IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGIAS NAS ORGANIZAÇÕES DE

RECURSOS HUMANOS
Célia Filipe Mariano Muandua
Mestranda em Gestão de Recursos Humanos na Universidade Católica de Moçambique. Extensão -
Quelimane
Licenciada em Ensino Básico pela Universidade Licungo. Extensão - Quelimane

Resumo:
Em Moçambique, como em muitas outras nações em desenvolvimento, as organizações enfrentam uma
competição acirrada por talentos qualificados. A gestão estratégica de RH oferece uma estrutura que
permite às empresas atrair, desenvolver e reter profissionais talentosos. Além disso, essa abordagem ajuda
a alinhar as competências dos colaboradores com as necessidades específicas das organizações, garantindo
que suas forças de trabalho estejam preparadas para enfrentar desafios específicos do mercado
moçambicano. Este artigo de revisão bibliográfica explora a importância crítica dessa abordagem em
organizações moçambicanas, com destaque para sua relevância para o sucesso e a competitividade
empresarial no cenário económico e social do país. Portanto, este artigo busca destacar não apenas a
importância da gestão estratégica de recursos humanos nas organizações, mas também sua aplicabilidade
e relevância no contexto específico de Moçambique, considerando os desafios e oportunidades que as
empresas enfrentam neste país em desenvolvimento.

Palavras-chave: Gestão. Estratégica. Recursos Humanos.

Abstract
In Mozambique, as in many other developing nations, organizations face fierce competition for skilled
talent. Strategic HR management provides a framework that enables companies to attract, develop, and
retain talented professionals. Moreover, this approach helps align employees' skills with the specific needs
of organizations, ensuring their workforce is prepared to tackle specific challenges in the Mozambican
market. This literature review article explores the critical importance of this approach in Mozambican
organizations, emphasizing its relevance for business success and competitiveness in the country's
economic and social landscape. Therefore, this article aims to highlight not only the significance of strategic
human resources management in organizations but also its applicability and relevance in the specific
context of Mozambique, considering the challenges and opportunities that companies face in this
developing country.

Keywords: Management. Strategic. Human Resources.

1. INTRODUÇÃO
A gestão estratégica de recursos humanos (RH) emergiu como um dos principais pilares para o sucesso e a
sustentabilidade das organizações no ambiente empresarial contemporâneo. A dinâmica crescente das
forças de mercado, as mudanças nas expectativas dos funcionários e os avanços tecnológicos
desencadearam uma evolução significativa na abordagem da gestão de pessoas. Hoje, as organizações
confirmam cada vez mais a importância de alinhar a gestão de RH com suas estratégias globais para
alcançar uma vantagem competitiva sustentável.
A gestão estratégica de RH não é mais vista como uma função isolada dentro da organização, mas como
uma parte integrante de seu sucesso global. Através dessa abordagem, as empresas podem garantir que
suas estratégias de RH estejam alinhadas com seus objectivos de negócios e missão. Isso inclui a atracção e
retenção de talentos, o desenvolvimento de liderança e a criação de uma cultura organizacional que
promova a inovação e o alto desempenho.

Este artigo se propõe a explorar a importância da gestão estratégica de RH nas organizações, examinando
as teorias, práticas e impactos associados a essa abordagem. Ao longo dos próximos tópicos, abordaremos
como a gestão estratégica de RH influencia positivamente os resultados organizacionais, a satisfação dos
funcionários e a competitividade das empresas. Também apresentaremos estudos de caso e exemplos que
ilustram uma aplicação bem sucedida dessa abordagem em diferentes contextos, demonstrando sua
relevância universal no mundo dos negócios contemporâneos.

Nesta revisão bibliográfica, exploraremos a importância da gestão estratégica de recursos humanos nas
organizações de Moçambique, destacando sua relevância para o crescimento e a competitividade no
mercado local. Investigaremos as práticas e os desafios específicos enfrentados pelas empresas
moçambicanas ao implementar essa abordagem, bem como os benefícios e impactos que podem ser
alcançados, considerando o contexto único deste país em desenvolvimento.

2. A Gestão Estratégica de Recursos Humanos nas Organizações

A gestão estratégica de recursos humanos (GSRH) é um campo fundamental nas organizações modernas,
desempenhando um papel crucial na eficácia e competitividade empresarial. Como afirmado por Wright e
McMahan (1992), a GSRH envolve a integração das práticas de recursos humanos com a estratégia de
negócios da organização, o que implica que as acções e políticas de RH são concebidas para atender às
metas organizacionais. A importância da GSRH reside na sua capacidade de alinhar os recursos humanos
com os objectivos estratégicos, contribuindo para o sucesso a longo prazo (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall,
1988).

Uma das dimensões críticas da GSRH é a atracão e retenção de talentos. Segundo Huselid (1995), as
organizações que adoptam abordagens estratégicas de RH têm maior probabilidade de atrair, desenvolver
e manter funcionários altamente qualificados, o que, por sua vez, influencia positivamente o desempenho
organizacional. No contexto da crescente competição por talentos, a GSRH desempenha um papel
fundamental na busca e manutenção de profissionais qualificados (Wright, Dunford, & Snell, 2001).

Além disso, a GSRH também está associada ao desenvolvimento de uma cultura organizacional saudável e à
promoção da inovação (Guest, 1997). A criação de um ambiente de trabalho que valoriza o
desenvolvimento profissional, o envolvimento dos funcionários e a diversidade de pensamento pode levar
a um aumento na inovação e na capacidade de adaptação às mudanças do mercado (Jackson & Ruderman,
1999).

Em resumo, a gestão estratégica de recursos humanos desempenha um papel crucial nas organizações,
contribuindo para o alinhamento dos recursos humanos com os objectivos estratégicos, a atracão e
retenção de talentos e o estímulo à inovação e ao desenvolvimento organizacional. Portanto, a GSRH é
essencial para o sucesso e a competitividade das organizações no ambiente de negócios actual.
 3. A Importância da Gestão Estratégica De Rh
Uma boa gestão de RH pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização. Não é
novidade a importância de uma boa estratégia para que uma empresa conquiste seu espaço e se destaque
no mercado.

Segundo Chiavenato (1996, p. 15) As pessoas em todos os níveis da organização são consideradas os
parceiros que conduzem os negócios da empresa, utilizam a informação disponível, aplicam suas
habilidades e conhecimentos e tomam as opções mais adequadas para garantir e obter os resultados
desejados.

Em outras palavras, o papel do RH na empresa vai além das despesas, encargos sociais, impostos, salários,
etc. Ele é e deve se tornar uma vantagem competitiva, sendo necessário administrar com as pessoas e não
administrar RH (Chiavenato, 1996).

Uma exigência dos profissionais actualmente é a busca pela qualidade de vida, que é definida por
Chiavenato (1996, p. 19) como:

(...) qualidade de vida significa bons salários, bons benefícios, cargos

adequadamente desenhados, clima organizacional sadio, estilo de
liderança eficaz, motivação intensiva, retroacção contínua, recompensas
pelo bom desempenho como reforço psicológico, intensa comunicação e
interacção, educação continuada e tudo o mais.

Neste sentido, uma gestão estratégica de RH leva em consideração o fato de há necessidade de

gerenciamento dos activos intangíveis de uma organização, para uma efectiva participação dos
colaboradores em processos e equipes. De uma maneira geral, as pessoas podem constituir o ponto forte
da empresa – a principal vantagem competitiva – ou o seu ponto fraco, quando não apresentam
envolvimento com a missão institucional ou não compartilham dos valores da empresa.

Valorizar o capital humano é fundamental para a competitividade, pois todo capital humano significa que
talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos, com o reconhecimento do impacto dos activos
intangíveis. Para sua efectividade, a mudança de uma tradicional visão de gestão de RH passa para uma
visão mais estratégia, que inclua programas integrados à missão e visão da empresa, para longevidade do
negócio (Vergara, 2000).

Se uma empresa de pequeno e médio porte não tem condições de proporcionar aos seus funcionários bons
salários, bons benefícios ou recompensas financeiras pelo bom desempenho, espera-se que, além de ter
salários e benefícios compatíveis com a média de mercado, possa investir em estratégias de baixo custo
para gerenciamento do clima organizacional, cuidar da motivação de seus funcionários e reconhecer o
empenho de seus colaboradores. Esta perspectiva é essencial para atrair e reter talentos, que podem
render à empresa uma vantagem competitiva, tanto de mercado como pelo fato de possuir profissionais
diferenciados em suas equipes.

Em seu estudo sobre micro e pequenas empresas, Pinheiro (1996) afirma que, apesar de todas as
vicissitudes de escassez de recursos financeiros, de mão-de-obra qualificada, de tecnologia, entre outros
factores, estas empresas apresentam uma baixa eficácia gerencial em decorrência da falta de uma postura
empreendedora, que é a base de toda gestão moderna, através da qual se faz capaz de inovar e de
valorizar os recursos disponíveis.

4. Benefícios e Impactos do Recursos Humanos nas Organizações

A gestão estratégica de recursos humanos (GSRH) traz consigo uma série de benefícios e impactos positivos
para as organizações. Um dos benefícios primordiais é o aumento da eficiência e produtividade
organizacional. Ao alinhar as práticas de RH com os objectivos estratégicos, as empresas podem alocar
recursos humanos de forma mais eficaz, optimizar os processos internos e melhorar o desempenho geral
(Huselid, 1995).

Outro benefício essencial é a retenção de talentos. Organizações que implementam estratégias de GSRH
criam ambientes de trabalho nos quais os funcionários se sentem valorizados e têm oportunidades de
desenvolvimento contínuo. Isso resulta em uma menor rotatividade de funcionários, o que é
economicamente vantajoso, considerando os custos associados à substituição de colaboradores (Wright,
Dunford, & Snell, 2001).

Além disso, a GSRH promove a inovação e a adaptação às mudanças no ambiente de negócios. Ao valorizar
a diversidade de pensamento e incentivar a participação activa dos funcionários, as organizações podem
colher os benefícios da criatividade e do aprendizado contínuo (Guest, 1997). Isso é particularmente
relevante em um ambiente em constante evolução, no qual a inovação é frequentemente um fator-chave
para a competitividade.

Os impactos da GSRH não se limitam apenas ao âmbito interno das organizações. Ela também pode
influenciar positivamente a imagem e a reputação da empresa, tornando-a mais atraente para talentos
externos e investidores. Organizações que demonstram um compromisso com a gestão estratégica de RH
são frequentemente vistas como empregadores de escolha e parceiras de negócios confiáveis (Huselid,
1995).

Em resumo, a gestão estratégica de recursos humanos oferece benefícios substanciais, incluindo o

aumento da eficiência, a retenção de talentos, a promoção da inovação e uma imagem positiva perante o
mercado. Os impactos positivos dessa abordagem se estendem além das fronteiras da organização e
contribuem para a construção de uma vantagem competitiva sólida e sustentável. Portanto, a GSRH
desempenha um papel vital no sucesso e na competitividade das organizações.

5. Desafios e Barreiras
A gestão estratégica de recursos humanos (GSRH), embora ofereça diversos benefícios, não está isenta de
desafios e barreiras que podem dificultar sua implementação eficaz. Alguns dos desafios mais comuns e
obstáculos encontrados incluem:

 Resistência à Mudança: A introdução de novas práticas de GSRH muitas vezes encontra resistência
por parte dos funcionários e gestores que podem se sentir desconfortáveis com as mudanças nas
rotinas de trabalho e nas políticas de RH.
  Falta de Recursos: Implementar a GSRH de forma eficaz pode requerer investimentos substanciais
em tecnologia, treinamento e desenvolvimento de pessoal. A falta de recursos financeiros e de
pessoal pode ser uma barreira significativa.
 Cultura Organizacional Existente: A cultura organizacional existente pode ser uma barreira se não
estiver alinhada com os objectivos da GSRH. Mudar a cultura organizacional é um processo
desafiador que exige tempo e esforço.
 Complexidade Legal e Regulatória: Em alguns contextos, as leis e regulamentos trabalhistas podem
ser complexos e rigorosos, tornando a implementação de práticas de GSRH mais desafiadora,
especialmente em países com regulamentações trabalhistas restritivas.
 Falta de Compromisso da Alta Administração: A liderança sénior desempenha um papel
fundamental na adopção da GSRH. Se a alta administração não estiver comprometida com a
estratégia de GSRH, sua implementação pode ser dificultada.
 Cultura Nacional e Diversidade Cultural: Em contextos multiculturais como Moçambique, a
adaptação da GSRH para atender às diferentes culturas e tradições pode ser um desafio. As práticas
de RH devem ser sensíveis às diferenças culturais e valorizar a diversidade.
 Tecnologia e Infra-estrutura Limitadas: Em regiões menos desenvolvidas, a falta de infra-estrutura
tecnológica e de conectividade pode dificultar a implementação de sistemas e práticas de GSRH
baseadas em tecnologia.
 Ameaças à Privacidade e Segurança de Dados: Com a crescente utilização de tecnologia na GSRH,
questões relacionadas à privacidade e segurança de dados se tornam mais prementes,
especialmente em relação ao tratamento de informações pessoais dos funcionários.

Nesta vertente, superar esses desafios e barreiras requer um compromisso firme por parte das
organizações e uma abordagem estratégica e flexível. A adaptação da GSRH ao contexto específico de
Moçambique e a identificação de soluções para os obstáculos locais podem ser fundamentais para o
sucesso da implementação dessa abordagem de gestão de recursos humanos.

6. Impactos das Falhas na Gestão de RH

Muitas empresas pecam ao reter um profissional desmotivado, que não tem comprometimento e não
procura o crescimento profissional, ou até mesmo um funcionário problemático, simplesmente porque está
há muito tempo na empresa e possivelmente sua rescisão e encargos trabalhistas, em caso de
desligamento, serão altos.

Segundo Chiavenato (2004, p.406) um funcionário problemático é aquele que apresenta elevado
absenteísmo, atrasos ou saídas antecipadas, altercações com colegas, negligências que podem causas
problemas a outros colegas ou danos materiais e julgamento precário de situações e decisões erradas no
trabalho.

Essa é a situação de muitas empresas de pequeno e médio porte, que muitas vezes optam por manter esse
tipo de profissional, esperando que o mesmo decida por se desligar da empresa, evitando dessa forma
alguns dos gastos relacionados com a dispensa de funcionários. O único problema que uma empresa desse
porte e possivelmente sem ou nenhuma gestão de RH, acaba deixando passar é o fato de que a
permanência dessa pessoa lhe renderá custos que com o tempo podem ser mais altos do que os encargos e
direitos que esse funcionário receberia se desligado da empresa.

Segundo Luz (2003), “Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos
funcionários de uma empresa, num dado momento” a atmosfera psicológica e característica que existe em
cada organização. Assim, o clima organizacional é o ambiente segundo o qual as pessoas de uma
organização percebem ou experimental o “estado de espírito” de fazer parte da empresa e que influencia o
seu comportamento.

Quando o clima é afectado por um funcionário ou um grupo de pessoas desmotivadas, com o passar do
tempo, o clima pode ser contaminados negativamente pela frustração e comportamento pessimista. Por
exemplo, quando novos colaboradores forem contratados, ela actuaria desmoralizando e reforçando
pontos negativos da empresa, contando fatos reais ou irreais, que poderiam estar ligados com o fato de
que está pessoa por não possuir objectivos, por péssimo comportamento, falta de qualificação profissional
ou até mesmo falta de profissionalismo possam ter sido gerados, causando dessa forma desgosto e/ou
desânimo ao novo colaborador.

Isto decorre do fato de que a empresa – ou a liderança imediata - não tomou uma atitude compatível com
o comportamento ou apenas deixou de tomar. Além disso, há também as intrigas, fofocas e até mesmo um
comportamento agressivo por parte do funcionário não integrado à cultura organizacional, podendo
inclusive assumir esse comportamento com a intenção de conseguir o desligamento da empresa sem
precisar solicitar, com a finalidade de receber mais do que receberia se pedisse demissão. Ou, ainda, se
comporta dessa forma por achar que não será punido ou achar que tem o “direito” de assim se comportar
por causa do longo período de serviços prestados.

Todo esse conjunto de factores leva a conflitos que podem causar em outros colaboradores um sentimento
de revolta, impunidade, falta de uma gestão de RH eficiente e voltada para o ser humano ao invés de ser
voltada apenas para valores monetários, hostilidade e tensão. Somando a esses efeitos ocorre à
desmotivação dos outros colaboradores, há também a queda da produtividade das equipes, a
desestabilização do grupo como um todo, falhas na comunicação, entre outros problemas.

7. Estudos de Caso
Os estudos de caso desempenham um papel crucial na ilustração prática da importância da gestão
estratégica de recursos humanos (GSRH) nas organizações. Eles oferecem exemplos concretos de como a
GSRH pode ser implementada com sucesso e dos impactos positivos que pode ter em organizações reais.
Esses estudos de caso não apenas demonstram teorias e conceitos em acção, mas também fornecem
insights valiosos sobre as abordagens eficazes de GSRH em contextos específicos.

Por exemplo, um estudo de caso pode destacar como uma empresa em Moçambique implementou uma
estratégia de GSRH para atrair e reter talentos locais altamente qualificados em um mercado competitivo.
Esse estudo de caso pode descrever as práticas específicas adoptadas pela organização, como programas
de desenvolvimento de funcionários, políticas de remuneração competitiva e um ambiente de trabalho que
valoriza a diversidade de pensamento. Ele pode então demonstrar como essas acções levaram a um
aumento na retenção de talentos e ao crescimento da empresa no mercado moçambicano.
Os estudos de caso também podem destacar os desafios enfrentados durante a implementação da GSRH
em contextos específicos, como barreiras culturais ou regulatórias. Eles podem oferecer insights sobre
como as organizações superaram esses obstáculos e adaptaram suas estratégias de GSRH para se
adequarem às condições locais.

Além disso, os estudos de caso podem fornecer evidências tangíveis dos benefícios da GSRH, como o
aumento da produtividade, a melhoria da satisfação dos funcionários e a conquista de uma vantagem
competitiva no mercado. Eles são ferramentas valiosas para inspirar outras organizações a adoptar práticas
semelhantes de GSRH e aprender com as experiências e lições de organizações que obtiveram sucesso.

No contexto de Moçambique, os estudos de caso podem ajudar a ilustrar como a GSRH pode ser aplicada
para enfrentar desafios específicos do país, como a competição por talentos em crescimento e a
necessidade de inovação em um ambiente económico em evolução. Eles podem servir como guias práticos
para organizações que buscam implementar eficazmente a GSRH em Moçambique, adaptando-a às suas
necessidades e realidades locais.

8. Metodologia
A metodologia empregada neste estudo consistiu em realizar uma revisão bibliográfica abrangente e
sistemática. Foram utilizadas fontes diversas, incluindo bases de dados académicas, periódicos científicos,
livros e documentos relevantes sobre o tema da gestão estratégica de recursos humanos. A pesquisa
bibliográfica foi conduzida utilizando palavras-chave específicas relacionadas à gestão estratégica de
recursos humanos e sua importância nas organizações. A selecção dos estudos se baseou em critérios de
relevância, incluindo a data de publicação, a pertinência ao contexto moçambicano e a qualidade da
pesquisa. A revisão bibliográfica permitiu a colecta de informações e a análise crítica de conceitos, teorias e
práticas associadas à gestão estratégica de RH, auxiliando na contextualização do tema no cenário de
Moçambique e na identificação de tendências, benefícios e desafios específicos para as organizações neste
país em desenvolvimento.

9. Considerações Finais
As considerações finais deste artigo de revisão bibliográfica sobre a importância da gestão estratégica de
recursos humanos (GSRH) nas organizações de Moçambique ressaltam a relevância e os principais pontos
abordados ao longo do estudo. A GSRH emergiu como uma abordagem fundamental para o sucesso e a
competitividade das organizações em um ambiente de negócios global em constante transformação.

No entanto, essa abordagem não está isenta de desafios, como a resistência à mudança, a falta de recursos
e as barreiras regulatórias e culturais. Superar esses desafios requer compromisso, adaptação e uma
abordagem estratégica. Os estudos de caso ilustram como a GSRH pode ser aplicada com sucesso em
contextos específicos, fornecendo insights práticos e lições valiosas para outras organizações em
Moçambique que desejam adoptar práticas semelhantes. Esses estudos destacam a flexibilidade e
adaptabilidade da GSRH, demonstrando como ela pode ser ajustada para atender às necessidades e
realidades locais.

Em resumo, a GSRH desempenha um papel vital nas organizações de Moçambique, contribuindo para o
alinhamento dos recursos humanos com os objectivos estratégicos, a retenção de talentos e a criação de
uma vantagem competitiva sólida. Sua importância não pode ser subestimada, e as organizações que
investem de maneira estratégica na gestão de seus recursos humanos estão bem posicionadas para
enfrentar os desafios e oportunidades do mercado moçambicano em evolução. Portanto, a GSRH deve ser
considerada não apenas como uma prática recomendada, mas como uma necessidade imperativa para o
sucesso e a sustentabilidade das organizações em Moçambique.

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