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Com base em constataes tericas e de pesquisas, construiuse uma relao ideal vendas/logstica de servios (de forma genrica).
Relao Vendas-Servios
Porque as vendas crescem com melhoria nos servios? Os compradores so sensveis aos servios prestados pelos fornecedores. Servio melhorado geralmente significa custos de estoque mais baixos para o comprador
Os compradores so incentivados a aumentar sua fidelidade aos fornecedores que apresentam melhor servio
Relao Vendas-Servios
Qual o motivo da desacelerao da curva de vendas? resultado da incapacidade dos compradores de tirarem benefcios tanto de nveis elevados quanto de nveis reduzidos de servios. resultado tambm de polticas de compras que requerem mais de uma fonte de suprimentos.
Melhorias nos servios levadas longe demais, como excesso de visitas dos vendedores aos compradores. No entanto, so situaes extremas.
O mtodo dos dois pontos requer a fixao de dois pontos na poro de retorno decrescente da relao vendas-servios, pontos esses ligados por uma linha reta.
Essa mesma linha ento usada como uma aproximao aceitvel da ligao curvilnea
Porque h um ponto na curva da contribuio dos lucros em que o lucro maximizado, h um nvel ideal de servios buscado no planejamento do sistema logstico. Este ponto mximo do lucro ocorre normalmente entre os extremos dos nveis de servio baixo e alto.
R = 0,5 SL , sendo SL o nvel de servio representado como a percentagem de pedidos com um tempo de ciclo de cinco dias
Exemplo na prtica
A Borden Foods estoca um tipo de suco de limo em um de seus armazns. O estoque de tal proporo que poderia durar at quatro anos. O nvel de servio para o produto foi estabelecido com excesso de 99%. Embora este fosse um dos produtos de maior estoque da empresa, a questo residia em saber se era ou no necessrio manter sempre estoques de nvel to elevado. A opinio dominante na empresa indicava que uma mudana de 0,1% nas vendas poderia ocorrer para cada 1% de variao no nvel de servio. O armazm reabastecia os pontos de venda semanalmente, de modo que o nvel de servio ao cliente pudesse ser definido como a probabilidade de ter estoques durante ciclo de reposio do armazm.
Exemplo na prtica
A margem de vendas (markup) era de $ 0,55 por caixa, sendo as vendas anuais feitas pelo armazm de 59.904 caixas. O custo padro por caixa era de $ 5,38 e o custo anual de carregamento de estoque estimado em 25 por cento. O tempo de reposio era de uma semana, com vendas mdias semanais de 1.152 caixas e um desvio padro de 350 caixas. O servio timo encontrado no ponto em que o lucro lquido no armazm maximizado, ou : LL = L C L o lucro bruto no ponto do armazm na cadeia de suprimentos C o custo do estoque de segurana na armazm.
Exemplo na prtica
O ponto timo ocorre sempre que a variao () no lucro bruto igual a variao nos custos dos estoques de segurana: (L) = (C). Uma vez que a resposta das vendas constante em todos os nveis de servio, a variao no lucro bruto encontrado partir de:
L = Margem de vendas ($/caixa) x Resposta das vendas (variao decimal nas vendas/1% variao no servio) x Vendas anuais (caixas/ano). L = 0,55 x 0,001 x 59.904 L = $ 32,95 por ano por 1% de variao no nvel de servio
A variao no custo um resultado do montante de estoque de segurana que precisa ser mantido em cada nvel de servio.
Exemplo na prtica
O estoque de segurana o estoque suplementar mantido como garantia contra a variabilidade da demanda e prazo de entrega na reposio. Esta variao em garantia de estoque dada por: C = Custo anual de manuteno de estoques (%/ano) x Custo padro do produto ($/caixa) x Desvio padro da demanda durante o perodo de reposio (caixas) x z
Em que z um fator (chamado desvio normalizado) da curva da distribuio normal que associado com a probabilidade de estar em estoque durante o perodo do prazo de entrega.
A variao do custo anual : C = 0,25 x 5,38 x 350 x z C = $ 470,75 x z por ano para cada z
Exemplo na prtica
A variao nos custos de segurana do estoque para vrios valores de z dada na tabulao a seguir:
Exemplo na prtica
Plotando os valores L e C num grfico pode-se ver que o nvel timo de servio (SL) de 92 a 93%. este o ponto em que ocorre a interseco das curvas L e C
Altos ndices de incerteza nos servios levam o cliente a incorrer em altos custos atravs de grandes estoques, transporte gil e custos administrativos adicionais.
Funo Perda
A funo perda de Genichi Taguchi um instrumento valioso para gerenciar os processos que produzem os nveis de servios ao cliente. Taguchi argumentou que a inconsistncia de qualidade e servios conduz fatalmente a despesas imprevistas, desperdcio, reduo da simpatia dos clientes e oportunidades perdidas sempre que o valor pretendido em qualidade deixa de ser atingido com preciso. Tradicionalmente, a qualidade era vista como satisfatria e sem possibilidade de perdas enquanto suas variaes no extrapolassem os limites superiores e inferiores de uma faixa aceitvel. De acordo com Taguchi, as perdas registram ndices ascendentes medida que um servio (qualidade) vai se desviando cada vez mais de seu valor alvo.
Funo Perda
Funo Perda
Essas perdas aumentam em ritmo crescentemente acelerado de acordo com a frmula a seguir: L = K (y - m) onde: L = perda em dlares por unidade (penalidade de custos) y = valor da varivel qualidade m = valor-alvo da varivel qualidade K = uma constante que depende da importncia financeira da varivel qualidade / coeficiente de perda.
Exemplo
Suponha um servio de entrega de encomendas cujo compromisso fazer a entrega aos clientes no mximo s 10 horas da manh do dia seguinte ao do despacho. Qualquer entrega com mais de duas horas de atraso em relao ao prazo assumido inaceitvel. A empresa penalizada em $ 10,00 na forma de desconto para o cliente em cada entrega com atraso. Convertendo-se a penalidade em uma funo perda, o valor K na funo perda da equao anterior pode ento ser encontrado: L = k (y - m) 10,00 = k (2 0) k = $ 2,5 por hora O valor de m fixado em 0, uma vez que apenas o desvio de y do valor alvo buscado.
Exemplo
O custo por entrega para o controle do processo diminui medida que se permite maior desvio do prazo de entrega fixado. A empresa estima que os custos do processo so elevados quando no h desvio permitido do valor-alvo e eles diminuem linearmente a partir do valor-alvo de maneira a que tenhamos: CP = A B (y - m) O custo do processo declina com o desvio crescente do valor-alvo, dado por: CP = 20 5 (y m) O custo total a soma do custo do processo (CP) e do custo da penalidade (L). CT = A B (y - m) + k (y - m)
Exemplo
O ponto y m, em que a perda marginal igual ao custo marginal do processo : (y - m) = B = 5 = 1 hora 2k 2(2,5) * Alternativamente, usando clculo diferencial, o desvio timo permitido do valor alvo pode ser encontrado como: (y - m) = B 2k Assim, a empresa deveria estabelecer este processo de servio de modo a no permitir desvio superior a uma hora no tempo pretendido de entrega m = 0.
Sistemas de acompanhamento que proporcionam informao desde a emisso do pedido at a entrega so cada vez mais difundidos e aceitos
O nvel de servio em geral baseado em fatores como os nveis de servios estabelecidos pela concorrncia, as opinies do pessoal de vendas, e a tradio.
Embora no se conhea de que maneira o projeto do sistema logstico e o nvel de servio dele resultante influem nas vendas, possvel imputar uma valorizao a um nvel de servio.
Problemas:
essas mensuraes so orientadas de dentro da empresa possvel que tais medidas no estejam centradas nas necessidades dos clientes.
Contingncias de Servios
preciso estar preparado para enfrentar circunstncias extraordinrias que possam inclusive interromper o sistema ou alterar drasticamente suas caractersticas operacionais em curto prazo como greves trabalhistas, incndio, inundao ou defeitos perigosos na linha de produtos. Duas contingncias mais comuns: Queda do sistema Recolhimento (recall) de produtos
Interrupo no Sistema
No existe sistema logstico operacional capaz de funcionar o tempo todo sem apresentar problemas. Algumas situaes no exigem planos de contingncia, pois constituem partes normais de uma atividade de negcios O planejamento de contingncias diverso e externo ao processo normal de planejamento.
Interrupo no Sistema
Hale classifica quando necessrio empreender planejamento de contingncia: A probabilidade de ocorrncia tida como menor do que para eventos includos no processo normal de planejamento A ocorrncia de um evento como tal causaria srios prejuzos, especialmente quando no enfrentada rapidamente Trata de um evento a cujo respeito a empresa pode planejar antecipadamente em termos de enfrentamento adequado, se e quando vier a ocorrer.
Interrupo no Sistema
Martha e Subbakrisshina reconhecem a alto grau de fragilidade das cadeias de suprimentos em funo do seu projeto baseado em rapidez e eficincia. H poucos estoques disponveis para amenizar o choque de interrupes nos vrios estgios da cadeia de suprimentos. Existe sempre o risco de interrupo total da cadeia de suprimentos
Interrupo no Sistema
Medidas para diminuir ou evitar o impacto de rupturas sbitas da cadeia de suprimentos: Fazer seguros contra riscos Planejar rotas alternativas de suprimento Conseguir alternativas de transporte Modificar a demanda Elaborar respostas rpidas a mudanas da demanda Determinar estoques para situaes de ruptura
O Recolhimento de Produtos
O consumerismo (movimento de defesa do consumidor) intensificou a conscientizao do pblico a respeito das condies dos produtos oferecidos e principalmente quanto aos produtos com defeitos.
O produtor pode ser obrigado a recolher determinado produto para reparar algum defeito, substitu-lo ou at mesmo destru-lo.
A questo que hoje so maiores do que nunca os riscos para a empresa que no detectar em tempo a existncia de um produto eventualmente sujeito a um recolhimento.