Manual Metodologia GP COFEN

MANUAL DE ORGANIZAÇÃO COD.
104
Assunto: Aprovação: Vigência:

Metodologia de Gerenciamento de Projetos Decisão Cofen nr 056/2017, de
17/04/2017.
17/04/2017
MANUAL DA
METODOLOGIA DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
– MAN 104
Folha:
MANUAL DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS DO COFEN – MGP/Cofen – MAN 104 1/141
Assessoria de Planejamento e Gestão

Gestão 2015-2018
Créditos
Conselho Federal de Enfermagem - Cofen

Assessoria de Planejamento e Gestão - ASPLAN/Cofen
Conselheiros Efetivos
Presidente: Dr. Manoel Carlos Neri da Silva - Coren-RO nº 63.592

Vice-Presidente: Dra. Irene do Carmo Alves Ferreira - Coren-SE nº 71.719
Primeira-Secretária: Dra. Maria do Rozário de Fátima Borges Sampaio - Coren-PI nº 19.084
Segundo-Secretário: Dr. Vencelau Jackson da Conceição Pantoja - Coren-AP nº 75.956
Primeiro-Tesoureiro: Dr. Jebson Medeiros de Souza - Coren-AC nº 95.621
Segundo-Tesoureiro: Dr. Antônio José Coutinho de Jesus - Coren-ES nº 55.621
Dr. Luciano da Silva - Coren-SP nº 82.988
Dra. Mirna Albuquerque Frota - Coren-CE nº 60.352
Dra. Nádia Mattos Ramalho - Coren-RJ nº 31.516
Conselheiros Suplentes
Dr. Anselmo Jackson Rodrigues de Almeida - Coren-PB nº 95.633

Dra. Dorisdaia Carvalho de Humerez - Coren-SP nº 6.104
Dra. Eloiza Sales Correia - Coren-DF nº 32.364
Dra. Francisca Norma Lauria Freire - Coren-PE nº 30.268
Dr. Gilvan Brolini - Coren-RR nº 103.289
Dr. Leocarlos Cartaxo Moreira - Coren-MT nº 12.054
Dra. Márcia Anésia Coelho Marques dos Santos - Coren-TO nº 37.721
Dra. Orlene Veloso Dias - Coren-MG nº 63.313
Dr. Walkirio Costa Almeida - Coren-PA nº 54.944
Equipe Técnica
Dra. Orlene Veloso Dias – Conselheira Federal.

Dr. Marcelo Felipe Moreira Persegona.
Esp. André Pereira de Jesus.
Consultoria Intelit Smart Group
Frederico Ramos
Peter Berndt de Souza Mello
Sergio Laranja Sá Corrêa
Folha:
MANUAL DA METODOLOGIA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO Cofen –
2/141
MGP/Cofen – MAN 104
Versionamento
Versão Data Detalhamento da versão Preparado por Aprovado por

16/09 a Peter Berndt de Souza Mello e
0.1 Aplicação de Conteúdo MGP-SISP Não se aplica.
19/09/2016 Frederico Ramos
Aplicação de Conteúdo sobre

0.2 20/09/2016 Peter Berndt de Souza Mello Não se aplica.
Gestão Estratégica (Cofen)
Atualizações PMBOK 5ª edição,

revisão definições gerais e papéis
0.4 21/09/2016 Revisão geral. Sergio Laranja Sá Corrêa Não se aplica.
Inclusão dos Processos de

Gerenciamento de Projetos com
base ao fluxo previsto no Portal da
Estratégia
Inclusão de técnicas de gestão e
notação BPM
0,.7 26/09/2016 Revisão geral Gabriel Biermann Não se aplica.
Marcelo Felipe Moreira

0.4.1 27/09/2016 Revisão geral – ASPLAN/Cofen Não se aplica.
Persegona
Integração de alterações da
0.8 27/09/2016 ASPLAN (versão 0.4.1) e Intelit Peter Berndt de Souza Mello Não se aplica.
(versão 0.7)
Marcelo Felipe Moreira

0.9 28/09/2016 Revisão geral – ASPLAN/Cofen Não se aplica.
Persegona
0.10 28/09/2016 Ajuste no índice de páginas Peter Berndt de Souza Mello Não se aplica.
Decisão Cofen nr 056/2017,

1.0 17/04/2017 Aprovação do Manual Plenário Cofen.
de 17/04/2017.
Folha:
3/141
Sumário
1. FINALIDADE ....................................................................................................... 7
2. ÁREAS RESPONSÁVEIS ................................................................................... 7
3. ABREVIATURAS ................................................................................................. 7
4. LEGISLAÇÕES E DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA ....................................... 8
5. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 9
6. ESTRUTURA ..................................................................................................... 10
7. CONCEITOS ..................................................................................................... 12
8. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES ................................................................... 20
8.1. Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP ............................................... 20
8.2. Gerente do Projeto – GP ................................................................................... 21
8.3. Equipe do Projeto .............................................................................................. 22
8.4. Partes Interessadas ........................................................................................... 23
8.5. Patrocinadores .................................................................................................. 23
8.6. Patrocinador Técnico ......................................................................................... 25
8.7. Patrocinador Demandante ................................................................................. 25
8.8. Demandante ...................................................................................................... 25
8.9. Área Executora .................................................................................................. 26
8.10. Comitê Diretor do Projeto ............................................................................ 26
8.11. Comitê de Mudanças ................................................................................... 27
8.12. Comitê Gestor Estratégico – CGE ............................................................... 27
8.13. Área Responsável pela Aquisição e Contratação ........................................ 28
9. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ................................................................ 29
9.1. RACI (Responsável, Autoridade, Consultado, Informado) ................................. 29
9.2. Matriz RACI – Projetos Tradicionais .................................................................. 29
9.3. Matriz RACI – Metodologia Ágil ......................................................................... 31
10. INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................. 32
11. TAMANHO DE PROJETO E DOCUMENTOS OBRIGATÓRIOS ...................... 32
12. CRITÉRIOS PARA CATEGORIZAÇÃO DE PROJETOS .................................. 36
13. CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS......................................... 37
14. DOCUMENTAÇÃO ............................................................................................ 37
Folha:
4/141
14.1. Siglas e Documentos do Projeto.................................................................. 37

15. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETO .......................................... 39
15.1. Planejamento de Escopo de Projeto............................................................ 39
15.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)............................................................ 40
15.3. Planejamento do Cronograma ..................................................................... 41
15.4. Gerenciamento de Riscos ........................................................................... 45
15.5. Gerenciamento da Qualidade ...................................................................... 47
16. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁGEIS ........................... 48
16.1. Canvas ........................................................................................................ 48
Etapa 1 – Conceber ........................................................................................... 49
Por que? ............................................................................................................ 50
O que? ............................................................................................................... 52
Quem? ............................................................................................................... 53
Como? ............................................................................................................... 53
Quando e Quanto? ............................................................................................ 55
Etapa 2 – Integrar .............................................................................................. 58
Etapa 3 – Resolver ............................................................................................ 58
Etapa 4 – Comunicar ......................................................................................... 59
16.2. Modelo Scrum.............................................................................................. 59
Sprint ................................................................................................................. 59
Artefatos do Scrum ............................................................................................ 59
Atores do Scrum ................................................................................................ 60
Eventos com Duração Fixa (Time-Boxes) ......................................................... 61
Planning Poker .................................................................................................. 61
17. NOTAÇÃO BPM ................................................................................................ 62
17.1. Conceito sobre BPMN ................................................................................. 62
17.2. Processos .................................................................................................... 63
17.2.1. Processo Privativo .................................................................................... 63
17.2.2. Processo Abstrato .................................................................................... 63
17.3. Elementos .................................................................................................... 64
17.3.1. Piscinas, Raias e Fases ........................................................................... 64
17.4. Eventos ........................................................................................................ 65
17.4.1. Evento de Início ........................................................................................ 65
Folha:
5/141
17.4.2. Eventos de Fim ........................................................................................ 65

17.4.3. Eventos Intermediários ............................................................................. 66
17.5. Decisões ou Gateways ................................................................................ 66
17.6. Atividades ou Tarefas .................................................................................. 67
17.7. Artefatos ou Objetos .................................................................................... 68
17.8. Conectores .................................................................................................. 68
18. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AS METODOLOGIAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DE PORTFÓLIO ......................................... 69
19. MACROPROCESSO DAS METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIO DE PROJETOS E DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............... 71
19.1. Macro fluxo - Gerenciamento de Portfólio ................................................... 72
19.2. Macrofluxo - Gerenciamento de Projetos .................................................... 73
20. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................... 74
20.1. Grupos de Processos (Fases) ..................................................................... 76
20.2. INICIANDO O PROJETO ............................................................................ 77
20.2.1. Visão Geral do Grupo de Processos de Iniciação .................................... 77
20.2.2. Procedimentos da fase de Iniciação ......................................................... 78
20.3. PLANEJANDO O PROJETO ....................................................................... 84
20.3.1. Visão Geral do Grupo de Processos de Planejamento ............................ 84
20.3.2. Fluxo da Fase de Planejamento ............................................................... 85
20.3.3. Procedimentos da Fase de Planejamento ................................................ 86
20.4. EXECUTANDO O PROJETO ...................................................................... 93
20.4.1. Visão Geral da Fase de Execução ........................................................... 93
20.4.2. Fluxo da Fase de Execução ..................................................................... 93
20.4.3. Procedimentos da Fase de Execução ...................................................... 94
20.5. MONITORANDO E CONTROLANDO O PROJETO.................................... 96
20.5.1. Visão Geral da Fase de Monitoramento e Controle.................................. 96
20.5.2. Fluxo da Fase de Monitoramento e Controle ........................................... 97
20.5.3. Procedimentos da Fase de Monitoramento e Controle ............................ 98
20.5.4. Fluxo do Subprocesso de Gerenciamento da Mudança ......................... 104
20.5.5. Procedimentos do Subprocesso de Gerenciamento da Mudança .......... 105
20.6. ENCERRANDO O PROJETO OU A FASE ............................................... 109
20.6.1. Visão Geral da Fase de Encerramento .................................................. 109
20.6.2. Fluxo da Fase de Encerramento ............................................................ 110
Folha:
6/141
21. GLOSSÁRIO ................................................................................................... 116

22. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 126
23. FORMULÁRIOS .............................................................................................. 127
Folha:
7/141
1. FINALIDADE
1.1. Estabelecer a Metodologia de Gerenciamento de Projetos baseada nas melhores

práticas de mercado compatíveis com o PMBOK® (um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos), alinhadas ao desenvolvimento das iniciativas e
projetos do Conselho Federal de Enfermagem (Cofen).
2. ÁREAS RESPONSÁVEIS
2.1. Área Gestora – Assessoria de Planejamento e Gestão (ASPLAN).

2.2. Área Corresponsável – Centro de Documentação e Memória (CDM).
3. ABREVIATURAS
3.1. ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.

3.2. ASPLAN - Assessoria de Planejamento e Gestão.
3.3. CDM - Centro de Documentação e Memória.
3.4. COD - Código.
3.5. Cofen - Conselho Federal de Enfermagem.
3.6. EBC - Empresa Brasileira de Comunicação.
3.7. MAN - Manual.
3.8. MGP-SISP - Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP.
3.9. MGP - Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Cofen.
3.10. MGPp - Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos.
3.11. OGC - Office of Government Commerce (Inglaterra).
3.12. PAD - Processo Administrativo.
3.13. PDF - Portable Document Format (Formato Portátil de Documento).
3.14. PGP - Plano de Gerenciamento de Projetos.
3.15. PMI - Project Management Institute.
3.16. PMBOK® - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.
3.17. POP - Procedimentos Operacionais Padrão.
3.18. PRINCE2 - Projects in Controlled Enviroment – método inglês do OGC.
Folha:
4. LEGISLAÇÕES E DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
4.1. Norma Padrão - NOR 108 da Empresa Brasileira de Comunicação (EBC).

4.2. Elaboração de Norma Brasileira da Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT).
4.3. Resolução Cofen nr 505/2016 - Estabelece procedimentos do Comitê Permanente
de Controle Interno e dá outras providências.
4.4. ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos.
4.5. PMBOK® 5ª edição – ISBN 978-1-6285-007-7 – Publicado pelo Project
Management Institute, EUA.
4.6. MGP-SISP versão 1.0 - http://www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/ - Metodologia de
Gerenciamento de Projetos do Sistema de Administração dos Recursos de
Tecnologia da Informação.
4.7. MGPp-Cofen versão 1.0 – Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos
do Cofen (MAN 105).
Folha:
5. INTRODUÇÃO
Esta Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP/Cofen) é derivada da MGP-

SISP versão 1.0 (baseada nas melhores práticas de projetos do Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK®, 4ª Edição), e
atualizada em decorrência da publicação do Guia PMBOK® em sua 5ª edição em sua
adequação para o Cofen.
A MGP-SISP visa ser referência para as organizações que pretendem implantar o

Gerenciamento de Projetos. O nível de utilização da Metodologia nos órgãos dependerá de
alguns fatores, sendo eles: Realidade, cultura, maturidade em Gerenciamento de Projetos,
estrutura organizacional, tamanho dos projetos etc., portanto, os processos e procedimentos
descritos na MGP-SISP poderão ser adaptados à realidade de cada organização. (MGP-SISP,
pag. 9).
Ao utilizar essa metodologia, a equipe envolvida terá a maior probabilidade de

sucesso nos esforços para desenvolver projetos, uma vez que terão padrões a serem
seguidos, técnicas e ferramentas para otimizar o processo, reduzindo e controlando
de forma mais significativa os prazos, o escopo e demais itens do Gerenciamento de
Projeto.
A MGP/Cofen é um manual que padroniza procedimentos, definindo papéis e

responsabilidades, define indicadores de desempenho, criando fluxos de processos
que devem ser seguidos e modelos de documentos necessários aos projetos. A
MGP/Cofen completa e é complementada pela aplicação da Metodologia de Gestão
Estratégica Orientada a Resultados, conforme descrito no capítulo 19 – Planejamento
Estratégico e as Metodologias de Gerenciamento de Portfólio de Projetos e de
Gerenciamento de Projetos.
Este documento está organizado em capítulos que estabelecem o conjunto de

conceitos, práticas e fluxos de trabalho de Gerenciamento de Projetos, conforme
estrutura descrita a seguir.
Folha:
6. ESTRUTURA
6.1. A MGP/Cofen (MAN 104) tem a seguinte estrutura

I. FINALIDADE: indica o objetivo do manual.
II. ÁREAS RESPONSÁVEIS: identifica a área responsável pelo processo de
trabalho ou atividade, bem como identifica as demais áreas envolvidas no
processo de trabalho ou atividade.
III. ABREVIATURAS: detalha o significado das abreviaturas utilizadas no
manual.
IV. LEGISLAÇÕES E DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA: indica os
instrumentos de orientação legal em que o manual está amparado.
V. INTRODUÇÃO: Apresenta a Metodologia de Gerenciamento de Projetos
VI. ESTRUTURA: Estabelece os capítulos deste Manual que constituem a
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Cofen.
VII. CONCEITOS: Esclarece os principais conceitos em Gestão de Portfólio e
Projetos e outros termos aplicados a este Manual.
VIII. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES: Estabelece os papéis,
responsabilidades e competências daqueles que estão envolvidos nas
atividades de um projeto.
IX. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES: Matriz que exibe de forma rápida e
fácil a relação entre as principais ações, as pessoas envolvidas e os seus
graus de envolvimento.
X. INDICADORES DE DESEMPENHO: Define modelo e indicadores de
desempenho para medir a qualidade dos projetos, propor metas de
melhorias e ações para atingir os resultados pretendidos.
XI. TAMANHO DE PROJETO E DOCUMENTOS OBRIGATÓRIOS: Modelo
que auxilia a ASPLAN a mensurar o tamanho do projeto e os artefatos
obrigatórios baseados em critérios como: Complexidade; custo; tempo;
quantidade de empregados públicos; participação de recurso externo;
interligação entre projetos e órgãos externos.
XII. CRITÉRIOS PARA CATEGORIZAÇÃO DE PROJETOS: Define critérios
para agrupar os projetos por características similares, a fim de facilitar a
comparação entre eles e o balanceamento da capacidade de execução.
XIII. CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS: Define como será
feita a priorização entre as propostas de projetos de maneira objetiva e
imparcial, sempre se preocupando com o alinhamento estratégico e com
a capacidade de execução de projetos da organização.
XIV. DOCUMENTAÇÃO: Define um padrão de siglas e nomes de documentos,
bem como regras para nomenclatura dos projetos, seus artefatos, onde e
como versionar e salvar os documentos gerados pelo projeto.
Folha:
11/141
XV. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETO: Sugestões das

principais técnicas utilizadas para definir escopo e não escopo de um
projeto, criar uma estrutura analítica do projeto, planejar um cronograma,
gerenciar riscos e especificar a qualidade.
XVI. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁGIL: Conceitos
acerca do desenvolvimento de projetos de forma ágil, por meio do Canvas
e do Scrum para o planejamento, execução, monitoramento e controle
dos projetos.
XVII. NOTAÇÃO BPM: Contém a explicação dos elementos gráficos da
Notação de Modelagem de Processos de Negócio utilizados para definir
os fluxos dos processos da ASPLAN.
XVIII. GESTÃO ESTRATÉGICA E AS METODOLOGIAS DE
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO E DE PROJETOS: Estabelece os
vínculos entre a Metodologia GEOR, a MGP (Projetos) e MGPp (Portfólio).
XIX. MACROPROCESSO DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIO E PROJETOS: Mostra os fluxos dos processos da
Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos do Cofen.
XX. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Detalhamento de
cada uma das atividades com seus objetivos, entradas, saídas,
responsáveis e descrição das atividades.
XXI. GLOSSÁRIO: Detalhamento de conceitos em Gerenciamento de Projetos
e Portfólio (complemento para o item VIII – Conceitos)
XXII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: Lista de publicações utilizadas para
subsidiar a confecção da presente publicação e que possam servir de
referência para os leitores aprofundarem seus conhecimentos em
Gerenciamento de Portfólio e Projetos.
XXIII. FORMULÁRIOS: Modelos de documento de apoio ao Gerenciamento e
Projetos.
Folha:
7. CONCEITOS
A atividade de Gerenciamento de Projeto consiste na aplicação prática do

conhecimento, técnicas e ferramentas que têm por fim promover o sucesso de um
projeto. Neste capítulo, são listados os principais conceitos que são aplicados em
Gestão de Projetos no mercado, e que são adotados pelo COFEN.
Duas das principais e mais reconhecidas publicações de boas práticas em
Gerenciamento de Projetos é o Guia PMBOK mantido pelo PMI e o PRINCE2 mantido
pela OGC. Essas publicações foram elaboradas com base em lições aprendidas,
técnicas, habilidades e conhecimentos desenvolvidos e aplicados em uma série de
projetos de variados tipos, complexidade, fatores e riscos ao redor do mundo e que
são aplicáveis à maioria dos projetos independente da área de atuação (construção
civil, engenharia aeroespacial, projetos de sistemas, redes, serviços, operações etc.).
A Metodologia de Gerenciamentos de Projetos do Cofen (MGP/Cofen) contém
diversos conceitos, definições e padrões descritos no PMBOK® e PRINCE2®,
estando assim aderente à prática de Gerenciamento de Projetos aplicada no mercado.
Os conceitos apresentados neste capítulo incluem definições gerais, oriundas de
outros manuais do Cofen e definições relacionadas ao contexto de aplicação do
Gerenciamento de Projetos e Portfólio.
7.1. Definições Gerais
7.1.1. ÁREA GESTORA
Área responsável pela elaboração, atualização e gestão do manual.
7.1.2. ÁREA CORRESPONSÁVEL
Área que compartilha a responsabilidade sobre o manual, levando em conta
que seu teor interfere, substancialmente, nos procedimentos de sua área de
competência.
7.1.3. FORMULÁRIO
Modelo padronizado utilizado para inserir dados de determinada ação,
atividade ou tarefa, vinculado a um manual.
7.1.4. MANUAL
Conjunto de procedimentos que definem e disciplinam a organização das
atividades administrativas internas das áreas da autarquia.
7.1.5. NORMA
Critérios e padrões adotados pela autarquia para disciplinar o desenvolvimento
de suas atividades.
7.1.6. AÇÃO
São operações das quais resultam produtos (bens ou serviços), que contribuem
para atender ao objetivo de um programa. Incluem-se também no conceito de
ação as transferências obrigatórias ou voluntárias a outros entes da federação
Folha:
13/141
e a pessoas físicas e jurídicas, na forma de subsídios, subvenções, auxílios,

contribuições, doações etc., e os financiamentos.
7.1.7. ATIVIDADE
Instrumento de gestão utilizado para alcançar o objetivo de um programa,
envolvendo um conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e
permanente, das quais resulta um produto ou serviço necessário à manutenção
da ação da gestão.
7.1.8. CADEIA DE VALOR
Conjunto de macroprocessos logicamente inter-relacionados que asseguram o
cumprimento da missão organizacional.
7.1.9. ESTRATÉGIA
É o conjunto de ações necessárias ao cumprimento da missão institucional e
ao alcance da visão de futuro da organização
7.1.10. FORMULÁRIO
Modelo padronizado utilizado para inserir dados de determinada ação,
atividade ou tarefa, vinculado a um manual.
7.1.11. INDICADOR
É um instrumento de gestão utilizado para acompanhar o alcance das metas,
identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas,
necessidades de mudança etc. Cada indicador deve ser acompanhado de uma
meta, que fornecerá informação de sucesso ou fracasso na avaliação de um
determinado processo, produto ou serviço.
7.1.12. INICIATIVA ESTRATÉGICA
Conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao
preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a performance
atual e as metas futuras. Elas se diferenciam dos objetivos estratégicos e da
rotina organizacional por serem mais específicas, possuem começo e fim
predeterminados e terem pessoas ou equipes alocadas para a sua execução,
bem como orçamento preestabelecido, se necessário.
7.1.13. MANUAL
Conjunto de normas que definem e disciplinam a organização das atividades
administrativas internas das unidades funcionais da autarquia.
7.1.14. META
É resultado final a ser alcançado de um Objetivo Estratégico, um fim exato e
quantitativo almejado pelo gestor, e que para atingi-lo, ele deverá se mostrar
disposto a realizar um esforço.
7.1.15. OBJETIVO ESTRATÉGICO
São os fins a serem perseguidos pela organização para o cumprimento de sua
missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as
diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico e traduzem,
Folha:
14/141
consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem

enfrentados pela organização num determinado período.
7.1.16. OPERAÇÕES ESPECIAIS
Despesas que não contribuem para a manutenção, expansão ou
aperfeiçoamento das ações de gestão, das quais não resulta um produto e não
geram contraprestação direta sob a forma de bens ou serviços.
7.1.17. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível
do futuro, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar
sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e
medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas
alimentadas.
7.1.18. PROGRAMA DE GESTÃO
São os instrumentos organizacionais para a resolução de um problema
específico. Os programas têm objetivos voltados ao atendimento das
demandas específicas de determinado público alvo. Deve visar problemas de
abrangência social ampla e não o atendimento a grupos restritos.
7.1.19. PROGRAMA TEMÁTICO
São Programas organizados por recortes selecionados de políticas públicas,
expressa e orienta a ação governamental para a entrega de bens e serviços à
sociedade.
7.2. Definições da MGP/Cofen
7.2.1. PROJETO
É um trabalho planejado, constituído por um conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas e coordenadas, orientadas para o alcance de determinados objetivos de
um programa, dentro de um orçamento e período de tempo definidos para resolver
problemas ou necessidades do seu público-alvo.
O conceito de projeto, segundo o PMI: “é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado único” (Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos – PMBoK, 5ª Edição, 2013, p. 3).
Um projeto é um empreendimento que deve ter as seguintes características: objetivo
bem definido; bons argumentos que justifiquem sua execução; datas de início e fim
estabelecidas e escopo claro e realista.
O projeto termina quando o produto ou serviço que foi concebido por ele é entregue
para a utilização pretendida, ou quando, por algum motivo, o projeto é cancelado ou
abortado.
Um projeto é considerado bem-sucedido quando é realizado conforme planejado,
atingindo seus objetivos e, por consequência, as expectativas das partes
interessadas, agregando valor, benefício à instituição.
Folha:
7.2.2. Partes Interessadas (Stakeholders)

Uma parte interessada pode ser uma pessoa, grupo, área ou organização que será
afetada direta ou indiretamente pelo resultado do projeto (produto ou serviço) de forma
positiva ou negativa.
A expectativa dos interessados em relação ao projeto deve ficar clara e compreensível
no plano do projeto, devendo ser gerenciada para que o projeto alcance seu objetivo
e seja concluído com sucesso.
7.2.3. Ciclo de Vida de um Projeto
O Ciclo de Vida de um projeto define as fases que conectam o começo de um projeto
ao seu término. Logo, qualquer projeto deve ter seu início autorizado e o seu
planejamento aprovado, ser executado e monitorado exatamente conforme o
planejado e ter a devida formalização de seu encerramento, que pode ser parcial, no
caso de fases, ou total, no caso da finalização do projeto.
Este ciclo é constituído pela iteração existente entre os seguintes grupos de processo:
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento. Essa
iteração apresenta picos que ocorrem conforme a intensidade exigida de um desses
grupos na linha do tempo, como ilustrado na figura seguir:
Figura 1: Ciclo de Vida de um Projeto – (baseado no PMBOK, 5ª Edição)
Na Iniciação do projeto, devem ser feitas as análises de viabilidade do projeto, suas

justificativas, definidos um macro escopo, prazo, orçamento, Gerente do Projeto e
patrocínio. Lembrando que o business case, ou plano de negócio, sempre deve
identificar qual será o benefício que o produto do projeto trará ao órgão e se seu custo,
seja financeiro, humano, tecnológico ou na imagem, é menor que os benefícios
trazidos pelo produto do projeto.
No Planejamento do projeto, devem ser levantadas, analisadas e registradas todas as
informações necessárias para criação de um Plano de Gerenciamento de Projeto –
PGP, que será o documento base a ser utilizado durante a execução de todo o projeto.
Nesta etapa do Ciclo de Vida, são definidos e refinados os objetivos e são planejadas
as ações necessárias para alcançá-los, considerando o escopo definido na fase de
iniciação.
Folha:
16/141
Para um planejamento assertivo e fidedigno, devem ser utilizadas ferramentas,

técnicas e habilidades para coleta e validação das informações de todas as etapas
envolvidas no planejamento.
É natural que o PGP, em sua primeira versão, não possua um nível de maturidade e
previsibilidade de todos os eventos que poderão ocorrer ao longo do projeto. Portanto,
ele é um documento dinâmico que deve ser atualizado conforme a necessidade. É
amplamente recomendado que o PGP seja revisado ao final de cada fase do projeto,
verificado se o business case do projeto continua sendo válido, ou seja, se o projeto
deve ou não ser continuado, também deve ser feito um maior detalhamento das
entregas e ações da próxima fase. Ou seja, o planejamento deve ser feito até o
horizonte onde é possível compreender e detalhar atividades, à medida que a equipe
compreende mais sobre o produto do projeto, novas ondas de planejamento devem
ser realizadas.
Na Execução do projeto, o Gerente do Projeto coordena o trabalho da equipe e
orienta-a, resolve conflitos que possam impactar no desempenho do projeto,
acompanha as entregas das aquisições planejadas, aloca e/ou libera profissionais
para participarem das ações previstas conforme a necessidade do projeto. É neste
momento que o Gerente do Projeto deve remover os impedimentos que sua equipe
enfrenta para criar o produto do projeto.
No Monitoramento e Controle do projeto deve ser verificado e controlado o escopo do
projeto, avaliados os critérios de qualidade e a conformidade das entregas previstas
no PGP. O cronograma é monitorado e atualizado. Os riscos já identificados são
monitorados e novos riscos são elencados. Erros e acertos obtidos durante a
execução do projeto deverão ser documentados como lições aprendidas. Um diário
de bordo, contanto a trajetória do projeto, é criado com o objetivo de manter evidências
sobre a execução do projeto, facilitando e diminuindo os riscos caso alguma pessoa
chave do projeto, como o próprio GP, seja substituída.
No Encerramento do projeto é formalizada a entrega do produto ou serviço e é
oficializado o encerramento da fase ou do projeto. O Gerente do Projeto certifica que
todas as atividades do projeto foram adequadamente concluídas. Os contratos
abertos com empresas terceirizadas devem ser finalizados. O documento de lições
aprendidas deve ser atualizado.
7.2.4. Operações
Operações são ações continuadas e repetitivas, do dia-a-dia, as quais geram sempre
o mesmo resultado, a exemplo de um processo fabril ou atividades do cotidiano.
Operações podem ser confundidas com projetos do ponto de vista das atividades,
porém, um projeto, conforme sua própria definição, possui um fim definido e gera um
produto ou serviço exclusivo.
7.2.5. Projetos versus Operações
Tanto os projetos quanto as atividades de operação alocam pessoas, possuem prazos
para suas atividades e visam atingir um resultado. Porém, as operações têm suas
ações repetidas ao longo do tempo, dando vida e continuidade a um processo e seu
ciclo é sem fim.
Folha:
17/141
Por sua vez, projetos possuem entregas específicas focadas na construção de um

produto ou serviço. Uma vez realizadas todas as entregas do projeto, ele é encerrado,
não havendo nele a recorrência dos trabalhos de execução como ocorre em uma
operação.
Há um fim determinado para o projeto, que se dá quando o produto ou serviço para o
qual foi criado é aceito ou quando ele, por algum motivo, é cancelado ou abortado.
Por outro lado, as operações não têm fim e devem ser realizadas repetitivamente
dentro do processo definido, de modo que, se forem interrompidas ou cessarem,
sinalizem problemas ou descontinuidade da razão de ser da área ou da organização
que a utiliza.
7.2.6. Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos é um método definido para garantir o sucesso de um
projeto e utiliza ferramentas, conhecimento, técnicas e habilidades para planejamento
e condução de projetos. Baseia-se na Metodologia de Gerenciamento de Projetos
(MGP) da organização conforme seu nível de maturidade em planejar, conduzir e
monitorar projetos e é aprimorado de acordo com o grau e nível de maturidade da
organização em Gestão de Projetos.
Os métodos mais conhecidos em Gerenciamento de Projetos, presentemente, são os
definidos pelo PMI, por meio de seu guia de melhores práticas (PMBOK), atualmente
na 5ª edição, e pela OGC no PRINCE2, e frameworks Ágeis, como Scrum e PMI-ACP.
7.2.7. Escritório de Gerenciamento de Projetos
Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO – Project Management Office) é
uma entidade organizacional responsável por manter as melhores práticas de
gerenciamento de projeto, definindo padrões, guias e modelos/templates.
É responsável por conduzir os projetos de forma integrada, contribuir para seu
alinhamento com os objetivos estratégicos da instituição e promover a visibilidade das
vantagens do gerenciamento efetivo de projetos.
Além disso, o escritório fornece informações de execução dos projetos à
administração, realiza e/ou promove a capacitação e treinamentos em gestão
(mentoring e coaching), cria e mantém documentos padronizados para os Gerentes
de Projetos.
A ASPLAN representa o escritório de gerenciamento de projetos da Cofen.
7.2.8. Gerenciamento de Portfólio e Programas
O Gerenciamento de Portfólio é o conjunto de todos os projetos e programas de uma
área ou organização, que podem estar ou não relacionados entre si. Seu objetivo é
facilitar o controle efetivo das ações para atender às necessidades estratégicas
organizacionais. Dentro do Gerenciamento do Portfólio são realizadas a identificação,
a seleção e a priorização dos projetos.
O Gerenciamento de Programas realiza o controle de um conjunto de projetos,
subprogramas e atividades relacionados entre si. O gerenciamento integrado
possibilita obter benefícios estratégicos e de controle, tais como o aproveitamento de
equipes e diminuição de custos e prazos que não seriam obtidos se fossem
Folha:
18/141
gerenciados separadamente. A palavra chave ao pensar em gerenciamento de

programa é a sinergia entre os projetos.
Alguns dos benefícios do Gerenciamento de Portfólio:
• Promover a Governança;
• Validar se o projeto está alinhado com a estratégia;
• Reduzir o número de projetos redundantes ou sem alinhamento estratégico;
• Incentivar o engajamento da Alta Administração no Gerenciamento de Projetos;
• Oferecer apoio para a tomada de decisão;
• Administrar melhor os riscos dos projetos;
• Priorizar projetos com grande benefício e baixo risco;
• Evitar excesso de projetos executados simultaneamente;
• Impedir que recursos caros sejam utilizados em projetos de baixa prioridade;
• Obter a visão geral dos desempenhos dos projetos;
• Permitir a visão da interdependência entre projetos.
7.2.9. Modelos de Trabalho em Projeto
A atividade de Gerenciamento de Projetos envolve uma série de habilidades e
ferramentas necessárias para um bom gerenciamento, de modo a garantir maior
probabilidade de sucesso na execução das diversas etapas de um projeto.
Cada projeto é único e possui necessidades específicas a serem atendidas. Nesse
sentido, a ASPLAN estabelece que os projetos gerenciados pela área podem ser
classificados primariamente como Projetos Ágeis, Projetos Tradicionais e Ações de
Projetos.
Essa classificação determina um modo de trabalho diferente, porém, sem
desconsiderar a produção de documentação adequada e necessária para os trabalhos
a serem desenvolvidos no projeto.
A classificação e tipificação do projeto são realizadas pela ASPLAN, por meio de um
trabalho preliminar de análise e estudo acerca da demanda que origina o projeto. A
necessidade de cada projeto indicará o melhor modelo de trabalho a ser adotado.
Após a tipificação, o projeto é iniciado formalmente, de forma que o modelo de trabalho
é formalizado entre a ASPLAN, o Gerente do Projeto e o Demandante.
7.2.10. Projetos Ágeis
Por definição, Projetos Ágeis são aqueles que independentemente da complexidade
ou finalidade (desenvolvimento de software; implantação de serviços novos;
adequação de infra etc.) podem ser executados rapidamente quando possuem
condições propícias para sua realização. Algumas das condições que caracterizam a
viabilidade de um Projeto Ágil são:
• Necessidade de equipes reduzidas, entre 3 (três) e 9 (nove) pessoas no time
de projeto (Guia do Scrum, 2011, pág. 6, Scrum.org);
Folha:
19/141
• Projetos que demandem apenas atores e participantes internos ao órgão;

• Instabilidade de requisitos, quando há incertezas quanto ao escopo do projeto
e as entregas que ele deve fazer;
• Projetos que não gerem impacto ou necessidade de intervenção em sistemas
e recursos técnicos além daqueles destinados ao projeto;
• Envolvimento de até duas áreas, sendo elas a área Executora e a área
Demandante, ou envolvimento de outras unidades funcionais de forma
consultiva e que não serão afetadas pelo projeto.
7.2.11. Projetos Tradicionais
Projetos Tradicionais são aqueles de maior complexidade e que envolvem uma série
de atores, demandantes e obrigações mandatórias por força de leis e normas. Alguns
exemplos que caracterizam a necessidade de aplicação desse modelo de trabalho em
um projeto são:
• Necessidade estratégica do órgão;
• Necessidade de envolvimento inclusivo de diversas unidades funcionais, além
da executora e da demandante, por conta do impacto de mudanças previsto e
motivado pelo projeto;
• Previsão de aquisição e contratação de produtos e serviços;
• Necessidade de liberação de recursos estratégicos do órgão (recursos
humanos, técnicos e financeiros) que estão além da competência da área
executora e demandante;
• Mudanças organizacionais motivadas pelo projeto;
• Alterações estruturais que gerem riscos, melhorias ou mudanças em serviços
que são prestados para outras unidades funcionais além da demandante.
7.2.12. Ações de Projeto
Pequenas iniciativas ou demandas ou projetos de baixa complexidade ou de curta
duração podem receber tratamento simplificado, mediante a aplicação de técnicas
básicas de identificação e controle das atividades previstas. Projetos assim
classificados não são tratados por esta metodologia.
Folha:
8. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
Papéis em Gerenciamento de Portfólio e Projetos são atribuídos às pessoas ou grupos

de pessoas que possuam algum nível de influência e/ou interação com as atividades
de um projeto. Para cada papel é atribuída uma responsabilidade ou nível de influência
no projeto.
Para cada parte interessada ou envolvido no fluxo do processo da metodologia é
definido um papel (função desempenhada por um empregado público), uma
responsabilidade (obrigação assumida pelo empregado público ao exercer um
determinado papel) e uma competência (capacidade, habilidade que um empregado
público deve possuir para executar uma determinada atividade).
8.1. Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP
• A ASAPLAN realiza o papel do EGP no Cofen.
Papel:
Centralizar, avaliar e coordenar projetos, prover a visibilidade da situação do
Portfólio de Projetos sob sua responsabilidade. Buscar atingir as metas do
Planejamento Estratégico Institucional (PEI) do Cofen. Atuar no suporte aos
Gerentes de Projetos, na administração de expectativas das partes
interessadas e no fornecimento de informações ao PEI. Atuar na priorização
de projetos e recursos, fazendo o balanceamento da capacidade de
execução dos projetos, considerando o tempo disponível dos empregados
públicos entre operações e projetos. O empregado público responsável por
coordenar as ações do EGP exerce o papel de Gerente do Escritório de
Projetos.
Responsabilidades:
• Apoiar o Plenário, Diretoria, Chefes de unidades funcionais e assessores

em processos decisórios;
• Apoiar o Gerente de Projetos na execução de suas atividades;
• Balancear a capacidade de execução do EGP;
• Desenvolver, manter e controlar a Metodologia para o Gerenciamento de
Projetos;
• Desenvolver, manter e controlar a Metodologia para o Gerenciamento de
Portfólio de Projetos;
• Designar o Gerente de Projeto para atender a uma determinada demanda
de projeto;
• Escalar problemas e questões relacionadas a conflitos no Portfólio de
Projetos e outras ações que exijam a convocação do Comitê Gestor
Estratégico – CGE;
• Garantir a disponibilidade de informações acerca do Portfólio de Projetos;
Folha:
21/141
• Gerir o Portfólio de Projetos;

• Liderar a equipe do EGP;
• Promover treinamento e disseminação do conhecimento na área de
Gestão de Projetos;
• Realizar reuniões periódicas com os Gerentes de Projetos para verificar
o andamento dos projetos;
• Validar os artefatos submetidos pelos Gerentes de Projeto;
• Verificar e garantir o alinhamento dos projetos às estratégias do Cofen.
Competências:
• Comunicação;
• Conhecimento da Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos
do Cofen;
• Conhecimento e boa aplicação dos conceitos de Gestão de Projetos;
• Demonstração de ética e valores;
• Formação de equipes;
• Liderança;
• Percepção do PEI do Cofen;
• Relacionamento interpessoal com partes interessadas;
• Tomada de decisão.
8.2. Gerente do Projeto – GP
Papel:
Gerenciar as ações necessárias à realização de um ou mais projetos.
Coordenar e liderar a sua equipe do projeto para garantir a entrega do
produto do projeto dentro do prazo, custo e escopo acordados com as partes
envolvidas.
Responsabilidades:
• Planejar e gerenciar o projeto sob sua responsabilidade;

• Definir estratégias de entrega dos pacotes de trabalho do projeto;
• Definir e gerenciar os recursos (humanos, financeiros e materiais)
necessários ao projeto;
• Monitorar os resultados alcançados, adotando medidas para que o
projeto seja concluído de acordo com o planejado;
• Relacionar-se com as partes interessadas no projeto sob sua
responsabilidade, de forma a garantir sua viabilidade;
• Acompanhar os indicadores de desempenho em relação ao seu projeto;
• Fazer os ajustes necessários durante o desenvolvimento do Plano de
Gerenciamento do Projeto;
Folha:
22/141
• Agir para mitigar riscos inerentes ao projeto;

• Distribuir e negociar metas com a equipe, incentivando o alcance dos
resultados;
• Gerenciar conflito com partes interessadas (equipe, fornecedores,
patrocinador, agentes externos e internos etc.);
• Articular para retirar os impedimentos da sua equipe que atrapalham na
criação do produto do projeto;
• Reportar a situação do projeto aos patrocinadores do projeto e ao EGP;
• Manter os documentos pertinentes atualizados;
• Propor melhorias na MGP;
• Responder pelas ações e resultados do projeto;
• Conduzir as atividades do projeto de acordo com a Metodologia de
Gestão de Projetos definida pelo EGP.
Competências:
• Comunicação;
• Conhecimento acerca da Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e
Projetos do Cofen;
• Conhecimento acerca das técnicas e ferramentas para Gerenciamento
de Projetos;
• Formação e desenvolvimento de equipes;
• Liderança e habilidade de delegar;
• Relacionamento interpessoal com partes interessadas.
8.3. Equipe do Projeto
Papel:
Executar as ações necessárias para a entrega do projeto. São pessoas ou
grupo de pessoas que contribuem no planejamento e execução do projeto.
A equipe pode ser formada pelo Gerente do Projeto, Gerente do Projeto
substituto, especialistas, técnicos, analistas, consultores, que são alocados
e desalocados durante as diversas etapas do projeto.
Responsabilidades:
• Executar as atividades delegadas;

• Oferecer a sua expertise técnica;
• Reportar a situação das tarefas sob sua responsabilidade;
• Manter a documentação sob sua responsabilidade atualizada.
Folha:
23/141
Competências:
• Capacidade de resolução de problemas;

• Capacidade e habilidades técnicas para desenvolver as tarefas
assumidas;
• Comunicação;
• Demonstração de ética e valores.
8.4. Partes Interessadas
Papel:
Interagir com a equipe do projeto, podendo exercer influência positiva ou
negativa sobre os objetivos e resultados do projeto. Exemplos de partes
interessadas são: Patrocinadores, Demandante, Gerente do Projeto, Equipe
do Projeto, EGP, usuários do produto do projeto etc.
O engajamento de cada parte interessada, sua influência, responsabilidade
e competência no projeto variam de acordo com o papel assumido.
Responsabilidades:
• Realizar a interação e a comunicação com a Equipe do Projeto;

• Detectar necessidade de mudança no projeto.
Competências:
• Entendimento do objetivo do projeto.
8.5. Patrocinadores
Papel:
Apoiar a execução dos seus projetos. Fornecer os recursos humanos,
materiais e financeiros necessários para alcançar o objetivo do projeto. O
Patrocinador é a pessoa que tem interesse genuíno no sucesso do projeto,
ou seja, possui grande influência, agrega valor e conhecimento acerca do
negócio.
Para o Cofen, existem dois tipos de patrocinadores: O Patrocinador Técnico,
responsável por gerir a área que executará o projeto e o Patrocinador
Demandante, responsável por gerir a área demandante do projeto.
Responsabilidades:
• Acompanhar o andamento e os resultados concernentes ao seu projeto;

Folha:
24/141
• Atuar em estratégias de ações do projeto;

• Avaliar e aprovar artefatos, quando solicitado;
• Fornecer o apoio institucional necessário ao desenvolvimento do projeto;
• Gerenciar as expectativas da organização quanto ao projeto;
• Gerenciar conflitos com as partes interessadas;
• Intermediar com a Alta Administração em defesa do projeto;
• Negociar a liberação de recursos humanos, financeiros e materiais para
o projeto;
• Participar, quando solicitado, de reuniões que envolvam mudanças no
escopo, custo ou prazo.
Competências:
• Comunicação;
• Conhecimento aprofundado do negócio;
• Orientação a resultados;
• Percepção da estratégia, da política e da cultura da organização;
• Possuir poder de decisão;
• Ter influência com a Alta Administração.
Folha:
25/141
8.6. Patrocinador Técnico
Papel: Gerir a executora do projeto.
8.7. Patrocinador Demandante
Papel: Gerir a área demandante do projeto.
8.8. Demandante
Papel:
Prover informações acerca dos requisitos do produto do projeto. O
Demandante é o representante indicado pelo Patrocinador Demandante,
responsável pelos aspectos funcionais da solução. O Demandantes deve
fazer parte da equipe do projeto, deve estar disponível para reuniões de
levantamento de requisitos e homologações das entregas.
Responsabilidades:
• Acompanhar os processos de controle e validação dos artefatos do

projeto;
• Fornecer conhecimentos e instruções acerca da visão, regras e requisitos
do negócio, bem como os aspectos funcionais da solução;
• Fornecer informações legais;
• Homologar as entregas dos produtos do projeto.
Competências:
• Comunicação;
• Conhecimento aprofundado do negócio;
• Percepção da estratégia, da política e da cultura da organização;
Folha:
26/141
8.9. Área Executora
Papel:
Gerir uma das coordenadorias funcionais da área executora do projeto,
realizar o controle e gestão de sua área, balancear a capacidade de
execução, distribuindo os recursos disponíveis entre operações e projetos,
garantir a execução dos serviços sob sua responsabilidade e apoiar as
demais áreas da, conforme necessário.
Responsabilidades:
• Oferecer conhecimento da área técnica;

• Criar parecer técnico acerca de uma demanda de projeto;
• Alocar recursos para atender às demandas de operações e projetos;
• Apoiar o EGP;
• Garantir o comprometimento de sua equipe com a execução das
atividades;
• Prover informações de disponibilidade de recursos.
Competências:
• Comunicação;
• Conhecimento técnico especializado.
8.10. Comitê Diretor do Projeto
Papel:
Tomar decisões colegiadas. O Comitê Diretor do Projeto é composto
primariamente pelo Patrocinador Técnico, Patrocinador Demandante e
Escritório de Gerenciamento de Projetos, em alguns casos poderá ser
necessário o envolvimento dos Coordenadores de Área envolvidos com o
projeto.
Responsabilidades:
• Deliberar acerca de questões e necessidades entre o EGP, unidades

funcionais do Cofen no que tanja aos projetos.
Folha:
27/141
Competências:
• Comunicação;
• Negociação;
• Resolução de Conflitos;
8.11. Comitê de Mudanças
Papel:
Dirimir questões de mudanças gerais, seja em projetos, processos,
atividades ou alguma finalidade específica. Em projetos, o Comitê é
convocado pelo Gerente de Projetos quando detectada ou solicitada alguma
mudança de impacto significativo no projeto.
Os membros que devem constituir o Comitê dependem das características
do projeto e da requisição de mudança, podendo incluir, mas não se
limitando aos seguintes membros: Equipe do Projeto; Requisitante da
Mudança; Chefe de unidades funcionais; Patrocinadores do Projeto e EGP.
Responsabilidades:
• Deliberar acerca de propostas de mudanças no projeto;

• Propor plano de ação para realizar a mudança;
• Documentar aprovação da mudança e do plano de ação;
• Negar solicitação de mudança quando for pertinente;
• Avaliar impactos, riscos, alterações gerais no projeto;
• Comunicar solicitações de mudanças aprovadas ou negadas.
8.12. Comitê Gestor Estratégico – CGE
Papel:
Deliberar acerca de questões do Portfólio de Projetos e do PEI. Grupo
formado por membros que tomam as decisões relacionadas às áreas
demandantes e ao planejamento estratégico. Realizam reuniões de
acompanhamento e aprovação do Portfólio de Projetos e do PEI, além de
possuir uma visão estratégica do Cofen e utilizar os instrumentos de
planejamento estratégico ao longo do processo decisório.
Folha:
28/141
Responsabilidades:
• Deliberar acerca de propostas, planos de ação e definir a prioridade das

iniciativas e investimentos relativos aos Projetos Estratégicos;
• Deliberar acerca de critérios de seleção dos projetos;
• Deliberar acerca da priorização dos projetos no Portfólio;
• Deliberar acerca de revisões do PEI e do Portfólio de Projetos;
• Manter interlocução direta com as instâncias superiores do órgão, a fim
de garantir o bom andamento dos projetos e fornecer o apoio político.
Competências:
• Comunicação;
• Negociação;
• Resolução de Conflitos;
8.13. Área Responsável pela Aquisição e Contratação
Papel:
Gerir os contratos de aquisição de serviços e produtos. Área destinada a
acompanhar as etapas de aquisições de produtos e serviços necessários à
execução do projeto.
Responsabilidades:
• Garantir, por meio dos trâmites legais, a viabilização da contratação do

serviço ou aquisição do produto necessário para a execução do projeto;
• Gerir os contratos relacionados ao projeto;
• Observar os termos e condições contratuais quanto a procedimentos
específicos para encerramento.
Competências:
• Conhecimento acerca do fluxo do processo e a legislação vigente

relacionada às licitações, aquisições e contratações na época do projeto
dentro do Cofen e na Justiça do Trabalho.
Folha:
9. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
9.1. RACI (Responsável, Autoridade, Consultado, Informado)
Responsável pela
R É efetivamente quem trabalha na atividade.
execução
É o responsável pelo aceite formal da tarefa ou produto
entregue;
Autoridade para Deverá fornecer os meios para que a atividade possa ser
A executada;
aprovar
Será responsabilizado caso a atividade não alcance os seus
objetivos.
Quem deve ser consultado durante a execução da atividade;
C Consultado A informação fornecida agrega valor e/ou é essencial para a
implementação.
Quem deve ser informado acerca do progresso da execução da
I Informado atividade;
Não precisa estar envolvido no processo de tomada de decisão.
9.2. Matriz RACI – Projetos Tradicionais
Área Responsável pela Aquisição

Direção das Áreas demandante e
Coordenação da Área Executora
Escritório de Gerenciamento de
Gerente do Projeto - GP
Comitê de Mudanças
Partes Interessadas
Fase Atividade
Equipe do Projeto
Patrocinadores
Projetos - EGP
e Contratação
Demandante
executora
Elaborar TAP C I C R/A - - - - - -

Validar TAP - C R/A C - - - - - -
2.1. Iniciar Aprovar ou reprovar o
Projeto C I I C I R/A - - - -
TAP
Realizar reunião de
R I R R/A I I R - - -
abertura (Kick-off)
Elaborar o PGP R C C R/A I I R - - -
2.2. Planejar
Validar PGP - C R/A C - - C - - -
Projeto
Aprovar PGP R/A I C C I I C - - -
Gerenciar e Executar I - C R/A - - R - - -
2.3. Executar Gerenciar equipe I - C R/A - - R - - -
Projeto Informar partes
I I C R/A I I R - I -
interessadas
Folha:
30/141
Acompanhar
aquisições e I - C R/A I - R - - -
contratações
Gerenciar aquisições e
I - I C - - I R/A - -
contratações
Verificar e controlar
I - - R/A - - R - - -
escopo
Controlar cronograma I - - R/A - - R - - -
2.4.
Monitorar e Monitorar riscos C - - R/A - - R - - -
Controlar Documentar Lições

C - - R/A - - R - - -
Projeto aprendidas
Elaborar Relatório de
Desempenho do I I I R/A I - R - I -
Projeto
Registrar/Ajustar a
R/
Requisição de - - - - - - - - -
A
Mudança
2.4.1. Elaborar/Ajustar
Parecer Técnico da I - - R/A - - R - C -
Gerenciar
Mudança
Mudança R/
Deliberar sobre RDM - - - - - - - - -
A
Comunicar mudança
- - - R/A - - R - I -
no projeto
Analisar seção Plano
de Gerenciamento de - - - R/A - - - - - -
Aquisições do PGP
Gerenciar aquisições e
- - - C - - I R/A - -
contratações
Elaborar Termo de
- - I R/A - - R - - -
Entrega e Aceite
2.5. Encerrar
Analisar entrega da
Fase ou R/A - - C - - C - - -
fase ou projeto
Projeto Elaborar Termo de
Encerramento do I - I R/A - - R - - -
Projeto
Assinar Termo de
Encerramento do C I I I I R/A I - - -
Projeto
Encerrar Projeto I I R R/A I I R - - -
Folha:
31/141
9.3. Matriz RACI – Metodologia Ágil
Product Owner - PO
Partes Interessadas
(Equipe do Projeto)
Patrocinadores
(Demandante)
Scrum Master
Fase Atividade
Time Scrum
Realizar planejamento ágil R R/A R - -
Gerir Backlog do Produto R/A C - - -
Criar Backlog da Sprint I R/A - - -
Criar Gráfico Burndown da

- R/A - - -
Sprint
Garantir andamento da
“Reunião de Planejamento - R R/A - -
da Sprint” de forma ágil
Executar Atividades da
C R/A - - -
Gerenciar Sprint
Projeto Ágil Reuniões Diárias I R/A - - -
Retirar Impedimentos I R R/A - -
Elaborar Relatório de
I R R/A - -
Desempenho do Projeto
Revisão da Sprint R R/A - - -
Retrospectiva da Sprint - R/A - - -
Solicitar Mudança - - - - R/A
Elaborar Termo de
- R/A - - -
Encerramento
Assinar Termo de
C I - R/A -
Encerramento do Projeto
Folha:
10. INDICADORES DE DESEMPENHO
Os Indicadores de Desempenho utilizados no Cofen estão descritos no Caderno de

Indicadores Institucionais.
Indicadores de Desempenho são valores quantitativos utilizados como referência para
medir a eficiência e eficácia de um processo e o alcance de metas, servindo como
subsídio para um gestor tomar decisões estratégicas e melhoria contínua dos
processos organizacionais.
A ASPLAN definirá um conjunto de indicadores que serão utilizados para verificar se
determinados objetivos estão sendo alcançados ou não. Este conjunto de indicadores,
forma e periodicidade de coleta são definidos por meio do Plano de Ação da ASPLAN.
Os valores obtidos por meio desses indicadores servirão para avaliar a necessidade
de mudança, seja na metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos ou nos
processos organizacionais do Escritório de Projetos.
Os três principais grupos de indicadores são:
• Indicadores de Desempenho de Projetos;
• Indicadores de Desempenho do Escritório de Projetos;
• Indicadores de Desempenho do Portfólio.
11. TAMANHO DE PROJETO E DOCUMENTOS OBRIGATÓRIOS
A cada novo projeto, a ASPLAN realiza o cálculo do tamanho do projeto e dos

artefatos obrigatórios que ele deve possuir. Para a mensuração do tamanho do
projeto, é realizada a análise das diversas características do projeto por meio do uso
do CMP - Cálculo de Mensuração de Projetos.
A planilha CMP é apenas um norteador para a ASPLAN, podendo, em decisão
colegiada entre a ASPLAN, Gerente do Projeto e outras Partes Interessadas, definir
os artefatos que serão obrigatórios dependendo do cenário e das características
específicas do projeto.
O CMP possibilita a realização de cálculo do tamanho do projeto de acordo com a
análise de características específicas, onde cada uma possui um peso para o cálculo.
Alguns dos critérios para a definição do tamanho do projeto foram retirados do
Capítulo 13 do Guia de Referência de Metodologia de Gerenciamento de Projetos do
SISP (MGP-SISP versão 1.0). Os parâmetros da CMP são:
Folha:
33/141
Parâmetros para mensuração do projeto

Critérios Classificação
Complexidade Tamanho Peso
Apenas uma área Pequeno 1
Mais de uma área Médio 2
Todo Cofen Grande 3
Público Externo Grande 3
Custo Tamanho Peso

Até R$ 80.000,00 Pequeno 1
De R$ 80.000,01 a R$ 650.000,00 Médio 2
Acima de R$ 650.000,00 Grande 3
Tempo Tamanho Peso

Até 30 (trinta) dias Pequeno 1
De 1 (um) a 6 (seis) meses Médio 2
Acima de 6 (seis) meses Grande 3
Quantidade de empregados públicos Tamanho Peso

De 1 (um) a 5 (cinco) Pequeno 1
Entre 6 (seis) e 10 (dez) Médio 2
Acima de 10 (dez) Grande 3
Conhecimento da Equipe Tamanho Peso

Profundo Pequeno 1
Razoável Médio 2
Pouco Grande 3
Integração entre os projetos Tamanho Peso

Não possui integração com outros projetos Pequeno 1
Possui integração com um projeto Médio 2
Possui integração com mais de um projeto Grande 3
Envolve Contratação Tamanho Peso

Não Pequeno 1
Sim Grande 3
Interligação com Órgãos Externos Tamanho Peso

Não Pequeno 1
Sim Grande 3
Folha:
34/141
Por meio da inserção das informações do projeto na CMP, obtém-se uma graduação
que classifica o projeto em pequeno, médio ou grande. Para cada tamanho de projeto
é exigido um montante de documentação obrigatória que o Gerente de Projetos deve
produzir.
Com base na classificação do projeto obtida na CMP, o Gerente de Projetos deve
produzir os documentos obrigatórios exigidos pela ASPLAN, conforme a tabela
abaixo:
Artefatos a serem elaborados por tamanho de projeto
Pequeno
Grande
Informação Documento
Médio
DOD – Documento de
Demanda X X X
Oficialização de Demanda
Assuntos de Reunião ATA – Atas de Reunião X X
Canvas do Projeto Canvas X X X

TAP – Termo de Abertura do
Termo de Abertura do Projeto X X X
Projeto
Termo Entrega e Aceite, Aceite TEA - Termo de Entrega e
X X X
com ressalvas ou Rejeitado Aceite
Declaração de Escopo e não
X X X
Escopo
Premissas e Restrições X X
Representação gráfica da EAP X X
Dicionário da EAP X
Cronograma de marco X X X
Cronograma detalhado X X
PGP – Plano de Gerenciamento
Equipe do Projeto do Projeto X X X
Plano de Gerenciamento da
X X
Comunicação
Plano de Gerenciamento de
X X
Riscos
Plano de Gerenciamento de
X
Custos
Fonte de Recurso do Projeto X
Plano de Qualidade X X
Folha:
35/141
Canvas X X X
Kanban X X X
Plano de Gerenciamento da
PGA - Plano de Gerenciamento X X X
Comunicação
Ágil
Backlog do Produto X X X
Backlog da Sprint X X X
Gráfico Burndown da Sprint X X X
Planilha de Lições Aprendidas LAP – Lições Aprendidas X

Relatório de Desempenho do RDP – Relatório de
X X X
Projeto Desempenho do Projeto
Formulário de Requisição de
RDM – Requisição de Mudança X X X
Mudanças
Artefatos do Planejamento de Documentos exigidos conforme
X X X
Contratação Legislação vigente
Os artefatos citados são modelos de documentos (templates) que possuem uma série
de itens fundamentais para a documentação, planejamento, execução,
monitoramento, controle e encerramento dos projetos. Eles devem ser preenchidos
dentro da ferramenta de apoio ao gerenciamento de projetos do Cofen sempre que
existir a funcionalidade na ferramenta, caso contrário, o template deve ser preenchido
e salvo no repositório corporativo do Cofen.
Folha:
12. CRITÉRIOS PARA CATEGORIZAÇÃO DE PROJETOS
A categorização tem como objetivo agrupar as demandas de projetos por

similaridades, de modo a facilitar a criação de filtros e critérios de decisão dentro
do Portfólio, auxiliando o balanceamento, verificando qual unidade está recebendo
mais demandas, qual está consumindo maior número de recursos, qual necessita
de maior apoio do Escritório de Projetos, entre outros itens.
As categorias utilizadas pelo Cofen serão:
• Projetos da área Administrativa: projetos que impactam na inovação ou

melhoria de sistemas e/ou serviços diversos que apoiam a área meio do Cofen.
Ex.: Mapeamento de processos para a Unidade Administrativa-Financeira
(UNAFIN); Elaboração de um Plano Diretor para a Unidade de Controle
Contábil (UNICON)
• Projetos de Infraestrutura: Criam ou ampliam a capacidade física de atender as

demandas de negócio. Exemplos: Implantação de um novo banco de dados
corporativo; Criação de um data center; Ampliação da rede local e intranets.
• Projetos de Governança: Envolvem novas tecnologias relacionadas ao

conhecimento apropriado pela organização, novas estratégias de negócio ou
novas estruturas ou processos organizacionais. Exemplos: Melhoria dos
processos organizacionais; Desenvolvimento de metodologias; Implantação de
ferramentas e processos ITIL; Implantação de Escritório de Processos e
Negócios.
Folha:
13. CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
A priorização permite comparar as propostas de projetos de maneira objetiva e

imparcial, sempre se preocupando com o alinhamento estratégico e com a capacidade
de execução de projetos da organização.
Para cada item de priorização será informada uma pontuação. O projeto que receber
a maior pontuação será priorizado pelo Escritório de Projetos, sendo que só serão
autorizados a executar os que o Cofen tiver capacidade de executar naquele
momento.
Os critérios e aplicação da priorização de projetos são definidos no Manual de
Gerenciamento de Projetos e Portfólio (MGPp/Cofen).
14. DOCUMENTAÇÃO
14.1. Siglas e Documentos do Projeto
A ASPLAN fornece o modelo de documentação padrão que deve estar presente nos
projetos e que serão alimentados durante a evolução do Ciclo de Vida do projeto.
Projetos possuem documentação específica que são utilizadas para promover:
Formalizações; alinhamento de expectativas; previsibilidade de ações; planejamento;
registro histórico. Documentos padrões no Gerenciamento de Projetos:
Sigla Documento Descrição

Artefato no qual são registrados os assuntos abordados e
ATA Ata de Reunião
as ações a serem tomadas em uma reunião.
Cálculo de Mensuração de Artefato que auxilia o EGP a classificar o tamanho de um
CMP
Projetos projeto e os artefatos obrigatórios.
Este artefato é o ponto único de abertura de uma demanda
para o EGP. Tem como principal objetivo padronizar a
Documento de Oficialização abertura de uma demanda, facilitando a compreensão e a
DOD
da Demanda mensuração da necessidade do demandante. Este artefato
pode ser comparado ao Business Case do Prince2 onde é
escrito a justificativa do negócio.
Artefato no qual são documentadas as principais lições
aprendidas durante a execução do projeto. É escrito tudo
LAP Lições Aprendidas que funcionou, para ser repetido em outros projetos, bem
como tudo que não funcionou e a solução para que o
ocorrido não se repita em outros projetos.
Artefato no qual são cadastrados todos os projetos,
permitindo assim a utilização de critérios de categorização
Planilha de Categorização e
CPP e priorização do EGP, permitindo que os projetos com os
Priorização de Projetos
maiores benefícios sejam executados com maior
prioridade.
Parecer Técnico da Artefato que avalia a viabilidade técnica da demanda de
PTD
Demanda projeto.
Folha:
38/141
Artefato em formato de planilha no qual serão cadastradas

e atualizadas as informações acerca do planejamento,
PGA Plano de Gerenciamento Ágil
execução e monitoramento dos projetos que seguirão a
Metodologia Ágil.
Artefato que concentra todos os planos para um
gerenciamento efetivo do projeto. Nele são encontrados os
Plano de Gerenciamento de planos de gerenciamento do escopo, do tempo, da
PGP
Projeto qualidade, de recursos humanos, da comunicação,
engajamento das partes interessadas, riscos de problemas
e mudanças.
Artefato de apresentação do andamento do projeto em um
determinado período, facilitando o acompanhamento do
Relatório de Desempenho do
RDP percentual concluído das tarefas e as datas previstas para
Projeto
a entrega, bem como os riscos e problemas que podem
ocorrer ou estão acontecendo no momento do relatório.
Toda requisição de mudança que impacte
significativamente no escopo, custo, tempo ou qualidade do
projeto deve ser realizada por meio do artefato “Requisição
RDM Requisição de Mudança
de Mudança”. Este artefato contém uma descrição
detalhada do motivo da mudança, o impacto no projeto e
um parecer técnico acerca da solução da mudança.
Artefato por meio do qual é autorizado o início de um novo
projeto. Nele o Gerente do Projeto descreve a justificativa e
o objetivo, indica quais objetivos estratégicos serão
Termo de Abertura do alcançados com a realização do projeto, define o seu
TAP
Projeto escopo inicial, bem como suas premissas e restrições. Este
artefato cria: Cronograma com os principais marcos; lista
de riscos previamente identificados; além de uma lista
inicial composta pelos principais envolvidos no projeto.
Artefato por meio do qual oficializa-se a entrega de fase ou
produto para a área demandante iniciar o processo de
homologação. Este artefato contém a relação dos produtos
TEA Termo de Entrega e Aceite entregues, o prazo e os critérios de homologação definidos
no PGP. Também é neste documento que o demandante
informará se a entrega foi aceita, aceita com ressalvas ou
rejeitada.
Artefato por meio do qual oficializa-se o encerramento de
um projeto. Contém: Data do encerramento; tipo e
Termo de Encerramento do
TEP justificativa desse; relação das entregas; lista de verificação
Projeto
dos artefatos do projeto e análise de sua eficácia e
eficiência.
Folha:
15. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETO
15.1. Planejamento de Escopo de Projeto
Projetos sempre nascem com um objetivo específico, porém, não definido. É

semelhante a uma excursão em que os viajantes sabem onde querem chegar, mas
não sabem ainda como chegar ao destino.
O trabalho de planejamento de escopo em um projeto tem por meta investigar todos
os itens necessários para que o objetivo do projeto seja alcançado, da maneira mais
eficiente e gerenciável possível.
Nesse sentido, o planejamento de escopo estabelece tudo aquilo que será e o que
não será executado em um projeto. Isso permite maior previsibilidade acerca do
resultado dos trabalhos a serem executados, além de garantir maior aderência às
expectativas das partes interessadas e ao sucesso do projeto como um todo.
O planejamento de escopo é feito pelo Gerente de Projetos, com o apoio de sua
equipe de projetos (consultores, especialistas, partes interessadas envolvidas etc.).
Para tanto, são utilizadas diversas ferramentas de levantamento de escopo, cujo
resultado deve ser registrado de forma clara e objetiva no Plano de Gerenciamento
do Projeto, que, somado a outros itens do PGP, estabelecerão a linha de base do
projeto. Algumas das ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são:
• Brainstorming: Técnica de dinâmica de grupo na qual é definido um
tema para ser abordado e este é debatido em uma atividade desenvolvida
para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo.
• Entrevistas: Técnica de pergunta e resposta com o objetivo de obter
informações junto a uma pessoa ou a um grupo.
• Grupos de Discussão: Os grupos de discussão reúnem partes
interessadas que possuem habilidades, conhecimentos ou ainda
requisições para o projeto. Possibilita ao Gerente de Projetos e sua
equipe coletarem uma série de informações importantes e necessárias
para a elaboração do escopo do projeto.
• Questionários e pesquisas: Quando um projeto possui diversas partes
interessadas envolvidas direta ou indiretamente, a aplicação de
questionários e pesquisas de expectativas é válida para a elaboração de
escopo. Tem especial aplicação em projetos de software, quando a
demandante é uma área ou setor da organização em que diversos grupos
da área possuem necessidades distintas. .
• Protótipo: Construir um protótipo é um método para obter-se respostas
iniciais acerca dos requisitos, por meio de um modelo funcional de um
produto ou sistema, que permite a coleta de comentários, críticas e
sugestões antes de consolidar-se o escopo do produto/sistema.
• Benchmarking/Parametrização: É a atividade de comparação de algo
que já existe (produto ou serviço) e que pode servir de base de
Folha:
40/141
comparação aos objetivos do projeto. É aplicado quando se constata a

existência de um produto/serviço semelhante ao requisitado no projeto,
mas que não atende às necessidades específicas do demandante. Desta
forma, o Gerente de Projetos e sua equipe podem usar um objeto ou
serviço já existente como meio de alinhar as expectativas do demandante
e definir o que deverá ser produzido no projeto.
• Mapas mentais: É uma técnica que coleta uma série de ideias e
requisitos obtidos em uma pesquisa ou seção de brainstorming e ajusta-
as em um mapa, possibilitando uma análise e visão geral dos requisitos
esperados do projeto.
15.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) é uma

representação gráfica em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis de
todas as entregas do projeto. Fornece uma visualização hierárquica dos pacotes de
trabalho, possibilitando um melhor acompanhamento pelo Gerente de Projetos e sua
equipe dos trabalhos que deverão ou estarão ocorrendo durante o projeto e é uma
das principais ferramentas de gerenciamento descritas no PMBOK 5ª Ed.
A EAP tem como base a documentação do escopo do projeto, em que o Gerente de
Projetos e sua equipe agrupam em pacotes de trabalhos todas as atividades do
escopo a serem executadas até a conclusão do projeto, colocando cada pacote de
trabalho em uma estrutura hierárquica de execução no gráfico da EAP.
Exemplo de uma EAP:
Folha:
41/141
Observe que na EAP as atividades são numeradas e agrupadas em pacotes de

trabalho de acordo com a sua afinidade. Por exemplo, no pacote de trabalho 1.1
Planejamento, temos as atividades relativas a ele como a elaboração do planejamento
de Escopo, Aquisições, Cronograma etc.
A definição do pacote de trabalho segue a regra 8-80, segundo a qual cada pacote
deve possuir um esforço mínimo de 8 (oito) horas e máximo de 80 (oitenta) horas para
ser executado. Sendo assim, quando um pacote excede o esforço estimado de 80
(oitenta) horas de duração, é recomendado que o pacote seja subdividido até que
suas atividades não ultrapassem as 80 (oitenta) horas. Essa medida visa possibilitar
um melhor gerenciamento, uma vez que por diversas experiências em projetos de
vários níveis de complexidade, houve a constatação de que a gestão em pacotes de
trabalho com mais de 80 (oitenta) horas não trouxe o retorno e benefício esperados.
Como ferramenta auxiliar à EAP, existe o Dicionário da EAP, que é um documento
que descreve em maiores detalhes cada pacote de trabalho nela constante.
15.3. Planejamento do Cronograma
A etapa de Planejamento de Cronograma é onde o Gerente de Projetos e sua equipe

já sabem o que deve ser feito uma vez que se espera já ter o escopo bastante
consolidado. O Planejamento do Cronograma usa como fonte principal o escopo já
estabelecido, porém, utiliza com igual importância outras fontes como o planejamento
de riscos e recursos humanos.
O Planejamento do Cronograma analisa e elabora o sequenciamento das atividades
dos trabalhos de execução do projeto, possibilitando definir um cronograma claro,
planejado e controlado de toda a fase de execução do projeto.
Há diversas ferramentas e softwares no mercado voltados para o planejamento do
cronograma, mas essencialmente o cronograma pode ser elaborado em uma planilha
eletrônica, por exemplo, além de utilizar outras ferramentas que mostraremos logo a
seguir.
O conjunto de ferramentas e técnicas de gestão de cronograma possibilita ao Gerente
de Projetos obter uma maior clareza acerca dos trabalhos a serem executados, além
de permitir maior controle sobre diversos aspectos do projeto.
Para ilustrar as técnicas e ferramentas do planejamento do cronograma, usaremos
um cenário hipotético de construção de uma casa. Abaixo, segue a descrição das
principais ferramentas que são utilizadas no Planejamento de Cronograma.
Decomposição: Quando temos a linha de base do escopo do projeto (formada pelo
escopo, EAP e Dicionário da EAP), sabemos o que o projeto deve executar, porém, a
linha de base não é exaustiva na descrição de todas as atividades necessárias para
completar um pacote de trabalho. Por exemplo, se na EAP temos o pacote “Levantar
Folha:
42/141
Parede”, é na decomposição para elaboração do cronograma que diremos que será

necessário cavar um buraco, colocar armação e despejar concreto para formar a base
da parede, depois misturar cimento, assentar os tijolos um a um até que se atinja certa
quantidade de metros de largura e altura. Tudo isso leva tempo e é inviável que seja
registrado na EAP, pois isso a tornaria demasiadamente extensa. Logo, a
decomposição dos pacotes de trabalho possibilita a elaboração de um cronograma
mais realista. No caso do exemplo, podemos simplificar e dizer que “Levantar Parede”
precisará das etapas “Criar Base” e “Assentar Tijolos”.
Análise Estimativa de Duração das Atividades: Cada atividade de trabalho necessita
de um esforço e tempo para ser concluída. O Gerente de Projetos, com apoio de sua
equipe, determina uma duração estimada de cada atividade obtida na decomposição
de atividades. De um modo simples, o Gerente de Projetos pode, no exemplo da
construção da casa, perguntar ao pedreiro que é um membro da equipe: Em um dia
perfeito, quanto tempo você considera que levaria para levantar essa parede? E em
um dia de chuva, quanto tempo levaria? Com base nas respostas (uma otimista, uma
pessimista e outra provável), o Gerente pode utilizar o PERT (método de cálculo de
estimativas), apresentado na fórmula abaixo:
Figura 1 : Cálculo do PERT
O resultado do cálculo dá uma estimativa em dias/horas mais precisa acerca da

duração esperada da atividade.
Diagrama de Rede: Um diagrama de rede contém uma lista das atividades do projeto
sequenciadas, com a descrição da atividade e sua duração estimada. Possibilita ao
Gerente de Projetos calcular a duração estimada de diversas sequências de execução
até o término, determinar as atividades críticas – aquelas que se falharem,
comprometerão todo o cronograma - e também lidar com folgas no cronograma que
são os tempos de espera sem trabalho que pode ocorrer entre uma atividade e outra.
Exemplo de diagrama de rede:
No diagrama a seguir, temos quatro atividades: A, B, C, D. Cada atividade possui uma
duração específica e estão sequenciadas indicando que, para que B e C comecem é
necessário que A seja concluída.
Podemos ilustrar e dizer que:
• Atividade A = Fazer a base;
• Atividade B = Instalar água e luz;
• Atividade C = Levantar parede;
• Atividade D = Colocar o teto.
Folha:
43/141
Figura 2 : Diagrama de Rede - PMBOK, 5ª Edição, pág. 177, com adaptações
Cada conjunto de atividade possui:

Início/Término mais cedo: Quando é estimado o início e finalização mais
perto da atividade.
Início/Término mais tarde: Quando uma atividade depende de outra, ela
pode ter um tempo de espera aceitável que é chamado de início ou término
mais tarde.
Duração: É a duração estimada da atividade.
Folga total: Quando se detecta que uma atividade pode aguardar o início
de sua execução, é calculado um tempo de folga, com base no “término mais
tarde” – “duração estimada”.
Modo de preenchimento do diagrama de redes:
1º Inserir sequencialmente as atividades;
2º Inserir a duração estimada de cada atividade (em dias ou horas):
Folha:
44/141
3º Colocar a data de início de cada atividade: Observe que o início de uma atividade
em sequência é dado pela data final da atividade anterior. Desta forma, se iniciamos
a atividade A (colocar a base) no dia 1, e a atividade leva cinco dias para ser finalizada,
as atividades B e C (levantar parede e instalar água/luz) começarão no dia 6.
4º Calcular a folga da atividade: O cálculo da folga é feito com a data do “término mais
tarde” – “duração da atividade”. O término mais tarde só é obtido quando se chega ao
último pacote de trabalho, e é com base nele que se obterão as demais datas de
término mais tarde. Observe que até o Passo 3 é feito um sequenciamento contínuo
Folha:
45/141
no cálculo de início e término mais cedo de cada atividade, e no Passo 4 fazemos o

cálculo partindo do final do diagrama ao seu início até obter o resultado conforme
abaixo:
Nesse ponto, o Gerente de Projetos saberá que: O cronograma do projeto durará trinta
dias (que é o término mais tarde da última atividade do diagrama de rede).
Para alcançar a duração máxima de trinta dias, o sequenciamento das atividades A –
C – D não pode falhar, pois não há folga de tempo entre elas por serem dependentes
uma da outra para que possam ser executadas (para colocar o Teto (D) é preciso que
a base (A) e a parede (C) estejam feitas).
Observar que a atividade B – Instalar água/luz possui uma folga de cinco dias, ou seja,
se essa atividade atrasar cinco dias não impedirá a entrega da casa no dia 30.
Esse caminho no qual não pode haver falhas (A – C – D no caso ilustrado) é chamado
de caminho crítico do cronograma, e é tido como um dos principais pontos de atenção
no gerenciamento de todo o cronograma.
15.4. Gerenciamento de Riscos
Riscos são inerentes a todo e qualquer projeto por uma série de razões: O escopo do
projeto no início não está bem definido, as garantias de recursos (humanos, infra,
financeiros) podem ser incertas, a execução das atividades pode sofrer com eventos
ou crises externas ao projeto etc.
Folha:
46/141
Desta forma, como riscos sempre estarão presentes de uma forma ou de outra, em
maior ou menor grau em qualquer projeto, o Gerente de Projeto deve fazer com que
os riscos sejam gerenciáveis, classificando-os, categorizando-os e definindo
estratégias de respostas aos riscos.
Para que se faça um Gerenciamento de Riscos, o Gerente de Projetos, em conjunto
com sua equipe, realiza um trabalho extensivo e o mais exaustivo possível na
detecção de riscos que podem impactar negativa ou positivamente o projeto. Na
construção de uma casa, por exemplo, o risco de um temporal pode fazer com que
uma parede recém-erguida seja derrubada, obrigando a sua reconstrução. Da mesma
forma, pode haver a oportunidade de ocorrer uma promoção no fornecedor e o
material de construção custar mais barato do que o esperado. Observar que em
Gerenciamento de Projetos trata-se problemas e oportunidades de forma
generalizadas, categorizando-os como riscos (riscos de algo positivo ou negativo
acontecer).
Desta forma, o tratamento sugerido para o planejamento de riscos é:
1. Identificar os riscos: O trabalho de identificação de riscos é feito em
conjunto com a Equipe do Projeto, utilizando técnicas como
brainstorming e parametrização na análise de possíveis riscos e
oportunidades ao projeto.
2. Quantificação e qualificação: Sabendo os riscos, é necessário quantificá-
los e qualificá-los. Um projeto, por exemplo, pode ter cem riscos
identificados, porém, nem todos terão uma probabilidade significativa que
de fato ocorram. Com a qualificação dos riscos, é possível elencar
aqueles mais prováveis de ocorrer, mantendo a atenção e controle de
gerenciamento sobre eles e deixando os menos prováveis em segundo
plano. Em uma construção, por exemplo, o risco de tempestade ou
acidente é mais provável e necessita de maior atenção e controle do que
um terremoto ou queda de avião no local da construção.
3. Planejamento de respostas: Para cada risco é dado uma das seguintes
possibilidades de respostas:
• Mitigar: Quando um risco não pode ser evitado, mas pode ser
minimizado.
• Eliminar: Quando um risco pode e deve ser eliminado para que não
comprometa o projeto.
• Evitar: Quando o risco não pode ser eliminado, mas pode ser evitado.
• Aceitar: Quando não há meios de se evitar enfrentar o risco, é
necessário aceitá-lo.
As respostas devem possuir um planejamento prévio e aprovado, condizente e
passível de aplicação para cada risco identificado e qualificado.
Folha:
47/141
Há, porém, a possibilidade de que se ocorram riscos não previstos. Quando um risco
não previsto ocorre, o Gerente de Projetos e sua equipe devem aplicar a análise
qualitativa, planejar a resposta e aplicá-la ao risco.
15.5. Gerenciamento da Qualidade
Qualidade é o grau de valor esperado para um produto, serviço ou objeto. Em projetos,

a preocupação com o nível de qualidade do produto do projeto é tão ou mais
importante que garantir que o escopo do projeto seja atendido.
Por exemplo, é possível que em um projeto de uma casa que ela seja entregue dentro
do prazo, com o escopo esperado, custos dentro do orçamento, porém, com uma
qualidade no acabamento muito abaixo do desejado. O projeto de um novo carro
também pode atender aos critérios econômicos, de escopo, tempo e riscos,
entretanto, sua utilização pode evidenciar diversas falhas de qualidade no projeto,
gerando gastos com recall e desgaste com a imagem da fabricante.
Para um planejamento eficiente da qualidade, o Gerente de Projetos deve atentar-se
aos seguintes aspectos:
Expectativas das partes interessadas: Alinhar as expectativas das partes interessadas
quanto ao escopo do projeto assim como dos níveis de qualidade esperados; é ponto
inicial para um bom planejamento e controle da qualidade.
Métricas de qualidade: A seleção de métricas e ferramentas de medição da qualidade
durante a fase de planejamento servirá de guia ao Gerente de Projetos para garantir
a qualidade durante a execução do projeto.
Monitoramento e controle: Inspeções, análise de amostras, lista de verificação. São
ferramentas básicas utilizadas sistematicamente, de acordo com o planejamento,
durante os trabalhos do projeto, podendo gerar mudanças no cronograma, escopo e
custos do projeto.
Folha:
16. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁGEIS
16.1. Canvas
O modelo do Project Model Canvas explicado nesse capítulo é de autoria do professor

José Finocchio Júnior é licenciado sob uma Licença Creative Commons “Atribuição –
Não Comercial - Sem Derivados 3.0”. Informações detalhadas sobre o modelo podem
ser obtidos no site www.pmcanvas.com.br .
É a representação visual do plano de Gerenciamento do Projeto, construído com a
participação das diversas partes interessadas. Nesta técnica, o Gerente de Projeto e
sua equipe fazem o protótipo do modelo mental do Projeto em um quadro físico, com
divisões e suas tarefas inseridas ao longo do desenvolvimento do Canvas.
O Canvas tem pouquíssimas exigências (um bloco de post-it e uma folha A3) e seu
objetivo é estabelecer um método intuitivo e simples para que as partes interessadas
concebam a lógica do Projeto.
Usa-se para isso informações claras e breves para descrever cada componente, por
meio de post-its que podem ser de diversos tamanhos, cores e formatos.
Folha:
49/141
O principal segredo de um Canvas é o seu poder de síntese, em que as principais

características do Projeto são descritas de forma clara e objetiva. Suas características
são:
• Simplicidade: Apresenta os dados necessários de forma simples e
intuitiva.
• Agrupamentos: Reúne uma série de itens por suas afinidades.
• Visual Limpo: Transmite todas as informações e características do
Projeto em uma única visão no quadro.
• Sequência Lógica: Apresenta uma ordem de execução clara e
objetiva.
• Interação entre Stakeholders: Promove a comunicação entre as
diversas partes interessadas, assim como um melhor nível de
entendimento, comunicação e expectativas acerca do Projeto.
Perguntas Fundamentais
O preenchimento é feito em 4 (quatro) etapas que seguem uma sequência lógica pelo
quadro do Canvas, em que são preenchidos 13 (treze) componentes contidos em 5
(cinco) grupos. Os componentes do Canvas formam os conceitos básicos em
Gerenciamento de Projeto e que caracterizam um Projeto.
Etapas do Canvas
Para o seu preenchimento devemos seguir 4 (quatro) etapas:
Conceber: São respondidas as perguntas essenciais dos cinco grupos.
Integrar: Garantir a consistência dos grupos baseando-se nas informações elencadas
nos post-its.
Resolver: Quando há pontos falhos, é necessário reunir o grupo para resolver as
inconsistências do Canvas.
Comunicar: Utilizar as informações do Canvas para gerar o Plano de Gerenciamento
de Projetos – PGP.
Cada etapa possui uma série de regras e observações a serem seguidas, que serão
melhor detalhadas abaixo:
Etapa 1 – Conceber
Quando os componentes do Canvas são agrupados, eles possibilitam a equipe
preenchê-los seguindo a lógica do agrupamento, por meio de perguntas simples:
• Por que? - O Que? - Quem? - Como? - Quando e Quanto?
Folha:
50/141
Essas cinco perguntas são feitas ao longo do desenvolvimento do Canvas de forma

direcionada e objetiva. As respostas são colocadas por meio de post-its em cada
componente formando assim o mapa mental do Projeto.
A primeira ação é preencher o cabeçalho do Canvas:

GP: Nome do Gerente de Projeto;
Pitch: Frase que resume a essência do Projeto.
Exemplo:
GP: Frederico Ramos;
Pitch: Sistema de Processos Administrativos do RH do Cofen.
Responder às cinco perguntas básicas conforme os itens:
Por que?
O “por que?” compreende as questões que deram origem e razão ao Projeto. Os
problemas, objetivos, resultados esperados do Projeto são todos respondidos nesse
grupo. Aqui encontramos os seguintes componentes:
Folha:
51/141
Passo 1 – Justificativas:
Problema que motiva uma solução e que deu origem à demanda do
Projeto. Aqui são inseridas as justificativas que deram causa ao
Projeto. Deve ser utilizado um post-it pequeno para cada justificativa.
Exemplos:
• Post-It 1 (pequeno): Excesso de documentos;
• Post-It 2 (pequeno): Descontrole nas requisições;
• Post-It 3 (pequeno): Falhas de acompanhamentos;
• Post-It 4 (pequeno): Duplicação de informação;
• Post-It 5 (pequeno): Cobranças externas.
Passo 2 – Objetivo:
É o objetivo do Projeto, que será realizado para resolver os problemas. É utilizado
apenas um post-it grande para descrever, de forma específica, realista, passível de
medição e limitada ao tempo (SMART*).
Exemplo:
Criar um sistema de cadastro, controle e acompanhamento dos processos
administrativos para o Setor de Recursos Humanos do Cofen, com orçamento máximo
de R$ 50.000,00 (cinquenta mil Reais). O sistema deverá entrar em funcionamento
até dia 31 de agosto de 2017.
*Definição de SMART:
• S - Específicos (Specific): Devem ser escritos de forma objetiva e
precisa;
• M - Mensuráveis (Measurable): Devem ser medidos e analisados em
termos de valores ou quantidades;
• A - Atingíveis (Attainable): Devem ser alcançáveis, concretizados;
• R - Realistas (Realistic): Os objetivos não pretendem alcançar fins
superiores aos que os meios permitem;
• T - Temporizáveis (Time-bound): Devem ser limitados no tempo, ter
uma duração.
Passo 3 – Benefícios:
São os benefícios esperados pelo Projeto. São descritos em post-its pequenos, de
forma que cada um represente um dos benefícios.
Folha:
52/141
Exemplos:
• Post-It 1 (pequeno): Estabelecer controle dos processos;
• Post-It 2 (pequeno): Promover o acompanhamento dos processos;
• Post-It 3 (pequeno): Rastrear ações.
O que?
Este grupo contém as informações daquilo que será feito para resolver os problemas.
O produto final e os requisitos do produto fazem parte desse grupo. Eles possuem as
seguintes características:
Passo 4 – Produto:
Exibe os atributos do produto propriamente dito, ou seja, aquilo que
será produzido pelo Projeto como uma entrega. Deve ser descrito
em um único post-it grande.
Exemplo:
Sistema web disponibilizado na intranet, com módulos de usuário,
analista e gestor, para o controle e acompanhamento de todos os
processos encaminhados ao setor.
Passo 5 – Requisitos:
São as propriedades que o produto deve possuir, e que são pedidos e acordados com
o demandante. Define diversos aspectos do produto, tais como requisitos de aceitação
(qualidade) e funções, promovendo o alinhamento das expectativas.
Deve ser utilizado um post-it pequeno para cada justificativa, não sendo permitido
utilizar mais de um post-it por justificativa.
Exemplos:
• Post-It 1 (pequeno): Interface deve ser responsiva, adaptada aos
smartphones e tablets;
• Post-It 2 (pequeno): Estar em conformidade com a identidade visual
do órgão;
• Post-It 3 (pequeno): Ser intuitiva;
• Post-It 4 (pequeno): Ser rápida;
• Post-It 5 (pequeno): Utilizar linguagem de desenvolvimento de
domínio da equipe de técnica;
• Post-It 6 (pequeno): Obedecer às normas de segurança da
informação do órgão durante a autenticação.
Folha:
53/141
Quem?
Aqui é definido quem está comprometido e envolvido com o Projeto. São identificados
e listados os patrocinadores, demandantes, usuário final, Equipe do Projeto entre
outros que possam interferir positivamente ou negativamente no Projeto.
Passo 6 – Stakeholders (Externos e Fatores Externos):

Definir as partes interessadas (Cliente; Patrocinador; Demandante;
Fatores Externos). Esses não trabalham diretamente no
desenvolvimento do Projeto, mas são importantes de alguma maneira
para o seu sucesso.
Exemplos:
• Post-It 1 (pequeno): Secretário da Área Executora
(Patrocinador);
• Post-It 2 (pequeno): Secretário da Área
Demandante (Patrocinador);
• Post-It 3 (pequeno): Empregados públicos do Setor
Administrativo (cliente);
• Post-It 4 (pequeno): Demandante (cliente).
Passo 7 – Equipe:
A equipe é formada por todos os empregados públicos e terceirizados que trabalham
no Projeto e produzem entregas nele.
Exemplos:
• Post-It 1 (pequeno): José – Analista de Negócio;
• Post-It 2 (pequeno): Maria – Analista de Requisitos;
• Post-It 3 (pequeno): Pedro – Desenvolvedor Sênior;
• Post-It 4 (pequeno): Carlos – Arquiteto de Software;
• Post-It 5 (pequeno): Paulo – Administrador do Banco de Dados.
Como?
Define como será feito o Projeto e seu planejamento, baseando-se nas premissas
informadas pelos Stakeholders, pelas restrições de escopo, custo, prazo e equipe,
finalizando-se com as entregas que podem ser tanto de fase como do Projeto.
Folha:
54/141
Passo 8 – Premissas:
São suposições, hipóteses externas ao Projeto, dadas como verdadeiras para realizar
o planejamento. Uma premissa não está sob o controle do Gerente de Projeto. Para
cada premissa, o GP deve associar pelo menos um risco, que será descrito no “Passo
11”.
Exemplos:
• Post-It 1 (pequeno): Patrocinador Demandante disponibilizará um
empregado público com conhecimento suficiente acerca da regra do
negócio;
• Post-It 2 (pequeno): Não existir entradas de Projetos Emergenciais
que sobrecarreguem a equipe do Projeto;
• Post-It 3 (pequeno): Não haver greve do funcionalismo;
• Post-It 4 (pequeno): Não haver corte do orçamento previsto;
• Post-It 5 (pequeno): Equipe do Projeto não mudar de órgão.
Passo 9 – Grupos de Entregas:
São itens que serão entregues nas fases ou no Projeto. São tangíveis e concretas.
Não é necessário que uma entrega de fase do Projeto seja visível para o cliente, no
entanto, deve agregar valor ao projeto com um todo.
Exemplos:
• Post-It 1 (pequeno): 1. Documento de Visão do Produto;
• Post-It 2 (pequeno): 2. Documento de Requisitos do Produto;
• Post-It 3 (pequeno): 3. Desenvolvimento – Banco de Dados;
• Post-It 4 (pequeno): 4. Desenvolvimento – Módulo Usuário;
• Post-It 5 (pequeno): 5. Desenvolvimento – Módulo Gestor;
• Post-It 6 (pequeno): 6. Desenvolvimento – Módulo Analista;
• Post-It 7 (pequeno): 7. Teste do Sistema;
• Post-It 8 (pequeno): 8. Homologação com o Usuário;
• Post-It 9 (pequeno): 9. Sistema em Produção.
Passo 10 – Restrições:
As restrições geralmente são de Tempo/Custo/Escopo/Recurso Humano. Limita as
ações da equipe e devem ser alguns dos limites utilizados pelo GP para o
desenvolvimento do Projeto.
Exemplos:
• Post-It 1 (pequeno): Não gastar mais de R$ 50.000,00 (cinquenta mil
Reais);
• Post-It 2 (pequeno): Data limite dia 31/08/2017;
Folha:
55/141
• Post-It 3 (pequeno): Analistas e Desenvolvedores só podem

trabalhar 2 (duas) horas por dia no Projeto;
• Post-It 4 (pequeno): Pedro só estará disponível a partir do dia
15/02/2017;
• Post-It 5 (pequeno): Maria só poderá trabalhar no Projeto até o dia
30/04/2017.
Quando e Quanto?
Neste último grupo de perguntas, são identificados os riscos mais impactantes para o
Projeto; quando serão entregues os itens das fases e o Projeto completo e um custo
associado a cada entrega, caso a característica do Projeto exija o controle de custo.
Passo 11 – Riscos:
Identificar e escrever os riscos de forma a entender a causa
e o efeito. O tamanho do post-it e a forma que ele é dividido
dependerá do perfil do Projeto ou de seu gerente.
O post-it pode ser simples, com apenas uma frase contendo
o título do risco. Ou pode ser completo, por exemplo,
escrevendo no canto superior esquerdo o “grau do impacto
no Projeto”; no canto superior direito o “nome do
responsável pela ação de contingência”; na metade superior
do post-it o “nome do risco”; na metade inferior a “ação de
contingência”.
Lembrando que para cada uma das “Premissas” elencadas
no “Passo 8” deve haver, pelo menos, um risco associado.
Exemplos:
• Post-It 1: Área demandante não
disponibilizar um empregado público para
transmitir as informações solicitadas. /
Solicitar ao Patrocinador comunicar o
problema e solicitar o recurso ao
Patrocinador Demandante;
• Post-It 2: Greve Geral dos empregados públicos. / Repactuar prazo
de entrega;
• Post-It 3: Sobrecarga de tarefas devido à entrada de Projetos
Emergenciais. / Comunicar EGP;
• Post-It 4: Maria sair de licença maternidade antes do dia 30-04-17 /
Alocar outro recurso em acordo com o coordenador de sistemas.
Folha:
56/141
Exemplo de um Post-It de Risco:
Passo 12 – Linha do Tempo (cronograma):

Cada entrega definida no “Passo 9 – Grupo de Entregas” obrigatoriamente deve ser
associada a uma data limite.
Caso o GP considere visualmente útil, poderá criar três ou quatro linhas verticais
separando os períodos em semanas ou meses.
Como serão informadas apenas as datas das entregas, um post-it poderá ser
recortado em quatro partes para economizar espaço, sendo que será escrita uma data
por pedaço de post-it.
Exemplo:
Linha do Tempo
Grupo de Entregas
(Uma data por pedaço de post-it)
1. Documento de Visão do Produto 06/03/17

2. Documento de Requisitos do Produto 03/04/17
3. Desenvolvimento – Banco de Dados 18/04/17
4. Desenvolvimento – Módulo Usuário 01/05/17
5. Desenvolvimento – Módulo Gestor 01/06/17
6. Desenvolvimento – Módulo Analista 01/07/17
7. Teste do Sistema 15/07/17
8. Homologação com o Usuário 25/07/17
9. Sistema em Produção 31/07/17
Folha:
57/141
Exemplo:
Passo 13 – Custos:
Em um Projeto, principalmente quando o Cofen se encontra envolvido com
contratações de terceirizados, (por exemplo: contratação de consultoria externa para
implantação de um novo sistema de acordo com a legislação vigente), para cada
entrega (Passo 9), e considerando o prazo (Passo 12), deve ser emitida uma ordem
de faturamento do serviço prestado, ou seja, existe um custo associado ou uma
estimativa de custo.
É uma boa prática, quando falamos de custos, reservar uma parcela do orçamento
para cobrir imprevistos no Projeto. Essa porcentagem é definida em cada Projeto.
Como padrão, é assumido um valor de 10% (dez por cento) do orçamento total do
Projeto.
Se a natureza do Projeto não necessita de controle do custo, esse espaço poderá ser
deixado em branco.
Exemplos:
Para fins didáticos, ilustrativos, foi colocado um valor para cada entrega do Projeto,
como se fossem pagas as horas trabalhadas dos membros da equipe (empregados
públicos).
Grupo de Entregas Linha do Tempo
Folha:
58/141
1. Documento de Visão do Produto R$ 2.080,00

2. Documento de Requisitos do Produto R$ 2.080,00
3. Desenvolvimento – Banco de Dados R$ 2.080,00
4. Desenvolvimento – Módulo Usuário R$ 6.240,00
5. ... ...
Etapa 2 – Integrar
A etapa de Integração é o momento em que todos os participantes da reunião reverão
os post-its e identificarão falhas (gaps) no planejamento.
Com o Canvas todo montado e debatido, esse é o melhor momento para identificar
erros e melhorias no planejamento, uma vez que a equipe já tem conhecimento do
objetivo, dos requisitos, dos envolvidos, das entregas e demais itens relevantes ao
Projeto.
Post-its podem ser retirados, adicionados e reescritos conforme necessário.
Etapa 3 – Resolver
Quando a equipe chega nessa etapa, é um momento em que todos já estão em vias
de estarem fadigados mentalmente devido ao brainstorm de planejamento. Forçar
uma solução quando a equipe já está cansada é uma ação improdutiva.
Caso a equipe entre em divergência acerca dos itens específicos do Planejamento do
Projeto, e não exista consenso ou solução para o problema identificado, cada membro
deve anotar os itens pendentes e deve pensar sobre uma possível solução em outro
momento. Caso seja necessário, marcar uma reunião futura, ou apenas enviar a
solução para o Gerente de Projeto por e-mail.
Folha:
59/141
Etapa 4 – Comunicar
Se para o tipo de Projeto, ou para o Cofen, for necessário criar um Plano de
Gerenciamento de Projetos (PGP) formal, com assinatura digital ou outro rito
processual inerente do órgão, o Gerente de Projeto deverá consolidar as informações
do Canvas no TAP e/ou PGP e submetê-lo ao sistema de processo administrativo
eletrônico do Cofen, conforme exigido pelo procedimento interno.
16.2. Modelo Scrum
Os conceitos do Scrum utilizados neste capítulo são extraídos da publicação "Guia do

Scrum" da Scrum.org, cujo os autores são Ken Schwa-ber e Jeff Sutherland.
O framework Scrum consiste em um conjunto formado por Times (equipes) Scrum e
seus papéis associados, Eventos com Duração Fixa (Time-Boxes), Artefatos e
Regras. É aplicável a Equipes de Projeto reduzidas em que todos são responsáveis
pelo sucesso do produto/serviço, realizando pequenas entregas durante as Sprints,
priorizando as entregas de maior valor ou interesse até a conclusão de todas as
entregas desejadas. Caracteriza-se por proporcionar um gerenciamento focado no
resultado, concentrando os esforços naquilo que for mais importante no momento.
Sprint
Uma Sprint é um ciclo de trabalho no Scrum. Cada Sprint possui um conjunto de
requisitos que deve ser implementado e entregue incrementando o produto em
desenvolvimento. Possui duração pré-determinada de uma a, no máximo, quatro
semanas.
Artefatos do Scrum
Backlog do Produto – É uma lista priorizada de tudo que pode ser necessário no
produto e para desenvolvê-lo. Ela é elaborada no início dos trabalhos do Projeto,
assemelhando-se a uma lista de escopo a ser cumprido pelo produto/serviço do
Projeto. Em Scrum, o Backlog do Produto é um artefato vivo, cujos principais objetivos
podem ser alterados ou descartados conforme o interesse do Product Owner. Em
comparação com o método tradicional de Gerenciamento de Projetos, segundo o qual
as mudanças são evitadas, em Scrum elas são bem-vindas, na medida em que essas
mudanças proporcionem à Equipe Scrum e ao interesse do Product Owner o alcance
dos objetivos gerais do trabalho do Projeto. Desta forma, o Backlog do Produto
caracteriza-se por:
a) Sua versão inicial nunca é completa;
b) Contempla os itens iniciais e os com melhores entendimentos;
c) Evolui à medida que o produto e o ambiente no qual será utilizado evolui;
d) É dinâmico;
Folha:
60/141
e) Contém características, funções, tecnologias, melhorias e correções de

defeitos;
f) A lista do Backlog sempre possui:
i) Nome;
ii) Descrição;
iii) Prioridade (determinada pelo risco, valor funcional, necessidade e
interesse do Product Owner);
iv) Sprints relacionadas a cada atividade.
Backlog da Sprint – É uma lista de tarefas para transformar um ou mais itens do
Backlog do Produto em um incremento do produto potencialmente entregável.
Gráfico Burndown de Versão para Entrega (do Produto) – Mede o Backlog do Produto
restante ao longo do tempo de um plano de entrega, por meio de um gráfico
alimentado pelo andamento do Backlog.
Burndown de Sprint – Mede os itens do Backlog da Sprint restantes ao longo do tempo
de uma Sprint.
Atores do Scrum
Atores do Scrum é o grupo de pessoas responsáveis pelo sucesso do Projeto a que
se propõe o Backlog. Como premissa do Scrum, os atores não interferem nos
trabalhos de um e do outro. No entanto, isso não impede que em etapas de
planejamento e priorização do Backlog, Sprint e revisão da Sprint sejam feitas em
comum acordo por todos que fazem parte do Time Scrum. Essa não interferência tem
por fim garantir que as equipes possam desenvolver os trabalhos que lhe foram
delegados com o objetivo de entregar pacotes de trabalho, minimizando o impacto de
mudanças ou interferências prejudiciais. Os atores Scrum são:
1) Scrum Master – Responsável por garantir que o processo seja entendido
e seguido; garantir que o Time Scrum esteja aderido aos valores do
Scrum, às práticas e às regras; retirar os impedimentos para o
desenvolvimento do produto/serviço e trazer os recursos necessários
para a equipe; impedir interferências externas ao Time de
Desenvolvimento.
2) Product Owner (PO) – Responsável por gerenciar o Backlog, garantindo
o valor e aderência aos requisitos do trabalho que o Time Scrum faz; o
PO, normalmente, é um funcionário da área fim do negócio em que se
está trabalhando.
3) Time – Executa o trabalho propriamente dito. O Time consiste em
profissionais com todas as habilidades necessárias para transformar os
requisitos do PO em um pedaço potencialmente entregável do produto
ao final da Sprint. O Time é auto organizável e não deve sofrer com
influências externas quanto à sua organização e modo de trabalho, cada
membro da equipe aplica sua especialidade a todos os problemas.
Folha:
61/141
Eventos com Duração Fixa (Time-Boxes)

Time-boxes são os eventos com duração pré-determinada que ocorrem durante todo
o Ciclo de Vida de um Projeto Scrum. Os eventos com duração fixa no Scrum devem
ser respeitados quanto à sua duração, não podendo ser estendidos ou deixarem de
ser realizados. É função do Scrum Master garantir que esses eventos ocorram dentro
do planejado e que sua duração não supere o determinado por esta metodologia.
Os eventos com duração fixa são:
• Planejamento da Versão para Entrega (Produto) – Reunião na qual o
PO define as características do Produto e o que deve ser entregue;
• Planejamento da Sprint (Fase) – Reunião na qual é definido o que será
entregue e como o trabalho será realizado. Tamanho máximo de 8 (oito)
horas para uma Sprint de 4 (quatro) semanas e de 2 (duas) horas para
Sprint de 1 (uma) semana;
• Reunião Diária – Reunião com tempo máximo de 15 (quinze) minutos
na qual todo o Time responde ao Scrum Master perguntas como: “O que
foi feito ontem?”; “O que será feito hoje?”; “Quais são os impedimentos?”;
• Revisão da Sprint – Reunião executada no final da Sprint na qual o PO
identifica o que foi feito. A duração dessa reunião de revisão é pré-
determinada, de forma que para cada semana de duração da Sprint é
alocada uma hora de revisão. Por exemplo, em uma Sprint de 4 (quatro)
semanas, a reunião de revisão será de 4 (quatro) horas, e em uma Sprint
de 2 (duas) semanas, 2 (duas) horas. A exceção são as Sprints de uma
semana, em que a revisão não deve durar mais do que 30 (trinta)
minutos;
• Retrospectiva da Sprint – Reunião após a “Revisão da Sprint”, na qual
são realizadas as Lições Aprendidas (o que deu certo e o que deu
errado). A duração da reunião de retrospectiva é pré-determinada, de
forma que seu tempo máximo seja de 3 (três) horas para uma Sprint de
quatro semanas e uma proporção de tempo menor para Sprints de menor
duração.
Planning Poker
O Planning Poker é uma técnica de estimativa da quantidade de esforço necessário
para atingir um objetivo. Por meio de um jogo de cartas, permite que o Time exponha
a sua visão de complexidade (tempo e esforço), pontuando, debatendo e, em
consenso, chegar a um valor comum. Outro objetivo é o de colaborar com o
entendimento que cada integrante tem sobre uma determinada funcionalidade.
No Planning Poker cada integrante tem a sua disposição um baralho de 13 cartas,
numeradas em uma sequência similar a encontrada nos números de Fibonacci. As
cartas contêm os tamanhos de 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 e 100 que serão atribuídos
Folha:
62/141
a um cartão, havendo ainda uma carta com o símbolo de interrogação, a qual

representa que o estimador não está apto a estimar, e outra carta com a imagem de
uma xícara de café que representa, por sua vez, a sugestão de uma pausa.
Durante a reunião de Planning Poker devem ser realizadas rodadas para obter a
estimativa de esforço para uma determinada funcionalidade ser desenvolvida. As
diferenças que surgirem durante as rodadas deverão ser mediadas pelo Scrum
Master. O Product Owner é o responsável por explicar o que deverá ser desenvolvido,
retirando dúvidas a respeito da funcionalidade, evitando assim o retrabalho.
Passo a passo do Planning Poker:

• As funcionalidades são apresentadas, uma a uma, e as dúvidas do Time
são sanadas;
• Atribui-se o peso 2 à menor funcionalidade, que servirá de comparativo
para as demais;
• Inicia-se com uma funcionalidade, podendo ser por ordem de prioridade,
e todos jogam a carta ao mesmo tempo;
• Deve-se discutir a variação de estimativa (porque um integrante estimou
X e outro estimou Y);
• No final, o Time chega a um consenso e define o peso da funcionalidade,
partindo para a estimativa da próxima.
Não é recomendo que os integrantes falem os números em vez de exibirem

uma carta, uma vez que o primeiro a falar poderá influenciar a pontuação
dos próximos.
17. NOTAÇÃO BPM
17.1. Conceito sobre BPMN
A especificação da Notação de Modelagem de Processos de Negócio (Business

Process Modeling Notation – BPMN) fornece um padrão internacional de notação
gráfica para expressar a lógica dos passos dos processos de negócio de uma
organização como o Cofen. Ou seja, o BPMN coordena a sequência dos processos e
as mensagens que fluem entre os participantes das diferentes atividades de forma
intuitiva. Busca um melhor entendimento dos processos de negócios existentes e dos
futuros para melhorar o desempenho do negócio.
A Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos do Cofen utiliza alguns dos
elementos gráficos da BPMN que serão descritos a seguir.
Folha:
63/141
17.2. Processos
Processo são os passos a serem seguidos, as sequências em que acontecerão, as

pessoas (ou áreas) envolvidas em todas as atividades e o produto final resultante.
17.2.1. Processo Privativo
São utilizados quando não há interesse em verificar a interação entre esse processo
e outros.
17.2.2. Processo Abstrato
Representam a interação entre um processo principal e outro processo participante.

Em relação ao processo participante, não há preocupação com o conteúdo do fluxo
em si, mas sim como ele colabora com os outros fluxos.
Folha:
64/141
17.3. Elementos
17.3.1. Piscinas, Raias e Fases
São containers nos quais os fluxos serão desenhados.

Símbolo Nome Descrição
Representa um processo ou uma

Piscina (Pool) entidade.
Utilizada para representar uma área ou

função no fluxo. É uma subdivisão dentro
da piscina. Cada raia pode ser utilizada
Raia (Lane)
para representar os vários
departamentos ou atores por onde um
processo circula.
É uma subdivisão dentro do processo.

São utilizadas para organizar o processo
Etapa (Milestone) em etapas/fases.
Folha:
65/141
17.4. Eventos
Acontecimento que inicia a execução (inicial), afeta o comportamento (intermediário)

ou conclui um processo (final).
17.4.1. Evento de Início
Utilizado para iniciar o processo. Cada processo só pode ter um início.

Início Genérico Indica o início de um processo.
Especifica que um processo é iniciado

Início com Mensagem quando uma mensagem é recebida de
outro participante.
Quando existem diversas formas de
iniciar um processo. No entanto, apenas
Múltiplo Início uma inicia o processo por vez.
17.4.2. Eventos de Fim
Finaliza o fluxo do processo. Um processo pode ter um ou mais eventos de fim.

Fim Genérico Indica a finalização do processo.
Indica a finalização com algum tipo de

Fim com Mensagem mensagem aos envolvidos no processo.
Exemplos: E-mail; ofício; etc.
Folha:
66/141
17.4.3. Eventos Intermediários
Acontece durante o curso de um processo. Um processo pode ter vários eventos

intermediários.
Indica a espera, um momento definido,

Temporizador
entre atividades dentro de um processo.
17.5. Decisões ou Gateways
A Decisão é utilizada para controlar as ramificações e os encontros dos fluxos de

sequência. Desta forma, ela determinará as ramificações, consolidações e união dos
caminhos.
Utilizada para representar pontos de
divergência dentro do fluxo,
representando uma decisão que
antecede caminhos concorrentes, como
“sim/não”, “verdadeiro/falso”. Para essa
Decisão Exclusiva
decisão somente um dos caminhos pode
ser escolhido. Também pode ser
utilizada como convergente (unificar),
quando várias atividades convergem
para uma atividade posterior comum.
Utilizado para representar dois ou mais
caminhos que seguirão separados,
Caminho Paralelo porém, acontecendo ao mesmo tempo e
podem (ou não) juntar-se novamente em
um único caminho no fluxo.
É utilizado quando para uma
determinada decisão existirem diversos
Caminho Inclusivo caminhos a serem seguidos. Para
sincronizar os fluxos utiliza-se o mesmo
gateway.
Folha:
67/141
17.6. Atividades ou Tarefas
Atividade é um termo genérico para o trabalho que a empresa realiza. Uma atividade
pode ser atômica ou não atômica (subprocesso).
Utilizada para representar uma atividade
Atividade ou Tarefa ou passo genérico (simples) de um
Simples processo. É a atividade mais comum no
desenvolvimento de um processo.
Quando o subprocesso faz parte do
processo principal ou é criado
Subprocesso independente desse. Dentro de um
subprocesso existem atividades que o
detalham.
Representa um conjunto lógico de
atividades que pode ou não acontecer
durante a execução de um processo.
Seu início não está vinculado à
Subprocesso Eventual sequência de atividades do fluxo, mas à
ocorrência de um evento. Ele pode
interromper o contexto do processo que
o chamou ou executar em paralelo (não
interrompendo).
Os três traços em paralelo indicam que a
atividade ou subprocesso pode ter várias
Múltiplas Instâncias
instâncias sendo executadas ao mesmo
tempo.
Folha:
68/141
17.7. Artefatos ou Objetos
Não têm nenhum efeito direto sobre o fluxo, contudo, podem fornecer informações
acerca do que a atividade necessita para ser executada e o que elas produzem.
Utilizado para fornecer informações
Anotação adicionais que facilitem a leitura do
processo.
Utilizado para ilustrar arquivos,
documentos, e-mails ou qualquer outro
Objeto de dados
tipo de dado que se envolva com o
objeto anexo.
Mecanismo visual pontilhado para

Grupo agrupar informalmente elementos de um
processo.
17.8. Conectores
Ligam atividades dando uma sequência lógica entre elas. Também relacionam
atividades e documentos gerados ou utilizados por elas.
Mostra a ordem em que as atividades
Fluxo de sequência são processadas. Cada fluxo tem só
uma origem e só um destino.
Mostra o fluxo de mensagens entre duas
Fluxo de mensagem
piscinas.
Relaciona informações com objetos de
Associação fluxo. Exemplo: Relacionar uma
atividade e um documento.
Folha:
69/141
18. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AS METODOLOGIAS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DE PORTFÓLIO
No Cofen, o Planejamento Estratégico é desenvolvido com a aplicação da

Metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR). O princípio
que norteia a Metodologia GEOR é o de alavancar, em curto prazo, a capacidade de
produzir e medir benefícios relevantes para a sociedade, no nosso caso, para a
Enfermagem brasileira.
O PEI é desenvolvido a partir do PPA – Plano Plurianual e é a partir dele que se
estabelece o PES – Planejamento Estratégico Setorial, conforme ilustração a seguir.
(Persegona, pg.25)
O PEI – Planejamento Estratégico Institucional tem como componentes:

• Missão Institucional.
• Visão de Futuro.
• Objetivos Estratégicos.
• Metas.
• Indicadores.
• Iniciativas Estratégias.
• Recursos orçamentários, tempo, humanos, material etc.
• Alocação dos recursos.
• Definição de prioridades.
Folha:
70/141
A Gestão Estratégica estabelece a Missão, Valores, Visão, Estratégia, Balance

Scorecard, Iniciativas Estratégicas e objetivos setoriais com o propósito de alcançar
os Resultados Estratégicos.
A Metodologia de Gerenciamento de Projetos é um instrumento para dar condições

operacionais de realização da estratégia organizacional, auxiliando a conversão das
Iniciativas Estratégicas em Planos de Ação e estes em Projetos que deverão entregar
benefícios (a partir da realização das oportunidades identificadas em cada Plano
Plurianual), conforme ilustrado a seguir.
Folha:
71/141
A Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos estabelece mecanismos

táticos e operacionais de realização de uma carteira de projetos, adequando a
disponibilidade dos recursos disponíveis de acordo com as prioridades estabelecidas
no nível estratégico.
19. MACROPROCESSO DAS METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE

PORTFÓLIO DE PROJETOS E DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A MGP estabelece os processos de Gerenciamento de Projetos e esta é

interdependente dos processos de Gerenciamento de Portfólio (MGPp). O
Macroprocesso de ambas metodologias está ilustrado na figura a seguir.
O Macroprocesso é composto por:

1. Macro fluxo do Gerenciamento do Portfólio de Projetos
2. Macro fluxo do Gerenciamento de Projetos
Ambos os macro fluxos estão descritos a seguir. No entanto, o detalhamento do Macro
fluxo de Gerenciamento de Portfólio está descrito na MGPp e o detalhamento do
Macro fluxo de Gerenciamento de Projetos está descrito no capítulo 20. Processos do
Folha:
72/141
19.1. Macro fluxo - Gerenciamento de Portfólio
1.1. Identificar projetos: Tem o objetivo de ser o ponto único de entrada de

demandas de operações e projetos para a ASPLAN. Por meio da abertura de um
chamado pelo Demandante, a Central de Atendimento ao Usuário (CAU) realizará um
atendimento inicial, executando o que for de sua competência e encaminhando para
uma das Coordenadorias as demandas que necessitarem de apoio. A Coordenadoria
analisa as demandas que forem encaminhadas a ela, executando as que forem
classificadas como Operação ou criando um Parecer Técnico da Demanda (PTD) para
as que tiverem características de Projeto. O Escritório de Gerenciamento de Projetos
analisa as demandas candidatas a projeto, classificando-as entre Operação e Projeto,
cadastrará as que tiverem características de projeto em seu Portfólio, e solicitará à
Unidade que execute as classificadas como Operações.
1.2. Categorizar e Priorizar projetos: Tem o objetivo de manter os projetos alinhados
ao planejamento estratégico do Cofen, categorizando e priorizando os projetos com
base nos critérios pré-definidos, visando distinguir aqueles com maior potencial de
entrega de valor para o Cofen. O Comitê Gestor Estratégico (CGE) avaliará os projetos
do Portfólio e deliberará qual projeto deverá ser iniciado. A ASPLAN fará o
balanceamento da capacidade de execução baseando-se no novo Portfólio aprovado
e iniciará a fase de “Iniciar Projeto”.
1.3. Controlar Portfólio de Projetos: Processo destinado a acompanhar a evolução
dos projetos por meio de medições de desempenho e análises de riscos, permitindo
aa ASPLAN tomar decisões acerca das ações futuras dos projetos e os impactos no
Portfólio. Exemplos de ações: Diminuir riscos em projetos que fujam à alçada do
Gerente de Projetos; resolver conflitos entre recursos sendo utilizados em mais de um
projeto simultaneamente; sobrecarga de atividades para determinados empregados
públicos.
Folha:
73/141
19.2. Macrofluxo - Gerenciamento de Projetos
2.1. Iniciar Projeto: Autoriza o início de um novo.

2.2. Planejar Projeto: É um conjunto de atividades que, de forma iterativa, define e
refina os objetivos do projeto e seleciona as melhores alternativas para atingir o seu
sucesso.
2.3. Executar Projeto: É a execução do plano do projeto em que a Equipe do Projeto,
composta pelo Gerente do Projeto, Demandante e empregados públicos da área
executora, realiza um conjunto de ações de forma integrada para garantir a entrega
do objetivo do projeto.
2.4. Monitorar e Controlar Projeto: Por meio de medições e monitoramento do
desempenho, assegura que os objetivos do projeto estão sendo atingidos e, caso
necessário, ações corretivas podem ser tomadas. É durante o Monitoramento e
Controle que uma parte interessada pode solicitar uma requisição de mudança no
projeto, inclusive o seu cancelamento.
2.5. Encerrar Projeto: Formaliza a aceitação ou encerramento da fase ou do projeto.
Folha:
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DO Cofen - MGP/Cofen 74/141
20. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMBOK® - 5ª Edição divide o Gerenciamento de Projetos em quarenta e sete

processos, distribuídos em dez áreas de conhecimento, a conferir:
Área Definição
O Gerenciamento da Integração do Projeto inclui os
processos e as atividades necessárias para identificar, definir,
Gerenciamento de combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades
INTEGRAÇÃO de gerenciamento do projeto dentro dos grupos de processos
de gerenciamento do projeto.
O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos

Gerenciamento de necessários para assegurar que o Projeto inclua todo o trabalho
ESCOPO necessário, e apenas o necessário, para que ele termine com
êxito.
Gerenciamento de O Gerenciamento do Tempo do projeto inclui os processos

TEMPO necessários para gerenciar o término pontual do Projeto.
O Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos

envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,
Gerenciamento de financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo
CUSTOS que o Projeto possa ser terminado dentro do orçamento
aprovado.
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos

e as atividades da organização executora que determinam as
Gerenciamento de políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
QUALIDADE modo que o Projeto satisfaça as necessidades para as quais foi
empreendido.
Gerenciamento de O Gerenciamento dos Recursos Humanos do projeto inclui os

RECURSOS processos que organizam, gerenciam e lideram a Equipe do
HUMANOS Projeto.
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto inclui os

processos necessários para assegurar que as informações do
Gerenciamento de Projeto sejam planejadas, geradas, coletadas, distribuídas,
COMUNICAÇÃO armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
monitoradas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Folha:
75/141
Área Definição
O Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos de

Gerenciamento de planejamento, identificação, análise, planejamento de
RISCOS respostas, e controle de riscos de um projeto.
O Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os

Gerenciamento de processos necessários para comprar ou adquirir produtos,
AQUISIÇÃO serviços ou resultados externos à Equipe do Projeto.
O Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto inclui os

processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou
Gerenciamento de organizações que podem impactar ou serem impactados por
PARTES esse, analisar as expectativas das Partes Interessadas e seu
INTERESSADAS impacto no Projeto, e desenvolver estratégias de
gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das
Partes Interessadas nas decisões e na execução desse.
[PMBOK® - 5ª Edição, Glossário]
A figura a seguir apresenta uma visão geral da interação entre os diversos processos,
demonstrando o relacionamento entre as Fases (Grupos de Processos), o Ciclo PDCA
(Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) e a interação dos processos.
Figura 6: Fluxo de processos, PDCA e interação dos processos. [Baseado no PMBOK® - 5ª Edição, Fig.3.1]
Folha:
76/141
20.1. Grupos de Processos (Fases)
Os Grupos de Processos de Gerenciamento da MGP/Cofen são raramente eventos

distintos ou que ocorrem uma única vez. São conjuntos de atividades sobrepostas que
ocorrem ao longo de todo o Projeto. A saída de um processo, em geral, torna-se uma
entrada em outro processo ou é uma entrega do Projeto. Para a representação visual
dos processos nesta Metodologia, foi utilizada a notação BPMN, cujo apêndice
encontra-se no item 25.2.
Figura 7: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto.
Os Grupos de Processos, ou Fases, estão assim divididos:
• Iniciação (I) - São os processos realizados para definir um novo projeto, por
meio da obtenção de autorização formal para iniciá-lo.
• Planejamento (P) - São os processos realizados para planejar as ações do
Projeto a fim de alcançar os objetivos para o quais ele foi criado.
• Execução (X) - São os processos realizados para executar o trabalho definido
no grupo de processos de planejamento para satisfazer as especificações.
• Monitoramento e Controle (M) - São os processos realizados para observar
a execução do Projeto, de forma que possíveis problemas possam ser
identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações
preventivas e corretivas, quando necessário, para controlar a sua execução. O
principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do Projeto
é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao
Plano do Projeto.
• Encerramento (E) - São os processos para finalizar todas as atividades de
todos os grupos de processos, visando finalizar formalmente o Projeto. Este
grupo, quando terminado, verifica se os processos definidos estão encerrados
dentro de todos os grupos de processos para encerrar o Projeto.
Folha:
20.2. INICIANDO O PROJETO
Figura 8: A Fase Iniciação em relação às demais fases do projeto.
20.2.1. Visão Geral do Grupo de Processos de Iniciação
A partir da Iniciação, a corporação saberá que existe um projeto em andamento, para

atender determinado objetivo, quem será seu Patrocinador e Gerente de Projeto, além
de passar a fazer parte da carteira de projetos corporativos do Cofen, estratégicos ou
setoriais.
A Iniciação começa a partir da elaboração de um Documento de Oficialização de
Demanda (DOD). Diversos eventos podem disparar esse evento, como: Uma
demanda anteriormente prevista; uma nova decisão da organização; questões legais;
uma nova necessidade da corporação; etc. O início do projeto deve ser formalmente
autorizado pelo Patrocinador, após ter sido avaliada pelo Escritório de Projetos e
aprovada pelo Comitê.
Esta autorização formal dá-se por meio do Termo de Abertura do Projeto, ou por uma
Portaria de criação do projeto, de acordo com o seu porte ou dependendo da decisão
do Patrocinador. Com a autorização do Projeto, a iniciativa está autorizada pelo Cofen
e o Gerente de Projeto junto aos membros da equipe empenhar-se-ão em planejar e
detalhar as ações necessárias. Em suma, a autorização fornecida nesta fase
caracteriza o início do planejamento do Projeto, e não autoriza a sua execução. A fase
de execução será autorizada posteriormente, com a assinatura do Plano do Projeto,
que ocorre ao final da fase de Planejamento.
Folha:
78/141
20.2.2. Procedimentos da fase de Iniciação
I01. Apresentar Documento de Oficialização de Demanda
Responsável: Demandante.
Principal resultado obtido:

DOD – Documento de Oficialização de Demanda elaborado, incluído no SEI e
encaminhado ao Escritório de Projetos.
Descrição:
O Demandante de um Projeto, em face a algum problema, necessidade ou
oportunidade de melhoria, propõe a realização de um projeto visando contribuir para o
alcance de um Objetivo do Mapa Estratégico da PRF. Dentre os principais resultados
esperados na elaboração do Documento de Oficialização da Demanda, destacam-se a
definição:
• Dos objetivos a serem alcançados e o nível de contribuição percentual a cada um
deles;
• Do escopo do projeto, de forma preliminar;
• De custo e prazo estimados;
• Da lista de possíveis ocorrências (riscos ou oportunidades);
• Das Partes Interessadas e como elas serão afetadas pelo Projeto;
• Dos dados que serão utilizados para análise de viabilidade.
Caso a atividade inicie-se com o retorno de um DOD que necessitou de ajuste, o

Demandante deverá ajustar o documento de acordo com as observações feitas pelo
Escritório de Projetos ou pelo Comitê e submetê-la novamente à atividade seguinte do fluxo
de iniciação. O Escritório de Projetos fornecerá apoio constante durante toda essa fase,
permitindo uma grande interação entre este e o Demandante, de forma que o documento
seja enviado para a análise com o mínimo de alterações necessárias.
Entradas:
• Planejamento Estratégico; • Memorandos;
• Estudo Preliminar; • Leis/Normas;
• MR - Memória de Reunião; • Outros documentos pertinentes.
• Referencial teórico;
Técnicas/Ferramentas:
• Opinião especializada; • Reuniões.
• Oficinas facilitadas;
Folha:
79/141
I02. Analisar viabilidade da demanda
Responsável: Escritório de Projetos.

(Na ausência do Escritório de Projetos, esta atividade é de responsabilidade do Patrocinador).
Principais resultados obtidos:

DOD – Documento de Oficialização de Demanda avaliado, com ou sem a necessidade
de ajustes;
AV – Análise de Viabilidade elaborada, incluída no SEI e encaminhada ao Comitê.
Descrição:
O Escritório de Projetos analisa o Documento de Oficialização de Demanda
encaminhado pelo Demandante com foco metodológico. Será avaliado o conteúdo com
relação à clareza de seus objetivos, à coerência do documento e à compreensão de sua
justificativa; às relações e os efeitos esperados com a implementação do Projeto. Caso
necessário, será devolvido ao Demandante para adaptações. Ademais, será executada uma
Análise de Viabilidade, a partir das informações colhidas no Documento de Oficialização da
Demanda e em reuniões com o Demandante, que permitirá um resultado sistêmico e neutro
para mensurar o porte metodológico e qualificar o tipo de projeto, a relação benefícios x
esforço, bem como o conhecimento e domínio do que está sendo demandado.
O Escritório de Projetos elaborará um parecer contendo todas informações
consolidadas. Esses aspectos incluem, mas não se restringem a:
• Contexto econômico-orçamentário;
• Conformidade legal, regulatória e normativa;
• Disponibilidade de recursos humanos e instalações;
• Presença de competências requeridas ou capacidade de formá-las;
• Possibilidade de realização de parcerias.
O Documento de Oficialização da Demanda, juntamente com a Análise de Viabilidade

serão submetidos ao Comitê após todos os ajustes necessários.
Entrada:
• DOD – Documento de Oficialização de Demanda.
• Opinião especializada;
• Técnicas de facilitação;
• Reuniões.
Folha:
80/141
I03. Deliberar acerca da demanda
Responsável: Comitê.
(Na ausência do Comitê, esta atividade é de responsabilidade do Patrocinador).

DOD – Documento de Oficialização de Demanda (aprovado ou reprovado);
DD – Deliberação acerca da Demanda, incluída no SEI e encaminhada ao Patrocinador.
Descrição:
O Comitê, baseado na articulação e coordenação das ações empreendidas no
contexto dos macroprocessos corporativos e na geração de valor para a sociedade; valida o
Documento de Oficialização de Demanda encaminhado pelo Demandante e a Análise de
Viabilidade elaborada pelo Escritório de Projetos, e deliberará acerca da viabilidade de
execução do projeto, considerando todos os aspectos informados e analisados.
Caso o Comitê julgue necessário, realizar melhorias no Documento de Oficialização de
Demanda para adequar às necessidades da corporação, este poderá encaminhar ao
Demandante para ajuste.
O Comitê, baseado na Análise de Viabilidade realizada e no contexto a qual a demanda
está inserida, decide pelo deferimento ou não da iniciativa proposta pelo Demandante. Caso
o Comitê julgue que a demanda não está de acordo com o alinhamento estratégico da
corporação, este poderá decidir pelo seu encerramento. Caso contrário, o Comitê submete
a documentação produzida acerca da demanda para aprovação do Patrocinador. É
importante ressaltar que, caso a análise classifique a demanda como de baixa contribuição
de valor e vinculação estratégica e/ou de elevado custo e/ou não haja recursos disponíveis,
ela poderá ser cancelada. Em ambos casos, o Demandante será comunicado acerca do
resultado da deliberação.
Entradas:
• DOD – Documento de Oficialização de Demanda (avaliado);
• AV - Análise de Viabilidade.
• Técnicas de facilitação.
Folha:
81/141
I04. Formalizar a criação do projeto
Responsável: Patrocinador.

Portaria de criação do projeto ou TAP – Termo de Abertura do Projeto.
Descrição:
O Patrocinador é a instância que formaliza o início de um projeto estratégico,
regional ou setorial. Ele avalia se a proposta elaborada pela Equipe do Projeto está
aderente com as necessidades institucionais, além da compatibilidade com o ambiente
estratégico da PRF e a consonância com os projetos em andamento. Para sua decisão final,
utiliza os insumos do Documento de Oficialização de Demanda, da Análise de Viabilidade
desenvolvida pelo Escritório de Projetos e da Deliberação acerca da Demanda, feita pelo
Comitê.
Caso o Patrocinador julgue que a demanda não está de acordo com o alinhamento
estratégico, político e econômico da corporação, além do cenário atual, este poderá decidir
pelo adiamento ou cancelamento da demanda.
Caso contrário, será formalizada a criação do Projeto através de portaria (para
projetos estratégicos), ou Termo de Abertura do Projeto (para projetos regionais ou
setoriais). Este ato formaliza a nomeação do Gerente do Projeto, dando-lhe poderes para
iniciar o seu planejamento, e cria o Projeto, dando-lhe um nome.
Entradas:
• DOD – Documento de Oficialização de Demanda (autorizado);
• AV - Análise de Viabilidade;
• DD - Deliberação acerca da Demanda.
Folha:
82/141
I05. Preparar início do projeto


Reunião de início do Projeto (kick-off) preparada;
Gerente do Projeto capacitado na ferramenta de Gerenciamento de Projetos e
Metodologia;
Outras capacitações necessárias ao Gerente do Projeto e sua equipe planejadas.
Descrição:
Após a formalização do projeto, a reunião de apresentação do Projeto (ou kick-off)
deve ser planejada. Neste momento decide-se a pauta e o formato da apresentação, o
método de comunicação que será utilizado, o meio de convocação dos participantes e o local
da reunião. A finalidade desta reunião é notificar formalmente todas as partes interessadas
que o Projeto foi iniciado, e certificar-se que todos têm um entendimento comum sobre a
proposta do Projeto e sobre as suas funções (papéis) e responsabilidades. A condução da
reunião será feita pelo Gerente do Projeto, com o apoio do Escritório de Projetos.
Para o início do Projeto o Gerente deverá ser capacitado pelo Escritório de Projetos
para operar a ferramenta automatizada de Gerenciamento de Projetos, e para utilizar
plenamente a Metodologia de Gerenciamento de Projetos da PRF (MGP/PRF). Essas
capacitações também deverão ser fornecidas para todos os membros da equipe que ainda
não as possuam, e devem ser planejadas para acontecer no menor espaço de tempo
possível, de forma a não atrasar o Projeto.
O Escritório de Projetos também deverá avaliar a necessidade de quaisquer outras
capacitações, especialmente na área de gerenciamento e áreas afins, para o Gerente do
Projeto e/ou sua equipe, de forma que o Projeto possa ser gerenciado satisfatoriamente.
Essa avaliação será de caráter mandatório e o planejamento destas capacitações será
definido pelo Escritório de Projetos e inserido no Cronograma do Projeto.
Entradas:
• DD - Deliberação acerca da Demanda;
• Portaria ou TAP – Termo de Abertura do Projeto.
• Ferramenta de apoio à Gestão de Projetos.
Folha:
83/141
I06. Armazenar documentação do projeto


Documentação do projeto (armazenada).
Descrição:
Após a formalização do projeto, o Escritório de Projetos armazena todos os
documentos pertinentes a esta fase e utilizados em sua criação, gerando desta forma, a linha
de base de Iniciação.
Através desta fotografia documental, o Gerente de Projeto, a Equipe do Projeto ou
qualquer parte interessada poderá consultar futuramente sobre a concepção do Projeto ou
utilizar como insumo em outro Projeto.
O Escritório de Projetos deverá criar o Projeto na ferramenta automatizada de
gerenciamento de projetos (na falta de ferramenta, uma pasta lógica na rede), fornecendo-
lhe um código único de identificação, e armazenar neste local todos os registros do projeto
em ordem cronológica dos eventos, sendo obrigatórios os documentos assinados pelo
Patrocinador e Demandante, de forma digitalizada. Toda a documentação também será
mantida no SEI, utilizando-se o mesmo processo criado no início da demanda pelo
Demandante. O Gerente do Projeto receberá autorização de acesso na ferramenta (ou pasta
lógica da rede) para, a partir de então, armazenar toda a documentação produzida nas fases
seguintes.
Entradas:
• DD - Deliberação acerca da Demanda;
• Portaria ou TAP – Termo de Abertura do Projeto.
Folha:
84/141
20.3. PLANEJANDO O PROJETO
Figura 9: A Fase Planejamento em relação às demais fases do Projeto.
20.3.1. Visão Geral do Grupo de Processos de Planejamento
Nessa fase de Planejamento é o momento do detalhamento de tudo que será

realizado na execução do Projeto, para garantir que o seu objetivo seja alcançado.
Inclui detalhar o escopo, suas entregas e o nível de qualidade, estruturação do Projeto,
suas fases/etapas, atividades a serem executadas, quando serão executadas e por
quem, os insumos necessários e prever o que poderá afetar a execução do Projeto
para que possa ser tratado, conhecer a equipe que executará as atividades ou os itens
que serão adquiridos.
O detalhamento deverá ser suficiente para evitar as dificuldades e imprevistos. Ao
final será documentado o Plano de Projeto que norteará a execução do Projeto e
deverá manter a coerência com o DOD.
Serão mapeados os papéis e responsabilidades, a comunicação entre as Partes
Interessadas e as estratégias de atuação para que todos trabalhem em prol do objetivo
do Projeto.
Folha:
85/141
20.3.2. Fluxo da Fase de Planejamento
A figura seguinte apresenta o fluxo de procedimentos previstos na fase de

Planejamento. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida, tomadas
de decisão e documentos gerados na fase. A cor do processo representa o papel do
responsável pelo mesmo (amarelo para Demandante, vermelho para Patrocinador,
azul para Escritório de Projetos, preto para Comitê e verde para Gerente de Projetos),
e essa cor será mantida no cabeçalho da descrição detalhada de cada processo, com
o objetivo de facilitar o entendimento.
Figura 10: Atividades da Fase de Planejamento de Projeto ou Fase.

Folha:
86/141
20.3.3. Procedimentos da Fase de Planejamento
P01. Desenvolver Plano de Projeto
Responsável: Gerente de Projeto.

PP - Plano de Projeto;
Planejamentos auxiliares.
Descrição:
A Equipe do Projeto é formada para detalhar o Projeto. Deverá elaborar o Plano do
Projeto dentro do prazo definido em portaria ou, na ausência dessa, em até 10% (dez por cento)
do tempo da duração total do projeto, informado no DOD.
O Plano do Projeto é um documento que agrega o resultado de diversos planejamentos
auxiliares que deverão ser elaborados conforme o porte metodológico definido para o Projeto.
Alguns desses planejamentos são efetuados através de ferramentas específicas (cronograma;
EAP; planilha orçamentária) e podem gerar documentação específica que será anexada ao
documento principal. São planejamentos constantes do Plano do Projeto ou dos documentos
anexos, os seguintes:
• Escopo: O planejamento do escopo inicia-se com uma relação de todas as fases e/ou
etapas necessárias para alcançar o objetivo do Projeto. Esta relação permite que o
Gerente de Projeto detalhe, de forma visual, utilizando a EAP – Estrutura Analítica
do Projeto, as entregas do Projeto e o seu respectivo prazo de conclusão estimado.
A próxima evolução de detalhamento levará ao rol de atividades a serem
executadas, e, posteriormente, para o cronograma do Projeto. O Gerente do Projeto
deve preocupar-se também em descrever claramente o “Não-escopo” do Projeto,
que define o que não será executado pelo Projeto.
• Qualidade: Planejar a qualidade requer o detalhamento das especificações de
requisitos e critérios de qualidade e de aceite das entregas do Projeto, que são
determinantes para o cálculo de seus prazos e custos do mesmo.
Folha:
87/141
• Partes interessadas e Equipe: O Gerente de Projeto deve mapear todas as pessoas

ou organizações, internas ou externas, que possam influenciar positiva ou
negativamente a execução do Projeto. Este planejamento permite realizar prévia e
proativamente ações de negociação (acordos) que minimizem ou maximizem os
impactos, conforme a necessidade e o caso.
• Aquisições: O planejamento de aquisições do Projeto deve contemplar todo e
qualquer recurso (material ou humano) que deve ser adquirido para que ele possa
ser executado. Deve-se ter o cuidado de reconhecer quais aquisições são realmente
necessárias para a execução do Projeto, e quais aquisições serão resultantes do
Projeto, ocorrendo após o encerramento e não fazendo parte de seu escopo. Um
caso à parte são as aquisições efetuadas por outras áreas, que estão fora do controle
do Gerente de Projeto, gerando uma dificuldade adicional no planejamento de
tempo e custo do Projeto.
• Transição: Deve ser planejado como a corporação absorverá/usará o resultado do
Projeto, assim como os custos de operação e/ou manutenção dos produtos gerados
ou entregues. Deve ser evitada a execução de Projetos inviáveis pela
inaplicabilidade dos produtos ou pela falta de capacidade de operação e/ou
manutenção.
• Cronograma físico: Consiste na identificação das atividades a serem executadas, das
interdependências entre elas e sequência de sua execução, assim como a
determinação dos responsáveis e dos prazos para a conclusão de cada tarefa. Será
influenciado diretamente pelo planejamento da qualidade necessária e da
possibilidade de alocação de recursos físicos e financeiros ao longo do tempo. Na
MGP/PRF consta como anexo ao Plano, devendo ser desenvolvido através da
Ferramenta de Gerenciamento de Projetos.
Folha:
• Cronograma financeiro: A partir do conjunto de informações de aquisições de

material e serviços, diárias, passagens, capacitações, além do custo de alocação dos
recursos humanos para a execução do Projeto, chega-se a uma planilha
orçamentária ou cronograma financeiro. As informações levantadas em outras
disciplinas de planejamento como: Riscos; Qualidade; Comunicação; Partes
interessadas; entre outras, também servirão de insumo, na medida em que as ações
planejadas devem estar previstas no custo total do Projeto. Na MGP/PRF consta
como anexo ao Plano, devendo ser desenvolvido através da Ferramenta de
• Plano de Comunicação / Papéis e responsabilidades: Independente da
complexidade do Projeto, um bom planejamento de comunicação deve incluir tudo
o que é necessário, a todos os interessados, na forma desejada e no momento
oportuno. Ou seja, devemos verificar todos os requisitos de comunicação dos
interessados, e definir a frequência, o conteúdo, o nível de detalhe, o método a ser
utilizado, o formato, o armazenamento, para que nenhuma informação deixe de ser
distribuída oportuna e assertivamente.
• Riscos: Devem ser identificados os problemas, limitações futuras ou oportunidades,
para que possam ser tratados previamente. A identificação de riscos deve
considerar todos os outros planejamentos, bem como as Partes Interessadas e o
ambiente interno e externo do Projeto. Deve-se considerar que possa a ocorrer e
afetar a execução do Projeto, negativa ou positivamente, e o planejamento deve ser
feito com o objetivo de anular ou minimizar qualquer ação negativa e de
potencializar as oportunidades.
Caso a atividade inicie-se com o retorno de um Plano de Projeto que necessitou de ajuste,
o Gerente de Projetos deverá ajustar o documento de acordo com as observações feitas pelo
Escritório de Projetos ou pelo Patrocinador e submetê-la novamente à atividade seguinte do
fluxo de planejamento.
Entradas:
• Pesquisa de percepção;
• Entrevistas com o(s) Demandante(s)/cliente(s);
• SM - Solicitação de Mudança;
• Documentação do Projeto.
Técnicas/Ferramentas: • Levantamento de requisitos;

• Reuniões; • Ferramenta de Apoio à Gestão de Projetos;
• Oficinas facilitadas; • Opinião especializada;
• Project Model Canvas; • Técnicas de facilitação.
Folha:
89/141
P02. Revisar Plano de Projeto


PP - Plano de Projeto (atualização);
Planejamentos auxiliares (revisão).
Descrição:
A verificação é em relação à conformidade metodológica, à coerência entre os planos
secundários e os instrumentos produzidos anteriormente. Havendo desvios tanto no Plano
de Projeto como em relação ao DOD, serão providenciados os encaminhamentos conforme
as Regras de Escalonamento, inclusive do prazo para a elaboração do Plano de Projeto.
Caso haja alguma necessidade de alteração, o Plano de Projeto será encaminhado ao
Gerente de Projeto para os ajustes que serão listados e repassados. Os ajustes deverão ser
concluídos dentro do prazo estabelecido para a elaboração do Plano de Projeto.
Entradas:
• PP - Plano de Projeto;
• Pesquisa de percepção;
• Reuniões;
• Análise documental.
Folha:
P03. Deliberar acerca do Plano de Projeto

PP - Plano de Projeto (aprovado).
Descrição:
O Patrocinador toma conhecimento do Plano de Projeto e poderá dar os seguintes
encaminhamentos conforme o julgamento em relação às estratégias, expectativas, desvios
em relação à demanda e mudanças organizacionais e externas:
1) Aprovar o Plano de Projeto e dar continuidade;
2) Solicitar ajustes do Plano de Projeto;
3) Cancelar o Plano de Projeto.
Entradas:
• Reuniões;
• Análise documental.
Folha:
P04. Armazenar documentação do Plano de Projeto


PP - Plano de Projeto (linha de base);
Planejamentos auxiliares (linha de base).
Descrição:
Após a autorização e formalização do Plano de Projeto, o Escritório de Projetos
armazena o Plano de Projeto e todos os documentos pertinentes e utilizados em sua criação,
gerando, desta forma, a linha de base de Planejamento. Assim, o Gerente de Projeto, Equipe
do Projeto ou a Parte Interessada poderão consultar futuramente acerca do Plano de Projeto
ou utilizar como insumo em outro Projeto.
O Gerente de Projeto deverá documentar em uma pasta física e outra lógica todos os
registros do Projeto, em ordem cronológica dos eventos, são obrigatórios os documentos
assinados pelo Patrocinador e Demandante.
A documentação assinada será digitalizada para o armazenamento na rede.
Entradas:
• PP - Plano de Projeto (aprovado);
Folha:
P05. Divulgar Plano de Projeto

PP - Plano de Projeto (divulgação).
Descrição:
Divulgar a aprovação do Plano de Projeto conforme o Plano de Comunicação
constante. Caso não exista, comunicar a todos os envolvidos que executarão diretamente o
Projeto. O Gerente de Projeto deverá utilizar o melhor canal para esta finalidade, em
conformidade com o tipo de Projeto (privado, público ou confidencial) ou com o contexto
específico.
Entradas:
• PP - Plano de Projeto (aprovado);
• Ferramenta de apoio à Gestão de Projetos;
• Reuniões;
• Métodos de comunicação.
Folha:
20.4. EXECUTANDO O PROJETO
Figura 11: A Fase Execução em relação às demais fases do Projeto.
20.4.1. Visão Geral da Fase de Execução
A execução do Projeto ocorre com o envolvimento de membros da Equipe de Projeto

e com a participação de outras Partes Interessadas, que podem influenciar o Projeto
de forma positiva ou negativa. O foco da atenção do Gerente de Projeto não é na
realização das atividades técnicas e finalísticas do Projeto para a realização das
entregas, e sim, nas atividades de apoio às necessidades da Equipe, de forma a
facilitar a execução dos trabalhos.
20.4.2. Fluxo da Fase de Execução
A figura seguinte apresenta o fluxo de procedimentos previstos na fase de Execução.

O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida, tomadas de decisão e
documentos gerados na fase. A cor do processo representa o papel do responsável
pelo mesmo (amarelo para Demandante, vermelho para Patrocinador, azul para
Escritório de Projetos, preto para Comitê e verde para Gerente de Projetos), e essa
cor será mantida no cabeçalho da descrição detalhada de cada processo, com o
objetivo de facilitar o entendimento.
Figura 12: Atividades da Fase de Execução do Projeto.

Folha:
20.4.3. Procedimentos da Fase de Execução
X01. Executar Plano de Projeto

Entregas (desenvolvimento);
PP - Plano de Projeto (atualização);
Planejamentos auxiliares (atualização);
MR - Memória de Reunião.
Descrição:
O Gerente de Projeto deverá acompanhar e orientar os envolvidos na execução do
Plano de Projeto, atendendo às especificações de requisitos e critérios de qualidade, custo e
prazo planejados, observando os planejamentos auxiliares de riscos, comunicação, aquisição
e interessados, entre outros.
O Gerente de Projeto deve atuar como um facilitador para a Equipe e demais
envolvidos, estar atento aos problemas, sempre com atenção voltada ao objetivo do Projeto
e constante análise das entregas e limites.
Entrada:
• PP - Plano de Projeto.
• Opinião Especializada;
• Reuniões.
Folha:
X02. Gerenciar equipe

Desenvolvimento da Equipe;
Gestão das Partes Interessadas.
Descrição:
O Gerente de Projeto atua como um facilitador, gerenciando os envolvidos para a
realização do Projeto. Deverá atuar visando o melhor desempenho da Equipe, resolvendo
conflitos, negociando com fornecedores e partes interessadas no Projeto, otimizando a
capacidade de realização de resultados da Equipe e capacitando-a/preparando-a, quando
necessário.
O Gerente de Projeto deve estar atento ao cronograma e necessidades específicas da
Equipe de Projeto e outras Partes Interessadas, garantindo uma comunicação ampla e a
adequação do planejamento de responsabilidades em relação às atividades em execução
com base ao Plano de Projeto.
Entrada:
• Reuniões;
• Atividades de construção da Equipe;
• Negociação.
Folha:
20.5. MONITORANDO E CONTROLANDO O PROJETO
Figura 13: A Fase Monitoramento e Controle em relação às demais fases do Projeto.
20.5.1. Visão Geral da Fase de Monitoramento e Controle
A fase de monitoramento e controle ocorre de forma contínua durante todo o Projeto,

desde seu início até o seu encerramento.
O controle ocorre por meio de ações do Gerente de Projeto e sua equipe em relação
às situações que estão sob seu próprio domínio; o monitoramento ocorre em relação
ao envolvimento de outras Partes Interessadas que não estão vinculadas ao projeto.
Esta fase ocorre tanto por um motivo não previsto - como uma nova solicitação de
mudança, a realização de um risco, um planejamento menos assertivo ou pela falta
de um controle eficiente, que nem sempre está no domínio do Gerente de Projeto -
como também pelas ações já planejadas de acompanhamento da evolução dos
trabalhos no Projeto.
Esta fase também inclui um subconjunto de atividades relacionado à Gestão da
Mudança.
Folha:
20.5.2. Fluxo da Fase de Monitoramento e Controle

Monitoramento e Controle. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte
envolvida, tomadas de decisão e documentos gerados na fase. A cor do processo
representa o papel do responsável pelo mesmo (amarelo para Demandante, vermelho
para Patrocinador, azul para Escritório de Projetos, preto para Comitê e verde para
Gerente de Projetos), e essa cor será mantida no cabeçalho da descrição detalhada
de cada processo, com o objetivo de facilitar o entendimento.
Figura 14: Atividades da Fase

Folha:
98/141
20.5.3. Procedimentos da Fase de Monitoramento e Controle
M01. Monitorar e controlar o andamento do Projeto

PP - Plano de Projetos (divulgação/atualização);
MR - Memória de Reunião;
SM - Solicitação de Mudança (registro/atualização);
LA - Lições Aprendidas (registro/atualização);
Informações acerca do monitoramento e controle do andamento do Projeto.
Descrição:
O Gerente de Projeto, com o auxílio da Equipe, deve monitorar o andamento do
Projeto, acompanhando a execução dos trabalhos, de acordo com o planejado, fazendo
sempre a comparação entre o trabalho previsto e o realizado.
Nesta fase, o Gerente de Projeto avalia o atendimento aos requisitos e critérios de
qualidade, de prazo e custo das entregas e verifica se ocorreu alguma alteração em relação
ao planejado. Atualiza as informações realizadas/executadas e confronta com as
planejadas. Se identificar desvios relacionados à execução física-financeira, seja ao
confrontar com o Planejado ou por necessidade de alteração futura para reduzir ou elevar
o escopo, o custo ou a qualidade nesse patamar, deverá executar o processo Gerenciar
Mudança.
O Plano do Projeto é um documento que agrega o resultado de diversos
planejamentos auxiliares que deverão ser monitorados durante a execução do Projeto:
• Escopo, Tempo, Custo: A atualização do cronograma fornece meios para
encontrar desvios em relação a prazos e para identificar ações preventivas e
corretivas. O Gerente de Projeto deve atualizar informações a respeito do
percentual de avanço realizado e durações, além do uso dos recursos do
Projeto. A reprogramação de tarefas (replanejamento) requer a formalização
de uma Solicitação de Mudança, para manter a referência histórica, a linha
de base de comparação e, por consequência, a confiabilidade da gestão do
Projeto.
Folha:
M01. Monitorar e controlar o andamento do Projeto
• Comunicação, Partes Interessadas, Responsabilidades: Devem ser verificados

os atendimentos às expectativas de todos os interessados no Projeto, bem
como serem gerenciados os possíveis impactos e conflitos, possibilitando ações
proativas e a minimização daqueles.
• Riscos: O Gerente de Projeto e Equipe devem implementar e manter planos de
resposta aos riscos (e/ou oportunidades), acompanhando os que foram
identificados e os que não foram resolvidos plenamente, planejando novos
encaminhamentos e verificando se existem novos riscos ou oportunidades que
devam ser relatados e/ou monitorados.
• Aquisições: Deve ser efetuada uma verificação contínua quanto à qualidade das
aquisições de produtos/serviços e o valor gerado no Projeto.
Entradas:
• PP - Plano do Projeto;
• RM - Relatório de Monitoramento;
• MR - Memória de Reunião;
• Dados do cronograma.
• Inspeção;
• Reuniões;
• Ferramentas de controle de mudanças;
• Análise de desempenho.
Folha:
M02. Validar Entrega

THP - Termo de Homologação de Produto;
PP - Plano do Projeto (atualizado);
SM - Solicitação de Mudança (registro/atualização).
Descrição:
A atividade de validação ocorre tanto em relação à conformidade metodológica, como
em relação à qualidade dos itens que compõem a entrega.
Deve-se ter atenção às especificações de requisitos e critérios da qualidade
registrados no Plano do Projeto, visando garantir o resultado que será entregue às Partes
Interessadas.
O Termo de Homologação de Produto deve atestar a qualidade da entrega gerada pelo
Projeto e garantindo que os requisitos e critérios de qualidade foram atendidos.
Caso os requisitos e critérios de qualidade não forem atendidos, deverá ser feito um
Plano de Ação para os ajustes, caso contrário, a entrega estará apta para ser transferida à
área que utilizará. Havendo ressalvas, deverão ser registrados os encaminhamentos para
resolvê-las.
Entrada:
• PP - Plano do Projeto.
• Inspeção;
• Análise de Desempenho;
• Reuniões;
• Ferramentas de controle de mudanças.
Folha:
M03. Monitorar o desempenho do projeto

MR - Memória de Reunião;
RM - Relatório de Monitoramento.
Descrição:
Periodicamente, o monitoramento dos projetos é solicitado pelo Escritório de Projetos,
e tem o objetivo de verificação e validação das atividades de monitoramento e controle de
projetos realizados pelo Gerente de Projeto e sua equipe. É uma oportunidade para alinhar
o conhecimento do negócio (promovido pelo Gerente de Projeto e sua equipe), solicitar
apoio da instituição, expor problemas e oportunidades, bem como troca de experiências em
boas práticas de Gestão de Projetos.
Enquanto as informações gerais acerca do projeto são divulgadas pelo Gerente de
Projeto de forma recorrente, o Relatório de Monitoramento é um documento mais formal
que é encaminhado ao Escritório de Projetos para revisão e posterior divulgação para a
Corporação, dentro do contexto do Portfólio de Projetos e alinhamento estratégico.
Entradas:
• Reuniões;
• Informações acerca do monitoramento e controle do andamento do Projeto.
• Ferramentas de controle de mudanças;
• Inspeção;
• Opinião Especializada.
Folha:
M04. Divulgar informações do projeto

RM - Relatório de Monitoramento (divulgação);
PP - Plano de Projeto (divulgação);
Planejamentos auxiliares (divulgação).
Descrição:
O Gerente de Projeto e sua equipe divulgarão as informações do Projeto para as Partes
Interessadas, podendo incluir a alta direção, chefias, unidades e até mesmo a sociedade em
geral. O método de divulgação deve estar definido no Plano de Comunicação do Projeto.
Entradas:
• Planejamentos auxiliares.
Folha:
M05. Gerenciar Mudança
Responsáveis: Gerente de Projeto, Escritório de Projetos e Comitê.

SM - Solicitação de Mudança (gestão).
Descrição:
“Gerenciar Mudança” é um subprocesso em “Monitoramento e Controle” e as atividades
relacionadas são descritas pelas atividades:
M05.1 - Desenvolver Solicitação de Mudança;

M05.2 - Revisar Solicitação de Mudança;
M05.3 - Aprovar Solicitação de Mudança;
M05.4 - Documentar Solicitação de Mudança Aprovada;
M05.5 - Documentar Solicitação de Mudança Reprovada.
Folha:
20.5.4. Fluxo do Subprocesso de Gerenciamento da Mudança
A figura seguinte apresenta o fluxo de procedimentos previstos no subprocesso

Gerenciar Mudança. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida,
tomadas de decisão e documentos gerados. A cor do processo representa o papel do
Figura 15: Atividades de "Gerenciar Mudança", subconjunto da fase de Monitoramento e Controle.

Folha:
20.5.5. Procedimentos do Subprocesso de Gerenciamento da

Mudança
M05.1. Desenvolver Solicitação de Mudança

SM - Solicitação de Mudança (desenvolvida).
Descrição:
As solicitações de mudança podem ser identificadas por membros da equipe,
Demandantes, Patrocinadores ou qualquer parte interessada no Projeto. Estas solicitações
podem chegar ao Projeto por diferentes canais, como: E-mails; telefonemas; atas de reunião;
entre outros. São exemplos de motivos para uma solicitação de mudança: Solicitação ou
recomendação dos envolvidos no projeto ou membros da equipe; atrasos em atividades do
cronograma ou necessidade de retrabalho ou mudanças (legais; escopo; orçamento; equipe;
entre outras). Esses fatores podem gerar a necessidade de medidas corretivas ou preventivas
no Projeto, que devem ser planejadas e serão avaliadas, realizando-se uma análise de
possíveis impactos em orçamento, cronograma, escopo e qualidade.
Neste ponto, uma proposta de solução será produzida, com novas estimativas de
tempo, esforço e custo para implementar a mudança. Uma análise de impacto relacionada a
riscos, qualidade e negócios também é realizada pelo Gerente de Projeto, apoiado pelo
Escritório de Projetos.
Entradas:
• Levantamento de requisitos;
• Reuniões;
Folha:
M05.2. Revisar Solicitação de Mudança


SM - Solicitação de Mudança (revisada).
Descrição:
Executar verificação em relação à conformidade metodológica da Solicitação de
Mudança, e coerência entre essa, o Plano do Projeto e o Relatório de Monitoramento.
Caso haja alguma necessidade de alteração, a Solicitação de Mudança será
encaminhada ao Gerente de Projeto para os ajustes que serão listados e repassados.
Caso não haja inconsistências e alçada compete ao Patrocinador (ver Regras de
Escalonamento), então será repassada ao Patrocinador para aprovação.
Entradas:
• SM - Solicitação de Mudança (registradas).
• Reuniões;
Folha:
M05.3. Deliberar acerca da Solicitação de Mudança
Responsável: Comitê.

SM - Solicitação de Mudança (aprovada/reprovada/para ajustes);
SM - Solicitação de Mudança (análise).
Descrição:
O Patrocinador toma conhecimento da Solicitação de Mudança e poderá dar,
conforme o julgamento em relação às estratégias, expectativas, novas estimativas de tempo,
esforço e custos, os seguintes encaminhamentos:
1) Aprovar a Solicitação de Mudança e dar continuidade a ela;
2) Solicitar ajustes na Solicitação de Mudança;
3) Reprovar a Solicitação de Mudança.
Entradas:
• SM - Solicitação de Mudança (revisada);
• Entrevistas com o(s) Demandante(s)/cliente(s)/Patrocinador;
• Reuniões;
Folha:
M05.4. Documentar Solicitação de Mudança

SM - Solicitação de Mudança (documentada).
Descrição:
Caso seja aprovada, a Solicitação de Mudança deverá ser implementada, ou seja, o
Plano do Projeto deverá ser ajustado para contemplar toda a nova realidade, com os ajustes
necessários em todos os planejamentos específicos (escopo; tempo; custo; qualidade;
recursos humanos; comunicação; riscos; aquisições), com destaque ao planejamento de
comunicação e riscos, que devem ser alvo de uma criteriosa reavaliação.
Além disso, após o replanejamento, deverá ser gerada uma nova linha de base, que será
utilizada como base para comparação da execução do Projeto.
Em caso de reprovação da mudança, continua valendo o Plano do Projeto atual, sem
modificações, e os responsáveis pela solicitação devem ser notificados da sua reprovação.
Toda a documentação relativa à Solicitação de Mudança, sua revisão, avaliação e os
insumos que deram origem à decisão de aprovação ou reprovação deve ser armazenada
para que possa ser utilizada como base histórica e como lições aprendidas do Projeto.
Entradas:
• SM - Solicitação de Mudança (aprovada ou reprovada);
• Reuniões;
Folha:
20.6. ENCERRANDO O PROJETO OU A FASE
Figura 16: A Fase Encerramento em relação às demais fases do Projeto.
20.6.1. Visão Geral da Fase de Encerramento
Encerrar um projeto ou uma fase é o processo de finalização de todas as atividades

de todos os grupos de processos de gerenciamento, que envolve a aceitação final das
entregas do Projeto ou Fase, o arquivamento da documentação, a desmobilização da
equipe, encerramentos com os fornecedores do Projeto e a comunicação de seus
resultados.
Os produtos serão aceitos e validados do ponto de vista de qualidade e entregues ao
cliente do Projeto, e esses produtos devem ser devidamente documentados para que
não restem dúvidas quanto ao êxito na conclusão do Projeto. Isso envolve a
documentação dos resultados finais e a sua avaliação, observando-se os aspectos
positivos e negativos evidenciados durante a sua execução. Todos os documentos
criados durante o Projeto, além das lições aprendidas registradas durante as fases
anteriores, serão consolidados e servirão de referência para projetos futuros.
O Gerente de Projeto e sua equipe devem ter um cuidado especial quando encerrarem
o Projeto ou uma Fase, de modo a garantir que: Os critérios de sucesso do Projeto
estejam satisfeitos; as entregas sejam verificadas e documentadas; a aceitação das
entregas seja formalizada; os produtos e serviços do Projeto sejam transferidos para
próxima fase ou para a operação; o sucesso ou fracasso do Projeto seja auditado; as
lições aprendidas e informações do Projeto sejam registradas para o uso futuro da
corporação; quando ocorrer o cancelamento do Projeto, suas razões sejam
investigadas e documentadas.
Folha:
20.6.2. Fluxo da Fase de Encerramento

Encerramento. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida, tomadas
de decisão e documentos gerados na fase. A cor do processo representa o papel do
Figura 17: Fluxo de Procedimentos da Fase de Encerramento.

Folha:
E01. Elaborar Termo de Encerramento de Projeto ou Fase

Termo de Encerramento de Projeto ou Fase elaborado e encaminhado ao Escritório de
Projetos;
Consolidação das Lições Aprendidas obtidas durante as fases anteriores.
Descrição:
O Termo de Encerramento do Projeto ou Fase é o instrumento que formaliza o final de
um Projeto ou de uma Fase, e deve ser elaborado quando o Projeto conclui todo o trabalho
de uma fase ou do Projeto como um todo, ou quando é descontinuado ou absorvido por outro
Projeto.
Consiste na apresentação de todos os resultados produzidos pelo Projeto e a comparação
desses com o objetivo, a justificativa, o escopo e os requisitos de qualidade do Projeto.
Também nesta atividade, o conhecimento gerado durante todo o ciclo de vida do Projeto,
desde sua concepção até o encerramento, deve ser consolidado para que possa ser replicado
(boas práticas) ou evitado (aprendizados) nos demais projetos. Ao efetuar-se o registro das
Lições Aprendidas com determinada periodicidade, ou quando a lição ocorre, torna-se mais
fácil a sua consolidação ao final do Projeto. A consolidação será feita a partir de uma reunião
na qual a Equipe do Projeto discute todo o conhecimento registrado, revisa as boas práticas
e/ou aprendizados e o Gerente de Projeto transcreve-os para o formulário de Registro de
Lições Aprendidas.
Entradas:
• SM - Solicitações de Mudança (aprovadas);
• Entregas (aceitas).
• Reuniões.
Folha:
E02. Validar Termo de Encerramento de Projeto ou Fase


TE - Termo de Encerramento de Projeto ou Fase validado, com ou sem a necessidade de
ajustes;
RAP - Relatório de Avaliação do Projeto.
Descrição:
O Escritório de Projetos analisa o Termo de Encerramento de Projeto ou Fase,
encaminhado pelo Gerente de Projeto, com foco metodológico, produzindo o Relatório de
Avaliação do Projeto. Caso a Metodologia tenha sido aplicada corretamente e os critérios
de qualidade estabelecidos para os produtos estejam satisfeitos, será analisado o
atingimento do objetivo do projeto como um todo, e o valor agregado em relação à
conclusão do projeto ou da fase.
Serão ainda analisados os aspectos a serem atendidos para que o resultado do projeto
seja transferido para a operação propriamente dita.
O documento será aprovado pelo Escritório de Projetos e submetido ao Patrocinador
ou, caso necessário, será devolvido ao Gerente de Projeto para adaptações. Caso o Projeto
esteja sendo encerrado, será produzido o Relatório de Avaliação do Projeto e nele conterá
a análise do Projeto.
Entradas:
• Solicitações de mudança (aprovadas);
• Entregas (aceitas);
• TE - Termo de Encerramento de Projeto ou Fase.
Folha:
E03. Aprovar Encerramento de Projeto ou Fase

Termo de Encerramento de Projeto ou Fase (aprovado/reprovado).
Descrição:
O Patrocinador, baseando-se na avaliação realizada pelo Escritório de Projetos, decide
pela aprovação ou não do Termo de Encerramento ou Fase.
Caso o Patrocinador julgue que não deva haver a aprovação da Fase ou do Projeto, este
poderá decidir pelo retorno à fase de Execução.
Entradas:
• TE - Termo de Encerramento de Projeto ou Fase (validado);
• RAP - Relatório de Avaliação do Projeto.
Folha:
E04. Arquivar Documentação do Projeto

Documentação do Projeto (arquivada).
Descrição:
Após a aprovação do Termo de Encerramento do Projeto ou Fase, o Gerente de Projeto
deverá arquivar a documentação do Projeto e repassá-la ao Escritório de Projetos. A
documentação será armazenada na Ferramenta de apoio à Gestão de Projetos e no sistema
SEI, conforme a necessidade. Este último disponibilizará o acesso à documentação para que
qualquer parte interessada possa consultá-la futuramente.
Entrada:
Folha:
E05. Comunicar Resultados do Projeto

Entregas (divulgação).
Descrição:
Após a conclusão do Projeto, seus resultados deverão ser comunicados aos Demandantes e ao
Patrocinador, assim como ao público em geral ou à comunidade que dele fará uso. Deverá ser
confeccionada uma apresentação do Projeto similar à que foi desenvolvida para o seu Kick-off.
Deverá conter a justificativa, o objetivo, os resultados e o escopo planejado, os marcos, os índices de
desempenho globais e os resultados, tanto planejados, como alcançados.
Entradas:
• Resultados do Projeto;
• Documentação do projeto.
Folha:
21. GLOSSÁRIO
Conjunto de atividades ou tarefas que levam a um resultado observável ou a um evento

Ação que pode ser dado como realizado em um Plano de Ação.
A Análise de Desempenho compara a linha de base do cronograma com o realizado. As

Análise de
técnicas mais conhecidas são: Análise de variação; Método do caminho crítico; Método
Desempenho da corrente crítica; Análise de causa-efeito e Análise de reservas.
Análise de
Avaliação dos efeitos de hipóteses condicionantes no desenvolvimento do Projeto.
risco
Análise de A análise de variação é usada para comparar o real x o planejado. Para controlar os
variação e riscos de forma efetiva, é necessário simular como o Projeto comportar-se-á baseado
tendências na tendência atual.
A equipe de Gerenciamento do Projeto determina as dependências que podem requerer

Antecipações e uma antecipação ou uma espera visando definir precisamente a relação lógica entre
Esperas elas. Uma antecipação permite um aceleramento da atividade sucessora. Uma espera
permite um atraso da atividade em relação a outra.
(Em Gerenciamento de Projetos). Uma área identificada de Gerenciamento de Projetos

Área de
definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que
Conhecimento a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Elemento do trabalho realizado durante o curso de um Projeto. Os projetos são

constituídos de atividades ou tarefas. Uma atividade ou tarefa normalmente possui uma
Atividade duração prevista, um custo esperado e requer recursos para que aconteça. A conclusão
do Projeto depende da conclusão das atividades.
Atraso que se verifica entre as atividades que têm uma dependência. Por exemplo,
quando for necessário um atraso de dois dias entre o término de uma atividade e o início
Atraso de outra, poderá ser estabelecida uma dependência término-a-início e especificado um
atraso de dois dias.
Baseline Ver linha de base.
Atividade que compara processos, práticas, funções e resultados com os de líderes
reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria da qualidade. Trata-se de
Benchmarking um processo contínuo, que pode incluir a comparação de estratégias, produtos,
serviços, operações, processos e procedimentos.
Técnica de dinâmica de grupo utilizada para levantamento de informações para um
Brainstorming objetivo pré-determinado.
O caminho crítico é composto pela sequência de atividades que definem a duração do

Projeto e, no diagrama de redes, determina o término mais cedo desse. É constituído
pelas atividades críticas cujo atraso implica atraso no término do Projeto. As alterações
de prazo em atividades não críticas não têm efeito sobre a data do término do Projeto.
Caminho O caminho crítico poderá mudar de tempos em tempos à medida que as atividades são
crítico completadas à frente ou atrás do cronograma. Embora calculado para o Projeto todo, o
caminho crítico pode ser determinado para um marco ou para subprojetos. O caminho
crítico é, usualmente, definido para aquelas atividades com folga menor ou igual a um
valor especificado, frequentemente zero. É denominado, também, caminho com folga
zero.
Indivíduo, grupo ou organização que requisita, é receptor ou que paga por um bem ou
Cliente serviço. Um cliente pode ser interno, ou seja, dentro da organização, ou pode ser
externo.
Folha:
117/141
A compressão de cronograma consiste em reduzir a duração do Projeto mantendo o seu

escopo. As técnicas mais conhecidas são: Compressão ou Crashing - Inclusão de
Compressão de recursos adicionais como aprovação de horas extras, pagamento para a aceleração da
Cronograma entrega das atividades no caminho crítico (aumenta o risco e o custo); Paralelismo ou
Fasttrack - Atividades normalmente executadas sequencialmente são executadas em
paralelo (aumenta o risco e retrabalho).
É uma das cinco fases do ciclo de vida de um Projeto em que se deve definir o modelo
Controle de
gerencial, estabelecer instrumentos de controle, preparar relatórios de progresso, rever
Projeto cronograma e adotar ações corretivas.
Termo abrangente que descreve a soma de conhecimentos dentro da área de Gestão

de Projeto. Assim como em outras áreas, o corpo de conhecimento é detido pelos
Corpo de praticantes e acadêmicos, que o aplicam e promovem o seu avanço. O Corpo de
Conhecimentos Conhecimentos da Gestão de Projeto está compilado no PMBOK® (Guia de
da Gestão de Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido e organizado pelo PMI - Project
Projeto Manegement Institute). O PMBOK® inclui tanto as práticas tradicionais e comprovadas
que são largamente aplicadas, como aquelas mais avançadas e inovadoras que têm
utilização mais restrita.
Técnica de representação gráfica da distribuição das atividades do Projeto no tempo.

Cronograma Mostra o planejamento das datas de execução, considerando as necessidades de
recursos e a sua disponibilidade.
Cronograma de
Cronograma em nível resumido que identifica os marcos principais do Projeto.
marcos
Representação gráfica dos custos, horas trabalhadas ou outras quantidades

acumuladas, colocadas em função do tempo. O nome deriva do formato da curva similar
Curva S à letra S (achatado no início e no término, inclinado na parte intermediária), produzido
por um Projeto que se inicia lentamente, acelera e depois reduz seu ritmo.
Técnica de representação gráfica das atividades de um Projeto, que são desenhadas

como boxes (ou nós). Erroneamente chamado rede PERT. As atividades são ligadas
Diagrama de
por setas que representam as relações de precedência e a sequência em que devem
precedência ser realizadas. O método de diagramação de precedências é também chamado método
de atividade “nó a nó”.
Diagrama que mostra o inter-relacionamento entre as atividades do Projeto por meio de

caixas que compõem um todo organizado e são dispostas no formato de uma rede. Seu
Diagrama de uso proporciona um simples entendimento ao evidenciar a interdependência entre as
rede atividades de forma bem definida. Como desvantagens, citam-se a elaboração de
relatórios muito extensos, a difícil manipulação e o fato de não mostrar uma relação
visual entre as durações das atividades. O gráfico PERT é um diagrama de rede.
O documento que descreve cada elemento da EAP. A partir das definições e explicações
Dicionário da dadas neste documento, todos os membros da Equipe e os demais interessados
EAP internos devem ser capazes de entender o respectivo elemento. No Dicionário da EAP
(EDT/WBS) não são descritas as atividades necessárias para produzir o elemento, mas sim as suas
características e o trabalho contido nele.
Estrutura de Desdobramento do Trabalho ou Estrutura Analítica de Projeto, também

conhecido pela sigla WBS, derivada da expressão em inglês “Work Breakdown
EAP
Structure”. A EAP é uma estrutura hierárquica na qual o Projeto é dividido em atividades
(EDT/WBS) cada vez menores e mais simples, até chegar ao nível de tarefas executáveis (pacotes
de trabalho).
Refere-se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo
Efetividade do tempo. Relaciona-se com o impacto causado pelos produtos/serviços.
É fazer as coisas certas, produzindo alternativas criativas, e obtendo os resultados
Eficácia planejados. Tem foco no produto/serviço.
Folha:
118/141
É fazer as coisas bem, resolver problemas, salvaguardar recursos, cumprir com seu
Eficiência dever e reduzir os custos. Tem foco no processo.
Compreende as atividades necessárias para a formalização da aceitação do Projeto e
Encerramento de seus produtos.
O mesmo que insumos. Conjunto de recursos e informações que são transformados,
Entradas por meio de processos, em saídas (produtos ou serviços). As saídas de uma fase do
Projeto transformam-se em entradas da fase seguinte.
É qualquer resultado ou elemento que precisa ser produzido para completar o Projeto
ou parte dele. Às maiores entregas chamamos de resultados ou componentes do
Entrega Projeto, ao segundo nível de produtos, e todos os demais são elementos. Os elementos
do nível inferior da WBS são chamados Pacotes de Trabalho.
Equipe de Membros da Equipe do Projeto que estão diretamente envolvidos com as atividades do
Gerenciamento seu gerenciamento. Em projetos de menor porte, a Equipe de Gerenciamento inclui
do Projeto todos os membros da Equipe do Projeto.
A Equipe de Projeto é formada pelos recursos humanos dedicados em tempo integral

Equipe do ou parcial designados ao Projeto para gerar e implantar as entregas (resultados)
Projeto esperadas a partir da execução do Projeto. Ajudará a elaborar o escopo e a concretizar
os objetivos estabelecidos para o Projeto.
A soma dos produtos e serviços providos pelo Projeto. Assim, o escopo delineia a
abrangência de todo o trabalho a ser realizado pela Equipe do Projeto, mas apenas o
Escopo trabalho necessário. O Gerenciamento do Escopo de um Projeto é fator crítico, porque
a sua mudança quase sempre implica em ajustes de prazos ou de custos.
Escopo do
Desempenho esperado do produto do Projeto, função a ser cumprida pelo produto.
Produto
Expressa a “extensão” ou “amplitude” do Projeto (em termos do que se pretende realizar,
abarcar ou abranger), estabelece o seu “raio de ação” ou “cobertura”, definindo,
Escopo do
portanto, seus “limites”. O “escopo” é, em síntese, a alma do Projeto, porque expressa
Projeto sua essência e identidade. É formado por: Definição do problema; justificativa; objetivos;
resultados esperados e abrangência do Projeto.
Unidade organizacional na qual se detém e domina-se a Metodologia utilizada pela

Escritório de organização para gerenciar projetos. Ela assessora todos os projetos da organização na
Projetos aplicação de métodos e técnicas de Gerenciamento de Projeto e estabelece e mantém
um sistema de informação gerencial para os Projetos.
Caminho escolhido para posicionar a organização de forma produtiva e garantir sua

sobrevivência a longo prazo. É um conjunto de decisões que orientam a definição das
ações a serem tomadas pela organização. As estratégias podem ser construídas ou
conduzir a novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições
Estratégia etc. As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes
tipos de capacidades, tais como: Agilidade de resposta; individualização; compreensão
do mercado; rede de relacionamentos; inovação rápida; Gestão Tecnológica e Gestão
da Informação.
Etapa do Reunião de atividades do Projeto relacionadas de forma lógica, geralmente resultando

Projeto na conclusão de um importante produto a ser entregue.
Execução do Compreende as atividades voltadas para a coordenação de pessoas e outros recursos
Projeto para a realização do Plano do Projeto.
Papel exercido pelo Gerente de Projeto no Gerenciamento da Comunicação e das
Facilitador demais áreas de conhecimento.
Fase de Projeto A divisão do ciclo de projeto no maior conjunto lógico de atividades relacionadas.
Folha:
119/141
Ferramenta de
Um Sistema de Informações Gerenciais automatizado (veja Sistema de informações
apoio a Gestão Gerenciais).
de Projetos
As ferramentas de controle de mudanças são usadas para automatizar integral ou

parcialmente o processo de controle integrado de mudanças e podem conter: Processo
eficaz e padronizado para gerenciar mudanças de um projeto; Identificação;
Ferramenta de documentação e controle das mudanças na linha de base (características funcionais e
físicas de um produto ou componente). O nível aplicado depende da área de aplicação,
Controle de dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente do projeto. Estabelece método
Mudanças evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base e para avaliar o valor
e a eficácia dessas mudanças. Meio para validar e melhorar o Projeto ao considerar o
impacto de cada mudança. Fornece mecanismos para comunicar as mudanças às
partes interessadas. Sistema de acompanhamento para revisar e aprovar as mudanças.
Software de apoio ao desenvolvimento de cronogramas, permitindo a adoção de

Ferramenta de técnicas como antecipações e atrasos, caminho crítico, diagrama de redes, volumes,
Cronograma folgas e dependências. O sistema apoia a gestão de Projetos, programas e portfólios,
uso de recursos, gestão de Custos, EAP, entre outros.
Última fase do ciclo de projeto, na qual os beneficiários das melhorias pretendidas pelo
Finalização Projeto são preparados para assumir adequadamente a manutenção e garantir a
sustentabilidade. A fase também é chamada encerramento ou fechamento.
É uma representação esquemática de um processo, geralmente feita por meio de

gráficos que ilustram de forma simples a transição de informações, documentos etc.,
Fluxograma entre as instâncias que o compõem. Na prática, representa a documentação dos passos
necessários para a execução de um processo qualquer.
O período em que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as atividades
sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida é o
período em que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do Projeto.
Folga Quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada, desde seu início mais cedo,
sem atrasar a data de término do Projeto. Também chamada de margem de atraso
permitida.
Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos requeridos para

Gerenciamento assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente obtidos e
da Integração disseminados. De acordo com o PMBOK®, engloba os seguintes processos:
do Projeto Planejamento Global do Projeto, Execução do Plano Global do Projeto e Controle Global
de Mudanças.
Subconjunto da Gestão de Projeto que engloba os processos requeridos para assegurar

Gerenciamento que os produtos atendam às necessidades e expectativas dos clientes. Com ênfase nos
da Qualidade resultados, o controle analisa a conformidade com padrões relevantes e identifica os
meios para eliminar as causas do desempenho insatisfatório, se for o caso.
Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos requeridos para

Gerenciamento adquirir bens e serviços de fora da organização promotora. De acordo com o PMBOK®,
de Aquisições engloba os seguintes processos: Planejamento do Suprimento; Planejamento do
do Projeto Processo de Requisição; Seleção do Fornecedor; Administração dos Contratos e
Encerramento dos Contratos.
Gerenciamento Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos requeridos para

assegurar que as informações do Projeto sejam adequadamente obtidas e
de
disseminadas. De acordo com o PMBOK®, engloba os seguintes processos:
Comunicações Planejamento das Comunicações; Distribuição das informações; Relatórios de
do Projeto Desempenho e Encerramento Administrativo.
Folha:
120/141
Gerenciamento Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos requeridos para

assegurar que um Projeto seja concluído de acordo com seu orçamento aprovado.
de Custos do Segundo o PMBOK®, engloba os seguintes processos: Planejamento de Recursos;
Projeto Estimativas de Custos; Orçamentação e Controle de Custos.
Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos necessários para

Gerenciamento assegurar que esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido,
de Escopo do para concluir o Projeto de maneira bem-sucedida. De acordo com o PMBOK®, engloba
Projeto os seguintes processos: Iniciação; Planejamento do Escopo; Definição do Escopo;
Verificação do Escopo e Controle das Mudanças de escopo.
Gerenciamento Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos requeridos para fazer
de Recursos o uso mais efetivo do pessoal envolvido com o Projeto. De acordo com o PMBOK®,
Humanos do engloba os seguintes processos: Planejamento Organizacional, Recrutamento e
Projeto Desenvolvimento de Equipes.
Gerenciamento Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos envolvidos com a

identificação, a análise e as respostas ao risco do projeto. De acordo com o PMBOK®,
de Riscos do engloba os seguintes processos: Identificação dos Riscos; Qualificação dos Riscos;
Projeto Desenvolvimento de Respostas aos Riscos e Controle das Respostas aos Riscos.
O Gerenciamento de um Projeto pode ser analisado da seguinte forma: Cada projeto

pode ser dividido em fases ou etapas (ciclo de vida); em cada etapa ocorrem processos
Gerenciamento
de gerenciamento; em cada processo são executadas ações gerenciais que podem
de um Projeto abranger até nove áreas de conhecimento específico (aquisições; comunicações;
custos; escopo; integração; qualidade; recursos humanos; riscos; tempo).
Gerenciamento Abordagem sistêmica de gerenciamento de uma organização pela qual organizam-se os

processos gerenciais em projetos, utilizando instrumentos e técnicas de Gerenciamento
por Projetos de Projetos.
Gerente de
Idem Gestor de Projeto.
Projeto
O Gerente Funcional é a pessoa responsável por uma unidade dentro de uma
organização funcional. Tipicamente, é a pessoa que faz a revisão de desempenho do
Gerente
projeto. O Gestor Funcional pode também acumular a função de Gestor de Projeto.
Funcional Quando seu Gestor de Projeto for diferente de seu Gerente Funcional, a organização
está utilizando a estrutura ou gerência matricial.
É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos

Gestão de recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final do Projeto. Em outras
Projeto / palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para completá-lo dentro dos
Gerenciamento objetivos estabelecidos. Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
de Projeto técnicas nas atividades de projetos de modo a fazê-los atender necessidades e/ou
exceder as expectativas de seus clientes e demais partes envolvidas.
Diagrama que utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O
comprimento relativo das barras determina a duração da atividade, e as linhas
conectando as barras individuais em um Diagrama de Gantt refletem as relações entre
Gráfico de
as atividades. As principais vantagens de seu uso é o fácil entendimento, visualização
Gantt de atrasos com facilidade, escala de tempo em um formato bem definido. Como
desvantagens, têm-se a inadequação para grandes projetos e difícil visualização de
múltiplas dependências.
Impacto é o resultado estendido do projeto (vai além da sua conclusão) e pode sofrer
Impacto influência de outros projetos correlatos. Os impactos estão associados à realização do
objetivo geral do Projeto.
Folha:
121/141
Grau de desconhecimento a respeito dos resultados de um Projeto ou da forma de atingi-

los, ou de ambos. Entende-se que cada Projeto tem algum grau de incerteza ao gerar
Incerteza produto ou serviço único, pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de
atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados, ou mesmo de
ambos.
Uma situação ou característica que serve como sinal comprobatório da ocorrência de

outro fato. O método ZOPP utiliza indicadores objetivamente comprováveis. Isso
significa que eles contêm informações objetivas, quantitativas e qualitativas, que podem
Indicador ser verificadas por qualquer especialista no tema que se está trabalhando. Existem
diversos tipos de indicadores. Aqueles que quantificam e qualificam as entradas, saídas
e os processos de trabalho podem ser denominados indicadores de acompanhamento,
e aqueles que se referem aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito.
Fase inicial do ciclo de vida do Projeto que consiste no processo de esclarecer

necessidades, definir objetivos e estabelecer as condições para a realização do Projeto.
Iniciação
Compreende as atividades necessárias para o reconhecimento formal da existência de
um Projeto.
A inspeção é utilizada para manter os erros fora das mãos do cliente, enquanto a
prevenção é usada para manter os erros fora do processo. O ideal é sempre atuarmos
de forma preventiva, evitando os custos relacionados aos problemas identificados na
inspeção. Por isso, a "Qualidade deve ser planejada, não inspecionada." A inspeção
garante que as entregas estão conforme especificadas. Portanto, os produtos devem
Inspeção ser inspecionados antes da entrega ao cliente final determinando pela: Entrega do
produto; Retrabalho; Descarte dos itens defeituosos. Inspeções periódicas garantem
que o processo está indo conforme planejado e revelam deficiências mais cedo. Abaixo,
algumas das atividades de inspeção: Medir características físicas do produto; Examinar
montagem dos produtos; Testar desempenho dos produtos.
O processo de juntar e compatibilizar pessoas, atividades e outros recursos para atingir

Integração resultados com eficiência.
Reunião inicial do projeto na qual o Gerente de Projeto alinha as expectativas com os
interessados. Deve ser apresentada apenas uma visão geral do Projeto com os seus
Kick-off objetivos, seu escopo macro, riscos iniciais, responsabilidades, orçamento e data das
entregas previstas.
Coletar os requisitos é o processo de definir e documentar as necessidades das partes

Levantamento interessadas para atingir os objetivos dos projetos. Os requisitos devem ser obtidos,
de requisitos analisados e registrados em detalhes suficientes para serem medidos durante a
execução do Projeto.
Planejamento de prazos, custos e recursos que serão utilizados durante a etapa de

execução do projeto. A gravação da linha de base possibilita a gestão e avaliação do
Linha de base projeto em termos de comparação entre o executado e o planejado, permitindo avaliar
os atrasos em termos de prazo, execução orçamentária e utilização real de recursos.
Ponto de referência que marca um evento importante em um Projeto e, também, que

monitora o andamento desse último. A atividade com duração zero é exibida como um
Marco marco e representa um evento significativo no Projeto. Normalmente, corresponde ao
alcance de objetivos específicos (produtos ou resultados).
Folha:
122/141
Memória de reunião é uma ata resumida e atualmente muito utilizada para registro das
reuniões. A Memória de Reunião é um gênero de texto que serve para registrar o que é
tratado em reuniões. Pode ser considerada um subgênero de ata, pois exerce função
Memória de assemelhada, de registrar as ocorrências de reuniões. A Memória de Reunião consiste
Reunião no preenchimento de espaços previamente demarcados em roteiro próprio. Serve para
fazer registro sintético de reuniões de rotina. É utilizada especialmente por entidades
que realizam reuniões com frequência. Apesar de ser uma ata simplificada, valem os
cuidados e recomendações das atas.
Metodologia Parte de uma ciência que estuda os métodos aos quais ela própria recorre.
Existem inúmeros métodos de comunicação empregados, o Guia PMBOK® sugere

agrupá-los da seguinte forma: Comunicação interativa - Troca de informações
multidirecional entre duas ou mais partes; Forma mais eficiente de garantir entendimento
Métodos de
comum por todos; Reuniões, telefonemas, videoconferências etc. Comunicação ativa
Comunicação (push) - Informações enviadas para destinatários específicos; Garante distribuição das
informações, mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo público-alvo;
Cartas, memorandos, relatórios, e-mails, faxes, correio de voz.
Milestone Ver “marco”.

Monitoramento Processo de acompanhar e inspecionar a realização de um Projeto.
Mudança de Qualquer alteração na abrangência do Projeto. Uma mudança no escopo quase sempre
escopo determina ajustes no cronograma ou nos custos do Projeto.
Como em todos os projetos, os recursos são limitados, e a cada dia mais escassos, e a
negociação torna-se ferramenta indispensável para montar e gerenciar a Equipe do
Projeto. Dicas que poderão facilitar a negociação: Manter um bom relacionamento com
os gerentes responsáveis por recursos; Identificar os principais interesses e motivações
Negociação desses gerentes, como métricas que compõe seu bônus, interesses pessoais; Identificar
os recursos mais escassos da empresa e manter-se alinhado com eles; Fazer o máximo
para manter um bom relacionamento com todos na empresa; Sempre entender os
interesses dos demais e ajudá-los quando puder; A negociação é sempre facilitada
quando conhece-se os interesses e tem-se um bom relacionamento com a outra parte.
Nivelar recursos significa solucionar conflitos de recurso ou superalocações, atrasando

ou dividindo determinadas atividades. Quando se nivela um recurso, as atividades
Nivelamento de
alocadas a ele são distribuídas e reagendadas de acordo com a capacidade de trabalho,
recursos as unidades de atribuição e o calendário do recurso, bem como a duração e as restrições
da atividade. É também conhecido como redistribuição.
Objetivo Estado positivo ou situação futura que se pretende atingir.
Reunião de interessados no Projeto, utilizando ferramentas audiovisuais e colaborativas,

Oficina de com o objetivo de fomentar a concepção de ideias relacionadas a ele . Dessa forma,
concepção de toda ideia é discutida e aceita ou descartada imediatamente, acelerando a elaboração
projeto dos objetivos, justificativas, premissas, restrições, etapas, riscos, entre outros
componentes de um Projeto.
As operações, também chamadas de rotinas ou atividades, são funções organizacionais

que realizam a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou
fornecem um serviço repetitivo. As operações são esforços permanentes que geram
Operações saídas repetitivas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto
de atividades, de acordo com os padrões institucionalizados no ciclo de vida de um
produto ou serviço.
Folha:
123/141
Diz-se da aplicação de informações, conceitos e conhecimentos providos por pessoa

Opinião
que detém o conhecimento da área de negócio ou conhecimento técnico necessário ao
especializada desenvolvimento de informações do projeto.
Quadro representativo de uma organização ou serviço que indica os arranjos e inter-
Organograma relações de suas unidades constitutivas e o limite de cada uma delas.
Um produto, serviço ou componente de trabalho do projeto no nível mais baixo de cada
Pacote de ramo da Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT). É a base para o
trabalho desdobramento em atividades. O Pacote de Trabalho serve também para distribuir
tarefas dentro da equipe.
Indivíduos ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da

organização responsável pela execução do projeto e no ambiente em que ela opera.
Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes envolvidas. As partes envolvidas
Partes podem incluir: Fornecedores; clientes diretos do produto do projeto; clientes indiretos ou
envolvidas consumidores; parceiros; fundações, tais como instituições financeiras; subcontratados,
organizações fornecedoras de produtos às organizações responsáveis pelo projeto;
sociedade, a exemplo de órgãos jurídicos ou legais e o público em geral; pessoal interno,
como membros da Equipe do Projeto. Também são conhecidos como interessados.
Stakeholder ou interveniente. Elemento fundamental para o planejamento estratégico.

Compreende todos os envolvidos direta e indiretamente no Projeto. As partes
Partes interessadas no Projeto são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto
interessadas ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como
resultado da execução ou do término do Projeto. Eles podem também exercer influência
sobre os objetivos e resultados do Projeto.
É a pessoa que tem a última palavra, ou seja, a máxima autoridade sobre o Projeto. O
Patrocinador proporciona os fundos para seu financiamento, resolve problemas e
Patrocinador mudanças de escopo, aprova as entregas (resultados esperados) importantes. Também
defende o Projeto dentro da organização.
Fase no ciclo do Projeto. Função gerencial que engloba a identificação, análise,

estruturação de problemas e soluções, a definição de propósitos, estratégia, objetivos,
metas, políticas, programas, projetos e atividades, bem como a coordenação das
Planejamento expectativas, crenças, comportamentos e atitudes, a fim de alcançar, de modo mais
eficiente, eficaz e efetivo, o máximo do desenvolvimento possível, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela organização.
Documento formalmente aprovado, utilizado para orientar tanto a execução como o

controle do Projeto. É utilizado para documentar as premissas e decisões referentes ao
Projeto, facilitar a comunicação entre as partes envolvidas e documentar as bases de
referência (linha de base) do escopo, do custo e do cronograma. É o produto final da
Plano do fase de planejamento. Trata-se de um documento que deve estar perfeitamente
Projeto integrado, de forma a garantir que os vários elementos do Projeto estejam
adequadamente coordenados entre si. Ele deve servir como base documental para
decisões futuras do Projeto, por isso deve conter informações consistentes e realistas.
A elaboração do Plano do Projeto é uma das principais atribuições do Gestor do Projeto.
Este documento deve ser formalmente aprovado pela organização.
Project Management Body of Knowledge. - Conjunto dos conhecimentos básicos acerca

da Gestão de Projetos, em sua quinta edição, de 2012, sistematizados pelo Project
PMBOK Management Institute - PMI. Editado no Brasil sob o nome UM GUIA DO CONJUNTO
DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
Project Management Institute. Sigla em inglês para “Instituto de Gerenciamento de

Projetos”. O PMI é uma das maiores associações para profissionais de Gerenciamento
PMI de Projetos. Seu trabalho para a profissão auxilia mais de 700.000 (setecentos mil)
membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do
Folha:
124/141
mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a
profissão mais madura.
Project Management Professional. Abreviação em inglês para "Profissional em

PMP Gerenciamento de Projetos". Indivíduo que obteve o certificado mediante exame junto
ao Project Management Institute (PMI).
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma entradas (insumos,
inputs) em saídas (produtos ou serviços, outputs). Os recursos podem incluir pessoal,
Processo
finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa sequência de etapas ou
ações sistemáticas.
Resultado de atividades ou processos. Um produto pode ser tangível (como, por

exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou
Produto conceitos). O PMBOK® define produto como: Um objeto produzido, quantificável e que
pode ser um item final ou um item componente.
Cada programa articula um conjunto de medidas que concorrem para o cumprimento de

diretriz de médio prazo. As medidas previstas nos programas, normalmente, identificam-
se melhor a projetos visando a produção de produto ou resultado singular, que
Programa contribuem para o melhor desempenho da organização. Nesse caso, o ciclo de vida dos
projetos pode ou não estar contido dentro de um mesmo exercício. Porém, nada impede
a associação das medidas dos programas a processos de trabalho. O desempenho de
cada programa deve ser mensurado por indicadores.
Project Model
Veja Parte III - Project Model Canvas.
Canvas
Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas, com

responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos e
resultados mensuráveis (quantificação, qualificação e localização dos benefícios), prazo
de duração limitado e considerando os recursos específicos (humanos, materiais,
Projeto equipamento). O objetivo do Projeto alcançado contribui para um objetivo superior. Um
projeto cria produtos ou serviços únicos, inovadores, em contraste às operações, que
são atividades rotineiras e repetitivas. Os Projetos, necessariamente, devem ter seus
objetivos vinculados ao alcance de um objetivo estratégico.
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou um processo, um produto,

Qualidade uma organização ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes.
Reunião de Uma reunião de Kick-off é o momento em que todos os participantes do Projeto reúnem-
se para definir objetivos, recursos, restrições, prazos e cronogramas referentes ao
Apresentação
Projeto em pauta. Ao final desta reunião, finalmente dá-se o início ao desenvolvimento
do Projeto do Projeto.
São eventos internos ou externos com alguma probabilidade de ocorrer que, se
Riscos ocorrerem, podem comprometer a realização do Projeto ou o alcance dos resultados
pretendidos.
Produtos ou serviços alcançados por meio da transformação de recursos e informações
Saídas (entradas). As saídas de uma fase de Projeto transformam-se em entradas da fase
seguinte.
Conjunto estruturado de responsabilidades, autoridade, processos, procedimentos,
Sistema da
documentos e todos os tipos de recursos que procuram garantir a qualidade dos
qualidade produtos, serviços e processos.
Folha:
125/141
Sistema de O processo, estruturado e interativo, que envolve pessoas, máquinas e procedimentos,

desenhado para transformar dados em informações que são utilizadas na estrutura
informações decisória da organização. O processo inclui a coleção, o registro, a seleção e distribuição
gerenciais de informações pertinentes para as Partes Interessadas.
Unidade coerente e lógica de trabalho em um Projeto, que não é muito grande ou muito
Tarefa pequena para ser acompanhada. Pacotes de trabalho.
As técnicas de facilitação são utilizadas para tornar as reuniões mais eficientes,

deixando claro o seu objetivo, mantendo o foco para atender esse objetivo, estimulando
Técnicas de
participação e ainda garantindo que as decisões tomadas serão corretamente
facilitação documentadas e executadas. Algumas das técnicas de como preparar-se, conduzir e
acompanhar reuniões: Brainstorming; Entrevistas; Dinâmicas de Grupo.
WBS Ver EDT/EAP (Estrutura Analítica do Projeto).

Folha:
22. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Polícia Rodoviária Federal -

MGP/PRF- versão 2.0.
2. CNJ - Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Órgão Nacional de Justiça
- versão 1.0, 2014.
1. TST - Manual de Gerenciamento de Projetos da STIC, Versão 1.0, Assessoria
de Planejamento e Projetos, 2008.
2. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central - MGPro 2.0.
3. Manual de Gestão de Projetos, TCU – 2006.
4. Cartilha Básica de Suporte à Gestão de Projetos - Modernização do MPF –
2012.
5. Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação da Gestão do MF –
2015.
6. MP - Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos do SISP (MGPP-
SISP), versão 1.0, 2013.
7. MP - Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP, versão
1.0, 2011.
8. IIBA - Guia BABoK - Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios, 3ª
Edição, 2015.
9. PMI - Guia PMBOK® - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos,
5ª Edição, 2013.
10. PMI - Lexicon of Project Management Terms, versão 2.0, 2013.
11. PMI - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), 3ª Edição,
2013.
12. PMI - The Standard for Portfolio Management, 3ª Edição, 2013.
13. PMI - The Standard for Program Management, 3ª Edição, 2013.
14. PMO TOOLS - Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas
Inovadoras que vão revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de
Projetos, 2014.
15. MPCM - Maturity by Project Category Model - Autores: Darcy Prado e Russell
Archibald.
16. PMO Maturity Cube - Artigo - PMI Research Conference 2010 - Autores:
Americo Pinto; Ginger Levin; Marcelo Foresti de Matheus Cota.
17. PMO Mix Manager - Artigo - PMI Global Congress 2013 - Autor: Americo Pinto.
18. Competências do Gerente de Projeto: um estudo de caso em uma instituição
bancária no Brasil. Autores: Leandro Patah; Jose Domingues de Oliveira Junior.
Folha:
23. FORMULÁRIOS
Artefato Descrição
(DOD) É um artefato para levantamento inicial de

Documento de informações de um Projeto, auxiliando na definição de
Oficialização da objetivos e justificativas, identificação do porte do
Projeto e classificação entre projeto estratégico,
Demanda
projeto ou iniciativa.
É o artefato, produzido pelo Escritório de Projetos,
que avalia o DOD de uma demanda e dá o parecer
sobre a viabilidade técnica e financeira de execução
(AV) do projeto, se os resultados esperados são de
Análise de Viabilidade interesse institucional, se o projeto será classificado
como estratégico e o porte metodológico a ser
utilizado para o desenvolvimento e acompanhamento
do mesmo.
É o documento, produzido pelo Comitê, que decide
(DD) pelo deferimento ou não da execução da demanda
Deliberação sobre a proposta. Essa deliberação é feita com base nas
informações fornecidas no Documento de
Demanda
Oficialização da Demanda e pela Análise de
Viabilidade.
É o documento que formaliza a criação de um Projeto
(TAP) Regional ou Setorial (para projetos estratégicos a
Termo de Abertura de formalização é feita por meio de Portaria). Este ato
formaliza a nomeação do Gerente do Projeto, dando-
Projeto
lhe poderes para iniciar o seu planejamento, e cria o
Projeto, dando-lhe um nome.
É o documento que formaliza a criação de um Projeto
Estratégico (para projetos Regionais ou Setoriais a
(Portaria) formalização é feita por meio do TAP - Termo de
Modelo de Portaria para Abertura de Projeto). Este ato formaliza a nomeação
criação de projeto do Gerente do Projeto, dando-lhe poderes para iniciar
o seu planejamento, e cria o Projeto, dando-lhe um
nome.
O Plano de Gerenciamento do Projeto, também
conhecido como Plano de Projeto, é a principal
(PP) referência para a Equipe do Projeto. Ele descreve,
Plano de Projeto junto com seus planejamentos auxiliares, como os
processos serão executados, controlados,
monitorados e encerrados. Desta forma, orienta a
equipe durante todo o Projeto.
Folha:
128/141
Registro histórico de reuniões, contendo pauta,

(MR) síntese, participantes, responsáveis e
Memória de Reunião encaminhamentos.
Registro de informações de projeto com experiências
vividas pela Equipe de Projeto, que podem auxiliar o
(LA) entendimento de situações similares no futuro,
Lições Aprendidas permitindo maximizar oportunidades e reduzir
problemas em projetos, mediante o contínuo
aprendizado das equipes.
(RM) Documento contendo informações periódicas do
Relatório de projeto relacionado ao seu desempenho, auxiliando no
entendimento de desvios de prazos e custos, pontos
Monitoramento
críticos e ações necessárias.
Registro formal para a identificação de alterações
(SM) necessárias em projeto, permitindo a avaliação de
Solicitação de Mudança trabalhos, necessidades e impactos em relação aos
objetivos planejados.
(THP) Documento para o registro de entregas e sua
Termo de Homologação avaliação, bem como identificação de etapas de
de Produto transferência de entregas de projeto e sua aplicação.
Documento de registro final de projeto ou fase,
(TE) identificando os objetivos cumpridos, observações
Termo de Encerramento sobre os trabalhos realizados, aceites e resultados de
projeto.
Relatório, produzido pelo Escritório de Projetos, que
(RAP) avalia se os resultados do projeto foram alcançados,
Relatório de Avaliação se os artefatos metodológicos foram utilizados
do Projeto conforme o porte definido e se a relação custo x
benefício foi positiva.
Tabela 5: Artefatos da MGP
Folha:
DOD – Documento de Oficialização de Demanda

Folha:
AV - Análise de Viabilidade
Folha:
DD – Deliberação sobre a Demanda

Folha:
TAP – Termo de Abertura de Projeto

Folha:
PP - Plano de Projeto
Folha:
Folha:
Folha:
MR – Memória de Reunião
LA – Lições Aprendidas
Folha:
RM – Relatório de Monitoramento
Folha:
SM – Solicitação de Mudança
TH – Termo de Homologação
Folha:
TE – Termo de Encerramento
Folha:
RAP – Relatório de Avaliação de Projeto

Folha:
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Assessoria de Planejamento e Gestão

Conselho Federal de Enfermagem - Cofen

Presidente: Dr. Manoel Carlos Neri da Silva - Coren-RO nº 63.592

Dr. Anselmo Jackson Rodrigues de Almeida - Coren-PB nº 95.633

Dra. Orlene Veloso Dias – Conselheira Federal.

Consultoria Intelit Smart Group

Versão Data Detalhamento da versão Preparado por Aprovado por

Aplicação de Conteúdo sobre

Atualizações PMBOK 5ª edição,

0.4 21/09/2016 Revisão geral. Sergio Laranja Sá Corrêa Não se aplica.

Inclusão dos Processos de

0,.7 26/09/2016 Revisão geral Gabriel Biermann Não se aplica.

Marcelo Felipe Moreira

Marcelo Felipe Moreira

Decisão Cofen nr 056/2017,

14.1. Siglas e Documentos do Projeto.................................................................. 37

17.4.2. Eventos de Fim ........................................................................................ 65

21. GLOSSÁRIO ................................................................................................... 116

1.1. Estabelecer a Metodologia de Gerenciamento de Projetos baseada nas melhores

2.1. Área Gestora – Assessoria de Planejamento e Gestão (ASPLAN).

3.1. ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.

4. LEGISLAÇÕES E DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA

4.1. Norma Padrão - NOR 108 da Empresa Brasileira de Comunicação (EBC).

Esta Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP/Cofen) é derivada da MGP-

A MGP-SISP visa ser referência para as organizações que pretendem implantar o

Ao utilizar essa metodologia, a equipe envolvida terá a maior probabilidade de

A MGP/Cofen é um manual que padroniza procedimentos, definindo papéis e

Este documento está organizado em capítulos que estabelecem o conjunto de

6.1. A MGP/Cofen (MAN 104) tem a seguinte estrutura

XV. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETO: Sugestões das

A atividade de Gerenciamento de Projeto consiste na aplicação prática do

e a pessoas físicas e jurídicas, na forma de subsídios, subvenções, auxílios,

consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem

7.2.2. Partes Interessadas (Stakeholders)

Figura 1: Ciclo de Vida de um Projeto – (baseado no PMBOK, 5ª Edição)

Na Iniciação do projeto, devem ser feitas as análises de viabilidade do projeto, suas

Para um planejamento assertivo e fidedigno, devem ser utilizadas ferramentas,

Por sua vez, projetos possuem entregas específicas focadas na construção de um

gerenciados separadamente. A palavra chave ao pensar em gerenciamento de

• Projetos que demandem apenas atores e participantes internos ao órgão;

Papéis em Gerenciamento de Portfólio e Projetos são atribuídos às pessoas ou grupos

8.1. Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP

• A ASAPLAN realiza o papel do EGP no Cofen.

• Apoiar o Plenário, Diretoria, Chefes de unidades funcionais e assessores

• Gerir o Portfólio de Projetos;

8.2. Gerente do Projeto – GP

• Planejar e gerenciar o projeto sob sua responsabilidade;

• Agir para mitigar riscos inerentes ao projeto;

8.3. Equipe do Projeto

• Executar as atividades delegadas;

• Capacidade de resolução de problemas;

8.4. Partes Interessadas

• Realizar a interação e a comunicação com a Equipe do Projeto;

• Entendimento do objetivo do projeto.

• Acompanhar o andamento e os resultados concernentes ao seu projeto;

• Atuar em estratégias de ações do projeto;

8.6. Patrocinador Técnico

Papel: Gerir a executora do projeto.

8.7. Patrocinador Demandante

Papel: Gerir a área demandante do projeto.

• Acompanhar os processos de controle e validação dos artefatos do

8.9. Área Executora