Capítulo 4

Elementos de Serviço aos clientes:

● Os elementos de pré-transação propiciam um ambiente para um bom serviço

ao cliente. Um compromisso formal sobre as modalidades do serviço - por
exemplo, o tempo máximo de entrega das mercadorias após a formalização
da encomenda, os procedimentos relativos a eventuais devoluções, pedidos
em aberto e também os métodos de embarque - é algo que permite ao cliente
conhecer com exatidão o tipo de serviço que lhe será prestado. Estabelecer
planos de contingência para enfrentar prejuízos ao andamento normal do
serviço causados por imprevistos como greves ou desastres naturais, criar
estruturas organizacionais para implementar a política de serviços ao cliente,
proporcionar treinamento técnico e manuais de serviços aos compradores -
tudo isso constitui incentivo a um bom relacionamento comprador-vendedor.

● Os elementos de transação são aqueles que resultam diretamente na entrega

do produto ao cliente. Estabelecer os níveis de estoque, selecionar as
modalidades de transporte e determinar métodos de processamento dos
pedidos são alguns exemplos desses elementos. E eles se refletem no tempo
de entrega, na exatidão das especificações da encomenda, nas condições
das mercadorias na entrega e na disponibilidade de estoques.

● Os elementos de pós-transação representam o elenco dos serviços

necessários para dar suporte ao produto em campo; assegurar aos clientes a
reposição de mercadorias danificadas; providenciar a devolução de
embalagens (garrafas retornáveis, câmaras frias reutilizáveis, paletes, etc.), e
para gerenciar reivindicações, queixas e devoluções. Esses elementos se
fazem sentir depois da venda do produto, mas devem ser planejados nos
estágios de pré-transação e transação.

● Serviço corporativo ao cliente é a soma de todos esses elementos, porque os

clientes reagem ao seu mix total.
Tempo do Ciclo do Pedido:

● O tempo do ciclo de pedido é definido como o tempo decorrido entre o

momento de pedido do cliente, a ordem de compra ou requisição do serviço,
e aquele da entrega do produto ou serviço ao cliente.

● Os elementos independentes de um ciclo de pedido são os tempos de

transmissão, processamento e montagem, disponibilidade de estoque, tempo
de produção e tempo de entrega. São eles direta ou indiretamente
controlados por meio da escolha e do projeto dos métodos de transmissão do
pedido, das políticas de estocagem, dos procedimentos de processamento de
pedidos, dos modais de transporte e dos métodos de programação.

● O tempo de transmissão do pedido pode ser composto por diversos

elementos, dependendo dos métodos usados para a comunicação do pedido.

● Outro importante componente do tempo do ciclo de pedido é o prazo do seu

processamento e montagem. O processamento inclui atividades como
preparar a documentação de embarque, atualizar registros de estoques,
coordenar a liberação de crédito, checar os pedidos para verificar eventuais
erros, atualizar os clientes e os setores da empresa envolvidos no negócio
quanto à situação do pedido, e encaminhar informação pertinente aos setores
de vendas, produção e contabilidade

● Até certo ponto, o processamento e a montagem do pedido ocorrem

simultaneamente, daí não ser o tempo total investido nessas atividades a
soma do tempo gasto em cada uma delas. Pelo contrário, as duas atividades
se superpõem, com o processamento apenas ligeiramente à frente da
montagem, devido à verificação de erros e ao trabalho burocrático inicial. A
preparação da documentação de embarque e a verificação da disponibilidade
de estoques podem ser realizadas simultaneamente com as operações de
montagem.
 ● A disponibilidade de estoques reflete-se significativamente no tempo total do
ciclo do pedido, pois frequentemente força os fluxos de produtos e de
informações a ocorrer fora do canal estabelecido.

● O elemento final principal do ciclo do pedido sobre o qual o profissional de

logística tem controle direto é o tempo de entrega - o tempo exigido para
transferir a encomenda do ponto de estocagem até o ponto do cliente. Isso às
vezes inclui o tempo de carregar na origem e de descarga no destino.

● Qualquer que seja o cliente, o tempo de recebimento de um pedido é

registrado em termos de uma distribuição de freqüência bimodal de tempo,A
distribuição de freqüência é o resultado das distribuições independentes de
cada um dos elementos do ciclo do pedido.O tempo do ciclo do pedido pode
ser registrado quantitativamente em termos estatísticos usuais como a média,
o desvio-padrão e a forma da distribuição de freqüência.

Ajustes no templo do ciclo do pedido:

● Padrão das condições dos pedidos: Estabelecer padrões de embalagem,

fixar procedimentos de devolução e reposição de mercadorias trocadas ou
danificadas e unificar as medidas para a monitoração da qualidade dos
 pedidos são providências que determinarão o quanto aumentará em média o
tempo do ciclo do pedido.

● Restrições de pedidos: sob determinadas circunstâncias, o profissional de

logística se inclinará pela imposição de tamanho mínimo, a fim de ter pedidos
colocados de acordo com a programação pré-estabelecida, ou por exigir do
cliente o preenchimento de formulários de pedidos de acordo com
especificações igualmente pré-estabelecidas. São restrições que possibilitam
um enxugamento dos gastos supérfluos na distribuição das mercadorias. Por
exemplo, encomendas que cumpram o limite mínimo e cronograma preciso
do transporte do produto normalmente contribuem para reduzir os custos e
aumentar a rapidez das entregas.

● Efeito dos Serviços sobre as vendas: Os profissionais de logística durante

muito tempo acreditaram que o nível dos serviços proporcionados aos
clientes tem algum grau de influência sobre as vendas. A verdade é que a
logística dos serviços ao cliente representa um dos elementos do conjunto
desses serviços, em que não há como mensurar exatamente as vendas em
relação aos níveis do nível do serviço logístico, e que os compradores nem
sempre manifestam claramente suas preferências em serviços, nem reagem
consistentemente à oferta de serviços. Isso tipicamente leva os profissionais
de logística a preestabelecer níveis de serviços e, a partir deles, projetar o
canal de suprimento. Não é, naturalmente, o melhor dos métodos, mas não
há dúvida de que é prático.

● Em seu minucioso levantamento e análise dos serviços ao cliente, Sterling e

Lambert conseguiram comprovar que os serviços de marketing têm efeito
sobre a participação no mercado e que a contribuição dos elementos do
composto mercadológico (produto, preço, promoção e distribuição de física) à
participação no mercado não é igual.16 Convém lembrar que Sterling e
Lambert também descobriram que, para os clientes, os elementos mais
importantes dos serviços são os de natureza logística. Ex: Um fabricante
realocou a disposição de sua fábrica, agregando ao seu armazém central
instalações logísticas ao custo de US$ 200 mil, o que resultou numa redução
 dos custos de produção avaliada em US$ 1.400.000,00, com um aumento do
lucro líquido no valor de US$ 500.000,00, como resultado de um aumento
anual de vendas de US$ 45 milhões para US$ 50 milhões.

● Baritz e Zissman puderam demonstrar que os clientes (executivos de

compras e distribuição) conseguem perceber as diferenças de serviços entre
seus “bons” e “ médios” fornecedores.Mais precisamente, eles observaram
que, quando ocorrem falhas nos serviços, os compradores normalmente
impõem algum tipo de penalidade ao fornecedor responsável. Essas ações
se farão sentir nos custos ou rendas do fornecedor.

● Por fim, um estudo de Singhal e Hendricks realizado para 861 empresas de

capital aberto constatou que os problemas na cadeia de suprimentos têm
efeitos negativos 22 sobre os preços das ações." Sempre que uma empresa
revela a existência de problemas na cadeia de suprimentos, como atrasos na
produção ou no despacho, os preços de suas ações tendem a cair de
imediato em 9%, ou até o máximo de 20% num período de seis meses. As
seis causas mais comuns de falhas na cadeia de suprimentos foram,
conforme esse estudo: mudanças exigidas pelos clientes, dificuldades com a
expedição de novos produtos, problemas na produção, problemas com o
desenvolvimento e problemas relacionados à qualidade.

Efeitos de Serviço sobre a fidelização de clientes:

● Outra modalidade de avaliar a importância dos serviços ao cliente é o cálculo

dos custos ligados à fidelização. Quando se atenta para o fato de que 65%
dos negócios da empresa são feitos com seus clientes permanentes, fica
mais simples entender a importância de manter uma base de clientes cativos.

“Em média, custa seis vezes mais desenvolver um cliente novo do que
conservar um antigo. Do ponto de vista financeiro, então, os recursos
investidos em atividades de serviços ao cliente proporcionam retorno
 substancialmente mais alto do que os utilizados na promoção e
desenvolvimento de outras ações de atração de clientes”.

Relação Vendas/Serviço:
● À medida que o nível do serviço se aproxima do que é oferecido pelos
concorrentes, pouco avanço haverá nas vendas. Supondo-se paridade em
preços e qualidade, a empresa não estará competindo efetivamente
enquanto os seus níveis de serviços não se igualarem aos do mercado.

● Esse é o ponto do limiar do nível do serviço. No momento em que a empresa

alcança esse estágio, melhorias adicionais nos serviços em relação à
concorrência representam poderosos estímulos às vendas. Conquista-se
terreno em relação aos concorrentes com a criação de um diferencial em
serviços. Ao serem os serviços ainda mais aperfeiçoados, as vendas
continuam a crescer, embora a uma taxa mais moderada. A área que vai do
limiar do nível dos serviços ao ponto do declínio das vendas é a dos retornos
decrescentes. É precisamente nessa área que a maioria das empresas opera
suas cadeias de suprimentos.
●
Por que as vendas crescem com melhoria nos serviços? Está
suficientemente documentado que os compradores são sensíveis aos
serviços prestados pelos fornecedores.“ Serviço melhorado geralmente
significa custos de estoque mais baixos para o comprador, supondo se que a
qualidade dos produtos e o preço de aquisição não sejam afetados pela
melhoria oferecida no serviço. Os compradores são incentivados a aumentar
sua fidelidade aos fornecedores que apresentam melhor serviço. A
desaceleração do crescimento da curva de vendas vem sendo observada em
estudos empíricos.“ Ela é resultado da incapacidade dos compradores de
tirarem benefício tanto de níveis elevados quanto de níveis reduzidos de
serviços e é resultado também de políticas de compras que requerem mais
de uma fonte de suprimentos. O impacto dos serviços nos custos dos
compradores tende a reduzir-se à medida que aumenta sua qualidade.
● Por último, não é incomum que as melhorias nos serviços sejam levadas
longe demais, o que acaba resultando num declínio das vendas. Embora
melhorias como disponibilidade de estoque, tempo de ciclo do pedido e
condições das mercadorias entregues não representem qualquer impacto
negativo sobre as vendas, fatores de serviço aos clientes como a freqüência
das visitas dos vendedores aos compradores para examinar os níveis de
seus estoques e providenciar pedidos, e a natureza e freqüência das
informações sobre o andamento dos pedidos constituem, para alguns
compradores, exageros que acabam se tornando supérfluos e fatores de
perda de tempo, tudo isso podendo inclusive levá-los a não comprar mais do
fornecedor dado a essa prática. São, no entanto, efeitos que se registrariam
provavelmente em situações extremas, quando a insistência é tamanha que
os clientes acabam saturados por um serviço ou um produto inerentemente
satisfatórios.
Método dos dois pontos:

● O método dos dois pontos requer a fixação de dois pontos na porção de

retorno decrescente da relação vendasserviços, pontos esses ligados por
uma linha reta. Essa mesma linha é então usada como uma aproximação
aceitável da ligação curvilínea (Figura 4-7). O método baseia-se na noção de
que seria dispendioso demais, até mesmo irrealista, obter pontos múltiplos de
dados para definir com precisão a curva vendas-serviços, e de que, mesmo
estando esses dados disponíveis, não se consegue normalmente descrever
essa ligação com a exatidão pretendida e adequada.

● O método requer em primeiro lugar o estabelecimento de alto nível de serviço

logístico ao cliente para um determinado produto, observando-se a partir daí
o nível de vendas decorrente. O nível de serviço é então reduzido,
fazendo-se nova observação do comportamento das vendas.

● Problemas do método que limitam sua utilidade: em primeiro lugar, não seria
prático alterar drasticamente os níveis dos serviços de produtos que
estiverem vendendo bem só para reunir informações sobre a reação das
vendas. Em segundo lugar, o prazo das mudanças, a quantidade das
informações passadas aos clientes a respeito delas e com que intensidade se
desenvolvem outras atividades com reflexos nas vendas (promoções,
alterações dos preços e da qualidade dos produtos) são fatores capazes de
provocar tanta variação nos resultados das vendas a ponto de tirar-lhes
qualquer sentido.
Pesquisa Junto á compradores

● O método mais utilizado de obtenção de dados sobre serviços ao cliente é o

das pesquisas junto a compradores ou outras pessoas que influem sobre a
decisão de comprar. Questionários postais/eletrônicos e entrevistas pessoais
são os instrumentos mais frequentemente utilizados, pois através deles
consegue-se uma ampla amostragem de informações a um custo
relativamente baixo. Algumas perguntas dessas pesquisas podem ser
formuladas de maneira a determinar como os compradores mudariam de
fornecedor, ou se dividiram suas preferências entre mais de um deles, caso
os serviços a eles oferecidos sofressem determinada alteração. A
combinação das respostas de múltiplos compradores a diferentes níveis
propostos de logística de serviço ao cliente proporciona os dados básicos
para a geração da curva de vendas-serviço.

CUSTOS X SERVIÇOS
 ● A medida que os níveis das atividades são incrementados para dar conta do
crescimento dos níveis dos serviços ao cliente, os custos aumentam em ritmo
igualmente rápido. Este é um fenômeno generalizado observado na maioria
das atividades econômicas à medida que elas são exigidas acima do seu
ponto de eficiência máxima. A redução dos lucros na relação vendas-serviços
e a curva ascendente custos-serviços têm como resultado uma curva de
lucros na forma apresentada na Figura 4-8. A curva da contribuição dos
lucros resulta da diferença entre os lucros e os custos nos vários níveis dos
serviços. Porque há um ponto na curva da contribuição dos lucros em que o
lucro é maximizado, há um nível ideal de serviços buscado no planejamento
do sistema logístico. Este ponto máximo do lucro ocorre normalmente entre
os extremos dos níveis de serviço baixo e alto.

DETERMINANDO O NÍVEL DE SERVIÇO ÓTIMO

● Uma vez identificados a receita e os custos logísticos de cada nível de

serviço, torna-se viável estabelecer o nível de serviço que irá maximizar a
contribuição do lucro da empresa. O ponto ótimo do lucro é encontrado
matematicamente. Analisaremos a teoria para fazer isso e, a partir daí,
passaremos a examinar detalhadamente um exemplo da aplicação prática
dessa teoria.
Teoria:

● Suponha que o objetivo seja maximizar a contribuição para o lucro, isto

é, a diferença entre as receitas relacionadas à logística e os custos
logísticos. Matematicamente, o lucro máximo é concretizado no ponto
em que a variação nas receitas é igual à variação nos custos, ou seja, a
receita marginal é igual ao custo marginal. Para entender graficamente a
situação, imagine que a curva vendas-serviço (receita) seja dada por R =
0,5VSL, sendo SL o nível de serviço representado como a percentagem
de pedidos com um tempo de ciclo de cinco dias. A natureza desta
curva é mostrada na Figura 4-9. A curva de custo correspondente é
dada por C = 0,00055SL2. A expressão a ser otimizada é receita menos
custo, ou
P = 0,5^SL - 0,00055SL2 (4-1)
 onde P = contribuição do lucro em dólares. Com o uso de cálculo
diferencial, a Equação (4-1) pode ser otimizada. A expressão resultante
para o nível de serviço (SL) para otimizar a contribuição do lucro e

SL* = 0,5 4(0,00055) 2/3 (4-2)

Desta forma, SL*= 37,2. Ou seja, cerca de 37,2% dos pedidos deveriam
ter um tempo de ciclo de cinco dias, como demonstrado na Figura 4-9.

Pratica:
Considere como a teoria anterior é aplicada no nível de serviço de estoque
armazenado de uma indústria de produtos alimentícios. Um item é
selecionado, mas a metodologia se aplica igualmente a cada um dos outros
itens no armazém.

Exemplo:
A Borden Foods estoca um tipo de suco de limão em um de seus armazéns. O
estoque é de tal proporção que poderia durar até quatro anos. O nível de
serviço para o produto foi estabelecido com excesso de 99%. Embora este
fosse um dos produtos de maior estoque da empresa, a questão residia em
saber se era ou não necessário manter sempre estoques de nível tão elevado.
A opinião dominante na empresa indicava que uma mudança de 0,1 % nas
vendas poderia ocorrer para cada 1% de variação no nível de serviço. O
armazém reabastecia os pontos de venda semanalmente, de modo que o nível
de serviço ao cliente pudesse ser definido como a probabilidade de ter
estoques durante ciclo de reposição do armazém. A margem de vendas
(markup) era de US$ 0,55 por caixa, sendo as vendas anuais feitas pelo
armazém de 59.904 caixas. O custo padrão por caixa era de US$ 5,38 e o custo
anual de carregamento de estoque estimado em 25 por cento. O tempo de
reposição era de uma semana, com vendas médias semanais de 1.152 caixas e
um desvio padrão de 350 caixas.
O serviço ótimo é encontrado no ponto em que o lucro líquido no armazém é
maximizado, ou LL = L - C. L é o lucro bruto no ponto do armazém na cadeia
de suprimentos e C é o custo do estoque de segurança no armazém.
O ponto ótimo ocorre sempre que a variação (𝚫) no lucro bruto é igual à
variação nos custos dos estoques de segurança; (𝚫L = 𝚫C). Uma vez que a
resposta das vendas é constante em todos os níveis de serviço, a variação no
lucro bruto é encontrado a partir de 𝚫L = Margem de vendas (US$/caixa) x
Resposta das vendas (variação decimal nas vendas/1 % variação no serviço x
Vendas anuais (caixas/ano) = 0,55 x 0,001 x 59.904 = US$ 32,95 por ano por 1 %
de variação no nível de serviço (4-3).
A variação no custo é um resultado do montante de estoque de segurança
que precisa ser mantido em cada nível de serviço, ü estoque de segurança é o
estoque suplementar mantido como garantia contra a variabilidade da
demanda e prazo de entrega na reposição.Esta variação em garantia de
estoque é dada por:

𝚫C = Custo anual de manutenção de estoques (%/ano) x Custo padrão do

produto (US$/caixa) x Desvio padrão da demanda durante o período de
reposição (caixas) x 𝚫z em que z é um fator (chamado desvio normalizado) da
curva da distribuição normal que é associado com a probabilidade de estar em
estoque durante o período do prazo de entrega. (A lógica desta equação é
discutida no capítulo sobre gerenciamento de estoques.)
A variação do custo anual é 𝚫C = 0,25 x 5,38 x 350 x Az = US$ 470,75 x 𝚫z por
ano
Plotando os valores L e 𝚫C num gráfico pode-se ver que o nível ótimo de
serviço (SL*) é de 92 a 93%. É este o ponto em que ocorre a intersecção das
curvas 𝚫L e 𝚫C.
Nota: Não se faz necessário dar conta de variações nas receitas e custos de
todos os produtos, apenas dos mais relevantes efeitos dos lucros e custos de
estoque.

Variabilidade dos Serviços:

● A variabilidade no desempenho dos serviços aos clientes é normalmente
mais importante que o desempenho médio. Os clientes conseguem planejar
em busca de desempenho conhecido ou mesmo marginal desses serviços,
mas a variabilidade no desempenho dos serviços é incerta. Altos índices de
incerteza nos serviços levam o cliente a incorrer em altos custos através de
grandes estoques, transporte ágil e custos administrativos adicionais. O
quanto de variabilidade se deve aceitar é uma questão econômica. Quando a
variabilidade não pode ser controlada, o melhor será utilizar informação para
amortecer os efeitos da incerteza.

Função Perda:
● A função perda de Genichi Taguchi é um instrumento valioso para gerenciar
os processos que produzem os níveis de serviços ao cliente. Taguchi
argumentou que a inconsistência de qualidade e serviços conduz fatalmente
a despesas imprevistas, desperdício, redução da simpatia dos clientes e
oportunidades perdidas sempre que o valor pretendido em qualidade deixa
de ser atingido com precisão.
● De acordo com Taguchi, as perdas registram índices ascendentes à medida
que um serviço (qualidade) vai se desviando cada vez mais de seu valor alvo.
Essas perdas aumentam em ritmo crescentemente acelerado de acordo com
a fórmula a seguir:
L - k(y - m f ) ^2
onde:
L = perda em dólares por unidade (penalidade de custos)
 y = valor da variável qualidade
m = valor-alvo da variável qualidade
k = uma constante que depende da importância financeira da variável
qualidade.
● Quando a função perda é conhecida, dá um valor à não satisfação das metas
dos serviços aos clientes. Juntamente com o custo do ajustamento do
processo à consecução dos diferentes níveis de qualidade, o processo pode
ser otimizado até o melhor nível de variabilidade em qualidade.
Exemplo:
Suponha um serviço de entrega de encomendas cujo compromisso é fazer a
entrega aos clientes no máximo às 10 horas da manhã do dia seguinte ao do
despacho. Qualquer entrega com mais de duas horas de atraso em relação ao
prazo assumido é inaceitável. A empresa é penalizada em US$ 10,00 na forma de
desconto para o cliente em cada entrega com atraso. Convertendo-se a penalidade
em uma função perda, o valor k na função perda pode então ser encontrado:

O valor de m é fixado em 0, uma vez que apenas o desvio y do valor alvo é

buscado.
O custo por entrega para o controle do processo diminui à medida que se permite
maior desvio do prazo de entrega fixado. A empresa estima que os custos do
processo são elevados quando não há desvio permitido do valor-alvo e eles
diminuem linearmente a partir do valor-alvo de maneira a que tenhamos custo do
processo = A - B(y - m). O custo do processo declina com o desvio crescente do
valor-alvo, dado por CP = 20 - 5(y - m).
O custo total é a soma do custo do processo (CP) e do custo da penalidade (L). O
ponto y - m , em que a perda marginal é igual ao custo marginal do pro- ✓32 cesso
é:
Assim, a empresa deveria estabelecer este processo de serviço de modo a não
permitir desvio superior a uma hora no tempo pretendido de entrega m = 0.

Substituição das incertezas pela informação

● Há circunstâncias em que a incerteza do desempenho do serviço ao cliente
não pode ser controlada com o grau de confiança pretendido pelos clientes.
Nesses casos, haveria a alternativa de reduzir o impacto da incerteza pelo
uso da informação. Uma prática óbvia é abastecer os clientes com
informação sobre a situação de seus pedidos.
● Sistemas de acompanhamento que proporcionam informação desde a
emissão do pedido até a entrega são cada vez mais difundidos e aceitos. Sua
utilização em sistemas just-in-time é essencial para gerenciar o fluxo de
produtos em áreas que trabalham com estoque reduzido ou nulo.

Serviço como Restrição:

O serviço ao cliente é muitas vezes tratado como uma restrição pelo sistema
logístico quando não se consegue desenvolver uma relação vendas-serviços. Neste
caso, um nível de serviço ao cliente predeterminado pode ser escolhido, sendo o
sistema logístico projetado para chegar a esse nível a um custo mínimo. O nível de
serviço é em geral baseado em fatores como os níveis de serviços estabelecidos
pela concorrência, as opiniões do pessoal de vendas, e a tradição.

Mensuração dos Serviços:

● O tempo total do ciclo do pedido e suas variabilidades são provavelmente as
melhores medidas dessa logística, uma vez que incorporam muitas variáveis
consideradas importantes para os clientes. Ele pode ser representado
estatisticamente pela média e desvio-padrão (por exemplo, para o 95°
percentil, 10±2 dias), ou alternativamente como um percentual de pedidos
que se adequam ao tempo alvo do ciclo do pedido.
 ● Entre as mensurações mais comuns do desempenho incluem-se as
seguintes:
1. Processamentos Pedidos
• Tempo mínimo, máximo e médio de processamento dos pedidos
• Percentual de pedidos processados nos prazos determinados

2. Acurácia na Documentação de Pedidos

• Percentagem de documentos dos pedidos contendo erros

3. Transporte
• Percentagem de entregas no prazo
• Percentagem de pedidos entregue na data estabelecida pelo cliente
• Danos e reclamações de prejuízos como percentagem do frete

4. Disponibilidade de produto e estoque

• Percentagem de artigos em falta no estoque
• Percentagem de pedidos atendidos completamente ✓
• índice de atendimento e de atendimento médio ponderado dos pedidos
• Percentual médio de itens de pedidos em atraso ✓
• Indice de atendimento dos itens

5. Produtos Danificados
• Número de devoluções em relação ao total dos pedidos • Valor das
devoluções em relação às vendas totais

6. Tempo de processamento da produção/ armazem

• Tempo mínimo, máximo e médio de processamento dos pedidos

Contingências de Serviços

● Duas contingências mais comuns são a queda do sistema e o recolhimento

(recall) de produtos.
 ● Não existe sistema logístico operacional capaz de funcionar o tempo todo
sem apresentar problemas. Algumas interrupções dos serviços irão
fatalmente ocorrer, mas não deveríamos considerá-las necessariamente tão
importantes a ponto de manter planos especiais preparados só para a
hipótese de se tornarem realidade. Apressar algum grande pedido atrasado,
enfrentar picos sazonais de pedidos de determinadas mercadorias ou ter
equipamento redundante - nenhuma dessas situações realmente exige
planos de contingência, pois constituem partes normais de uma atividade de
negócios.
● O planejamento de contingências é diverso e externo ao processo normal de
planejamento. Hale classifica a natureza do evento um indicativo de quando é
necessário empreender planejamento de contingência:
• A probabilidade de ocorrência é tida como menor do que para eventos
incluídos no processo normal de planejamento.
• A ocorrência de um evento como tal causaria sérios prejuízos,
especialmente quando não enfrentada rapidamente.
• Trata de um evento a cujo respeito a empresa pode planejar
antecipadamente em termos de enfrentamento adequado, se e quando vier a
ocorrer.
Recolhimento de Produtos

● O planejamento de contingência para o recolhimento envolve praticamente

todas as funções existentes em qualquer tipo de empresa. Os responsáveis
pelas questões logísticas que o digam... Afinal, são eles os encarregados do
canal logístico pelo qual o movimento de recolhimento provavelmente
ocorrerá. O setor logístico está presente no recolhimento de produtos de três
formas: comandando uma comissão de força-tarefa para o recall, localizando
os produtos afetados e projetando o canal logístico do recolhimento.
● Um dos primeiros passos no planejamento para um futuro recolhimento, ou
na concretização das etapas de um recolhimento em andamento, é criar uma
comissão de força-tarefa para o recolhimento. Como a missão principal de
semelhante comissão é a devolução do produto ao fabricante, é provável que
o executivo do setor de distribuição seja igualmente o chefe da força-tarefa. A
comissão poderá ser igualmente responsável por determinar a interrupção da
produção, dar início à ação de recolhimento e executar todas as etapas
necessárias para cumprir as determinações das agências reguladoras.