O QUE ADMINISTRAO EM SADE?

? R: um conjunto de atividades direcionadas utilizao eficiente e eficaz os recursos, visando o alcance de um ou mais objetos de metas organizacionais. Envolve: PLANEJAMENTO / CONTROLE / IRECIONAMENTO E ORGANIZAO. O QUE SE ENTENDE POR COMPETENCIA ADMINISTRATIVA? R: o conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa necessita, para ativar eficazmente, no campo da administrao. O QUE TEORIA? DESCREVA CADA UMA DELAS: R: teoria o conjunto de afirmaes ou regras que procuram explicar uma parte do mundo real. TEORIA CIENTIFICA (TAYLOR): Eram teorias especficas, onde a origem vinha do cho de fabrica (operrios) e o foco era a produo (para se produzir mais e melhor),onde os trabalhadores faziam apenas aquilo que sabiam e a remunerao era baseado na complexidade do trabalho (quanto mais importante a atividade que exercia, maior era o salrio) TEORIA CLASSICA (FAYOL): As tarefas comeam a ser realizadas por departamento. Origem passa a ser gerencia administrativa, o foco eram as atividades gerenciais (organizar a produo), as ordens eram distribudas de apenas 1 supervisor, o objetivo era o mesmo para todos os funcionrios e com isso tem-se a ausncia de caos. A gerencia administrativa agora tem as suas funes: PLANEJAR / ORGANIZAR / COMANDAR / CONTROLAR / COORDENAR / CENTRALIZAO DO PODER / HIERARQUIA RIGIDA (no pode passar por cima das ordens do supervisor) / ORDEM E DISCIPLINA. TEORIA DAS RELAES HUMANAS: Motivao, preocupao com o homem no trabalho, enfoque na motivao humana e contesta a autoridade e a hierarquia. TOERIA BUROCRTICA: Inflexibilidade, visa a eficincia organizacional, impessoalidade nas relaes e apego as normas e rotinas. TEORIA COMPORTAMENTALISTA: Convencimento, quanto mais satisfeito o funcionrio, melhor a eficincia no trabalho. TEORIA X e Y: Um, oposto do outro... Cada um tem a sua especialidade. O QUE ESPERADO DO ENFERMEIRO DO SECULO XX? R: Trabalhar em constantes mudanas / Saber atuar na gesto bsica que liderana, comunicao, Entender os conflitos e fazer uma negociao, ter criatividade para saber lidar com os clientes e com a equipe / Mudanas e transies / Trabalhar em equipe e ser voltados resultados / Responsabilidade social e compromisso com o meio ambiente / Contribuir para o desenvolvimento e adaptaes exigidas / Percepo da demanda e sua capacidade de mobilizar conhecimento / compreender o conjunto de vivencias pessoais. PARA QU E PORQUE TEM QUE HAVER PLANEJAMENTO? R: O planejamento serve para dar um suporte na tomada de decises e para antecipar e visualizar as aes a serem exercidas para que tudo ocorra como desejado. QUAIS OS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO: R: Objetivo a ser alcanado, definir estratgias, detalhar planos, seqncias de decises e reviso dos objetivos (devemos fazer uma reviso a cada passo realizado). QUAIS AS FASES DO PLANEJAMENTO: R: Conhecer o sistema como um todo / Determinao dos objetivos / Estabelecer prioridades / Seleo de recursos disponveis e Estabelecer planos (estratgico ttico e operacional) / Desenvolvimento e Aperfeioamento. QUAL A FUNO DOS INDICADORES? R: uma medida quantitativa ser utilizada como guia para monitorar e avaliar a assistncia e as atividades de um servio em sade. Tem como funo principal acompanhar e melhorar os resultados obtidos ao longo do tempo. Classificada em Simples (nica medicao), Composto (direto ou indireto), Especifico (atividade ou processo) e Global (Resultados pretendidos pela instituio. O QUE ACREDITAO E QUAIS OS TIPOS QUE EXISTE? R: um programa de adeso voluntria , cujo objetivo contribuir para a melhora contnua da qualidade hospitalar. CQH (Compromisso com a qualidade hospitalar) Pouco Utilizado.

ONA (Organizao Nacional de Acreditao) o mais utilizado Vai do nvel 1 ao 3. JCI (Joint Comissium International) Empresa Americana CCHSA (Cannadian Council on Health Service) Empresa Canadense BASEADO QUE A ONA A ACREDITAO MAIS UTILIZADA E TEM 3 NVEIS, DESCREVA CADA UM DELES: R: NIVEL I ACREDITADA: Ser avaliado a segurana dos processos assistenciais para o paciente e para os profissionais que trabalham na instituio. Rigor e segurana. NIVEL II ACREDITADA PLENO: Quando a instituio cumpre todo o nvel I. Utiliza de metodologia em seus processos e protocolos clnicos. Padronizao das aes assistenciais, administrativo e gerenciais. NIVEL III ACREDITADA COM EXCELENCIA Quando a gesto da instituio voltada para a excelncia, com indicadores prprios, tendncias e resultados positivos, indicadores comparativos internos e externos. QUAIS SO AS FERRAMENTAS DE QUALIDADES APLICADAS SADE? Matriz GUT (Gravidade Urgncia Tendncia) 5W3H DESCREVA OS INDICADORES GUT: R: Utilizado para analisar o problema Quanto maior o problema, maior ser a prioridade na resoluo. G: Gravidade nvel 1 (baixa ocorrncia de gravidade) Nvel 5 ( Ocorrncias Graves) U: Urgncia de Soluo do problema Nivel 1 (baixa urgncia) precisa ser resolvido imediatamente. Nivel 5 (Alta urgncia de soluo) Precisa ser resolvido imediatamente. T: Tendncia de crescimento do problema Nivel 1 (Situao no ficar pior se nada for feito imediatamente) Nvel 5 (A tendncia a situao piorar se nada for feito) P.S: Para saber o VP (Valor do Problema) deve-se Multiplicar G x U x T. DESCREVA OS INDICADORES 5W3H: R: 5W: WHAT O que ser feito WHY Porque deve ser feito WHO Quem far (mdico enfermeiro almoxarifado etc) WHERE Onde ser feito (clnica Sala gerencia sala aula etc) WHE - Quando ser feito (1 dia 3 meses 1 ano etc) 3H: HOW Como ser feito (treinamento / admisso / demisso etc) HOW MUCH Quanto custar HOW MEANSURE Como medir, avaliar (Avaliar se deu certo ou no) DESCREVA O CONCEITO DE LIDERANA: R: a capacidade de influenciar pessoas de forma a atingir ou superar os objetivos propostos pela instituio, investindo no desenvolvimento profissional e respeitando as diversidades. DESCREVA OS TIPOS DE LIDERANA DE GESTO DE PESSOAS: R: O comportamento do lder em relao aos seus liderados determina a estilo de liderana se for: AUTOCRATICO: Explora e estimula a dependncia de seus funcionrios. DEMOCRTICO: Envolve a determinao, a responsabilidade e a criatividade dos membros do grupo. LIBERAL: Membros do grupo desenvolvem o individualismo, a produtividade e a baixa qualidade. COMO ERA O ANTIGO MODELO DE LIDERANA? E O ATUAL? R: ANTIGO: Ser chefe / Controlar as pessoas / centralizar autoridade / Dirigir com regras e regulamento e ter um enfoque EU e no MEU departamento. FUTURO LDER: QUAIS AS DICAS PARA UMA BOA LIDERANA? Participar e se comprometer com o desempenho de seus liderados. Definir o perfil de profissional para compor sua equipe Estabelecer um programa de ascenso de cargos (promover p/ estimular func.) Provocar mudanas (sair da rotina, criar um debate, expor opinies) Conduzir a equipe deixando sobressair e reconhecer talentos individuais Manter o controle frente s adversidades e presses

 Promover e estimular a cooperao entre as equipes Incentivar uma viso de futuro da profisso (incentivar sua equipe para que os mesmos pensem sobre onde querem estar daqui alguns anos) Agir com justia, equidade de tica na conduo de decises Reconhecer e dar suporte necessria quando os problemas pessoais interferem no desempenho Celebrar as vitrias Ter domnio do conhecimento nas reas de atuao Coordenar aes de forma assertiva (Fazer aes de forma a sempre acertar) Conhecer os diferentes tipos de liderana