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MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Definições gerais:
Mapa de Relacionamentos
Mapa de Processos
Revisão do processo
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A (ACTION) P (PLAN)
Definir as
metas
Atuar corretivamente
Definir os métodos
que permitirão
atingir as metas
Executar a
tarefa (coleta
de dados)
C ( CHECK) D (DO)
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A Economia Brasileira
• economia brasileira cresceu 5,2 % em 2004, registrando a melhor performance
desde 1994 com a força das exportações e a retomada da demanda interna.
• Nosso PIB atingiu a marca de R$ 1,803 trilhão equivalente a US$ 604 bilhões.
• O PIB per capita cresceu 3,7% em 2004 como um todo, também a melhor leitura
desde 1994.
• A indústria cresceu 6,2%, a agropecuária expandiu-se em 5,3% e o setor de
serviços avançou 3,7%.
• O consumo das famílias aumentou 4,3% no ano passado, favorecido pela elevação
de 1,5% na massa salarial dos trabalhadores. O consumo do governo cresceu 0,7%.
• A formação bruta de capital fixo --uma medida do investimento-- aumentou 10,9%
no ano, a maior variação desde o terceiro trimestre de 1997.
• As exportações de bens e serviços elevaram-se em 17,9% em 2004 e as
importações, em 14,3%.
• Nos últimos 10 anos, Idade do Real, o PIB cresceu pela média de 2,4%, contra
3,7% do PIB mundial.
• No mesmo período, a média de expansão anual cravou 6,2% na Índia, 7,4% nos
Tigres Asiáticos e 8,6% na China.
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O PRODUTO LOGÍSTICO
Os objetivos de serviço ao cliente são alcançados através da entrega dos produtos através da
prestação dos serviços logísticos e de um sistema de informações apropriado. Para tal há necessidade
da empresa possuir três estratégias básicas, a saber:
Os Produtos
De consumo:
Industriais
• Bens e serviços industriais são aqueles dirigidos a organizações e que são usados para produzir
outros bens e serviços.
• A classificação tradicional de produtos para produtos industriais não tem tanto interesse na
identificação dos canais de distribuição, quanto o é para os produtos de consumo.
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• Codificação
• Especificações
• Gestão de Estoques : é responsável pela programação de necessidades de material, pelo
acompanhamento da movimentação dos materiais, pelo registro dos prazos de entrega dos
fornecedores e pelo controle dos níveis de estoque e pelo seu dimensionamento
• Inspeção: responsável pela verificação do cumprimento por parte dos fornecedores, das
especificações definidas nos documentos de compra
• Aquisição de Materiais: função que relaciona o sistema com o ambiente externo e é responsável
pela avaliação e seleção de fornecedores, bem como pela compra de materiais;
• Alienação de materiais: responsável pela venda de bens inservíveis, materiais obsoletos, materiais
em desuso ou em quantidades excessivas
POLÍTICAS DE ESTOQUE
É o estabelecimento de padrões que sirvam de guias para a empresa.
c) até que nível deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou uma
alteração de consumo
d) até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compras antecipada com preços
mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto
As definições das políticas são muito importantes ao bom funcionamento da Administração de Estoques
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Retorno do Capital
Receita Circulante
Despesa Realizável
Permanente
7. Manter inventários periódicos para a avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados
Em função da utilização:
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4) Peças de manutenção : a mesma importância dada à matéria prima, deverá ser dada a
peças de manutenção. O custo da interrupção da produção é constituído das despesas
correspondentes à mão de obra parada, ao equipamento ocioso, ao prazo de entrega adiado e à
própria perda ocasional da encomenda, quando não do cliente. Acrescenta-se a tudo isto o custo da
interrupção da oportunidade perdida de obter rendimento durante o tempo de parada. Podemos ver
que o risco, incorrido com a falta de matéria prima pode ocorrer com as peças de reposição do
equipamento fabril.
5) Material de escritório
7) Outros
Em função do ressuprimento:
Em função da estocagem:
1) Produtos químicos
2) Alimentos
3) Produtos metálicos
4) Líquidos e solventes
5) Construção civil
6) Material elétrico
7) Outros
Em função da importância
1) Utilização do Método ABC
2) Outros critérios (estatísticos, escores, pontuação, etc) .
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CLASSE A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem
especial.
CLASSE B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes B e C.
CLASSE C: grupo de itens menos importantes que justificam menos atenção.
A definição das classes A, B e C obedece normalmente a critérios de bom senso e conveniência dos
controles a serem estabelecidos. Em geral, são colocados, no máximo 20% dos itens na classe A,
30% na classe B e os 50% restantes na classe C. Estas porcentagens poderão variar de caso para
caso, de acordo com as diferentes necessidades de tratamentos administrativos a serem aplicados.
• Naturalmente, podem ser usados outros critérios para ordenação, conforme o objetivo particular de
um estudo. Assim, num problema de transporte, pode se usar o peso ou o volume do material
transportado.
• É utilizado também para limitar níveis de estoque. Por exemplo, itens A que são caros ou
volumosos, têm estoque para operarem a produção para menos de uma semana. Itens B são
normalmente limitados a duas semanas. Itens C são estocados para até três meses.
• Em seguida, se constrói a Tabela, com base na ordenação dos materiais, por ordem decrescente
de valor de consumo
TRAÇADO DA CURVA
É traçado um eixo cartesiano em que nas abcissas são registrados os números relativos aos itens
(nº de itens). No eixo das coordenadas, são marcadas as somas relativas aos valores de consumo
(acumulado). Inicia-se à esquerda com o registro do item que acusa o maior valor de consumo
acumulado, grau 1º e assim sucessivamente, de acordo com o mesmo princípio. Ligando-se os
pontos encontrados através de diversos pares cartesianos, encontra-se a curva ABC.
CLASSE A B C
EIXO
CORDENADAS 67- 75% 15 - 30% 5 - 10%
ABCISSAS 10 - 20 % 20 - 35% 50 - 70%
• Preços baixos
• Alto giro dos estoques
• Baixo custo de aquisição e de posse
• Continuidade de fornecimento
• Consistência de qualidade
• Aperfeiçoamento do pessoal
• Relações favoráveis com fornecedores
• Bons registros
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Divisão Funcional
• Divisão Geográfica
• Divisão por Produto
• Divisão por Estágio de Fabricação
• Divisão Matricial
• Outras
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INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA
A maneira como uma empresa decide competir envolve quatro processos essenciais:
Informações
Materiais
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• Estudos de viabilidade
• Prestação de contas
• Medidas de desempenho
Logística de Serviços
Logística Global
• É a operação Logística que envolve não apenas os requisitos internos, mas também lida com
as crescentes incertezas associadas à distância, demanda, diversidade e documentação das
operações internacionais
Logística Interna
Logística Reversa
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A Logística e o Marketing
Produto
Mar keti ng
Preço Promoção
Praça
Log íst ica
Custo do Custo do
Estoque Transporte
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ARMAZENAGEM
Administração depósito/almoxarifado è necessidade em função da existência de estoques, que por
uma razão ou outra necessitam estar armazenados à espera de utilização.
Tipos de depósitos/armazéns:
• Industriais
• Comerciais
• Entrepostos
• Distribuidor
• Outros, de acordo com as características da empresa
Para atingir a estes objetivos as operações devem ser eficientes e desempenhar as seguintes tarefas:
• Oferecer atendimento ao cliente
• Manter controle dos itens, de modo que possam ser encontrados pronta e corretamente
• Minimizar o esforço físico total e o custo de transporte dos produtos de dentro e de fora da
edificação.
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Recomendações:
• Corredores retilíneos e conduzindo a saídas sempre que possível
• Corredores sem obstáculos, com largura suficiente e com linhas demarcatórias.
• Áreas calculadas em função do volume de estoque médio (prever exceções)
• Prever áreas destinadas ao setor administrativo, banheiros, vestiários, oficina, etc.
• Áreas divididas em setores conforme plano de classificação dos materiais
• Utilização de equipamentos de proteção individual (segurança de pessoas e dos materiais)
RECEBIMENTO
Seja qual for o ramo de atividade da empresa - fábrica, armazém, distribuição, serviços, , etc, tudo
se inicia no seu recebimento. Em muitas empresas - infelizmente o recebimento é um local
esquecido, ou melhor, um local que sobrou - também é onde a ineficiência ou baixa produtividade
começa.
Mesmo em algumas das mais modernas instalações, ainda o trabalho realizado no recebimento
carrega a lembrança dos tempos medievais!
• Agrupar itens de giro rápido : se os itens de giro rápido são colocados perto da área de
recebimento e expedição, o trabalho de movê-los tanto para dentro ou para fora do
almoxarifado é menor. Itens de giro mais lento podem ser armazenados em áreas mais
remotas
• Agrupar itens fisicam ente semelhantes : estes itens muitas vezes exigem suas próprias
instalações de armazenamento e seu material de manuseio adequado. Itens
acondicionados em pequenas embalagens podem exigir prateleiras, enquanto itens
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Locais de Armazenagem
O estoque é composto de objetos tangíveis, que são perdidos, roubados, desviados, etc. Desta
forma, há a necessidade de um sistema que coloque obstáculos aos erros ou descuidos das
pessoas. Algumas providências devem ser tomadas, como por exemplo :
8um sistema eficiente de codificação e identificação
8um sistema de transação simples, eficiente e bem documentado.
No tocante ao sistema de transação, ela ocorre quando os produtos são recebidos, expedidos ou
movimentados.
Acesso limitado : Os estoques devem ser mantidos em locais seguros e com acesso geral de
pessoas limitado. Devem ficar trancados, à exceção do período de expediente, garantindo que se
completem todos os passos da transação.
Pessoal/Equipe treinada: Todo o pessoal envolvido no processo, tanto interno como externo deve
estar capacitado para executar bem cada passo da transação. Exige dedicação e liderança para o
alcance do sucesso.
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Auditoria em Registros: Os erros acontecem e devem ser detectados, de modo que a precisão dos
estoques seja mantida. Há, entre outros, dois sistemas básicos para se verificar a precisão dos
registros : contagens periódicas (geralmente anuais ou semestrais) de todos os itens e contagem
cíclicas (diárias/semanais) de determinados itens. É importante fazer a auditoria da precisão dos
registros de estoque, embora seja mais importante fazer uma auditoria do sistema para encontrar
as causas de registros imprecisos e eliminá-las.
EXPEDIÇÕES
Procedimentos degradados devem garantir que panes informáticas não gerem conseqüências
graves na prestação de expedição.
Os tempos necessários aos transportes devem ser constantemente verificados e atualizados dentro
do sistema para evitar atrasos e antecipações.
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Ao cliente importa a confiabilidade da entrega que deve ser acompanhada e garantida por medidas
corretivas quando necessário
Quando o fornecedor deseja fechar, deve tomar medidas antecipadas para manter a qualidade do
serviço e a comunicação com os clientes.
Embalagens
Tipos de Embalagens
• Embalagem padrão É definida por uma norma geral e que permite a utilização por vários
tipos de produtos.
• Embalagem específica Criada e utilizada especialmente para um tipo de produto;
• Embalagem durável Embalagem reutilizável continuamente.
• Embalagem perdida Embalagem destruída após um uso.
Acondicionamento
As pessoas que efetuam o acondicionamento devem estar perfeitamente treinadas e ter à sua
disposição as instruções por escrito, na forma de fichas.
Auditorias permitem verificar o respeito aos procedimentos de acondicionamento, tais como:
• Utilização da embalagem correta;
• instalação correta das peças (por camadas, com o n° correto de peças por camada
etc)
• limpeza, retirada das etiquetas que poderiam causar erros sobre a referência, a
quantidade ou o destinatário.
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AUDITORIA DA ARMAZENAGEM
Atendimento do cliente: como o atendimento é medido, como é rastreado e como as informações são
usadas para identificar aprimoramentos.
• Duração pedido/ entrega
• Duração pedido/expedição
• Falta de material em estoque
• Pedidos em atraso
• Erros de expedição e reclamações
• % entre pedidos feitos e pedidos entregues
Utilização dos espaços: Informação valiosa para avaliar o desempenho de todo o armazém e planejar
ações futuras.
• Estocagem de itens miúdos, graúdos, em blocos.
• Outras utilizações do espaço, tais como escritórios, vestiários, banheiros, etc
• Vida útil prevista do armazém.
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Instalações:
DISPOSITIVOS DE ARMAZENAGEM
1) Prateleiras : - tradicionais - rotativas - compactas
* materiais = madeira, metal, acrílico
2) Caixas : - fixas no local
- móveis ( para leite, roupas, peças em processo, etc)
3) Paletes: - dispositivo de madeira, que permite a estocagem e a movimentação, com
dimensões e formas padronizadas, para ser movimentada com empilhadeira de garfo.
Objetivos básicos: redução da mão-de-obra, velocidade de operação, organização na
movimentação de materiais, racionalização de espaço, etc.
4) Escaninhos
5) Containeres
6) Outros
TRANSPORTE INTERNO
Um sistema de movimentação de materiais deve atender a uma série de finalidades básicas:
a) Redução de custos : de mão-de-obra , de materiais (menos perdas, transporte racional) , de
despesas gerais (limpeza, sinistro, segurança,etc)
b) Aumento da capacidade produtiva : aumento da produção (intensificação da matéria prima),
aumento da capacidade de armazenagem, melhor distribuição de armazenagem
c) Melhores condições de trabalho: maior segurança (menor risco de acidentes) , menor fadiga,
maior conforto pessoal
d) Melhor distribuição : circulação ,localização estratégica do almoxarifado, melhoria dos serviços do
usuário, maior disponibilidade
Equipamentos de movimentação
1) Transportadores : correias, correntes, roletes, roscas e vibratórias
2) Guindastes, talhas e elevadores: guindastes fixos e móveis, pontes rolantes e guinchos.
3) Veículos industriais: carrinhos, especiais para transporte a granel.
4) De posicionamento, pesagem e controle : plataformas fixas e móveis,rampas.
5) Containeres e estruturas de suporte: estrados, paletes, equipamento auxiliar de embalagem.
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A FUNÇÃO COMPRAS
É um segmento essencial da área de materiais, que tem por finalidade suprir as necessidades de
materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as
quantidades certas.
Objetivos
• Obter um fluxo contínuo de suprimentos aos clientes.
• Coordenar este fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento
• Comprar materiais, insumos e serviços aos menores preços, obedecendo a padrões de qualidade
definidos.
• Procurar dentro de uma negociação justa e honesta, as melhores condições para a empresa,
Aquisição
• Conferência de requisições
• Análise de cotações
• Decisão da forma de compra (contrato ou mercado)
• Entrevistar vendedores
• Negociar contratos
• Efetuar encomenda de compras
• Acompanhar o recebimento dos materiais
Administrativas e outras
• Manutenção de estoques mínimos
• Evitar obsolescência
• Padronizar o que for possível
• Fazer estimativas de custos
• Cuidar das relações comerciais recíprocas
• Auxiliar na determinação de especificações
• Promover pesquisas e testes em materiais
Volume de compras
• O volume de operações de compras pode alcançar níveis apreciáveis, e desta forma é interessante
definir a centralização da operação, ou estabelecer quais as unidades que farão os seus processos
individualmente.
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• Estudo dos materiais: verificar as necessidades da empresa para períodos variados, tendências a
curto, médio e longo prazo das ofertas e demandas, tendências de preços, melhorias tecnológicas,
perspectivas de possíveis substitutos, desenvolvimento de padrões e especificações.
• Análise econômica: verificar efeitos de ciclos econômicos sobre os materiais adquiridos em função
das necessidades, tendências, tendências de preços gerais, influência nas variações econômicas em
fornecedores e na concorrência
• Análise de fornecedores: Promover a qualificação de fornecedores em potencial, estudo das
instalações, avaliação de desempenho, análise das condições financeiras.
• Análise do custo e do preço: razões das variações de preços, estudo entre produtos e serviços
semelhantes, verificação das margens de lucro do fornecedor, métodos alternativos de produção e
especificação dos materiais.
• Análise das embalagens e dos transportes: efeitos das localizações dos fornecedores sobre os
custos, introdução de melhorias nas embalagens, métodos de melhoria na manipulação dos
materiais.
Qualificação de compradores
O comprador é um elemento muito experiente e a função é tida como uma das mais importantes para a
área. Exige que tenha ótimas qualificações. Para produzir eficazmente suas compras deve demonstrar
conhecimentos amplos das características dos produtos, dos processos e das fases de fabricação dos
itens a serem adquiridos. Deve estar preparado para discutir com bastante conhecimento com os
fornecedores.
Operação de compras
Sistema de compras a três cotações: tem por finalidade partir de um número mínimo de cotações para
incentivar a concorrência. A pré-seleção dos concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com
um grande número de fornecedores, dos quais boa parte não estaria apta para proporcionar boas
condições de negociação.
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Sistema de preço: o conhecimento prévio do preço justo, além de ajudar nas decisões do comprador,
proporciona uma verificação no sistema de cotações. Ajuda na concorrência entre os fornecedores e
garante ao comprador base maior de argumentos nas discussões da negociação
Duas ou mais aprovações:No mínimo duas pessoas envolvidas em cada decisão da escolha do
fornecedor. Proporciona defesa dos interesses da empresa, pela garantia de melhor julgamento, e
também protegendo o comprador ao possibilitar uma revisão de decisão individual.
Solicitação de compras
Coleta de preços
Ao se fazer uma cotação de preços para determinado produto ou serviço, os fornecedores em potencial
enviam propostas de fornecimento, que contém todas as informações – preço, prazo, reajustes e outras
condições gerais.
Estas informações prestadas, são condições estabelecidas pelo comprador
Pedido de compra
É um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar todas as condições e
características da compra.
O fornecedor deve estar ciente de todas as cláusulas e pré-requisitos constantes, dos procedimentos
que regem o recebimento dos materiais, dos controles e exigências de qualidade, para que o pedido
seja considerado como em vigor.
Acompanhamento
Uma bom sistema de compra deve possuir um registro sobre a execução, controlando todas as fases
do processo, com as variações de preços, modificações de quantidades solicitadas, indicações de
alteração de prazos de pagamento.
Também deve ser feito uma gestão junto ao fornecedor sobre o andamento do pedido e a verificação
dos prazos estabelecidos.
Qualidade
A qualidade de um produto ou serviço se define através da comparação de suas características com os
desejos do usuário (ou consumidor) ou com as normas e especificações da fabricação.
Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os setores que
o fabricam.
A questão central é manter o nível de qualidade de acordo com a política da empresa (padrões de
qualidade estabelecidos).
Aspecto interno: avaliar as condições dos materiais, das instalações, das matérias-primas, do pessoal
e qual o custo para atingir ou manter determinado nível de qualidade.
A qualidade de fabricação é a medida de confiabilidade de um produto aceito em relação às
especificações e do próprio processo de fabricação.
Aspecto externo: avaliado em relação aos desejos dos consumidores, às exigências governamentais
quanto ao produto fabricado e pelas exigências para determinado tipo de mercado consumidor.
Garantia da Qualidade
As definições dos padrões de qualidade devem ser precedidas de uma descrição técnica e usual, que
serão dadas ao fornecedor. Podem ser:
• Por marca
• Por especificação
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• Por desenhos
• Por influência do mercado
• Por amostra
• Por combinação de duas ou mais modalidades acima
Custos
É importante para o comprador conhecer a análise de custos, ou seja, conhecer como é montada a
estrutura do preço de venda. Deve perguntar:
• Como o fornecedor estabelece seu preço?
• Qual é a reação do mercado?
• Qual é a reação do mercado com produtos concorrentes?
• Qual o grau de confiabilidade nas estimativas do fornecedor?
• Qual deve ser a margem que atua o fornecedor?
Em um sistema de economia negociada o controle de preços pode ser executado em centros de custo,
visando estabelecer técnicas que permitam manter controle adequado sobre o preço dos produtos, já
que o lucro da empresa é altamente influenciado pelos mesmos.
É essencial que as compra mais representativas sejam adequadamente controladas.
• Alteração da data de validade: aumento solicitado, com data da proposta indicada, deve ser
objeto de negociação. A alteração pode dividir o aumento em duas etapas e o que se conseguir
entregar entre estes períodos pode ser considerada economia.
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PRAZOS
• Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que virá a ser necessário
durante determinado período, quer seja para assegurar o funcionamento da linha de produção
quer para o funcionamento da empresa.
• No caso das empresas que trabalham por programação, estes prazos são gerados por um
programa de produção e este, resultante de uma previsão de vendas.
FRETE
• O preço do transporte representa uma parcela significativa no preço do produto.
EMBALAGEM
• Outro fator preponderante no preço do produto é o tipo de embalagem em que vem
acondicionado. Verificar se o preço está elevado em razão da contribuição do fator embalagem.
• A embalagem com que o setor de compras deve se preocupar, é aquela que trará o produto
comprado do fornecedor até a sua utilização, dando a ele total proteção, sem excessos ou
sofisticação.
CONDIÇÕES DE PAGAMENTO
• Um dos objetivos de uma boa compra é se conseguir as melhores condições de pagamento.
• Existe uma tendência de padronização, que dificulta a ação do comprador, exigindo maior
habilidade na tentativa de obter maiores e melhores prazos.
• Deve se levar em conta o custo financeiro e que todos os benefícios das condições obtidas
podem ser perdidos, caso as entregas não sejam feitas dentro dos prazos.
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FORNECEDORES
Fornecedor é toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa em termos de:
• Matérias -primas
• Produtos em processo
• Produtos acabados
• Serviços
• Mão-de-obra
Classificação de Fornecedores
MONOPOLISTAS
• São fornecedores de produtos exclusivos dentro do mercado, onde normalmente o volume de
compras é que determina o grau de atendimento e relacionamento.
• Ocorre também, que na maioria das vezes há atenção pequena dos vendedores para seus
clientes (apanhadores de pedidos), pois não há preocupação de venda.
• O interesse tem que ser do comprador
HABITUAIS
• Fornecedores tradicionais que sempre são consultados numa coleta de preços.
• Possuem linha de produtos padronizada e bastante comercial.
• Geralmente são os que prestam melhor atendimento, pois sabem que existe concorrência e
que seu volume de vendas está ligado à qualidade de seus produtos e ao tratamento dado ao
cliente.
EVENTUAIS
• São fornecedores que ocasionalmente poderão prestar serviços, mão-de-obra, produtos, que
requeiram equipamentos especiais ou processos específicos e que normalmente não são
encontrados nos fornecedores habituais
Exemplo
Programa de Certificação e Desenvolvimento de Fornecedores
A competitividade e a satisfação dos nossos clientes não pode ser alcançada de forma isolada. Vários
fatores nos levam aos resultados sentidos pelos nossos clientes.
É incontestável que a atuação dos nossos fornecedores, seus serviços e produtos, interferem
diretamente no nível de satisfação de nossos clientes.
Sendo assim, o fornecedor é um integrante de elevada importância neste processo e, portanto, torna-se
fundamental um Programa de Avaliação, Desenvolvimento e Certificação de Fornecedores
estratégicos.
Através deste manual estaremos apresentando a metodologia adotada para o PCDF, o qual tem a
intenção de ir muito além das questões de conformidade de produto/serviço e entrega, focando
principalmente o grande motivador deste programa, a satisfação de nossos clientes.
Esta metodologia tende e deve evoluir num processo de melhoria continua, buscando sempre a
necessária atualização, motivada pelo dinamismo do surgimento de novos desafios e oportunidades de
negócios.
Estarão sendo avaliados dentro desse processo todos os fornecedores que sejam considerados
estratégicos à organização.
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A expectativa é que este Programa possa trazer grandes resultados para todos, pois fazemos parte de
um sistema onde somos fornecedores e clientes simultaneamente, tendo o sucesso como objetivo
comum.
OBJETIVO
O objetivo deste programa é estabelecer um quadro de fornecedores que atuem como parceiros, num
relacionamento estável e duradouro, baseado na confiança mútua, a partir de requisitos e conceitos
previamente definidos, visando a melhoria contínua do relacionamento cliente-fornecedor, a melhoria
dos Processos e principalmente a satisfação de nossos clientes, culminando com o nosso
reconhecimento formal daqueles fornecedores que apresentarem desempenho acima das expectativas.
APLICAÇÃO
O Programa de Certificação e Desenvolvimento de Fornecedores é destinado aos fornecedores
considerados estratégicos, ou seja, que seus produtos/serviços afetem diretamente a satisfação de
nossos clientes, que tenham uma relação freqüente de reciprocidade, ou então que representem um
considerável custo anualizado.
Fluxo do processo
Montar o mapeamento do processo, envolvendo o usuário, o setor de compras, o setor de qualidade e
o fornecedor, com os devidos relacionamentos e atribuições de cada um.
1 .SELEÇÂO E CONTRATAÇÃO
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Suporte Operacional –
Avaliar o suporte de atendimento disponível ao Banco
Central de Atendimento
PORTE E INFRA -
ESTRUTURA Avaliar o atendimento do fornecedor aos requisitos de
(Peso = 20%) Segurança
segurança definidos
* O atributo Fiscal é eliminatório ou seja, caso não preenchido o quesito fiscal automaticamente o
fornecedor avaliado está desclassificado, não levando em consideração a performance obtida nos
outros atributos.
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CLASSIFICAÇÃO RECOMENDAÇÃO
Recomendado N/A – contratar sem restrições
Apto Desenvolver – Treinar nos Padrões da empresa
(contratar depois desenvolver)
Desenvolver – Treinar nos Padrões da empresa
Potencial (desenvolver depois contratar) e Certificar
novamente.
Não Classificado Não contratar
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(Peso = 35%) Atendimento/Relacionamento Nível de Reclamações de Clientes geradas pela prestação de Serviços ou
Interpessoal por Produtos fornecidos por Fornecedores.
Flexibilidade nas
(Peso = 30%) Avaliação das respostas às negociações.
negociações
Avaliação do nível de transparência apresentado pelo fornecedor na
Transparência
formação dos seus custos de produto/serviços.
2. MANUTENÇÃO
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O desempenho em cada quesito avaliado é obtido através de avaliações qualitativas, a partir da análise
crítica dos registros históricos do relacionamento cliente-fornecedor, durante o período avaliado. As
avaliações ocorrerão anualmente, sendo o resultado final composto pelo índice de desenvolvimento
dos fornecedores durante o ano. Para tanto as áreas usuárias devem manter registros atualizados de
desempenho do(s) Fornecedor(es), a fim de proceder a avaliação. Assim como as áreas usuárias o
Departamento de Compras deverá manter registros históricos dos fornecedores e o Departamento de
Qualidade deverá manter registros de Reclamações de Clientes via SAC,que eventualmente tenham
sido originadas por fornecedores. Abaixo tabela com os Atributos de Desempenho de Negócio a serem
avaliados e suas definições:
Tabela de Atributos para Avaliação de Performance de Fornecedores já contratados:
Os fornecedores avaliados através dos critérios acima apresentados, serão classificados segundo o
seu desempenho, da seguinte forma:
PREMIAÇÃO
Os fornecedores avaliados através dos critérios acima apresentados, serão classificados segundo o
seu desempenho no Processo de Avaliação. Serão reconhecidos os Fornecedores Premier e aquele
Fornecedor que obtiver o maior índice de desenvolvimento (Percentual de Evolução de Pontuação
entre a Avaliação do ano Anterior e do Atual).
O evento de Reconhecimento será anuais sendo a data, o local e os premiados divulgados pelo
Departamento de Compras da empresa.
FORNECIMENTOS INTERNACIONAIS
• Falta de apoio tecnológico nacional
• Dificuldades de importação
• Serviço deficiente das fontes externas
• Instabilidade política dos fornecedores
• Taxas das importações
• Tempo de abastecimento
• Nível de estoques
• Flexibilidade dos fornecedores
• Garantia da qualidade
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COMPRAS ANTECIPADAS
Para que uma organização pratique a compra antecipada, deve estar experimentando condições de
mercado de exceção, em mudanças ou instáveis. Este tipo de compra pode ser feito em função de
aumentos de preços iminentes, ameaça de escassez ou qualquer condição de exceção. A compra
antecipada eficaz pode ajudar a maximizar a contribuição de compras no lucro.
• RAZÕES ESSENCIAIS:
- Aumento de preços
- Indisponibilidade de materiais
• DESVANTAGENS:
- Queda de preços em função da demanda
- Custos dos estoques mais altos
Compensações da Compra antecipada
COMPRAS JIT
• FORNECEDORES:
• - Poucos e próximos geograficamente
• - Negócios constantes e concorrências novas peças
• - Uso ativo de capacitações e competitividade
• - Estimular os seus fornecedores a comprar em JIT
• QUANTIDADES:
• - Taxa e entregas freqüentes
• - Contrato de longo prazo sem burocracias
• - Fornecedores estimulados a embalar e reduzir os lotes
• QUALIDADE:
• - Especificações e requisitos freqüentes
• - Controle de processo e relacionamento estreito
• - Embarques e escalonamento de recebimento
• CUSTOS DE MATERIAIS
° - Custos menores de manter estoques
° - Custos menores de peças pelos efeitos de longo prazo da curva de aprendizado com
fornecedores limitados
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• EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA.
° - Menos solicitações de concorrência.
° - Menos fornecedores para contratar.
° - Contratos negociados com menor freqüência.
° - Burocracia mínima.
° - Processamento reduzido.
° - Menos viagens, interurbanos e custos.
° - Estimula a comunicação freqüente com o fornecedor.
° - Contabilidade simplificada.
° - Identificação confiável dos pedidos e dos recebimentos.
• QUALIDADE.
o - Detecção rápida de defeitos pela freqüência.
o - Correção rápida dos defeitos pelos lotes reduzidos.
o - Menor necessidade de inspeção.
o - Alta qualidade das peças compradas
• DESIGN DE MATERIAIS.
• PRODUTIVIDADE:
° - Menores custos de materiais.
° - Menor re-trabalho.
° - Menor inspeção.
° - Menor demora por peças fora de especificações, ou entregas atrasadas.
° - Redução em compras, controle de produção, controle e supervisão de estoques.
• CONSIDERAÇÕES AMBIENTAIS:
o - Incertezas e dependência de fontes.
o - Altas de preços.
o - Prazos de entregas.
o - Energia.
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
o - Triagem e avaliação de risco dos materiais.
o - Gargalos de produção em fornecedores.
o - Lançamento de novos produtos.
o - Qualidade e preços dos materiais.
o - Compras com antecedência.
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NEGOCIAÇÃO
Pontos a considerar
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ESTILOS DE NEGOCIADORES
Locomotivas
° Como o próprio nome já induz, tendem a negociar bastante forte e sem nenhuma abertura,
quando eles tomam a dianteira, pode ser difícil de fazê-lo enxergar de um outro ponto de vista.
° São normalmente afirmativos, diretos, decididos e seguros de si mesmos.
° Evitam freqüentemente as conversas fora do objetivo, eles gostam de ir diretamente ao ponto que
desejam e que os outros façam o mesmo. Primeiro são os resultados.
° No mundo das locomotivas, há uma tendência para ver a vida como uma guerra a ser ganha e
eles dão duro o tempo todo para entender os outros estilos menos agressivos que não
entenderão aparentemente que eles estão envolvidos numa batalha.
Motivadores
° Tendem a ver as negociações como uma fase maravilhosa de encontrar as pessoas e tendo
eventos para desfrutar.
° São criativos, afirmativos e sociais e possuem alta energia
° Em reuniões normalmente são os primeiros a se apresentar e gostam de ser o centro das
atenções.
° São bastante flexíveis e altamente criativos para resolver os problemas.
° Enquanto as locomotivas ao se defrontarem com uma parede possuem a tendência de atravessá-
la, o motivador dará a volta, passará por cima, passará por baixo dela. De alguma maneira ele
conduzirá para o outro lado.
Compulsivos
Conciliadores
° O estilo dos conciliadores tem o sentimento de que as tarefas devem ser realizadas primeiro e o
socialismo feito depois.
° Eles são tipicamente amáveis, cooperativos e orientados para o bom relacionamento.
° Como gerentes tendem a preferir as decisões do grupo a uma decisão individual, e determinam a
forma da conclusão.
° Como um fornecedor tendem a ser um condutor. Eles vão provavelmente escutar suas exigências,
entender, e tentar resolver de alguma maneira.
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ÉTICA EM COMPRAS
O comprador é o responsável pela conservação dos recursos e também pelo desembolso equilibrado
dos mesmos. Além disto, através de seus contatos e negociações com vendedores, é também o
responsável pela reputação da empresa no que diz respeito à cortesia e honestidade nas transações.
Por todas estas razões é essencial que haja um alto padrão de conduta. O comprador não deve apenas
agir com ética, mas deve também, estar acima de qualquer suspeita de comportamento contrário a ela.
Recomendações
° Ser receptivo a conselhos competentes, provenientes de seus colegas, e ser guiado por tais
conselhos, sem diminuir a dignidade e responsabilidade de seu cargo.
° Comprar sem prevenções, tentando obter o máximo desconto para cada valor de desembolso.
° Diligenciar e trabalhar para que haja honestidade e verdade nas compras e vendas e denunciar
todas as formas e manifestações de suborno nos negócios.
° Consentir, dentro das possibilidades, pronta e cortês recepção de todos aqueles que procuram a
empresa em uma legítima missão de negócios.
° Respeitar as obrigações e exigir que as obrigações para consigo e para o que lhe concernir, sejam
respeitadas, segundo a boa prática dos negócios
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° Cooperar com todas as organizações e indivíduos engajados em atividades que tenham por fim
promover o desenvolvimento e a reputação de compras.
Práticas Condenáveis
° Negociar unicamente com fornecedores “necessitados”, e tentar mantê-los neste estado, de modo
a forçá-los a fazer concessões. Em termos mais gerais, isso se aplica também a qualquer abuso
de poder de compra em detrimento do vendedor,
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GESTÃO DE ESTOQUES
O Paradigma dos Estoques:
¬ CONFLITOS INTERNOS
¬ CONFLITOS EXTERNOS
ESTOQUE è DEFINIÇÕES
ð Lucro !
FUNÇÕES DO ESTOQUE
Em outras palavras, o estoque tem a função de compensar diferenças de ritmo entre: os níveis de
oferta e demanda de produtos acabados, duas operações da produção, a demanda de peças e
materiais necessários ao início das operações e disponibilidade dos fornecedores.
Tipos de Estoque
ð Estoque de segurança: tem como funções a proteção contra níveis de demanda superiores aos
previstos (proteção contra faltas) e proteção contra níveis de fornecimento inferiores ao previsto
(atrasos, não atendimentos, ou entrega de quantidades inferiores à esperada).
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ð Estoque de canal (ou de distribuição): Estoque ocasionado pelo fato do produto não poder ser
transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e de demanda. Quantidade de
material em trânsito, entre o produtor e o consumidor.
ð Estoque especulativo: estoque prevendo uma demanda futura, adquirido com valor inferior ao
que se pretende vender.
¬ Modelos Reativos: não utilizam diretamente a previsão de demanda para o próximo pedido.
Reagem à demanda.
¬ Modelos Previsivos: utilizam explicitamente a previsão da demanda no cálculo do próximo
pedido
¬ Fixa
¬ Variável, em função do nível máximo e atual, da última retirada (base) ou da previsão de
demanda ou plano (cálculo de necessidade)
¬ Zero.
¬ Positivo e constante.
¬ Variável.
Custos de Falta
Custo de vendas perdidas
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Custo de Atrasos
CUSTO DE ARMAZENAGEM
Surgem duas variáveis que aumentam estes custos, que são a quantidade em estoque e o tempo de
permanência em estoque. Grandes quantidades em estoque somente poderão ser movimentadas com
a utilização de mais pessoal ou então com maior uso dos equipamentos, tendo como resultado a
elevação destes custos. No caso de menor volume em estoque, o efeito é ao contrário.
Estoque
Emáx X
Emédio
Custo de
Y Armazenagem
Q
CUSTO DE ARMAZENAG EM = x T xP xI
2
Sendo :
Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado
P = preço unitário do material
I = taxa de armazenagem
T = tempo considerado para armazenagem
CUSTO DE AQUISIÇÃO (OU DE PEDIDO)
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c) custos indiretos : despesas ligadas com o pedido (telefone, luz, escritório de compra, etc)
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1. O estoque médio em unidades de uma peça é Q/2, onde Q é o número de peças compradas
por pedido
2. o estoque médio em reais mantido em estoque é P.Q/2 , onde P é o preço unitário da peça
3. o custo total de armazenagem por ano é (P.Q/2).I , onde I é a taxa de armazenagem anual
4. o número de pedidos colocados no fornecedor por ano é C/Q, onde C é o consumo total anual
5. o custo total do pedido por ano é C/Q. B, onde B é o custo unitário do pedido (custo por
pedido)
SISTEMAS DE PEDIDOS
Diz respeito a quando emitir um pedido de reposição. Se o estoque não é reposto logo, haverá
esvaziamento e perda de potencial ao atendimento ao cliente. Entretanto, o estoque pedido antes do
necessário criará um acúmulo. O problema então é equilibrar os custos da manutenção de um estoque
extra com os custos de um esvaziamento de estoque.
Independentemente de quais sejam os itens, algumas regras de reposição são necessárias. Há muitos
estoques que envolvem grandes investimentos cujos custos de esvaziamento são altos. O controle
destes estoques exige sistemas eficientes de reposição.
Quando a quantidade de um item cai para um nível pré-determinado, denominado ponto de pedido,
emite-se um pedido. A quantidade pedida é geralmente calculada previamente com base em algum
critério estabelecido na empresa (lote econômico por exemplo).
Utilizando este sistema, um pedido deve ser emitido quando ainda há estoque disponível suficiente
para satisfazer a demanda do momento em que o pedido é emitido até que o novo estoque chegue
(período denominado de lead time). Suponha-se que para um item particular a demanda média seja de
100 unidades por semana e o lead time seja de quatro semanas. Se um pedido é emitido quando há
400 unidades disponíveis, haverá em média estoque suficiente até que os novos itens cheguem.
Entretanto, a demanda durante qualquer período de lead time provavelmente variará em relação à
média- algumas vezes sendo superior e outras inferior a 400 unidades. Estatisticamente, metade do
tempo a demanda é maior que a média e há um esvaziamento de estoque; metade do tempo a
demanda é menor que a média e existe estoque extra. Se for necessário oferecer alguma proteção
contra um esvaziamento de estoque, pode-se acrescentar um estoque de segurança. O item é pedido
quando a quantidade disponível cai para um nível igual à demanda durante o lead time mais o estoque
de segurança.
PP = D x LT + Eseg
Cumpre observar que o importante é a demanda durante o lead time . A única ocasião em que um
esvaziamento de estoque é possível é durante o lead time. Se a demanda durante este período for
maior que a esperada, haverá um esvaziamento de estoque, a não ser que seja mantido um estoque de
segurança suficiente
Exemplo
A demanda é de 200 unidades por semana, o lead time é de três semanas, e o estoque de segurança é
de 300 unidades. Calcular o ponto de pedido:
Resposta:
PP = D x Lt + Eseg
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A figura abaixo mostra a relação entre o estoque de segurança, o lead time, a quantidade do pedido e o
ponto de pedido.
Estoque em
unidades
Q = quantidade do
pedido
Ponto de
pedido
Estoque de
segurança
Temp
Lead time
o
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L L L L
Nível alvo
Unidades em estoque
Q2
Q3
Q1
R1 t1 R2 R3 t3 R4
Nível alvo ou nível máximo de estoque t2
A quantidade igual à demanda durante o lead time, somada à demanda durante o período de revisão,
mais o estoque de segurança, resulta no nível máximo de estoque:
T = D(R + L) + Eseg
Sendo :
T = nível-alvo ou nível máximo de estoque D = demanda na unidade de tempo
L = duração no lead time R = duração do período de revisão
Eseg = estoque de segurança
A quantidade de pedido é igual ao nível máximo de estoque menos a quantidade disponível no período
de revisão :
Q=T–E
Sendo :
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Exemplo
Uma empresa de ferragens estoca parafusos e pinos e os solicita de um fornecedor local uma vez a
cada duas semanas (10 dias de trabalho). O lead time é de dois dias. A empresa determinou que a
demanda média de pinos de 1,25 cm é de 150 unidades por semana (cinco dias de trabalho) e que
manter um estoque de segurança disponível corresponde a três dias de suprimento. Deve-se emitir um
pedido esta semana e o estoque disponível é de 130 pinos. Qual é o nível máximo? Quanto pinos de
1,25cm devem ser pedidos desta vez?
Reposta
Seja :
D = demanda por unidade de tempo = 150 /5 = 30 dias de trabalho
L = duração do lead time = 2 dias
R = duração do período de revisão = 10 dias
Eseg= estoque de segurança = suprimento de 3 dias = 90 unidades
E = estoque disponível = 130 unidades
Então
O nível máximo T = D ( R + L) + Eseg = 30 (10 + 2) + 90 = 450 unidades
Quantidade do pedido Q = T – E = 450 – 130 = 320 unidades
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ANEXOS
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LINGUAGEM LOGÍSTICA
CIFè Cost, Insurance and Freight ou Custo, Seguro e Frete. Neste caso, o material cotado já tem tudo
embutido no preço, ou seja, é posto no destino.
FASè Free Alongside Ship ou Livre no Costado do Navio. O vendedor entrega a mercadoria ao
comprador no costado do navio no porto de embarque.
FC.Aè Free Carrier ou Transportador Livre. O vendedor está isento de responsabilidades, no momento
da entrega a mercadoria para o agente indicado pelo comprador ou para o transportador
Food Townè local que reúne vários fornecedores de um mesmo cliente em comum.
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PEPSè é a nomenclatura para o método de armazenagem em que o produto que é Primeiro a Entrar
no Estoque é o Primeiro a Sair, também conhecido com First In First Out (FIFO).
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ANÁLISE DE CASO
COMPANHIA DE MÓVEIS DE ESCRITÓRIO ZUMBI E ZIUNE
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1. Suponhamos que você seja um consultor trabalhando para a SRK. Que mudanças você
recomendaria quanto à estratégia de compras da Cia.?
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JOSIAS CAR1
O controle de produção e de estoque da JOSIAS CAR, uma grande fabricante de
automóveis não é fácil. O investimento da Companhia em matéria prima e em estoques em processo
excede seus investimentos em instalações e equipamentos, sendo assim o maior ativo da empresa. O
controle de peças e materiais de produção é particularmente difícil nas fábricas de montagem de
automóveis, onde já devem estar, quando necessário, os componentes adequados à montagem de
centenas de diferentes combinações de enfeites e cores de modelos. A empresa não pode parar sua
linha de montagem devido à falhas de suprimento mas, por outro lado, o espaço de armazenagem é
limitado, não podendo manter senão um estoque para poucos dias de peças volumosas, como
motores radiadores e outros mesmo que não tivesse nem um pouco preocupada em dirigir muito de
seu capital em giro de estoques. A empresa tenta limitar o investimento em estoques usando um
sistema ABC. Mantém um estoque de menos de uma semana dos itens A, volumosos e caros
(motores, carrocerias, transmissões e peças similares). Os estoques de itens B são normalmente
limitados a duas semanas e as fábricas podem ter até três meses de estoques de itens C, apesar de
tentarem mantê-los em 30 dias. A JOSIAS CAR usa ressuprimento periódico de todas as peças e
materiais de produção. Os fornecedores são autorizados a comprar e fabricar materiais com cinco e
dois meses, respectivamente, de antecedência. Os verificadores de estoques da empresa fazem
contagens periódicas do estoque disponível. Esta informação é comparada com os dados sobre o nº
de peças em pedido e em trânsito. O suprimento total disponível é depois comparado com a demanda
indicada pelo programa de produção. Os fornecedores obtém novas autorizações mensais para
fabricar e comprar material destinado às necessidades adicionais de um mês.
Os verificadores de estoques realizam suas tarefas em diferentes períodos, de acordo com
os diversos tipos de itens. Assim, qualquer item crítico é verificado diariamente, independentemente de
seu valor, bem como a maioria dos itens A. Os itens B são usualmente revistos duas vezes por
semana e os C pelo menos uma vez por mês. Até há pouco tempo atrás, todos os produtos básicos da
JOSIAS CAR, eram montados em quantidades razoavelmente grandes. O item de menor volume da
empresa era o seu coupê conversível, cuja produção caira a até dois carros por dia, em algumas
fábricas da companhia.
O mais novo produto é o que seu Departamento de Marketing e Publicidade chama de carro
esporte "personalizado", projetado para competir com carros esportes importados. Seu preço será
de R$ 97.500,00. A estratégia de marketing da empresa dirige-se relativamente a poucos compradores
que desejam possuir um automóvel de alta qualidade com características exclusivas. A empresa
divulgou amplamente que a produção do novo carro será limitada a 200 unidades por ano, para
"proteger" o investimento de seus proprietários. Os planos atuais visam produzir o carro na principal
fábrica da empresa em São Paulo. Seu volume de produção é tão baixo (200 unidades) que quase
todos os componentes -poucos dos quais servem aos demais modelos - serão comprados, pois as
fábricas da empresa preferem concentrar-se em componentes mais lucrativos e de maior volume,
usados nos demais produtos. Os fornecedores dos principais componentes relutam em aceitar
pedidos, a menos que fossem autorizados a fabricar o número total de peças necessárias anualmente
em um único lote. Pela previsão de vendas, o comportamento da produção será espelhado pelo
gráfico apresentado.
Pelo visto, os procedimentos normais de pedidos baseados no sistema ABC não são
aplicáveis. Por exemplo, o fornecedor pode opor-se a remeter parafusos pequenos em lotes de 50 ou
100. De modo semelhante, seria custoso usar o caminhão do fornecedor para entregar apenas 10
unidades de um item A, como um radiador. Por outro lado, a companhia quer vincular ao novo projeto
o mínimo possível de seu precioso espaço na fábrica. Se um item não puder ser entregue diretamente
à linha de montagem por causa do espaço limitado, deverá ser armazenado em outro local das
dependências, sendo necessário um segundo manuseio, o que aumentaria os custos, especialmente
de componentes volumosos.
1
Texto para uso didático exclusivamente. Reprodução somente com autorização do autor
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QUANTIDADE
OBS:
1.- Os pontos de A a L representam a qte. produzida mês a
B C
37 mês de veículos.
A
20
E
F L
G
H I J K
6
N D J F M A M J J A S O
MESES
75 % DA PRODUÇÃO 25 % DA PRODUÇÃO
==============================================================================
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Fábrica enxuta
Com a implantação plena do sistema jus-in-time na planta de São José dos Pinhais, em
apenas cinco anos Volkswagen / Audi reduz em dez vezes os custos logísticos de produção por
automóvel.
Em cinco anos, muitas coisa mudou an Business Unit Curitiba (BUC), a unidade fabril
conjunta que a Volkswagen e Audi ergueram em São José dos Pinhais, na Região Metropolitana de
Curitiba (PR). Em 1999, ano em que a planta foi inaugurada, por exemplo, apenas dois fornecedores
estavam instalados na área da fábrica. Hoje, os “moduleiros” – no jargão interno da montadora – 15,
abastecendo a linha em regime just-in-time com componentes que vão do painel, fornecidos pela SAS
Automotive, aos vidros, produzidos pela Sekurit. As primeiras unidades do Golf e do Audi A3 que
deixaram montagem ostentavam um grau praticamente zero de nacionalização. Hoje o Fox que é
vendido no Brasil e em praticamente todo o continente americano é cerca de 90% brazuca. A fábrica
também está muito perto de atingir seu pico de produção: com capacidade instalada para produzir
810 carros por dia, chegou em julho na marca das 700 unidades, em três turnos de trabalho. Mas o
melhor de tudo é que nesse período, os custos logísticos de produção por carro foram reduzidos em
quase dez vezes.
Boa parte desse resultado pode ser creditada à implantação plena de um complexo sistema
just-in-time estruturado junto aos fornecedores. A localização estratégica dos “moduleiros”, na própria
área da fábrica, faz com que muito dos componentes sejam entregues a qualquer momento
diretamente na linha de produção, através de docas com acesso exclusivo para fornecedores. “As
docas agilizam o processo logístico e evitam a formação de filas em docas comuns”, adianta a
supervisora de Planejamento Logístico Selam Olivia Maia.
Evitam filas mesmo. Aliado à aplicação de sistemas como Milk Run, que faz a coleta de
componentes de fornecedores situados em outros Estados, o processo reduziu drasticamente o
número de caminhões que trafegam pela planta. Com o nível de produção atual, de 700 carros/dia, a
fábrica deveria receber perto de 1.600 caminhões por semana para seu abastecimento. No entanto,
recebe apenas 528, ou um terço da projeção inicial. As docas e o Milk Run também ajudaram a
derrubar pela metade o estoque de peças necessário para manter o nível da produção. Uma
preocupação que remonta, alias, à época da abertura da unidade, em 1999. “Nosso desafio era
encontrar formas de abastecimento para as cerca de 6.680 peças que cada carro necessita, pois o
prédio da montagem tinha espaço para apenas 3.500”, lembra o gerente executivo de Logística José
Ricardo Chiarello.
Quanto pior, melhor – Chiarello, por sinal, é daqueles abnegados que apostam que os
problemas mais complexos são os que permitem soluções mais flexíveis. O otimismo é justificável.
Afinal, só mesmo com muito otimismo para encarar um pesadelo logístico que permite que, apenas
em chicotes elétricos, a linha de produção trabalhe com 1,2 milhão de possibilidades diferentes para a
fabricação de apenas três modelos básicos de automóveis – o Fox e o Golf, da Volkswagen, e o A3,
da Audi. A flexibilidade apregoada pelo gerente executivo de Logística pode ser plenamente
observada, por exemplo, no “supermercado”, uma área de sequenciamento de peças para abastecer
a linha de produção implantado em 2001, e que também é adotado no Brasil por plantas como a Ford
Caminhões, em São Bernardo do Campo (SP).
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¨OS MODULEIROS¨
IRAMEC TENNECO
SAS AUTOMOTIVE KRUPP
Agregado de Emissão de
Painel (cokpit) Módulo frontal METAGAL
portas gases
Retrovisores,
INTERTRIM tampas
FAURECIA J. CONTROLS DELPHI
Agregado de
Painel de portas Bancos chicotes
portas
Derivado do conceito do kanban utilizado pioneiramente pela Toyota em seu sistema em seu
sistema de Produção Enxuta, no modelo adotado pela Volkswagen/Audi os carrinhos de
supermercado acompanham os carros ao longo da linha de montagem, até serem devolvidos vazios
ao armazém de peças, para novo abastecimento. No sistema tradicional, as caixas com as peças
ficavam estrategicamente dispostas ao longo do fluxo produtivo, mas sem acompanhá-lo. A
modificação resultou em um chão-de-fábrica muito mais livre, com grandes áreas para locomoção e
sem qualquer amontoado de peças pela linha. Hoje o sistema já é utilizado na montagem da unidade
motriz, portas e interior da carroceria. Mas deve ser entendido para outros setores da linha. “Ainda
neste ano passaremos a utilizá-lo também em outras etapas da montagem dos modelos do
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Volkswagen Fox para exportação, como lanternas, revestimentos internos e tubulações em gera”,
explica Selma.
Prazos curtos – A imensa flexibilidade resultante do sistema adotado pela BUC permite ainda
que a linha seja rapidamente adaptada para a produção de modelos que, originalmente, são
montados em outras plantas. Pegue-se o exemplo do Saveiro. De julho de 2002 a julho de 2003, a
picape leve da Volkswagen foi produzida na unidade de São José dos Pinhais. A fábrica não havia
sido destinada para isso, mas em apenas três meses a unidade foi preparada para produzi-la. O
resultado? Cinqüenta mil modelos Saveiro rodam pelo país com selo Made In Paraná estampado no
chassi.
É claro que toda essa flexibilidade exige um controle preciso e em tempo real da linha, só
possível com investimento pesados em Tec nologia de Informação. No caso da fábrica paranaense, o
gerente virtual de todo o processo é o Marcus, uma ferramenta desenvolvida em conjunto pelas áreas
de Logística e TI que reúne em uma única tela informações sobre 53 sistemas que monitoram a
cadeia de suprimentos, permitindo a tomada de decisões imediatas para soluções de fornecimento de
peças. Sem o Marcus, cada módulo de produção teria que acessar vários sistemas para rastrear
qualquer componente – sua posição na linha de montagem, o tempo de desembaraço na alfândega,
capacidade de produção do fornecedor etc. O sistema levou dois anos para ser desenvolvido e hoje
conta com um time dedicado, responsável pela aplicação de melhorias contínuas no programa..
Através do Marcus, é possível acompanhar a passagem de cada veículos de linha de
montagem. A seqüência de modelos a ser produzidos em uma fábrica que exporta para todo o
continente varia principalmente de acordo coma quantidade de opcionais. Modelos mais completos,
direcionados para mercados como o norte-americano, por exemplo, levam mais tempo para ser
montados. Precisam ser intercalados com modelos mais despojados, para que não aconteçam
lacunas de ociosidade em etapas realizadas manualmente.
As informações são repassadas para a central de monitoramento por meio de bases de rádio
– freqüência (Rfid). Antes de entrar na linha, a base do veículo ganha um chip, o Tag, que funciona
como uma verdadeira carteira de identidade do modelo, contendo informações vitais como tipo do
motor, número de portas, lista de opcionais e o mercado a que se destina. Para o México, por
exemplo, o Fox é exportado sob o nome Lupo, para evitar qualquer referência ao presidente
mexicano, Vicente Fox. O modelo produtivo desenvolvido e aperfeiçoando pela unidade do Paraná
acabou fazendo escola. Os altos índices de produtividade e baixos custos logísticos e operacionais
foram ações que casadas com a padronização e reciclagem de embalagens vindas da Alemanha,
além de ampla revisão da cadeia de suprimentos levaram a Logística da fábrica do Paraná a torna-se
benchmarking mundial entre as plantas de todo o grupo Volkswagen. Motivo de orgulho? “É claro”,
admite José Ricardo Chiarello. “Mas há um outro lado: agora, está todo mundo de olho na gente. E
termos de melhorar mais, mais e mais”. Mas nada que preocupe um time acostumado a grandes
desafios.
Todos no mesmo barco
Uma das principais inovações da planta de São José dos Pinhais é a presença de 15 dos
principais fornecedores da Volkswagen / Audi dentro do parque industrial. São os chamados
“moduleiros”. Um deles, a SAS Automotive, que produz os painéis dos veículos, está integrada no
mesmo chão-de-fábrica da montadora. Totalmente integrados à cadeia de suprimentos, eles fabricam
as peças de acordo com os pedidos da Audi / Volkswagen, eliminado a necessidade de estoque de
uma série de componentes na fábrica e tornando muito mais ágil o processo produtivo.
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Em geral, a montadora envia aos fornecedores suas expectativas de produção com seis
meses de antecedência. Os números sofrem uma reavaliação trinta dias antes de efetivamente
iniciada a produção dos carros. Duas semanas antes, os fornecedores recebem as informações sobre
os modelos que serão fabricados. Finalmente, os dados finais chegam ao fornecedor duas horas
apenas antes de iniciadas a montagem, no momento em que os veículos ingressam na linha de
produção. Os componentes são então enviados por caminhão diretamente para as docas exclusivas
situadas no chão-de-fábricas, de acordo com o mix de produção definido pela montadora. Todos os
“moduleiros” estão conectados na rede da Volkswagen / Audi, compartilhando informações
estratégicas vitais para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, dentro dos conceitos de Erly
Supplier Involvement (ou seja, o envolvimento dos fornecedores desde o desenvolvimento do produto
até a instalação da fábrica) que nortearam a instalação do parque Industrial de Curitiba (PIC).
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Nesta primeira fase de planejamento, seu foco não é o de determinar quanta demanda pode ser
potencialmente criada através de programas de marketing, muito menos se já está pronto para definir
sua capacidade de atender a essa demanda. Você deve simplesmente determinar, o melhor possível,
qual será sua demanda presente e futura.
O planejamento da demanda começa com uma olhada nos dados de pedidos e embarques obtidos a
partir do seu ERP. Gere uma previsão e aplique modificações, consolidando as informações vindas de
clientes e de vendas. Analise também padrões de comportamento histórico e crie um processo para
lê-los e produzir relatórios sobre os mesmos. Você vai querer ver pedidos existentes e projetados em
ambos os níveis, clientes individualizados e em um nível agregado.
Neste ponto, j[a se terá uma projeção de demanda e um processo para fazer leitura e previsões de
demanda com precisão a partir do ERP. Mais tarde você precisará fazer ajustes baseados nos
estoques e capacidade de produção para atendê-la.
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avaliar novas oportunidades de negócio e modos de melhorar capacidades com muito mais certeza.
Você estará muito mais bem equipado para alcançar o sucesso no longo prazo. No nível puramente
tático, terá toda infra-estrutura para implementar uma acurada ATP (ability to promise), estrutura de
suporte.
Você vai precisar assegurar-se de que regras adequadas estarão implantadas para reservar
capacidade para os clientes mais significativos e para realocar capacidade de um segmento de
demanda para outro. Com um modelo dinâmico e sofisticado de sua cadeia de abastecimento e com
um processo de colaboração para equilibrar a demanda e sua capacidade para atendê-la, você
poderá prever datas precisas de entrega a partir de seu plano de operações. E assim todos terão as
informações de que precisam para comprometer-se com os pedidos de forma realista e otimizada, do
ponto de vista do negócio.
Artigo de autoria do Doutor Harpal Singh, PHD em Operações pela Universidade de Cornell, líder na área do Supply Chain
Management e fundador da Supply Chain Consultants, Inc. estabelecida em várias partes do mundo e voltada para prover
soluções para a SCM. Publicado na Revista Tecnologística de Julho de 2005, pgs. 82 a 84.
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Consciência e lucro
SUPERMERCADOS
Além da perspectiva de ganhar algo com a venda das latinhas, outro elemento que ajuda a “reforçar” a
consciência ambiental é a facilidade na hora de entregar o material para a reciclagem.
À união dos dois fatores Giosa atribui o crescimento da contribuição dos supermercados
na coleta do material – que passou de 7% em 2000 para 10% em 2002.
Muitos deles, a exemplo da rede extra, do Grupo Pão de Açúcar, trocam latinhas de
alumínio e garrafas plásticas por vales que podem ser usados nas compras. A R$ 0,03 por latas e R$
0,02 por garrafa, é preciso trocar 43 latinhas, por exemplo, para comprar 1 Kg de arroz. Por outro lado,
2
Fonte Jornal Folha de São Paulo Caderno C4 de 19/07/04
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as lojas são locais que ficam abertos muitas vezes 24 horas por dia, e dispõem de acesso fácil e
seguro.
Entre maio e dezembro de 2003, o projeto do Extra coletou, em todo o país, mais de sete
milhões de embalagens plásticas e 2 milhões de latas de alumínio.
Em três anos, o número de máquinas para receber as embalagens passou de 40,
instaladas em 11 lojas apenas na região metropolitana de São Paulo, para 120 equipamentos em 32
lojas nos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, além de nas cidades de Salvador, Brasília e Belo
Horizonte.
Os Benefícios
§ Cada tonelada de alumínio reciclado economiza o equivalente a cerca de R$9.500, que seriam
usados para extrair bauxita (mineral básico do qual o alumínio se origina)
§ A energia economizada com a reciclagem de latinhas no país em 2003 (98% da produção)
seria suficiente para abastecer a cidade de Campinas por ano.
§ A reciclagem das latinhas em 2003 economizou cerca de 14 mil viagens de caminhões até
aterros e depósitos de lixo.
§ A reciclagem de uma única lata poupa energia suficiente para manter um aparelho de TV
ligado por três horas
§ As latinhas são 100% recicláveis
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NESTLÉ:
USANDO SOLUÇÃO DE TECNOLOGIA PARA MELHORAR OS
PROCESSOS DE COMPRAS
3
Soluções similares trazem a Commerce One, a SAP, a Neogrid, entre outras empresas.
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Resumo
Objetivo do Projeto
Simplificar e otimizar o processo de aquisição de materiais indiretos e reduzir 60% dos custos
transacionais de compras.
Números do Projeto
Fases
Principais Soluções
Principais Benefícios
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A tabela a seguir mostra o lucro que o promotor teria para diferentes quantidades pedidas e diferentes
níveis de demanda.
A seguir se pode calcular o lucro esperado que o promotor teria para cada quantidade pedida pesando
os retornos por sua probabilidade de ocorrência.
Ÿ Se o promotor pedir 200 camisetas: lucro esperado = 1.000 x 0,2 + 1.000 x 0,3 + 1.000 x 0,4 +
1.000 x 0,1 = $ 1.000
Ÿ Se o promotor pedir 400 camisetas: lucro esperado = 400 x 0,2 + 2.000 x 0,3 + 2.000 x 0,4 + 2.000
x 0,1 = $ 1.680
Ÿ Se o promotor pedir 600 camisetas: lucro esperado = -200 x 0,2 + 1.400 x 0,3 + 3.000 x 0,4 +
3.000 x 0,1 = $ 1.880
Ÿ Se o promotor pedir 800 camisetas: lucro esperado = -800 x 0,2 + 800 x 0,3 + 2.400 x 0,4 + 4.000
x 0,1 = $ 1.440
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Uma empresa que importa tênis de corrida para venda em lojas de esporte nunca pode estar certa de
quanto tempo a entrega vai levar, depois de colocar um pedido. O exame de pedidos anteriores revela
que, de um total de 10 pedidos, 1 levou uma semana para ser entregue, 2 levaram duas semanas, 4
levaram 3 semanas, 2 levaram 4 semanas e 1 levou 5 semanas. A taxa de demanda para esses tênis
também varia entre 110 e 140 pares por semana. Existe uma probabilidade de 0,2 da taxa de
demanda estar entre 110 e 140 pares por semana e 0,3 de chance da demanda ser de 120 ou 130
pares por semana.
A empresa precisa decidir quando deveria colocar pedidos de reabastecimento, sendo que a
probabilidade de falta de estoque precisa estar abaixo de 10%.
Tanto o lead time como a taxa de demanda durante o lead time vão contribuir para o uso no lead time.
Assim, as distribuições que descrevem cada um precisarão ser combinadas.
Tomando o lead time como qualquer um: uma, duas, três, quatro ou cinco semanas e a taxa de
demanda como qualquer uma: 110, 120, 130 ou 140 pares por semana, e também pressupondo que
as duas variáveis sejam independentes, as distribuições podem ser combinadas como mostrado na
Tabela 1. Cada elemento de distribuição mostra um possível uso no lead time, com sua probabilidade
de ocorrência.
Assim, se o lead time é uma semana e a taxa de demanda é 110 pares por semana, o uso no lead
time será de 1 x 110 = 110 pares. Como há 0,1 de chance de o lead time ser de uma semana e 0,2 de
chance da taxa de demanda ser de 110 pares por semana, a probabilidade de ambos ocorrerem é de
0,1 x 0,2 = 0,02.
Tabela 1 Distribuição de probabilidades de lead time e de taxa de demanda
Podemos agora classificar os usos dos lead time possíveis na forma de histograma. Por exemplo,
somando as probabilidades de todos os usos dos lead times que caem dentro da faixa de 100-199
(toda a primeira coluna), temos uma probabilidade combinada de 0,1. Repetindo isso para os
intervalos subseqüentes resulta a Tabela 2.
Uso no lead time 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799
Probabilidade 0,1 0,2 0,32 0,18 0,12 0,06 0,02
Isso mostra a probabilidade de cada faixa possível de uso no lead time, mas são as probabilidades
cumulativas necessárias para predizer a probabilidade das falta de estoque, conforme indicado na
Tabela 3.
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Uso no lead time X 100 200 300 400 500 600 700 800
Probabilidade do
uso no lead time 1,0 0,9 0,7 0,38 0,2 0,08 0,02 0
ser maior que X
CONCLUSÃO: Estabelecer o nível de ressuprimento em 600 pares de tênis significa que há somente
0,08 ( 8%) de chance do uso no lead time ser maior que o estoque disponível durante o lead time, isto
é, há menos de 10% de chance de ocorrer falta de estoque durante o período de ressuprimento.
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Um pequeno importador de vinho mantém estoque de três tipos de vinho: Chateu A, Chateau B e
Chateau C. Os níveis atuais de estoques são 500 caixas do Chateau A, 300 do Chateau B e 200 do
Chateau C. A Tabela 1 mostra o número de cada um mantido em estoque, seu custo por item e a
demanda por ano para cada um.
Tabela 4 Estoque, custos e demanda para três itens estocados
A cobertura do estoque por item estocado é como se apresenta abaixo, pressupondo que ocorram 50
vendas por item por ano):
Cobertura do estoque
estoque 500
Chateau A = = x 50 = 12,5 semanas
demanda 2.000
estoque 300
Chateau B = = x 50 = 10 semanas
demanda 1.500
estoque 200
Chateau C = = x 50 = 10 semanas
demanda 1.000
demanda 2.000
Chateau A = = = 4 vezes ao ano
estoque 500
demanda 1.500
Chateau B = = = 5 vezes ao ano
estoque 300
demanda 1.000
Chateau C = = = 5 vezes ao ano
estoque 200
Para encontrar a cobertura média de estoque ou o giro médio de estoque para o total de
itens no estoque, as medidas de item individual podem ser pesadas por seus níveis de
demanda, como uma proporção da demanda total (4.500). Assim:
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DIAGNÓSTICO DE ARMAZENAGEM
Recomendações
1. Equipes de até seis alunos (podem ser feitos trabalhos individuais, ou com número inferior de
participantes)
2. Entrega dos Trabalhos através do e-mail krüger@ufpr.br ou na Secretaria do Curso.
3. Fotos, quando possível, darão maior ilustração ao trabalho
4. Perguntas que não foram possíveis de serem respondidas por razões próprias da empresa,
deverão ser justificadas
5. Trabalhos entregues fora do prazo terão notas decrescidas por atraso.
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Referências Bibliográficas
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