UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

CENTRO DE HUMANIDADES
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA

HILDA PINHEIRO DA COSTA

PSICOPATIA CORPORATIVA: UM ESTUDO SOBRE GESTORES NO BRASIL

FORTALEZA – CE
2019
 HILDA PINHEIRO DA COSTA

PSICOPATIA CORPORATIVA: UM ESTUDO SOBRE GESTORES NO BRASIL

Tese apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Psicologia da Universidade
Federal do Ceará como requisito parcial para
obtenção do título de Doutor em Psicologia.

Orientador: Prof. Dr. Walberto Santos.

FORTALEZA – CE
2019
 HILDA PINHEIRO DA COSTA

PSICOPATIA CORPORATIVA: UM ESTUDO SOBRE GESTORES NO BRASIL

Tese apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Psicologia da Universidade
Federal do Ceará como requisito parcial para
obtenção do título de Doutor em Psicologia.

Aprovada em: ____ / ____ / ____.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________________________
Prof. Dr. Walberto Silva dos Santos (orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)

_________________________________________________________________
Prof. Dr. Cássio Adriano Braz de Aquino
Universidade Federal do Ceará (UFC)

_________________________________________________________________
Prof.a Dr.a Giovana Veloso Munhoz da Rocha
Universidade Tuiuti do Paraná (UTP)

_________________________________________________________________
Prof.a Dr.a Juliana Barreiros Porto
Universidade de Brasília (UNB)

_________________________________________________________________
Prof.a Dr.a Regina Heloisa Mattei de Oliveira Maciel
Universidade de Fortaleza (UNIFOR)
_________________________________________________________________
Prof. Dr. Valdiney Veloso Gouveia
Universidade Federal da Paraíba (UFPB)
 AGRADECIMENTOS

Meus mais sinceros agradecimentos a todos (familiares, amigos, colegas, professores, alunos
e participantes) que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste sonho. Por
tantos motivos, cabe um reconhecimento especial à minha avó Zuleica (em memória), que
certamente estaria vibrando com essa conquista; à minha mãe Valéria, pelo apoio
incondicional de sempre; à minha filha Marisol, pela inspiração e esperança diárias; ao meu
companheiro Anderson, pelo cuidado e presença constante, especialmente na reta final dessa
trajetória; ao meu orientador e amigo Walberto, por tantos ensinamentos, dedicação e
paciência; e à FUNCAP (Fundação Cearense de Apoio ao Desenvolvimento Científico e
Tecnológico), pela concessão da bolsa de estudos que me permitiu ter dedicação exclusiva ao
desenvolvimento desta pesquisa.
 RESUMO

Esta tese buscou compreender a psicopatia corporativa, apresentando elementos teóricos e

metodológicos para uma discussão do fenômeno, especialmente entre trabalhadores que ocupam
cargo de liderança/gestão. Procurou-se, especificamente, verificar a contribuição da personalidade
e dos estilos de gestão para explicar a psicopatia no contexto das organizações, apresentando um
modelo integrador. Nesse sentido, um apartado teórico e três estudos empíricos foram levados a
cabo. O Estudo 1 teve como objetivo adaptar ao contexto brasileiro um instrumento de autorrelato
em psicopatia, a Self-Report Psychopathy Scale (SRP). Participaram 218 pessoas da população
geral com idade média de 36 anos (DP = 11,5). Estes também responderam a um inventário de
personalidade “normal” baseado na teoria dos Cinco Grandes Fatores (IGFP-5) e à Dark Triad
Dirty Dozen (DTDD), medida de personalidade “sombria”, além de perguntas sociodemográficas.
Os resultados evidenciaram validade fatorial e consistência interna satisfatórios, sugerindo uma
escala mais breve, então denominada SRP-BR. O Estudo 2, em contrapartida, pretendeu
desenvolver um instrumento de heterorrelato para avaliação de psicopatia corporativa em gestores
(Escala de Percepção em Psicopatia Corporativa – EPPC). Para tanto, participaram 330
trabalhadores de Fortaleza-CE com média de idade de 33 anos (DP = 12,4), que avaliaram seus
chefes imediatos. No geral, os resultados atestaram a pertinência de utilização da medida, que
atendeu a critérios de validade, precisão e parcimônia. Por fim, o Estudo 3 testou as principais
hipóteses e questionamentos desta tese, proporcionando as primeiras aproximações para a
construção de um modelo teórico envolvendo traços de personalidade, psicopatia e o estilo de
gestão. Participaram 246 trabalhadores, considerando de forma equitativa, porém independente,
gestores e colaboradores de diferentes organizações do estado do Ceará. Os primeiros, com idade
média de 40 anos (DP = 10,5), responderam a instrumentos de autorrelato, enquanto os
subordinados (média de idade 32 anos; DP = 8,9) avaliaram seus gestores por meio da ferramenta
de heterorrelato desenvolvida (EPPC). A maioria das hipóteses foi corroborada, permitindo
propor um modelo explicativo. Nas duas amostras, as análises demostraram melhor adequação
para uma estrutura em que a personalidade sombria se correlaciona com a psicopatia corporativa,
que, por sua vez, correlaciona-se negativamente com o estilo de gestão transformacional.
Concluindo, confia-se que os objetivos desta tese foram alcançados, referendando as reflexões
que permitem identificar fatores que inibem e favorecem a expressão da psicopatia corporativa.
Ao mesmo tempo, reconhecem-se limitações e se propõem algumas possibilidades de estudos
futuros que visem contribuir para esta área de interesse.
Palavras-chave: Psicopatia corporativa. Personalidade. Estilo de liderança. Self-Report scale
(SRP). Escala de percepção em psicopatia corporativa (EPPC).
 ABSTRACT

This thesis sought to understand corporate psychopathy, presenting theoretical and

methodological elements for a discussion of the phenomenon, especially among workers who
occupy management positions. Specifically, we sought to verify the contribution of
personality and leadership styles to explain psychopathy in the context of organizations,
presenting an integrative model. In this sense, a theoretical section and three empirical studies
were carried out. Study 1 aimed to adapt to the Brazilian context a self-report psychopathy
instrument, the Self-Report Psychopathy Scale (SRP). 218 people from the general population
with an average age of 36 years (SD = 11.5) participated. They also responded to a “normal”
personality questionnaire based on the Big Five Factor theory (IGFP-5) and the Dark Triad
Dirty Dozen (DTDD), as well as sociodemographic questions. The results showed satisfactory
factorial validity and internal consistency, suggesting a shorter scale, then called SRP-BR. In
contrast, Study 2 aimed to develop a hetero-reporting instrument for assessing corporate
psychopathy in managers (Corporate Psychopathy Perception Scale – EPPC). For this
purpose, 330 workers from Fortaleza-CE with an average age of 33 years (SD = 12.4)
participated, evaluating their immediate bosses. Overall, the results attested to the pertinence
of using the measure, which met the criteria of validity, internal consistency and parsimony.
Finally, Study 3 tested the main hypotheses and questions of this dissertation, providing the
first approaches for the development of a theoretical model involving personality traits,
psychopathy and leadership style. 246 workers participated, considering equally, but
independently, managers and subordinates from different organizations in the state of Ceará.
The first group, with mean age of 40 years (SD = 10.5), responded to self-report instruments,
while the subordinates (mean age 32 years; SD = 8.9) evaluated their managers using hetero-
reporting tools. Most hypotheses were confirmed, allowing the proposition of an explanatory
model. In both samples, the analyses showed a better fit for a structure in which dark
personality correlates with corporate psychopathy, which in turn negatively correlates with
transformational leadership style. In conclusion, it is believed that the objectives of this
dissertation were achieved, endorsing reflections that allow to identify factors that inhibit and
favor the expression of corporate psychopathy. At the same time, possible limitations are
acknowledged and some possibilities for future studies that contribute to this area of interest
are proposed.
Keywords: Corporate Psychopathy. Personality. Leadership style. Self-report scale (SRP).
Perception in corporate psychopathy scale (EPPC).
RESUMEN

Esta tesis buscó comprender la psicopatía corporativa, presentando elementos teóricos y

metodológicos para una discusión del fenómeno, especialmente entre trabajadores que ocupan
puestos de gerencia. Específicamente, se buscó verificar la contribución de la personalidad y los
estilos de gestión para explicar la psicopatía en el contexto de las organizaciones, presentando un
modelo integrador. En este sentido, se realizó una sección teórica y tres estudios empíricos. El
Estudio 1 tuvo como objetivo adaptar al contexto brasileño un instrumento de autoinforme en
psicopatía, la Self-Report Psychopathy Scale (SRP). Participaron 218 personas de la población
general con una edad promedio de 36 años (DE = 11.5). También respondieron a un inventario de
personalidad "normal" basado en la Teoría de los Cinco Grandes (IGFP-5) y la Dark Triad Dirty
Dozen (DTDD), una medida de personalidad "oscura", así como preguntas sociodemográficas. Los
resultados mostraron una validez factorial satisfactoria y consistencia interna, lo que sugiere una
escala más corta, entonces llamada SRP-BR. El Estudio 2 tuvo como objetivo diseñar un
instrumento de heteroinforme para evaluar la psicopatía corporativa en gerentes (Escala de
percepción de psicopatía corporativa - EPPC). Para este fin, participaron 330 trabajadores de
Fortaleza-CE con una edad promedio de 33 años (DE = 12.4), quienes evaluaron a sus jefes
inmediatos. En general, los resultados atestiguaron la pertinencia de uso de la medida, que cumplió
criterios de validez, precisión y parsimonia. Finalmente, el Estudio 3 puso a prueba las principales
hipótesis y preguntas de esta tesis, proporcionando los primeros enfoques para la construcción de un
modelo teórico que involucra rasgos de personalidad, psicopatía y estilo de gestión. Participaron 246
trabajadores, considerando por igual, pero de manera independiente, gerentes y colaboradores de
diferentes organizaciones del estado de Ceará. El primero, con una edad media de 40 años (DE =
10.5), respondió a instrumentos de autoinforme, mientras que los subordinados (edad media de 32
años; DE = 8.9) evaluaron a sus gerentes utilizando herramientas de heteroinforme. La mayoría de
las hipótesis fueron corroboradas, lo que permite proponer un modelo explicativo. En ambas
muestras, los análisis mostraron un mejor ajuste para una estructura en la que la personalidad oscura
se correlaciona con la psicopatía corporativa, que a su vez se correlaciona negativamente con el
estilo de gestión transformacional. En conclusión, esta tesis sugere que se lograron los objetivos de
esta tesis, respaldando las reflexiones que permiten identificar factores que inhiben y favorecen la
expresión de la psicopatía corporativa. Al mismo tiempo, se reconocen las posibles limitaciones y se
proponen algunas posibilidades para futuros estudios que contribuyan a esta área de interés.
Palabras clave: Psicopatía corporativa. Personalidad. Estilo de liderazgo. Self-report scale (SRP).
Escala de percepción em psicopatía corporativa (EPPC).
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Comparação dos critérios de Kaiser, Horn e Hull ............................................... 78

Tabela 2 – Estrutura fatorial da SRP-BR .............................................................................. 80
Tabela 3 – Estatísticas descritivas (média e desvio padrão) e correlações entre as
variáveis (N = 218) .............................................................................................. 81
Tabela 4 – Comparação dos critérios de Kaiser, Horn e Hull ............................................... 91
Tabela 5 – Estrutura fatorial da EPPC .................................................................................. 92
Tabela 6 – Correlatos da Psicopatia Corporativa na amostra de gestores (N = 123) .......... 104
Tabela 7 – Correlatos da Psicopatia Corporativa na amostra de subordinados (N = 123).. 105
Tabela 8 – Distribuição dos gestores em função dos níveis de psicopatia.......................... 108
Tabela 9 – Comparação de médias, consistência interna e efeito do grupo nas
diferenças observadas ........................................................................................ 109
Tabela 10 – Comparação de indicadores de ajuste dos modelos explicativos ...................... 110
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 11
2 PSICOPATIA ........................................................................................................... 17
2.1 Breve histórico e conceitos da psicopatia ............................................................... 17
2.2 Psicopatia × sociopatia × transtorno da personalidade antissocial ..................... 22
2.3 “Origens” e modelos da psicopatia ......................................................................... 24
2.3.1 Visão biológica /cognitiva ........................................................................................ 24
2.3.2 Visão genética/evolucionista .................................................................................... 26
2.3.3 Visão sociológica ....................................................................................................... 29
2.3.4 Modelos em psicopatia ............................................................................................. 30
2.4 Psicopatia e personalidade....................................................................................... 32
2.5 Medida e avaliação em psicopatia ........................................................................... 35
3 LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................. 39
3.1 Breve histórico e conceitos de liderança ................................................................. 41
3.2 Abordagens em liderança ........................................................................................ 44
4 PSICOPATIA CORPORATIVA ............................................................................ 54
4.1 Psicopatia no trabalho e nas organizações ............................................................. 55
4.2 Psicopatia corporativa e comportamentos contraproducentes no trabalho ....... 59
4.3 O psicopata “de sucesso” ......................................................................................... 60
4.4 Psicopatia corporativa e liderança/gestão .............................................................. 62
4.5 Psicopatia corporativa e os estilos de gestão transformacional, transacional
e laissez-faire ............................................................................................................. 66
5 ESTUDO 1: ADAPTAÇÃO DA VERSÃO BRASILEIRA DA ESCALA DE
AUTORRELATO DE HARE.................................................................................. 70
5.1 A escala de autorrelato de Hare / Self-Report Psychopathy Scale ........................ 71
5.2 Método ....................................................................................................................... 73
5.2.1 Amostra ..................................................................................................................... 73
5.2.2 Instrumentos ............................................................................................................. 73
5.2.3 Procedimento ............................................................................................................ 75
5.2.3.1 Tradução e validação semântica ................................................................................. 75
5.2.3.2 Coleta de dados .......................................................................................................... 75
5.2.4 Análise de dados ....................................................................................................... 76
5.3 Resultados ................................................................................................................. 77
5.4 Discussão parcial ...................................................................................................... 82
6 ESTUDO 2: EPPC (ESCALA DE PERCEPÇÃO EM PSICOPATIA
CORPORATIVA) PARA AVALIAÇÃO DE GESTOR ...................................... 85
6.2 Método ....................................................................................................................... 87
6.2.1 Amostra ..................................................................................................................... 87
6.2.2 Procedimento ............................................................................................................ 87
6.2.2.1 Construção dos itens ................................................................................................... 87
6.2.2.2 Avaliação dos itens ..................................................................................................... 88
6.2.3 Validação semântica ................................................................................................. 88
6.2.4 Coleta de dados ......................................................................................................... 89
6.2.5 Análise de dados ....................................................................................................... 89
6.3 Resultados ................................................................................................................. 89
6.4 Discussão parcial ...................................................................................................... 93
7 ESTUDO 3: PSICOPATIA CORPORATIVA, PERSONALIDADE E
ESTILO DE GESTÃO ............................................................................................. 96
7.1 Método ....................................................................................................................... 97
7.1.1 Delineamento e Hipóteses ........................................................................................ 97
7.1.2 Amostra ..................................................................................................................... 99
7.1.3 Instrumentos ........................................................................................................... 100
7.1.4 Procedimento .......................................................................................................... 101
7.1.5 Análise de dados ..................................................................................................... 101
7.2 Resultados ............................................................................................................... 102
7.2.1 Correlatos da psicopatia corporativa (personalidade normal, sombria e
estilos de gestão)...................................................................................................... 103
7.2.2 Psicopatia corporativa, tipo de organização e gênero do(a) gestor(a) ............... 106
7.2.3 Personalidade, psicopatia corporativa e estilo de gestão: proposta de um
modelo explicativo .................................................................................................. 110
7.3 Discussão parcial .................................................................................................... 111
8 DISCUSSÃO GERAL ............................................................................................ 115
8.1 Resultados principais ............................................................................................. 115
8.2 Implicações práticas ............................................................................................... 119
8.3 Limitações e direções futuras ................................................................................ 120
8.4 Considerações finais ............................................................................................... 121
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 123
ANEXOS ................................................................................................................. 148
ANEXO A – SRP-BR (Versão brasileira da SRP) ................................................... 149
ANEXO B – Inventário dos Cinco Grandes Fatores de Personalidade ................... 150
ANEXO C – Dark Triad Dirty Dozen ...................................................................... 151
ANEXO D – Questionário sociodemográfico .......................................................... 152
ANEXO E – Parecer do comitê de ética .................................................................. 153
ANEXO F – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido .................................... 154
ANEXO G – Formulário para análise de juízes (EPPC) ......................................... 156
ANEXO H – Escala de Percepção em Psicopatia Corporativa ................................ 165
 11

1 INTRODUÇÃO

A psicopatia é considerada um dos fenômenos de personalidade mais estudados

em todo o mundo (MOREIRA et al., 2014; MILLER; LYNAM, 2015). Embora só tenha
chamado a atenção do público geral nas últimas décadas, suas primeiras descrições datam do
século XVIII, quando filósofos passaram a estudar a relação entre livre-arbítrio e
transgressões morais (MURRAY, 1997). Na atualidade, o conceito deriva majoritariamente
das ideias descritas pelo psiquiatra americano Hervey Cleckley (1941) em seu livro seminal,
The mask of sanity (A máscara da sanidade, tradução livre), no qual ele descreve
características cognitivas, afetivas e comportamentais marcadas, especialmente, pela ausência
de empatia e de culpa/remorso que, inevitavelmente, culmina em relações interpessoais
destrutivas (HARE; NEUMANN, 2008).
Não obstante a sua importância, não há uma definição única do que é psicopatia,
ou qual a sua natureza (MOREIRA et al., 2014). Existem diversas abordagens na literatura
internacional, culminando em modelos teóricos e instrumentos de avaliação distintos. Embora
se considere que as diferentes perspectivas ampliam a compreensão sobre a psicopatia, na
presente tese serão adotados os preceitos gerais do modelo desenvolvido pelo psicólogo
canadense Robert Hare, pesquisador pioneiro na área e autor do instrumento de medida em
psicopatia mais usado em todo o mundo, a PCL-R (Psychopathy Check List- Revised)
(HAUCK FILHO; TEIXEIRA; ALMEIDA, 2014). Dito modelo será detalhado no Capítulo 1
à continuação.
Obviamente, reconhece-se que nenhum modelo teórico é capaz de abranger toda a
complexidade inerente aos processos psicológicos; mas ele também serve de base para a
escolha dos instrumentos de avaliação que irão auxiliar o aprofundamento dos conhecimentos
sobre psicopatia corporativa. É importante lembrar que a psicopatia não se restringe à
população criminosa; não está apenas nos seriados de TV ou em instituições psiquiátricas.
Embora o senso comum ainda associe o psicopata ao assassino serial killer, o comportamento
das pessoas com essas características vai muito além desses perfis. Alguns desses indivíduos
estão perfeitamente adaptados e integrados ao meio social, podendo, inclusive, ocupar cargos
de liderança nas mais distintas organizações.
É sobre esse psicopata corporativo, inserido no contexto do trabalho e ocupando
cargo de liderança/gestão, que versa esta tese. A designação paradoxal de psicopata “de
sucesso” provém de estudiosos defensores da ideia de que algumas características da
personalidade psicopática, como charme e ausência de medo, podem, na verdade, servir de
 12

valor pessoal em algumas profissões, como advocacia, política ou negócios (LYKKEN,

2013). No entanto, embora não cometam crimes, esses indivíduos violam significativamente
as normas sociais e o direito dos outros. O uso frequente de táticas ambíguas, fraudes,
exploração e manipulação podem desencadear consequências sociais negativas graves. O
sucesso seria, então, estar adaptado a uma sociedade fria e desonesta?
Hall e Benning (2006) propõem duas explicações para distinguir psicopatas
criminosos de não criminosos: 1) estes últimos são versões menos extremas da psicopatia
“clássica”, expressando seus traços de personalidade de maneira mais adaptativa e auxiliados
por mecanismos compensatórios, como inteligência, socialização ou melhores oportunidades;
2) os psicopatas não criminosos apresentam características mais marcantes no fator
interpessoal-afetivo, e menos no fator antissocial, o que resulta em expressões de
comportamento distintas. Criminosos ou não, defende-se que os psicopatas exibem uma
estrutura de personalidade com propensão a comportamentos antissociais e antiéticos
(MOREIRA et al., 2014) e, portanto, não devem ser enaltecidos.
Em termos gerais, estima-se que existam cerca de 70 milhões de psicopatas no
mundo (aproximadamente, 1% da população total), podendo esse número aumentar para
valores mais expressivos quando se avaliam grupos específicos, como a população carcerária,
na qual 25-30% dos indivíduos apresentam algum nível de psicopatia (HARE, 2016). No
ambiente corporativo, Babiak e Hare (2006) apontam que é quatro vezes mais comum
encontrar psicopatas do que na população geral. Após o lançamento do clássico Snakes in
suits: when psychopaths go to work (Cobras de terno: quando psicopatas vão ao trabalho,
tradução livre), surgiu um interesse internacional em ampliar as pesquisas relacionadas à
temática da psicopatia corporativa.
Avanços no campo metodológico já permitem reconhecer a psicopatia como um
construto dimensional, ou seja, que se apresenta em maior ou menor magnitude entre as
pessoas de uma população. Assim, não existe um diagnóstico categórico/tipológico de
psicopatia, e sim indivíduos com acentuadas características do transtorno (GUAY et al., 2007;
WRIGHT, 2009). Essa concepção justifica que a avaliação em psicopatia possa ser realizada
através de instrumentos psicométricos. No entanto, a maior parte daqueles designados para
medir psicopatia foi desenhada para o público psiquiátrico e/ou forense, sendo escassas em
todo o mundo ferramentas destinadas à população geral, sobretudo quando se pretende avaliar
características de psicopatia entre líderes organizacionais. Entre as publicações sobre o tema,
identificaram-se apenas dois instrumentos específicos para medir psicopatia corporativa: o
Psychopathy Measure – Management Research Version – PM-MRV (BODDY, 2010) e o
 13

Business Scan 360 – B-Scan 360 (BABIAK; HARE, 2012; MATHIEU et al., 2013), agora
com sua recente versão em autoinforme, o B-Scan Self (MATHIEU; BABIAK, 2016). Com
base nisso, destaca-se, também, a escassez de medidas para avaliar a psicopatia corporativa.
As expressões psicopata corporativo, psicopata executivo, psicopata industrial,
psicopata organizacional, psicopata de sucesso, psicopata subclínico ou psicopata não
criminoso são usadas indiscriminadamente ao longo dos estudos da área para descrever
indivíduos com elevados traços de psicopatia que trabalham e operam, muitas vezes com
sucesso, no âmbito das organizações (BODDY, 2005; ULLRICH; FARRINGTON; COID,
2008). Ainda que algumas características possam parecer adaptativas a curto prazo, vem-se
ampliando a noção do psicopata de terno e gravata (ou saias1) como uma pessoa que sabe
muito bem compreender as relações de poder dentro de uma empresa, possui visão estratégica
e, muitas vezes, sabe ter foco, exatamente como se demanda dos líderes fortes e seguros. A
grande diferença é que as táticas e estratégias utilizadas por esses indivíduos servem apenas
para atingir seus próprios objetivos.
O psicopata corporativo mente, explora e manipula os outros, o que não reflete
um funcionamento cognitivo e psicossocial saudável e gera consequências desastrosas para o
ambiente organizacional. Utiliza-se de charme para conquistar a confiança e entrar no meio
corporativo, muitas vezes com ações cínicas, inescrupulosas e antiéticas na disputa de cargos,
salários e poder, causando danos psicológicos e muito sofrimento (BABIAK, 1995, 2000;
BODDY, 2011; CLARKE, 2011).
Babiak e Hare (2006) propõem quatro explicações para o aumento da prevalência
de psicopatia nas organizações. Primeiro, alguns traços da personalidade psicopática, como
charme, carisma e uma certa habilidade com manipulação social, parecem ser atrativos em
processos de recrutamento e seleção de pessoal e contribuem para o ingresso na organização.
Dessa forma, o psicopata geralmente causa um impacto positivo em entrevistas em geral.
Segundo, algumas organizações selecionam indivíduos com tendências psicopáticas porque
atribuem rótulo de liderança ao que, na verdade, trata-se de conduta psicopata. Por exemplo,
apresentar senso de responsabilidade, tomar decisões e influenciar pessoas são atributos
clássicos de liderança, mas que podem vir disfarçados como coerção, dominação e
manipulação. A terceira explicação diz respeito à própria natureza dos negócios. No final dos

1
As revisões de literatura sobre psicopatia em mulheres evidenciam, em geral, taxas mais baixas de prevalência
do que entre os homens (VITALE; NEWMAN, 2001). Essa tendência não parece ser específica da psicopatia,
já que também se observam diferenças nas manifestações comportamentais em outros transtornos (HUSS,
2011). No entanto, há evidências em que essa diferença não é significativa (MILLER; WATTS; JONES, 2011)
e, portanto, a variável sexo não deve ser ignorada no estudo da psicopatia.
 14

anos 1970, as estruturas e os processos organizacionais mudaram consideravelmente e os

trabalhadores precisaram se adaptar a um novo tempo de inovação e rápida circulação de
informações. Essa mudança no perfil do trabalhador “moderno” viabilizou a contratação de
um maior número de psicopatas, uma vez que excesso de confiança, frieza e insensibilidade
(traços psicopáticos) pareciam respostas imprescindíveis para combater os desafios desse
novo sistema econômico e político. Por fim, os indivíduos com tendências psicopáticas,
conhecidos por ignorar regras e ter habilidade em enganar e manipular, acharam essa nova
estrutura organizacional flexível muito mais atrativa.
Desse modo, em face dos valores corporativos contemporâneos (estratégias de
produção e de gestão que estimulam a concorrência excessiva; aumento do individualismo; o
discurso da excelência, impregnado pelas ideias de perfeição e de superioridade) (HOLANDA
et al., 2014), é possível que a psicopatia seja invocada como uma explicação para que essas
práticas destrutivas sejam perpetradas, especialmente quando se expressa em meio aos líderes,
que já detêm certo poder formal. O psicopata que exerce uma função de liderança é uma
pessoa que pode estar perfeitamente integrada às condições organizacionais da
contemporaneidade. Sua aparente motivação, capacidade de assumir riscos e esconder
habilidosamente suas fraquezas faz com que ele não apenas seja confundido com um líder
eficaz (BABIAK; HARE, 2006), mas também que algumas de suas características sejam
valorizadas no ambiente corporativo em geral.
O psicopata corporativo pode até atingir cargos elevados e ser bem-sucedido
profissionalmente, mas aqui se defende uma concepção da condição como essencialmente
patológica e com presença de comportamento antissocial, embora não necessariamente de
natureza criminosa (HARE; NEUMANN, 2008; NEUMANN; VITACCO; HARE;
WUPPERMAN, 2005). Apesar de ser uma questão relevante, que causa estragos financeiros e
emocionais na vida de muitas pessoas, os estudos sobre psicopatia corporativa e liderança
organizacional ainda são bastante limitados, especialmente fora da América do Norte e,
sobretudo, no Brasil.
De natureza pluricausal, de formas variadas de manifestação e de consequências
múltiplas, a presença do psicopata corporativo traz sérias implicações não apenas para o
trabalhador que convive diretamente com ele, mas para a organização e para a sociedade
como um todo (BABIAK; NEUMANN; HARE, 2010; BODDY, 2005). Por sua importância
psicossocial, considera-se oportuno o desenvolvimento de estudos acerca da prevalência, das
estratégias e das consequências da psicopatia, sob a perspectiva daqueles que se propõem a
analisar o humano no ambiente de trabalho. Percebe-se, assim, a necessidade de oferecer uma
 15

reflexão sobre psicopatia corporativa no Brasil, considerando críticas às novas conformações

do trabalho e seus efeitos nos modos de ser, pensar e sentir dos trabalhadores, bem como
preenchendo a lacuna de instrumentos válidos e precisos adaptados ao contexto
organizacional.
Em função do exposto, o objetivo geral da presente tese é compreender a
psicopatia em contexto organizacional brasileiro, apresentando elementos teóricos e
metodológicos para uma aproximação e discussão do fenômeno, especialmente entre
trabalhadores que ocupam cargo de liderança/gestão. Mais especificamente, busca-se: (1)
realizar uma ampla revisão da literatura, enfocando a psicopatia em contexto organizacional e,
em especial, em cargos de liderança/gestão; (2) adaptar e validar a SRP-III ao contexto da
pesquisa, de forma a ter um instrumento de autorrelato em psicopatia corporativa; (3)
desenvolver um instrumento de heterorrelato para averiguar a percepção de psicopatia
corporativa no gestor, pelo viés do subordinado; e, por fim, pretende-se (4) explorar a
contribuição da personalidade e dos estilos de gestão para explicar a psicopatia corporativa,
identificando um modelo que permita integrar os diferentes elementos associados.
Desse modo, visando atender aos objetivos propostos e aprofundar o
conhecimento acerca dos construtos de interesse, a presente tese está organizada em duas
partes principais. A primeira, que compreende três capítulos teóricos; e a segunda, composta
por três estudos empíricos.
No marco teórico, o Capítulo 1 consiste em uma visão geral da psicopatia, cujo
intuito é apresentar as distintas definições do construto, origens, histórico, modelos e
avaliação, considerando os distintos níveis de análise (social e individual) e as teorias
explicativas de maior expressão sobre o tema. No Capítulo 2, apresenta-se uma breve revisão
sobre perspectivas teóricas relacionadas à liderança/gestão, juntamente com uma justificativa
para a inclusão desse tema específico na avaliação da psicopatia corporativa. Por fim, no
Capítulo 3 é apresentada uma revisão seletiva da literatura acerca da psicopatia corporativa, e,
em especial, estudos estrangeiros que relacionam a psicopatia à liderança/gestão.
Na parte empírica, o Estudo 1 visa adaptar e analisar as propriedades
psicométricas de uma medida de autorrelato para captar tendências de psicopatia na
população geral. O Estudo 2, por sua vez, busca construir e validar um instrumento de
percepção de psicopatia corporativa (heterorrelato), ampliando a possibilidade de captação do
fenômeno em gestores. Já no Estudo 3, pretende-se conhecer a relação dos traços de
personalidade “normal” e sombria com a psicopatia corporativa, considerando a influência
desses construtos no estilo de gestão. Propõe-se, adicionalmente, um modelo explicativo em
 16

que tais variáveis atuam como antecedentes do estilo de gestão transformacional (variável
critério), buscando-se compreender o papel dos traços de personalidade (big five e dark triad)
nessas interações.
Finalmente, apresentam-se a Discussão Geral e as Conclusões, indicando os
principais resultados, as possíveis limitações dos estudos e algumas sugestões para pesquisas
futuras.
 17

2 PSICOPATIA

A psicopatia é um dos construtos que mais desperta curiosidade na população em

geral. É tema recorrente em entretenimento televisivo (filmes, novelas e seriados), o que
certamente contribui para o aumento do fascínio e também para a confusão que envolve o
perfil psicopata. Diversos teóricos da Psicologia, da Psiquiatria e do Direito Criminal também
têm se debruçado sobre o estudo da psicopatia (WALSH; WU, 2008), destacando o interesse
da comunidade acadêmica sobre a temática. Em busca realizada no Google Acadêmico
(2018), utilizando o descritor “psychopathy”, sem estabelecer limite de data, foram
encontrados cerca de 80 mil registros referentes a estudos sobre psicopatia, variando entre
artigos, livros, dissertações e teses.
Apesar do interesse crescente e dos recentes e notáveis avanços no estudo da
psicopatia, ainda persistem divergências e incógnitas sobre o assunto. Como definir a
psicopatia? Que compreensões os pesquisadores têm acerca desse fenômeno, cuja prevalência
se assemelha à da esquizofrenia? Seria uma síndrome (conjunto de sintomas relacionados),
um transtorno, um desvio ou mesmo uma estratégia de adaptação? Qual a sua origem: é
genética ou existem fatores sociais que podem desencadeá-la? De que maneiras é possível
identificar a psicopatia? Há tratamento? O presente capítulo busca compreender e clarificar
esses aspectos gerais.

2.1 Breve histórico e conceitos da psicopatia

As características da psicopatia remontam aos tempos de Teofrasto, aluno de

Aristóteles, que elencava alguns sintomas do que ele denominou de “homem inescrupuloso”,
cujas características descritas pelo filósofo incorporam o conceito atual de psicopatia, como a
loquacidade e boa lábia (MILLON; SIMONSEN; BIRKET-SMITH, 1998). Segundo Murray
(1997), a discussão efetiva acerca desse tema iniciou no fim do século XVIII, quando alguns
filósofos e psiquiatras passaram a estudar a relação entre livre-arbítrio e transgressões morais.
Em 1801, Philippe Pinel foi o primeiro a notar que alguns pacientes, mesmo envolvidos em
comportamentos destrutivos, mantinham a capacidade de raciocínio intacta. Chamou de
“mania sem delírio” aquelas manifestações de indivíduos que não tinham alucinações ou
transtorno de entendimento, mas que evidenciavam um comportamento com sinais de
insanidade mental (MURRAY, 1997).
 18

Em 1835, o britânico J. C. Prichard aceitou a teoria de Pinel, dissentindo sobre a

moralidade neutra desse transtorno, acreditando em um defeito de caráter. Para ele, o
indivíduo nessa condição era seduzido por sentimentos superpoderosos que o conduziam a
praticar atos socialmente repugnantes, criando o rótulo “insanidade moral” (MILLON;
SIMONSEN; BIRKET-SMITH, 1998). Porém, foi Koch (1891) o primeiro autor a utilizar o
termo psicopatia em sua acepção moderna, introduzindo o transtorno nomeado de
“inferioridade psicopática” para caracterizar os indivíduos que apresentavam comportamentos
“anormais”, mas que não eram “loucos” (DEMOLINARI, 2010; GIRÃO, 2013).
Em 1904, Emile Kraepelin identifica em seus estudos quatro tipos de
“personalidade psicopática”. O primeiro envolvia os fraudadores: mentirosos e vigaristas,
caracterizados como encantadores, mas desprovidos de moralidade e senso de
responsabilidade. O segundo grupo era formado por criminosos por impulso, que não
conseguiam controlar a vontade e cometiam crimes como roubos e incêndios. O terceiro tipo
se constituía de criminosos profissionais, que tinham boas maneiras e respaldo da sociedade,
mas eram manipuladores e egocêntricos. Por fim, o último grupo era composto por aqueles
que levavam a vida na “vadiagem”, sem responsabilidades (MILLON; SIMONSEN;
BIRKET-SMITH, 1998).
Hervey Cleckley, em 1941, com o livro The mask of sanity (A máscara da
sanidade, tradução livre), torna-se o principal autor a escrever sobre a psicopatia. Ele
corrobora os autores anteriores e afirma que a psicopatia é um transtorno psíquico, porém sem
os sintomas típicos das psicoses. A característica central e comum a essas pessoas é o que ele
chamou de “demência semântica”, um déficit na compreensão dos sentimentos humanos. Em
1976, ele cria o que fica conhecido como Critério Cleckley, um perfil clínico com
características para uma espécie de diagnóstico rudimentar. Nesse livro, o autor esclarece que
os psicopatas não são necessariamente criminosos violentos. São indivíduos que possuem
determinadas características, podendo ser do ramo de negócios, médicos ou cientistas. As
características da psicopatia listadas por Cleckley (1941/1988) foram as seguintes:
1. Charme superficial e boa inteligência;
2. Ausência de delírios e outros sinais de pensamento irracional;
3. Ausência de nervosismo e manifestações psiconeuróticas;
4. Não confiabilidade;
5. Tendência à mentira e insinceridade;
6. Falta de remorso ou vergonha;
7. Comportamento antissocial inadequadamente motivado;
 19

8. Juízo empobrecido e falha em aprender com a experiência;

9. Egocentrismo patológico e incapacidade para amar;
10. Pobreza generalizada em termos de reações afetivas;
11. Perda específica de insight;
12. Falta de reciprocidade nas relações interpessoais;
13. Comportamento fantasioso e não convidativo sob influência de álcool e às
vezes sem tal influência;
14. Ameaças de suicídio raramente levadas a cabo;
15. Vida sexual impessoal, trivial e pobremente integrada;
16. Falha em seguir um plano de vida.
Em resumo, os 16 critérios específicos poderiam ser agrupados em três categorias
(PATRICK, 2006): indicadores de ajustamento positivo (demonstra boas capacidades
cognitivas e é normalmente agradável, causando boa impressão no primeiro encontro);
indicadores de desvio comportamental (irresponsável, promíscuo, impulsivo, não aprende
com os próprios atos); e indicadores de frieza emocional e comprometimento nas relações
sociais (falta de remorso, culpa ou vergonha, egocentrismo, insinceridade). Ainda segundo
Cleckley (1963), o comportamento antissocial não é o suficiente para o diagnóstico de
psicopatia. Sendo assim, é possível expressar que os psicopatas podem apresentar uma
conduta antissocial como característica fundamental, mas frequentemente não exibem crimes
violentos. Apesar da marcante contribuição de Cleckley nos estudos da psicopatia, ele não
apontou métodos estruturados para avaliação do transtorno, ficando a critério do profissional
verificar quando o comportamento do indivíduo podia se tornar prejudicial.
Alguns anos mais tarde, Schneider (1980) considera a personalidade psicopática
como o desvio de uma personalidade mediana, porém com a particularidade de não somente o
sujeito sofrer com essa anormalidade, mas também fazer sofrer a sociedade. Para ele, as
personalidades psicopáticas seriam inatas, podendo sofrer influência socioambiental em sua
manifestação e desenvolvimento. Observou-se, também, que a psicopatia não necessariamente
se manifestava de modo contínuo, mas podia aparecer intermitentemente.
No final da década de 1970, o psicólogo canadense Robert Hare começa a
publicar uma série de estudos sobre a temática, descrevendo a psicopatia como um transtorno
grave, caracterizado por desvio de caráter, ausência de sentimentos genuínos, frieza,
manipulação, egocentrismo e falta de remorso ou culpa (HARE, 1975). Segundo Hare, o
psicopata é um indivíduo “sem sentimento” e sua marca registrada é a assombrosa falta de
empatia e de culpa (HARE, 2013). Parece haver entre os indivíduos com tendências de
 20

psicopatia uma incapacidade de se preocupar com a dor e o sofrimento do outro. Sem esse
pré-requisito fundamental para o estabelecimento de relações interpessoais construtivas, o
psicopata apresenta dificuldade para manter vínculos afetivos de qualquer ordem.
Os primeiros experimentos de Hare sobre a psicopatia aconteceram em 1965 e
mediam excitação fisiológica (HARE, 1968). Voluntários, todos do sexo masculino,
conectados a um monitor de glândulas sudoríparas, foram informados que receberiam um
breve choque elétrico. O estudo, publicado no The Journal of Abnormal Psychology, revelou
que enquanto a maioria dos criminosos, assim como sujeitos do grupo controle, exibiu
significante estresse fisiológico prévio ao choque, o mesmo não ocorreu com os psicopatas.
Eles permaneciam imparciais diante da ideia de receber um choque elétrico. Em estudo
similar, publicado anos depois, os participantes foram perguntados se preferiam receber o
choque imediatamente, ou após um período de 10 segundos. 56% dos psicopatas (contra 90%
dos outros participantes) escolheram a opção de se livrar logo do choque, sugerindo que eles
não se importavam em esperar por um evento desagradável (HARE, 1978).
Em outro estudo que media atividade cerebral por meio de neuroimagem, Hare
percebeu que os psicopatas não apresentavam mudança de estimulação no sistema límbico
(associado ao processamento de material emocional) ao serem expostos a palavras com
conteúdo emocional negativo, como cadáver, larva ou tortura. Em vez disso, a ativação
ocorreu nas regiões do cérebro que envolviam a compreensão e produção da linguagem, como
se os psicopatas analisassem o material em termos linguísticos, descoberta muito significativa
para a época. No entanto, o primeiro artigo descrevendo esses dados foi rejeitado pela revista
Science, que alegou não se tratarem de pessoas reais, já que 80% dos grandes pesquisadores
em psicopatia nunca estiveram em contato direto com um psicopata (HARE, 2017). Assim, os
estudos pioneiros com neuroimagens, nos quais se avaliava como criminosos processavam
material semântico e emocional, foram posteriormente publicados por Williamson, Harpur e
Hare (1991), Intrator et al. (1997), Hare (1998) e Kiehl (2006). Deduz-se, portanto, que a
idiossincrasia de processamento emocional e da linguagem são centrais para os déficits
afetivos, sendo a psicopatia resultado de um funcionamento deficiente do cérebro, mas não
um defeito estrutural (BLACKBURN, 2006). O estudo da psicopatia por meio de
neuroimagens ainda é incipiente e poucas conclusões podem ser derivadas dessa via.
Hare (1980) definiu, inicialmente, a psicopatia como um construto
unidimensional composto por dois fatores correlacionados. O Fator 1 envolvia aspectos
clínicos (interpessoais e afetivos), e o Fator 2, aspectos comportamentais, cujas características
definiam um estilo de vida antissocial. Sob tal perspectiva, para o diagnóstico de psicopatia,
 21

seria necessária a apresentação, em conjunto, desses dois tipos de indicadores (NEUMANN;

HARE, 2008). Não obstante o predomínio do modelo com dois fatores, nos últimos anos,
estudos desenvolvidos em diferentes contextos impulsionaram a proposta de novas dimensões
para uma melhor compreensão da psicopatia. Cooke e Michie (2001), por exemplo, sugerem
um modelo com três fatores compostos por estilo de vida interpessoal arrogante e
dissimulado; deficiência na experiência afetiva; e estilo comportamental impulsivo e
irresponsável. Foi com base nesse estudo que Hare (2003) reformula sua teoria, apresentando
um novo modelo para compreensão da psicopatia, dessa vez com os quatro fatores:
interpessoal, afetivo, estilo de vida e antissocial.
Independentemente da época, cultura ou modelo adotado, a psicopatia se
apresenta como um conjunto de características cognitivas, afetivas e comportamentais
marcadas por uma “antissocialidade” que pode ocasionar problemas, sobretudo, para os que
estão próximos. O psicopata é um sujeito “egocêntrico, grandioso, arrogante, enganador,
manipulador, superficial, insensível, impulsivo, que busca sensações extremas, que
prontamente viola normas e obrigações sociais, sem qualquer sentimento de vergonha, culpa
ou remorso” (HARE; NEUMANN, 2005, p. 57). Parece não compreender nem considerar o
valor ou significado emocional da linguagem. Ele não possui o aspecto emocional em pleno
funcionamento, portanto aprende a imitar/descrever, mas sem verdadeiramente compreender;
parece que não possui os componentes “sensíveis” da linguagem. Sua autoimagem é definida
mais pelos bens adquiridos, e por outros sinais de sucesso e poder, do que pelo amor,
discernimento e compaixão (HARE, 2013). Os psicopatas em geral enganam, trapaceiam,
fraudam, iludem e manipulam sem escrúpulo. Acreditam que é sempre vantajoso usar a
cabeça ao invés do coração. São como androides desprovidos de emoção e consciência, apesar
de saberem o que é certo e errado socialmente2 (IRIA; BARBOSA, 2008). O psicopata
detecta as vulnerabilidades e “aperta o botão certo”, sem hesitar em explorar pessoas
confusas, frágeis ou impotentes. É, portanto, um fenômeno com implicações diretas para o
contexto das interações sociais. O Quadro 1 resume as características-chave da psicopatia:

2
Há uma interessante discussão dentro do Direito Penal, que não perpassa nossos objetivos, sobre a
imputabilidade do psicopata. Em uma visão clássica, os psicopatas fazem julgamentos morais, mas
simplesmente não ligam se seus atos são moralmente corretos. Já numa visão não clássica, os psicopatas não
fazem realmente julgamentos morais, eles apenas fingem fazê-los a fim de manipular as aparências e as pessoas
ao redor (SINNOTT-ARMSTRONG, 2008).
 22

Quadro 1 – Características-chave da psicopatia

Emocional/interpessoal
Eloquente e superficial
Egocêntrico e grandioso
Ausência de remorsos ou culpa
Falta de empatia
Enganador e manipulador
Emoções rasas
Fonte: Adaptado de Hare, 2013.
Desvio social
Impulsivo
Fraco controle do comportamento
Necessidade de excitação
Falta de responsabilidade
Problemas de comportamento precoce
Comportamento adulto antissocial

Mesmo após essas explanações, ainda é difícil fornecer uma resposta sucinta à
pergunta “o que é psicopatia?”, uma vez que a diversidade de abordagens e modelos impede a
comparação de resultados nos estudos empíricos. Essa situação exige que a pesquisa em
psicopatia seja considerada desde uma perspectiva ampla (KRUEGER, 2006).

2.2 Psicopatia × sociopatia × transtorno da personalidade antissocial

Como observado, ao longo da história, diversos teóricos se debruçaram sobre o

estudo da psicopatia, mesmo que esta aparecesse sob distintas denominações e enfoques.
Parece haver, entre os pesquisadores, uma confusão entre os termos transtorno de
personalidade antissocial, psicopatia, sociopatia e transtorno de caráter, ora sendo utilizados
como sinônimos, ora diferenciados no âmbito dos comportamentos antissociais (COSTA;
VALÉRIO, 2008), o que é compreensível, uma vez que a história desses termos está
intimamente relacionada. Tal imprecisão é evidente ao se observar a ampla utilização do
termo psicopatia na literatura científica para a nomeação de uma série de problemas, que são,
por vezes, utilizados como sinônimos. No entanto, parte-se do princípio que a terminologia
adotada irá refletir particularidades do fenômeno, daí a importância de se diferenciar a
psicopatia de outros construtos correlatos.
É interessante começar destacando que o termo psicopatia não é referenciado nos
manuais de diagnósticos oficiais, como a Lista de Classificação Internacional das Doenças –
CID-10 e o Manual Diagnóstico e Estatístico de Transtornos Mentais – DSM-5. Na
publicação do primeiro manual, o DSM-1, em 1952, foi utilizado o termo sociopatia para
denominar a perturbação caracterizada, principalmente, pela presença de comportamentos
antissociais (GONÇALVES, 2008).
 23

Atualmente, o DSM-5 adota a designação transtorno da personalidade antissocial

(TPA), classificado como um transtorno da personalidade do grupo B, para caracterizar um
“padrão difuso de indiferença e violação dos direitos dos outros, o qual surge na infância ou
no início da adolescência e continua na vida adulta. Esse padrão também já foi referido como
psicopatia, sociopatia ou transtorno da personalidade dissocial” (APA, 2014, p. 659).
Portanto, o que o DSM descreve é um conjunto de comportamentos criminosos e antissociais,
diagnóstico frequente em presidiários, já que não é condição determinante para o diagnóstico
apresentar falta de empatia, grandiosidade e emoções rasas. Evidenciando essa diferença,
observa-se, por exemplo, que a prevalência de TPA em contexto prisional é maior do que
50%, enquanto que no máximo 30% dos prisioneiros apresentam também altos escores em
psicopatia (HARE, 2006). Por essa razão, ratifica-se a premissa de que o comportamento
antissocial/criminal não é um componente constitutivo da psicopatia, embora seja um
correlato frequente.
Existem 10 tipos de distúrbios de personalidade descritos no DSM-5, incluindo
distúrbio da personalidade narcisista e distúrbio da personalidade histriônica, estreitamente
relacionados à psicopatia (BABIAK; HARE, 2006). Portanto, diferentemente da sociopatia
que mais se confunde com o TPA, a psicopatia deve ser entendida em um espectro mais
amplo; um conjunto de características de personalidade socialmente (in)desejáveis, marcado
por falta de consciência e incapacidade de empatia, culpa ou lealdade em relações às pessoas.
Após críticas e revisões, o DSM-5 apresentou um avanço potencial na
compreensão da natureza dos traços de personalidade em geral. Até recentemente, todas as
aproximações a transtornos de personalidade eram consideradas categóricas. No novo manual,
os transtornos são considerados dimensionais e se situam em cinco domínios principais: afeto
negativo, desapego, antagonismo, descontrole e psicoticismo, que por sua vez se desdobram
em 25 facetas, como hostilidade, impulsividade e excentricidade (KRUEGER et al., 2007).
Por meio dessas facetas, é possível “localizar” um transtorno, sem, no entanto, classificá-lo
necessariamente em um diagnóstico. Esse modelo ainda vem sendo incorporado na prática
clínica.
Nesse contexto, a falta de distinção entre os termos, especificando se
correspondem ou não ao mesmo construto, pode se apresentar como um problema
significativo para a replicabilidade dos estudos na área. Por essa razão, torna-se fundamental
que tal distinção fique clara, mesmo para fins de investigação, visto que, no senso comum,
algumas das características dessas condições, de fato, confundem-se. Em função disso,
mesmo não sendo um propósito específico da presente tese, torna-se importante buscar
 24

compreender as origens desse fenômeno. A seguir, busca-se ampliar o entendimento da

psicopatia, delineando um pouco das diversas correntes teóricas que tentam explicar seu
surgimento e perpetuação.

2.3 “Origens” e modelos da psicopatia

A psicopatia é hereditária ou produzida pelo meio? Essa é uma pergunta básica

que surge quando se pretende conhecer as origens de uma condição psicológica qualquer.
Interessa saber: qual a causa da psicopatia? Se, por um lado, estudos recentes com gêmeos
fornecem evidências convincentes de que fatores genéticos exercem forte influência nos
comportamentos de indivíduos com traços de psicopatia (BAKER; POLOVINA; HOWELL,
2007), por outro, não se pode menosprezar a influência das forças ambientais, que parecem ter
um papel tão importante nos sintomas centrais da psicopatia (insensibilidade, falta de empatia
e de culpa) (PATRICK, 2006). A verdade é que parecem ser diversas as forças que
“produzem” a psicopatia e, portanto, várias conjecturas merecem consideração.

2.3.1 Visão biológica /cognitiva

Os estudos cerebrais em geral passaram a ter maior importância a partir do caso

Phineas Gage. No século XIX, em um acidente com explosivos, um homem teve sua cabeça
atravessada por uma barra de ferro que penetrou em sua bochecha esquerda e saiu no topo de
sua cabeça, passando pelo córtex pré-frontal. Depois do ocorrido, sua forma de agir foi
gravemente modificada: ele se tornou rude, desrespeitoso e arrogante. Concluiu-se, a partir
desse incidente, que havia uma determinada parte do cérebro que se referia exatamente às
emoções/personalidade e que deveria ser estudada mais profundamente (KIEHL, 2006).
Entretanto, essa “psicopatia adquirida” é diferente da constelação de traços e comportamentos
que definem o psicopata atualmente. Esses “pseudopsicopatas” não demonstram a
insensibilidade exacerbada da maioria dos psicopatas, assim como raramente apresentam
comportamentos de agressão instrumental, aquele tipo de violência planejada, com objetivo
claro e definido (KIEHL, 2006). No entanto, estudos acerca da estrutura e funcionamento do
cérebro para explicar a psicopatia, além de escassos, são inconclusivos.
O cérebro humano, mais evoluído que o de outros mamíferos por ter a capacidade
de observar, refletir, planejar, pensar, fantasiar, estar consciente e formar uma identidade é
também responsável por regular comportamentos e emoções (MCLEAN, 1990). O ser
 25

humano apresenta, portanto, uma espécie de sistema cerebral que controla e coordena muitas
de suas funções físicas e mentais, embora possa apresentar falhas ou conflitos. Ainda que
pesquisas clássicas não consigam descobrir indícios da existência de danos no lobo frontal
dos psicopatas, Raine e Yang (20006) sugerem anormalidades no córtex pré-frontal,
crescimento no corpo caloso, redução no hipocampo posterior, redução no volume da
amígdala e redução na massa cinzenta pré-frontal. Em resumo, de um ponto de vista teórico,
um comprometimento anatômico na parte pré-frontal do cérebro ajudaria a explicar o
comportamento impulsivo do psicopata, sustentando as teorias que apostam em uma baixa
excitação/destemor como responsável pelo prejuízo social e emocional causado pelo
comportamento desse indivíduo.
Outra constatação interessante na área biológica é a observação de que o
componente da antissocialidade (agressão, impulsividade, criminalidade) está relacionado a
um comprometimento nos centros de serotonina (MINZENBERG; SIEVER, 2006). Os
aspectos neuroquímicos da psicopatia, no entanto, permanecem desconhecidos.
Uma teoria que explica a psicopatia em função de bases biológicas, através da
cognição humana e de mecanismos psicológicos, é a Reinforcement Sensitivity Theory, ou
simplesmente “RST” (HAUCK FILHO; TEIXEIRA; DIAS, 2012). Esse modelo propõe que
experiências emocionais e comportamentos podem ser explicados a partir do funcionamento
de três sistemas: o Behavioral Inhibition System (BIS), o Behavioral Approach System (BAS)
e o Fight-Flight-Freeze System (FFFS) (GRAY; MCNAUGHTON, 2000). Assim, as
diferenças individuais ocorrem em função da sensibilidade e da ativação desses três sistemas
neuropsicológicos. No caso específico da psicopatia, ela envolve uma combinação específica
de cada um desses elementos, a saber: um elevado funcionamento do BAS e um reduzido
funcionamento do BIS e do FFFS. Ao mesmo tempo, outras correntes defendem a baixa
responsividade à punição e alta impulsividade (FOWLES; DINDO, 2006).
O BAS é responsável por fazer o organismo se movimentar em direção a
reforçadores biológicos. Um alto nível de funcionamento desse sistema está relacionado a
recompensas e impulsividade. O FFFS é responsável pelos comportamentos de luta, fuga ou
congelamento. Um baixo nível desse componente envolve um temperamento pouco
responsivo a estímulos de ameaça e perigo. Por fim, o BIS é um sistema que processa
conflitos. Assim, um BIS deficitário pode acarretar falhas em processar adequadamente os
estímulos, não gerando a ansiedade normalmente observada na maioria da população (CORR,
2010).
 26

Os sistemas de regulação das emoções, que operam controlando as diversas

motivações e comportamentos, também podem estar entre as causas que explicam a
psicopatia. Há indícios de que traços de frieza e insensibilidade, tão marcantes da condição,
estejam ligados a déficits no soothing system, sistema responsável por restabelecer o
equilíbrio depois de uma ameaça (DA SILVA; RIJO; SALEKIM, 2015).
Paralelamente à linha biológica, a literatura acerca do funcionamento cognitivo
dos psicopatas revela uma variedade déficits. Os temas que mais emergem são dificuldade em
acomodar informação secundária e processamento anormal dos hemisférios, o que pode,
inclusive, ter relação com o processamento das emoções (HIATT; NEWMAN, 2006). Um
estudo pioneiro realizado por Lykken (1957) revelou que prisioneiros com alto nível de
psicopatia eram menos aptos a aprender a resolver uma tarefa que consistia em evitar apertar
botões que culminavam em choque elétrico. A ideia central dessa hipótese é que a base da
psicopatia envolve uma reduzida capacidade de processar estímulos que não estejam no foco
atencional imediato do indivíduo. Tal déficit no processamento dos estímulos seria a base
para a incapacidade de inibir comportamentos antissociais (HAUCK FILHO, 2013). Assim, o
componente afetivo-interpessoal também estaria relacionado a um certo comprometimento
neurocognitivo e/ou no processamento de informação de estímulos sociais e emocionais. O
resultado de alguns experimentos utilizando instrumentos de ressonância magnética indicou
que os psicopatas não apresentam o mesmo padrão neurobiológico de resposta a estímulos
verbais e visuais. Enquanto as pessoas “normais” apresentam alteração cerebral entre imagens
de conteúdo emocional negativo frente a estímulos neutros, psicopatas respondem igualmente,
independentemente do conteúdo do estímulo apresentado (BABIAK; HARE, 2006).
Em síntese, Dawel et al. (2012) indicam, por meio de uma metanálise, que
psicopatas podem ter um déficit no reconhecimento das emoções, o que parece ser uma
disfunção cerebral. Estudos mais recentes mostram alterações tanto na estrutura quanto na
função cerebral (HARE, 2017), sugerindo uma condição biológica a priori que compromete a
capacidade de desenvolver controles internos e a própria consciência para fazer conexões
emocionais (BABIAK; HARE, 2006). No entanto, o meio em que esse indivíduo se
desenvolve também influencia bastante o tipo de expressão do fenômeno. Apesar desses
discretos avanços, os resultados das pesquisas permanecem inconclusivos.

2.3.2 Visão genética/evolucionista

 27

Tal como acontece com outras diferenças individuais, é muito provável que a
psicopatia tenha um componente hereditário (BLONIGEN et al., 2003; LARSSON;
ANDERSHED; LICHTENSTEIN, 2006). Uma metanálise com gêmeos aponta para a
natureza hereditária do comportamento antissocial e a provável contribuição de fatores
ambientais compartilhados (WALDMAN; RHEE, 2006). Distúrbios do comportamento
antissocial, dependência química e características de personalidade relacionadas à
impulsividade e agressão formam parte de um “espectro de exteriorização” da personalidade,
todos relacionados a um único fator genético que pode ser modelado pelo meio social
(KRUEGER, 2006). Em uma amostra de gêmeos com idades entre 9 e 10 anos, Baker e
colegas (2007) encontraram um fator comum relacionado a comportamentos antissociais
(composto por traços de agressão e delinquência), observado entre familiares e, portanto,
considerado fortemente hereditário (BAKER et al., 2007). Além disso, parece que as
influências genéticas contribuem para que as diferentes facetas da psicopatia variem
conjuntamente com um fator global de psicopatia latente, que também é influenciado pelos
genes (LARSSON; ANDERSHED; LICHTENSTEIN, 2006). Porém, parece não haver
estudos que avaliem o risco, para os filhos, de ter um dos pais psicopata.
Para a Psicologia Evolucionista, disciplina pouco explorada no Brasil, a mente e
os comportamentos humanos se desenvolveram em resposta aos problemas ancestrais, que
demandavam ajustes com o meio (fitness) e consequente sucesso evolutivo. Tais adaptações
estariam essencialmente atreladas a mecanismos de propagação genética, ou seja, vinculam-se
sempre à manutenção da vida. Nesse sentido, as diferentes tendências psíquicas são
explicadas em termos das vantagens e desvantagens no que diz respeito àquilo que poderia ser
entendido como “interesse genético” (HARPENDING; SOBUS, 1987; MEALEY, 1995;
NICHOLSON, 1997). Contrária ao determinismo biológico, essa perspectiva não ignora a
influência do meio social e da cultura. Alguns autores, como Glenn, Kurzban e Raine (2011),
argumentam que a psicopatia é mais predominante em ambientes específicos, provavelmente
onde apresenta mais vantagem para o indivíduo. Muitos dos comportamentos do psicopata
(frieza, insensibilidade, capacidade de resistir à pressão sem ansiedade etc.), embora
associados à patologia, são extremamente valorizados em nossa sociedade, principalmente em
contextos específicos, como o laboral contemporâneo. Portanto, desde uma perspectiva
evolucionista, a psicopatia pode ser compreendida não apenas como um problema
psicossocial, mas pode ter sido perpetuada em função de uma estratégia adaptativa (GLENN;
KURZBAN; RAINE, 2011). Isso não significa bem-estar psicológico ou comportamentos
socialmente valorizados (DA SILVA; RIJO; SALEKIM, 2015), mas vantagem adaptativa
 28

para o indivíduo que apresenta determinados comportamentos. Nesse sentido, alguns pos-
tulados dessa perspectiva são também elucidativos para uma melhor compreensão das origens
da psicopatia.
O ser humano é um produto recente da evolução e, como tal, pode apresentar
mecanismos que, embora socialmente inaceitáveis hoje (como, por exemplo, o estupro),
apresentaram, e aqui não cabem julgamentos morais, vantagem reprodutiva em alguma
medida. Autores sugerem que algumas variações genéticas são mantidas por seleção, de
forma que um traço considerado psicopatológico (como a falta de culpa) pode ser adaptativo
em situações específicas (BUSS, 2009; HARE, 2017). Por exemplo, características da
sociedade contemporânea, como relações virtuais, fugazes e anônimas, evocam traços
psicopáticos (GLENN; KURZBAN; RAINE, 2011).
Dentro da visão evolucionista, também há diferentes maneiras de compreender a
etiologia e perpetuação da psicopatia. A teoria dos ciclos de vida (life history theory) propõe
que o ser humano se move para sobreviver de maneira “rápida” ou “lenta”, de acordo com sua
percepção da disponibilidade de recursos no ambiente. No primeiro polo do contínuo estão os
indivíduos que buscam o benefício imediato, voltam-se para o curto prazo, são mais
desapegados emocionalmente. Em contraste, os indivíduos que adotam um ciclo de vida
“lento” investem na autopreservação e garantem recursos/benefícios para o futuro. Indivíduos
com traços de psicopatia estariam no polo rápido, que, embora socialmente reprovável, é
evolutivamente eficaz porque também contribui para reprodução e sobrevivência (JONASON;
LI; BUSS, 2010).
Outro modelo difundido é a seleção dependente de frequência (frequency-
dependent selection) (HARPENDING; SOBUS, 1987; MEALEY, 1995), que ocorre quando
uma estratégia ou traço torna-se adaptativo apenas se aparece em uma pequena parcela da
população. Por exemplo, o peixe-espada que apresenta tamanho maior para impressionar as
fêmeas e defender territórios é o que tem mais chances reprodutivas/de sobrevivência. No
entanto, aqueles de tamanho muito reduzido, ou seja, pouco frequentes na população, também
conseguem se perpetuar através de copulações furtivas, passando despercebidos pelos outros
machos do grupo (LALUMIÈRE; MISHRA; HARRIS, 2008). De maneira similar, em
ambientes onde a maioria das pessoas adota estratégias de cooperação, honestidade e
socialização, uma pequena parcela pode ser capaz de manter estratégias parasíticas e
exploradoras de forma vantajosa (GLENN; KURZBAN; RAINE, 2011). Portanto, se a
psicopatia fosse um mecanismo completamente disfuncional, muito provavelmente não teria
sido selecionada ao longo da evolução (KRUPP et al., 2013). Por essa razão, autores afirmam
 29

que a psicopatia é mais predominante em alguns contextos, provavelmente devido à vantagem

adaptativa dessas características em tais ambientes (DEL GIUDICE, 2013). No caso de uma
atmosfera extremamente hostil, o baixo medo e a busca de sensações, por exemplo, podem
representar uma forte vantagem adaptativa (DA SILVA; RIJO; SALEKIM, 2015).
É possível, ainda, que a psicopatia seja o resultado de um acúmulo de mutações
que não reflete disfunção adaptativa e que foi passado de geração em geração porque não
oferece risco direto ao sucesso reprodutivo do indivíduo (GLENN; KURZBAN; RAINE,
2011). A seguir, será feita uma elucidação com enfoque maior no campo das relações sociais.

2.3.3 Visão sociológica

Uma aproximação sociológica condena as explicações unicamente biológicas,

justificando que o ser humano contemporâneo desenvolveu a capacidade representacional de
conferir novas orientações para tendências que outrora foram o resultado exclusivo de
regularidades fisiológicas. Portanto, na medida em que a humanidade alcança essa
sofisticação cognitiva, deixa de ser aquilo que a genética determina, mesmo que nunca tenha
parado de receber as suas influências (VASCONCELLOS; GAUER, 2004). Nesses termos,
para Tripicchio (2007) a psicopatia pode ter decorrido, em um passado bastante remoto,
exclusivamente de um determinismo biológico. No entanto, seu desenvolvimento foi
fomentado pela própria convivência na esfera social. Convivência esta que também esteve
encarregada de selecionar repertórios comportamentais que se mostraram mais adequados
(TRIPICCHIO, 2007).
Para a teoria socioanalítica, modelo social moderno com viés evolucionista, as
diferenças individuais são definidas de acordo com a capacidade das pessoas para: (1) adquirir
aceitação e apoio social; (2) alcançar poder e controle de recursos; e (3) encontrar propósito e
significado na vida (HOGAN; BLICKLE, 2018). Essa teoria fornece uma perspectiva sobre a
natureza humana com base em insights de: Charles Darwin (1871) sobre a evolução humana;
Sigmund Freud (1913) sobre motivação inconsciente; e George Mead (1934) sobre a
dinâmica da interação social. Esses estudiosos assumem que, porque os seres humanos
evoluíram como animais em grupo, os indivíduos têm necessidades profundas para a
integração e aceitação social. Nesses grupos, há sempre um status e hierarquias, o que
diferencia o acesso a recursos em geral e, consequentemente, o sucesso evolutivo; e,
finalmente, postula que a religião é uma prática antiga e universal. Portanto, o que movimenta
o ser humano evolutivamente são três motivos/intenções: sua capacidade para “se dar bem”
 30

(get along); “crescer” (get ahead); e “encontrar um sentido” (find meaning) (HOGAN;
BLICKLE, 2018). Esses estudiosos observam que, em um nível profundo e muitas vezes
inconsciente, as pessoas são motivadas pelas necessidades de atenção, aprovação e aceitação;
status, poder e controle de recursos; e previsibilidade e ordem em suas vidas cotidianas. O
delineamento principal da teoria socioanalítica propõe que os seres humanos carregam muito
de seus ancestrais. Assim, o homem “moderno”, que só existe há cerca de 200 anos,
considerando a sociedade pós-industrial, ainda carrega muitas características dos caçadores-
coletores, que viveram cerca de 13 mil anos.
Para testar essa proposição, Judge e Kammeyer-Mueller (2012) mostraram, em
um estudo ao longo de 30 anos com 717 participantes, que as diferenças individuais
relacionadas à “ambição” predizem realização educacional, prestígio, renda e satisfação com a
vida. Ao mesmo tempo, Blickle e Schütte (2017) sugerem que pessoas com altas pontuações
tanto em psicopatia quanto em habilidade social têm sucesso nas organizações, ao passo que
pessoas com altas pontuações em psicopatia e baixas pontuações em habilidade social
possivelmente apresentam performance baixa (BLICKLE; SCHÜTTE, 2017). Para a teoria
socioanalítica, não existem traços de personalidade, e sim metas, intenções, planos de vida.
Assim, para entender a natureza humana recomenda-se também estudar as origens, porque,
para Hogan e Blickle (2018), o sucesso evolutivo da nossa espécie é a chave para as
incógnitas do comportamento moderno.
A conclusão que se faz desta subseção da tese é que nenhum fator, seja ele
biológico, genético, evolutivo, químico, social ou comportamental, é exclusivo para explicar a
psicopatia (DA SILVA; RIJO; SALEKIM, 2015). À continuação, serão descritos alguns
modelos que compilam elementos etiológicos diversos buscando compreender a psicopatia.

2.3.4 Modelos em psicopatia

Fica claro que os modelos enfatizam elementos diferentes; alguns mais

reducionistas/biológicos, outros mais complexos/psicológicos. Apesar de a convergência entre
eles ser algo desejável, parece improvável que um único modelo capture todas as nuances
teóricas e empíricas sobre o fenômeno, representando diferentes premissas acerca da
personalidade humana. Vaillant (1975 apud BLACKBURN, 2006), por exemplo, sugeriu que
a psicopatia não poderia existir fora das estruturas sociais, como em uma ilha deserta.
No modelo cognitivo-interpessoal de Blackburn (1998), o estilo coercitivo de
relacionamento é um estilo pessoal e elemento central da desordem. Esse modelo implica que
 31

o comportamento psicopata é muito mais um produto das experiências de aprendizado social

do que fatores de predisposição genética. Alguns autores aludem à existência de duas classes
distintas de psicopatas: os primários e os secundários (BLACKBURN, 1979; LEVENSON;
KIEHL; FITZPATRICK, 1995). Considera-se que a psicopatia primária reflete características
como egoísmo, insensibilidade, charme superficial, mentira crônica e falta de remorso,
enquanto a psicopatia secundária é caracterizada por um estilo de vida antissocial, que inclui
suscetibilidade ao tédio, impulsividade, problemas comportamentais precoces e tendências à
delinquência (HARE, 1991).
Fowles e Dindo (2006) propõem o modelo de duplo-déficit (dual-deficit model),
que envolve a combinação de níveis baixos de medo (com consequente baixa resposta à
punição) e comportamento antissocial impulsivo. Esses autores também sugerem que as
interações sociais em geral e déficits no temperamento contribuem significativamente para
entender os principais precursores da psicopatia.
Provocados pelos longos debates acerca das fronteiras do construto, Patrick,
Fowles e Krueger (2009) propõem o modelo triárquico. A essência desse modelo é que a
psicopatia engloba três fenótipos distintos: descontrole (disinhibition – reflete a propensão a
problemas no controle dos impulsos); audácia (boldness – reflete a dominância social,
resiliência e propensão ao risco); e insociabilidade (meanness – reflete a desconsideração pelo
próximo, agressividade). Indivíduos com altos níveis de desinibição apresentam
irresponsabilidade, falta de confiança, impulsividade, alienação e comportamento agressivo
(KRUEGER et al., 2007). Indivíduos com alta pontuação em ousadia são destemidos,
persuasivos e socialmente eficazes e aceitam situações desconhecidas ou perigosas
(BENNING et al., 2003). Por fim, a insociabilidade é marcada por uma falta de empatia e
apego, desdém para com os outros e rebeldia. São indivíduos arrogantes, competitivos e
violentos. Como se observa, esse modelo trata os três fundamentos da psicopatia como
independentes e inclui tanto características positivas/adaptativas quanto maladaptativas.
Já o modelo do ajuste adaptativo (adaptive calibration model) faz uma
interessante síntese de várias etiologias e propõe uma explicação para a psicopatia indicando
que o meio ambiente pode influenciar o RST, o que induz a uma estratégia de vida “rápida” e,
consequentemente, a um padrão de existência sem emoção (DA SILVA; RIJO; SALEKIM,
2015).
Por fim, destaca-se o Modelo de Quatro Fatores de Hare, adotado como base
teórica ao longo desta tese. Nesse modelo, a psicopatia apresenta-se em um contínuo que
considera as dimensões biológica, cognitiva, emocional e comportamental da condição.
 32

Assim, quatro fatores-chave ou domínios intencionam abarcar os elementos centrais da

personalidade psicopática. São eles: interpessoal, afetivo, estilo de vida e antissocial. O
aspecto interpessoal envolve superficialidade e manipulação das relações, autoestima
grandiosa e mentira patológica. A dimensão afetiva indica falta de remorso, afeto superficial,
falta de empatia e não aceitação de responsabilidade pelos próprios atos. O estilo de vida está
relacionado à busca de sensação, impulsividade, irresponsabilidade, parasitismo em relação
aos outros e falta de objetivos realistas. Por fim, a dimensão antissocial refere-se a pouco
controle do comportamento, problemas de comportamento precoce, delinquência na juventude
e versatilidade criminosa (HARE; NEUMANN, 2005).
Este modelo propõe, ao mesmo tempo, que algo comum perpassa os quatro
subfatores: a natureza antagônica, dissocial e disruptiva das características psicopáticas. Nesse
sentido, a psicopatia também pode ser explicada por um fator único, ou melhor, em termos
das inter-relações entre os quatro subfatores (HARE; NEUMANN, 2008; NEUMANN;
HARE; NEWMAN, 2007). Recentemente, Hare (2016) propôs distintos perfis de psicopatas,
definidos por meio de análise de perfil latente (latent profile analysis), combinando elementos
dos quatro subfatores: o psicopata manipulativo, o agressivo e o sociopata. Esse modelo vem
sendo confirmado e aprofundado (HARE, 2017; HARE; NEUMANN, 2006; HARE;
NEUMANN, 2008; SOEIRO; GONÇALVES, 2010; WILLIAMS; PAULHUS; HARE,
2007), inclusive em amostra de presos no Chile (LEÓN-MAYER et al., 2015) e no Brasil
(FLORES-MENDOZA; ALVARENGA; HERRERO; ABAD, 2008).
Ainda que todas as teorias mencionadas tenham sustentado um ou outro
argumento questionável, tiveram o mérito de provocar reflexões oportunas. Os determinantes
da psicopata são inquestionavelmente complexos, não sendo possível identificar um único
fator etiológico ou modelo completo. Assim, entre a visão médico-diagnóstica e a tipificação
comportamental atribuída pelo sistema jurídico-legal ao comportamento criminoso, existe
uma multiplicidade de elementos implicados que interagem ativamente e que devem ser
considerados de forma integradora nas abordagens da psicopatia (NUNES, 2009).

2.4 Psicopatia e personalidade

Há quem defenda que a psicopatia pode ser explicada por facetas da personalidade
“normal” (WIDIGER; LYNAM, 1998; VACHON et al., 2013). Ou seja, a psicopatia pode ser
compreendida como uma variação extrema de dimensões comuns da personalidade (MILLER
 33

et al., 2001). Por personalidade, entende-se a organização dinâmica dos sistemas psicofísicos
que determinam o modo de ser e pensar e o comportamento característico do indivíduo
(ALLPORT, 1961). Não é à toa, portanto, que os estudiosos têm se interessado em explorar a
relação entre personalidade e psicopatia.
Um dos principais modelos de personalidade é o dos Cinco Grandes Fatores
(CGF), ou big five, uma organização dos traços de personalidade dispostos em cinco grandes
dimensões que fornecem uma estrutura na qual a maioria dos traços pode ser classificada
(MCCRAE; JOHN, 1992). No Brasil, tais fatores vêm sendo nomeados de extroversão,
neuroticismo (instabilidade emocional), amabilidade (agradabilidade ou sociabilidade),
conscienciosidade (escrupulosidade) e abertura à mudança ou experiência (SILVA;
NAKANO, 2011). Cada dimensão avalia com independência diferentes tendências
individuais. Extroversão se refere ao grau de socialização, energia, emocionalidade positiva e
busca de sensações. Neuroticismo é uma dimensão geral que explica as associações entre
emocionalidade negativa e instabilidade emocional. Amabilidade descreve o quanto alguém é
cordial, empático, solidário e abnegado. Conscienciosidade concerne às tendências
individuais relacionadas ao autocontrole, à pontualidade, à precisão e à diligência. Abertura à
mudança explica as diferenças individuais em relação ao interesse pela cultura, estética,
criatividade e flexibilidade cognitiva (MONTEIRO et al., 2015).
Vachon et al. (2013) sugerem que a parcimônia do traço psicológico pode se
estender e formar uma base para explicar a maioria dos transtornos de personalidade. Assim, a
psicopatia, por exemplo, trata-se de um rótulo associado a uma série de traços disfuncionais
que se localizam, principalmente, no espaço entre baixa amabilidade e baixa
conscienciosidade (BLAGOV et al., 2015; DECUYPER et al., 2009; VACHON et al., 2013),
indicando que baixos escores nesses fatores da personalidade podem se configurar como
aspectos centrais da psicopatia.
Outros estudiosos acreditam que exista um lado sombrio da personalidade,
expresso por traços aversivos, ofensivos, porém não patológicos. Motivados a explorar esses
atributos, Paulhus e Williams (2002) indicaram que três traços merecem maior atenção:
narcisismo, maquiavelismo e psicopatia, cunhando o termo dark triad (tríade sombria)
(GOUVEIA; MONTEIRO; GOUVEIA; ATHAYDE; CAVALCANTI, 2016) para designar
traços de personalidade de estilo antagonista, individualista e pouco cooperativo (JONASON;
LI; TEICHER, 2010). As características dessa tríade em muito se assemelham a uma
concepção de psicopatia ampla e integradora.
 34

O maquiavelismo é um termo introduzido na literatura com base nos escritos de

Niccolo Machiavelli, o político e filósofo italiano que demonstrava uma visão de mundo
cínica, falta de moralidade em seus atos e um forte espírito de manipulação (FEHR;
SAMSOM; PAULHUS, 1992). Logo, uma vez oriundo de comportamentos voltados às
estratégias políticas, o termo inclui ainda capacidade de planejamento, formação de coalizões
e construção de reputação. Assim, as três características-chave da personalidade maquiavélica
são: capacidade de manipulação, afetos rasos e orientação estrategicamente calculada
(JONES; PAULHUS, 2014).
O narcisismo subclínico (pois há o transtorno de personalidade narcisista, descrito
no DSM-5) também é marcado pela manipulação e insensibilidade, tal como no
maquiavelismo e na psicopatia. No entanto, o narcisismo vem sendo definido por um colapso
entre uma identidade grandiosa e uma insegurança dissimulada. O narcisista parece enaltecer
suas competências, mesmo quando se pode verificar que há um exagero (PAULHUS;
WILLIAMS, 2002). Seu reforço parece ser mais motivado por uma satisfação do ego do que
por ganhos instrumentais ou materiais, como ocorre com o psicopata e com o maquiavélico.
As características-chave do narcisista são, portanto: exibicionismo, vaidade, arrogância e
autossuficiência (RASKIN; TERRY, 1988).
Em relação à psicopatia, as duas características centrais são déficits no afeto (por
exemplo, frieza emocional) e problemas no autocontrole (tendência à impulsividade) (HARE,
1970). Como age por gratificações imediatas, também é peculiar ao psicopata a imprudência e
a busca por sensações. Esse seria o principal diferencial da psicopatia em relação ao
maquiavelismo, que se pauta no planejamento e tenta manter uma reputação positiva. A
psicopatia também está associada à mentira patológica, charme superficial, egocentrismo e
falta de culpa e remorso, o que a torna o traço mais sombrio da tríade (MATHIEU; BABIAK,
2016a; RAUTHMANN, 2012), ao mesmo tempo em que suas características parecem ser
redundantes e mais complexas que as dos outros construtos. Mais recentemente, Paulhus
(2014) sugere a inclusão de um quarto fator, o sadismo cotidiano (everyday sadism), como
parte de uma tétrade sombria (dark tetrad). Esse elemento, no entanto, ainda está em fase de
desenvolvimento e há pouca produção acerca do tema.
Em suma, assim como no conceito da psicopatia, é possível perceber que mesmo
com particularidades inerentes a cada uma das dimensões, a tríade sombria apresenta algo em
comum, isto é, um componente insensível nocivo que incide no comportamento social,
levando a uma disposição para explorar e manipular os outros, visando ganhar vantagem ou
simplesmente fazer sofrer os demais (JONES; PAULHUS, 2011; O‟BOYLE JUNIOR et al.,
 35

2012). Alguns pesquisadores defendem que os traços sombrios da personalidade podem

representar estratégias evolucionistas relacionadas ao sucesso em curto prazo (MCDONALD;
DONNELLAN; NAVARRETE, 2012).
Encontram-se na literatura duas medidas para avaliar a dark triad: o Dirty Dozen
(JONASON; WEBSTER, 2010) e o Short Dark Triad (SD3) (JONES; PAULHUS, 2014),
ambos questionários do tipo autorrelato, que não têm a pretensão de realizar diagnóstico
psiquiátrico. Ambos demonstram evidências psicométricas satisfatórias, inclusive em outras
culturas (CZARNA et al., 2016), tornando-os consistente com as concepções originais acerca
da dark triad (JONES; PAULHUS, 2014). A dark triad vem sendo utilizado em estudos
diversos sobre personalidade e violência (PAILING; BOON; EGAN, 2014), inclinação para
assédio sexual (ZEIGLER-HILL; MARCUS, 2016), narcisismo (SOUTHARD; ZEIGLER-
HILL, 2016) e valores morais (NOSER et al., 2015), inclusive com versão validada no Brasil
(GOUVEIA et al., 2016). A seção a seguir trata especificamente da questão da medida e
avaliação em psicopatia.

2.5 Medida e avaliação em psicopatia

Como se observa, apesar de algum avanço relacionado ao estudo da psicopatia,

mesmo em modelos já consolidados, como é o caso daquele proposto por Hare (HARE;
NEUMAN, 2008), ainda há um longo caminho a ser percorrido. O tema da avaliação em
psicopatia não foge à regra. A própria possibilidade de se medir um fenômeno psicológico é
um tópico que suscita controvérsias conceituais e metodológicas desde os primórdios da
Psicologia enquanto ciência – ver Hauck Filho (2013) para uma revisão –, contudo a
discussão nessa direção foge ao escopo da presente tese. Com efeito, compreende-se aqui a
psicopatia como um construto latente, não observável diretamente (HARE; NEUMANN,
2008), assumindo, para compreendê-la, uma perspectiva dimensional (em lugar da
taxonômica/categórica), o que tem permitido descrever diferenças individuais e explicar uma
diversidade de transtornos psicológicos em muitos contextos sociais (TRIPICCHIO, 2007).
Uma perspectiva taxonômica da psicopatia busca representá-la em termos de tipos
ou categorias: psicopatas e não psicopatas, enquanto indivíduos qualitativamente distintos
(WRIGHT, 2009). Uma visão dimensional, por outro lado, considera que não existem
psicopatas, mas sim traços de psicopatia que todas as pessoas apresentam em magnitudes
distintas, e que há uma distribuição contínua dessas características na população geral
(MOREIRA et al., 2014).
 36

De fato, quando se fala em psicopatia, todos conhecemos pessoas que apresentam,

em alguma medida, essas características, mas que funcionam relativamente bem no mundo.
Psiquiatras e juízes são os profissionais que, provavelmente, mais obtêm uma amostra dos
severamente afetados pela psicopatia. Por certo, parece mais apropriado falar de indivíduos
com fortes características de psicopatia, em lugar de apenas psicopata (MOREIRA et al.,
2014), embora aqui se utilize o termo de forma indiscriminada. Saindo da dicotomia, Ruscio
(2007) apresenta uma interessante reflexão em que a psicopatia é, ao mesmo tempo,
taxonômica (no sentido de que psicopatas se diferenciam de não psicopatas) e dimensional
(entre os psicopatas, os indivíduos se diferem em magnitude e tipos de características
psicopáticas).
Grande parte dos progressos obtidos na avaliação da psicopatia deve-se aos
esforços de Hare e seus colaboradores. Nos anos 1970, eles se debruçaram sobre o
desenvolvimento de uma ferramenta válida e confiável para a avaliação da psicopatia,
lançando a primeira versão da Psychopathy Check List – PCL (HARE, 1980). Antes disso,
assignava-se uma pontuação de 1 a 7 para cada uma das características da lista de Cleckley,
na qual 1 correspondia a claramente não psicopata e 7, definitivamente psicopata. Alguns
anos depois, Hare e um grupo de pesquisadores de diversas áreas fizeram revisões no
instrumento e publicaram uma nova versão com 20 itens, a Psychopathy Check List Revised –
PCL-R (HARE, 1991, 2003).
A PCL-R foi desenhada para fins de pesquisa, mas acabou se expandindo para
contextos de justiça criminal e saúde mental. O instrumento tem sido utilizado em todo o
mundo e é considerado “padrão-ouro” da avaliação da psicopatia (DEMATTEO et al., 2014;
EDENS, 2006; HAUCK FILHO; TEIXEIRA; ALMEIDA, 2014; MAHMUT et al., 2011;
VITACCO; NEUMANN; JACKSON, 2005). No Brasil, foi adaptada por Morana (2004).
Trata-se de uma escala de classificação de traços de personalidade e comportamentos
antissociais que usa entrevista semiestruturada e informações da história de vida do indivíduo.
Contém vinte itens, respondidos em uma escala de 3 pontos (0 = não se aplica; 1 = presente
em certa medida; 2 = definitivamente presente), e ponto de corte de 30 pontos para amostras
norte-americanas (MONTEIRO et al., 2014).
Não cabe dúvida de que a PCL-R possibilitou uma padronização dos critérios de
avaliação, proporcionando a replicação de estudos na área e a comparação de resultados
obtidos em diversas culturas (HARE et al., 2000). No entanto, ela também é alvo de críticas e
limitações, especialmente quando se pretende avaliar a psicopatia fora dos contextos
prisionais e clínicos.
 37

Primeiro, seu formato de entrevista semiestruturada requer treinamento do

avaliador e demanda um longo tempo para aplicação, dificultando a participação de estudos
em larga escala. Ademais, como foi desenhada para o contexto prisional, requer informação
complementar advinda de ficha criminal ou laudo clínico, o que nem sempre está acessível.
Portanto, além do custo elevado, já que se trata de uma medida comercializada, essa não se
configura como uma ferramenta prática. Além da PCL-R, outras medidas psicométricas se
destinam à avaliação da psicopatia, todas em formato de entrevista semiestruturada, teste
padronizado ou autorrelato.
Hauck Filho (2013) realizou uma revisão sistemática sobre o tema e assinala 38
instrumentos referenciados na literatura para avaliar psicopatia, sendo a maior parte deles
destinada ao público forense ou clínico. Dentre eles, cabe destacar as derivações diretas da
PCL-R, de acordo com Hare (2016):
• Psychopathy Checklist: Screening Version – PCL:SV (HART; COX; HARE,
1995);
• Psychopathy Checklist: Youth Version – PCL:YV (FORTH; KOSSON;
HARE, 2003);
• Self-Report Psychopathy Scale – SRP-4 (PAULHUS; NEUMANN; HARE,
2015).
Apontam-se também outras escalas que se baseiam na PCL-R, mas não são
consideradas derivações diretas dela:
• Hare Psychopathy Scan – P-SCAN (HARE; HERVÉ, 1999);
• Antisocial Process Screening Device – APSD (FRICK; HARE, 2001);
• B-Scan (MATHIEU et al., 2013).
E, por fim, listam-se instrumentos clássicos na literatura internacional apoiados
em modelos distintos do de Hare:
• Escala de Psicopatia de Levenson – LSRP (LEVENSON; KIEHL;
FITZPATRICK, 1995);
• Child Psychopathy Scale – CPS (LYNAM, 1997);
• Youth Psychopathic Traits Inventory – YPT (ANDERSHED et al., 2002);
• Inventário de Personalidade Psicopática Revisado – PPI-R (LILIENFELD;
WIDOWS; STAFF, 2005).
Para Lilienfeld e Fowler (2006), é preciso estar atento a qual pressuposto teórico o
instrumento se refere, visto que as baixas correlações entre questionários desenvolvidos para
medir psicopatia indicam que, possivelmente, não estão medindo o mesmo construto. Assim,
 38

para efeitos desta tese, descreve-se, no Estudo 1, a Self-Report Psychopathy Scale,

instrumento de autorrelato destinado à população geral alinhado aos pressupostos teóricos
adotados e que servirá para avaliação da psicopatia corporativa.
Ainda que o estudo empírico da psicopatia esteja relacionado ao desenvolvimento
de instrumentos para mensurar o construto, deve-se ter em conta outras ponderações tanto do
ponto de vista teórico quanto psicométrico (HAUCK FILHO; TEIXEIRA; DIAS, 2012).
Reconhece-se que o uso de escalas, inventários, testes e entrevistas apresenta limitações na
prática psicológica. No entanto, ao mesmo tempo, eles abrangem os meios disponíveis aos
pesquisadores para apreciar empiricamente seu objeto de estudo. Nesse contexto, a cada dia
fica mais evidente a necessidade de ter em conta não apenas a adaptação e validação de
instrumentos já existentes, mas, sobretudo, o desenvolvimento de medidas que considerem as
necessidades de cada pesquisa. Avaliações cuidadosas são fundamentais para compreender
melhor a psicopatia e orientar decisões em diversos níveis, como também para se pensar em
formas de prevenção e/ou possíveis melhorias.
Por fim, entende-se que o diagnóstico carrega um poder destrutivo para o sujeito,
sendo necessária muita cautela na divulgação dos resultados de instrumentos, uma vez que se
observa uma significativa falta de padronização dos procedimentos científicos e práticas
profissionais questionáveis. A temática da avaliação em psicopatia será mais abordada nos
capítulos empíricos subsequentes.
A seguir, uma vez que esta tese pretende aprofundar o fenômeno da psicopatia
corporativa e, mais especificamente, entre líderes/gestores, o próximo capítulo segue o curso
da fundamentação teórica e versa sobre conceitos e modelos no estudo da liderança
organizacional.
 39

3 LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

O tema da liderança é um tópico multidimensional. Não somente acadêmicos se

debruçam sobre ele; o assunto também é de interesse das mídias e do mundo dos negócios.
Apesar de o termo líder já constar no dicionário Oxford desde 1300, os estudos científicos
sobre liderança datam do início do século XX, o que coincide com o próprio surgimento da
Administração Científica e da Psicologia Organizacional (MOSCON, 2013).
O termo aparece pela primeira vez em 1904, em um artigo de Lewis Terman.
Contudo, é a partir dos anos 1920 que o conceito atrai a atenção de pesquisadores que buscam
compreender a influência de pessoas sobre comportamentos (desviantes) dentro dos grupos.
Nos anos 1930, com o desenvolvimento da Psicologia Social e o foco na interação social, a
liderança se tornou um elemento crucial para a compreensão dos comportamentos grupais.
Ainda assim, o interesse pelo tema no campo da gestão de negócios era tímido
(BENDASSOLLI; MAGALHÃES; MALVEZZI, 2014).
A partir da década de 1950, os movimentos sindicais parecem impulsionar o
estudo sistemático da liderança. No contexto organizacional, observando-se a atuação de um
gestor, o processo de liderar pode ser visto como um conjunto de comportamentos que
possibilitam ao gestor influenciar sua equipe, permitindo a coordenação de atividades e
relações interpessoais em busca de processos organizacionais mais confiáveis e eficientes
(FONSECA; PORTO; BORGES-ANDRADE, 2015), o que subjaz uma perspectiva de
liderança na lógica hierárquica. Assim, entendida como instrumento com capacidade para
lidar com as forças subjetivas dos trabalhadores, a liderança passou a ser percebida como um
elemento essencial e necessário à gestão (HOGAN; CURPHY; HOGAN, 1994).
Atualmente, liderança e gestão são conceitos interdependentes. Por certo que há
diferenças entre liderança e gestão; o argumento comum é que este último conceito aponta
para processos de cunho mais administrativo, como eficiência, planejamento e procedimentos,
enquanto que o primeiro se refere, prioritariamente, a aspectos de caráter interpessoal, como
criatividade e visão (NORTHOUSE, 2018). Tendo em vista, entretanto, especialmente no
contexto das organizações contemporâneas, que a liderança é uma das atribuições mais
importantes de qualquer gestor, nesta tese os dois conceitos serão tratados como sinônimos.
A finalidade deste capítulo é fornecer subsídios para a compreensão dos principais
conceitos e abordagens sobre a liderança organizacional. Discutir a liderança hoje requer
também a compreensão de aspectos sociais e econômicos do contexto no qual se inserem as
organizações. Embora se reconheça a natureza multidimensional do fenômeno, abarcar todos
 40

os pensamentos é tarefa que transcende os objetivos esperados. Apesar disso, na tentativa de

se apropriar adequadamente da conjuntura que caracteriza o meio organizacional da
atualidade, faz-se necessário um breve retrocesso pelas transformações econômicas e sociais
das últimas décadas. A noção de liderança da qual se trata aqui, portanto, situa-se dentro de
uma vertente de discurso do management, uma vez que a ideia de liderança é muito mais
abrangente, mas foi apropriada ao discurso neoliberal como forma de controle e cooptação
subjetiva. Esse recorte se dá pela verificação de que essa gestão perpassa e fortalece ideais de
competitividade, individualismo e mérito, aspectos que, segundo Hare (2013), enaltecem e
maximizam o fenômeno da psicopatia corporativa.
Após a “Crise do Petróleo” nos anos 1970, a característica fundamental do
capitalismo, que pressupunha o intervencionismo estatal na economia, passou a ser
severamente criticada (ANDERSON, 1995; BONANNO, 1999) e percebida como fonte de
rigidez e causa da retração econômica. Foi nesse momento de desestruturação e instabilidade
que as ideias neoliberais começaram a ganhar força frente ao modelo econômico anterior.
Assim, os “novos” modos de produção, decorrentes do campo de condução das práticas
empregadas na ação produtiva, passaram a estar mais vinculados ao consumismo, ao
individualismo, à cultura de massas e aos estilos de vida, refletindo uma perspectiva
ideológica de leitura (inicialmente) econômica que se expande para formas de condução das
relações sociais ampliadas. A própria automatização implica no desenvolvimento de diversas
formas de agir e pensar comumente relacionadas à lógica produtivista, na qual proatividade,
competitividade e individualismo se apresentam como os principais valores a serem seguidos
no universo laboral.
Dessa maneira, a ênfase na flexibilidade das relações de trabalho, caracterizada
pelas demandas constantes de desenvoltura para mudanças em curto prazo e incentivo a
assumir riscos calculados (atributos clássicos da psicopatia), promove alterações profundas na
própria significação do trabalho. De acordo com Sennett (2008), isso traz como consequência
um impacto sobre o caráter pessoal enquanto valor ético pautado no compromisso mútuo, na
busca de metas de longo prazo e na prática de adiar a satisfação em troca de um fim futuro.
Nasce, assim, a figura e valorização do “super-homem” de negócios: indivíduo que apresenta
traços de personalidade específicos, socialmente constituídos, tais como agressividade,
autoestima elevada, poder de persuasão, capacidade retórica, discurso “politicamente correto”,
carisma, postura de líder e habilidade em inspirar segurança (SÁ et al., 2010).
Um dos elementos centrais dos modelos organizacionais que emergem desse
cenário é gestão e seu conjunto inovador de práticas gerenciais (GODARD, 2001). Esse
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líder/gestor, portanto, para permanecer no mercado, precisou integrar e apreender rapidamente

um novo paradigma. Posicionado em lugar de destaque, com acesso a bens e recompensas, ele
detém um poder formal cujo impacto pode ser significativo na dinâmica psicossocial das
organizações. Por isso é tão necessário considerar as implicações da liderança/gestão para
compreender a psicopatia corporativa.

3.1 Breve histórico e conceitos de liderança

Liderança em seu sentido mais amplo faz referência a um fenômeno complexo,

multideterminado, influenciado por distintas variáveis, com diversas abordagens e
perspectivas teóricas. Embora uma revisão exaustiva da literatura sobre liderança esteja além
do escopo desta tese, é necessária uma orientação básica para a temática, pois o campo
continua a ser prejudicado pela gama de definições e variáveis usadas para investigá-lo
(FONSECA; PORTO; BORGES-ANDRADE, 2015). Uma gama de definições converge para
o conceito de que a liderança é um processo de influência social, através do qual os membros
de um grupo são direcionados para um objetivo. É um processo por meio do qual um
indivíduo influencia um grupo de indivíduos a alcançar um objetivo comum (NORTHOUSE,
2018).
Apesar das diferenças em enfoque, os grandes movimentos são complementares e
as investigações sobre liderança e atuação gerencial levam ao estabelecimento de modelos
tridimensionais de explicação do comportamento do líder, podendo este ter foco na tarefa, no
relacionamento ou no contexto/situação (YUKL; LEPSINGER, 2005). Estudiosos
argumentam que um grande líder deve ter visão, capacidade de inspirar os outros, alto senso
de comprometimento com metas organizacionais e alto desenvolvimento intelectual. Em
geral, valorizam-se algumas características essenciais da liderança, como integridade,
capacidade de tomar decisões, competência e visão (HOGAN; KAISER, 2005).
Durante muito tempo se acreditou que a liderança poderia ser resumida à pessoa
do líder, ou seja, priorizava-se a configuração teórica dos traços, o perfil psicológico. Esse
momento dos estudos de liderança pode ser chamado de era da personalidade (CHEMERS,
2000). Nesse caso, pesquisadores se dedicavam a estudar grandes personalidades da história
da humanidade e sugeriam que quem fosse capaz de “copiar” seus comportamentos se
tornaria também um grande líder. Tal foco de estudos, embora tenha se tornado popular e seja
até hoje comum na literatura mais gerencialista, logo se mostrou ineficaz, já que as grandes
personalidades apresentavam características muito divergentes entre si. Essas teorias também
 42

focavam em traços imutáveis, como altura, inteligência, energia física e autoritarismo (HOLT;
MARQUES, 2012), apresentando uma posição reducionista do fenômeno. Rechaçada no fim
da década de 1950, a teoria dos traços evolui e retorna predominante a partir da década de
1980, deslocando o foco de uma análise de sujeitos específicos para o estudo de um conjunto
de traços gerais que seriam preditores de emergência e performance em liderança
(CHEMERS, 2000).
Por muitos anos fragmentado por questões tanto filosóficas quanto relacionadas à
medida, o estudo da liderança pelo viés da personalidade retorna à atualidade, notadamente
depois do reconhecimento de um modelo (quase) universal, os big five, que tem sido
relacionado a praticamente todos os critérios aplicados e em diversas áreas do funcionamento
humano (HASSAN; ASAD; HOSHINO, 2016). Em uma metanálise que agrega os resultados
de 222 correlações de 73 estudos de personalidade e desempenho em liderança, com amostra
contendo mais de 25.000 gestores de todos os níveis em 5.000 organizações do setor
industrial, Judge, Bono, Ilies e Gerhardt (2002) relatam que quatro das cinco dimensões dos
big five preveem significativamente o desempenho da liderança, com
neuroticismo/estabilidade emocional como o melhor preditor (R2 = 0,33) e
amabilidade/agradabilidade como o preditor mais fraco (R2 = 0,07). Obviamente, o modelo
não está isento de críticas, mas essa perspectiva continua aceita e vigente, especialmente
quando se adicionam elementos da psicologia evolucionista e da genética comportamental
(GUDMUNDSSON; SOUTHEY, 2011).
Essas disciplinas sugerem uma definição alternativa de liderança; consideram-na
uma condição singular universal, presente em todas as espécies que possuem cérebro e
sistema nervoso, de insetos a répteis e mamíferos, e tão antiga quanto a atividade coletiva
(JUDGE; PICCOLO; KOSALKA, 2009). A evidência disso é que durante aproximadamente
dois milhões de anos da Pré-História, os humanos viviam em sociedades de caçadores-
coletores e havia uma guerra constante entre eles para garantir a sobrevivência. A liderança
evoluiu, então, como um mecanismo que permitiu que indivíduos “normalmente egoístas” se
unissem para um propósito comum: o de competir com grupos vizinhos e defender territórios
e recursos (HOGAN; KAISER, 2005).
Para a genética comportamental, o traço de liderança é hereditário (ILIES;
GERHARDT; LE, 2004). Alguns estudos, inclusive com gêmeos, revelam níveis de
hereditariedade significativos, muitas vezes na faixa de 30% a 60% (ARVEY et al., 2006;
JOHNSON et al., 2004; BIRD; MENDENHALL, 2016). É importante lembrar que os genes
interagem com o ambiente e não existem independentemente dele. Assim, pode haver forte
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ligação entre os traços de personalidade do líder e a emergência e eficácia da liderança

(JUDGE; PICCOLO; KOSALKA, 2009), ainda que o contexto exerça uma parcela de
influência significativa.
Para Avolio, Walumbwa e Weber (2009), embora as características pessoais
influenciem significativamente a emergência do líder em um determinado grupo, é o seu
comportamento, ou seu estilo de liderar, que será determinante nos resultados
organizacionais. Com base em tais questionamentos, posteriormente à era dos estudos da
personalidade, desenvolveu-se um interesse sobre os comportamentos assumidos por aqueles
que ocupam posições de liderança. Dentro dessa configuração, surgiram os estudos sobre
estilos de liderança (por exemplo, autocrático, democrático e laissez-faire).
Hoje também se reconhece que a liderança pode ser compreendida com foco na
relação/interação, um salto teórico importante que considera o construto uma competência
construída permanentemente. Liderança não como posição/cargo/papel, mas como um
processo profundo de influência e adesão à perseguição de objetivos relevantes
(BENDASSOLLI; MAGALHÃES; MALVEZZI, 2014), um processo constituído de trocas e
relacionamentos. Obviamente, a eficácia da liderança depende de fatores que envolvem
personalidade, comportamento, possibilidade de influência e a própria situação. Para Van
Seters e Field (1990), a grande contribuição desse período no estudo da liderança foi o
reconhecimento da importância da natureza interativa do fenômeno. Apesar disso, os autores
destacam que os estudos realizados a partir dessa perspectiva não foram capazes de fazer com
que a liderança se tornasse um fenômeno mais compreensivo. Nessa perspectiva, considerada
mais interacionista, persistem graves críticas relacionadas à validade empírica do modelo
(especialmente pela falta de instrumentos válidos de medida), levando a uma descrença em
relação ao seu uso em pesquisas científicas, a despeito do seu enorme sucesso comercial
(NORTHOUSE, 2018).
Surgem então, na década de 1990, teorias que se propõem a integrar traços de
personalidade e aspectos comportamentais, bem como tipos de interações que se estabelecem
entre todos os membros do grupo/organização (FONSECA; PORTO; BORGES-ANDRADE,
2015), a exemplo da teoria transformacional (BASS; BASS, 2008), adotada como base
teórica de liderança nesta tese e que será abordada mais adiante neste capítulo.
Em resumo, parece que sociólogos, cientistas políticos e historiadores
argumentam que a liderança é função das circunstâncias organizacionais e históricas
existentes (KAISER; HOGAN; CRAIG, 2008), enquanto outros estudiosos sustentam que a
liderança é sim uma função da personalidade e que algumas pessoas têm mais talento para a
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liderança do que outras. A verdade é que, independentemente da perspectiva, a

liderança/gestão contribui para o sucesso, em sentido amplo, de grupos e organizações (VAN
VUGT; HOGAN; KAISER, 2008).

3.2 Abordagens em liderança

Quanto às perspectivas teóricas em liderança, uma vez que há literatura clássica e

especializada sobre o tema (por exemplo, BASS; BASS, 2008), pretende-se tão somente
apresentar um panorama geral, focando de modo mais pontual no modelo da liderança
transformacional, uma vez que o mesmo será utilizado para a operacionalização do construto.
Essa definição possibilitará analisar a interface da liderança com a psicopatia. O quadro 2
apresenta um resumo das principais abordagens encontradas na literatura.

Quadro 2 – Abordagens de liderança

Pressupõem características pessoais que tornam o líder
Os traços de líder
eficaz.
 Líder autoritário, democrático e laissez-faire (LEWIN,
Os comportamentos e 1939).
estilos de liderar  Grade gerencial (BLAKE; MOUTON, 1964):
Abordagens
orientação para produção × pessoa.
centradas no
As competências para Ênfase nas habilidades pessoais (competência técnica,
líder
liderar social e conceitual) (KATZ, 1974).
Destaque pra traços de Solução de problemas; competência social; e esquemas
dominância e cognitivos complexos (MUMFORD et al., 2000).
tolerância à
ambiguidade
Conjuga duas dimensões do comportamento (orientado
Modelo da
para tarefa × relacionamento) com três critérios
contingência Fiedler
situacionais: relação líder-membro; estrutura da tarefa; e
(1976)
poder da posição.
Modelo da liderança Considera a maturidade dos membros da equipe e usam os
situacional eixos comportamento diretivo (orientado para tarefas) e
Abordagens
Hersey e Blanchard comportamento apoiador (orientado para relacionamentos)
centradas na
(1969). para definir estilos de liderança.
situação ou
O líder mostra a seus colaboradores o caminho a ser
no contexto
trilhado para o alcance das metas; um meio de satisfação
Teoria trilha-meta
de necessidades. Identifica 4 tipos: liderança apoiadora;
House (1971).
diretiva; participativa e realizadora. Considera liderados e
contexto.
Substitutos da Determinados atributos dos subordinados, das tarefas e da
liderança organização (competência; satisfação; trabalho em equipe)
 45

(KERR; JERMIER, podem substituir ou neutralizar a influência da liderança.

1978).
As características e Categorizou os liderados por meio das dimensões
Abordagens
preferências dos pensamento e ação: seguidores alienados; conformistas;
centradas nos
liderados Kelley passivos; exemplares.
liderados
(2004)
Transacional – processo de gestão mais convencional;
líderes consideram interesses dos subordinados,
estabelecem trocas econômicas, políticas ou psicológicas
(recompensas por objetivos), avaliam e corrigem.
Transformacional – líder inspira e encoraja as pessoas a
Liderança transacional
transcender seus próprios interesses em nome de metas
e transformacional
organizacionais; promove senso de propósito e
Abordagens Burns (1978)
comprometimento; estimula a participação, criatividade e
centradas nas
iniciativa. Composta de 4 elementos: influência idealizada;
relações
motivação inspiracional; estimulação intelectual; e
consideração individualizada.
Laissez-faire – ausência de liderança
Convergência entre um líder com comportamentos
Liderança carismática
carismáticos (assertividade, autoconfiança, moral),
Weber (1947); Klein e
liderados predispostos à influência carismática e uma
House (1995)
situação propícia ao vínculo carismático.
Abordagem multinível que reconhece a combinação de um
Liderança autêntica líder consciencioso, confiante, com um caráter moral
Yukl (2006) elevado, que estimula o desenvolvimento de
comportamentos e experiências emocionais positivos por
parte dos liderados.
Capacidade de ir além de seu próprio autointeresse. 10
Outras características: capacidade de ouvir; empatia; cura;
Liderança servidora
perspectivas consciência; persuasão; conceptualização; antecipação;
Greanleaf (1970)
gerenciamento; comprometimento com o crescimento das
pessoas; construção de comunidade.
Analisam e privilegiam os aspectos mais relacionados à
Abordagens
dimensão simbólica e imaginária envolvidas no fenômeno
psicossociais e
da liderança (análise simbólica, cultura da organização,
psicodinâmicas
influência de processos inconscientes).
Fonte: Adaptado de Bendassolli, Magalhães e Malvezzi (2014).

Conforme comentado, a descrição das perspectivas sobre liderança apresentada

nesta seção não teve o intuito de ser exaustiva, mas de clarificar como o pensamento sobre o
tema vem evoluindo e avançar no conhecimento sobre esse complexo processo, que constitui
um importante catalisador das realizações coletivas e de excelência nas organizações. A partir
dessas exposições, percebe-se que as escolas enfatizam diferentes aspectos, tais como traços e
comportamentos dos líderes, fontes de poder e características dos seguidores e dinâmicas
 46

relacionais que promovem ou favorecem o exercício do papel essencial do líder, isto é, o de

agente capaz de influenciar seguidores a perseguir objetivos transformadores dos contextos
em que atuam (TURANO; CAVAZOTTE, 2016).
Embora todas as visões teóricas tenham sua importância para a compreensão do
fenômeno, neste estudo aprofunda-se o modelo teórico proposto inicialmente por Bass em
1995 e conhecido na literatura internacional por Full-Range Leadership Model ou Modelo de
Extensão Total da Liderança (BASS; BASS, 2008). Esse modelo, baseado primordialmente
no trabalho seminal de Burns (1978) postula três tipologias de liderança: liderança
transacional (relacionada a trocas estabelecidas no relacionamento entre líder e liderado, em
que há a intenção de satisfação de interesses mútuos); liderança transformacional (os
processos de motivação estão relacionados a valores morais e ideais, superiores aos interesses
individuais); e ausência de liderança /laissez-faire (situações em que o líder abre mão ou
ignora a sua responsabilidade, assumindo estilo passivo diante do colaborador). Diversos
autores têm utilizado e continuam utilizando esse modelo (por exemplo: BANKS et al., 2016;
HAWKINS, 2017; HERMOSILLA et al., 2016; GHASABEH; SOOSAY; REAICHE, 2015),
inclusive no Brasil (GARCIA-SANTOS; WERLANG, 2013; MACIEL; NASCIMENTO,
2013; FREITAS; RUA, 2018; CRUZ; FREZATTI, 2014; MARTINS, 2016; LIMA NETO;
MARQUES; ROSA, 2016).
A liderança transacional é aquela que se baseia na legitimidade e autoridade
formais. Ancora-se na ideia de que o relacionamento entre líder e liderado se baseia na troca
transacional de recompensas e reconhecimento de realizações para os resultados desejados
(CRUZ; FREZATTI, 2014). Apresenta três dimensões: recompensa contingente, gestão por
exceção (ativa) e gestão por exceção (passiva).
A recompensa contingente pressupõe que a relação é caracterizada,
principalmente, por trocas entre líder e liderados. Aqui, não há uma atenção específica e
singular às necessidades dos liderados, e sim uma atitude de recompensa e premiação destes
em troca do apoio ao líder. Tais recompensas podem ser salário, promoções, bônus,
possibilidades de ascensão profissional, entre outras.
Na gestão por exceção (ativa), o líder assume postura de monitoramento das ações
dos liderados e de progressiva correção de situações executadas por eles, enquanto que na
gestão por exceção (passiva), o monitoramento é reduzido e a intervenção do líder ocorre
apenas em situações de caráter mais crítico, indicando que não houve acompanhamento
prévio das atividades executadas pelos liderados.
 47

Na perspectiva da liderança transformacional, os processos de motivação são

ancorados em apelo a valores morais e ideais superiores aos interesses individuais e na
formulação de uma determinada visão para a organização que é vista como merecedora de
confiança e apoio (HAWKINS, 2017). Essa dimensão possui quatro componentes: influência
idealizada, motivação inspiracional, estimulação intelectual e consideração individualizada.
A primeira dimensão diz respeito à capacidade de o líder provocar entusiasmo em
seus liderados e realizar conexão entre os objetivos organizacionais e valores específicos,
despertando respeito, admiração e confiança (BASS, 1999). Já a motivação inspiracional se
relaciona à promoção de uma visão de futuro. O líder com altos índices nessa dimensão
costuma ser visto como alguém obstinado, com energia e com grande confiança no alcance
dos resultados cujos objetivos se direcionam a aumentar os níveis de otimismo e entusiasmo
da equipe (HAWKINS, 2017). Inspirando os seguidores para trabalhar em direção à visão da
organização, esses líderes contribuem com o seu direcionamento para objetivos maiores,
tornando as tarefas dos seguidores mais significativas e estimulando um sentimento de
identidade com seus trabalhos (MACIEL; NASCIMENTO, 2013).
A estimulação intelectual pressupõe o incentivo da postura de questionamento
frente aos paradigmas e tradições existentes, provendo atitude de inovação frente ao contexto
e aos desafios organizacionais. Trata-se de um líder que cria um ambiente onde a
originalidade é um valor importante e existe muita abertura para novas ideias, além de
incentivar o uso da racionalidade, do raciocínio e da evidência, segundo Peng et al. (2016).
Nesse caso, o líder incentiva os empregados a olhar para seu trabalho de maneiras diferentes e
pensar “fora da caixa”, proporcionando a oportunidade para a autonomia da tarefa, variedade
e desafio adicional (BANKS et al., 2016).
A consideração individualizada, por fim, pode ser compreendida como a atenção e
consideração singular dada a cada liderado, considerando suas necessidades específicas de
desenvolvimento. Consideração individualizada inclui também estar disponível para os
seguidores e oferecer feedback oportuno para eles (PENG et al., 2016). Segundo Lee (2005),
esse comportamento do líder permite uma maior flexibilidade na sua relação com seus
seguidores, atribuindo, inclusive, tarefas com base nas suas necessidades específicas, e tem
como efeito a criação de uma atmosfera afetuosa e amigável no local de trabalho.
Os dois primeiros elementos (influência idealizada e motivação inspiracional)
compõem a ideia de líder “carismático”, enquanto os dois últimos (estimulação intelectual e
consideração individualizada) constituem o líder “inteligente” (MATHIEU et al., 2014).
Inicialmente, a liderança transacional e a liderança transformacional eram tomadas como
 48

mutuamente excludentes. Hoje se reconhece que ambos os tipos de liderança são

complementares. Para Bendassolli, Magalhães e Malvezzi (2014), a liderança transacional
permanece como modelo de referência para organizações que não enfrentam ou não se
moveram para o cenário de elevada competitividade e instabilidade que tem predominado no
mundo dos negócios.
Ao longo das últimas décadas, entretanto, o impacto da liderança
transformacional sobre atitudes e comportamentos dos empregados vem recebendo maior
atenção dos pesquisadores. Grande parte da literatura aponta para associações positivas entre
a liderança transformacional e resultados de interesse para as organizações, como
performance organizacional (PARA-GONZÁLEZ; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; MARTÍNEZ-
LORENTE, 2018), satisfação no trabalho, comprometimento organizacional e desempenho no
trabalho (ATMOJO, 2015; MIAO; NEWMAN; LAMB, 2012; NG, 2017), clima e cultura
positivos (BARRETO et al., 2013; FREITAS; RUA, 2018), dentre outros. Por conta disso, a
liderança transformacional tem se tornado dominante não apenas enquanto modelo teórico,
mas também como prática de gestão, tanto em organizações privadas quanto no setor público
(WALUMBWA et al., 2005; MOYNIHAN; PANDEY; WRIGHT, 2013).
Desse modo, parece possível que esse estilo de liderança influencie de forma
positiva as atitudes e comportamentos dos funcionários, pois estimula a interação social. Por
ser um processo de troca, quando a liderança deixa de ser uma “via de mão dupla”, a base
moral para a influência mútua se dissolve, e ela se torna destrutiva. Recentemente, tem havido
certo interesse na investigação dos efeitos negativos da liderança transformacional, conhecida
como liderança pseudo-transformacional (SCHUH; ZHANG; TIAN, 2013). Esta se refere a
líderes que violam a exigência ética básica da liderança transformacional, a saber, que deve se
basear em um fundamento moral de valores legítimos (BASS; STEIDLMEIER, 1999). Esses
líderes são, portanto, inautênticos com princípios notadamente utilitaristas, distorcidos e
amorais. Assim, enquanto líderes éticos podem utilizar a inteligência emocional e habilidades
oratórias para atingir seus objetivos, também é possível que líderes pseudo-transformacionais
possam utilizar as mesmas competências para alcançar objetivos em benefício próprio.
Líderes destrutivos causam sofrimento à vida de seus subordinados (HOGAN; HOGAN,
2001), e o mundo está repleto deles, já que é impossível pensar a vida hoje sem a presença das
organizações. Por essa razão, também é importante estudar as características que impedem
uma liderança construtiva, positiva ou eficaz. No entanto, os impactos dos efeitos destrutivos
da liderança, o seu “lado sombrio”, permanecem pouco explorados (MATHIEU; BABIAK,
2016).
 49

Foi posteriormente à criação da teoria original que Bass e Bass (2008) incluíram o
terceiro estilo de liderança no modelo, o laissez-faire ou ausência de liderança. Trata-se de
um líder que adota posturas passivas e evasivas na maior parte do tempo. Na ausência de
liderança ou, ainda, na negação da liderança, o líder abre mão ou ignora a sua
responsabilidade, não assume objetivos definidos e adia a tomada de decisões importantes
(NORTHOUSE, 2018). Abrange um estilo passivo e destrutivo que se reflete em níveis
elevados de indecisão, evitação e indiferença (ver YANG, 2015 para uma visão positiva da
ausência de liderança). O estilo laissez-faire tem sido relacionado a estresse e insatisfação no
trabalho (JUDGE; PICCOLO, 2004; SKOGSTAD et al., 2007), bem como bullying e
insegurança (GLAMBEK; SKOGSTAD; EINARSEN, 2018). Mais especificamente, esse
estilo de liderança também vem sendo relacionado à psicopatia corporativa (MATHIEU et al.,
2014; SPENCER; BYRNE, 2016; WESTERLAKEN; WOODS, 2013; MATHIEU et al.,
2015).
Embora se reconheçam as limitações de qualquer modelo teórico, o Full-Range
tem demonstrado validade de construto em diversas configurações culturais, como China,
Índia, Quênia, Estados Unidos (MIAO; NEWMAN; LAMB, 2012) e Brasil (CRUZ;
FREZATTI, 2014; MARTINS, 2016). A teoria tem recebido críticas em razão de ainda se
centrar muito no líder, deixando de considerar a dimensão relacional entre líderes e
seguidores, além de aspectos culturais de cada contexto organizacional. Tal visão, entretanto,
não é unânime. Whittington, Goodwin e Murray (2004) afirmam que a liderança
transformacional não ocorre no vácuo, sendo resultado de uma relação interativa entre pessoas
mutuamente interdependentes, operando em complexos ambientes organizacionais. Para
Davel e Machado (2001), não se pode dizer que a liderança fica somente a cargo do líder, mas
se dá, sobretudo, pela conjunção das suas vontades com as imagens, desejos e crenças
compartilhados pelo grupo.
Voltando à liderança destrutiva, surpreende que seja um assunto pouco explorado,
ainda que evidências sinalizem o impacto negativo na produtividade (OUIMET, 2010), no
desempenho financeiro (TAKALA, 2010) e até na moral dos subordinados (BODDY, 2011).
Um estudo clássico da década de 1980 (BENTZ, 1985) listou temáticas relacionadas a
características de personalidade e comportamentos que impedem uma liderança eficaz,
resumidos por: problemas nos relacionamentos interpessoais; falha em atingir
metas/objetivos; inabilidade de formar equipes; e inabilidade de se adaptar a transições
(LESLIE; VAN VELSOR, 1996). Essa linha de pesquisa inclui, na atualidade, examinar
comportamentos de assédio, liderança tóxica e supervisão abusiva, além das personalidades
 50

aversivas como narcisismo, maquiavelismo e também psicopatia (GUDMUNDSSON;

SOUTHEY, 2011).
No contexto atual da sociedade globalizada e competitiva, Zanelli, Borges-
Andrade e Bastos (2014) chamam atenção para três forças que condicionam a ação das
pessoas e organizações e, portanto, afetam a liderança como um todo: a virtualização do fazer;
o uso da tecnologia digital; e a fragmentação da economia, que fomenta a individualização.
Pela integração dessas forças e articulação em prol da produção, eventos se dão em alta
velocidade, criando condições de trabalho nas quais tarefas e identidades tornam-se instáveis.
É então que a ética passa a ser um aspecto relevante. Algumas abordagens alternativas têm
contribuído para elucidar dimensões mais subjetivas e mecanismos psicológicos mobilizados
no relacionamento de lideranças, esclarecendo também alguns perigos e consequências
negativas.
Segundo a sociologia clínica (GAULEJAC; HANIQUE; ROCHE, 2007),
perspectiva crítica aplicada ao campo das organizações que investiga os dispositivos
gerenciais e que elege como grandes questões as articulações entre os registros psíquico e
social, as modalidades de gestão que estão sendo introduzidas atualmente no mundo do
trabalho levam à produção de exigências conflitantes, paradoxais. O discurso gerencial é
ideológico, é uma forma de controle e está ancorado em paradigmas objetivistas, funcionais e
utilitaristas, tornando o sujeito um dócil trabalhador a serviço da produção econômica
(GAULEJAC, 1997). No entanto, e apesar das exigências sobre-humanas, esses discursos são
defendidos em nome da modernidade, do progresso e da excelência. Parece que, para existir
na empresa, é preciso aceitar se submeter a exigências que a consciência moral condena
(GAULEJAC, 2011). O “bom” líder, portanto, deve agir em prol dos resultados
organizacionais, ignorando a violência legitimada que ele exerce contra seus pares e contra si
mesmo. Alguns aprendem a conviver com esse sistema e até desfrutam dele. Outros inventam
maneiras de enfrentar a contradição. Outros, por fim, tentam fugir de meios institucionais que
pregam o culto à alta performance e concebem outras maneiras de existir que não sacrificam
suas vidas (GAULEJAC, 2011).
Nessa lógica, o papel do líder pode estar associado tanto a sucessos quanto a
fracassos, já que ele lida com um conjunto indissociável entre características pessoais,
seguidores e os contextos organizacional, social e econômico, movidos pelas novas
configurações de trabalho, pressões, dinâmicas e desafios da atualidade. Consequentemente, o
lado sombrio da liderança inclui degradação do meio ambiente, corrupção, fraude, além de
práticas de trabalho orientadas por ganância e desejo de poder. Alguns comportamentos
 51

típicos desses líderes destrutivos são mentira, manipulação, irresponsabilidade, assédio e até
agressão física (MATHIEU et al., 2014). Além disso, uma liderança abusiva está relacionada
a baixa performance (HARRIS; KACMAR; ZIVNUSKA, 2007), estresse e baixos níveis de
satisfação e comprometimento (TEPPER, 2000). Basta um líder disfuncional para derrubar
toda uma organização (GOLDMAN, 2006), o que sustenta a necessidade de se pesquisar
sobre esses líderes que agem de maneira tão antiética e imoral, causando danos a outras
pessoas, ao meio ambiente e à sociedade (BODDY; LADYSHEWSKY; GALVIN, 2010).
Atesta-se, assim, um campo fértil para o exame de importantes processos psicológicos e
psicossociais, como é o caso da psicopatia corporativa, essenciais à própria constituição do
fenômeno organizacional e com profundos impactos sobre a coletividade.
Reconhece-se que líder e liderança tóxica não é a mesma coisa: enquanto o
primeiro se refere àqueles com traços sombrios de personalidade, o último envolve outras
condições que também precisam ser atendidas para acontecer (SCHYNS, 2015). Padilla,
Hogan e Kaiser (2007) trazem a ideia de um triângulo tóxico formado por líderes destrutivos,
seguidores suscetíveis e contexto favorável. Em um estudo clássico na década de 1990,
Taggar, Hackett e Saha (1999) encontraram um percentual de 31% de variância na
emergência da liderança explicada por traços de personalidade, o que é um valor
relativamente alto para as ciências sociais. Parece consenso, pois, que, em determinado
contexto, a personalidade influencia o estilo de liderança adotado, que por sua vez afeta a
atitude do liderado, o funcionamento da equipe e, consequentemente, o desempenho de toda a
organização (HOGAN; KAISER, 2005; SCHYNS, 2015).
Uma metanálise examinou as implicações dos traços sombrios de personalidade
sobre a performance laboral e os comportamentos contraproducentes no trabalho de uma
amostra de 245 estudos publicados entre 1951 e 2011. Descobriu-se uma associação
significativa entre os três componentes da dark triad (narcisismo, maquiavelismo e
psicopatia) e comportamentos contraproducentes no trabalho. É interessante ressaltar que
essas associações foram moderadas por fatores contextuais como autoridade e cultura
(O‟BOYLE et al., 2012). Assim, destaca-se também o papel da cultura3 como um moderador
na relação entre traços sombrios de personalidade e comportamentos destrutivos do líder, de
tal forma que as normas sociais podem tornar mais ou menos provável que essas tendências se
concretizem em comportamento real (BARRETO et al., 2013). Do mesmo modo, a cultura em

3
Aqui se entende cultura de forma abrangente, como um fenômeno complexo que inclui o conhecimento, as
crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e capacidades adquiridos pelo ser humano
como membro da sociedade de determinado local (LARAIA, 2006).
 52

geral também influencia a prevalência e a expressão dos comportamentos psicopáticos nas

organizações.
A cultura norte-americana, por exemplo, tem evoluído de forma a permitir,
reforçar e, em alguns casos, valorizar características como impulsividade, irresponsabilidade e
falta de remorso. Desse modo, a sociedade contemporânea tem valorizado traços psicopáticos
como egocentrismo, falta de consideração pelo próximo, manipulação e superficialidade, o
que torna fácil para os psicopatas se camuflarem na sociedade, ocupando cargos em
organizações de trabalho, organizações políticas e outras estruturas sociais. Destaca-se,
portanto, que a psicopatia é um fenômeno complexo, cuja manifestação está permeada por
influências da cultura, seja do país, seja da organização (BODDY; LADYSHEWSKY;
GALVIN, 2010).
No Brasil, Barros e Prates (1996) defendem a existência de um “estilo brasileiro
de administrar”, baseado em um sistema cultural negativo, com características como
concentração de poder, paternalismo, impunidade, aversão a conflitos, postura de espectador e
dependência. Esse “jeitinho brasileiro” de acesso e manutenção do poder nas organizações
brasileiras consiste em ações por caminhos não formais, por vezes às margens de regras, leis e
procedimentos instituídos (BARBOSA, 1999). As características defendidas pela teoria
transformacional, que é a mais assumida pela maior parcela da literatura atual sobre liderança,
não encontram muito respaldo no contexto brasileiro, marcado pela herança autoritária do
legado escravocrata. Nas grandes empresas brasileiras, predominam os executivos que
aguentam as imensas pressões da cultura de um ambiente de negócios que prioriza a rapidez,
a pressa, a superobjetividade para alcançar os resultados esperados, com muita energia e
impaciência. Tudo isso pode explicar, mas não justificar, a dificuldade de os executivos
brasileiros enxergarem o outro, o liderado, a falta de capacidade para construir empatia,
problemas que se originam de uma cultura ainda muito autoritária, patriarcal e patrimonialista
(CARVALHO NETO et al., 2012).
Defende-se, desse modo, que os líderes psicopatas são beneficiados pela maneira
como os negócios funcionam atualmente. Mais especificamente, eles (satisfazendo suas
necessidades de excitação e tendo a oportunidade de demonstrar seu encanto nesse ambiente
caótico) são capazes de expressar um estilo de liderança não convencional, muitas vezes
caracterizado por manipulação, falsidade e abuso de poder (BABIAK; NEUMANN; HARE,
2010). O senso de autoridade ilimitada que a flexibilidade organizacional oferece torna esses
indivíduos aptos não apenas a sobreviver, mas, em alguns casos, a “prosperar” em muitas
organizações de trabalho (DEUTSCHMAN, 2005; OUIMET, 2010). Líderes psicopatas
 53

tendem a florescer em ambientes empresariais que requerem um estilo comportamental mais

racional e menos emotivo, focado no alcance de metas (ainda que à custa de prejuízo a
terceiros) e que demande assumir riscos (YANG; RAINE, 2008). De fato, em alguns casos, as
qualidades do psicopata podem ser consistentes com a missão e visão da organização como
um todo (O‟BOYLE et al., 2012). Para os fins desta tese, não se analisarão diretamente os
impactos (positivos ou negativos) da liderança nas organizações. Em vez disso, explorar-se-á
a possível associação entre os estilos de liderança e a psicopatia em gestores inseridos na
cultura brasileira.
Sabe-se que muitas organizações lidam com mais recursos financeiros que nações
inteiras (BODDY; LADYSHEWSKY; GALVIN, 2010). Assim, os líderes/gestores possuem
poder e recurso para influenciar toda uma sociedade. São eles que tomam as decisões morais,
não as próprias organizações. Por essa razão, o enfoque da pesquisa será com esses sujeitos.
Intentou-se oferecer uma visão ampla sobre a liderança como questão teórica que abarcasse
não apenas aspectos afetivos e comportamentais, mas também que compreendesse aspectos
situacionais e sociais, pois a temática ocupa lugar de destaque na compreensão do principal
objeto de análise desta tese, a psicopatia corporativa. O Capítulo 3 está dedicado a uma
compreensão profunda desse fenômeno.
 54

4 PSICOPATIA CORPORATIVA

Depois de discorrer de maneira ampla sobre psicopatia e sobre liderança, neste

capítulo se explorará o fenômeno denominado psicopatia corporativa, a saber, a presença da
psicopatia no contexto do trabalho e das organizações. O que se pretende com esta seção é,
especialmente, contribuir para o desenvolvimento teórico a partir da interlocução de temas e
áreas da Psicologia que são pouco explorados na esfera nacional. Estudar a psicopatia
corporativa revela o importante papel do trabalho como (des)integrador na sociedade: ele
precisa ter um caráter produtivo, mas também criativo e transformador, que mediatize o
processo de construção do sujeito e lhe possibilite obter algum tipo de compensação material,
psicológica, social e/ou afetiva (AQUINO, 2005), o que dificilmente ocorrerá na presença de
psicopatas em qualquer tipo de organização de trabalho.
A importância em compreender a psicopatia corporativa se confirma por duas
razões principais: a consideração de pesquisas empíricas, cujos resultados demonstram que o
psicopata cria um ambiente tóxico, caracterizado por conflitos, bullying, cargas de trabalho
excessivas e baixos níveis de satisfação (BODDY, 2010) dentre diversas outras
consequências; e, ao mesmo tempo, pela suposição de uma sociedade que tende a permitir,
reforçar e, em alguns casos, até valorizar características da psicopatia, como impulsividade,
irresponsabilidade e ausência de remorso.
Fica evidente que as relações e os modos de trabalho têm assumido novas formas
e significações, pautadas de acordo com as novas adequações do modelo econômico e da
lógica de produção. As profundas transformações ocorridas no mundo laboral, como a
precarização (economia informal, trabalhos parciais, temporários, subcontratações,
terceirizações), o desemprego, a fragmentação e a heterogeneização da classe trabalhadora
(ANTUNES; PRAUN, 2015), levam à reflexão de que essas configurações, frutos do
desenvolvimento neoliberal, estariam interferindo no aparecimento ou mesmo na atração da
psicopatia, especialmente no contexto das organizações “modernas”.
Mais especificamente, os trabalhadores, de maneira geral, têm experimentado um
foco excessivo na produtividade, com ritmos de trabalho frenéticos e relações superficiais,
facilitando que algumas características da psicopatia passem despercebidas, criando um ciclo
vicioso em que os negócios tal como estão facilitam o surgimento de psicopatas, que, por sua
vez, influenciam o capitalismo (IRTELLI; VICENTI, 2017). Estaria, então, o próprio sistema
assumindo um perfil psicopata? (WEXLER, 2008). E, involuntariamente, estaríamos
permitindo o desenvolvimento de uma sociedade que é o solo perfeito para o cultivo de
 55

psicopatas? (HARE, 2013). Dejours (1998) já anunciava que, para o sistema funcionar, é
necessário que haja gente que maltrate, subestime e intimide pelo medo, fazendo os
trabalhadores considerarem normal toda essa exploração.
São essas ponderações que norteiam o interesse em aprofundar uma temática tão
relevante, porém tão escassa, especialmente na literatura brasileira. Em pesquisa realizada no
Google Acadêmico em abril de 2019 com os descritores “psicopatia corporativa” e “psicopata
corporativo”, em português, apresentam-se apenas 14 registros, dos quais um único trabalho é
artigo científico revisado por pares e publicado em uma revista com Qualis B5 (TURRIONI;
SILVA, 2016).
Desse modo, o presente capítulo expõe a psicopatia e sua relação com o trabalho e
as organizações em geral. Serão apresentados estudos empíricos realizados na área,
destacando, especialmente, elementos contraproducentes no local de trabalho, como
(in)satisfação e perda de produtividade. Paralelamente, serão discutidos possíveis benefícios
da psicopatia corporativa, abordando o campo que alguns autores defendem como psicopatia
“de sucesso”. Na contramão dessa ideia, a psicopatia corporativa será, finalmente, abordada
no contexto da liderança/gestão de equipes.

4.1 Psicopatia no trabalho e nas organizações

O conceito de psicopatia corporativa começou a ser estudado cientificamente no

final dos anos 1990, quando vários pesquisadores presumiram que a psicopatia teria
implicações importantes para o contexto laboral. A especulação foi seguida pela publicação
de um estudo de caso sobre psicopatia no trabalho (BABIAK, 1995), juntamente com um
interesse da mídia sobre o tema (SMITH; LILIENFIELD, 2013). Contudo, em 1941, no livro
clássico The Mask of Sanity, Cleckley já descrevia um homem de negócios próspero que
apresentava características psicopáticas, como infidelidade, frieza, baixo autocontrole com
bebida alcóolica e propensão a correr riscos (SMITH; LILIENFIELD, 2013), chamando
atenção para o fato de que o psicopata poderia estar camuflado na sociedade contemporânea
de maneira “funcional”.
Deve-se ressaltar que, por ser um fenômeno multinível, quando se fala de
psicopatia corporativa é preciso diferenciar entre o psicopata na organização e a organização
como psicopata (WEXLER, 2008). Nesse último nível, mais abrangente, fraudes raramente
são detectadas e ainda são aceitas por serem “comuns aos negócios”. Isso se torna evidente à
medida que a organização começa a alavancar em resultados materiais, apesar de perspectivas
 56

morais e legais questionáveis. Para o autor que defende uma psicopatia sistêmica, “a
psicopatia está sendo normalizada” (WEXLER, 2008, p. 232).
A sociedade atual vive um momento histórico, decorrente das ideias do
neoliberalismo, de foco excessivo na esfera material, e isso vem alterando as prioridades na
escala dos valores humanos (LÓPEZ-RUIZ, 2007). Dito de outro modo, a ética da cultura
contemporânea não apenas exalta como também recompensa comportamentos psicopáticos.
Assim, as organizações vêm se transformando em refúgios da “sociedade da camuflagem”,
onde os psicopatas podem se esconder (HARE, 2013). Agora já não parece tão contraditório
pensar como esses indivíduos têm acesso às organizações.
Grupos de “afinidade” em geral, como os religiosos, políticos ou sociais, são
particularmente atrativos para os psicopatas, devido à confiança coletiva que os membros têm
uns nos outros. Essa mesma lógica se aplica às organizações de trabalho, ainda que possuam
uma fundamentação totalmente diferente para justificar sua existência: são projetadas para
combinar o trabalho de diversas pessoas e culminar num produto ou serviço a ser vendido, ou
seja, com fins lucrativos na grande maioria das vezes. Mas como há uma aceitação inerente do
sistema a respeito do modo de ser desse indivíduo, é muito provável que o psicopata encontre
vantagem em estar em uma organização, especialmente as mais “modernas”, cujos controles
são menos burocráticos e mais difusos (BABIAK; HARE, 2006). Com efeito, Boddy (2014)
encontrou em estudo realizado com 304 trabalhadores da Grã-Bretanha que cerca de 35% já
tinha trabalhado com um psicopata corporativo.
Existe um ciclo imbricado de atuação do psicopata corporativo. Primeiramente, a
pessoa com tendências de psicopatia seleciona e é selecionada por organizações ávidas por
ganhos rápidos. Num processo seletivo, quanto menos clara e definida for a posição, o que
acontece com frequência para cargos com níveis hierárquicos elevados, mais chance tem o
psicopata de ser selecionado (BABIAK; HARE, 2006). As aparentes competências de
planejamento estratégico, pensamento crítico, autonomia e capacidade de liderança facilmente
seduzem o entrevistador, manipulando os resultados da seleção. Em seguida, o psicopata
realça suas “habilidades” para se alinhar ao propósito da organização. Uma vez atuando, faz
acordos com pessoas de poder, que confiam nele, e manipula situações que parecem lícitas,
mas de fato só beneficiam o próprio psicopata e seus aliados. Finalmente, a atuação do
psicopata resulta num golpe com algum ganho de ordem econômica e/ou psicológica ou se
torna um escândalo público (WEXLER, 2008).
Babiak e Hare (2006) apontam estilos distintos de psicopata corporativo: os
manipuladores corporativos ou vigaristas; os opressores corporativos; e os marionetistas
 57

corporativos. Os primeiros são adeptos de usar os outros para perseguir fama, fortuna, poder e
controle. São enganadores, egocêntricos, manipuladores e superficiais. Não se importam com
as consequências de seus atos e quase nunca assumem responsabilidades, sempre
culpabilizando pessoas ou situações alheias. Nunca ponderam o sofrimento que podem causar
às pessoas, pois não apresentam empatia, remorso ou culpa. No entanto, devido ao charme e
estilo adaptativo e dissimulado, do tipo “camaleão”, podem agradar e construir relações,
escondendo o lado obscuro de sua personalidade. Parecem ambiciosos, mas apresentam
poucos objetivos de longo prazo.
Já os opressores corporativos são o grupo mais agressivo. São indivíduos mais
abusivos que charmosos. Agem mais na coerção, humilhação, assédio, agressão, com receio
de que tomem seu lugar. São insensíveis e se envolvem constantemente em conflitos. Violam
normas sociais, são vingativos e rancorosos. Por fim, os marionetistas corporativos são, em
essência, uma combinação dos estilos anteriores – usam tanto a manipulação quanto a
opressão e representam o estilo mais perigoso. Figuras como Hitler exemplificam esse estilo,
que geralmente aparece rodeado de seguidores controlados e hiperobedientes.
Alguns contextos organizacionais parecem ser mais propícios à atuação do
psicopata corporativo do que outros. Em certos locais, o psicopata encontra espaço para se
desenvolver sem que haja qualquer restrição. Características como o estresse, a má
comunicação, a padronização, a falta de reconhecimento, a fuga à responsabilidade e a
competitividade extrema (HELOANI, 2011) acabam por tornar o ambiente mais suscetível, e
o psicopata corporativo aproveita para atuar. Assim acontece no caso de organizações em
processo de mudança, onde o psicopata usa sua capacidade de manipulação para gerenciar
pontos de vista discrepantes, e acaba se beneficiando na carreira (BABIAK; NEUMANN;
HARE, 2010).
Babiak e Hare (2006) questionam se esse indivíduo teria êxito em uma
organização com estrutura burocrática tradicional, uma vez que é comum seu comportamento
de quebrar regras, não trabalhar bem em equipe e apresentar pouco interesse sincero por
metas e objetivos da organização; portanto, nesse tipo de organização não é tão fácil se
camuflar. Além disso, o psicopata parece não compartilhar da mesma ética organizacional da
maioria dos trabalhadores, que acredita em um trabalho honesto, orgulha-se de fazer uma
atividade digna e valoriza relações de longo prazo.
Em termos de tipos de organização pelos quais psicopatas corporativos são
atraídos, há pouca evidência na literatura que verse sobre essa relação. Hare (1998) diz que
poder, prestígio e dinheiro seduzem os psicopatas, e por isso parece lógico que eles sejam
 58

atraídos para as organizações comerciais ou financeiras de grande porte, onde a meritocracia

pode levar a esses ganhos. De fato, a empresa moderna tem sido descrita como excelente
mecanismo para a criação de riqueza para seus gerentes (JONES, 2005). Os psicopatas
corporativos seriam, pois, atraídos a integrar tais organizações financeiras e tentar alcançar as
posições de gestão disponíveis.
Contrariando essa hipótese, um estudo na Austrália encontrou a presença de
psicopatia no setor público (BODDY, 2010), provavelmente porque avaliou organizações de
cunho político, o que parece ideal para os psicopatas corporativos. É provável que nessas
organizações seja mais fácil esconder a falta de esforço e responsabilidade, uma vez que os
processos de avaliação de desempenho não são rígidos e focados no lucro, como mais
frequentemente acontece no setor privado.
Dois outros estudos internacionais corroboraram esses resultados, constatando que
características psicopáticas percebidas em gestores tinham menos impacto direto sobre o
sofrimento psíquico dos trabalhadores de organização do setor privado do que em uma
amostra do setor público, onde os trabalhadores são mais propensos a sofrer violência
psicológica (DI MARTINO; HOEL; COOPER, 2003; MATHIEU et al., 2014). De forma
semelhante, porém no contexto educacional público, Perry (2015) encontrou tendências
psicopáticas em sua amostra, revelando que a natureza da cultura universitária e seu sistema
relativamente autônomo de governança também podem mitigar os efeitos de um psicopata no
local de trabalho.
Por fim, Kristof (1996) também defende que o setor público pode atrair mais
psicopatas devido à ambiguidade dos objetivos organizacionais e à maior burocracia, somado
ao fato de não haver uma relação direta entre o desempenho individual e o sucesso
organizacional (YU, 2014). Logo, diante do impacto que as atitudes dos psicopatas
corporativos têm sobre as relações de trabalho e a produtividade da organização, o tema
suscita atenção e interesse em aprofundar a investigação.
Uma vez que o psicopata age voluntariamente, violando normas estabelecidas e
trazendo efeitos adversos para a organização e seus membros, será avaliada, no tópico a
seguir, a relação entre a psicopatia corporativa e todos os comportamentos “negativos” que
acabam interferindo na produtividade, seja direta ou indiretamente, por meio do bem-estar dos
trabalhadores.
 59

4.2 Psicopatia corporativa e comportamentos contraproducentes no trabalho

Psicopatas corporativos são fontes de estresse, conflitos, assédio e tratamento

abusivo (BODDY, 2014). Clarke (2011) esmiúça os comportamentos de um psicopata na
organização, afirmando que vão desde roubar ideias dos colegas e assediá-los moralmente até
demiti-los injustamente para tornar a vida das vítimas extremamente difícil e dolorosa. Sobre
desempenho no trabalho, são comuns as faltas frequentes, o uso indevido dos recursos, a
violação de políticas e um comportamento que não desperta confiança. Para esse autor, o
psicopata pode estar presente nos mais variados locais, de pequenos escritórios a companhias
multinacionais, já que acha as posições de gestão atraentes, pois elas permitem que se exerça
um elevado nível de controle sobre as outras pessoas.
Psicopatas corporativos têm sido caracterizados como oportunistas, egocêntricos,
manipuladores e cruéis, ainda que também sejam autossuficientes, ambiciosos e encantadores
(BODDY, 2005). Para Babiak e Hare (2006), são profissionais que usam diversas formas de
manipulação, deixando marcas negativas em seus contatos profissionais. Estabelecem muitos
relacionamentos de curto prazo e apresentam dificuldade em estabelecer metas de longo prazo
para a carreira e para a vida em geral. Somam-se a essa lista de elementos prejudiciais plágio
de material, omissão em projetos desinteressantes, indisponibilidade, comportamento
desagregador (costuma ser rude, egoísta, imaturo, autocentrado, indigno de confiança e
irresponsável), além de mentiras, grandiosidade e uso das pessoas.
Devido ao traço de personalidade que se define por uma busca de sensações
constante, parece improvável encontrar psicopatas corporativos em profissões maçantes,
repetitivas, que exigem muita concentração, já que eles não toleram rotina ou monotonia. De
modo geral, a atenção aos detalhes e o perfeccionismo não caracterizam os psicopatas, que
tendem a ser imprevisíveis e descuidados (BABIAK; HARE, 2006). Assim, para Perri (2011),
considerando as características definidoras da psicopatia que facilitam fraudar, trapacear,
dominar e controlar, juntamente com o contexto organizacional contemporâneo que apresenta
ambientes financeiros frouxamente regulamentados, com muitas oportunidades e poucas
penalidades, não é difícil suspeitar que a psicopatia esteja estreitamente relacionada a
comportamentos contraproducentes e crimes corporativos, conhecidos como crimes de
colarinho branco.
Em suma, a psicopatia está associada positivamente com o uso de táticas de
manipulação rígidas, tais como ameaças de punição (JONASON; SLOMSKI; PARTYKA,
2012), bullying (BODDY, 2011), comportamentos contraproducentes no local de trabalho
 60

(O‟BOYLE et al., 2012) e habilidades de gestão deficientes (BABIAK; NEUMANN; HARE,

2010). Também está associada negativamente à percepção de responsabilidade social e
comprometimento com os funcionários (BODDY, 2010) e ao desempenho no trabalho
(BABIAK; NEUMANN; HARE, 2010).
Ainda assim, não são raros os casos de psicopatas bem-sucedidos, que recebem
promoções e aumentos salariais e podem ser vistos como apresentando alto potencial. Para
Wexler (2008), isso ocorre porque eles formam parte de uma psicopatia coletiva. O tópico a
seguir apresenta o “psicopata de sucesso” e se posiciona de forma crítica em relação ao termo,
pois compreende que, embora algumas características da psicopatia possam parecer úteis e
atrativas ao contexto organizacional emergente, elas se mostram maléficas, prejudiciais e
destrutivas em longo prazo.

4.3 O psicopata “de sucesso”

O termo psicopatia de sucesso é cientificamente controverso. Kiehl e Lushing

(2014) argumentam que se trata de um paradoxo, já que a psicopatia é inerentemente
patológica. Além disso, os pesquisadores adotam diferentes operacionalizações desse sucesso
com relação à psicopatia. Alguns enfatizam o sucesso de curto prazo, enquanto outros
enfatizam a obtenção de fama e fortuna pessoal (LILIENFELD; WATTS; SMITH, 2015).
Ainda na década de 1980, Ray e Ray (1982) concluíram, a partir de uma amostra
australiana, que, contanto que o psicopata se mantenha afastado de problemas mais graves,
como comportamentos antissociais típicos (por exemplo, assassinatos) ou estilo de vida
demasiado desviante (por exemplo, fazendo uso abusivo de álcool), a psicopatia inclui um
certo número de características altamente desejáveis, especialmente em um mundo
corporativo marcado pela competitividade, pelo individualismo e por uma falsa ideia de
ascensão profissional.
A psicopatia “de sucesso” pode ser melhor compreendida com base em três
perspectivas distintas. Primeiro, ela pode ser simplesmente uma expressão moderada da
psicopatia “tradicional”, variando em termos de intensidade (GUSTAFSON; RITZER, 1995;
EDENS et al., 2006). Ou ainda, uma manifestação atípica do transtorno, adicionada de
variáveis alheias à condição, que acabam funcionando como fatores de proteção (por
exemplo, inteligência, funções executivas e formação familiar) (ISHIKAWA et al., 2001;
HARE, 2013). No último enfoque, a psicopatia “de sucesso” é caracterizada por uma
constelação de traços de personalidade diferentes dos apresentados pelos psicopatas
 61

tradicionais, tais como ousadia e conscienciosidade, o que pode favorecer o controle dos
impulsos para comportamentos criminosos. Em contraste com as duas primeiras abordagens,
esta última presume que a psicopatia é definida por um conjunto de traços de personalidade
distintos, em vez de um construto unitário (BENNING et al., 2003; MULLINS-SWEATT et
al., 2010). De acordo com as evidências empíricas, no entanto, essas perspectivas não são
conflitantes, e sim passíveis de integração (LILIENFELD; WATTS; SMITH, 2015).
Ainda que a ciência não tenha avançado o suficiente na compreensão desse
fenômeno, o sucesso da psicopatia é vazio, fugaz e cruel, pois as características desses
indivíduos e o modo como eles atuam seguramente geram consequências desastrosas para o
ambiente organizacional. Mesmo que haja ganhos financeiros em curto prazo, a saúde final da
organização enfraquece como consequência de comportamentos psicopáticos.
Uma vez que suportam confortavelmente os paradoxos da contemporaneidade,
esses indivíduos podem ser vistos como firmes, divertidos, ambiciosos e pragmáticos, quando
na realidade são como “camaleões sociais” (HARE, 2013). As mesmas qualidades que
definem a psicopatia podem ser confundidas com sinais de força no contexto organizacional.
Contudo, falta-lhes a compreensão básica do essencial à constituição do senso de ética e
moral: os sentimentos de empatia, culpa e remorso. No Quadro 3, descrevem-se algumas
características da psicopatia que costumam ser confundidas com competências
organizacionais.

Quadro 3 – Psicopatia × rótulo corporativo

Dimensões da psicopatia Rótulo corporativo
Falta de consciência Consegue realizar trabalho árduo
Autopromoção exagerada Causa boa impressão
Ausência de medo Demonstra coragem e firmeza
Mentiras e esquemas Propensão estratégica
Busca de sensações Aceita desafios/riscos
Ausência de culpa ou remorso Lida bem com situações difíceis
Autoimagem grandiosa Confiante, autoestima elevada
Coração frio Objetivo, analítico
Encanto e charme superficial Amplo network (rede de contatos)
Não se vincula àqueles que não o beneficiam Sobe na hierarquia sem ser contido pela
lealdade dos outros
Faz promessas que não cumpre Visionário
Fonte: Adaptado de Wexler (2008).
 62

Argumenta-se que as características aqui reunidas não são traços psicológicos

invejáveis, que singularizam e diferenciam o psicopata corporativo dos demais trabalhadores
medíocres. Para além das condições biológicas, são também características socialmente
constituídas, talvez como estratégia de resistência a essa ditadura de comportamentos
desejáveis, frutos desse modelo particular de estruturação do mercado de trabalho.
Inquietante, porém, é a possibilidade de que a psicopatia corporativa se transforme em um
modelo distorcido e propagado, em que pouco valor é dado à honestidade, ao jogo limpo e à
preocupação com o bem-estar dos outros (COSTA et al., 2018).
O que é especialmente preocupante sobre esses indivíduos, além do dano que
causam, é que a proporção de sua presença nas organizações, sobretudo em posições de
liderança, é quase quatro vezes maior do que a proporção de 1% de psicopatas na população
geral (AASLAND et al., 2010; BODDY et al., 2010). Conjectura-se, ademais, que os
indivíduos psicopatas são super-representados em algumas ocupações, como na política, no
corpo de bombeiros, entre profissionais de esportes radicais e nos negócios (LILIENFELD;
WATTS; SMITH, 2015). A relação entre psicopatia corporativa e posições de liderança nas
organizações será explorada no tópico a seguir.

4.4 Psicopatia corporativa e liderança/gestão

Conforme mencionado no Capítulo 2, a liderança é um dos fenômenos mais

estudados nas ciências humanas e constitui temática que já acumula mais de um século de
pesquisas científicas. Trata-se de um tópico de interesse multidisciplinar e um rico campo
para pesquisas. Assim, estudar a liderança viabiliza um melhor entendimento das dinâmicas e
realizações coletivas, particularmente na área de gestão (TURANO; CAVAZOTTE, 2016).
Para Urban (2008), uma influência importante no desempenho de uma
organização deriva de sua cultura gerencial, ou seja, as crenças, valores comuns e as
expectativas que os gerentes têm das pessoas que supervisionam. Para ele, o domínio da
atividade exercida, a atitude frente ao risco e à concorrência, o relacionamento com clientes e
acionistas e a imagem geral de uma organização são, em grande parte, impulsionados por seus
líderes. Nesse sentido, espera-se de um gestor que ele tome decisões responsáveis e que
contribua para atingir os objetivos da organização, considerando concomitantemente os
interesses e o bem-estar de seus trabalhadores subordinados.
No entanto, da mesma forma que a liderança pode apresentar a imagem de
superação de desafios, levando organizações ao ápice e motivando seus seguidores, líderes
 63

também são associados a grandes escândalos, ao fracasso de organizações e à desintegração

de equipes. Em geral, os estudos que ligam a personalidade sombria, construto correlato da
psicopatia, a resultados de liderança têm sugerido que o contexto é fundamental para
determinar se os traços sombrios da personalidade terão um papel positivo ou negativo nos
resultados da liderança (SPAIN; HARMS; LEBRETON, 2014). Ao mesmo tempo, as
personalidades sombrias são difíceis de detectar porque coexistem com habilidades sociais
bem desenvolvidas que tendem a causar impressões positivas nos outros (pelo menos em
curto prazo), obscurecendo o desempenho negativo e às vezes disfuncional da liderança
(HOGAN; KAISER, 2005; MATHIEU et al., 2015).
O componente psicopatia da dark triad (em comparação ao narcisismo e
maquiavelismo) tem maior destaque no comportamento aversivo do líder no meio
corporativo, visto que muitos achados apontam que a maioria dos gestores psicopatas “bem-
sucedidos” busca excitação nas atividades e exterioriza frieza emocional na tomada de
decisões (MATHIEU et al., 2014; D‟SOUZA, 2016). Importante ponderar que a relação entre
psicopatia e liderança pode ser moderada por uma série de fatores: as medidas usadas, a
natureza do resultado que se persegue, o protagonista do comportamento psicopata e até
mesmo a gravidade desses comportamentos (LANDAY; HARMS; CREDÉ, 2019).
Aparentemente, a psicopatia pode ter dupla implicação para a liderança,
predispondo tanto a resultados adaptativos quanto destrutivos. Características como charme e
disposição para assumir riscos, por exemplo, podem ser pontos fortes em curto prazo, mas
podem incorrer em resultados adversos em longo prazo, resultando em mentiras, quebra de
regras, desafio às autoridades e exploração dos outros (HOGAN; KAISER, 2005). Dessa
forma, embora a psicopatia, em termos gerais, reflita uma antissocialidade fundamental,
algumas características, como insensibilidade, grandiosidade e manipulação, podem estar
relacionadas à capacidade de fazer argumentos persuasivos e tomar decisões implacáveis.
Assim, a corrupção e os desastres financeiros podem ser perfeitamente causados por
indivíduos, e não somente por forças sociais e econômicas impessoais (BABIAK;
NEUMANN; HARE, 2010).
É possível que grande parte dos comportamentos antagônicos no local de trabalho
se deva a psicopatas corporativos em posições de liderança. Para Cheang e Appelbaum (2015,
p.166), “um líder tóxico envenenará sua organização incitando comportamentos desviantes da
mesma maneira que um coração envenenado entregará sangue tóxico para o resto do corpo”.
Boddy (2011) sugere, inclusive, que a atual crise financeira mundial pode ter sido causada por
psicopatas corporativos em cargos da alta gestão.
 64

Dessa maneira, o interesse desta tese se volta para a liderança destrutiva,

entendida como comportamento volitivo por um líder que pode prejudicar ou pretende
prejudicar a organização e/ou seus seguidores, seja incentivando a perseguição de objetivos
que violam os interesses legítimos da organização, seja empregando um estilo de gestão que
envolva o uso de métodos prejudiciais, independentemente de justificativas para tal
comportamento (KRASIKOVA; GREEN; LEBRETON, 2013).
A prevalência e as consequências da psicopatia entre líderes/gestores em diversos
contextos organizacionais só recentemente foram exploradas empiricamente, e continua com
muitas lacunas (BODDY, 2016). Board e Fritzon (2005), em um estudo com 39 executivos
britânicos, obtiveram, por meio de entrevistas e testes de personalidade, que o nível de
psicopatia desses gestores poderia ser tão elevado quanto o de criminosos. Eles revelaram
que, enquanto os gestores igualaram ou excederam os pacientes com diagnóstico psiquiátrico
em algumas características relacionadas à psicopatia, como charme superficial, falta de
empatia e espírito de manipulação, os gestores obtiveram as menores pontuações nas
características de estilo de vida desviante, a exemplo da impulsividade. Apesar de algumas
críticas fundamentadas (SMITH; LILIENFELD, 2013), esse estudo aponta evidências de
características psicopáticas em ambientes de negócios.
O mesmo direcionamento foi corroborado alguns anos depois em estudo
conduzido por Boddy (2010), que analisou 386 gestores de organizações de diversos setores e
identificou que os psicopatas corporativos demonstraram influência negativa sobre a
produtividade, bem como dificuldades organizacionais (por exemplo, percepção de
responsabilidade social).
Nesse mesmo ano, Babiak, Neumann e Hare (2010) constataram, em um relevante
estudo com 203 gestores, que 3,5% deles apresentaram pontuações elevadas em psicopatia
(medida com a PCL-SV). Esses mesmos indivíduos também eram candidatos em potencial a
ocupar cargos da alta gestão organizacional, tais como supervisores, diretores e vice-
presidentes. Pontuações mais altas em psicopatia foram associadas positivamente com boas
habilidades de comunicação, pensamento estratégico e capacidade criativa/inovadora, mas
negativamente associadas a avaliação de desempenho (capacidade de trabalhar em equipe e
habilidades de gerenciamento). Essa descoberta é uma evidência da capacidade desses
indivíduos de manipular os que têm poder de decisão. Além do mais, constatou-se, por meio
de análise fatorial confirmatória e modelagens por equações estruturais, uma estrutura latente
de psicopatia semelhante entre as amostras de psicopatas corporativos, criminosos e a
população geral.
 65

Para Boddy, Ladyshewsky e Galvin (2010), a percepção dos trabalhadores é de

que a organização tende a fazer negócios que não demonstram compromisso com o meio
ambiente e não beneficiam os próprios trabalhadores nem a sociedade. Em um estudo com
346 trabalhadores australianos, eles constataram que indivíduos com altos níveis de psicopatia
estavam alocados em posições hierárquicas superiores, fato que chama atenção para os
problemas éticos nas organizações. Em geral, psicopatas em cargos de liderança dão pouca
atenção a críticas, comprometem-se com negócios arriscados, não estimulam talentos e não
criam uma equipe de trabalho harmoniosa, podendo culminar na perda de talentos reais
(BODDY, 2011).
Mathieu e colaboradores (2014) expandem a literatura afirmando que
comportamentos negativos por parte da gestão estão associados a distúrbios psicológicos,
conflito trabalho-família e satisfação no trabalho. Eles assinalam que a psicopatia pode
desempenhar um papel particularmente importante para explicar a dinâmica dos estilos de
liderança disfuncionais e destrutivos. Esses resultados foram replicados posteriormente por
Mathieu e Babiak (2015), que avaliaram 74 gestores e indicaram que a psicopatia corporativa,
medida pelo B-Scan, foi o melhor preditor de satisfação no trabalho, intenções de
rotatividade, motivação e negligência, para além dos estilos de liderança transformacional,
transacional e laissez-faire.
Boddy et al. (2015) também destaca que, na presença de líderes psicopatas,
trabalhadores são maltratados, funcionários leais são demitidos, os recursos são mal alocados
ou roubados, os planos de negócio são caprichosamente rejeitados, pessoas são contratadas
sem necessidade e os recursos intelectuais internos são abusados ou não utilizados. Ademais,
o bem-estar dos trabalhadores diminui e a confusão organizacional substitui o senso de
direção, culminando em declínio da ética organizacional e da reputação corporativa.
Mais recentemente, Mathieu e Babiak (2016a) foram pioneiros em testar a
influência direta dos traços de personalidade psicopática na gestão abusiva. Eles avaliaram a
percepção de 97 trabalhadores sobre 22 gestores (utilizando o B-Scan) e encontraram que
tendências psicopáticas em gestores estão associadas à gestão abusiva e influenciam
negativamente a satisfação com o trabalho e as intenções de rotatividade.
Nessa mesma direção, em um estudo de caso, Boddy (2017) apresenta as
implicações de um Chief Executive Officer (CEO) com alta pontuação em psicopatia
corporativa, cujos comportamentos estão relacionados ao bullying, à rotatividade e à demissão
de pessoal. Os resultados também incluíram um declínio organizacional acentuado em termos
de receita, comprometimento dos funcionários, criatividade e inovação.
 66

Por fim, Carre et al. (2018) encontrou que a psicopatia corporativa, medida com
base em dois modelos e instrumentos distintos (versão breve da SRP-III e TRI-PM), previu
signifcativamente duas facetas de comportamento contraproducente no local de trabalho:
assédio sexual e comportamentos desviantes. Todos esses estudos representam marcos
importantes para as pesquisas na área da psicopatia corporativa, tentando desvendar os fatores
associados à liderança destrutiva e seu impacto nas atitudes e comportamentos dos
funcionários. Entretanto, as conclusões ainda são incipientes, especialmente com amostra de
trabalhadores brasileiros, onde nenhuma pesquisa empírica foi realizada nessa direção.
Em se tratando do estilo de gestão do brasileiro, Pinto (2005), fundamentado pelos
estudos de Hofstede (1997) sobre cultura organizacional, de Robert House (1999) sobre
liderança carismática e do projeto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior
Effectiveness Research), identificou que no Brasil tendem a sobressair comportamentos de
gestores que favorecem alguns membros, não comunicam sua visão aos subordinados e tratam
as pessoas de forma injusta, apresentando indícios da presença de psicopatia corporativa entre
gestores nacionais. Ele conclui que a empatia e a preocupação com os liderados,
características dos líderes transformacionais, não estão presentes entre os gestores brasileiros.
Tais gestores, além de ignorar as necessidades alheias, podem ser indelicados e rígidos. O
quadro atual de frequentes mudanças no ambiente de negócios brasileiro (por exemplo, fusões
e aquisições) produz demandas muito complexas para a liderança organizacional.
Para Avolio, Walumbwa e Weber (2009), embora as características pessoais
influenciem a emergência do líder em um grupo, é o seu estilo de liderar o mais determinante
nos resultados econômicos e relacionais. Por essa razão, e por compreender que a liderança é
fenômeno amplo e complexo, a seguir, a relação entre psicopatia corporativa e estilo de
gestão transformacional será explorada.

4.5 Psicopatia corporativa e os estilos de gestão transformacional, transacional e laissez-

faire

O estilo de gestão tem raiz na personalidade, somada aos treinamentos recebidos e

às experiências ao longo da vida (NOGUEIRA; COSTA; CLARO, 2015). É por isso que
existem tantos tipos de líder. E na tentativa de compreender os gestores tóxicos, destrutivos,
sombrios, propõe-se explorar a psicopatia corporativa como um fator subjacente na
explicação dos estilos “negativos” de liderança.
 67

Importante ressaltar que a gestão e seus resultados não serão alvos da presente
tese. O que se pretende, neste momento, é apresentar um modelo teórico no qual a
personalidade prediz a liderança por meio da influência da psicopatia no estilo de gestão.

Figura 1 – Modelo explicativo: personalidade, psicopatia e estilo de gestão

Personalidade Personalidade Estilo de

Psicopatia
“normal” sombria gestão
corporativa
(Big five) (Dark triad) (Full-range)

Fonte: Elaborado pela autora.

Dito modelo propõe associar a psicopatia à gestão, considerando um indivíduo

com traços de personalidade normal (especialmente baixos níveis de amabilidade e
conscienciosidade) e de personalidade sombria, resultando em tendências psicopáticas
(manipulação, falta de ética, insensibilidade, frieza, desconfiança, falta de foco, intimidação e
agressividade), o que, por sua vez, determina um estilo de gestão pouco efetivo, que vai de
encontro à influência, motivação, estimulação e consideração, presentes no estilo
transformacional. Na prática, líderes com características de psicopatia corporativa são
executivos frios, chefes carrascos ou políticos corruptos. Ao mesmo tempo, a literatura vem
apontando que o estilo de liderança laissez-faire não se trata apenas de ausência de liderança,
mas de um estilo destrutivo que mostra relações sistemáticas com estresse laboral,
intimidação e sofrimento psicológico (SKOGSTAD et al., 2007).
Escassos estudos empíricos avaliaram as relações que a psicopatia corporativa
estabelece com a personalidade e os estilos de gestão e, portanto, é imperativo preencher essa
lacuna teórica e empírica, especialmente no Brasil, onde não há qualquer análise nessa
direção. Embora ainda preliminares, os resultados em geral apontam correlações negativas
entre psicopatia corporativa e estilo de liderança transformacional, bem como correlações
positivas entre psicopatia corporativa e o estilo de liderança passiva (laissez-faire)
(MATHIEU et al., 2014; MATHIEU et al., 2015). Todas as relações propostas no modelo
teórico serão exploradas empiricamente no Estudo 3, com amostra de gestores brasileiros.
O presente capítulo, talvez o mais representativo deste apartado, se propôs a
explorar o fenômeno da psicopatia corporativa, construindo um corpo teórico que perpassa
tanto elementos individuais quanto sociais. Esse enfoque abrangente é importante para
entender como indivíduos psicopatas chegam às organizações, operam dentro delas e, em
alguns casos, alcançam posições de liderança. Evidencia-se que os psicopatas corporativos
 68

transitam por ambientes em que podem ganhar poder, dinheiro e prestígio (BODDY, 2010).
Assim, é mais comuns encontrá-los em alguns tipos de organização e funções, incluindo os
cargos de gestão (LILIENFELD; WATTS; SMITH, 2015; BODDY, 2017).
Segundo Landay, Harms e Credé (2019), indivíduos com tendências psicopáticas
são, de fato, um pouco mais propensos a emergir como líderes, porém são líderes menos
efetivos, pois eles possuam um número de características de personalidade altamente
aversivas que são prejudiciais ao funcionamento eficaz no local de trabalho. Existe,
potencialmente, um grande problema com a ética e o caráter dos líderes corporativos. Isso
implica que há uma necessidade urgente de apreender os efeitos da presença de líderes
psicopatas nas organizações.
Nesse contexto, o charme superficial dos psicopatas corporativos, juntamente com
sua disposição de mentir e a capacidade de apresentar uma falsa aparência de competências e
comprometimento, faz com que pareçam líderes ideais. Para Landay, Harms e Credé (2019),
há, para além da personalidade e do estilo, um forte componente cultural; não é à toa, que o
gênero modera a relação entre psicopatia e liderança, de modo que as mulheres são
penalizadas por exibirem tendências psicopáticas, enquanto os homens podem ser
recompensados por comportamentos semelhantes.
Pontua-se, a partir disso, que a intensa racionalidade e competitividade que
caracterizam o ambiente corporativo, juntamente com um foco excessivo no lucro e pouca
preocupação emocional ou empatia por outros, proporcionam o ambiente ideal para
manifestação dos psicopatas corporativos, considerados úteis ao estilo de capitalismo vigente.
Em termos simples, Pech e Slade (2007) sugerem que os líderes psicopatas são bem-
sucedidos em organizações empresariais por causa dos significados culturais e estruturais que
a sociedade atribui aos líderes ideais. De igual modo, as culturas ocidentais que favorecem o
comportamento gerencial manipulador, egocêntrico e autocentrado são mais propensas a
operar eficientemente, ainda que tenham líderes psicopatas sob a direção (BABIAK; HARE,
2006).
Que tipo de pessoa se almeja para administrar as principais organizações do
mundo, tomando decisões sobre como elas afetam os negócios, o meio ambiente, a sociedade
e a economia? (BODDY, 2017). É crucial, pois, atentar para a dinâmica específica do
contexto organizacional vigente que permite que psicopatas alcancem posições de liderança.
Para Irtelli e Vicenti (2017), a melhor maneira de evitar esse feito é tentar a identificação
antes que os psicopatas corporativos adentrem a organização. Por meio de intervenções
apropriadas, as organizações podem oferecer medidas preventivas, como programas
 69

educacionais específicos (por exemplo, treinamento anti-bullying) e, principalmente, o

desenvolvimento de uma cultura orientada para a equipe e para o aumento do bem-estar dos
trabalhadores.
É crucial que pesquisadores e profissionais no campo da psicopatia ajudem a
aumentar a conscientização acerca da existência e do potencial dano oriundo da ação de
psicopatas corporativos e obtenham apoio para pesquisas que possam beneficiar não apenas a
própria organização, mas também a compreensão da sociedade sobre esses “predadores”
invisíveis, em vistas a uma melhor adequação do ambiente de trabalho e do ambiente social.
Por fim, depreende-se que se trata de um campo que, apesar de despertar grande
interesse e da sua inegável contribuição tanto para o avanço científico quanto para o
desempenho nas organizações, ainda apresenta grande espaço para avançar. E o Brasil
certamente tem muito a contribuir para esse progresso, tanto em razão da sua extensão e
diversidade cultural quanto pela posição que vem ocupando no cenário político e econômico
contemporâneo.
Por todo o exposto, a seguir se apresenta a Parte II da tese, composta por três
estudos empíricos. Os Estudos 1 e 2, de natureza psicométrica, objetivam a adaptação e
construção, respectivamente, de instrumentos para medir a psicopatia corporativa, checando
evidências de validade e consistência interna. O Estudo 3, por sua vez, verifica os correlatos
da psicopatia corporativa com os traços de personalidade e os estilos de gestão, propondo,
adicionalmente, um modelo explicativo e respondendo a proposições relevantes para a área.
 70

5 ESTUDO 1: ADAPTAÇÃO DA VERSÃO BRASILEIRA DA ESCALA DE

AUTORRELATO DE HARE

Avanços no campo metodológico da psicopatia permitem reconhecer que as

tendências psicopáticas são dimensionais, ou seja, estão distribuídas em maior ou menor
magnitude na população o que justifica a avaliação da psicopatia por meio de medidas
psicométricas. Apesar disso, a maior parte dos instrumentos para medir psicopatia continua
sendo para o público carcerário e/ou psiquiátrico, sendo escassas em todo o mundo
ferramentas destinadas à avaliação na população geral (LILIENFELD et al., 2014).
Existe uma série de razões para ser cético quanto ao uso de medidas de autorrelato
para avaliar psicopatia. Psicopatas mentem com frequência e não costumam concordar que
possuem um “problema” psicológico. Portanto, a ideia de detectar a psicopatia perguntando o
que os psicopatas acham de si mesmos soa conflitante. Afinal, por que alguém tentaria
identificar uma condição marcada por desonestidade pedindo a um sujeito que responda
honestamente a um questionário? O fato de não termos convicção de como os psicopatas
experienciam alguns estados afetivos (como culpa e empatia) também pode limitar a utilidade
de alguns itens (LILIENFELD; FOWLER, 2006).
Entretanto, pesquisas têm revelado suficiente variância na análise de maus
comportamentos, a despeito dos conteúdos “negativos”, incluindo itens que falam
abertamente de crimes, mesmo em amostra de estudantes universitários (WILLIAMS et al.,
2001). Para Hauck Filho (2013), a medida de autorrelato vem se aperfeiçoando e provando ser
um método legítimo para avaliação da psicopatia em situações nas quais não há razão
explícita para distorcer as respostas. As vantagens desse tipo de avaliação são, principalmente,
o baixo custo, sem necessidade de treinamento especializado, e a facilidade e brevidade da
aplicação, podendo atingir um número amplo de participantes.
Outro fato que tem motivado os pesquisadores a utilizarem instrumentos de
autorrelato é a correlação positiva e significativa entre eles e instrumentos de heterorrelato
(MILLER; JONES; LYNAM, 2011). A literatura aponta algumas medidas de autorrelato em
psicopatia para uso com a população geral (por exemplo, LSRP e PPI-R). Mas nessa tese,
pelas razões já mencionadas, optou-se por utilizar Self-Report Psychopathy Scale, que será
detalhada da subseção seguinte.
 71

5.1 A escala de autorrelato de Hare / Self-Report Psychopathy Scale

Ainda nos anos 1980, inspirados no sucesso e nas críticas à PCL, Hare e colegas
desenvolveram um instrumento de autorrelato composto de 75 itens que, após algumas
atualizações, resultou em uma versão de 29 itens (HARE, 1980). Essa variante, porém,
apresentou baixa correlação com a PCL e não abarcou adequadamente conteúdos
considerados centrais à psicopatia, como charme superficial, frieza e desonestidade
(LILIENFELD; FOWLER, 2006). Após novas revisões, surgiu a segunda versão da Self-
Report Psychopathy Scale – SRP-II (HARE; HARPUR; HEMPHILL, 1989), contendo dois
fatores. O Fator 1 avaliava características interpessoais e afetivas, enquanto o Fator 2
compreendia estilo de vida impulsivo e comportamento antissocial presentes no histórico de
vida do indivíduo. Essa estrutura, porém, divergia ligeiramente do modelo teórico. Foi então
que se optou por aprofundar o desenvolvimento do conteúdo e dos itens da escala, de forma
que uma terceira versão surgiu, a SRP-III (WILLIAMS; PAULHUS; HARE, 2007).
Essa versão da SRP (WILLIAMS; PAULHUS; HARE, 2007; PAULHUS;
HEMPHILL; HARE, no prelo) surge a partir da constatação de que na escala anterior havia
um excesso de itens relacionados à ansiedade, que demonstrou não ser uma característica
essencial da psicopatia, e uma escassez de itens sobre comportamento antissocial. Por essas
razões, a escala foi sendo modificada, testada e avaliada.
A SRP-III está composta por quatro dimensões espelhadas na estrutura da PCL-R.
São elas: (1) manipulação interpessoal (interpersonal manipulation), que explora
características como mentira patológica e manipulação; (2) afeto insensível (callous affect),
que inclui itens relacionados à baixa empatia e a uma falta geral de preocupação com outras
pessoas; (3) estilo de vida errático (erratic life style), que reflete características como
imprudência e impulsividade; e (4) tendências criminais (criminal tendencies), fator que mede
características antissociais declaradas, bem como atos criminais de outras naturezas.
Além dessa, há ainda uma versão abreviada de 28 itens da SRP-III, a Self-Report
Psychopaty Scale – Short Form (SRP-SF) (CARRÉ et al., 2013; NEUMANN; PARDINI,
2014; PAULHUS; HEMPHILL; HARE, no prelo). Segundo Neumann et al. (2013), a
principal vantagem dessa variante é a redução do tempo de administração.
Atualmente, a versão oficial da escala, lançada no final de 2015, é a SRP-4
(PAULHUS; NEUMANN; HARE, 2015). Este instrumento está composto por 64 itens em
seu formato original e por 29 itens no formato reduzido. Contudo, como se trata de um
produto comercializado pela Multi-Health Systems, sua utilização se tornou inviável no
 72

contexto desta pesquisa. Nesse sentido, optou-se pela versão livre da SRP-III, composta por
34 itens, exposta no estudo de Mahmut et al. (2011), e cuja autorização foi concedida via e-
mail por um dos colaboradores da equipe do próprio autor.
A SRP vem demonstrando evidência de validade e confiabilidade em amostras da
população geral (WATT; BROOKS, 2012; GORDTS et al., 2017), correlacionando-se
significativamente com outras escalas de autorrelato em psicopatia (por exemplo, PPI) e
apresentando validade convergente com construtos correlatos à psicopatia, como narcisismo e
empatia (LILIENFELD; FOWLER, 2006). Porém, salienta-se que a escala foi desenvolvida
na América do Norte e pouco se sabe sobre sua validade intercultural, podendo suas
características variar entre países e culturas, como observado no estudo realizado no Japão por
Yokota (2012). Apesar dos traços psicopáticos serem considerados universais (NEUMANN et
al., 2013), superando o contexto cultural, administrar um instrumento em diferentes
populações pode afetar suas propriedades psicométricas, tais como sua estrutura fatorial e
validade externa (BOLT; HARE; NEUMANN, 2007).
Na tentativa de preencher a lacuna do viés cultural, Neumann et al. (2012)
avaliaram a prevalência e a estrutura das características psicopáticas em uma pesquisa com
52.199 pessoas de várias regiões do mundo, utilizando uma versão de 19 itens da SRP-III. Os
resultados indicaram um bom suporte para o modelo de quatro fatores, a invariância do
modelo entre sexos e evidências de invariância entre as mulheres de diferentes regiões do
mundo. A SRP-III também foi validada em uma amostra australiana (WATT; BROOKS,
2012) e, mais recentemente, utilizada em um estudo para mapear tendências de psicopatia em
amostra com participantes de quase todo o mundo (NEUMANN; HARE; PARDINI, 2015).
Não obstante a relevância de adaptações de instrumentos para avaliar a psicopatia,
no Brasil não se encontrou qualquer pesquisa com foco na SRP. Em função disso, este estudo
tem como fim adaptar a SRP para o contexto desta pesquisa. Espera-se apresentar evidências
de validade e precisão de um autorrelato em psicopatia, avaliando sua estrutura fatorial e seus
indicadores de consistência interna e correlacionando-a com uma escala de personalidade (big
five) (JOHN; DONAHUE; KENTLE, 1991) e de personalidade “sombria” [Dark Triad Dirty
Dozen – DTDD (JONASON; WEBSTER, 2010)], ambas adaptadas para o Brasil
(ANDRADE, 2008; GOUVEIA et al., 2016, respectivamente). Uma descrição dos passos
utilizados para alcançar esse objetivo se apresenta no tópico a seguir.
 73

5.2 Método

5.2.1 Amostra

O estudo contou, inicialmente, com uma amostra não probabilística de 279

pessoas. Entretanto, como 21,9% delas deixaram de responder ao menos um dos
instrumentos, a amostra final ficou composta por 218 participantes, com idades entre 18 e 68
anos (M = 36; DP = 11,5), a maioria do sexo feminino (65,1%), exercendo alguma atividade
laboral (82,3%) e possuindo renda familiar superior a R$ 3.748,00 (68,1%). No que se refere
ao estado civil, os respondentes informaram estar casados ou em união estável (50%),
solteiros (39,8%), divorciados (8,8%) ou viúvos (1,4%). Quanto à escolaridade, distribuíram-
se entre os níveis de ensino: fundamental completo (1,4%), médio incompleto (1,8%), médio
completo (3,7%), superior incompleto (18,3%), superior completo (32,6%) e pós-graduação
(41,3%). E quanto à religião, declararam-se: católicos (42,9%), espíritas (12,8%), evangélicos
(11,8%) ou sem religião (32,5%). Para esta última variável e a ocupação, foram observadas
6,9% de respostas em branco, e para as demais o percentual de missing foi inferior a 1%. Em
função disso, os percentuais descritos se referem aos casos válidos.

5.2.2 Instrumentos

Os participantes responderam a um questionário composto por quatro partes,

conforme descrição a seguir.
Self-Report Psychopathy Scale – SRP-III (MAHMUT et al., 2011). Nessa versão,
a escala compreende 34 itens que estão distribuídos em quatro fatores: (1) afeto insensível,
composto por 8 itens (por exemplo, “Muitas vezes sou grosseiro com as pessoas” e “Algumas
vezes gosto de magoar as pessoas que se importam comigo”); (2) manipulação interpessoal,
também composto por 8 itens (por exemplo, “Eu acho que poderia „enganar‟ um detector de
mentiras” e “É divertido ver outras pessoas serem trapaceadas”); (3) estilo de vida errático,
composto por 8 itens (por exemplo, “Eu gosto de trocar de emprego com frequência” e “Eu
seria bom numa profissão de risco porque sou bom em tomar decisões rápidas”; e, por fim, o
fator (4), denominado tendências criminais, composto por 10 itens (por exemplo, “Eu
„colava‟ em provas na escola” e “Já furtei lojas ou supermercados”). O instrumento foi
elaborado para permitir uma eficiente e flexível avaliação da psicopatia na população geral.
Segundo Gordts et al. (2017), nos Estados Unidos e Canadá, os coeficientes de precisão – alfa
 74

de Cronbach – dos fatores apresentam média de 0,80. Os itens são respondidos utilizando-se
uma escala do tipo likert de cinco pontos, na qual 1 = discordo totalmente e 5 = concordo
totalmente. A versão da SRP em língua portuguesa do Brasil é apresentada no anexo A.
Big Five Inventory (Inventário dos Cinco Grandes Fatores de Personalidade –
IGFP-5). Para avaliar a personalidade, utilizou-se o clássico instrumento elaborado por John,
Donahue e Kentle (1991) e validado no Brasil por Andrade (2008). Em virtude da aplicação
de outras escalas, optou-se por uma versão reduzida do IGFP-5. Nessa versão de 20 itens,
utilizaram-se os quatro itens com maior carga fatorial para cada um dos cinco fatores da
escala original (SCHMITT et al., 2007): (1) extroversão, grau em que se está ativo, assertivo,
falante (por exemplo, “Eu me vejo como alguém que é conversador, comunicativo”); (2)
neuroticismo, grau em que alguém está ansioso, deprimido, irritável (por exemplo, “Eu me
vejo como alguém que é temperamental, muda de humor facilmente”); (3) amabilidade,
referente à generosidade, gentileza e bondade (por exemplo, “Eu me vejo como alguém que
gosta de cooperar com os outros”); (4) consciencisidade, ou seja, a pessoa ser obediente,
organizada e confiável (por exemplo, “Eu me vejo como alguém que faz as coisas com
eficiência”); e (5) abertura à experiência, grau de ser criativo, imaginativo, introspectivo (por
exemplo, “Eu me vejo como alguém que é inventivo, criativo”). Nos Estados Unidos e
Canadá, os coeficientes de precisão dos fatores apresentam média de 0,80, enquanto no Brasil
esta é de 0,70 (ANDRADE, 2008). Os itens são respondidos utilizando-se uma escala do tipo
likert de cinco pontos, na qual 1 = discordo totalmente e 5 = concordo totalmente. Ver anexo
B.
Dark Triad Dirty Dozen – DTDD (JONASON; WEBSTER, 2010). Trata-se de
uma medida com 12 itens, que se destina a mensurar a tríade sombria de personalidade (dark
triad: psicopatia, narcisismo e maquiavelismo), sem pretensão de realizar diagnóstico clínico.
Alguns exemplos de itens são “Costumo manipular os outros para conseguir o que quero”
(maquiavelismo); “Costumo esperar favores especiais dos outros” (narcisismo); e “Eu tendo a
ser insensível ou indiferente” (psicopatia). No Brasil, a DTDD foi validada por Gouveia et al.
(2016) e demonstrou índices de consistência interna satisfatórios, com alfa de 0,85 se
considerada a tríade. Seu uso é pensado para amostras subclínicas, devendo a pessoa
responder a seus itens em uma escala de também cinco pontos, variando de 1 (discordo
totalmente) a 5 (concordo totalmente). Ver anexo C.
Por fim, buscou-se caracterizar a amostra, utilizando um questionário
sociodemográfico (anexo D), em que se incluíram perguntas relacionadas a sexo, idade,
escolaridade, religiosidade, renda familiar etc.
 75

5.2.3 Procedimento

Atendendo ao disposto na resolução nº 510, de 07 de abril de 2016, do Conselho

Nacional de Saúde, a efetivação desta pesquisa foi aprovada pelo Comitê de Ética e Pesquisa
da Universidade Federal do Ceará (CEP), conforme parecer de número 2.698.871, emitido em
2018 e constando no anexo E da presente tese. A amostra foi não probabilística e contou
somente com pessoas que concordaram com o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
(TCLE; anexo F).

5.2.3.1 Tradução e validação semântica

No que tange ao processo de tradução da SRP, esta foi realizada do inglês para o
português brasileiro por dois psicólogos bilíngues. Após isso, um terceiro psicólogo, também
bilíngue, comparou as versões e prezou pelo consenso das traduções para formar a versão
final. Posteriormente, objetivando verificar se as instruções estavam claras e se os itens eram
facilmente compreendidos, realizou-se uma validação semântica com dez participantes da
população-geral. Estes responderam ao instrumento de acordo com a escala de resposta
proposta, cabendo assinalar qualquer dúvida ou incompreensão. Assevera-se que desse
processo não se demandou qualquer tipo de alteração no instrumento.

5.2.3.2 Coleta de dados

Para a realização deste estudo, optou-se por efetuar a coleta por meio de um
questionário on-line, construído na plataforma Lime, com o link compartilhado nas redes
sociais, utilizando-se o método bola de neve, onde os indivíduos selecionados convidam
novos participantes da sua rede de contatos. Qualquer pessoa maior de 18 anos poderia
responder ao questionário. Informações sobre os objetivos do estudo, o caráter voluntário e
confidencial da participação e um endereço para obter conhecimento dos resultados finais
foram enfatizados no início do questionário. Os que concordassem em fazer parte deveriam
declarar o seu consentimento, seguindo para o preenchimento das medidas. O tempo
aproximado para responder ao questionário foi de 20 minutos.
 76

5.2.4 Análise de dados

Inicialmente, calcularam-se as estatísticas descritivas (tendência central e

dispersão). Em seguida, após excluir do banco de dados os participantes que deixaram de
completar pelo menos um dos questionários, avaliou-se a adequação da matriz correspondente
com o fim de realizar uma análise exploratória dos dados. Para tanto, considerou-se o Kaiser-
Meyer-Olkim (KMO), que precisa ser de pelo menos 0,60 para suportar esse tipo de análise, e
o Teste de Esfericidade de Bartlett, em que o valor do qui-quadrado deve ser estatisticamente
significativo (p < 0,05) (TABACHNICK; FIDELL; ULLMAN, 2007).
Para avaliar o número possível de fatores a serem extraídos da matriz de dados,
observaram-se os critérios de (1) Kaiser-Guttman (KAISER, 1960), (2) Cattell (CATTELL,
1966), (3) Horn (HORN, 1965) e (4) Hull (CEULEMANS; KIERS, 2006; LORENZO-SEVA;
TIMMERMAN; KIERS, 2011).
No primeiro deles, cada fator retido apresenta um valor próprio (eigenvalue) que
se refere ao total da variância explicada. A soma desses valores é igual ao número de itens,
mas, para corroborar a existência de um fator, é necessária a observação de eigenvalue igual
ou superior a 1, ou seja, a variância explicada pelo fator precisa ser maior do que aquela
explicada por um único item (DAMÁSIO, 2012). Já o teste de Cattel, ou scree plot, consiste
na distribuição gráfica dos valores próprios para cada componente. O objetivo é localizar o
ponto onde esses valores apresentam tendência decrescente.
O terceiro critério, o método da análise paralela (Horn), é um procedimento
estatístico que consiste na construção aleatória de um conjunto hipotético de matrizes de
correlação, utilizando como base características do conjunto real dos dados (DAMÁSIO,
2012). A principal vantagem desse método é que ele é minimamente afetado pelo tamanho da
amostra ou pelas cargas fatoriais dos itens (VELICER; EATON; FAVA, 2000).
O último e mais recente critério, o de Hull (CEULEMANS; KIERS, 2006;
LORENZO-SEVA; TIMMERMAN; KIERS, 2011), é baseado no método matemático de fecho
convexo, que se refere à ligação do menor número possível de pontos que inclui todos os
dados de um conjunto. Assim, um número reduzido de soluções fatoriais passa a ser
considerado (DAMÁSIO, 2012). Lorenzo-Seva, Timmerman e Kiers (2011) testaram a
adequação desse critério em 114 mil matrizes de dados simuladas. Quando comparado com
todos os anteriormente descritos, o critério de Hull apresenta melhor performance
(DAMÁSIO, 2012). Este método de retenção fatorial pode ser conduzido por meio do
programa FACTOR v8.02 (LORENZO-SEVA; FERRANDO, 2006).
 77

Após essa etapa, com o objetivo de observar a coerência da estrutura fatorial

apontada pelos métodos supracitados, efetuaram-se análises fatoriais exploratórias, utilizando
o método de extração Principal Axis Factoring (PAF) e empregando a rotação oblíqua (direct
oblimin). Para retenção do item em um fator, estabeleceram-se os seguintes critérios: 1)
apresentar carga fatorial maior ou igual a 0,30 (TABACHNICK; FIDELL, 2007); 2) não
possuir saturações próximas (diferença < 0,20) em mais de um componente (LAROS;
PUENTE-PALACIOS, 2004); e 3) demonstrar coerência entre o seu conteúdo e o referencial
teórico adotado (LAROS, 2004).
Além disso, com o propósito de conhecer a precisão do instrumento, realizou-se o
cálculo do alfa de Cronbach e correlações de r de Pearson para observar a associação da SRP
com construtos correlatos (validade convergente). À exceção do critério de Hull, todas as
análises foram realizadas por meio do software estatístico SPSS (Statistical Package for the
Social Sciences), versão 22.

5.3 Resultados

Como apresentado na descrição das análises, inicialmente procurou-se analisar a

fatorabilidade da matriz de dados por meio do KMO e do Teste de Esfericidade de Bartlett,
cujos resultados atestaram ser pertinente a utilização de uma análise de componentes
principais, a saber, 0,79 e χ2 (561) = 2180,48 (p < 0,001), respectivamente (TABACHNICK;
FIDEL, 2007). Uma vez que os resultados foram favoráveis à realização dessa análise,
procurou-se observar o número possível de fatores a serem extraídos da matriz de dados,
sobretudo, porque a sub ou superextração de componentes pode distorcer os resultados de
análises posteriores (FAVA; VELICER, 1996).
O primeiro critério avaliado, o de Kaiser, indicou ser possível a extração de até
onze componentes com valores próprios (eigenvalue) iguais ou superiores a um. Contudo,
deve-se observar que esse critério tende a superestimar o número de componentes a extrair, o
que demanda a observação dos outros critérios considerados (HAYTON; ALLEN;
SCARPELLO, 2004).
A distribuição gráfica scree plot (critério de Cattell - gráfico 1) permitiu a
identificação de dois fatores.
 78

Gráfico 1 – Representação gráfica dos valores

próprios da SRP-III

Fonte: Elaborado pela autora.

Por sua vez, a análise paralela (Horn), assumindo os parâmetros do banco de

dados original (218 participantes e 34 variáveis), com 1000 simulações, apontou a existência
de até cinco fatores. Por fim, o critério de Hull identificou ser possível a extração de um único
fator. A tabela 1 apresenta os resultados referentes aos critérios de Kaiser, Horn e Hull.

Tabela 1 – Comparação dos critérios de Kaiser, Horn e Hull

Critérios
Nº de Fatores Kaiser Horn Hul
Eigenvalues % Médias Percentil GFI gl Scree test
0 - - - - 0,00 561 0,00
1 6,85 20,14 1,82 1,92 0,90 527 15,26*
2 2,51 7,39 1,72 1,80 0,96 494 2,72
3 1,89 5,56 1,63 1,69 0,98 462 1,26
4 1,70 5,00 1,57 1,61 1,00 431 4,10
5 1,53 4,49 1,50 1,55 1,00 401 0,00
6 1,40 4,11 1,44 1,48 1,00 372 -
7 1,26 3,71 1,39 1,43 - - -
8 1,16 3,42 1,34 1,38 - - -
9 1,12 3,29 1,29 1,33 - - -
10 1,07 3,15 1,25 1,28 - - -
11 1,05 3,08 1,21 1,24 - - -
12 0,97 2,85 1,16 1,20
* Advised number of common factors; % = variância explicada; GFI = goodness-of-fit Index; gl = graus de
liberdade.
Fonte: Elaborado pela autora.
 79

Em face desses resultados, optou-se por explorar as estruturas fatoriais mais

coerentes com os pressupostos teóricos adotados.
Na primeira análise, seguindo a indicação do scree plot (gráfico 1), foi fixada a
extração de dois fatores. Segundo os resultados, o primeiro fator reuniu onze itens, com
cargas fatoriais entre |0,32| e |0,75|, e o segundo, treze itens, com cargas fatoriais variando
entre |0,33| e |0,76|; nove itens foram excluídos por possuírem saturações abaixo do ponto de
corte (0,30), e um, por apresentar saturações próximas nos dois fatores. Essa estrutura com
dois fatores explicou 27,53% da variância total e demonstrou consistência interna satisfatória
(α > 0,70).
Em seguida, buscou-se avaliar a estrutura indicada pela análise paralela.
Especificamente, replicaram-se os procedimentos da análise anterior, fixando a extração de
cinco fatores. Contudo, os resultados se apresentaram incoerentes, pois um único fator, por
exemplo, agrupou 26 itens com cargas fatoriais maiores ou iguais a |0,30|. Além disso, todos
os itens que compuseram o segundo fator também saturaram no primeiro e, entre os fatores
seguintes, apenas dois itens não apresentaram cargas fatoriais em mais de um componente.
Diante desses achados, como o instrumento original (WILLIAMS; PAULHUS;
HARE, 2007) sugere uma estrutura de quatro fatores, mesmo não se observando nos testes
supracitados resultados nessa direção, efetuou-se uma nova análise de componentes principais
considerando tal estrutura, mas os resultados permaneceram confusos.
Por fim, seguindo o critério de Hull, foi fixada a extração de um único fator. Essa
análise permitiu agrupar 29 itens com cargas fatoriais entre |0,31| e |0,62| e consistência
interna satisfatória (α = 0,82); foram excluídos os itens 11, 21, 22, 27 e 29, por terem
apresentado saturações abaixo do ponto de corte estabelecido (|0,30|). Em todas as análises se
adotou o método PAF e, à exceção do teste para a estrutura unifatorial, foi utilizada a rotação
oblíqua (direct oblimin).
Com base nos resultados apresentados, é possível pensar que as estruturas mais
coerentes foram aquelas compostas por um ou dois fatores. Entretanto, ainda que estudos
prévios indiquem a possibilidade da existência de um fator geral de psicopatia (COOKE;
MICHIE, 2001; FLORES-MENDOZA et al., 2008; PATRICK; FOWLES; KRUEGER,
2009), quando observadas as bases teóricas que originaram a SRP (HARE, 1980),
especialmente em sua segunda versão, SRP-II (HARE; HARPUR; HEMPHILL, 1989), a
estrutura composta por dois componentes se configura como a mais pertinente para a
utilização nesta tese. A tabela 2 sintetiza os achados relacionados a essa versão.
 80

Tabela 2 – Estrutura fatorial da SRP-BR

Fator
Item h2
I II
01. Me incomoda magoar os sentimentos das pessoas. 0,56* 0,06 0,29
05. Tenho cuidado com o que digo às pessoas. 0,34* -0,07 0,14
21. Em geral, meus amigos provavelmente diriam… 0,32* -0,01 0,10
24. Estive envolvido em atividades de gangues -0,35* 0,23 0,24
23. Acho fácil manipular as pessoas. -0,36* 0,25 0,26
16. Eu já fui preso. -0,40* 0,16 0,24
25. Não me preocupo em passar por cima dos outros… -0,45* 0,02 0,21
07. É divertido ver outras pessoas serem trapaceadas. -0,49* 0,14 0,31
17. Algumas vezes gosto de magoar as pessoas… -0,61* -0,08 0,34
19. É divertido ver até que ponto podemos “zoar” com as pessoas… -0,65* 0,10 0,48
15. Acharia o máximo trapacear alguém. -0,75* -0,06 0,53
33. Já experimentei uma droga que poderia ter sido perigosa. 0,24 0,76* 0,49
10. Muitas vezes fiz coisas perigosas só para sentir emoção. 0,09 0,73* 0,49
02. Sou uma pessoa rebelde. -0,01 0,62* 0,38
26. Gosto de beber e fazer coisas perigosas. -0,04 0,54* 0,31
34. Já furtei lojas ou supermercados. 0,06 0,51* 0,24
12. Eu “colava” em provas na escola. 0,10 0,50* 0,23
14. Eu gosto de correr riscos. -0,09 0,49* 0,28
04. Eu roubei dinheiro dos meus pais. -0,10 0,48* 0,28
30. Regras são feitas para serem violadas. -0,25 0,45* 0,36
08. Evitei pagar coisas como cinema, passagem de ônibus… -0,17 0,42* 0,26
32. Já gritei com um professor. -0,07 0,39* 0,18
13. Me meto em confusão pelas mesmas coisas de tempos… -0,17 0,34* 0,20
06. Eu gosto de trocar de emprego com frequência. -0,12 0,33* 0,16
03. Eu acho que poderia “enganar” um detector de mentiras. -0,32* 0,34* 0,31
09. Muitas vezes sou grosseiro com as pessoas. -0,28 0,20 0,16
28. Entrei em um edifício ou arrombei um carro para vandalizar… -0,21 0,18 0,10
18. Eu seria bom numa profissão de risco… -0,10 0,24 0,09
20. Entreguei um trabalho escolar que copiei… -0,04 0,29 0,09
31. Normalmente, as pessoas conseguem perceber quando… 0,15 -0,19 0,08
22. Detesto dirigir em alta velocidade. -0,06 -0,29 0,07
27. Enganar as pessoas me deixa nervoso. 0,25 -0,01 0,07
29. Tenho um coração generoso. 0,18 0,08 0,03
11. Não me acho uma pessoa trapaceira ou espertalhona. 0,09 -0,02 0,01
Número de itens 11 13
Valor próprio 2,51 6,85
Variância explicada 7,39 20,14
Alfa de Cronbach 0,77 0,83
Nota: h2 = Comunalidade.
Fonte: Elaborada pela autora.

Como se constata, o Fator I agrupou itens relacionados a características

interpessoais e afetivas, como manipulação, mentira, falta de remorso, culpa e empatia (por
exemplo, “É divertido ver até que ponto podemos „zoar‟ com as pessoas até que elas fiquem
irritadas”; “Acharia o máximo trapacear alguém”). E o Fator II, itens que refletem um estilo
 81

de vida instável, imprudente e comportamentos com teor de desvio social (por exemplo, “Já
experimentei uma droga que poderia ter sido perigosa”; “Muitas vezes fiz coisas perigosas só
para sentir emoção”).
Ainda que o resultado com dois fatores se apresente consistente com estudos
prévios desenvolvidos com a SRP-III, a retenção dos itens 24 (“Estive envolvido em
atividades de gangues”) e 16 (“Eu já fui preso”) no Fator I precisa ser ponderada. Como tais
itens, segundo o modelo original, deveriam saturar no segundo componente, julgou-se
coerente excluí-los da versão final. Deve-se ressaltar que tal exclusão não gera
comprometimentos expressivos para precisão da medida. Com efeito, o alfa de Cronbach
observado após esse procedimento passou de 0,77 para 0,74.
Portanto, a versão adaptada da SPR-III, de agora em diante denominada SRP-BR,
ficou composta por 22 itens distribuídos em dois fatores correlacionados (r = 0,42; p <
0,001). A consistência interna (alfa de Cronbach) para o total de itens do instrumento foi de
0,85. Nessa análise, foram invertidos os itens um, cinco e 21, por medirem o traço avaliado na
direção oposta. Adicionalmente, para avaliar a validade convergente da SRP-BR, efetuaram-
se correlações entre os dois fatores da medida e alguns construtos correlatos (big five e dark
triad) – tabela 3 -, tal como apontado no estudo original (WILLIAMS; PAULHUS; HARE,
2007).

Tabela 3 – Estatísticas descritivas (média e desvio padrão) e correlações entre as variáveis

(N = 218)
Variáveis M DP 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 1,61 0,44
2 2,17 0,68 0,42***
3 1,53 0,62 0,44*** 0,37***
4 2,76 0,97 0,06 0,21** 0,37***
5 1,59 0,60 0,57*** 0,39*** 0,51*** 0,16*
6 3,88 0,67 0,01 0,20** -0,09 0,02 -0,03
7 4,05 0,62 -0,18** -0,19** -0,20** -0,12 -0,18** 0,37***
8 3,81 0,73 -0,10 0,07 -0,10 0,14* -0,15* 0,44** 0,30***
9 4,13 0,55 -0,44*** -0,14* -0,20** -0,04 -0,28*** 0,20** 0,19** 0,23***
10 3,24 0,81 0,16* 0,21*** 0,26*** 0,31*** 0,16** -0,03 -0,01 0,01 -0,09
Notas: *** p < 0,001; ** p < 0,01; * p < 0,05 (teste uni-caudal; eliminação por pares de itens em branco); 1 =
Fator_I; 2 = Fator_II; 3 = maquiavelismo; 4 = narcisismo; 5 = psicopatia; 6 = abertura à mudança; 7 =
conscienciosidade; 8 = extroversão; 9 = amabilidade; 10 = neuroticismo; M = média; DP = desvio padrão.
Fonte: Elaborada pela autora.
 82

Os resultados da tabela 3 se apresentam em consonância com o observado na

literatura. Primeiramente, existe uma correlação positiva e significativa entre as dimensões da
medida (r = 0,42 p < 0,001), o que demonstra que elas perpassam um mesmo construto, mas
são suficientemente distintas. Também foram observadas correlações negativas e
significativas entre os Fatores I e II da SRP-BR com amabilidade (r = -0,44 p < 0,001; r = -
0,14 p < 0,05) e consciensiosidade (r = -0,18 p < 0,01; r = -0,19 p < 0,01). As duas facetas do
instrumento também se correlacionaram significativamente com a dimensão psicopatia da
dark triad (r = 0,57 p < 0,001; r = 0,39 p < 0,001) e, igualmente esperado, uma correlação
significativa entre o Fator I e maquiavelismo (r = 0,44 p < 0,001).
Finalmente, dado que a psicopatia pode apresentar padrões distintos quando
avaliada em função do sexo (WILLIAMS; PAULHUS, 2004), compararam-se as pontuações
médias de homens e mulheres em cada fator. Para o primeiro fator não se observou qualquer
diferença significativa entre os grupos (p = 0,10), porém, quando analisado o resultado para o
segundo fator, constatou-se que a amostra do sexo masculino (M = 2,38; DP = 0,64) apresenta
pontuação média significativamente (p = 0,001) maior, quando comparada àquela observada
na amostra do sexo feminino (M = 2,05; DP = 0,67).

5.4 Discussão parcial

O objetivo principal deste estudo foi explorar evidências preliminares de

adequação psicométrica da versão brasileira SRP-III, especificamente, sua estrutura fatorial,
consistência interna e validade convergente. Esforços para a construção e adaptação de
medidas de psicopatia são de extrema relevância e fundamentais, pois são escassos os
instrumentos para avaliação da psicopatia em nosso país, especialmente no formato de
autoavaliação, que podem ser respondidos pela população geral, fora dos meios jurídicos ou
clínicos. A opção por se adaptar a SRP se deu, primordialmente, pela sólida base teórica e
vasta evidência empírica que a envolve, tendo servido como base para grande parte do
trabalho contemporâneo sobre a psicopatia mundo afora (BODUSZEK; DEBOWSKA, 2016;
GORDTS et al., 2017).
Uma das formas de se evidenciar a validade de um instrumento, especialmente de
inventários de personalidade, é a verificação da estrutura interna, o que pode ser observado
por meio de análise fatorial exploratória. No entanto, a maioria dos estudos exploratórios se
baseia em técnicas pouco confiáveis de retenção fatorial, como o critério do autovalor >1,0,
altamente suscetível à superfatoração (RUSCIO; ROCHE, 2012). Essas análises, para além de
 83

meramente representativas da estrutura fatorial do instrumento, consistem em valiosas

perspectivas conceituais da abordagem em psicopatia (HAUCK FILHO; TEIXEIRA;
ALMEIDA, 2014). Assim, uma das vantagens desse estudo foi a diversidade de métodos
testados para retenção de fatores, já que as pesquisas mostram resultados bastante divergentes,
com dois, três, quatro e até seis fatores (BODUSZEK; DEBOWSKA, 2016).
De acordo com os resultados apresentados, foi possível extrair dois componentes
do instrumento com índices aceitáveis de consistência interna (PASQUALI, 2010), sugerindo
uma estrutura fatorial parcimoniosa e adequada. Esses resultados estão em linha com autores
que destacam que é possível usar os quatro fatores do modelo para representar uma estrutura
com dois fatores (HARE; NEUMANN, 2008), consistente com versões anteriores da PCL
(HARE, 1991) e da SRP-II (WILLIAMS; PAULHUS, 2004).
Ademais, duas revisões sistemáticas recentes revelaram a superioridade do
modelo bifatorial para abarcar a dimensionalidade da psicopatia (HAUCK FILHO;
TEIXEIRA; ALMEIDA, 2014; BODUSZEK; DEBOWSKA, 2016). Os valores de alfa
encontrados também atestam a precisão da SRP-BR. Portanto, parece pertinente pensar a
psicopatia enquanto construto marcado por duas dimensões distintas, porém inter-
relacionadas. Mais recentemente, Debowska et al. (2018) testaram a validade de construto,
estrutura fatorial e invariância fatorial da versão reduzida da SRP (SRP-SF), usando amostra
de presos e estudantes do Reino Unido e Estados Unidos. O modelo com dois fatores
(interpessoal/afetivo; estilo de vida/antissocial melhor representou a estrutura da escala,
porém a solução foi variante para os dois grupos, indicando diferenças de acordo com a
natureza do grupo estudado.
Destaca-se também que a variância explicada pelos dois componentes é aceitável
(27,53%), pautando-se em resultados anteriores, como no caso da validação da SRP-II, que
explicou 21% da variância (WILLIAMS; PAULHUS, 2004), e nos dados obtidos com outras
medidas, como no estudo de Monteiro (2014) no Brasil com a triarchic psychopathy measure
(PATRICK, 2010), cuja variância foi de 25,6%. Portanto, a versão aqui apresentada mostra-se
parcimoniosa e confiável, explicando a informação com um menor número de variáveis.
Com relação à validade convergente, os dois fatores da SRP-BR se
correlacionaram negativamente com amabilidade e conscienciosidade, tal como em estudos
anteriores (WILLIAMS; NATHANSON; PAULHUS, 2003; WILLIAMS; PAULHUS, 2004,
2007; MONTEIRO et al., 2015). Correlações significativas também foram encontradas entre
o instrumento e os subfatores da dark triad, corroborando estudos prévios (por exemplo,
 84

MILLER; GAUGHAN; MAPLES; PRICE, 2011; ANDERSHED et al., 2002) e confirmando

a validade do instrumento.
Por fim, não menos relevante, os resultados desse estudo corroboram a ideia de
maiores tendências psicopáticas entre homens, especialmente quando se avaliam as
características mais antissociais do construto. Portanto, avalia-se que o objetivo proposto por
esse estudo foi alcançado, isto é, a versão ora adaptada se constitui como uma opção a ser
levada em conta no estudo da psicopatia no Brasil.
Composta por 22 itens, válida, precisa, curta, de fácil administração e baixo custo,
a SRP-BR possibilita estimar tendências de psicopatia na população geral, inclusive em
ambiente de trabalho, interesse final desta tese. Sugere-se, no entanto, que a utilização da
escala ocorra principalmente no contexto de pesquisa e eventuais triagens psicológicas, nunca
com fins diagnósticos.
Ainda que seja um dos primeiros estudos dessa natureza levado a cabo em
contexto brasileiro (ver HAUCK FILHO, 2013), os resultados encontrados são animadores,
parecendo reunir evidências preliminares que atestam as qualidades do autorrelato em
psicopatia, algo que será aprofundado no Estudo 3. Mesmo que os resultados sejam positivos,
sugere-se que as qualidades psicométricas da SRP-BR sejam postas à prova em outros
estudos, talvez comparando com outros instrumentos que também medem psicopatia.
Talvez a principal limitação deste estudo seja o fato de que, embora a literatura
venha provando a eficácia do uso de autoavaliação para a população geral (GORDTS et al.,
2017), é possível que a tendência que os psicopatas têm para mentir e manipular se reflita nos
resultados, distorcendo ou enviesando as respostas. Além disso, argumenta-se que a
desejabilidade social exerça certa influência em coletas dessa natureza. Uma alternativa à
avaliação direta via autorrelato de traços indesejáveis socialmente é o prototypal matching,
que consiste em calcular um índice de um dado traço a partir de inventários de domínios
amplos da personalidade, o que possibilita uma avaliação encoberta de traços de psicopatia
(SIMÕES; HAUCK FILHO, 2018). O perfil prototípico da psicopatia, por exemplo, tende a
envolver, principalmente, escores muito baixos em amabilidade (ceticismo, manipulação,
egoísmo, oposição, arrogância e ausência de empatia) e em conscienciosidade (negligência,
desorganização, independência, ausência de objetivo e distração).
Em virtude de todo o exposto, no Estudo 2, à continuação, propõe-se a construção
de uma medida de heterorrelato em psicopatia, para ser utilizada especialmente em contexto
organizacional e do trabalho, avaliando líderes/gestores.
 85

6 ESTUDO 2: EPPC (ESCALA DE PERCEPÇÃO EM PSICOPATIA

CORPORATIVA) PARA AVALIAÇÃO DE GESTOR

Dadas as características definidoras da psicopatia, isto é, traços de personalidade

que facilitam roubar, trapacear, dominar e controlar, argumenta-se que a autorresposta não
seja a forma mais eficaz de se avaliar a psicopatia corporativa. Em função disso, alguns
instrumentos de heterorrelato têm sido propostos, mas ainda não estão adaptados para uso em
contexto de trabalho.
Nota-se que, em geral, as ferramentas utilizadas em pesquisas apresentam itens
com conteúdo antissocial muito explícito, o que tende a causar resistência ou até
desonestidade nas respostas. Na própria SRP, itens como “Já fui preso”, “Entrei num edifício
ou arrombei um carro para vandalizar ou roubar alguma coisa” ou “Já experimentei uma
droga que poderia ter sido perigosa” pode, inclusive, ferir o direito de privacidade do
participante.
Encontraram-se na literatura apenas dois instrumentos de heterorrelato específicos
para medir psicopatia corporativa: o Psychopathy Measure – Management Research Version
– PM-MRV (BODDY, 2010), e o Business Scan 360 – B-Scan 360 (BABIAK; HARE, 2012;
MATHIEU et al., 2013), agora com sua recente versão em autoinforme, o B-Scan Self
(MATHIEU; BABIAK, 2016b).
O PM-MRV é uma medida de oito itens que pede ao respondente que avalie seu
gestor atual e um gestor “disfuncional” (caso ele tenha tido um). Embora sua construção tenha
se baseado na PCL-R, a ferramenta considera apenas o Fator 1 (características do
relacionamento interpessoal e afetivas), que não engloba o construto como um todo. Por essa
razão, a mesma não pôde ser utilizada na presente tese.
Por outro lado, o B-Scan tradicionalmente avalia a percepção dos trabalhadores
acerca da presença de traços de psicopatia em seus colegas de trabalho e/ou gestores.
Desenhado com base na estrutura fatorial da PCL-R, ele espelha os quatro fatores da teoria
(interpessoal, afetivo, estilo de vida e antissocial). Mathieu et al. (2013) construíram os itens
originais baseados em um conjunto de comportamentos, atitudes e julgamentos considerados
“problemáticos” dentro das organizações por psicólogos organizacionais e profissionais na
área de recursos humanos. Assim, o B-Scan avalia atitudes e comportamentos que são
disfuncionais no ambiente corporativo (por exemplo, ameaçar um colega de trabalho).
O instrumento apresenta 20 itens (cinco para cada uma das quatro dimensões),
denominadas: (1) manipulativo/antiético (manipulative/unethical): engloba itens que avaliam
 86

insinuação, loquacidade (Ex.: “Apresenta-se de maneira leve, educada e encantadora”); (2)

insensível (callous/insensitive): refere-se a perguntas relacionadas à expressão das emoções e
empatia (Ex.: “Não demonstra remorso por tomar decisões que prejudiquem a empresa,
acionistas ou empregados”); (3) não confiável/desfocado (unreliable/unfocused): descreve
lealdade, planejamento, paciência; e (4) intimidador/agressivo (intimidating/aggressive): trata
das perguntas mais antissociais (Ex.: “Ameaça companheiros de trabalho”).
O B-Scan teria sido uma excelente opção de ferramenta para se aplicar no
contexto organizacional brasileiro a fim de avaliar tendências de psicopatia em gestores. No
entanto, o instrumento ainda se encontra em fase de validação e, portanto, indisponível para
comercialização, bem como para ser compartilhado com outros pesquisadores, conforme
especificado em contato direto com um dos autores.
A escassez de instrumentos, associada à relevância do tema, justifica a realização
deste estudo, cujo principal objetivo é construir e validar uma escala de percepção de
psicopatia corporativa. Uma vez que a capacidade de encantar, manipular e enganar os outros
permite que líderes psicopatas alcancem um aparente sucesso em suas carreiras, optou-se por
desenvolver especificamente uma escala para avaliar a percepção de tendências psicopáticas
em gestores.
O “psicopata de sucesso” em posição de liderança intermediária consegue obter
apreciações positivas de seus superiores mesmo com classificações negativas de desempenho
por parte de seus subordinados e com comportamentos prejudiciais à corporação (BABIAK;
NEUMANN; HARE, 2010). Assim, argumenta-se que os trabalhadores expostos diretamente
a indivíduos com traços de psicopatia são os mais indicados para reportar seus padrões
destrutivos (HOGAN; BARRETT; HOGAN, 2007).
Recapitulando, ainda que a presença de traços de psicopatia pareça trazer
benefícios para circunstâncias específicas do contexto corporativo contemporâneo (por
exemplo, um gestor que precisa tomar decisões sob pressão cotidianamente), ela está
estreitamente relacionada a comportamentos contraproducentes e desviantes nas organizações
(MATHIEU et al., 2013). Líderes com tendências psicopáticas parecem ser bons e ter
excelente performance, mas podem não estar trabalhando em prol da organização, tomando
decisões pouco éticas. Postula-se que esses indivíduos em algum momento se envolvam com
comportamento antissocial em seu sentido mais amplo, sendo pouco éticos ou agindo de
forma a violar as leis.
Estudos recentes têm mostrado que a convivência com líderes psicopatas resulta
em baixos níveis de satisfação no trabalho e intenção de deixar a organização (MATHIEU;
 87

BABIAK, 2016a), rotatividade de trabalhadores capacitados, bullying e declínio na receita,

nos níveis de comprometimento, criatividade e inovação organizacional (BODDY, 2017),
além de estresse ocupacional e exaustão emocional (KHAN; IMRAN; ANWAR, 2019).
Defende-se que, em um verdadeiro líder “de sucesso”, a presença de valores
morais e a integridade são imperativos, o que dificilmente acontece na presença de líderes
com tendências psicopáticas. Compreendendo-se a relevância social da psicopatia corporativa
e constatando-se a escassez de ferramentas adequadas para avaliar o fenômeno, o
desenvolvimento de uma ferramenta de percepção de psicopatia corporativa em gestores que
reúna evidências de validade e precisão e possibilite o estudo empírico desse tema no Brasil
apresenta-se como uma proposta viável para este estudo.
A Escala de Percepção de Psicopatia Corporativa (EPPC), como foi denominada,
foi construída com base na extensiva revisão de literatura sobre o tema, nos preceitos da teoria
dos quatro fatores de Hare e Neumann (2008), sendo, portanto, uma ferramenta de resposta
breve, fácil de administrar e escrita em linguagem favorável ao contexto organizacional.

6.2 Método

6.2.1 Amostra

Para este estudo, contou-se com 330 trabalhadores com idades entre 18 e 71 anos
(M = 33,2; DP = 12,41), a maioria homens (63,2%), heterossexual (93%) e da religião
católica (60,2%). Quanto à escolaridade, os participantes declararam possuir: ensino superior
completo (46,9%) e incompleto (36,3%), ensino médio completo (11,8%) e incompleto
(3,1%), fundamental completo (1,2%) e incompleto (0,7%). Essa amostra foi não
probabilística e contou somente com pessoas que concordaram com o TCLE.

6.2.2 Procedimento

6.2.2.1 Construção dos itens

Os itens da EPPC foram criados por seis estudantes de graduação e pós-graduação

em Psicologia, todos familiarizados com a teoria de Hare e com princípios básicos de
Psicometria. Solicitou-se que os alunos elaborassem ao menos três itens para cada uma das
quatro dimensões equivalentes do B-Scan, instrumento de psicopatia corporativa elaborado
 88

por Hare e colaboradores (MATHIEU et al., 2013). Para a construção dos itens, ressaltou-se
que os estudantes considerassem os dez critérios propostos por Pasquali (2010): relevância,
comportamental, objetividade, clareza, simplicidade, tipicidade, credibilidade (face validity),
modalidade, variedade e precisão. A composição do conjunto inicial de itens resultou em um
total de 130 itens.

6.2.2.2 Avaliação dos itens

Primeiramente, os 130 itens foram submetidos a um grupo de treze juízes

(também estudantes de graduação e pós-graduação em Psicologia), que os analisaram,
observando a dimensão teórica e classificando cada um dos itens nos quatro fatores apontados
pela literatura. Nesta etapa, excluíram-se 55 itens cuja dimensão teórica indicada pelos juízes
apresentou nível de concordância inferior a 80%, a exemplo dos itens 02 (“Não se importa
com os meios, apenas com os fins”) e 21 (“Coloca o poder e o sucesso acima de qualquer
coisa”) que, de acordo com os juízes, poderiam pertencer a qualquer uma das quatro
dimensões.
Em seguida, os juízes observaram a clareza de linguagem, pertinência prática e
relevância teórica dos itens. Em cada critério, a avaliação foi realizada por meio de uma
escala de 5 pontos, em que 1 significava “nunca” e 5, “sempre” (ver anexo G). Calculou-se o
Coeficiente de Validade de Conteúdo (CVC) dos itens para cada critério, considerando os
valores iguais ou superiores a 0,80 (CASSEPP-BORGES; BALBINOTTI; TEODORO,
2010). Nenhum item foi excluído nessa etapa, mantendo-se uma versão composta por 75
itens.

6.2.3 Validação semântica

Os 75 itens resultantes das análises anteriores foram submetidos à validação

semântica, por meio da aplicação individual do questionário em amostra de 10 trabalhadores
cearenses com escolaridade igual ou superior ao ensino médio completo e através da
avaliação de um pesquisador especialista na área de psicometria/psicopatia. Como resultado,
sete itens foram eliminados por apresentarem conteúdos semelhantes entre si. Outros itens
foram aprimorados para facilitar a compreensão, a exemplo do item “Consegue ser
carismático para conseguir o que quer”, passando a ser “Consegue ser simpático para
conseguir o que quer”.
 89

Nesse sentido, obteve-se a proposta de um instrumento com 68 indicadores de

percepção de psicopatia corporativa. As afirmativas apresentam exemplos de comportamentos
favoráveis e desfavoráveis acerca do chefe/gestor, respondidas por meio de uma escala likert
de cinco pontos, sendo 1 “discordo fortemente” e 5 “concordo fortemente”. Além disso,
incluíram-se perguntas adicionais referentes ao gestor, como sexo, idade aproximada, tempo
de trabalho, bem como dados sociodemográficos básicos do respondente (sexo, idade,
escolaridade, orientação sexual, religião e renda).

6.2.4 Coleta de dados

Nesta última etapa, de testagem empírica, o instrumento foi aplicado em amostra

de trabalhadores provenientes de organizações públicas e privadas sedeadas, principalmente,
na cidade de Fortaleza (CE). Destaca-se que, assim como no Estudo 1, todas as
recomendações para a realização de pesquisas foram seguidas.
A aplicação do instrumento se deu presencialmente, via lápis e papel, através da
técnica de amostragem conhecida como bola de neve. Qualquer pessoa maior de 18 anos que
estivesse trabalhando e tivesse um chefe/gestor poderia responder ao questionário. Após
declarar seu consentimento, o participante deveria pensar em seu chefe imediato e analisar as
situações (itens), indicando o grau de concordância com as características descritas.

6.2.5 Análise de dados

Tal como no Estudo 1, os dados foram analisados por meio do SPSS 22 e do

FACTOR v8.02 (para o critério de Hull). Inicialmente, além das estatísticas descritivas,
procurou-se observar a adequação da matriz de dados, tendo como base o KMO e o teste de
esfericidade de Bartlett. Após isso, realizaram-se análises fatoriais exploratórias (PAF) com o
objetivo de identificar a estrutura fatorial mais adequada à matriz de dados, considerando os
critérios descritos no Estudo 1 (Kaiser, Cattel, Horn e Hull). Por fim, também se avaliou a
consistência interna dos fatores (alfa de Cronbach).

6.3 Resultados

Antes de proceder com a descrição dos resultados referentes à estrutura fatorial da

EPPC, apresentam-se os valores observados no Teste de Esfericidade de Bartlett [2 (2278) =
 90

12292,5 (p < 0,001)] e no KMO (0,93), confirmando a adequação da matriz para realização de
análises fatoriais (TABACHNICK; FIDEL; ULLMAN, 2007). Em seguida, realizou-se uma
análise de componentes principais sem fixar a rotação e o número de componentes,
identificando treze fatores com valores próprios (eigenvalues) iguais ou superiores a 1,0
(critério de Kaiser, 1960), que explicaram 67,2% da variância. Já o critério de Cattell (1966)
apontou a existência de dois fatores claros (gráfico 2), explicando 41,9% da variância.

Gráfico 2 – Representação gráfica dos valores

próprios da EPPC

Fonte: Elaborado pela autora.

O terceiro critério (Horn), assumindo os parâmetros do banco de dados (330

participantes e 68 variáveis) com 100 simulações, indicou ser possível a extração de até
quatro fatores, o que foi corroborado pelo último critério (Hull). A tabela 4 apresenta os
resultados referentes aos critérios de Kaiser, Horn e Hull.
 91

Tabela 4 – Comparação dos critérios de Kaiser, Horn e Hull

Critérios
Nº de Fatores Kaiser Horn Hul
Eigenvalues % Médias Percentil GFI gl Scree test
0 - - - - 0,07 2278 0,00
1 24,01 35,30 2,03 2,12 0,27 2210 2,17
2 4,51 6,63 1,95 2,01 0,36 2143 1,75
3 2,84 4,18 1,88 1,93 0,41 2077 1,41
4 2,25 3,31 1,82 1,87 0,45 2012 2,23*
5 1,77 2,61 1,77 1,82 0,46 1948 0,00
6 1,67 2,46 1,73 1,76 - - -
7 1,50 2,21 1,68 1,72 - - -
8 1,37 2,01 1,64 1,68 - - -
9 1,30 1,91 1,60 1,64 - - -
10 1,19 1,75 1,57 1,61 - - -
11 1,16 1,71 1,53 1,57 - - -
12 1,09 1,60 1,50 1,53 - - -
13 1,05 1,54 1,47 1,49 - - -
14 0,99 1,46 1,44 1,47 - - -
* Advised number of common factors; % = variância explicada; GFI = goodness-of-fit Index; gl = graus de liberdade.
Fonte: Elaborada pela autora.

Em síntese, como se verifica, os dois últimos critérios, mais robustos (LAROS,

2005), apontaram como pertinente a extração de quatro fatores. Em função disso, efetuou-se
nova análise fatorial (PAF), com rotação oblíqua, fixando a extração desses fatores. Com
base nos resultados destas análises (tabela 5), foram excluídos, inicialmente, 27 itens, dos
quais 15 apresentaram cargas fatoriais abaixo do ponto de corte estabelecido, |0,40|; e 12 itens
que, embora tenham demonstrado carga fatorial igual ou superior a |0,40| em um dos fatores,
também saturaram em outro componente com carga fatorial de ao menos |0,30|.
Assim, o Fator I reuniu 15 itens com cargas fatoriais entre |0,45| (item 59) e |0,81|
(item 47), englobando conteúdos relacionados a um caráter interpessoal manipulativo e
antiético; o alfa de Cronbach para essa dimensão foi de 0,92. O Fator II agrupou 04 itens,
 92

com saturações entre |0,44| (item 45) e |0,65| (item 19), cuja característica comum é a
insensibilidade e indiferença, refletindo o componente afetivo do modelo, sua consistência
interna (alfa de Cronbach) foi de 0,72. O terceiro (Fator III), com 05 itens e cargas fatoriais
entre |0,40| (item 55) e |0,56| (item 21), reflete características de um estilo pessoal não
confiável e sem foco; nesse componente o alfa de Cronbach foi de 0,62. Por último, o Fator
IV reuniu 17 itens com saturações entre |0,41| (item 03) e |0,85| (item 37), contemplando
tendências antissociais, especialmente de intimidação e agressividade, seu alfa de Cronbach
foi de 0,94.

Tabela 5 – Estrutura fatorial da EPPC

Fatores
Item h2 α#
I II III IV
47. Procura agradar pessoas que estão em cargos... -0,81 -0,17 0,05 -0,20 0,73 0,91
38. Costuma fazer de tudo para agradar pessoas que... -0,77 -0,06 -0,15 -0,03 0,68 0,91
48. Faz de tudo para agradar as pessoas que podem.... -0,77 -0,12 0,04 -0,04 0,68 0,91
26. Na presença de superiores, faz questão de "mostrar... -0,70 -0,19 0,06 0,00 0,73 0,91
29. Seja qual for o assunto, tenta demonstrar que sabe.... -0,63 -0,19 -0,07 0,12 0,71 0,91
27. Quando comete uma falha, justifica-se mais do que... -0,58 -0,12 -0,24 0,07 0,64 0,91
35. Quando erra, tem boas justificativas para não ser... -0,58 0,00 0,02 0,06 0,60 0,92
36. Tem boa lábia. -0,57 0,09 0,25 0,06 0,63 0,92
50. Consegue ser simpático para conseguir o que quer. -0,56 0,06 0,03 0,16 0,57 0,91
22. Usa do seu charme para conseguir aliados. -0,55 0,11 0,01 0,02 0,53 0,92
28. Quando precisa de alguma coisa, finge ter apreço... -0,55 -0,17 -0,07 0,24 0,71 0,91
13. Aproxima-se de pessoas influentes dentro da... -0,54 -0,04 0,29 -0,11 0,61 0,92
65. Usa palavras difíceis para parecer mais inteligente. -0,53 -0,06 0,03 0,13 0,67 0,92
61. Usa de charme para manipular as emoções de seus... -0,46 0,09 -0,15 0,26 0,63 0,91
59. Muda seus objetivos. -0,45 0,01 -0,11 0,09 0,65 0,92
19. Se coloca no lugar dos outros. 0,09 0,65 0,24 -0,15 0,73 0,59
31. Se importa com os sentimentos de outras pessoas. 0,12 0,53 0,22 -0,19 0,68 0,59
54. Se importa se suas ações magoam as pessoas. 0,08 0,50 0,04 -0,09 0,51 0,75
45. Costuma ser emotivo. -0,06 0,44 0,10 0,03 0,48 0,67
21. É focado(a). 0,13 0,11 0,56 -0,06 0,69 0,50
33. Convence a todos de suas competências. -0,22 0,09 0,55 0,04 0,58 0,59
44. Se expressa muito bem, principalmente na frente... -0,20 0,01 0,51 0,08 0,56 0,60
20. Planeja as suas ações pensando no futuro. -0,02 0,22 0,45 -0,05 0,69 0,54
55. Suas ideias ficam só no papel. -0,28 -0,01 -0,40 0,14 0,65 0,60
37. Constrange seus subordinados. 0,01 0,01 -0,04 0,85 0,79 0,94
39. Gosta de humilhar os seus subordinados. 0,01 0,09 -0,07 0,81 0,79 0,94
11. Humilha os subordinados na frente de outras... 0,02 0,10 -0,08 0,79 0,75 0,94
41. Fala com as pessoas de forma ofensiva. -0,01 0,04 -0,02 0,78 0,72 0,94
63. Intimida as pessoas com a sua presença. 0,04 -0,16 0,16 0,78 0,85 0,94
53. Quando está presente, deixa os seus subordinados... 0,05 -0,20 0,15 0,77 0,82 0,94
1. Gera medo nas pessoas. 0,10 -0,16 0,13 0,74 0,64 0,94
24. Humilha os subordinados sem qualquer motivo... 0,02 0,05 -0,15 0,72 0,71 0,94
49. Quando está presente, deixa os seus subordinados... -0,06 -0,22 0,17 0,68 0,78 0,94
25. Faz perguntas desconfortáveis aos seus ... -0,19 0,10 -0,15 0,67 0,74 0,94
67. Intimida as pessoas só com o olhar. 0,02 -0,12 0,17 0,64 0,68 0,94
58. Tem o hábito de fazer perguntas inconvenientes. -0,28 0,19 -0,18 0,63 0,78 0,94
9. Ameaça demitir seus subordinados sem qualquer... 0,03 0,06 -0,08 0,61 0,76 0,94
43. Não demonstra ter remorso quando faz algo que... -0,07 -0,29 0,00 0,54 0,67 0,94
56. Após ser grosseiro com alguém, age como se nada... -0,22 -0,16 -0,09 0,51 0,67 0,94
30. Parece insensível quando precisa demitir alguém. -0,12 -0,26 0,01 0,45 0,56 0,94
 93

3. É frio em suas decisões. -0,07 -0,28 0,15 0,41 0,63 0,95

Variância explicada 4,18 6,62 3,31 35,30
Total de Itens 15 4 5 17
Alfa de Cronbach 0,92 0,72 0,62 0,94
Nota: # alfa de Cronbach se o item for excluído;

Com base nesses resultados, é possível pensar na adequabilidade da versão

composta por 41 itens, cujo alfa de Cronbach, considerando um fator geral de psicopatia
corporativa, foi de 0,92. Entretanto, uma revisão minuciosa do conteúdo dos itens, sobretudo
nos Fatores I e IV, que agruparam o maior número de indicadores (itens), permitiu constatar
que, em alguns casos, permanecia uma redundância nos conteúdos (por exemplo, os itens 47,
48 e 38 do Fator I). Dessa forma, optou-se por excluir os itens 48 (“Faz de tudo para agradar
as pessoas que podem ser úteis para ele(a)”) e 38 (“Costuma fazer de tudo para agradar
pessoas que possam promovê-lo(a)”). Tal decisão também se pauta no fato de que a redução
do número de itens nesse fator não compromete a sua precisão. Com efeito, o conjunto dos 13
itens considerados apresenta consistência interna de 0,90.
De modo análogo, a avaliação dos itens 25 (“Faz perguntas desconfortáveis aos
seus subordinados”) e 58 (“Tem o hábito de fazer perguntas inconvenientes”) sugere a
exclusão deste último. Também se optou por não incluir na versão final os itens 09 (“Ameaça
demitir seus subordinados sem qualquer motivo aparente”) e 30 (“Parece insensível quando
precisa demitir alguém”), pois envolvem situações de demissão, o que restringiria a utilização
da medida em contextos de organizações públicas. O item 43 (“Não demonstra ter remorso
quando faz algo que magoa alguém”) também foi excluído por apresentar imprecisão na
expressão “algo que magoa”, além de ser um item negativo. Por fim, optou-se ainda pela
exclusão do item 3 (“É frio em suas decisões”), uma vez que esse indicador parece mais bem
representado no Fator II. Com base nessas exclusões, o Fator IV fica com 12 itens e um
mesmo valor de alfa (0.94).
Portanto, a versão final da EPPC ficou composta por 34 itens distribuídos em
quatro fatores distintos, porém correlacionados, com alfa de Cronbach de 0,88 (ver anexo H).

6.4 Discussão parcial

Este estudo teve como foco elaborar a Escala de Percepção de Psicopatia

Corporativa (EPPC), avaliando seus parâmetros psicométricos. Como mencionado, a
construção dessa medida se justifica, principalmente, pela escassez de ferramentas para se
avaliar tendências de psicopatia no contexto organizacional. Além disso, como se pretende
 94

avaliar gestores, conjectura-se que o formato de autorrelato não seja o mais adequado para
mensurar este construto, justamente pela natureza manipuladora e desonesta que envolve o
fenômeno.
No que diz respeito à dimensionalidade da medida, a estrutura com quatro fatores
se configurou como satisfatória, o que é coerente com o referencial teórico adotado (HARE;
NEUMANN, 2008) e com a constatação de resultados semelhantes em diversos países do
mundo (NEUMANN; HARE; PARDINI, 2015).
De fato, os fatores da EPPC refletem conteúdos interpessoais, afetivos, do estilo
de vida e antissociais. Comportamentos como “Tem boa lábia” (item 36) e “Usa do seu
charme para conseguir aliados” (item 22) revelam relacionamentos interpessoais superficiais,
interesseiros e manipulativos. Características de uma afetividade rasa e pouco empática
também são inversamente acessadas, através de itens como o 19 “Se coloca no lugar dos
outros” e “Costuma ser emotivo”.
Quanto ao estilo de vida irresponsável e parasitário no contexto organizacional, a
EPPC também avalia de forma discreta através de itens como o 21 (“É focado) e o 55 (“Suas
ideias ficam só no papel). Por último, o fator antissocial, talvez o fator mais delicado para o
contexto, também é contemplado de forma eficaz, incluindo características de
constrangimento, humilhação, ofensa e intimidação (por exemplo, os itens 01 “Gera medo nas
pessoas” e 39 “Gosta de humilhar os seus subordinados”).
É preciso reconhecer que não faz parte do escopo deste estudo confirmar ou
refutar o modelo de Hare (HARE; NEUMANN, 2008), mas apontar características da
percepção da psicopatia corporativa em gestor que se apresentam relevantes. A estrutura
proposta identificou parâmetros psicométricos satisfatórios, portanto, em função dos
resultados, o objetivo do estudo foi alcançado. Entretanto, compreende-se que tais resultados
assumem um caráter meramente exploratório, demandando análises mais robustas a fim de
atestar a adequação dos dados ao modelo proposto, bem como para aprofundar sua validade
de construto.
Como se constata, as características refletidas na EPPC relacionam-se a
comportamentos prejudiciais à organização e aos seus subordinados, como manipulação,
frieza, imediatismo e descaso para com o próximo, características peculiares da psicopatia
corporativa. Contudo, os resultados são baseados em uma amostra prioritariamente de
Fortaleza e, por isso, aspectos específicos podem ter contribuído para a composição e a
estrutura fatorial dos itens da medida, que poderiam apresentar-se diferentes se consideradas
amostras de outros contextos.
 95

Se, por um lado, a diversidade obtida na amostra, com trabalhadores, ocupações e

organizações distintas, amplia o escopo das análises, o fato de esses trabalhadores não serem
de uma mesma organização também restringe os resultados, já que o contexto organizacional
e outras variáveis importantes não puderam ser controlados.
Sugere-se que pesquisas futuras utilizem amostras de organizações específicas a
fim de estabelecer a generalização, bem como a validade preditiva dos escores da EPPC e
variáveis organizacionais. Além disso, ainda pode-se pensar na proposta de versões diferentes
da medida para homens e mulheres, considerando possíveis diferenças na percepção da
psicopatia corporativa entre os gêneros.
Finalmente, faz-se pertinente testar a invariância do modelo, considerando gênero
e respondente (se gestor ou colaborador), bem como ampliar a aplicação para outros estados
brasileiros. Ademais, deve-se avaliar a estabilidade da medida por meio de precisão teste-
reteste e a validade convergente para observar a relação entre a percepção de psicopatia
corporativa e construtos correlatos (por exemplo, comportamentos contraproducentes e crimes
de colarinho branco – PERRI, 2011). Essas análises, contudo, fogem do escopo deste estudo.
Em síntese, o estudo inova ao trazer contribuições para o campo de estudos da
psicopatia corporativa, identificando comportamentos relevantes na percepção de tendências
psicopáticas em gestores. Além disso, apresenta uma medida de heterorrelato com parâmetros
psicométricos satisfatórios como uma opção para utilização em estudos empíricos,
envolvendo tanto a percepção de psicopatia corporativa como construtos correlatos,
favorecendo estudos na área.
O Estudo 3, a seguir, busca entender a relação entre psicopatia corporativa e estilo
de gestão, explorando o papel dos traços de personalidade.
 96

7 ESTUDO 3: PSICOPATIA CORPORATIVA, PERSONALIDADE E ESTILO DE

GESTÃO

O reconhecimento de que a psicopatia se estende ao local de trabalho não é novo

(BABIAK, 1995; CLECKLEY, 1941). No entanto, atualmente, diante de um sistema social e
econômico permeado por esquemas, fraudes e corrupções, a psicopatia corporativa vem
despertando interesse na comunidade acadêmica, passando a ser uma explicação plausível
para comportamentos disruptivos praticados por líderes/gestores. Um estudo recente,
desenvolvido por Hill e Scott (2019), constatou, em amostra de canadenses, que as
corporações “modernas” têm buscado qualidades que são sinônimos de traços de
personalidade psicopática, especialmente características interpessoais e afetivas (por exemplo,
capacidade de persuasão/manipulação e frieza na tomada de decisões), aumentando a
propensão de psicopatas no local de trabalho.
Nesse contexto, a liderança transformacional aparece como principal estilo de
gestão que atua promovendo senso de propósito e comprometimento, inspirando e
encorajando os subordinados, estimulando a participação, a criatividade e a iniciativa
(FREITAS; RUA, 2018). Ou seja, um gestor que compartilha com seu subordinado valores
éticos e morais e ideais altruísticos tem menos probabilidade de apresentar tendência
psicopática. De fato, estudos empíricos vêm encontrando correlações negativas entre o estilo
de liderança transformacional e a psicopatia corporativa (MATHIEU et al., 2014a;
MATHIEU et al., 2015). Nesta mesma linha, parece haver relação positiva entre psicopatia
corporativa e a liderança no estilo laissez-faire (MATHIEU et al., 2014; MATHIEU et al.,
2015), considerado o mais destrutivo (SKOGSTAD et al., 2007).
Ao mesmo tempo, tem-se estudado a ideia de que a personalidade “normal” e
sombria bem como tendências psicopáticas influenciam a liderança por meio do estilo de
gestão (BODDY, 2017), o que afeta as atitudes dos subordinados e, consequentemente, o
desempenho da equipe e de toda a organização. Mais especificamente, vêm-se destacando a
importância dos traços de personalidade conscienciosidade e, principalmente, amabilidade no
estudo da psicopatia (MILLER; LYNAM, 2015; MONTEIRO et al., 2015; SIMÕES;
HAUCK FILHO, 2018; VACHON, 2019); uma vez que a reduzida amabilidade envolve
egoísmo, manipulação e falta de empatia, também se relaciona com a dark triad (O‟BOYLE et
al., 2012; LYNAM; WIDIGER, 2007).
Há, ainda, estudos que relacionam a personalidade ao estilo de gestão, mas com
resultados inconsistentes. Lim e Ployhart (2004), por exemplo, encontraram correlação
 97

negativa entre amabilidade e estilo de gestão transformacional, resultado considerado

inesperado frente às evidências que mostram o contrário. Na meta-análise de Bono e Judge
(2004), a extroversão aparece como correlato mais forte e consistente da liderança
transformacional.
Como mencionado, no Brasil, não há indícios de qualquer estudo que tenha
explorado a relação entre psicopatia corporativa, personalidade e estilos de gestão. Portanto,
espera-se, com a conclusão deste estudo e, consequentemente, desta tese, conhecer a relação
dos traços de personalidade normal e sombria com a psicopatia corporativa, considerando a
influência desses construtos no estilo de gestão. Especificamente, pretende-se apresentar um
modelo em que tais variáveis atuem como antecedentes do estilo de gestão transformacional
(variável critério), buscando compreender o papel dos traços de personalidade (big five e dark
triad) nessas interações.
Adicionalmente, ainda que não se configurem como objetivos últimos desta tese,
pretende-se elucidar alguns questionamentos importantes para uma melhor compreensão do
fenômeno estudado, a saber: qual o nível de psicopatia entre os gestores avaliados? Homens e
mulheres se diferenciam no que tange à magnitude dos traços de psicopatia corporativa
(LANDAY; HARMS; CREDÉ, 2019)? As medidas de auto e heterorrelato são igualmente
eficientes na avaliação da psicopatia corporativa? Que tipo de organização concentra o maior
número de gestores com pontuações elevadas nos traços de psicopatia corporativa (BODDY,
2010)? A seguir, apresenta-se o método utilizado para alcançar os objetivos propostos e
responder aos questionamentos supramencionados.

7.1 Método

7.1.1 Delineamento e Hipóteses

A exemplo dos Estudos 1 e 2, tratou-se de delineamento correlacional,

considerando quatro conjuntos principais de variáveis: psicopatia corporativa, personalidade
(abertura, conscienciosidade, extroversão, amabilidade e neuroticismo), personalidade
sombria (psicopatia, maquiavelismo e narcisismo) e os estilos de gestão (transformacional,
transacional e laissez-faire). Tomando como referência o marco teórico previamente
apresentado (Capítulos 1, 2 e 3) e considerando os objetivos anteriormente mencionados,
foram formuladas as seguintes hipóteses, cuja apresentação se divide em três blocos:
 98

1. Psicopatia corporativa, personalidade normal, sombria e estilos de gestão.

 H1.1 – A psicopatia corporativa se correlaciona negativamente com a amabilidade.
 H1.2 – A psicopatia corporativa se correlaciona negativamente com a
conscienciosidade.
 H1.3 – A psicopatia corporativa se correlaciona positivamente com o subfator
psicopatia da dark triad.
 H1.4 – A psicopatia corporativa se correlaciona positivamente com o subfator
narcisismo da dark triad.
 H1.5 – A psicopatia corporativa se correlaciona positivamente com o subfator
maquiavelismo da dark triad.
 H1.6 – A psicopatia corporativa se correlaciona negativamente com o estilo de
gestão transformacional.
 H1.7 – A psicopatia corporativa se correlaciona positivamente com o estilo de
gestão laissez-faire.

2. Psicopatia corporativa, tipo de organização, gênero e nível hierárquico do gestor(a).

 H2.1 – Quando comparados com pessoas da população geral, os gestores apresentam
pontuações mais altas em psicopatia corporativa (ver Estudo 1).
 H2.2 – Há maior tendência de psicopatia corporativa entre homens do que entre
mulheres.
 H2.3 – As pontuações de psicopatia corporativa não se diferenciam quando
comparados gestores de organizações públicas e privadas.

3. Proposição e testagem de um modelo explicativo de psicopatia corporativa.

Finalmente, apresenta-se um modelo em que os fatores da personalidade do gestor

(big five e dark triad) e a psicopatia corporativa atuam como antecedentes do estilo de gestão.
Especificamente, no modelo proposto (figura 2), a personalidade “normal”, operacionalizada
pelos big five, e sombria, avaliada por meio dos fatores psicopatia, maquiavelismo e
narcisismo, atuam como antecedentes do estilo de gestão transformacional (variável critério),
mediados pela psicopatia corporativa. A adequação do modelo confirmará a hipótese
alternativa, a saber: os traços de personalidade normal e sombria, mediados pela psicopatia
corporativa, explicam o estilo de gestão transformacional. Adicionalmente, considerando a
escassez, e até mesmo a inexistência, de estudos que integrem as variáveis aqui abordadas,
ainda serão explorados modelos alternativos, pensados em função da literatura da área.
 99

Figura 2 – Modelo explicativo: personalidade, psicopatia e estilo de gestão

Fonte: Elaborada pela autora.

7.1.2 Amostra

Contou-se com a participação de 246 pessoas, distribuídas equitativamente entre

gestores e colaboradores de diferentes organizações do estado do Ceará. Dessa amostra,
derivaram-se duas subamostras: uma de gestores, que respondeu a instrumentos de
autorrelato; e outra de colaboradores, que avaliou seus chefes imediatos por meio de medidas
de heterorrelato. Entre os participantes, também foram incluídas 17 díades, formadas por um
colaborador e um chefe imediato (gestor), de uma mesma empresa; nesses casos, cada um dos
pares apresentou suas respostas sobre a mesma pessoa (gestor). No entanto, por se tratar de
um grupo reduzido, com limitações referentes ao uso de estatísticas inferenciais, optou-se por
incluí-lo somente no contexto de cada amostra (gestor e colaborador). A fim de apresentar
com mais detalhes essas amostras, descrevem-se a seguir as principais características de cada
uma delas.
A amostra de gestores (N = 123) envolveu trabalhadores homens (50,4%) e
mulheres (49,6%) que declararam estar exercendo algum cargo/posição de gestão, a maioria
em organização privada (60,7%), em especial como coordenador(a) (17%), gerente (14,6%),
 100

diretor(a) (8,1%), gestor(a) (5,7%) ou supervisor(a) (4,9%). Estes tinham idades entre 21 e 65
anos (M = 40,9; DP = 10,5), e a maioria declarou ser casada (ou em união estável) (71,6%),
com pós-graduação (59,3%), heterossexual (95%) e católica (55,9%).
Na amostra de colaboradores (N = 123), em que os respondentes precisariam estar
trabalhando em qualquer cargo ou função e ter um chefe, gestor ou líder imediato para quem
deveriam direcionar sua avaliação (heterorrelato), a maioria indicou atuar em organizações
privadas (69,4%), ser do sexo feminino (74%), solteira (52,5%), com Ensino Superior
incompleto (56,9%), heterossexual (85,1%) e católica (52,5%); as idades variaram entre 18 e
56 anos (M = 32,3; DP = 8,9). Esses trabalhadores declararam que seus gestores eram, em sua
maioria, mulheres (64,2%), com idade média aproximada de 41,1 anos (DP = 7,8), exercendo
cargo de coordenador(a) (11,4%), gerente (10,6%), diretor(a) (5,7%), dono(a)/proprietário(a)
(5,7%) ou supervisor(a) (4,9%). Na maioria dos casos (79,7%), afirmou-se que o contato com
esse(a) chefe era diário.

7.1.3 Instrumentos

Além dos instrumentos descritos no Estudo 1 (SRP-BR; IGFP-5; DTDD) e dos

dados sociodemográficos, os gestores responderam ao MLQ (Multifactor Leardership
Questionnaire – BASS, 1999), instrumento inicialmente traduzido para o contexto brasileiro
por Marques, Medeiros, França e Ribeiro, em 2007. A versão ora apresentada se encontra em
Moscon (2013) e está composta por 21 indicadores de estilo de liderança. Destes, 12 itens
representam a dimensão da liderança transformacional (por exemplo, “Eu ajudo os
empregados a se desenvolverem” e “Os empregados têm plena confiança em mim”); seis itens
englobam a dimensão transacional (por exemplo, “Eu reconheço/recompenso quando os
empregados alcançam suas metas” e “Eu chamo atenção para o que os empregados podem
conseguir pelo que realizam”); e, por fim, três itens compõem o fator laissez-faire ou ausência
de liderança (por exemplo, “Não importa o que os empregados querem fazer, está tudo bem
para mim” e “Eu pergunto aos empregados somente o que é absolutamente essencial”). Os
itens são respondidos utilizando-se uma escala do tipo likert de seis pontos, na qual 1 =
Discordo totalmente e 6 = Concordo totalmente. No caso dos trabalhadores que não exerciam
cargo de liderança, os participantes responderam a adaptações da IGFP-5, DTDD, MLQ, de
forma que pudessem avaliar seu chefe imediato. Além disso, responderam à EPPC
(desenvolvida no Estudo 2), aos dados sociodemográficos próprios e a algumas informações
sobre gestor.
 101

7.1.4 Procedimento

Para a efetivação deste estudo, optou-se por realizar a coleta por meio de
questionários on-line e impressos. Qualquer pessoa maior de 18 anos que trabalhasse
ocupando cargo de gestão, ou que tivesse um chefe imediato, poderia responder ao
questionário. Em relação à coleta das díades, contou-se com a ajuda de um gestor de recursos
humanos que trabalha em uma organização mista de Fortaleza. Após esclarecido sobre os
objetivos da pesquisa, ele aplicou o questionário em gestores e colaboradores dos principais
setores da organização, codificando-os de forma que fosse possível emparelhá-los
posteriormente. Tal como nos Estudos 1 e 2, informações sobre sigilo e confidencialidade dos
dados foram apresentadas, e os participantes que concordassem em fazer parte do estudo
deveriam declarar o seu consentimento, seguindo para o preenchimento das medidas. O tempo
médio para responder aos instrumentos foi de aproximadamente 30 minutos.

7.1.5 Análise de dados

Inicialmente, com o SPSS 22, calcularam-se estatísticas descritivas (tendência

central e dispersão); análises de correlação de Pearson, a fim de explorar a relação entre as
variáveis; testes t e análises de variância (ANOVA), considerando as comparações de médias
entre dois ou mais grupos, respectivamente; e análises de consistência interna (alfa de
Cronbach) para checar o nível de precisão das medidas. Também foram estimados, para
checar o efeito do tipo de instrumento (auto e heterorrelato) nas pontuações dos participantes
em cada um dos construtos de interesse, os valores de Delta Glass. Além disso, para
estabelecer normas interpretativas para as pontuações em psicopatia observadas na amostra,
foram calculados escores padrão Z, estabelecendo diferentes níveis de psicopatia a partir dos
desvios, positivos e negativos, em torno da média das variáveis em cada amostra. Por fim,
para testar a adequação do modelo inicial proposto, comparando com modelos alternativos,
utilizou-se o software Amos (versão 22). Nessas análises, considerou-se a matriz de variância-
covariância e se empregou o estimador ML (Maximum Likelihood), observando os
indicadores de ajuste comumente empregados na literatura:
 χ² (Qui-quadrado). Esse índice proporciona um teste de significância do grau
em que o modelo se ajusta aos dados, representando valores altos em um ajuste
ruim, devendo-se reconhecer que esse indicador sofre bastante influência do
 102

tamanho da amostra, podendo não funcionar adequadamente com amostras

grandes (N > 200);
 Razão χ² / gl (graus de liberdade). É considerada uma qualidade de ajuste
subjetiva. Ainda que não exista um valor crítico exato para decidir sobre a
adequação ou não do modelo, na prática, são recomendáveis valores entre 2 e
3, aceitando-se até 5 (BYRNE, 2001);
 Goodness-of-fit index (GFI). Reflete uma medida de variabilidade explicada
pelo modelo, no qual seus valores podem variar entre zero (ajuste ruim) e um
(ajuste perfeito), considerando-se aceitáveis valores de 0,90 ou mais (MARSH,
HAU; WEN, 2004);
 Comparative fit index (CFI). Para esse indicador, recomenda-se um valor igual
ou superior a 0,90; e
 Root-mean-square error of approximation (RMSEA), cujos valores mais
próximos de zero sinalizam um ajuste melhor; valores iguais ou inferiores a
0,08, embora se admita até 0,10 como expressando um ajuste meritório
(JORESKÖG; SÖRBOM, 1989).
Além dos indicadores de ajuste mencionados no Estudo 1, nesta oportunidade
serão incluídos o Consistent Akaike Information Criterion (CAIC) e o Expected Cross
Validation Index (ECVI), os quais são indicadores geralmente empregados para avaliar a
adequação de um modelo em relação a outro. Valores baixos do ECVI e CAIC sugerem um
modelo mais adequado.

7.2 Resultados

Esta seção está organizada com base nas hipóteses e nos questionamentos
estabelecidos, dividindo-se, portanto, em três blocos. Inicialmente, apresentam-se as
correlações entre os construtos, procurando ter uma visão geral de como tais variáveis estão
associadas. Em seguida, comparam-se os níveis de psicopatia em função dos tipos de amostra
(população geral e gestores) do sexo (gestores e gestoras) e da natureza da empresa na qual os
gestores exerciam as suas funções (pública e privada); nesse bloco, ainda são expostas normas
para classificação dos níveis de psicopatia corporativa e a comparação de resultados
relacionados aos tipos de medidas empregadas no estudo. Finalmente, testa-se a adequação de
diferentes modelos explicativos em que os traços de personalidade atuam como preditores do
 103

estilo de gestão transformacional mediados pela psicopatia corporativa, tomando como base o
modelo apresentado anteriormente na Figura 2.

7.2.1 Correlatos da psicopatia corporativa (personalidade normal, sombria e estilos de

gestão)

As sete hipóteses iniciais tiveram como fundamento as correlações entre as

variáveis de interesse. A seguir são apresentados os resultados dessas análises, mas, antes de
prosseguir, faz-se necessário informar que, em função das especificidades da coleta de dados,
envolvendo medidas de auto e de heterorrelato, optou-se por apresentar os resultados
separadamente, considerando gestores e colaboradores. Nesse sentido, a Tabela 6 descreve os
resultados das correlações entre as variáveis utilizando as respostas dos gestores (autorrelato),
e a Tabela 7, as dos colaboradores (heterorrelato).
As hipóteses 1.1 e 1.2 afirmavam que a psicopatia corporativa se correlacionaria
negativamente com a amabilidade e com a conscienciosidade, respectivamente. Com efeito,
entre os gestores, verificaram-se correlações negativas entre a psicopatia corporativa e a
amabilidade (r = –0,31, p < 0,001) e conscienciosidade (r = –0,14, p > 0,05), sendo esta
última na direção esperada, porém não significativa. Quando avaliadas as respostas dos
colaboradores sobre seus gestores, a psicopatia corporativa apresentou correlações negativas e
significativas com a amabilidade (r = –0,73, p < 0,001) e com a conscienciosidade (r = –0,47,
p < 0,001). Nesse sentido, consideram-se como confirmadas as hipóteses, devendo-se
ponderar os resultados para a hipótese 1.2 na amostra de gestores.
 104

Tabela 6 – Correlatos da Psicopatia Corporativa na amostra de gestores (N = 123)

Variáveis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1. SRP Fator Geral -
2. SRP Fator 1 0,62*** -
3. SRP Fator 2 0,95*** 0,36*** -
4. Psicopatia (DT) 0,43*** 0,48*** 0,33*** -
5. Maquiavelismo (DT) 0,56*** 0,53*** 0,47*** 0,56*** -
6. Narcisismo (DT) 0,44*** 0,31*** 0,41*** 0,29*** 0,43*** -
7. Abertura -0,06 -0,08 -0,04 -0,11 0,00 0,00 -
8. Conscienciosidade -0,14 -0,16 -0,11 -0,16 -0,19* 0,12 0,25** -
9. Extroversão -0,17 -0,24** -0,11 -0,26** -0,14 0,12 0,36*** 0,26** -
10. Amabilidade -0,31*** -0,32*** -0,25** -0,33*** -0,36*** -0,19* 0,22* 0,22* 0,51*** -
11. Neuroticismo 0,19* 0,06 0,21* 0,04 0,18 0,12 0,02 0,08 -0,08 -0,23* -
12. Transformacional (EG) -0,16 -0,15 -0,13 -0,18* -0,17 -0,05 0,33*** 0,30*** 0,50*** 0,38 -0,24**
***
-
13. Transacional (EG) -0,07 -0,14 -0,03 -0,03 0,00 0,00 0,19* 0,20* 0,27** 0,04 0,00 0,57*** -
14. Ausência (EG) 0,09 0,07 0,08 0,17 0,22* -0,09 -0,08 -0,16 -0,10 -0,06 0,23* -0,19* 0,04
Nota: DT = dark triad; EG = estilo de gestão; *p < 0,05; **p < 0,01; ***p < 0,001 (teste uni-caudal; eliminação por pares de itens em branco).
Fonte: Elaborada pela autora.
 105

Tabela 7 – Correlatos da Psicopatia Corporativa na amostra de subordinados (N = 123)

Variáveis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1
2 0,83***
3 0,65*** 0,35***
4 0,42*** 0,08 0,44***
5 0,95*** 0,69*** 0,56*** 0,32***
6 0,78*** 0,58*** 0,61*** 0,35*** 0,76***
7 0,74*** 0,70*** 0,42*** 0,19* 0,69*** 0,81***
8 0,76*** 0,73*** 0,46*** 0,16 0,71*** 0,77*** 0,81***
9 -0,40*** -0,18* -0,55*** -0,53*** -0,32*** -0,33*** -0,25*** -0,27**
10 -0,47*** -0,29*** -0,39*** -0,69*** -0,37*** -0,33*** -0,27** -0,21* 0,58***
11 -0,57*** -0,29*** -0,58*** -0,60*** -0,52*** -0,48*** -0,37*** -0,32*** 0,65*** 0,62***
12 -0,73*** -0,56*** -0,66*** -0,44*** -0,63*** -0,60*** -0,55*** -0,51*** 0,50*** 0,58*** 0,66***
13 0,50*** 0,36*** 0,28*** 0,18 0,53*** 0,45*** 0,40*** 0,45*** -0,16 -0,22* -0,24** -0,33***
14 -0,57*** -0,29*** -0,71*** -0,56*** -0,50*** -0,51*** -0,35*** -0,40*** 0,58*** 0,51*** 0,57*** 0,55*** -0,32***
15 -0,40*** -0,14 -0,56*** -0,45*** -0,36*** -0,41*** -0,21* -0,29*** 0,38*** 0,34*** 0,40*** 0,37*** -0,33*** 0,85***
16 -0,8 -0,13 -0,14 0,18* -0,6 -0,5 -0,02 -0,15 -0,05 -0,6 -0,11 0,04 -0,06 0,34*** 0,45***
Nota: 1 = EPPC fator geral; 2 = EPPC Fator I; 3 = EPPC Fator II; 4 = EPPC Fator III; 5 = EPPC Fator IV; 6 = psicopatia (DT); 7 = maquiavelismo (DT); 8 =
narcisismo (DT); 9 = abertura; 10 = conscienciosidade; 11 = extroversão; 12 = amabilidade; 13 = neuroticismo; 14 = transformacional (EG); 15 = transacional (EG);
16 = ausência (EG); DT = Dark Triad; EG = Estilo de Gestão. *p < 0,05; **p < 0,01; ***p < 0,001 (teste uni-caudal; eliminação por pares de itens em branco).
Fonte: Elaborada pela autora.
 106

No que se refere à relação entre a psicopatia corporativa e a personalidade

sombria, estabeleceram-se três hipóteses em que a psicopatia corporativa deveria se
correlacionar positiva e significativamente com os fatores psicopatia (H1.3), maquiavelismo
(H1.4) e narcisismo (H1.5). De fato, analisando as relações entre psicopatia corporativa e a
dark triad, constata-se que tanto na amostra de gestores quanto na de colaboradores, como
esperado, todas as correlações foram positivas e significativas. Na primeira amostra
(gestores), especificamente, as correlações entre a psicopatia corporativa e os fatores
psicopatia (r = 0,43, p < 0,001), maquiavelismo (r = 0,56, p < 0,001) e narcisismo (r = 0,44,
p < 0,001) foram consideradas moderadas (SCHOBER; BOER; SCHWARTE, 2018); mas
entre os colaboradores podem ser interpretadas como fortes, a saber: 0,78, 0,74 e 0,76,
respectivamente, como significância (p) menor ou igual a 0,001.
Para concluir as análises deste bloco, testaram-se as hipóteses H1.6, cujo conteúdo
afirmava que a psicopatia corporativa deveria se correlacionar negativamente com o estilo de
gestão transformacional, e a H1.7, que propôs que a psicopatia corporativa se correlacionaria
positivamente com o estilo laissez-faire. Em relação à associação entre psicopatia corporativa
e os estilos de gestão, os resultados são um pouco inconsistentes. A psicopatia corporativa se
correlaciona negativamente com o estilo transformacional em ambas as amostras (r = –0,16 / r
= –0,57, p < 0,001), porém somente na última a correlação é significativa. Quanto ao estilo
laissez-faire, não houve qualquer correlação significativa com a psicopatia corporativa.
Assim, corrobora-se, parcialmente, a hipótese 1.6 e refuta-se a hipótese 1.7.

7.2.2 Psicopatia corporativa, tipo de organização e gênero do(a) gestor(a)

A seguir, descrevem-se os resultados relacionados às hipóteses: H2.1, indicando

que os gestores, quando comparados com pessoas da população geral, têm pontuações mais
altas em psicopatia corporativa; H2.2, prevendo que os homens apresentam maior tendência
(magnitude) de psicopatia corporativa do que as mulheres; e H2.3, afirmando que gestores de
organizações privadas e públicas não se diferenciam em termos de tendências psicopáticas.
Além disso, apresentam-se as respostas para aqueles questionamentos levantados
na apresentação deste estudo e que não foram respondidos por meio dos testes de hipóteses, a
saber: qual o nível de psicopatia entre os gestores avaliados? As medidas de auto e
heterorrelato são igualmente eficientes na avaliação da psicopatia corporativa?
Para a testagem da primeira hipótese, tomou-se como referência a amostra do
Estudo 1. Naquela ocasião, a SRP-BR foi aplicada para um grupo de 218 pessoas da
 107

população geral, com idades variando entre 18 e 68 anos (M = 36,1; DP = 11,5), a maioria do
sexo feminino (65,4%), com nível superior completo (74,6%) e incompleto (18,5%); nessa
amostra, as pontuações na SRP-BR variaram entre 0,86 e 3,75, sendo a média 1,61 (DP =
0,42). Comparando essa média com a observada entre os participantes deste estudo (gestores),
constatou-se que eles pontuam significativamente mais alto (M = 1,95; DP = 0,39; t = 9,55,
p < 0,001), confirmando o que foi preconizado na hipótese H.2.1.
A hipótese H2.2 envolve a comparação das pontuações em psicopatia corporativa,
avaliando as diferenças em função do sexo do gestor. Para testá-la, efetuaram-se testes t para
amostras independentes, comparando as pontuações de psicopatia corporativa entre gestores e
gestoras, considerando separadamente os resultados oriundos dos dados de auto e de
heterorrelato. Segundo essas análises, os gestores, quando avaliados por meio de autorrelato,
pontuam significativamente (p < 0,05) mais alto (M = 2,02; DP = 0,44) do que gestoras (M =
1,87, DP = 0,32), mas, quando avaliados por meio de heterorrelato, pontuam
significativamente (p < 0,001) mais baixo (M = 2,67, DP = 0,45); nessa amostra, as gestoras
obtiveram 2,82 (DP = 0,75) como pontuação média no construto. Nesse sentido, confirma-se
a hipótese H2.2 na primeira amostra e refuta-se na segunda; tais resultados serão discutidos
mais adiante.
Ainda com o fim de comparar os níveis de psicopatia em diferentes grupos, foi
elaborada a hipótese H2.3. Essa hipótese tem como referência a natureza da empresa na qual
os gestores exerciam as suas funções, estabelecendo que as pontuações de psicopatia
corporativa não se diferenciam quando comparados gestores de organizações públicas e
privadas. Nesse contexto, como entre os gestores avaliados, seja por auto ou por heterorrelato,
ocorreu a indicação de um número razoável de gestores em empresas mistas, 16,5% e 15,2%,
concomitantemente, realizou-se uma análise de variância (ANOVA), comparando as
pontuações dos três segmentos (público, privado e misto).
Com a primeira amostra, envolvendo os dados de autorrelatos, não se encontraram
diferenças significativas entre os grupos [F (2, 133) = 1,10; p = 0,336]. Ao se comparar as
médias dos grupos nos dados da avaliação realizada por heterorrelato, constatou-se que a
natureza da empresa exercia algum efeito nos níveis de psicopatia corporativa de seus
gestores [F (2, 133) = 8,42; p < 0,001], sendo observado, sobretudo, entre os gestores de
empresas privadas e mistas; testes de post hoc (Bonferroni) apontam que gestores de empresas
privadas (M = 2,79; DP = 0,66), quando comparados com gestores de empresas públicas (M =
2,43; DP = 0,70) ou mistas (M = 2,20; DP = 0,42), só se diferenciam significativamente (p =
0,001) destes últimos, não sendo encontrada qualquer distinção significante entre os níveis de
 108

psicopatia de gestores de organizações públicas e privadas. Em função desses resultados,

confirma-se a hipótese H2.3.
Para concluir este bloco de análises, calcularam-se os escores médios de
psicopatia corporativa dos gestores avaliados por meio da SRP-BR (autorrelato) e da EPPC
(heterorrelato), verificando os valores máximos e mínimos, as médias e os desvios-padrão.
Em seguida, desenvolveram-se normas padrão Z para cada uma das amostras, agrupando, a
partir dos desvios (escores Z), os gestores em cinco categorias (níveis) de psicopatia
corporativa: sem tendências relevantes (desvios entre –1 e –2); com traços normais (desvios
entre –1 e 0); com tendências leves (desvios entre 0 e 1); com tendências moderadas (desvios
entre 1 e 2); e com tendências graves (acima de dois desvios). Entre os gestores avaliados por
autorrelato (SRP-BR), os escores médios de psicopatia corporativa variaram entre 1,38 e 3,48
(M = 1,95; DP = 0,39); nas avaliações dos subordinados (heterorrelato) sobre seus chefes
imediatos, as pontuações oscilaram entre 1,39 e 4,53 (M = 2,68; DP = 0,68). Quanto à
distribuição dos respondentes nos diferentes níveis, os resultados podem ser contemplados na
tabela 8.

Tabela 8 – Distribuição dos gestores em função dos níveis de psicopatia

SRP-BR EPPC
Níveis
n % n %
Sem tendências relevantes 22 17,9 24 19,5
Normal 43 35,0 46 37,4
Leve 37 30,1 33 26,8
Moderado 16 13,0 16 13,0
Grave 5 4,1 4 3,3
Fonte: Elaborada pela autora.

Em seguida, para avaliar o padrão das respostas obtidas por meio das diferentes
técnicas de coleta de dados, compararam-se as médias observadas em cada variável em
função do tipo de instrumento (auto e heterorrelato). Ao mesmo tempo, calcularam-se seus
alfas de Cronbach e o efeito do grupo (ΔG) em cada uma das comparações. Os resultados
dessas análises (Tabela 9) permitem conjecturar que, para a avaliação da psicopatia
corporativa, instrumentos de heterorrelato são mais eficazes. Quando os construtos avaliados
revelam características negativas do gestor, como a psicopatia corporativa, os componentes da
dark triad, o neuroticismo e o estilo laissez-faire, as pontuações em medidas de autorrelato,
quando comparadas com as de heterorrelato, são significativamente (p < 0,05) menores. Se os
 109

traços expressam elementos positivos (por exemplo, amabilidade, conscienciosidade, gestão

transformacional) as pontuações em medidas de autorrelato tendem a ser maiores.
Tabela 9 – Comparação de médias, consistência interna e efeito do grupo nas diferenças
observadas
SRP-BR (gestor) EPPC (colab.) IC (95%)
Variáveis t* GΔ
M DP α M DP α Inferior Superior
Psicopatia corporativa 1,95 0,39 0,76 2,68 0,68 0,94 –10,33 –0,87 –0,59 1,87
Psicopatia (DT) 1,40 0,48 0,91 2,50 1,06 0,93 –10,44 –1,30 –0,89 2,29
Maquiavelismo (DT) 1,45 0,52 0,95 2,59 1,14 0,94 –10,04 –1,36 –0,91 2,19
Narcisismo (DT) 2,51 0,96 0,93 2,99 1,15 0,94 –3,51 –0,74 –0,21 0,50
Abertura 3,82 0,55 0,70 3,55 0,78 0,77 3,16 0,10 0,44 0,49
Conscienciosidade 4,23 0,45 0,57 3,89 0,75 0,78 4,32 0,18 0,49 0,76
Extroversão 4,01 0,59 0,72 3,76 0,78 0,84 2,74 0,07 0,42 0,42
Amabilidade 4,21 0,51 0,62 3,70 0,81 0,88 5,84 0,33 0,67 1,00
Neuroticismo 2,95 0,80 0,78 3,17 0,88 0,76 –2,07 –0,43 –0,01 0,28
Transformacional (EG) 4,79 0,55 0,94 3,97 1,17 0,96 7,06 0,60 1,06 1,49
Transacional (EG) 4,68 0,55 0,83 4,00 1,00 0,81 6,27 0,44 0,85 1,24
Ausência (EG) 2,33 0,81 0,31 3,18 1,08 0,65 –6,92 –1,08 –0,60 1,05
*
Nota: DT = dark triad; EG = estilo de gestão; Todas as diferenças foram significativas (p < 0,05); α = Alfa de
Cronbach dos instrumento na amostra; ΔG = delta glass.
Fonte: Elaborada pela autora.

Como se constata, nessas amostras os efeitos do tipo de instrumento são mais

fortes quando se avaliam traços psicopáticos e estilos de gestão e se apresentam mais baixos
na avaliação dos traços chamados “normais” de personalidade. No entanto, como na maioria
dos casos (N = 106) o gestor foco da avaliação dos instrumentos não era o mesmo, decidiu-se
replicar as análises considerando apenas as 17 díades, porque nesses casos o gestor avaliado
por meio do autorrelato e do heterorrelato atuava como chefe imediato do colaborador na
mesma organização. Na comparação desses grupos, somente os fatores abertura à mudança e
conscienciosidade evidenciaram diferenças significativas (p < 0,01), sendo as médias 3,40
(DP = 0,54) e 4,07 (DP = 0,63) para os gestores, e 3,97 (DP = 0,33) e 4,37 (DP = 0,44) para
os colaboradores, respectivamente. Em função disso, é preciso reconhecer que os resultados
encontrados ainda são inconclusivos, demandando a realização de novos estudos.
A seguir, expõe-se o último bloco de análises deste estudo, cujo propósito foi a
avaliar a adequação do modelo proposto (Figura 2), contrastando seus indicadores com
aqueles observados em modelos alternativos.
 110

7.2.3 Personalidade, psicopatia corporativa e estilo de gestão: proposta de um modelo

explicativo

Como mencionado, nesta oportunidade, tomou-se como referência inicial o

modelo apresentado na figura 2 (modelo 1), em que a psicopatia corporativa foi inserida como
mediadora entre as variáveis antecedentes (dark triad e big five) e a variável critério (gestão
transformacional). Ao mesmo tempo, reconhecendo o caráter exploratório destas análises,
buscou-se testar a adequação de mais dois modelos alternativos, considerados mais
parcimoniosos e que foram pensados em função do referencial teórico adotado e das
correlações entre os construtos: no modelo 2, excluíram-se da estrutura inicial os fatores
abertura, extroversão e neuroticismo, ao passo que no modelo 3 essa variável foi totalmente
desconsiderada. Os indicadores de ajuste desses modelos podem ser visualizados na tabela 10;
como na maioria dos resultados deste estudo, os indicadores de ajuste dos modelos foram
calculados separadamente para cada uma das amostras.

Tabela 10 – Comparação de indicadores de ajuste dos modelos explicativos

Modelo χ2 (gl) χ2/gl GFI AGFI CFI RMSEA (IC90%) Pclose CAIC ECVI
Autorrelato
1 101,20 (33) 3,1 0,86 0,77 0,74 0,13 (0,10 – 0,16) 0,00 229,1 1,19
2 36,21 (12) 3,0 0,92 0,82 0,86 0,12 (0,08 – 0,18) 0,05 129,2 0,56
3 6,10 (5) 1,22 0,98 0,94 0,99 0,04 (0,00 – 0,13) 0,46 64,22 0,21
Heterorrelato
1 118,27 (33) 3,58 0,82 0,70 0,90 0,13 (0,10 – 0,16) 0,00 246,14 1,33
2 43,30 (12) 3,61 0,91 0,79 0,95 0,14 (0,10 – 0,19) 0,00 136,30 0,62
3 14,79 (5) 2,96 0,96 0,87 0,98 0,13 (0,05 – 0,20) 0,04 72,91 0,28
Fonte: Elaborada pela autora.

Nas duas amostras, o modelo 3 foi o que mais apresentou os melhores índices de
ajuste: para a primeira amostra, χ² (5) = 6,10, p < 0,001, χ²/g.l. = 1,22, GFI = 0,98, AGFI =
0,94, CFI = 0,99 e RMSEA = 0,04 (Intervalo de Confiança 90% = 0,00 – 0,13); e, para a
segunda, χ² (5) = 14,79, p < 0,001, χ ²/g.l. = 2,96, GFI = 0,96, AGFI = 0,87, CFI = 0,98 e
RMSEA = 0,13 (intervalo de confiança 90% = 0,05 – 0,20). Comparando os valores de
Pclose, CAIC e ECVI, é possível pensar no modelo 3 como sendo o mais adequado para
compreender a influência da personalidade no estilo de gestão transformacional. Na Figura 3,
que expõe os parâmetros deste modelo, a linha superior faz referência aos resultados para
 111

gestores (autorrelato) e a inferior, para colaboradores (heterorrelato). Nos dois casos,

apresentam-se os pesos de regressão padronizados, sendo estes, com exceção do valor
observado entre a psicopatia corporativa e o estilo de gestão, na amostra de gestores,
estatisticamente diferentes de zero (z > 1,96, p < 0,05).

Figura 3 – Modelo explicativo: dark triad, psicopatia corporativa e gestão transformacional

Fonte: Elaborada pela autora.

7.3 Discussão parcial

Este estudo teve como escopo estimar em que medida a personalidade e os estilos
de gestão estão relacionados à psicopatia corporativa. Especificamente, verificou-se o papel
da psicopatia nos estilos de gestão, considerando-se o efeito dos traços de personalidade nessa
relação.
Inicialmente, foi possível verificar as correlações diretas entre personalidade,
psicopatia e estilos de gestão. Nessa direção, é perceptível a influência da personalidade na
manifestação da psicopatia, indicando a pertinência de se utilizar traços da personalidade
“normal” e sombria para entender a psicopatia corporativa. Tal como hipotetizado, foi
verificado que pessoas com baixos níveis de amabilidade e conscienciosidade tendem a estar
associadas à psicopatia, o que é consistente teoricamente, já que indivíduos com baixos
escores nessas dimensões da personalidade costumam ser egoístas e pouco empáticos,
irresponsáveis, descuidados e negligentes, algo frequentemente encontrado em outros estudos
(BLAGOV et al., 2016; DECUYPER et al., 2009; VACHON, 2019).
Logo, é possível pensar que pessoas com determinados traços de personalidade
(ou ausência deles) e que são socializadas em contextos que priorizam valores corporativos
distorcidos são mais suscetíveis ao desenvolvimento da psicopatia. No mesmo sentido, é
possível pensar que, se outros valores de ordem mais coletiva e cooperativa fossem
endossados, poderia haver inibição da expressão da psicopatia corporativa.
 112

Com respeito à associação entre a psicopatia corporativa e a dark triad, todas as

hipóteses foram corroboradas, ratificando a interseção desses construtos que guardam
características em comum, a exemplo de comportamento manipulador, senso grandioso de
autoestima e uma tendência a explorar os outros em benefício próprio (MATHIEU; BABIAK,
2016; LANDAY; HARMS; CREDÉ, 2019). Esse padrão de correlações, ao mesmo tempo,
contribui para a validade convergente da SRP-BR e EPPC, quer dizer, os instrumentos
validados e construídos nesta tese apresentam equivalências compatíveis com os preceitos
metodológicos de outras medidas, sendo ao mesmo tempo suficientemente diferentes delas.
Em relação às correlações que a psicopatia corporativa estabelece com os estilos,
encontraram-se correlações negativas, conforme previsto, com o transformacional,
corroborando pesquisa recente realizada por Landay, Harms e Credé (2019). Embora somente
na amostra de subordinados a relação tenha se mostrado significativa, esses achados devem-
se, provavelmente, ao tamanho da amostra. Quanto aos resultados inconsistentes do estilo
laissez-faire, a explicação mais aceitável se pauta, realmente, nos conteúdos observados na
versão brasileira do MLQ adotada. Para esse estilo, considerado tão nocivo por outros autores
(MATHIEU et al., 2015; SKOGSTAD et al., 2007; SPENCER; BYRNE, 2016), o
instrumento só disponibiliza três itens, que seguramente não abarcam a complexidade desses
gestores. O instrumento é bastante utilizado em pesquisas sobre esses estilos de liderança,
mas sofre algumas críticas quanto a suas propriedades psicométricas (HINKIN;
SCHIESHEIM, 2008 apud FONSECA; PORTO, 2013). Portanto, outra opção seria formular
novos itens para esse fator.
Nas hipóteses comparativas, os gestores pontuaram mais alto em psicopatia
corporativa que pessoas da população geral; homens pontuaram mais alto em psicopatia
corporativa do que mulheres; e não houve diferença na pontuação de psicopatia corporativa
entre gestores de organizações públicas e privadas. Mesmo com todas as hipóteses
confirmadas, devem-se ponderar algumas questões. A primeira delas aponta para o fato de
que a diferença de pontuação entre gestores e pessoas da população geral não representa, de
fato, a população geral. Seria necessária uma ampliação representativa dessa amostra para a
generalização dos dados.
Com relação ao gênero do gestor, os homens se autodeclararam com maiores
tendências psicopáticas do que as mulheres. Por outro lado, quando avaliadas pelos
subordinados, às mulheres lhes foram atribuídas pontuações mais elevadas em psicopatia
corporativa. Esses achados são interessantes e podem estar refletindo aspectos culturais
marcantes. Os cargos de gestão vinham sendo ocupados historicamente por “líderes fortes e
 113

ambiciosos”. No entanto, quando as mulheres adentram o mercado de trabalho de forma mais

representativa, elas precisam incorporar algumas características mais “masculinas” para se
mostrarem igualmente “úteis”. Nesse sentido, a psicopatia corporativa contribui para ser uma
forma socialmente aceitável de ser profissionalmente bem-sucedido em corporações
competitivas e individualmente orientadas. Além disso, não se considerou o gênero do
respondente, o que também pode ter exercido influência no padrão de respostas. Sugere-se
que outros estudos apreciem a relação que o gênero exerce na avaliação de psicopatia do
gestor.
Quanto ao “nível” de psicopatia corporativa entre gestores, encontraram-se, de
acordo com a classificação proposta, graves tendências entre aproximadamente 3,7% dos
avaliados. Se se consideram os níveis moderado e grave, esse percentual sobe para 16,7%,
dado que corrobora a literatura internacional com amostra de europeus e norte-americanos,
cujo percentual varia entre 0,6% e 15% (BABIAK; HARE, 2006; BABIAK; NEUMANN;
HARE, 2010; BODDY et al., 2015). Assim, é possível que indivíduos com níveis moderados
de tendências psicopáticas possam, em geral, apresentar maior possibilidade de serem líderes
eficazes do que aqueles com níveis de psicopatia muito altos ou muito baixos (LANDAY;
HARMS; CREDÉ, 2019). Muito mais do que números, esses dados alertam para o fato de que
basta um psicopata liderar uma organização para que a destruição tenha proporções
exponenciais.
Em se tratando do método de avaliação (auto e heterorrelato), é interessante notar
que, quando os construtos avaliados revelam características negativas do gestor, as
pontuações em medidas de autorrelato são significativamente menores. Por outro lado, se os
traços expressam elementos positivos (por exemplo, amabilidade e gestão transformacional)
as pontuações em medidas de autorrelato tendem a ser maiores. Naturalmente, em algumas
situações de pesquisa, itens com conteúdo pejorativo podem eliciar respostas socialmente
desejáveis, isto é, de acordo com as expectativas sociais (SIMÕES; HAUCK FILHO, 2018),
especialmente quando se trata da avaliação por meio dos inventários de autorrelato. Ao
mesmo tempo, há apoio suficiente para a proposição de que, em ambientes de trabalho, as
autoimpressões das pessoas são ampliadas por uma tendência comum de autoaperfeiçoamento
e tendem a ser mais positivas do que avaliações de outras fontes (PODSAKOFF; ORGAN,
1986). Por todo o exposto, defende-se que, nessa amostra, os instrumentos de heterorrelato
são mais eficazes para avaliação da psicopatia corporativa.
Por fim, este estudo objetivou verificar a adequação de um modelo explicativo em
que a personalidade (normal e sombria) prediz psicopatia corporativa que, por sua vez, prediz
 114

inversamente o estilo de gestão transformacional. O modelo 1, mais completo, considerou

todas as variáveis implicadas na interação; no modelo 2, os big five foram representados
somente por amabilidade e conscienciosidade, traços mais comumente relacionados à
psicopatia; e no modelo 3, mais adequado, a personalidade “normal” foi totalmente excluída.
Baseando-se nos resultados, é possível pensar que pessoas com características de
personalidade antagonista, controladores, egocêntricos e indiferentes, são mais propensos a se
dissimular no contexto organizacional contemporâneo e, consequentemente, a apresentar
tendências psicopáticas.
Líderes psicopatas têm sido caracterizados por serem abusivos, hostis e rudes com
seus subordinados, exatamente o oposto do que apregoa a liderança transformacional, cujo
estilo representa líderes prossociais, respeitosos e empáticos (FURTNER; MARAN;
RAUTHMANN, 2017). Optou-se por não incluir a liderança laissez-faire no modelo, dadas as
baixas correlações encontradas no primeiro bloco de resultados e a deficiência de mensuração
dessa dimensão, conforme esboçado previamente. Nessa direção, é possível pensar que, para
atrair líderes transformacionais para as organizações, a personalidade deve ser avaliada.
Ademais, os resultados indicam ser possível pensar em uma hierarquia em que a
personalidade sombria não prediz diretamente a liderança transformacional, mas sim exerce
efeito indireto sobre tal, cabendo-lhe o papel de preditor direto da psicopatia corporativa.
A explicação moderada da psicopatia corporativa sobre a gestão transformacional
também recebe apoio da literatura, que sugere a importância do papel do gênero nessas
interações (LANDAY; HARMS; CREDÉ, 2019). Portanto, sugere-se testar a invariância do
modelo no que diz respeito ao gênero do gestor e sua influência na expressão da psicopatia
corporativa e do estilo de gestão.
Finalmente, não se apresenta aqui um manual para solucionar a problemática da
psicopatia corporativa nas organizações. Esse aspecto será retomado no próximo capítulo,
quando se expõem as considerações finais desta tese.
 115

8 DISCUSSÃO GERAL

Esta tese buscou conhecer a psicopatia corporativa em contexto nacional,

apresentando elementos teóricos e metodológicos para uma aproximação do fenômeno,
especialmente entre trabalhadores que ocupam cargo de liderança organizacional.
Especificamente, buscou-se: explorar a literatura; adaptar e desenvolver instrumentos para
avaliação da psicopatia corporativa em gestores; e entender as relações entre psicopatia,
personalidades e estilos de liderança, desenvolvendo-se um modelo integrador. Para tanto, um
apartado teórico e três estudos empíricos foram desenvolvidos, permitindo concluir que os
objetivos propostos foram alcançados satisfatoriamente.
Nesta seção, portanto, o que se pretende é discutir algumas considerações acerca
dos principais resultados encontrados e reconhecer as possíveis aplicabilidades desta tese e
limitações dos estudos. Faz-se igualmente um esforço por oferecer direções futuras, o que
possibilitará ampliar o conhecimento acerca da psicopatia corporativa em nosso país.

8.1 Resultados principais

No marco teórico, ressalta-se que, embora haja aumentado o interesse acadêmico

no estudo da psicopatia corporativa, não há definições precisas ou modelos completos que
abranjam esse complexo fenômeno. As perspectivas e os métodos na intenção de conhecer a
psicopatia são divergentes e podem levar a conclusões distintas acerca da natureza do
fenômeno (MACDONALD; IACONO, 2006), de tal modo que se evita adotar proposições
naturalizantes, biologizantes ou até psicologizantes da psicopatia, compreendendo-a de uma
forma mais ampla e contextualizada.
Embora se reconheça um forte componente biológico/genético, adota-se o
pressuposto de que a psicopatia é uma conjunção de aspectos individuais (por exemplo,
inteligência, personalidade e habilidades sociais) que interagem com aspectos sociais (por
exemplo, antecedentes familiares, classe econômica, contexto sociocultural), determinando
sua expressão e magnitude (BABIAK; NEUMANN, 2010; MATHIEU; BABIAK, 2016).
Nesse sentido, a psicopatia corporativa é compreendida como um problema psicossocial, que
pode ter sido perpetuado em função de uma estratégia adaptativa da evolução humana,
predominando em ambientes onde haja vantagem para o indivíduo, o que não significa
cooperação ou sociabilidade (SILVA; RIJO; SALEKIN, 2015; GLENN; KURZBAN;
RAINE, 2011; KRUPP et al., 2013).
 116

Assim, assume-se a psicopatia como uma condição psicopatológica (mesmo que

não esteja presente nos manuais psiquiátricos), que envolve, fundamentalmente, relações
interpessoais rasas, marcadas por manipulação, irresponsabilidade, falta de empatia e
tendências antissociais amplas, que podem variar de fraudes a assassinatos em série,
dependendo da conjuntura. Nessa direção, reforçam-se as críticas à utilização do termo
“psicopata de sucesso”, que apenas enaltece características antissociais, numa espécie de
psicopatia sistêmica (WEXLER, 2008), marcada pela insensibilidade às condições impostas
pelo sistema organizacional vigente.
Com respeito à relação entre psicopatia e liderança, embora o nível de análise
adotado na tese tenha sido o individual, onde prevalecem atributos pessoais na avaliação de
tendências psicopáticas, não se ignoram as questões éticas ou a lógica corporativa neoliberal.
As modalidades de gestão das organizações contemporâneas estão ancoradas em paradigmas
objetivistas, funcionais e utilitaristas, tornando o sujeito um dócil trabalhador a serviço da
produção econômica, em nome da modernidade, do progresso e da excelência (GAULEJAC,
2011). Nesse contexto de controle e exigências sobre-humanas e paradoxais, o psicopata se
adapta facilmente e leva vantagem, já que não tem uma “consciência moral” que o condena.
No regime efêmero, onde a flexibilidade para se ajustar a qualquer meio é tida
como valor, as dificuldades e incertezas impõem aos trabalhadores correrem riscos
permanentemente. Consequentemente, as relações entre as pessoas no trabalho são
superficiais e descartáveis, e os laços de lealdade, confiança e compromisso mútuo se
afrouxam em decorrência das experiências de curto prazo. Essa ausência de valores e relações
duradouras e a tolerância com a fragmentação impostas causam, segundo Sennett (2000), uma
corrosão do caráter enquanto valor ético atribuído pelos indivíduos aos próprios desejos e às
relações com o outro. Nesse sentido, a questão da saúde mental no trabalho torna-se
inescapável (GAULEJAC, 2011). No entanto, para o psicopata corporativo, essa configuração
não traz sofrimento; ao contrário, só banaliza, legitima e fortalece a lógica imperiosa do
egoísmo e da produtividade.
Características da psicopatia, como charme superficial, loquacidade, ambição,
pensamento estratégico e capacidade de manipulação, vêm sendo confundidas com
competências gerenciais, impulsionando indivíduos egoístas e insensíveis a ascenderem nas
organizações e a tomarem decisões que não favorecem a coletividade. Em outras palavras, a
liderança construtiva, que se mobiliza visando ao bem comum, ou seja, a realização ética de
um coletivo, mas com respeito aos direitos individuais (OUIMET, 2010), está cada dia mais
 117

rara. Liderar hoje pode ser sinônimo de um lugar para se obter mais facilmente o que o
psicopata almeja, seja dinheiro, poder, sucesso ou status social.
Nesse sentido, a relação entre psicopatia e gestão não é unidirecional. Ou seja, não
somente as tendências psicopáticas podem contribuir para gestão, como também a forma
como essa gestão vem sendo desenvolvida, com frequentes atividades ilegais e amorais, incita
a expressão de características psicopáticas. Para Clarke (2011), quanto mais bem-sucedido
como empresário você é, mais psicopata você precisa ser.
Essa tendência que se vê consolidar no mundo do trabalho em geral parecia ligada
de uma maneira natural à lógica do setor privado. Entretanto, ela vem surgindo também no
serviço público (BODDY, 2010; FENNIMORE; SEMENTELLI, 2016), trazendo, por
exemplo, implicações para políticas públicas que afetam grupos minoritários (HANSON;
BAKER, 2017).
Salienta-se, então, que a sociedade reconheça cada vez mais esse fenômeno e não
permita que tendências psicopáticas se expandam, valorizando características que, ainda que
contribuam com a produtividade (por exemplo, capacidade de tomar decisões de forma
objetiva, sem remorsos), em médio/longo prazo trazem, inevitavelmente, prejuízo às relações
e, consequentemente, à organização como um todo. Por todo o exposto, a “psicopatia de
sucesso” é um contrassenso, já que progresso não acontece sem empatia. Sucesso, mesmo no
mundo organizacional, não se limita à esfera monetária e produtiva; ele engloba, justamente, a
ampliação do bem-estar comum, do beneficiamento coletivo.
Fica claro, portanto, que a psicopatia corporativa se dá na esfera relacional. A
conjunção do “empoderamento” das formas de gestão contemporâneas, junto com o
enfraquecimento das formas de resistência, vulnerabiliza ainda mais os trabalhadores
(GAULEJAC, 2011). Ainda que se reconheçam as limitações de analisar um fenômeno dessa
complexidade em nível individual, o potencial de destruição do psicopata justifica o recorte.
Os três estudos que compuseram a parte empírica também trouxeram diversas
reflexões. Inicialmente, os resultados desta tese apoiam a ideia de que a psicopatia deve ser
percebida em uma dimensão contínua de características distribuídas mesmo em amostras
“funcionais”, em vez de um conceito categórico que define apenas alguns indivíduos. Os
primeiros estudos, de cunho mais psicométrico, foram desenvolvidos especialmente devido à
ausência de instrumentos que permitissem mensurar a psicopatia corporativa em gestores,
minimizando algumas das lacunas apontadas na literatura. As análises fatoriais das escalas
apontaram que os instrumentos apresentam estrutura coerente com dimensões teóricas,
explicando percentuais satisfatórios de variância (27,53% e 49,41% para a SRP-BR e EPPC,
 118

respectivamente), bons coeficientes de precisão (alfa médio de 0,80 para ambas as escalas) e
validade convergente com a dark triad e big five. No entanto, é preciso ressaltar que ainda há
uma quantidade substancial de variância não explicada, bem como outros fatores que acabam
influenciando a validade e precisão. Análises fatoriais confirmatórias e testes de invariância
são essenciais para que se solidifique seu uso.
No geral, os resultados dos estudos se complementam e evidenciam que é possível
mensurar a psicopatia corporativa por ângulos distintos, contribuindo para uma avaliação
metodológica multinível: auto e heterorrelato. Assim, tanto a SRP-BR quanto a EPPC
contribuem para o escasso acervo de medidas confiáveis e parcimoniosas adaptadas ao
contexto organizacional brasileiro. O grande diferencial dessa proposição está no potencial de
superar o viés de fonte única. Seguramente, esses instrumentos facilitarão a análise empírica
da psicopatia corporativa no Brasil.
No entanto, reconhece-se que a avaliação de traços negativos pode ser complexa
devido à desejabilidade social de autorrelatos. Não obstante, uma meta-análise da relação
entre o autorrelato em psicopatia e medidas de desejabilidade social detectou uma associação
quase nula entre essas variáveis (RAY et al., 2013). Ainda assim, talvez exista uma
associação mais intensa entre essas variáveis em algumas situações de testagem, em que
existem incentivos mais explícitos para responder de forma coerente com as expectativas
sociais. Por exemplo, uma entrevista de emprego pode elicitar respostas socialmente
desejáveis mais facilmente do que uma situação padrão anônima de pesquisa. Para tais
situações, pode ser mais interessante o uso de métodos indiretos ou encobertos, que
proporcionem informação sobre traços de psicopatia sem que o avaliando tenha conhecimento
do propósito da avaliação.
Ao mesmo tempo, as avaliações dos subordinados podem ser guiadas por seus
preconceitos pessoais, opiniões subjetivas e sentimentos hostis em relação a seus chefes, e/ou
medo de retaliação. Quer dizer, ambos apresentam vantagens e desvantagens, sendo crucial
que futuros estudos testem qual método abrange o fenômeno de forma mais fidedigna.
Ao mesmo tempo, os referidos estudos não simplesmente desenvolveram
instrumentos para catalogar sujeitos que desviam do perfil esperado pela sociedade ou ciência,
assumindo esse fenômeno como distúrbio individual. Tampouco se pretende permanecer
utilizando um argumento ingênuo e passivo de que nossa sociedade é fruto de um conjunto de
determinantes e, portanto, não há “culpados”. A questão principal parece ser perceber os dois
lados dessa moeda – produtor e produto de uma sociedade paradoxal, fragmentada,
 119

globalizada, excludente, consumista. Assume-se um olhar crítico da realidade, que parece

ingênua, mas que talvez prefira não olhar para o tom sombrio que ela própria criou.
As correlações entre traços de personalidade, psicopatia corporativa e estilos de
gestão permitiram ampliar o conhecimento em torno da psicopatia corporativa, promovendo o
desenvolvimento no estudo desse fenômeno, considerando, sobretudo, potenciais preditores
de sua expressão. Os resultados sugerem a coerência desses construtos correlatos para
compreensão da psicopatia corporativa na gestão organizacional, referendando o que tem sido
observado também em outras culturas.
Entretanto, esta pesquisa não se limitou a correlacionar variáveis; foi mais além,
permitindo testar o conjunto de interações, sugerindo um modelo explicativo claro, coerente,
simples, com poder explicativo e prático (BEAUCHAMP; CHILDRESS, 1994) da psicopatia
corporativa e gestão transformacional.
Em suma, os resultados desta tese evidenciam que se inicia um espaço para o
estudo científico da psicopatia corporativa em território nacional. Pesquisas nessa área de
interesse terão grandes benefícios com o uso dos instrumentos aqui validados, bem como do
modelo explicativo, mas, principalmente, com as reflexões tencionadas.

8.2 Implicações práticas

Que a psicopatia corporativa existe é inquestionável. Os efeitos disso para as

organizações e a sociedade estão apenas começando a ser explorados. No entanto, a existência
de psicopatia corporativa tem implicações potencialmente importantes na compreensão de
algumas decisões sobre alocação de recursos, tomada de decisões éticas e desempenho geral
da empresa. Além disso, os resultados desta tese também criam um alerta para que um
cuidado extra seja tomado durante a seleção de trabalhadores para cargos de gestão. Os
resultados aludem a potenciais fatores de proteção que podem ser colocados em prática pelas
corporações durante o processo de contratação, como medidas para empatia e inteligência
emocional (HILL, 2019). Além disso, sugere-se que as promoções baseadas em incentivos
sejam reduzidas e substituídas por incentivos que promovam o cuidado e o respeito mútuo.
Nesse sentido, as organizações podem evitar a contratação de líderes com
tendências psicopáticas ou desenvolver formações que sensibilizem os líderes sobre os efeitos
que os seus comportamentos podem ter nos subordinados e na organização. Uma melhor
compreensão das causas e consequências da psicopatia corporativa poderia permitir às
organizações identificar esse tipo de comportamento e intervir o mais cedo possível.
 120

Em virtude disso, talvez a implicação prática mais importante desta tese tenha a
ver com profissionais da área de gestão de pessoas, que, além de examinar os trabalhadores
em potencial para psicopatia, também devem adotar um papel mais crítico dentro da
organização, recriminando condutas inescrupulosas e contribuindo ativamente para o
desenvolvimento de um ambiente organizacional mais saudável, pautado em uma essência
moral. Boddy, Ladyshewsky e Galvin (2010) sugerem a presença de um “comitê de ética” nas
organizações, a fim de monitorar ações morais por parte de possíveis líderes psicopatas.
É provável que as intervenções no contexto organizacional devam estar mais
focadas nas consequências da psicopatia do que em combater esse tipo de personalidade. Um
próximo estudo poderia incluir as escalas aqui propostas e medidas de resultados
organizacionais diretos, como corrupção, fraude, golpe, ou mesmo desempenho e satisfação
no trabalho, de maneira a verificar se a psicopatia é, pelo menos até certo ponto, preditora
desses efeitos. Confirmando-se essa hipótese, abre-se um caminho para que as organizações
prevejam o comportamento de líderes e potenciais líderes por meio da relação entre psicopatia
corporativa e estilos de liderança.

8.3 Limitações e direções futuras

A função básica das reflexões teóricas e dos estudos empíricos foi oferecer um
panorama científico da importância de se compreender a psicopatia corporativa na conjuntura
atual, além de um fundamento que possa permear intervenções eficazes e coerentes com o
fenômeno. Apesar dos resultados encontrados, cabe ressaltar que estes devem ser analisados
com ressalvas.
Entre as limitações deste estudo, é importante indicar o tipo de amostragem
utilizada (por conveniência) e o tamanho delas, especialmente no Estudo 3 (N = 123), o que
constitui uma restrição à generalização dos achados para além da amostra utilizada. De forma
geral, não se podem inferir relações entre psicopatia e estilo de gestão, nem fazer
generalizações a todo o contexto brasileiro, dadas as limitações de amplitude das variáveis
sociodemográficas. Recomenda-se o uso de amostras maiores e com maior variabilidade de
respondentes.
Outra limitação clara é que o método (psicométrico) de apreensão da psicopatia
corporativa na gestão falha em considerar empiricamente os fatores sociais e situacionais mais
amplos que podem favorecer sua expressão no contexto organizacional, além de outros, como
a natureza da tarefa, o ambiente onde a relação se desenvolve e as características da equipe
 121

subordinada. Além do que antes foi comentado sobre possibilidades futuras, pode-se pensar
em outros preditores da psicopatia corporativa, ou mesmo na elaboração de um modelo mais
complexo.
Estudos futuros nessa área de interesse ajudarão os pesquisadores a estabelecer
uma relação mais robusta entre psicopatia e liderança nos ambientes organizacionais. A atual
tese foi a primeira desse tipo e, portanto, foi também a primeira tentativa de resumir,
apresentar e avaliar criticamente todas as evidências empíricas associadas à literatura. Futuros
estudos de diferentes desenhos metodológicos serão necessários não apenas para fornecer
suporte adicional aos resultados desta tese, mas também para oferecer uma base sólida para
aqueles pesquisadores que desejam conduzir outras pesquisas em torno desse tópico. Em
suma, a pesquisa sobre psicopatia corporativa começa agora a surgir, e suas implicações em
vários campos científicos parecem relevantes.
Sugere-se ainda que futuros estudos sobre liderança psicopática devam ter
idealmente um desenho metodológico longitudinal para investigar se tendências psicopáticas
específicas têm efeito nos estilos de gestão e consequente “sucesso” organizacional. No
entanto, seria difícil para futuros pesquisadores recrutar um grande número de participantes
antes de sua vida adulta, a fim de observar, por meio de múltiplas avaliações de sua
personalidade, como algumas características específicas que permanecem estáveis por um
longo período de tempo também podem ser responsáveis pela seleção de um caminho de
carreira particular que envolve papéis de liderança. Para este projeto de pesquisa futuro, uma
equipe interdisciplinar seria necessária para superar com sucesso as dificuldades mencionadas
anteriormente.
Por último, estudos futuros podem contribuir para o desenho de programas
psicossociais específicos, focados no aprimoramento de habilidades necessárias para se tornar
líder “de verdade”, aquele que enfatiza emoções e valores e reconhece a importância de
comportamentos simbólicos e do papel do líder em dar sentido ao trabalho do liderado
(FONSECA; PORTO, 2013). No entanto, as considerações legais e éticas devem ser
observadas antes de dizer se esses programas de desenvolvimento podem ser benéficos ou não
para o mundo corporativo e a sociedade em geral.

8.4 Considerações finais

Não há dúvida de que a psicopatia corporativa tem implicações potencialmente

importantes para o local de trabalho. Que tipo de pessoa deseja-se para administrar as
 122

principais organizações e tomar decisões sobre como elas afetam o meio ambiente, a
economia, a sociedade?
É surpreendente que, apesar dos atos condenáveis do psicopata corporativo,
aceitos como parte de um sistema que é “naturalmente cruel”, a atenção da sociedade continua
dirigida, negligentemente, para o lucro e para o sucesso. Quando se chega a um ponto onde
não há mais espaço para a sensibilidade ou para a solidariedade, urge um olhar da Psicologia.
Estuda-se a psicopatia corporativa para evitar que lideranças legitimadoras e
mediadoras dos interesses econômicos do capital e da força de trabalho superem a liderança
humana e social, onde o trabalho também é visto sob o ângulo do sentido, da subjetividade e
da vivência (GAULEJAC, 2007). Nas palavras de Monbiot (2019, [s/n]):

Há uma dimensão pouco examinada no avanço das lógicas neoliberais. Um sistema

que estimula competição, disputa e rivalidade „produzirá‟ líderes cruéis e sem
empatia. Eleger gente generosa e sensível requer uma nova democracia. Se para
alcançar o sucesso no sistema é necessário ter traços psicopatas, há algo errado com
o sistema. Se assim for, nós, por certo, valorizamos as características erradas. Ao
repensar as políticas de gestão, é preciso desenvolver sistemas que incentivem a
gentileza e a empatia. É preciso nos desvencilhar de sistemas que encorajem as
pessoas a esconder sua dor e dominar os outros.

Coletivamente, esta tese faz uma contribuição teórica, empírica e metodológica

para a pesquisa em psicopatia corporativa. Constitui-se no primeiro passo da construção de
um estudo mais aprofundado sobre o fenômeno da psicopatia corporativa no contexto das
organizações brasileiras e situa-se o trabalho na literatura sobre psicopatia corporativa e,
também, na literatura que concerne à liderança destrutiva, tóxica ou disfuncional. Uma
postura crítica é adotada no sentido de compreender como líderes psicopatas foram
autorizados a prosperar no capitalismo de alto risco e antiético, que se tornou emblemático da
sociedade neoliberal.
Espera-se que, em algum momento, as corporações comecem a ser questionadas
sobre esse potencial para legalizar e patrocinar o que elas moldam como orientação
psicopática (WEXLER, 2008). Espera-se, ademais, instigar os estudiosos a refletirem sobre a
manifestação de tendências psicopáticas nas organizações, corroboradas pelo “avanço” não
apenas das relações e modos de produção, mas da própria ética do trabalho.
Em conclusão, embora este estudo forneça uma contribuição teórica e prática
original e significativa, dados os custos econômicos e emocionais negativos associados aos
líderes psicopatas, ainda há muito trabalho a ser feito para avançar a compreensão desse
fenômeno.
 123

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Association, 2016.
 148

ANEXOS
 149

ANEXO A – SRP-BR (Versão brasileira da SRP)

INSTRUÇÕES. Os itens abaixo expressam comportamentos que podem ser observados em

pessoas que exercem cargo ou função de chefia. Por favor, leia cada um deles e indique, por
meio da escala de resposta abaixo, o quanto você concorda com cada uma das afirmações,
escrevendo o valor correspondente ao lado de cada uma delas. Gostaríamos de destacar que
não há respostas certas ou erradas e que todos os dados serão analisados em conjunto, sem
que haja qualquer identificação do(a) respondente.
1 2 3 4 5
Discordo Discordo Nem Concordo Concordo Concordo
Totalmente Nem Discordo Totalmente

1. _____Não me preocupo em passar por cima dos outros para conseguir o que quero.
2. _____Eu roubei dinheiro dos meus pais.
3. _____Já experimentei uma droga que poderia ter sido perigosa.
4. _____Tenho cuidado com o que digo às pessoas.
5. _____Muitas vezes fiz coisas perigosas só para sentir emoção.
6. _____Acho fácil manipular as pessoas.
7. _____Já gritei com um professor.
8. _____Já furtei lojas ou supermercados.
9. _____É divertido ver até que ponto podemos “zoar” com as pessoas até que elas fiquem
chateadas.
10. _____Algumas vezes gosto de magoar as pessoas que se importam comigo.
11. _____Evitei pagar coisas como cinema, passagem de ônibus e comida.
12. _____Eu “colava” em provas na escola.
13. _____Sou uma pessoa rebelde.
14. _____Eu gosto de correr riscos.
15. _____Eu gosto de trocar de emprego com frequência.
16. _____Me meto em confusão pelas mesmas coisas de tempos em tempos.
17. _____Me incomoda magoar o sentimento das pessoas.
18. _____Em geral, meus amigos provavelmente diriam que sou uma pessoa gentil.
19. _____Gosto de beber e fazer coisas perigosas.
20. _____Acharia o máximo trapacear alguém.
21. _____É divertido ver outras pessoas serem trapaceadas.
22. _____Regras são feitas para serem violadas.
 150

ANEXO B – Inventário dos Cinco Grandes Fatores de Personalidade

INSTRUÇÕES. Abaixo, apresentam-se algumas características que podem ou não lhe dizer
respeito. Por favor, escolha uma das opções na escala que melhor expresse sua opinião em
relação a você mesmo, e escreva no espaço ao lado de cada afirmação. Vale ressaltar que não
existem respostas certas ou erradas.

1 2 3 4 5
Discordo Discordo Nem Concordo Concordo Concordo
Totalmente Nem Discordo Totalmente

Eu me vejo como alguém que...

1. _____É conversador, comunicativo.

2. _____É minucioso, detalhista no trabalho, no que faz.
3. _____Insiste até concluir a tarefa ou o trabalho.
4. _____Gosta de cooperar com os outros.
5. _____É original, tem sempre novas ideias.
6. _____É temperamental, muda de humor facilmente.
7. _____É inventivo, criativo.
8. _____É prestativo e ajuda os outros.
9. _____É amável, tem consideração pelos outros.
10. _____Faz as coisas com eficiência.
11. _____É sociável, extrovertido.
12. _____É cheio de energia.
13. _____É um trabalhador de confiança.
14. _____Tem uma imaginação fértil.
15. _____Fica tenso com frequência.
16. _____Fica nervoso facilmente.
17. _____Gera muito entusiasmo.
18. _____Gosta de refletir, brincar com as ideias.
19. _____Tem capacidade de perdoar, perdoa fácil.
20. _____Preocupa-se muito com tudo.
 151

ANEXO C – Dark Triad Dirty Dozen

INSTRUÇÕES. Por favor, continue avaliando a sua concordância ou discordância com cada
uma das afirmações. Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:

1 2 3 4 5
Discordo Discordo Nem Concordo Concordo Concordo
Totalmente Nem Discordo Totalmente

1. _____Costumo manipular os outros para conseguir o que quero.

2. _____Costumo usar enganações ou mentiras para conseguir o que quero.
3. _____Costumo bajular as pessoas para conseguir o que quero.
4. _____Costumo explorar outras pessoas para meu próprio benefício.
5. _____Eu tendo a ter falta de remorso.
6. _____Costumo não me preocupar com a moralidade de minhas ações.
7. _____Eu tendo a ser insensível ou indiferente.
8. _____Eu costumo ser cínico.
9. _____Eu tendo a querer que os outros me admirem.
10. _____Eu tendo a querer que os outros prestem atenção em mim.
11. _____Eu tendo a buscar prestígio ou status.
12. _____Costumo esperar favores especiais dos outros.
 152

ANEXO D – Questionário sociodemográfico

Por fim, gostaríamos de saber alguns dados sobre você

Qual é o seu sexo?  Masculino  Feminino

Qual a sua idade? ______ anos

Qual a sua orientação sexual?

 Heterossexual  Homossexual  Bissexual

Qual seu estado civil?

 Solteiro(a)  Casado(a)  União estável Viúvo(a)
Separado(a)/Divorciado(a) Outro:_______________

Qual o seu nível de escolaridade?

 Ensino Fundamental incompleto  Ensino Fundamental completo
 Ensino Médio incompleto  Ensino Médio completo
 Ensino Superior incompleto  Ensino Superior completo
 Pós-Graduado
Qual a sua religião?
 Católica  Evangélica  Espírita  Não possui
 Outro: _________________________
Qual seu cargo? ______________________________________________________
Em que cidade você mora atualmente? ___________________________________

Qual é a renda mensal da sua família?

 Menos de um salário mínimo (até R$954,00)
 Entre um e dois (R$954,01 à R$1908,00)
 Entre dois e três (R$1908,01 à R$3816,00)
Entre três e quatro (R$3816,01 à R$4770 ,00)
 Mais de quatro (acima de R$3748,01)
A empresa que você trabalha é:
 Pública  Privada  Mista Outro:_____________________

Qual o ramo da empresa que você trabalha?

 Indústria  Comércio  Serviços  Outro: ____________________

Qual o porte da empresa que você trabalha?

 De 1 a 9 funcionários De 100 a 249 funcionários
 De 10 a 19 funcionários De 250 a 499 funcionários
 De 20 a 49 funcionários Acima de 500 funcionários
 De 50 a 99 funcionários
Em que área você atua na empresa?
Financeiro Marketing TI RH Outro:_______________________________

Qual o tamanho da equipe que você lidera? ______ Pessoas

 153

ANEXO E – Parecer do comitê de ética

 154

ANEXO F – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

Universidade Federal do Ceará

Centro de
Humanidades
Departamento de Psicologia
Av. da Universidade 2762 - Benfica
60020-181 Fortaleza, CE – Brasil
Tel. 55 85 33667723 / Fax 55 85 33667722

Você está sendo convidado(a) por Hilda Pinheiro da Costa a participar da pesquisa
intitulada “Personalidade e liderança: um estudo com gestores brasileiros". Leia
atentamente as informações abaixo e faça qualquer pergunta que desejar, para que todos
os procedimentos desta pesquisa sejam esclarecidos.
Prezado (a) colaborador (a),
Você é convidado(a) a participar desta pesquisa, que tem como finalidade analisar o
perfil de personalidade e estilo de liderança de gestores em empresas brasileiras.

1. PARTICIPANTES DA PESQUISA: Participarão dessa etapa da pesquisa pessoas

da população geral acima de 18 anos, de ambos os sexos, que estejam formalmente
empregadas. Esta será, inevitavelmente, uma amostra de conveniência, ou seja,
participarão da pesquisa aqueles voluntários que, convidados a colaborar, concordem.
Os mesmos receberão uma via do presente termo.

2. ENVOLVIMENTO NA PESQUISA: Ao participar deste estudo você responderá a

um questionário contendo somente perguntas objetivas, cujo foco é avaliar o perfil de
personalidade de gestores brasileiros. Sempre que quiser, você poderá pedir mais
informações sobre a pesquisa. Para isso, poderá entrar em contato com o coordenador
da pesquisa.

3. RISCOS E DESCONFORTOS: A participação nesta pesquisa não traz

complicações; talvez, apenas algum constrangimento que algumas pessoas sentem
quando estão fornecendo informações sobre si mesmas. Os procedimentos utilizados
nesta pesquisa seguem as normas estabelecidas pela Resolução 466/12 e 510/16 do
Conselho Nacional de Saúde, e não oferecem risco à sua integridade física, psíquica e
moral. Nenhum dos procedimentos utilizados oferece riscos à sua dignidade.

4. CONFIDENCIALIDADE DA PESQUISA: Todas as informações coletadas neste

estudo são estritamente confidenciais. Apenas os membros do grupo de pesquisa terão
conhecimento das respostas, e seu nome não será usado em nenhum momento. Todos os
dados serão analisados em conjunto, garantindo o caráter anônimo das informações.
Mesmo assim, você tem a liberdade de se recusar a participar e pode ainda, caso se sinta
constrangido por alguma pergunta, interromper a participação em qualquer momento da
pesquisa, sem nenhum prejuízo. Os resultados poderão ser utilizados em eventos e
publicações científicas.
5. BENEFÍCIOS: Ao participar desta pesquisa, você não deverá ter nenhum benefício
direto. Entretanto, espera-se que a mesma nos forneça dados importantes acerca dos
estilos de liderança e personalidade de gestores brasileiros.
 155

6. PAGAMENTO: Você não terá nenhum tipo de despesa por participar desta pesquisa.
E nada será pago por sua participação. Entretanto, se você desejar, poderá ter acesso a
cópias dos relatórios da pesquisa contendo os resultados do estudo.

Endereço do responsável pela pesquisa:

Nome: Hilda Pinheiro da Costa
Instituição: Universidade Federal do Ceará – Depto. de Psicologia
Endereço: Av. da Universidade, 2762 – Benfica

Telefones para contato: (85) 3366-7661/ 7651

ATENÇÃO: Se você tiver alguma consideração ou dúvida, sobre a sua participação na

pesquisa, entre em contato com o Comitê de Ética em Pesquisa da UFC/PROPESQ –
Rua Coronel Nunes de Melo, 1000 - Rodolfo Teófilo, fone: 3366-8344. (Horário:
08:00-12:00 horas de segunda a sexta-feira).
O CEP/UFC/PROPESQ é a instância da Universidade Federal do Ceará responsável
pela avaliação e acompanhamento dos aspectos éticos de todas as pesquisas envolvendo
seres humanos.

CONSENTIMENTO DA PARTICIPAÇÃO COMO SUJEITO

Tendo compreendido perfeitamente tudo o que me foi informado sobre a minha

participação no mencionado estudo e estando consciente dos meus direitos, das minhas
responsabilidades, dos riscos e dos benefícios que a minha participação implica,
concordo em participar e para isso eu DOU O MEU CONSENTIMENTO SEM QUE
PARA ISSO EU TENHA SIDO FORÇADO OU OBRIGADO.

Nome do participante responsável: __________________________________________

Nome do membro da equipe de pesquisa: _____________________________________

Local e Data: ___________________________________________________________

Assinatura do participante responsável: ______________________________________

Assinatura do membro da equipe de pesquisa: _________________________________

Assinatura do pesquisador(a) responsável: ____________________________________

 156

ANEXO G – Formulário para análise de juízes (EPPC)

Prezado(a) juiz(a):
Os itens do instrumento aqui apresentados foram elaborados a partir da revisão da literatura sobre “psicopatia corporativa”. O modelo teórico
considerado é de quatro fatores: (1) Estilo pessoal (manipulativo/antiético); (2) Estilo emocional (frio/insensível); (3) Maturidade organizacional
(Não-confiável/sem foco); e (4) Tendências antissociais (intimidador/agressivo).
Em um primeiro momento, solicitamos que classifique cada um dos itens nas quatro dimensões teóricas tal como sua definição constitutiva.
Segue uma breve descrição dos fatores:
A. Estilo pessoal – Esse fator reflete a forma errática na qual o indivíduo com traços de psicopatia se relaciona no ambiente de trabalho: de
maneira manipulativa e antiética. É aquele indivíduo que se “aprochega” por interesse, diz ou faz coisas que agradam as pessoas, especialmente
aquelas que podem ser “úteis”. É persuasivo, ou seja, usa as palavras de forma rápida e talentosa, mas sem sinceridade. Tem um charme que
envolve o outro, de forma a parecer ser alguém encantador que agrada e atrai a atenção das pessoas. É sempre muito bom no que faz (afirma ser
especialista), se apresentando como conhecedor em alto nível de um conhecimento específico. Quando falha, apresenta razões aparentemente
lógicas para justificar comportamentos inaceitáveis, ou seja, está sempre racionalizando, se justificando.

B. Estilo emocional – A afetividade está estritamente atrelada ao desenvolvimento de traços psicopáticos no ambiente de trabalho. O psicopata
corporativo age muito frequentemente de maneira fria e insensível, não se importando com os sentimentos das outras pessoas e, por isso, é mais
provável que irrite ou machuque alguém. Raramente expressa emoções (talvez porque seja mesmo incapaz de senti-las) e, por isso, não é muito
cuidadoso com o outro. É alguém frio por dentro e por isso apresenta uma relativa ausência de apoio emocional para com seus subordinados. Não
demonstra a angústia comum causada por um sentimento de culpa; nem demonstra pena ou tristeza diante de alguém que está com problemas ou
sofrendo. É alguém que não vivencia o remorso. Por fim, é um indivíduo sem empatia: pouca ligação afetiva com os outros e incapaz de apreciar
as consequências emocionais de suas ações. Como resultado, parecem incapazes de experimentar emoções intensas, ao mesmo tempo em que são
indiferentes aos sentimentos alheios.

C. Maturidade organizacional – Esse fator reflete o grau em que os líderes vivem os valores organizacionais e servem de modelo e inspiração
para as pessoas. Porém o psicopata corporativo é desleal, não é fiel em suas crenças ou amizades, nem se submete a indivíduos ou grupos. É o
indivíduo que não planeja, não mantém uma ideia ou plano de ação para guia-lo a alcançar no futuro. Ele não apresenta compromisso realista a
longo prazo. Parece também ser um trabalhador sem foco, já que não costuma manter o centro de interesse em algo ou alguém por muito tempo.
É impaciente, irritando-se facilmente quando há uma dificuldade, ou quando há necessidade de esperar por um longo período de tempo. Por fim,
é um indivíduo que não inspira confiança; falta convicção em seus méritos e verdades. É desonesto, falso e desleal.
 157

D. Tendências antissociais – Esse fator reflete comportamentos antissociais que não chegam a ser necessariamente criminosos. O psicopata
corporativo é intimidador: cria medo, apreensão e dúvida em seus colegas e colaboradores, e faz ameaças para conseguir o que quer. Indica
consequências desagradáveis caso o outro não se sujeite a um determinado pedido ou demanda; usa o poder como meio de coerção. É
irritadiço/raivoso, se expressando de maneira intensa quando algo não sai conforme suas vontades. Gosta de humilhar os outros, por vezes
fazendo perguntas desconfortáveis sem intenção de conhecimento. Finalmente, é dramático/teatral, se comportando de forma a chamar atenção.
Em um segundo momento, solicitamos que avalie cada um dos itens em relação à sua clareza da linguagem, pertinência prática e
relevância teórica. Para tanto, considere a seguintes definições:
Clareza da Linguagem – considera a linguagem utilizada nos itens, tendo em vista as características da população respondente. Exemplo: “O
senhor acredita que a linguagem de cada item é suficientemente clara, compreensível e adequada para esta população? Em que nível?”
Pertinência Prática – considera se cada item foi elaborado de forma a avaliar o conceito de interesse em uma determinada população. Analisa se
de fato cada item possui importância para o instrumento. Exemplo: “O senhor acredita que os itens propostos são pertinentes para esta
população? Em que nível?”
Relevância Teórica – considera o grau de associação entre o item e a teoria. Visa analisar se o item está relacionado com o construto. Exemplo:
“O senhor acredita que o conteúdo deste item é representativo do comportamento que se quer medir, ou de uma das dimensões dele,
considerando a teoria em questão? Em que nível?”
Além disso, avalie as instruções do instrumento, indicando, se necessário, qualquer modificação que torne o texto mais claro para o
público que irá responder (funcionários de instituições públicas e privadas). Ao mesmo tempo, verifique se a escala de resposta proposta é
compatível com o padrão de escrita dos itens. Observe que os itens devem fazer sentido para continuar a frase “Meu (Minha) Chefe...”
Se precisar inserir alguma observação ou sugestão acerca de um item, utiliza o espaço “Observações” no final da página, indicando o número do
item.

INSTRUÇÕES.
Os itens abaixo expressam comportamentos que podem ser observados em pessoas que exercem cargo ou função de chefia. Por favor, leia cada
um deles e indique, por meio da escala de resposta abaixo, com que frequência você observa tais comportamentos em seu (sua) chefe. Se você
tem mais de um (a) chefe, considere em suas respostas aquele (a) com quem você convive a maior parte do tempo. Gostaríamos de destacar que
não há respostas certas ou erradas e que todos os dados serão analisados em conjunto, sem que haja qualquer identificação do (a) respondente.

1 2 3 4 5
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 158

Meu (Minha) chefe...

Conteúdo do Item Dimensão Clareza Pertinência Relevância

1. Gera medo nas pessoas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2. Não se importa com os meios, apenas com os fins. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3. Demonstra tristeza quando as coisas não dão certo no trabalho A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4. Toma iniciativa para ajudar subordinados que estejam passando por problemas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5. É frio em suas decisões. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6. Desconta suas frustrações em seus subordinados ou colegas de trabalho. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7. Perde o interesse nas coisas com facilidade. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8. Toma decisões por impulso. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9. É uma pessoa confiável. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10. Consegue convencer subordinados a fazer as coisas por ele/ela. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
11. É responsável. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
12. Se atrapalha e comete erros. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
13. Seus interesses estão em primeiro lugar. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
14. Dá um jeito de receber sozinho (a) o mérito de trabalhos realizados em equipe. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
15. É uma pessoa discreta. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
16. Ameaça demitir seus subordinados sem qualquer motivo aparente. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
17. Cumpre os prazos que ele (a) próprio estabelece. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 159

18. Humilha os subordinados na frente de outras pessoas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

19. Considera-se bom em tudo que faz. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
20. Aproxima-se de pessoas influentes dentro da empresa. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
21. Coloca o poder e o sucesso acima de qualquer coisa. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
22. É indiferente ao ver uma situação de injustiça no local de trabalho. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
23. Quando precisa, dá um “jeitinho” para resolver as coisas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
24. Tem reações inesperadas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
25. Age com frieza. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
26. Faz propagandas irreais sobre suas habilidades. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
27. Se importa com o bem-estar dos seus subordinados. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
28. Quando fala de si, parece ter mais aparência do que conteúdo. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
29. Se coloca no lugar dos outros. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
30. Costuma tolerar frustrações. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
31. Planeja as suas ações pensando no futuro. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
32. É tolerante quando se sente contrariado. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
33. Faz qualquer coisa para alcançar seus objetivos profissionais. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
34. É focado (a). A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
35. Usa do seu charme para conseguir aliados. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
36. Não se importa com os sentimentos dos outros frente às suas decisões A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
37. Faz de tudo para progredir na carreira. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 160

38. Humilha os subordinados sem qualquer motivo aparente. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

39. Acredita no potencial dos seus subordinados. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
40. Assume a responsabilidade dos seus erros. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
41. Faz perguntas desconfortáveis aos seus subordinados. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
42. Na presença de superiores, faz questão de “mostrar serviço”. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
43. Quando comete uma falha, justifica-se mais do que assume o erro. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
44. Quando precisa de alguma coisa, finge ter apreço por seus subordinados. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
45. Seja qual for o assunto, tenta demonstrar que sabe mais do que os outros. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
46. Culpa as outras pessoas ou eventos por suas falhas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
47. Na concepção dele (a), as metas são mais importantes do que as pessoas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
48. Parece insensível quando precisa demitir alguém. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
49. Culpa os outros pelos erros que comete. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
50. Utiliza as fraquezas das pessoas para conseguir o que quer A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
51. É uma pessoa acessível. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
52. Faz questão de mostrar que é superior. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
53. Se importa com os sentimentos de outras pessoas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
54. Afirma ser muito bom no que faz. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
55. Irrita-se quando algo sai diferente dos seus planos. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
56. Convence a todos de suas competências. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
57. Preocupa-se em correr risco. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 161

58. Aproxima-se das pessoas para conseguir informações sobre outros funcionários. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
59. Quando erra, tem boas justificativas para não ser punido. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
60. Considera-se o mais esperto. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
61. Tem boa lábia A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
62. Constrange seus subordinados. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
63. Costuma fazer de tudo para agradar pessoas que possam promovê-lo. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
64. Fica indiferente quando as pessoas compartilham problemas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
65. Gosta de humilhar os seus subordinados. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
66. Usa as pessoas para alcançar suas metas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
67. Diminui profissionalmente seus superiores, quando esses não estão por perto. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
68. “Rouba” o crédito das conquistas que não são suas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
69. É egoísta. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
70. É solícito, se disponibiliza a ajudar seus subordinados em suas tarefas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
71. Irrita-se facilmente. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
72. Para resolver seus problemas, usa as pessoas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
73. Estimula a competitividade entre os membros da equipe. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
74. Atribui a culpa dos seus erros aos subordinados. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
75. Fala com as pessoas de forma ofensiva. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
76. Julga-se melhor do que seus superiores. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
77. Quando fala de si, meu chefe parece ter mais aparência do que conteúdo. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 162

78. Não demonstra ter remorso quando faz algo que magoa alguém. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
79. Se expressa muito bem, principalmente, na frente de superiores. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
80. Costuma ser emotivo. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
81. É racional e calculista. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
82. Procura agradar pessoas que estão em cargos superiores ao dele (a). A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
83. Faz de tudo para agradar as pessoas que podem ser úteis para ele (a); A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
84. Quando está presente, deixa os seus subordinados ansiosos. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
85. É impaciente. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
86. Consegue ser carismático para conseguir o que quer; A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
87. Irrita-se quando seus pedidos não saem como ele quer. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
88. Se aproxima das pessoas por interesse. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
89. Quer ser o centro das atenções. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
90. Usa a emoção para sensibilizar as pessoas a fazerem o que ele quer. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
91. É uma pessoa hostil. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
92. Tem alto poder de convencimento. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
93. Quando está presente, deixa os seus subordinados apreensivos. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
94. Se importa se suas ações magoam as pessoas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
95. É ambicioso, faz de tudo para alcançar cargos mais elevados. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
96. Pede desculpas quando erra. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
97. Suas ideias ficam só no papel. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 163

98. Demonstra sentir culpa quando comete erros. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

99. Após ser grosseiro(a) com alguém, age como se nada tivesse acontecido. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
100. Quando está presente, deixa os seus subordinados nervosos. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
101. Assume a responsabilidade por suas próprias ações. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
102. Cria conflito entre os membros da equipe. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
103. Perde o controle quando algo não sai conforme as suas vontades. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
104. Adora ser o centro das atenções. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
105. Faz com que sua opinião prevaleça, sem permitir discussões. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
106. Julga ser mais capaz do que a maioria das pessoas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
107. Se está insatisfeito, não se preocupa em expor as pessoas. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
108. Quando causa um problema, procura ser gentil só para resolvê-lo. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
109. Tem o hábito de fazer perguntas inconvenientes. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
110. Fica impaciente quando surge alguma dificuldade. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
111. Muda seus objetivos. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
112. Não se importa em quebrar regras para conquistar seus interesses; A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
113. Toma decisões difíceis sem esboçar emoções. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
114. Usa de charme para manipular as emoções de seus subordinados. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
115. É simpático com algumas pessoas para descobrir o que a equipe pensa sobre ele. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
116. Intimida as pessoas com a sua presença. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
117. Quer chegar no topo a qualquer custo. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 164

118. Ameaça as pessoas para alcançar o que quer. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

119. É uma pessoa leal. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
120. Ignora as pessoas quando a situação não o beneficia. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
121. Mente sem constrangimento. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
122. Mente para conseguir o que quer. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
123. Usa palavras difíceis para parecer mais inteligente. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
124. Chama as pessoas de incompetente na frente de outras. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
125. É improvável que ele dê conselhos a alguém. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
126. Aparenta não ter medo de nada. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
127. Consegue convencer as pessoas de que só ele está certo. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
128. Intimida as pessoas só com o olhar. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
129. Se sai melhor em atividades de curto-prazo. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
130. É tranquilo. A B C D 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 165

ANEXO H – Escala de Percepção em Psicopatia Corporativa

INSTRUÇÕES. Os itens abaixo expressam comportamentos que podem ser observados em

pessoas que exercem cargo ou função de chefia. Por favor, leia cada um deles e indique, por
meio da escala de resposta abaixo, o quanto você concorda com cada uma das afirmações em
relação a seu chefe(a). Se você tem mais de um(a) chefe, considere em suas respostas
aquele(a) com quem você convive a maior parte do tempo. Gostaríamos de destacar que não
há respostas certas ou erradas e que todos os dados serão analisados em conjunto, sem que
haja qualquer identificação do(a) respondente.

1 2 3 4 5
Discordo Discordo Nem Concordo Concordo Concordo
Totalmente Nem Discordo Totalmente

1. _____Procura agradar pessoas que estão em cargos superiores ao dele(a).

2. _____Na presença de superiores, faz questão de "mostrar serviço”.
3. _____Seja qual for o assunto, tenta demonstrar que sabe mais do que os outros.
4. _____Quando comete uma falha, justifica-se mais do que assume o erro.
5. _____Quando erra, tem boas justificativas para não ser punido.
6. _____Tem boa lábia.
7. _____Consegue ser simpático para conseguir o que quer.
8. _____Usa do seu charme para conseguir aliados.
9. _____Quando precisa de alguma coisa, finge ter apreço por seus subordinados.
10. _____Aproxima-se de pessoas influentes dentro da empresa.
11. _____Usa palavras difíceis para parecer mais inteligente.
12. _____Usa de charme para manipular as emoções de seus subordinados.
13. _____Muda seus objetivos.
14. _____Se coloca no lugar dos outros.
15. _____Se importa com os sentimentos de outras pessoas.
16. _____Se importa se suas ações magoam as pessoas.
17. _____Costuma ser emotivo.
18. _____É focado(a).
19. _____Convence a todos de suas competências.
20. _____Se expressa muito bem, principalmente na frente de superiores.
21. _____Planeja as suas ações pensando no futuro.
22. _____Suas ideias ficam só no papel.
23. _____Constrange seus subordinados.
24. _____Gosta de humilhar os seus subordinados.
25. _____Humilha os subordinados na frente de outras pessoas.
26. _____Fala com as pessoas de forma ofensiva.
27. _____Intimida as pessoas com a sua presença.
28. _____Quando está presente, deixa os seus subordinados apreensivos.
29. _____Gera medo nas pessoas.
30. _____Humilha os subordinados sem qualquer motivo aparente.
31. _____Quando está presente, deixa os seus subordinados ansiosos.
32. _____Faz perguntas desconfortáveis aos seus subordinados.
33. _____Intimida as pessoas só com o olhar.
34. _____Após ser grosseiro com alguém, age como se nada tivesse acontecido.