Revista de Ciência e Tecnologia Fatec Lins - #2 - 2023 - Versão Final

ISSN 2447-1518
ANO IX - VOL. IX, Nº 2 - ENSINO - PESQUISA - MÉTODO - JULHO/DEZEMBRO-2023

Expediente
FILOSOFIA E OBJETIVOS
Revista de Ciência e Tecnologia Fatec Lins
Ensino - Pesquisa - Método A Revista de Ciência e Tecnologia Fatec Lins tem por finalidade
veicular a vida intelectual e acadêmica e a experiência profissional de
Ano *9 - Vol. *9 - N.º - JVMIP%F[FNCSP de 20
professores, pesquisadores, colaboradores e estudantes para
ISSN (2447-1518) conhecimento local, nacional e internacional.
A Revista de Ciência e Tecnologia Fatec Lins é uma Dentre seus objetivos estão:
publicação online de periodicidade semestral voltada 1- Estimular a produção técnico-científica e didático-pedagógica
sobre Gestão, Informática e áreas afins;
ao ensino, à pesquisa e ao método em Gestão, 2- Divulgar a ciência brasileira no plano internacional e a ciência
Informática e áreas afins. A Revista publica artigos mundial em âmbito de Brasil;
inéditos e de revisão e resenhas bibliográficas elabo- 3- Incentivar o desenvolvimento de projetos de iniciação cientifica
radas por profissionais e estudantes sobre temas de aplicação entre os discentes da Fatec Lins;
4- Estabelecer o entrelaçamento da pesquisa universitária com a
relacionados com a logística, informática, produção sala de aula e articular em caráter permanente o ensino médio, ensino
industrial e agropecuária, meios de transportes, técnico e ensino superior tecnológico e tradicional;
empreendedorismo, ciência, tecnologia, engenharia 5- Aproximar o contexto científico e tecnológico do mundo da
da produção, custos industriais, comunicação, produção do ambiente acadêmico da Fatec Lins para promover o
desenvolvimento de projetos de inovação, pesquisa &
informação, automação, desenvolvimento econômi- desenvolvimento.
co, criatividade, inteligência artificial, economia Para tanto, suas páginas estarão abertas para todas as idéias e
criativa, produtividade, qualidade, inovação tendências acadêmicas e científicas hoje em debate sobre temas
tecnológica, educação, sociedade, meio ambiente e relacionados com a logística, informática, produção industrial e
agropecuária, meios de transportes, empreendedorismo, ciência,
sustentabilidade em português, inglês e espanhol. tecnologia, engenharia da produção, custos industriais,
A avaliação dos artigos submetidos será realizada comunicação, informação, automação, desenvolvimento
por consultores “ad hoc” da área de Gestão e de econômico, criatividade, inteligência artificial, economia criativa,
Informática ou por membros do Conselho Editorial produtividade, qualidade, inovação tecnológica, educação,
sociedade, meio ambiente e sustentabilidade e outros temas,
da revista. visando sua divulgação e consolidação em decorrência da
A revista proposta será órgão oficial de divulgação pluralidade de assuntos. Em particular, estarão abertas para todas
da Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec) Prof. as formas de ação que ponham a ciência brasileira junto aos que
Antonio Seabra do Centro Estadual de Educação buscam a consecução de um projeto de país sustentável no
campo econômico, social, político, cultural e ambiental.
Tecnológica Paula Souza (CEETEPS).
* As opiniões expressas nos artigos e textos são de inteira responsabilidade dos respectivos autores.
Ficha elaborada pela Biblioteca da Faculdade de Tecnologia de Lins
Revista de Ciência e Tecnologia Fatec Lins: ensino, pesquisa, método.−

"OP W O KVMIPEF[FNCSP -JOT 41'BUFD
v. : il.
Semestral.
Editor(es): Luciano Soares de Souza / Lourenço Magnoni Júnior et al.
ISSN online (2447-1518)
CDD 910
1.Ciência. 2.Tecnologia. I.Souza, Luciano Soares de. II.Título
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ISSN 2447-1518
ANO ,; - VOL.,;, Nº - ENSINO - PESQUISA - MÉTODO - J8/+2'(=(0%52-202
Sumário
Carta ao Leitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Artigos
Aproveitamento do jatobá como recurso florestal não madeireiro no espigão divisor aguapeí/peixe. Perspectiva para exploração econômica e
estruturação da cadeia de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Izabel Castanha Gil • Reinaldo de Oliveira Nocchi • Rogério Buchala
Gerenciamento de resultados com ênfase na formação do preço de venda em uma indústria de sorvetes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
André Ricardo Ponce dos Santos • Jéssica Maria Andrade Silva • Thamires Juliana Alves Paulino • Fernanda Ticianelli de Oliveira Doná • Luis Eduardo Doná
Gestão da inspeção de atributos pelo nível de qualidade aceitável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Ana Paula Aparecida Santos Ferreira • Analaura Domingues Cardoso de Freitas • Juliano Munhoz • Elaine de Moraes • João Luís Cardoso de Moraes
Conceitos e diretrizes de indicadores de desempenho para auxiliar na tomada de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Lucas Rubira Oliveira • Demerval Rogério Masotti
Uma análise do uso do comércio eletrônico entre os alunos de uma instituição de ensino tecnológico do interior do Estado de São Paulo . . . . . . 187
Yanka Catarino • Natalia Alves Santos Faria • Fabiana Ortiz Tanoue de Mello
A elaboração do planejamento tributário como contribuição em um processo decisório: um estudo de caso em uma indústria de pequeno porte 204
André Ricardo Ponce dos Santos • Miguel Oshima Gomes • Gustavo da Paixão Nunes • Luis Eduardo Doná • Fernanda Ticianelli de Oliveira Doná
Proposta de um sistema de gestão da qualidade em um curtume do interior paulista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Laureane Fernanda Marques da Silva • Lucas Costa Honório • Sandro da Silva Pinto
A importância do layout na produtividade empresarial: um estudo de caso na empresa Newdrop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

Alessandra Teodoro de Oliveira • Bruno da Luz Santos • Eduardo Teraóka Tofoli
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho: uma estratégia para o aumento da produtividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
João Vitor Sampaio Sutti Lopes • Richard Felicio Barboza • Eduardo Teraoka Tofoli
ISSN 2447-1518
YEAR ,; - VOL. ,;, # - TEACHING - RESEARCH - METHOD - J8/<'(&(0%(5-202
Index
Letter to the Reader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Articles
Using jatobá as a non-timber forest resource on the divider spike aguapeí/peixe. Perspective for economic exploration and structuring of the
value chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Results management with emphasis on formation of sales price in an ice cream industry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
André Ricardo Ponce dos Santos • Jéssica Maria Andrade Silva • Thamires Juliana Alves Paulino • Fernanda Ticianelli de Oliveira Doná • Luis Eduardo Doná
Management of attribute inspection by acceptable quality level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Ana Paula Aparecida Santos Ferreira • Analaura Domingues Cardoso de Freitas • Juliano Munhoz • Elaine de Moraes • João Luís Cardoso de Moraes
Concepts and guidelines for performance indicators to assist in decision making . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
An analysis of the use of electronic commerce among students at a technological education institution in the interior of the State of São Paulo 187
The preparation of tax planning as a contribution in a decision-making process: a case study in a small industry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
André Ricardo Ponce dos Santos • Miguel Oshima Gomes • Gustavo da Paixão Nunes • Luis Eduardo Doná • Fernanda Ticianelli de Oliveira Doná
Proposal for a quality management system in a tannery in the heartland of Sao Paulo State . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
The importance of layout in business productivity: a case study at Newdrop company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
QWL – Quality of Work Life: a strategy for increasing productivity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

CARTA AO LEITOR
O ano de 1999 ficou marcado por fazer a passagem para os anos 2000 do século XXI que
chegaram carregados de expectativas sobre novas possibilidades e mudanças em diversas frentes
para a humanidade. Porém, já se passaram praticamente quase 23 anos e o contexto econômico,
político, social e ambiental do Planeta Terra se agravou consideravelmente ao invés de melhorar.
Então, para que possamos construir um outro mundo possível e viável nas próximas
décadas do século XXI, teríamos que investir massivamente na educação para promover
o avanço das inovações científicas, tecnológicas e informacionais e provocar mudanças e
transformações significativas no cotidiano das empresas, das pessoas, dos grupos sociais e da
sociedade como um todo, promovendo a emergência de novos paradigmas na prática social,
produtiva e ambiental no meio urbano e rural.
Num novo contexto de mundo e sociedade mais equilibrados, a articulação de políticas
públicas e os investimentos públicos e privados em ciência, tecnologia, informação e inovação
seriam essenciais para o desenvolvimento de práticas econômicas capacitadas para promover
mudanças nos processos produtivos, melhorando sua eficiência para reduzir o uso de recursos
naturais, reciclando os resíduos produzidos no meio urbano e rural, combatendo a desigualdade
social e a exclusão digital.
Sendo assim, é sabido que as ideias de desenvolvimento, de progresso material e social vigentes
no mundo globalizado, são conceitos oriundos das primeiras décadas da modernidade Industrial. Em
pleno do século XXI, ainda são utilizados como parâmetros para balizar a “opinião pública” em relação
a distribuição das riquezas entre as nações, os indicadores econômicos e de bem-estar, de cultura e
civilidade dos povos. Portanto, ao deslocarmos dos domínios do senso comum, percebemos que na
atualidade o insumo mais estratégico para os países ricos e alguns “emergentes”, é o investimento
em educação para termos um contexto científico robusto para desencadear o desenvolvimento de
pesquisas de ponta geradoras de tecnologias e inovações para serem aplicadas nos setores vitais da
produção industrial/agroindustrial e o preservar o meio ambiente.
Conectada neste contexto de mundo, a Faculdade de Tecnologia de Lins ao longo de
seus mais de dez anos de existência tem procurado desenvolver um conjunto de ações técnico-
científicas e didático-pedagógicas com o intuito de promover o ensino, a pesquisa e a extensão
universitária, visando à disseminação e à mobilidade do conhecimento científico, tecnológico e à
inovação em Informática, Gestão e áreas afins.
A Revista de Ciência e Tecnologia é um espaço de difusão para todas as ideias e tendências
acadêmicas, técnicas, científicas e práticas em debate nos Cursos de Tecnologia em Análise
e Desenvolvimento de Sistemas, Gestão da Produção Industrial, Gestão da Qualidade, Jogos
Digitais, Logística e áreas afins, visando sua divulgação e consolidação como veículo plural de
comunicação. Nessa direção, sempre estará aberta às ações que ponham a ciência e a tecnologia
brasileira próxima dos que buscam a construção de um Brasil moderno e justo. Assim sendo, os
artigos que integram esta edição lançam importantes reflexões para a compreensão da complexa
dinâmica da ciência, da tecnologia, da informação e da inovação do mundo globalizado.
O lançamento desta edição da revista da Fatec Lins é feito sob as luzes do profícuo debate
intelectual que iluminará as reflexões de autores de diversos espectros ideológicos durante a sua
existência enquanto publicação de difusão de conhecimento formal sistematizado e apurado.
Os Editores
138 Revista de Ciência e Tecnologia Fatec Lins - Ano IX - Vol. IX - (2): Julho/Dezembro 2023
LETTER TO THE READER
TThe year 1999 was marked by the transition to the 2000s of the 21st century, which
arrived full of expectations about new possibilities and changes on several fronts for humanity.
However, almost 23 years have passed, and the economic, political, social and environmental
context of Planet Earth has worsened considerably instead of improving.
So, in order for us to build another possible and viable world in the next decades of the
21st century, we would have to invest massively in education to promote the advancement of
scientific, technological and informational innovations and bring about significant changes and
transformations in the daily lives of companies, people, social groups and society as a whole,
promoting the emergence of new paradigms in social, productive and environmental practice in
urban and rural areas.
In a new context of a more balanced world and society, the articulation of public policies
and public and private investments in science, technology, information, and innovation would be
essential for the development of economic practices capable of promoting changes in production
processes, improving their efficiency to reduce the use of natural resources, recycling waste
produced in urban and rural areas, combating social inequality and digital exclusion.
Therefore, it is known that the ideas of development, of material and social progress in force
in the globalized world, are concepts originating from the first decades of industrial modernity. In
the 21st century, economic and well-being, culture and civility indicators of people are still used
as parameters to guide “public opinion” in relation to the distribution of wealth among nations.
Therefore, when we move beyond the domains of common sense, we realize that currently the
most strategic input for rich countries and some “emerging” countries is investment in education
so that we have a robust scientific context to trigger the development of cutting-edge research that
generates technologies. and innovations to be applied in vital sectors of industrial/agro-industrial
production and preserving the environment.
Connected in this world context, the Faculty of Technology of Lins, over its more than 10
years of existence, has sought to develop a set of technical-scientific and didactic-pedagogical
actions with the intention of promoting teaching, research, and university extension, aiming at
dissemination and mobility of scientific, technological and innovation in Informatics, Management,
and related areas.
The Journal of Science and Technology is a space for dissemination for all academic,
technical, scientific, and practical ideas and tendencies in debate in the Technology Courses in
Analysis and Systems Development, Industrial Production Management, Quality Management,
Digital Games, Logistics, and related areas, aiming at its dissemination and consolidation as a
plural vehicle of communication. In this direction, it will always be open to actions that put Brazilian
science and technology close to those that seek the construction of a modern and fair country.
Thus, the articles that make up this second edition launch important reflections to understand the
complex dynamics of science, technology, information, and innovation in the globalized world.
The launch of this edition of the Fatec Lins Journal is done under the lights of the prolific
intellectual debate that will illuminate the reflections of authors of various ideological specters during
its existence as a publication of the dissemination of formal and systematized formal knowledge.
The Editors
Revista de Ciência e Tecnologia Fatec Lins - Ano IX - Vol. IX - (2): Julho/Dezembro 2023 139
APROVEITAMENTO DO JATOBÁ COMO RECURSO FLORESTAL NÃO

MADEIREIRO NO ESPIGÃO DIVISOR AGUAPEÍ/PEIXE. PERSPECTIVA PARA
EXPLORAÇÃO ECONÔMICA E ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA DE VALOR
USING JATOBÁ AS A NON-TIMBER FOREST RESOURCE

ON THE DIVIDER SPIKE AGUAPEÍ/PEIXE. PERSPECTIVE FOR
ECONOMIC EXPLORATION AND STRUCTURING OF THE VALUE CHAINA
Izabel Castanha Gil1

Reinaldo de Oliveira Nocchi2
Rogério Buchala3
RESUMO: Apresentam-se estudos preliminares a respeito da viabilidade econômica do

aproveitamento do fruto nativo jatobá (Hymenaea courbaril) como recurso florestal não madeireiro,
no espigão divisor Aguapeí/Peixe. A área de ocorrência do jatobá estende-se do México até o
centro-sul brasileiro, presente em vários biomas tropicais. Neste trabalho considera-se um
pequeno recorte espacial localizado no extremo oeste paulista, denominado Nova Alta Paulista,
área originalmente coberta pela Mata Atlântica. Os estudos consideraram 50 árvores, com inserção
anual de outros 10 indivíduos, levando-se em conta a produção em anos alternados da espécie.
Entre os vários subprodutos fornecidos pelo jatobazeiro, considerou-se apenas a farinha para a
realização dos cálculos. De uso trivial na culinária, ela se constitui em insumo para enriquecimento
de receitas tradicionais e de alimentos alto valor agregado, como vinagre, xarope, receitas para
pessoas com restrições alimentares, entre outros. Conclui-se que a exploração desse recurso
florestal é rentável e pode proporcionar renda extra a pequenos proprietários rurais, uma vez que
a coleta e o processamento constituem atividades de fácil realização. Alguns dos inconvenientes
são a disponibilização limitada dos frutos (as árvores têm produção bianual) e a demora para que
as novas árvores comecem a produzir. Quanto à demanda, trata-se de um mercado ainda em
construção, porém que demonstra grande potencialidade, principalmente em tempos de valorização
da alimentação saudável e da responsabilidade ambiental frente à crise climática contemporânea.
Palavras-chave: Jatobá. Recurso florestal não madeireiro. Exploração econômica. Cadeia

produtiva. Espigão divisor Aguapeí/Peixe.
ABSTRACT: Preliminary studies are presented regarding the economic viability of using the
native Jatobá fruit (Hymenaea courbaril) as a non-timber forest resource, on the Aguapeí/Peixe
divide. The jatobá’s area of occurrence extends from Mexico to central-southern Brazil, present
in several tropical biomes. This work considers a small spatial section located in the extreme
1 Doutora em Geografia, com pesquisa em desenvolvimento regional. Professora do Centro Universitário de Adamantina
e coordenadora do Projeto Jatobá. E-mail: izabelcastanha@fai.com.br.
2 Doutor em Administração. Professor do Centro Universitário de Adamantina e da FATEC Lins. E-mail: reinaldo.
nocchi@fatec.sp.gov.br.
3 Doutorando em Agronegócio e Desenvolvimento no Programa de Pós-Graduação da UNESP/Tupã. Economista e
professor do Centro Universitário de Adamantina.
Artigo recebido em setembro de 2023 e aceito para publicação em novembro de 2023.
Aproveitamento do jatobá como recurso florestal não madeireiro no espigão divisor aguapeí/peixe.
Perspectiva para exploração econômica e estruturação da cadeia de valor
west of São Paulo, called Nova Alta Paulista, an area originally covered by the Atlantic Forest.
The studies considered 50 trees, with the annual insertion of another 10 individuals, taking into
account the species’ production in alternate years. Among the various by-products provided by
Jatobazeiro, only flour was considered to carry out the calculations. Of trivial use in cooking, it
constitutes an input to enrich traditional recipes and high-value foods, such as vinegar, syrup,
recipes for people with dietary restrictions, among others. It is concluded that the exploitation
of this forest resource is profitable and can provide extra income to small rural landowners,
since collection and processing are activities that are easy to carry out. Some of the drawbacks
are the limited availability of fruits (the trees produce biennially) and the delay for new trees to
begin producing. As for demand, this is a market still under construction, but which shows great
potential, especially in times of appreciation for healthy eating and environmental responsibility in
the face of the contemporary climate crisis.
Keywords: Jatobá. Non-timber forest resource. Economic exploitation. Productive chain. Divider
spike Aguapeí Peixe.
INTRODUÇÃO
A modernidade, em sua versão contemporânea, engendra uma aparente contradição: ao

mesmo tempo que dedica esforços e engenhosidade para soluções ultraprocessadas, promove
uma volta espontânea à ancestralidade. Essa aparente dualidade, no entanto, revela a dialética
imanente a qualquer processo de inovação. Se o deslumbramento com a ciência promoveu
distanciamento em relação a alguns movimentos mais sutis imbricados na dinâmica da natureza,
as emergências climáticas a que toda a humanidade está exposta coloca a urgência do debate
acerca do equilíbrio entre razão e sensibilidade no centro das atenções.
Não se trata de uma volta quimérica aos métodos e técnicas eminentemente empíricos,
mas de um apuramento nas observações do saber fazer tradicional à luz dos saberes mais
racionalizados. Nessa perspectiva ganham relevância, entre outras temáticas, o uso e
processamento de frutos nativos, cuja seara brasileira é extremamente rica e diversa.
Neste trabalho exploram-se estudos e ações voltados ao fruto nativo jatobá, objetivando
conhecer e estudar a viabilidade da exploração econômica e socioambiental desse recurso florestal
não madeireiro. Geograficamente, tem-se como universo de pesquisa o estado de São Paulo,
particularmente o bioma Mata Atlântica, onde se encontra o jatobá da mata (Hymenaea courbaril).
Para efeito de projeção econômica, delimita-se a área de interesse às porções média e baixa do
espigão divisor Aguapeí/Peixe, localizadas no extremo oeste paulista. Considerando a dinâmica
econômica da oferta de matéria prima e do mercado consumidor, os estudos podem estender-se a
outras áreas (ou biomas) do território brasileiro, onde ocorre a espécie nativa jatobá.
Encontrada na faixa tropical entre o México e centro-sul da América do Sul, em especial
nos biomas florestais e do Cerrado, no Brasil, há várias espécies catalogadas, sendo o jatobá da
mata, o mais presente na Mata Atlântica, que recobria a área de interesse.
Sua versatilidade é múltipla, sendo a madeira o principal recurso historicamente explorado
pela sociedade ocidental, levando à quase extinção da espécie, em particular no oeste paulista.
A resina possui propriedades farmacológicas e amplo aproveitamento na fabricação de verniz.
A casca tem amplo aproveitamento na medicina natural. A semente fornece gordura vegetal
para a indústria de cosméticos. Também se considera o fornecimento da semente para ações
de reflorestamento. A farinha constitui-se no principal insumo deste estudo e tem amplo
aproveitamento na culinária caseira e na indústria alimentícia.
Apresentam-se estudos de viabilidade de exploração da farinha de jatobá e as ações para
o reflorestamento, bem como os desafios para a estruturação da cadeia produtiva
POR QUE O INTERESSE PELO JATOBÁ?
Vários exemplos bem-sucedidas demonstram que conservação ambiental e exploração

econômica podem conviver harmonicamente. O jatobá pode transformar-se em mais um desses casos.
De formação histórico-econômica que data das décadas medianas do século XX, as
porções média e baixa do espigão divisor têm sua configuração atual decorrente da expansão
da cafeicultura e da ferrovia. Entre os impactos mais marcantes da “terceira vaga” de ocupação
do território paulista (MOMBEIG, 1984) destacam-se a quase extinção da população indígena e
a supressão da quase totalidade da vegetação original (INSTITUTO FLORESTAL, 2022).
Fonte: CATI (2021).

Figura 1. Cobertura vegetal nativa no curso médio e baixo do espigão divisor Aguapeí/Peixe, Nova Alta Paulista.
Com estrutura fundiária marcada pela presença de pequenas e médias propriedades

rurais, a cafeicultura mantinha destaque nas atividades rurais como exploração econômica
predominante, entre 1930 e 1975, enquanto a atividade comercial predominava nas pequenas
cidades. Em 1975, uma geada de grande intensidade desarticulou aquela organização
econômico-social, promovendo intenso êxodo populacional recorrente até os dias atuais. A
pecuária e a atividade sucroalcooleira tornaram-se predominantes no cenário rural, onde também
se praticam a pecuária leiteira, fruticultura, o plantio de urucum e outras diversificações, sem
grande expressividade no cenário estadual (GIL, 2015). Mais recentemente, o amendoim e a
soja vêm ganhando projeção no cenário produtivo regional.
Localizado inteiramente na bacia do rio Paraná, o espigão divisor Aguapeí/Peixe é rico em
água. Num raio de 100 quilômetros foram identificadas 128 nascentes (EIA-RIMA da EIXO-SP,
2022), que escoam pelas duas vertentes, tratando-se, portanto, de importante contribuição ao
reservatório da UHE Ministro Sérgio Mota, situada no município de Primavera. A crise climática
dos últimos anos vem comprometendo a reposição de água nos lençóis freáticos e o consequente
volume de água desses mananciais. Programas para recuperação da biodiversidade regional
ganham relevância máxima, por se tratar da bacia hidrográfica responsável pelo fornecimento
da maior quantidade de energia gerada no Brasil, tornando-se a principal alavanca do
desenvolvimento socioeconômico da região Sudeste, do Brasil e da América Latina. No complexo
paranaico, com forte presença no oeste paulista, concentram-se várias usinas hidrelétricas. A
preocupação e a urgência ambiental, portanto, superam os limites regionais.
Outro aspecto a se considerar é a perda demográfica, em especial de jovens recém-

formados em cursos técnicos e superiores. Perde-se população ativa qualificada, deixando para
trás a população infanto-juvenil e idosa; em outras palavras: ficam para trás os custos de criação
e as duas faixas etárias que precisam de cuidados. Aqueles mais afeitos aos riscos e à inovação
chegam prontos em outras localidades porque têm poucas oportunidades nos seus locais de
origem. Em 2022, a densidade demográfica média dos municípios da Nova Alta Paulista era de
40 hab./km2, sendo que, em alguns municípios, a população com mais de 54 anos é superior
àquela entre 0 e 19 anos (IBGE, Censo Demográfico).
Frente aos desafios que se colocam ao desenvolvimento socioeconômico em áreas de
desenvolvimento contido (GIL, 2008) e em áreas de baixa densidade demográfica (LOURENÇO,
2011), a estruturação de atividades econômicas baseadas na exploração de recursos florestais
não madeireiros pode se tornar uma alternativa interessante na complementação de renda.
Entende-se por regiões de desenvolvimento contido aquelas que, ante indicadores
socioeconômicos hegemônicos, apresentam resultados inferiores à média estadual ou nacional,
tais como renda per capita e renda salarial. Apontam-se elementos externos e internos
responsáveis por essa contenção. Entre os elementos externos está o próprio Estado e sua
incapacidade para redução efetiva das desigualdades regionais. No estado de São Paulo, citam-
se o modelo e a legislação que estabeleceu a criação das regiões administrativas. Destaca-
se também a falta de programas que contemplam a efetiva redução dessas desigualdades,
proporcionando recursos de infraestrutura, estímulos específicos a regiões menos favorecidas
e o retorno de políticas compensatórias e afirmativas com essa mesma finalidade (GIL, 2008).
Como fatores internos que freiam o desenvolvimento citam-se a dificuldade para se
construirem sinergias capazes de convergir forças políticas virtuosas; dependência de políticas
estritamente governistas; conformismo impregnado na cultura cotidiana; falta de aparelhamento
institucional voltado ao planejamento com participação das forças locais e regionais e o
conservadorismo estrutural que marca as políticas locais (GIL, 2008).
Para Lourenço (2011), as regiões com baixa densidade demográfica apresentam dificuldade
para atração de novos investimentos, baixo emprego de novas tecnologias, dificuldade para
geração de empregos e, consequentemente, registram perdas constantes de população, em
especial de jovens. Por outro lado, apresentam potencialidades pouco exploradas, tais como
recursos naturais favoráveis à geração de energia; belezas naturais e condições favoráveis para
regeneração de biomas originais em áreas degradadas.
A Nova Alta Paulista, área de interesse neste estudo, apresenta profundas afinidades
com as descrições apresentadas nos parágrafos anteriores, divergindo no item “potencialidades
pouco exploradas dos recursos naturais favoráveis à geração de energia”. Ao contrário, ela se
localiza próxima a grandes hidrelétricas, sendo seus mananciais tributários na porção norte do
represamento do rio Paraná, cujas águas movem as turbinas da UHE Ministro Sérgio Mota.
É marcadamente forte a produção sucroalcooleira, com intensa geração de bagaço de cana
utilizado como bioenergia. Sua latitude tropical favorece a instalação de usinas fotovoltaicas para
adicionamento de energia à rede elétrica principal.
O jatobá insere-se neste contexto, em especial naquele referente à recomposição da
biodiversidade florestal, considerando o bioma original e o seu papel na preservação da água e do
solo. Acrescenta-se nesse esforço a sua potencialidade empreendedorística, sob a perspectiva
do extrativismo vegetal do fruto, da resina, da casca e da semente, constituindo-se portanto
como recurso florestal não madeireiro.
Frente à avançada descaracterização da floresta nativa, as árvores remanescentes
encontram-se distribuídas aleatoriamente em praças, pátios de instituições públicas e empresas,
margens de rodovias e em diversas propriedades rurais. Ao contrário daquele feito por povos
indígenas e comunidades tradicionais, na Nova Alta Paulista o seu uso limita-se ao preparo de
remédios naturais e de algumas poucas receitas na culinária trivial.
A espécie se adapta bem em áreas de solos arenosos e erodidos, em climas com

temperaturas médias entre 22º e 28º C. Sua produção é bianual e uma árvore adulta chega a
produzir mais de 200 kg de fruto (SHANLEY; SCHULZE, s/d). A época da colheita, na área de
interesse, estende-se de setembro a novembro. Considerando a alta produção de cada árvore,
a sua considerável ocorrência no bioma Mata Atlântica e o seu subaproveitamento, trata-se de
um desperdício que pode ser minimizado com propostas de aproveitamento econômico e de
potencialidade para regeneração de paisagens degradadas.
As técnicas manuais para aproveitamento do fruto seguem os saberes tradicionais,
consistindo na coleta depois que os frutos se desprenderam dos galhos, quebra da casca com
martelo, separação da semente em pilão, torra da farinha e armazenamento em recipiente de
plástico bem vedado e em ambiente fresco, com pouca luminosidade. Para produção em grande
quantidade, a despolpa mecânica agiliza e reduz os custos do processamento.
Para a prospecção da colheita foi criado um aplicativo open source, já disponível na loja
Google Play denominado L21. Seu funcionamento opera em Android e, por meio de fotografia,
obtém-se as coordenadas geográficas das árvores remanescentes, com o objetivo de promover
o mapeamento informatizado das mesmas.
Em 2022, realizaram-se experimentos com 3.000 kg de frutos coletados num raio de 100
quilômetros, cuja coleta foi realizada por aposentados, pessoas aleatórias que conheciam a
localização de uma árvore ou tiveram interesse na coleta e venda dos frutos e por proprietários
rurais que, até então, desconheciam a sua potencialidade comercial. A divulgação foi feita
por meio das redes sociais, com apoio de ex-alunos, pessoas conhecidas e de técnicos da
Coordenadoria de Assistência Técnica Integral (CATI).
A iniciativa estendeu-se à atividade empreendedora, estimulando a formação de um
grupo de microempreendedoras/es de várias cidades, que, estimulados pela temática do jatobá,
passaram a usar a sua arte e as suas técnicas para criarem novos produtos, compondo um mix
com a temática jatobá.
Os frutos foram despolpados manualmente pela Latitude 21 Frutos Nativos e Produtos
Regionais, MEI criada com esse propósito. Com apoio de um engenheiro de alimentos a torra
foi feita em farinheira de mandioca, chegando a cerca de 900 kg de farinha. Esse insumo
foi transformado em vinagre, tornando-se diferencial de inovação. Para fins de testes para
enriquecimento de receitas tradicionais, distribuiu-se farinha para cozinheiras. Na perspectiva da
tecnologia de alimentos, um chef de gastronomia desenvolveu receitas exclusivas para pessoas
com restrições alimentares e no enriquecimento do pão da merenda escolar.
Os canais de comercialização da farinha e do vinagre têm sido a venda direta, por meio
de feiras locais, e o site www.emporioflamejante.com.br, criado especialmente para o projeto
e que funciona no sistema de marketplace. Buscam-se parcerias para desenvolvimento de
inovações com a casca (para laminados), a resina e a semente. Há, também, a possibilidade de
industrialização de MVPs com as receitas exclusivas.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Entende-se por cadeia produtiva o “conjunto das atividades que envolvem a transformação de
matéria-prima em produto pronto, incluindo sua distribuição ao consumidor” (nomus.com.br, 2023).
Considera-se a farinha de jatobá como produto florestal não madeireiro (ARAÚJO, 2011)
e sua exploração, em especial no estado de São Paulo, requer organização da cadeia produtiva,
indo desde o mapeamento das árvores remanescentes, a produção e plantio de mudas para
a ampliação da oferta de matéria prima, a mobilização para a coleta, a estruturação do local e
de técnicas para a despolpa e a torra, o envasamento, a etiquetagem, a logística que perpassa
todas as etapas e os canais de distribuição até a venda, quer seja na condição de insumo (B2B
ou B2G) ou ao consumidor final (B2C).
As pesquisas têm aumentado nesse sentido e os resultados que surgem em publicações

científicas e até mesmo na mídia em geral, trazem o jatobá como um dos frutos muito
pesquisados. No entanto, mesmo diante de todos os valores nutricionais que agrega, ainda não
existe um mercado formal para ele, devido principalmente à sazonalidade e às poucas iniciativas
de organização para a comercialização.
Consideram-se também a prospecção das inovações, ampliando as oportunidades de
aproveitamento do fruto e de seus derivados, com usos industriais e farmacológicos.
Tendo como panorama preliminar o mapeamento de árvores e tomando-se como base o
primeiro ano de operações, partiu-se do princípio de que a exploração do jatobá se inicia com 50
árvores, cada uma delas produzindo 200 kg/ano de frutos. A cada novo período, incluem-se mais
10 arvores por ano. Dessa forma, retrata-se as projeções referentes, às receitas futuras na DRE
e Fluxo de caixa. As receitas foram projetadas com base nos valores de mercado. Considera-se
também o comportamento da espécie, que carrega em anos alternados.
Simulam-se, para o projeto, receitas de R$ 273.720,00 (farinha, casca e semente de
jatobá), conforme Tabela 1, descrita a seguir
Tabela 1. VENDAS
Produto Métrica Produção Valor Unitário Receita Ciclo
Farinha de Jatobá kg 2640 R$ 48,00 R$ 126.720,00
Casca do Jatobá kg 3000 R$ 9,00 R$ 27.000,00
Semente do Jatobá kg 2500 R$ 48,00 R$ 120.000,00
Total 8140 R$ 273.720,00
Receitas referentes à exploração de 50 árvores

Fonte: Elaborado pelos autores.
Já no que se refere aos custos da operação, destacam-se os custos fixos de R$ 45.154,47

e variáveis de R$ 79.159,19, discriminados na Tabela 2:
Tabela 2. CUSTOS
Custos Fixos
Descrição Projeção Mensal Projeção Ciclo - 4 meses
Mão de obra operacional R$ 4.224,00 R$ 16.896,00
Depreciação R$ 847,95 R$ 3.391,80
Manutenção/Conservação R$ 38,27 R$ 66,67
Aluguel veículos R$ 5.000,00 R$ 20.000,00
Eventuais R$ 1.200,00 R$ 4.800,00
Total Custos fixos R$ 11.310,22 R$ 45.154,47
continua
continuação
Custos Variáveis - 50 árvores

Descrição Projeção Mensal Projeção Ciclo - 4 meses
Matéria prima R$ 3.750,00 R$ 15.000,00
Energia elétrica R$ 222,43 R$ 889,71
Eventuais R$ 1.200,00 R$ 4.800,00
Combustíveis R$ 6.954,13 R$ 27.816,51
Serviço de torra da farinha R$ 1.915,38 R$ 7.661,54
Material secundário R$ 1.895,25 R$ 7.581,00
Tributos R$ 3.852,61 R$ 15.410,44
Total Custos Variáveis R$ 19.789,80 R$ 79.159,19
TOTAL GERAL R$ 31.100,01 R$ 124.313,66

O ponto de equilíbrio é um indicador de segurança do negócio, pois mostra o quanto é

necessário vender para que as receitas se igualem aos custos. Ele também indica em que momento,
a partir das projeções de vendas, a empresa estará igualando suas receitas e seus custos.
Já a margem de segurança representa a diferença entre o nível atual das vendas e o ponto de
equilíbrio, quer seja, ela mostra quanto das receitas a empresa poderá diminuir antes de a empresa
iniciar no prejuízo da sua operação, ou as vendas excedentes acima do ponto de equilíbrio.
Nesse contexto admite-se, para o projeto, um ponto de equilíbrio no valor de R$ 63.526,06,
apresentando uma margem de segurança de 76,79%, de acordo com as Tabelas 3 e 4.
Tabela 3. Ponto de equilíbrio em reais (R$).
Item Valor
Custo fixo R$ 45.154,47
Receita total R$ 273.720,00
Custo variável R$ 79.159,19
Ponto de equilíbrio R$ 63.526,06
Base: valores do ciclo de 4 meses
Tabela 4. MARGEM DE SEGURANÇA.

Cálculo em percentual
Item Valor
Ponto de equilíbrio em R$ R$ 63.526,06
Receita total R$ 273.720,00
Margem de segurança 76,79%
Como em todo e qualquer empreendimento, busca-se um menor prazo possível para o

retorno do investimento realizado. O termo payback significa “retorno” e, como dito anteriormente, é
usado para indicar qual é o retorno de um investimento, inicial ou em um projeto, dentro de uma
empresa. Normalmente, é feito desde o momento inicial até quando os rendimentos se tornam
iguais ou superiores a esse valor. Para o presente projeto a projeção é de um payback de 7

meses (Tabela 5).
Tabela 5. RETORNO DO INVESTIMENTO.

Pay Back
Item Valor
Investimento total R$ 107.250,27
Lucro líquido médio R$ 181.183,29
Valor do payback 0,59
Valor do Payback em anos 0 anos e 7 meses
O empreendedor necessita vislumbrar resultados, também e principalmente, no longo

prazo, focando suas análises em indicadores de maior relevância para o empreendimento.
Sendo assim, o índice de rentabilidade se mostra como a principal ferramenta para avaliar
o desempenho do empreendimento, pois evidencia o tipo de retorno que a empresa gerará,
podendo ser em relação a investimentos financeiros, a seus ativos e ao seu patrimônio líquido.
Por essas razões, esses são os indicadores que mais interessam aos sócios, gestores e
investidores, uma vez que demonstram o retorno dos recursos aplicados no empreendimento.
Para o presente projeto, no que se refere a uma projeção de longo prazo (caráter temporal
de 10 anos), o índice de rentabilidade projetado é de 169%, frente a um lucro líquido médio do
período de R$ 181.183,29 e um investimento total de R$107.250,27 (Tabela 6).
Tabela 6. ÍNDICE DE RENTABILIDADE.
Item Valor
Lucro Líquido ano 01 R$ 142.247,21
Lucro Líquido Total R$ 1.087.099,75
Lucro Líquido Médio R$ 181.183,29
Item Valor
Lucro líquido Médio R$ 181.183,29
Investimento Total R$ 107.250,27
Índice de Rentabilidade 169%
CONCLUSÃO
As emergências climáticas impõem necessidades prementes de recomposição da

biodiversidade, enquanto a contemporaneidade exige inovações em todas as dimensões. O
jatobá, um recurso florestal não madeireiro, coloca-se como intersecção entre os dois fatos,
podendo tornar-se uma opção viável para o espigão divisor Aguapeí/Peixe e para outras regiões
carentes de ressignificação.
A análise da viabilidade da exploração, principalmente da farinha de jatobá, aponta
para uma oportunidade significativa de desenvolvimento econômico e sustentável, com base
em estratégias organizacionais sólidas e a prospecção de inovações. As projeções financeiras
indicam viabilidade econômica, tanto a curto quanto a longo prazo, reforçando a atratividade
desse empreendimento.
Como forma de tornar o empreendimento mais lucrativo, é preciso agregar a prestação de
serviços ambientais àqueles que investirem no seu plantio de modo mais sistemático, ressaltando
a importância de uma abordagem holística e responsável na exploração desse recurso natural.
Os estudos mostraram alguns inconvenientes relativos à exploração do fruto nativo jatobá.
Alguns deles são a disponibilização limitada dos frutos (a espécie tem produção bianual) e a
demora para que as novas árvores comecem a produzir. Quanto à demanda, trata-se de um
mercado ainda em construção nas maiores aglomerações urbanas do país, porém demonstrando
grande potencialidade, principalmente em tempos de valorização da alimentação saudável e da
responsabilidade ambiental frente à crise climática contemporânea.
REFERÊNCIAS
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jatobá (Hymenaea spp.) pelos indígenas da aldeia Pedra Branca, terra indígena Krahô/TO.
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André Ricardo Ponce dos Santos • Jéssica Maria Andrade Silva • Thamires Juliana Alves Paulino • Fernanda Ticianelli de
Oliveira Doná • Luis Eduardo Doná
GERENCIAMENTO DE RESULTADOS COM ÊNFASE NA FORMAÇÃO DO

PREÇO DE VENDA EM UMA INDÚSTRIA DE SORVETES
RESULTS MANAGEMENT WITH EMPHASIS ON FORMATION

OF SALES PRICE IN AN ICE CREAM INDUSTRY
André Ricardo Ponce dos Santos1

Jéssica Maria Andrade Silva2
Thamires Juliana Alves Paulino3
Fernanda Ticianelli de Oliveira Doná4
Luis Eduardo Doná5
RESUMO: Em um cenário em que a gestão está voltada para os resultados de suas atividades,
o efetivo controle dos gastos operacionais é de suma importância para as empresas. Ele auxilia
no processo de formação de preço de venda e, por conseguinte, analisa se tal preço aplicado
é suficiente para cobrir seus custos e despesas. Não obstante a isso, este trabalho objetiva
apresentar um modelo de gerenciamento de resultados em uma indústria de pequeno porte
situada no interior do estado de São Paulo. Para cumprir tal objetivo, foi realizada uma revisão
da literatura, com vistas a resgatar os principais conceitos sobre o assunto. Para consolidar este
trabalho, foi realizado um estudo de caso em que foi possível identificar que a empresa opera
atualmente um lucro de 15% (quinze porcento) sobre cada produto vendido. Com isso, foram
evidenciados a margem de contribuição unitária e total, o percentual dos custos e despesas
fixas, operacionais e financeiras, os impostos para o cálculo do Markup e análise do Custo-
Volume-Lucro. Por fim, foi apresentada a análise do Markup final com a precificação ideal.
Palavras-chave: Margem de Contribuição. Markup. Custos. Formação de Preço.
ABSTRACT: In a scenario where management is focused on earnings management, effective

control of operating expenses is of paramount importance for companies. The control of operational
activities helps in the process of forming the selling price, accordingly analyzing whether such an
applied price is sufficient to cover its costs and expenses. Despite this, this paper aims to develop
a cost management model in order to analyze the current contribution margin in a small company
located in the interior of the state of São Paulo, Brazil. To fulfill this objective, a literature review
was carried out, with a view to recovering the main concepts on the subject. To consolidate this
work, a case study was carried out in a small ice cream shop located in the state of São Paulo.
Based on the research, the company wants 15% of each product sold. As a result, the unitary and
1 Docente da Faculdade de Tecnologia de Lins “Prof. Antonio Seabra” e do UniSALESIANO de Lins. E-mail: anrsantos@
uol.com.br.
2 Graduada em Ciências Contábeis pelo UniSALESIANO Lins. E-mail: jessicamariaandradesilva@gmail.com.
3 Graduada em Ciências Contábeis pelo UniSALESIANO Lins. E-mail: talves491@gmail.com.
4 Docente da E.E. Fernando Costa de Lins e discente Programa de Pós-graduação em Docência para Educação Básica –
FC/UNESP de Bauru. E-mail: fernanda.ticianelli@yahoo.com.br.
5 Docente da Escola Técnica Estudual (Etec) de Lins e discente Programa de Pós-graduação em Docência para Educação
Básica – FC/UNESP de Bauru. E-mail: luiseduardo.dona@yahoo.com.br.
Artigo recebido em agosto de 2023 e aceito para publicação em novembro de 2023.
Gerenciamento de resultados com ênfase na formação do preço de venda em uma indústria de sorvetes
total contribution margin, the percentage of fixed, operational and financial costs and expenses,
the taxes for calculating the markup and cost-per-profit cost analysis. Finally, the analysis of the
final markup with the ideal pricing was presented.
Keywords: Contribution Margin. Markup. Costs. Pricing.
INTRODUÇÃO
Sabe-se que, nos dias de hoje, os gestores buscam obter informações que possam
subsidiá-los em suas tomadas de ações. No entanto, para que essas informações possam
cumprir tal função, torna-se importante e necessário que os dados obtidos para a geração dessas
informações sejam construídos de forma correta, visto que qualquer irregularidade poderá
impactar diretamente na formação do preço de venda. Este, por sua vez, pode ser considerado
a base para a geração de dados gerenciais, pois é de interesse dos empresários que todos os
produtos por eles comercializados consigam suprir os respectivos custos e despesas e, ainda,
tenham boa margem de contribuição para o lucro da organização.
Neste contexto, o markup é um método de formação de preço de venda, que tem como
base os custos e despesas, que a empresa se dispõe para colocar à venda de um determinado
produto/serviço.
Diante do exposto, este trabalho, em um primeiro momento, parte de elaboração de um
modelo de formação de preço de venda. Para tanto, elaborou-se um modelo de gerenciamento
de resultados, proporcionando aos gestores informações relacionadas à estrutura de seus
gastos, assim como margem de contribuição, ponto de equilíbrio entre outras.
Acredita-se que com o método proposto foi possível identificar os impactos causados no
patrimônio da empresa que podem ser também decorrentes das imperfeições cometidas na
formação do preço de venda identificadas nesta pesquisa.
REVISÃO TEÓRICA
TERMINOLOGIAS APLICADAS À GESTÃO DE CUSTOS
Em uma gestão de custos, é importante que o gestor tenha uma percepção correta sobre as
terminologias incidentes no gerenciamento dos custos. Nos tópicos a seguir, serão apresentadas
as principais terminologias utilizadas.
Custos
Os custos tratam-se dos gastos da empresa com o produto final e estão diretamente
ligados a aquisições ou produções de mercadorias cujo objetivo é sua revenda ou transformação.
No ponto de vista de Yanase (2018), pela apuração do custo, pode-se encontrar o preço
de venda e, a ele, agregados outros custos e despesas decorrentes das vendas. Mesmo que
o preço de venda seja definido pelo mercado ou pela concorrência, o conhecimento de sua
composição é fundamental. Sendo assim, o custo nada mais é que o gasto em bens ou serviços
empregados para produzir outros bens ou serviços.
Custo direto
O custo direto geralmente é composto pela matéria prima ou mão de obra; são aqueles
que podem ser apropriados de maneira clara e objetiva pelos produtos elaborados.
A principal característica dos custos diretos é identificar suas aplicações diretamente

no produto, por exemplo: para confecção de uma calça jeans, verifica-se sem grande
esforço o tecido principal, o tecido do forro, a linha, os botões, o zíper e a etiqueta de
identificação, assim como fica clara a aplicação de mão de obra direta para modelagem,
corte, costura e acabamento. (YANASE, 2018, p.43).
Na empresa analisada, são exemplos de custos diretos, embalagens, insumos para

preparação do sorvete, salários dos funcionários da fábrica.
Custo Indireto
Os custos indiretos, também conhecidos como “Custos Indiretos de Fabricação”

(CIF) representam os custos incorridos no ambiente da fábrica e que não estão diretamente
relacionados a certo produto e, sim, com a unidade fabril como um todo.
Eles não se relacionam diretamente com o produto, porém são necessários para que a
unidade fabril cumpra seu papel, que é produzir os produtos para venda.
Segundo Padoveze (2003), os custos indiretos caracterizam – se, basicamente, por serem
de caráter genérico e não específicos a produtos finais, sendo sua relação com estes, indireta.
Como exemplo podem-se citar gastos com gerência ou diretoria, pois são gastos relativos a
todos os produtos ou serviços de uma empresa.
Custo Variável
Os custos variáveis constituem-se dos itens dos custos que guardam proporcionalidade em
relação ao volume de produção. Ou seja, caso a produção seja “zero”, não existirá o consumo”
de recursos variáveis.
Ainda de acordo com Padoveze (2003), tomando como referencial o volume de produção
ou vendas, os custos variáveis são aqueles que, em cada alteração da quantidade produzida,
terão uma variação direta e proporcional em seu valor, ou seja, se a quantidade produzida
aumentar ou diminuir, o custo aumentará ou diminuirá na mesma proporção.
Custo Fixo
Com relação aos custos fixos em certo parâmetro de produção, eles mantêm-se inalterados,
mesmo porque serão fixos até sua capacidade de produção.
Custos fixos são aqueles cujo total não varia proporcionalmente ao volume produzido.
Por exemplo: aluguel, seguro da fábrica etc. Um aspecto importante a ressaltar é que os
custos são fixos dentro de determinada faixa de produção e, em geral, não são sempre
fixos, podendo variar em função de grandes oscilações no volume de produção. É um
custo fixo no total, mas variável nas unidades produzidas. Quanto mais produzir, menor
será o custo por unidade (CREPALDI, 2009, p. 9).
Exemplificando, se a capacidade instalada de uma empresa é produzir 5.000 unidades de

certo produto ao mês, caso sua demanda seja de 7.000 unidades mensais e a empresa decide
atendê-la, será necessário, por exemplo, aumentar sua capacidade produtiva, ampliar o espaço,
os equipamentos, a mão de obra, a manutenção e outros custos.
Despesas
As despesas são gastos em bens ou serviços necessários para que a entidade transforme
custos em receitas. Em outras palavras, segundo Santos (2011), as despesas são itens que
reduzem o Patrimônio Líquido e que tem a característica de representar sacrifícios no processo
de obtenção de receitas.
As despesas podem ser classificadas entre despesas fixas e despesas variáveis. No caso
das despesas fixas, de acordo com Schier (2006), são aquelas que permanecem constantes
dentro de determinada faixa de atividade geradora de receitas e independem do volume de vendas
ou de prestação de serviço. Citam-se, como exemplo, os salários administrativos, despesas
financeiras, entre outras, pois independente do seu volume de receitas, elas permanecerão.
No caso das despesas variáveis, ainda segundo Schier (2006), elas são o contrário
das fixas, visto que são aquelas que variam proporcionalmente com o volume de receitas. Um
exemplo pode ser as comissões sobre as vendas.
FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
A formação do preço de venda é uma das atribuições mais relevantes de um gestor,

pois parte do entendimento de que se o valor de venda não for suficiente para cobrir os gastos,
dificilmente a empresa permanecerá no mercado.
Segundo Dubois, Kulpa e Souza (2008), quando os preços são praticados muito baixos,
a chance de ocorrer lucros mínimos ou prejuízos é muito grande, levando os empresários ao
desânimo, pois cada produto vendido proporcionará prejuízos cada vez maiores ou lucros
próximos de zero.
Formação do preço de venda com base na teoria econômica e mercado
Este tipo de formação de preço parte da premissa de que os empreendimentos, de modo natural,
procuram aumentar seus lucros com base no conhecimento da curva de demanda de mercado.
Santos (2011) enfatiza que pela Teoria Econômica, quem estabelece o preço dos produtos
e/ou serviços é o mercado. Segundo o autor, torna-se desnecessário (nesta condição de modelo)
o cálculo dos custos e, consequentemente, a formação de preços com base nele (custos). Ainda,
segundo o autor, a empresa deve analisar corretamente o preço de mercado do produto tomando
como base o preço dos concorrentes existentes ou pesquisas de mercado.
Formação do preço de venda baseado nos custos
Este método é considerado o que possui retorno justo, em que os custos serão agregados
na margem do lucro dos produtos e serviços. O ponto de partida da fixação do preço baseada
em custos parte das seguintes indagações: quanto custa para produzir determinado produto ou
serviço, e qual o preço ideal para suprir este custo e ainda obter lucro?
A formação do preço de venda baseado em custos está diretamente ligada às necessidades
da empresa. É também utilizada para avaliar a rentabilidade dos investimentos realizados para
a venda de produtos ou prestação de serviços. Diante disso, o custo é um fato de extrema
importância para formar o preço, uma vez que se a empresa não tiver capacidade de supri-los, a
empresa provavelmente não permanecerá ao mercado.
Dentre alguns métodos de formação do preço de venda, o mais conhecido é o Markup;
trata-se de uma metodologia para o cálculo do preço de venda partindo do “custo” de cada
produto. Santos (2011) explica que a partir do custo unitário aplica-se um multiplicador que
contemple todos os elementos formadores de custos.
O Markup é utilizado comumente no estabelecimento do preço de venda. É aplicado

sobre o custo e um bem ou serviço para formar o preço de venda. É o valor suficiente
para cobrir as despesas não inclusas no custo do produto mais o lucro estabelecido.
(TÓFOLI, 2012, p.72).
Esse método tem muita utilidade pois serve para dois propósitos: estabelecer o preço ideal
para o produto ou serviço e calcular a viabilidade do preço de mercado. Basicamente, utiliza-se
o seguinte conceito de Markup.
Preço do produto = Custo do Produto + Lucro desejável + Despesas + Tributos
Uma vez que o lucro desejável esteja definido, o gestor tem condições de confrontar seus
fatores internos de produção com o que o mercado está apresentando.
No Markup, um dos pontos mais relevantes é a margem de lucro que é inclusa em seu cálculo.
Esta margem varia bastante de empresa para empresa, dependendo de vários fatores, como:
a) ramo de atuação da empresa;
b) rentabilidade do capital próprio;
c) tipo do produto;
d) competitividade do setor; e
e) grau de alavancagem operacional.
Além disso, para a definição da margem de lucro, devem ser levados em consideração os
objetivos e cultura da empresa, ambiente em que está inserida e participação dos empregados.
A base mais comum para determinação da margem de lucro mínimo é a rentabilidade do
próprio capital, ou seja, a rentabilidade do patrimônio líquido, subtraído dos impostos. Assim,
fatores externos podem ajudar a atingir a margem de lucro ideal. Um dos parâmetros básicos é
a utilização da taxa da poupança, ou ainda as taxas de juros cobradas no mercado financeiro.
Passos para a elaboração do markup
A literatura atual apresenta várias formas de se calcular o markup, no entanto, parte de

uma mesma premissa que é o estabelecimento do preço de venda com base na estrutura dos
gastos da empresa.
Assim sendo, a construção do Markup, segundo Padoveze (2006), é extraída da estrutura
das demonstrações de resultados, cujo ponto de partida é o custo dos produtos vendidos. Neste
sentido, o autor descreve os elementos constantes na construção do markup como:
Markup I – Despesas e Margem de Lucro:
a) despesas administrativas;
b) despesas comerciais;
c) outras despesas operacionais (assistência técnica, engenharia);
d) custos financeiros de produção e venda;
e) margem de lucro desejada.
O Markup I inicia-se no custo industrial (custo unitário), e seu multiplicador adotado
determina o preço de venda antes dos impostos referentes à operação. Esse preço de venda
cobre não só o custo unitário, mas também as despesas operacionais, o custo financeiro e a
margem de lucro desejada.
Já o Markup II parte do preço de venda sem impostos para alcançar o preço de venda com
impostos, sendo este, de interesse dos clientes.
Markup II – Impostos sobre venda:

a) PIS;
b) cofins;
c) ICMS; e
d) demais tributos.
Para a correta elaboração do Markup, é de extrema importância o conhecimento dos

custos e despesas da empresa. Afinal, são esses componentes que subsidiarão a base para a
elaboração da gestão de custos.
Informações gerenciais com base na gestão de custos
Dentro de qualquer empresa é de extrema importância informações geradas por sistemas

de custo e, de acordo com Padoveze (2013, p. 80), exige um cuidadoso trabalho na implantação
do sistema de custo e, consequentemente, na sua administração e utilização. Em geral, as
empresas costumam classificar seus custos como confidenciais, contribuindo mais ainda para a
necessidade no cuidado com a implantação e na utilização do sistema.
Ainda segundo o autor, as empresas tendem a manter dois sistemas de informação de
custos básicos: um para atender às obrigações legais e fiscais, normalmente denominado como
sistema de custo contábil, e outro para abrigar os aspectos gerenciais, denominado sistema de
custo gerencial.
ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO - CVL
A análise do custo-volume-lucro, (CVL) é uma ferramenta de planejamento que permite

estudar e mensurar o custo para produção de determinado volume para se obter um determinado
lucro. De acordo com Fess, Reeve e Warren (2008), essa farramenta é um exame sistemático
das relações entre preços de venda, volumes de produção e venda, custos, despesas e lucros.
Os custos e despesas serão decompostos em suas parcelas fixas e variáveis para que
seja viável projetar o lucro operacional e possibilitar obter respostas às variações nos
níveis de produção, vendas e nos preços. (DULBOIS; KULPA; SOUZA, 2008, p. 175)
A análise CVL, segundo Santos (2011), parte de alguns pressupostos:

a) as variações nas receitas e custos decorrem das oscilações das quantidades produzidas e
vendidas;
b) os custos e despesas devem ser trabalhados em sua parte fixa e variável, onde a variável
responde as alterações nas quantidades dos produtos;
c) os custos fixos não correspondem às variações de produção;
d) os custos variáveis respondem proporcionalmente as quantidades produzidas.
Assim entender o comportamento dos custos permitirá aos gestores preverem os lucros,
quando os volumes de produção e de venda sofrem alterações. Este comportamento está ligado
ao que muda nos custos quando a atividade muda.
Margem de contribuição
Segundo Padoveze (2010 p. 376), a Margem de Contribuição representa o lucro variável.

É a diferença entre o preço de venda unitário do produto e os custos e despesas variáveis por
unidade do produto. Sendo assim, em cada unidade vendida a empresa lucrará determinado
valor. Com esse valor, multiplicado pelo total vendido, obtém-se a contribuição marginal total de
cada produto para a empresa.
A margem de contribuição é uma ferramenta fundamental para auxiliar nas decisões

empresariais, para uma gestão de resultados, seja para rentabilidade dos produtos,
para unidades de negócios, divisão, áreas de responsabilidade ou como resultado dos
negócios da empresa. (TÓFOLI, 2012, p.137).
Segundo Tófoli (2012, p. 137), para a aplicação da margem de contribuição, é necessário

separar os custos e despesas da empresa em fixos e variáveis; isso facilitará nas decisões
sobre qual produto deve ser incrementado na produção, sobre qual deve ser descontinuado da
produção, sobre as alterações no mix de produção ou venda, incorporação de novos produtos,
produzir e vender ou não para pedidos especiais, dentre outros.
Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio representa, em termos quantitativos, qual o volume a empresa

precisa produzir e vender para que consiga pagar todos os custos e despesas fixas, além dos
custos para incorrer a fabricação e venda do produto.
De acordo com Padoveze (2010), no ponto de equilíbrio não existe lucro ou prejuízo;
determina-se a quantidade que se deve produzir, para suprir todas as despesas demandadas e,
a partir da venda desta quantidade, obtém-se o lucro.
Nota-se que, para uma empresa vender um ou mais produtos, ela deverá dispor de
sacrifícios financeiros para produzi-los antes do início da comercialização e, assim, obter a receita
de vendas. Neste momento, a empresa apresentará gastos maiores que receitas, ocorrendo o
prejuízo. A partir de determinado momento, haverá uma certa quantidade que, ao ser vendida,
determinará o ponto neutro, e ultrapassando-a, surgirão os primeiros sinais do lucro.
Assim, pode-se afirmar que a empresa atinge o ponto de equilíbrio quando se obtém
resultados nulos em suas operações, ou seja, quando as receitas obtidas nas vendas dos
produtos forem exatamente iguais às suas despesas de produção e venda. .
É muito importante o conhecimento do ponto de equilíbrio, tanto global quanto individual,
pois assim, a empresa visualiza direção de metas e consegue dar formas mais assertivas às
decisões estratégicas.
Há interferência no ponto de equilíbrio quando há variações nos custos fixos, custos
variáveis unitários e no preço de venda unitário. Embora os custos fixos totais não sofram
alterações conforme as variações de produção e venda, podem sim variar em decorrência de
outros fatores. Reajustes salariais dos funcionários da fábrica ou reajuste no imposto sobre
propriedade alteram os custos fixos.
O cálculo para se obter o Ponto de Equilíbrio pode ser realizado em quantidade ou em valor.
Ponto de equilíbrio em quantidade
Objetiva determinar a quantidade mínima que a empresa deve produzir e vender. Abaixo
dessa quantidade de produção e vendas, seguramente, a empresa estará operando com prejuízo.
A fórmula do ponto de equilíbrio em quantidade é a seguinte:
P.E em quantidade = Custos fixos totais / margem de contribuição unitária
Ponto de equilíbrio em valor
Em algumas situações, quando existe uma diversidade de produtos, torna-se complicado

encontrar o mix ideal, em quantidades, no ponto de equilíbrio, bem como, existem dificuldades
para identificar os custos e despesas unitários, e a empresa, geralmente, vale-se de uma análise
global em denominador monetário. Para realizar o cálculo, é necessário ter o conhecimento da
margem de contribuição, em percentual, sobre o preço de venda.
P.E em valor = Custos fixos totais / margem de contribuição percentual
O preço de venda unitário também pode ser responsável por variações no ponto de
equilíbrio, porém no sentido contrário às variações causadas pelos custos fixos e variáveis.
O aumento no preço de venda unitário faz com que haja redução do ponto de equilíbrio,
enquanto a redução do preço de venda unitário aumenta o ponto de equilíbrio, obrigando a
empresa a vender maiores quantidades para suprir seus custos e despesas.
ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi realizado em uma indústria de sorvetes situada no interior do estado de
São Paulo. Diante da diversidade de produtos industrializados e comercializados pela empresa,
foram analisados 3 principais produtos comercializados pela empresa, sendo eles:
a) sundae duas bolas;
b) sundae três bolas; e
c) banana split.
A elaboração do Markup e, por conseguinte, a elaboração da análise da margem de

contribuição se dá por meio de 7 (sete) etapas, sendo elas:
1. base de dados – utilização;
2. base de dados – aquisição;
3. custo variável;
4. estrutura de custos;
5. Demonstração do Resultado do Exercício (DRE);
6. markup; e
7. análise custo volume e lucro.
Base de dados – Utilização
Para elaboração desta etapa, foram elencados todos os produtos que são produzidos pela
empresa, juntamente aos preços de venda, conforme apresenta a Tabela 1.
Um ponto importante a salientar é que, por se tratar de um produto perecível, a quantidade
produzida é igual à vendida, premissa esta que foi utilizada no modelo proposto.
Tabela 1. Produtos e suas precificações atual.

Preco de Quantidade Quantidade % Margem
Nome do Produto
Venda Produzida Vendida Lucro
SUNDAE 2 BOLAS 11,00 87 87 15%
SUNDAE 3 BOLAS 14,00 14 14 15%
BANANA SPLIT 14,00 52 52 15%
VACA PRETA 12,00 34 34 15%
FLORESTA NEGRA 17,50 24 24 15%
CESTINHA 1 BOLA 6,00 188 188 15%
CESTINHA 2 BOLAS 9,00 226 226 15%
SORVETE ASSADO 13,00 33 33 15%
PETIT GATEAU 15,50 13 13 15%
PALHACINHO 8,50 58 58 15%
FEIJOADA KIDS 8,50 128 128 15%
SUPERCOPO RECHEADO 9,00 122 122 15%
CASQUINHA 1 BOLA 4,50 584 584 15%
CASQUINHA 2 BOLAS 7,50 219 219 15%
CASCÃO 1 BOLA 5,00 238 238 15%
CASCÃO 2 BOLAS 8,00 120 120 15%
COPO RECHEADO 1 SABOR 6,00 78 78 15%
COPO RECHEADO 2 SABORES 9,00 155 155 15%
FEIJOADA 17,50 94 94 15%
POTE 2L 25,00 998 998 15%
POTE 1L 21,00 103 103 15%
POTE 0,5 L 16,00 107 107 15%
CAIXA 5L 55,00 97 97 15%
TOTAL DA QUANTIDADE PRODUZIDA 3.772
Fonte: Elaborado pelos autores (2022).
Conforme apresenta a Tabela 1, foi necessário caracterizar a porcentagem de lucro

desejado pelos gestores, sendo ela de 15% (quinze por cento). Na Tabela 2, foram elencados
todos os insumos que são utilizados para elaboração do produto final, sendo utilizado o quilograma
como unidade de medida.
Tabela 2. Materiais Utilizados/Insumos.

SUNDAE 2 BOLAS SUNDAE 3 BOLAS BANANA SPLIT
Descrição Quant. Utilizada (por Quant. Utilizada (por Quant. Utilizada (por
produto) produto) produto)
Sorvete 0,4 0,6 0,6
Cobertura 0,05 0,05 0,05
Castanha 0,004 0,004 0,004
Cereja 0,004 0,012 0,012
Biju 0,002 0,002 0,01
Banana 1
Por meio da inclusão dos insumos, conforme a Tabela 2, foram indicadas as quantidades
exatas para montar cada produto, seguindo a padronização de cada um. Este procedimento
também é conhecido como “estruturação do produto”. Os dados coletados na tabela acima foram
obtidos por meio da pesagem indicada pelos gestores.
Base de dados – Aquisição
Conforme demonstra a Tabela 3 a seguir, nesta etapa, foi identificada a quantidade

total de insumos que foram adquiridos, assim como o valor pago por quilograma. Os insumos
foram classificados como custos variáveis/diretos, uma vez que essas quantidades poderão
sofrer alterações, caso haja variação no volume de produção ou no próprio valor dos insumos.
Esta apuração possibilita apurar o custo em real, referente a cada quilograma utilizado para a
montagem do produto final.
Tabela 3. Custos Variáveis.

Materiais Diretos
Descrição Quantidade kg Valor Unitário Valor Total
Sorvete (Referencia feijoada) 1 8,70 8,70
Cobertura 15,6 8,21 128,08
Castanha 1 32,50 32,50
Cereja 1,8 13,16 23,69
Biju 1,0 21,90 21,90
Banana 9,0 0,31 2,79
Utilizando a cobertura como exemplo, foi adquirida uma quantidade de 15,6 kg (quinze
quilos e seiscentos gramas), em que cada kg custa R$ 8,21 (Oito Reais e Vinte e Um Centavos),
totalizando um valor a pagar de R$ 128,08 (cento e vinte e oito reais e oito centavos).
A seguir, são apresentados os custos fixos, despesas financeiras e despesas operacionais.
Os custos fixos são aqueles que não sofrem alterações conforme o volume de produção. Estes
existem e precisam ser honrados independentemente da quantidade produzida e vendida.
Tabela 4. Custos e Despesas Fixas.
CUSTOS FIXOS
Energia Elétrica 5.057,98
Internet 290,68
Telefone 160,68
Combustível 2.880,00
Demais gastos 7.480,64
Total 15.869,98
DESPESAS FINANCEIRAS
Despesas Financeiras 2.661,37
Total 2.661,37
DESPESAS OPERACIONAIS
Manutenção de equipamentos 555,95
Total 555,95
A apuração dos custos fixos realizada pela empresa foi subdividida em custos fixos e/
ou indiretos; isto porque não tem ligação direta com o produto. Já as despesas financeiras
contemplam as despesas bancárias, juros de empréstimos e boletos e aluguel de máquina de
cartão. Por fim, as despesas operacionais envolvem os gastos que estão relacionados à área de
apoio da empresa.
Custo Variável
Para a realização do cálculo do custo variável, foi elaborada a Tabela 5 a seguir, sendo
responsável por apresentar a margem de contribuição unitária por produto. A Tabela 5 gera
valores monetários e em porcentagem, possibilitando que a empresa obtenha uma visão sobre
qual produto contribui melhor para obtenção do lucro desejado.
Tabela 5. Demonstração da Margem de Contribuição Unitária.

DESCRIÇÃO
R$ % R$ % R$ %
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Vendas 11,00 14,00 14,00
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 11,00 100% 14,00 100% 14,00 100%
CUSTOS VARIÁVEIS
Sorvete (Referencia feijoada) 3,48 31,6% 5,22 37,3% 5,22 37,3%
Cobertura 0,41 3,7% 0,41 2,9% 0,41 2,9%
Castanha 0,13 1,2% 0,13 0,9% 0,13 0,9%
Cereja 0,05 0,5% 0,16 1,1% 0,16 1,1%
Biju 0,05 0,5% 0,04 0,3% 0,22 1,6%
Banana 0,0% - 0,0% 0,31 2,2%
TOTAL DOS CUSTOS VARIÁVEIS 4,12 37,5% 5,96 42,6% 6,45 46,1%
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA 6,88 62,5% 8,04 57,4% 7,55 53,9%
Utilizando como exemplo o Sundae 2 bolas, conforme representado na Tabela 9, é possível

observar que o preço de venda de R$ 11,00 equivale a 100%. Desta porcentagem, os insumos
(custos variáveis) representam 37,4%, em que a diferença para 100% (cem por cento) equivale a
uma margem de contribuição unitária de 62,6%. Dentre os três produtos exemplificados, o Sundae 2
bolas é o produto que melhor propicia margem de contribuição para obtenção de lucro da empresa.
Também foi realizado o cálculo para apuração da margem de contribuição consolidado,
pelo total dos produtos vendidos, demonstrando a margem de contribuição pelo total vendido no
período, conforme Tabela 6 a seguir.
Tabela 6. Demonstração da Margem de Contribuição Total.

DESCRIÇÃO
R$ % R$ % R$ %
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Vendas 957,00 196,00 728,00
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 957,00 100% 196,00 100% 728,00 100%
CUSTOS VARIÁVEIS
Sorvete (Referencia feijoada) 302,76 31,6% 73,08 37,3% 271,44 37,3%
Cobertura 35,71 3,7% 5,75 2,9% 21,35 2,9%
Castanha 11,31 1,2% 1,82 0,9% 6,76 0,9%
Cereja 4,58 0,5% 2,21 1,1% 8,21 1,1%
Biju 3,81 0,4% 0,61 0,3% 11,39 1,6%
Banana 0,0% - 0,0% 16,12 2,2%
TOTAL DOS CUSTOS VARIÁVEIS 358,17 37,4% 83,47 42,6% 335,27 46,1%
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO TOTAL 598,83 62,6% 112,53 57,4% 392,73 53,9%
Com base no resultado da Tabela 6, no período apontado, foi vendido um total de R$

957,00 (novecentos e cinquenta e sete) do produto Sundae 2 bolas, calculando as porcentagens
sobre este montante, obtendo a margem de contribuição sobre o total vendido.
Estrutura de Custos
Após identificados todos os elementos que contemplam os gastos da empresa, torna-se

necessário, para a Gestão de Custo, a elaboração de uma estrutura eficaz para apresentação e
identificação de todos os gastos que a empresa obteve no período que são de R$56.605,58 como
100% dos custos e despesas. Desta maneira, a despesa financeira, por exemplo, representa
4,7016% deste montante. Esta estrutura auxilia no processo de otimização dos custos, tornando
visível a identificação dos maiores e menores custos e despesas, assim como na elaboração do
markup que será apresentado mais adiante.
Demonstração do Resultado
A Demonstração do Resultado evidencia a origem do lucro por meio do reconhecimento

das receitas, custos e despesas. Neste sentido, a Tabela 7, a seguir, apresenta o resultado
mensal obtido pela empresa.
Tabela 7. Demonstração do Resultado.

RECEITA OPERACIONAL BRUTA R$ %
Receita de Vendas 53.269,00 100%
Dedução sobre as Receitas
SIMPLES (4.282,83) 8,0400%
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 48.986,17 -91,9600%
CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (8.419,68) 15,8060%
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 40.566,49 -76,1540%
CUSTOS FIXOS (45.764,90) 85,9128%
DESPESAS FIXAS (2.661,37) 4,9961%
RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO (7.859,78) 14,7549%
Devido ao nível dos custos estarem elevados, o resultado operacional líquido, conforme
indicado na Tabela 7, encontra-se negativo, demonstrando que a empresa necessita atentar-se
aos custos e despesas para verificar o que é possível reduzir.
MARKUP
O Markup I, indicado na Tabela 8, é baseado no quanto os custos unitários representam

em relação ao preço de venda unitário. É importante obter este entendimento, para identificar o
comportamento do custo em relação ao preço, tornando as tomadas de decisão assertivas.
Tabela 8. Markup I.
SUNDAE 2 SUNDAE 3
Descrição BANANA SPLIT
BOLAS BOLAS
Preço de Venda Unitário c/ Tributos 100% 100% 100%
Despesas Operacionais 0,0000% 0,0000% 0,0000%
Despesas Financeiras 4,6817% 4,6817% 4,6817%
Margem de Lucro Desejada 15,00% 15,00% 15,00%
Participação do Custo Unitário 80,32% 80,32% 80,32%
MARK-UP I 1,2450 1,2450 1,2450
Para o cálculo do Markup I, foi utilizado o percentual representativo de cada custo e despesa,
subtraído ao percentual do preço de venda que equivale a 100%. Dividindo o resultado pelos
mesmos 100%, obtém-se o resultado que determina índice do preço de venda antes dos impostos.
Tabela 9. Markup II.

SUNDAE 2 SUNDAE 3
BOLAS BOLAS
Preço de Venda Unitário c/ Tributos 100,00% 100,00% 100,00%
PIS / COFINS 0,00% 0,00% 0,00%
IPI 0,00% 0,00% 0,00%
SIMPLES 8,04% 8,04% 8,04%
OUTROS 0,00% 0,00% 0,00%
Preço de Venda Líquido Tributos 91,96% 91,96% 91,96%
MARK-UP II 1,0874 1,0874 1,0874
Já o Markup II parte do índice do preço de venda sem impostos, para alcançar o índice
do preço de venda com impostos. A empresa é tributada pelo regime de apuração do Simples
Nacional e, no mês objeto de estudo, enquadrou-se na quarta faixa tendo como percentual
8,04%, conforme consta na Tabela 9.
Tabela 10. Markup Final.

SUNDAE 2 SUNDAE 3
BOLAS BOLAS
(a) Preço de Custo 16,25 18,10 18,58
(b) Mark-Up I 1,2450 1,2450 1,2450
(c) Preço de Venda Líquido dos Impostos (a x b) 20,23 22,53 23,13
(d) Mark-Up II 1,0874 1,0874 1,0874
Preço de Venda com os Impostos (c x d) 22,00 24,50 25,16
Na elaboração do Markup final, Tabela 10, são utilizados os índices e percentuais dos
Markups I e II, para apuração do preço ideal de venda, considerando os impostos. Tomando como
base o Sundae duas bolas, o preço atualmente praticado pela empresa é de R$ 11,00, porém, após
a elaboração e análise das tabelas acima citadas, podemos observar que o preço ideal para cobrir
todas as despesas e obter a margem de lucro desejada para este produto seria de R$ 21,99.
ANÁLISE CUSTO VOLUME E LUCRO
Para a elaboração da análise de custo-volume-lucro, é necessário realizar a classificação

dos custos em seu comportamento fixo ou variável, calcular a margem de contribuição unitária,
demonstrando suas utilidades aos administradores.
Assim, por meio da Tabela 11, é apresentado o modelo composto pelos itens anteriores.
Tabela 11. Modelo de Decisão Custo Volume e Lucro.

SUNDAE 2 SUNDAE 3 BANANA
Descrição TOTAL
BOLAS BOLAS SPLIT
Quantidade de Produtos Vendidos (unidade) 87 14 52 3.772
Preço de Venda Unitário 22,00 24,50 25,16
Custos Variáveis - Unitário -4,12 -5,96 -6,45
Margem de Contribuição Unitária 17,88 18,54 18,71
Vendas Totais 1.914,05 342,98 1.308,10 73.360,52
Custos Variáveis Totais -358,17 -83,47 -335,27 -8.419,68
Custos com Impostos sobre as Vendas -153,89 -27,58 -105,17 -5.898,19
Margem de Contribuição Total 1.401,98 231,94 867,66 59.042,65
Margem de Contribuição Total (%) 73,25% 67,62% 66,33% 80,5%
Custos e Despesas Fixas -48.426,27
Lucro Operacional Total 10.616,38
MARGEM OPERACIONAL TOTAL 14,47%
Partindo da premissa de que com base nos gastos que a empresa tem (custos e despesas),
para que ela possa obter um lucro de 15%, o preço ideal de venda para o Sundae duas bolas,
seria de R$ 22,00. Assim, caberá aos proprietários a decisão entre aumentar o preço de venda,
aumentar o volume de vendas dos produtos ou reduzir os gastos da empresa.
CONCLUSÃO
Um método de formação de preço de venda no qual são levados em consideração

os custos, despesas e impostos é importante para o planejamento e gestão dos custos e
consequentemente obtenção dos lucros.
A questão da pesquisa foi respondida, confirmando a hipótese de que a formação do preço
de venda, calculada da maneira correta, leva a empresa a melhorar a margem de contribuição,
suprindo os custos que o produto demanda e gerando melhor lucratividade.
Por meio da pergunta problema, foi possível constatar que o método de precificação atual
não é viável, pois não é suficiente para cobrir os custos e despesas e proporcionar a margem de
lucro desejada pelos gestores.
A empresa realizava a venda do produto sundae duas bolas por um valor de R$ 11,00,
(onze reais); entretanto, o presente trabalho apresenta que a estrutura de custos praticada pela
empresa, seguida da margem de lucro desejada, resulta em um preço de venda ideal de R$
22,00 (vinte e dois reais). Desta maneira, é importante destacar que cabe aos gestores decidir o
melhor caminho: aumentar o preço de venda ou reduzir os custos e despesas.
REFERÊNCIAS
CREPALDI, S. A. Curso básico de contabilidade de curso. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
DUBOIS, A.; KULPA, L.; SOUZA, L. E. Gestão de custos e formação de preços: abordagem
do capital de giro e da margem de competitividade. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MARTINS, E.; ROCHA, W. Métodos de Custeio Comparados: custos e margens analisados
sob diferentes perspectivas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2015
PADOVEZE, C. L. Curso básico gerencial de custos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
SANTOS, A. R. P. Proposta de um modelo de mensuração baseado no modelo GECON para
avaliação dos resultados decorrentes da otimização de uma linha de produção usando a
TOC: um estudo de caso em uma indústria moveleira. 2011. Tese (Doutorado em Engenharia
de Produção) Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, Universidade Metodista de
Piracicaba, Santa Bárbara D’Oeste-SP.
SCHIER, C. U. C. Gestão de Custos. Curitiba: Ibpex, 2006.
TÓFOLI, I. Administração financeira empresarial. – São José do Rio Preto. Raiz gráfica e
editora, 2012.
YANASE, J. Custos e formação de preço. São Paulo. Trevisan Editora, 2018. [Minha
biblioteca]. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595450257/
cfi/31!/4/4@0.00:54.3>.
Gestão da inspeção de atributos pelo nível de qualidade aceitável
GESTÃO DA INSPEÇÃO DE ATRIBUTOS

PELO NÍVEL DE QUALIDADE ACEITÁVEL
MANAGEMENT OF ATTRIBUTE INSPECTION

BY ACCEPTABLE QUALITY LEVEL
Ana Paula Aparecida Santos Ferreira1

Analaura Domingues Cardoso de Freitas2
Juliano Munhoz3
Elaine de Moraes4
João Luís Cardoso de Moraes5
RESUMO: O objetivo do estudo é padronizar normas entre os Inspetores da Garantia da

Qualidade e Técnicos de Manutenção Industrial relacionadas ao Nível de Qualidade Aceitável
durante a produção de pastilhas de sabonete em uma fábrica de sabonetes no interior de São
Paulo. Isso visa otimizar o tempo dedicado a essa atividade, sem comprometer a qualidade do
produto final. A solução apresentada propõe implementar formulários de Nível de Qualidade
Aceitável e livros de deméritos específicos para cada cliente nas linhas de produção, permitindo
que os operadores identifiquem erros imediatamente. Isso evita a necessidade de esperar pelos
inspetores e reduz o envio de produtos defeituosos aos clientes.
Palavras-chave: Qualidade. Brainstorming. NQA.
ABSTRACT: The objective of the study is to standardize standards between Quality Assurance
Inspectors and Industrial Maintenance Technicians related to the Acceptable Quality Level during
the production of soap tablets in a soap factory in the interior of São Paulo. This aims to optimize
the time dedicated to this activity, without compromising the quality of the final product. The
solution presented proposes implementing Acceptable Quality Level forms and customer-specific
demerits books on production lines, allowing operators to identify errors immediately. This avoids
the need to wait for inspectors and reduces defective products being shipped to customers.
Keywords: Quality. Brainstorming. AQL.
1 Discente do curso de Gestão da Qualidade da Faculdade de Tecnologia de Lins “Professor Antônio Seabra” de Lins –
SP– Brasil. E-mail: analaura.freitas@fateclins.edu.br.
2 Discente do curso de Gestão da Qualidade da Faculdade de Tecnologia de Lins “Professor Antônio Seabra” de Lins –
SP– Brasil. E-mail: ana.ferreira60@fatec.sp.gov.br
3 Docente da Faculdade de Tecnologia de Lins “Professor Antônio Seabra” de Lins – SP– Brasil. E-mail: jmbeltani@
gmail.com.
4 Docente da Faculdade de Tecnologia de Lins “Professor Antônio Seabra” de Lins – SP– Brasil. E-mail: elaine.vhm@
gmail.com.
5 Docente da Faculdade de Tecnologia de Lins “Professor Antônio Seabra” de Lins – SP– Brasil. E-mail: moraes.jlcm@
gmail.com.
Artigo recebido em setembro de 2023 e aceito para publicação em dezembro de 2023.
Ana Paula Aparecida Santos Ferreira • Analaura Domingues Cardoso de Freitas • Juliano Munhoz • Elaine de Moraes • João
Luís Cardoso de Moraes
INTRODUÇÃO
As práticas da gestão da qualidade impactam diretamente no desempenho e são essenciais

para a busca e manutenção da vantagem competitiva das organizações. Na medida em que
esse relacionamento é percebido, devem-se buscar formas de aprimorar e, consequentemente,
potencializar o uso das práticas de gestão da qualidade (SOUZA, 2021). Por sua vez, a inspeção
por amostragem é uma das práticas que pode ser alvo desse aprimoramento, uma vez que
exerce um papel importante na gestão da qualidade (RAZ, 1992).
Os planos de amostragem por atributos têm sido investigados por muitos autores; no
Brasil a norma que estabelece os procedimentos de inspeção é, segundo a ABNT (1985), a NBR
5427. Essa norma apresenta tabelas e procedimentos para a seleção dos parâmetros do plano
por amostragem por atributos para vários níveis de qualidade aceitável (NQA). O NQA é definido
como o nível de qualidade aceitável (limite), para propósitos de inspeção por amostragem, sendo
a porcentagem máxima de defeituosos que pode ser considerada satisfatória como média de um
processo (ABNT, 1985).
O objetivo do estudo de caso é fornecer a uma fábrica de sabonetes, instalada no interior
do Estado de São Paulo, um projeto de padronização da inspeção de sabonetes nas linhas
de produção. Isso visa tornar o procedimento mais dinâmico e aprimorar o tempo de inspeção
realizado pela Garantia da Qualidade, garantindo assim a segurança do processo, a qualidade
do produto e a satisfação dos clientes.
GESTÃO DA QUALIDADE
Na indústria e nos serviços, a gestão da qualidade se manifesta por meio da adoção de um

conjunto de princípios que direcionam as organizações para a melhoria contínua da qualidade.
Teóricos como Deming e Juran difundiram alguns desses grupos de princípios. Para superar os
desafios associados à implementação desses princípios, é essencial adaptá-los à cultura e à
filosofia específicas de cada instituição (LOBO, 2020).
O aumento constante da quantidade de informações devido à globalização e o significativo
crescimento do número de empresas em todo o mundo têm levado as organizações a buscarem
constantemente maneiras de se manterem competitivas para atender às demandas de seus
clientes, fidelizar os existentes e atrair novos. A gestão da qualidade está gradualmente ocupando
um papel crucial, revelando-se indispensável para qualquer organização, já que envolve uma
variedade de atividades complexas dentro da estrutura organizacional. Quando utilizada de
forma adequada, essa abordagem proporciona à empresa um maior ganho, pois funciona como
um recurso estratégico, elevando assim sua vantagem competitiva em praticamente todos os
setores (MARSHALL JUNIOR et al, 2010).
Diante do avanço tecnológico e das constantes inovações, o conceito de qualidade está
em constante atualização, apresentando várias formas de expressão e informações, tornando-se
indispensável para qualquer organização se manter relevante no cenário atual.
Tornou-se, então, importantíssimo o desenvolvimento de outro tipo de produto: criou-se o

conceito de qualidade como a conformidade às necessidades latentes, ou seja, produtos
que atendem às necessidades dos clientes antes mesmo de eles terem essa consciência.
Se uma empresa conseguir identificar as necessidades latentes de um mercado e
satisfazê-las, funcionará durante um período relativamente curto, como um monopólio,
podendo, portanto, praticar preços elevados e obter alta rentabilidade. O suporte desse
novo conceito é a linguística, já que os clientes não se expressam por números, mas por
sentimentos. Esse conceito acrescentou valor à concepção, sendo suportado por outros
tipos de ferramentas da qualidade, como a Quality Function Deployment (QFD) e as Sete
Ferramentas de Gestão da Qualidade, que possibilitam a identificação das necessidades

e sua tradução em novos produtos e processos de produção (LOBO, 2020 p.19).
A Quality Function Deployment (QFD), traduzida para Implantação da Função de Qualidade

(IFQ), de acordo com Kolb (2014) é uma técnica que traduz as necessidades do cliente para
requisitos técnicos. A IFQ concentra-se em maximizar a satisfação do cliente.
Segundo citou Juran (1964, apud Marshall Junior et al. 2010, p.40), a gestão da qualidade
pode ser dividida em três pontos fundamentais, que podem ser definidos ou compostos por:
Planejamento: considerar a qualidade desejada e projetar meios para alcançá-la;
Controle: diagnosticar erros ou acertos no processo;
Melhoria: propor patamares de qualidade cada vez mais altos.
De acordo com Totvs (2021), de maneira geral, qualidade diz respeito a fazer a coisa certa
para seus clientes, seus empregados, seus stakeholders, suas atividades e o ambiente em que
todos atuam. Em outras palavras, pode-se dizer que na gestão da qualidade não podem ficar
restritos apenas a produtos de uma empresa, mas em todo local de trabalho.
Embora essa evolução do conceito da qualidade venha sendo de forma sequencial, as
empresas não devem pensar que os novos conceitos são sempre melhores que os antigos. É
preciso que tenham cuidado ao aplicar essa ou aquela definição que julguem mais adequadas ao
seu negócio, não esquecendo que o mundo está em constante mudança e que o próprio conceito
de qualidade continuará a evoluir e a expandir-se (LOBO, 2020).
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
No que diz respeito às técnicas de gestão de qualidade discutidas por Marcondes (2022),
estas são estratégias destinadas a identificar, analisar, avaliar, investigar e sugerir melhorias
para solucionar problemas que impactam nos procedimentos e na qualidade, visando aprimorar
tanto os processos quanto a qualidade dos produtos.
Conforme delineado por Daniel e Murback (2014), as ferramentas de qualidade são
minuciosamente examinadas e aplicadas para identificar e compreender questões através da análise
de dados, oferecendo várias alternativas para sua resolução. Isso auxilia na melhoria dos processos
operacionais, permitindo decisões embasadas na análise das causas fundamentais dos problemas.
As primeiras ferramentas de qualidade surgiram na década de 1950, baseadas nos
conhecimentos e métodos daquela época. Atualmente, os sistemas de gestão de qualidade as
utilizam para aprimorar seus procedimentos.
De maneira geral, as ferramentas de qualidade são concebidas para auxiliar líderes e
gestores a alcançar seus objetivos, sejam eles a redução de desperdícios ou custos, o aumento
da competitividade, das vendas, a inovação ou o incremento da produtividade (FERREIRA, 2014).
Existem diversas ferramentas de qualidade, sendo que sete delas são reconhecidas
pela maioria dos gestores, incluindo: Diagrama de Pareto; Diagrama de Ishikawa; Ciclo PDCA;
Brainstorming. Estas ferramentas são amplamente conhecidas e aplicadas no âmbito da gestão
de qualidade.
Brainstorming
O Brainstorming ou tempestade de ideias é uma técnica inventada há mais de 70 anos

pelo publicitário e escritor Alex Faickney Osborn, embora publicada somente em 1953. Foi
intensamente utilizada nos Estados Unidos em atividades de treinamento na área de relações
humanas, publicidade e propaganda (ANTUNES, 2001). Tornou-se uma ferramenta recente para
a concepção de liberação da imaginação, cuja tradução ao pé da letra seria tempestade cerebral
(SANTO, 2015).
A ferramenta Brainstorming, atualmente encontra-se disponível no Manual de Ferramentas

e Técnicas da Asian Productivity Organization - APO (YOUNG, 2020) com foco na utilização em
organizações empresariais. Dentro da APO a ferramenta está voltada a etapa de criação de
conhecimento, “o Brainstorming é apropriado sempre que você precisar gerar uma gama de
opções que vão além do conjunto imediatamente óbvio” (YOUNG, 2020, p. 2).
O criador da técnica do Brainstorming (OSBORN, 1987), destaca alguns princípios
fundamentais para uso da técnica, a saber:
Foco na quantidade: quanto mais ideias, melhor;
Evitar a crítica: ideias não devem ser criticadas durante a sessão de Brainstorming;
 Apreciar ideias fora do comum, ou seja, ideias que fogem dos conceitos conhecidos ou
esperados;
Combinar e melhorar ideias ajuda a criar ideias inteiramente novas por associação;
 Colocar as ideias em ação, ou seja, as ideias levantadas precisam ser transformadas em
realidade; e, por fim
Evolução dos resultados: o líder precisa mostrar a evolução das ideias para motivá-los ainda
mais na busca por melhores ideias. A técnica do Brainstorming é considerada uma ferramenta
de criatividade.
Santo (2015) afirma que seu uso auxilia na identificação das formas de pensamento
que se repetem, assim, abre inúmeras opções, criativamente, aumentando a quantidade de
sugestões e ideias. Assim, para se desenvolver o senso investigativo é necessário o uso da
criatividade, sendo ela, indispensável para a ciência (OSBORN, 1987, p. 314-315). É por meio
da imaginação que se fixa o alvo, e partindo desse ponto, consegue-se ir para a experimentação,
que desenvolve verificações científicas que vem cercadas de perguntas. Diante dessa
argumentação, a imaginação criadora caracteriza-se por seu papel indispensável em projetos
científicos (OSBORN, 1987).
Ciclo PDCA
Segundo Brito e Brito (2020), o ciclo PDCA é uma metodologia de solução de problemas que
pode ser usada para e planejar, colocar em prática, controlar e agir sobre as falhas, sendo utilizada
tanto para a manutenção (também chamada de SDCA, do inglês Standard, Do, Check, Action)
quanto para a melhoria das diretrizes de controle de um processo. Como suporte a essa metodologia,
existem as Ferramentas da Qualidade, através das quais chega-se nos resultados desejados.
O entendimento sobre o Ciclo PDCA se deu origem ainda no século XX, a partir das
contribuições de Frederick Taylor no processo de apresentação de sua metodologia Planeje-
Execute-Veja (Plan-Do-See). Esta metodologia era utilizada para auxiliar o planejamento das
atividades relacionadas ao processo fabril (LIMA et al., 2018).
Vieira Filho (2012) descreve que o ciclo PDCA é uma metodologia de gerenciamento das
tomadas de decisões com a finalidade de segurar a obtenção das metas que são imprescindíveis
para à sobrevivência de uma organização. Essa técnica é amplamente empregada na procura da
melhoria contínua em tal grau necessária para o alcance do sucesso da empresa.
O Ciclo PDCA é um método que promove o controle para fomentar resultados eficazes e
confiáveis em qualquer setor de uma organização. O PDCA busca a padronização e controle da
qualidade, além de evitar que falhas aconteçam. Outro fator que pode ser adquirido a partir da
execução correta do método é a obtenção de informações confiáveis e de fácil entendimento e
uso (LONGARAY, 2017).
Segundo Marshall Junior et al. (2010), o ciclo PDCA é um parâmetro gerencial para
a ascensão da melhoria contínua e contempla em suas quatro etapas, o pilar da filosofia do
melhoramento contínuo. Atuando de maneira periódica e ininterrupta, conclui-se por oportunizar
a melhoria contínua e sistemática na organização, estabelecendo a padronização de práticas.
Descreve Marshall Junior et al. (2010), que as quatro fases do PDCA podem ser descritas como:
1 Fase - Plan (planejamento). Tem de determinar os objetivos e metas, a fim de que sejam
a
criados os métodos, procedimentos e padrões para atingi-los. Habitualmente os objetivos são

desenvolvidos do planejamento estratégico e são constituídos por exigências do cliente ou
parâmetros e as particularidades de produtos, serviços ou processos.
 2a Fase - Do (execução). Esta é a etapa da aplicação do que foi planejado. É necessário
proporcionar educação e treinamento para a realização dos métodos desenvolvidos na fase
do planejamento. No decorrer da execução é preciso realizar a coleta dos dados que serão
empregados na fase de verificação. Quando o grupo envolto na execução está envolvido desde
a etapa do planejamento, o treinamento, normalmente, deixa de ser obrigatório.
3a Fase - Check (verificação). É a ocasião em que se verifica se o que foi pensado alcançou
consistentemente mediante a comparação entre as metas desejadas e os resultados adquiridos.
Geralmente é feito o uso, com essa finalidade, métodos de controle e orientações, como cartas
de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras. É meritório evidenciar que essa
analogia deve ser fundamentada em fatos e dados, e não em opiniões ou meras impressões.
4ª Fase - Act (agir corretivamente). Existem duas alternativas nessa fase. A primeira fase procede em
descobrir as causas fundamentais com o propósito de impedir a recorrência dos efeitos indesejados,
na hipótese de não terem sido alcançadas as metas almejadas. A segunda, visa assumir como
padrão o planejado na primeira fase, já que os objetivos planejados foram alcançados.
Fonte: Marshall Junior et al (2010, p. 25).

Figura 1. Ciclo PDCA.
De acordo com Farias (2021), o Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade aplicada com
a finalidade específica de constituir a melhoria contínua dentro de uma organização. O emprego
dessa ferramenta oferece, não apenas a melhoria na competência de organização de processos,
mas também constitui o ajustamento tão almejado pela Gestão da Qualidade.
O PDCA é uma abordagem iterativa de quatro estágios para melhorar continuamente
processos, produtos ou serviços e para resolver problemas. O ciclo PDCA ajuda as organizações
a resolver problemas e implementar soluções de maneira rigorosa e metódica. Para isso, é preciso
seguir esses quatro passos, que visam garantir resultados efetivos (LOBO, 2020, p. 50-51).
Ciclo SDCA
A utilização do ciclo do PDCA de acordo com Moreira (2003) é a primeira parte a ser
aplicada sendo caracterizada por melhoria do processo, e para se manter a melhoria conseguida
no PDCA, deve-se empregar um novo ciclo chamado por padronização objetivando manter os
resultados obtidos pelo Standard, Do, Check, Action (SDCA).
De acordo com Campos (2004), a condução do PDCA é feita pelas funções gerenciais
(Diretores/Gerentes) enquanto a do SDCA é feita pelas funções operacionais (Coordenadores/
Analistas/Técnicos).
É a partir do ciclo SDCA que a rotina acontece, com ele a empresa realiza as atividades
fins de cada processo, ou seja, todos os seus produtos e/ou serviços são decorrentes do SDCA.
S (Standard – padrão): estabelecimento de Metas Padrão e de Procedimentos Operacionais
Padrão;
 D (Do - treinamento e supervisão do trabalho): avaliação para saber se tudo está sendo
cumprido na execução das tarefas;
C (Check - verificação e avaliação): se as metas foram ou não alcançadas;
A (Action - ação): caso a meta não tenha sido atingida adotar ação corretiva removendo os
sintomas, agindo nas causas.
A diferença do ciclo do PDCA para o ciclo do SDCA está na troca das iniciais sendo P
(Plan) planejamento por S (Standard) padrão no qual a meta padrão representa o resultado
que se deseja atingir e o procedimento operacional padrão é o planejamento. O ciclo SDCA
difere do ciclo PDCA na primeira fase, pois o ciclo SDCA é a evolução do ciclo PDCA onde o
planejamento foi executado e, verificados seus resultados satisfatórios, padroniza-se o método,
medida ou caminho a ser seguido para manter as metas. Falconi (1996) coloca o ciclo PDCA
como modificador do ciclo SDCA aumentando seu patamar de desempenho.
Fonte: Campos (2004).

Figura 2. Ciclo da Melhoria Contínua.
Com o ciclo SDCA é possível padronizar o planejamento proposto, permitindo o cumprimento

das metas e dos objetivos, o mesmo será conduzido por um processo de acompanhamento e
avaliação permanente (SARDINHA et al, 2008). A Padronização é um importante requisito para a
melhoria e qualidade dos processos, visto que a partir dela é possível reduzir a variabilidade do
processo (SILVA et al, 2004). A partir da padronização dos processos é possível criar manuais
que auxiliem as organizações a alcançarem seus objetivos. Segundo Mendonça (2010) os
manuais são fontes de informações sobre as práticas dos processos da organização, facilitando
a efetivação das políticas e instruções de trabalho, auxiliando na fixação dos critérios, dos
parâmetros e dos padrões, como também possibilitando a uniformização do processo.
INSPEÇÃO DA QUALIDADE
Para a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT a Inspeção é o processo de

medir, ensaiar ou examinar a unidade de produto, no sentido de verificar se suas características
estão de acordo com as especificações técnicas e contratuais.
Para Paladini (2002), a inspeção da qualidade é um processo que busca identificar se
uma peça, amostra ou lote atende determinadas especificações da qualidade. A atividade
de inspeção da qualidade é a mais importante do sistema de avaliação da qualidade de um
processo industrial. Ao avaliar a qualidade de um produto ou processo, a inspeção acaba por
desempenhar sua função básica: a de detectar defeitos.
A inspeção da qualidade pode ser feita tanto para um produto acabado como para itens
desse produto imediatamente após terem sido fabricados. A inspeção pode ainda ser realizada
após um lote de produtos ou itens terem sido fabricados (PEREIRA, 2019).
Martins (2015) destaca que a característica de qualidade avaliada pelo inspetor em
qualquer tipo de inspeção pode ser um atributo ou uma variável. Um atributo é uma classificação
que uma unidade do produto inspecionada resulta em produto conforme, apto para o consumo
pelo cliente, ou não conforme, inapto para o consumo.
Existe a possibilidade na inspeção por amostragem de um lote “bom” ser rejeitado e de
um lote “ruim” ser aceito. Isso implica em riscos tanto para o produtor (fornecedor) quanto para
o comprador (cliente). O risco do produtor é a probabilidade de que um lote “bom” venha a ser
rejeitado pelo plano de amostragem. Esse risco é estabelecido em conjunto com o valor máximo
de qualidade (porcentagem de defeitos) que possa passar pelo plano, denominado nível de
qualidade aceitável (NQA) (MARTINS, 2015).
A inspeção por atributo é a medição de uma característica ou propriedade do produto
do tipo qualitativa, a qual consiste na verificação da presença ou ausência de um determinado
defeito ou requisito especificado, destacando-se por ser muito utilizado para encontrar defeitos
em aspectos visuais nos produtos. Os resultados da inspeção por atributos são dados, portanto,
em termos de: passa ou não passa; defeituosa ou não defeituosa; dentro ou fora de tolerância;
correta ou incorreta; ok ou não ok (ABNT, 1985).
A inspeção por amostragem é a inspeção na quais características de qualidade são
examinadas a partir de uma amostra constituída por uma ou mais unidades do produto, escolhidas
aleatoriamente da população chamada lote (ABNT, 1985). Na sequência, será abordado o plano
de NQA, utilizado pela empresa em estudo.
NÍVEL DE QUALIDADE ACEITÁVEL
O plano de NQA de inspeção para aceitação por atributos foi desenvolvido durante a
Segunda Guerra Mundial e publicado pela primeira vez nos Estados Unidos, em 1950, como
MIL-STD-105A, e desde então sofreu algumas revisões. Apesar de ser um plano baseado
em uma norma militar, existe uma versão civil da norma denominada ANSI/ASQC Z1.4. Esse
plano é amplamente adotado no mundo, tornando-se quase como um padrão de inspeção por
amostragem de atributos. No Brasil, essa norma foi traduzida pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT), sendo denominada NBR 5426 (MARTINS, 2015).
O plano de NQA é na realidade um sistema de amostragem por aceitação porque ele

tem uma coleção de esquemas de inspeção por amostragem. A norma estabelece três tipos de
amostragens com base no NQA:
• Amostragem simples;
• Amostragem dupla;
• Amostragem múltipla.
Para cada um deles, existem três níveis de severidade de operação do plano:
• Normal;
• Severa;
• Atenuada.
Quando se inicia o processo de amostragem seguindo a norma, adota-se nível de
severidade normal. Dependendo do histórico de qualidade do fornecedor ou processo, o nível
pode ser mudado para severa (quando há uma deterioração no histórico de qualidade) ou
atenuada (quando o histórico de qualidade vem sendo excepcionalmente bom). Existem critérios
para julgar o histórico de qualidade com vistas à troca de nível (MARTINS, 2015).
Vale observar que o valor de NQA pode ser designado em contrato e podem ser adotados
diferentes NQAs dependendo das características da qualidade avaliadas. Todavia, isso pode
elevar os custos de administração dos planos. O NQA pode representar a porcentagem de
defeitos esperada num lote ou no processo de produção ou o número máximo de defeitos
tolerados. Na Tabela de NQA da NBR 54263 estão ilustrados valores de porcentagem de defeitos
para até 10%. Depois desse valor, os valores referem-se à quantidade de defeitos tolerados no
lote. O tamanho da amostra é determinado a partir do tamanho do lote a ser inspecionado e pela
escolha do nível geral de inspeção (MARTINS, 2015).
METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho foi estudo de caso através de pesquisa de campo
na indústria, livros e artigos científicos. O estudo de caso é apenas uma das muitas maneiras
de se fazer pesquisa em ciências sociais. Experimentos, levantamentos, pesquisas históricas e
análise de informações em arquivos (como em estudos de economia) são alguns exemplos de
outras maneiras de se realizar pesquisa. Cada estratégia apresenta vantagens e desvantagens
próprias, dependendo basicamente de três condições: a) o tipo de questão da pesquisa; b) o
controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos; c) o foco em
fenômenos históricos, em oposição a fenômenos contemporâneos (YIN, 2001, p. 19).
O estudo de caso se passa numa fábrica de sabonetes localizada no interior de São Paulo,
a fábrica conta com 11 linhas produção para atender mais de 15 clientes, com a capacidade de
produzir mais de 1 bilhão de pastilhas ao ano.
Antes da pandemia a empresa produzia apenas para três clientes; após o seu término,
recebeu mais de 15 novos clientes de uma só vez. Com isso o aumento de produtos rejeitados
por deméritos teve um aumento significativo. Investigando a partir da aplicação de brainstorming
quais as possíveis causas de produtos rejeitados, chegou à causa raiz de que partia que cada
turno tinha uma visão diferente de deméritos que poderiam ser liberados.
Foi observado a necessidade de implementar para cada cliente um formulário de NQA
e um book de deméritos a ser “aceitado” ou “recusado” para deixar nas linhas de produção de
forma acessível para estabelecer um padrão a ser seguido em todos os turnos. Assim os próprios
operadores conseguem ver na hora os erros de pastilhas a serem tiradas antes de chegar no
pallet sem a necessidade de esperar o tempo do inspetor voltar na linha podendo já ter passado
grandes quantidades de pastilhas.
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Plano de Amostragem e Critérios de Aceitação na Inspeção de Atributos de Sabonetes na

Prática
Conforme a NBR 5426-ABNT (1985), o plano de amostragem é o que determina o número

de unidades de produto de cada lote a ser inspecionado (tamanho da amostra) e o critério para
a aceitação do lote (números de aceitação e de rejeição).
Para determinação do tamanho da amostra a ser inspecionada, inicialmente é necessário
saber o tamanho do lote produzido. O tamanho do lote varia de acordo com a velocidade em que
a linha de produção trabalha, portanto, leva-se em consideração a capacidade máxima de cada
linha por hora, conforme Tabela 1 a seguir.
Tabela 1. Capacidade máxima de produção por linha.
Na Tabela 2 é obtido o código da amostragem ao cruzar as informações de tamanho do

lote e nível de inspeção. Esse código é representado por uma letra, podendo ser entre A e R.
O nível de inspeção a ser considerado é previamente determinado por cada cliente (Tabela 2).
Tabela 2. Codificação de Amostragem.
Na Tabela 3 a letra do código de amostragem determina o tamanho da amostra a ser

inspecionada por hora.
Tabela 3. Plano de amostragem simples (Normal).
Fonte: ABNT (2015).
Os valores de NQA a serem considerados são previamente determinados no contrato

de fornecimento com o cliente (Tabela 2). Se o número de unidades defeituosas encontrado na
amostra for igual ou menor ao número de aceitação (Ac), o lote deverá ser considerado aceito.
Sendo o número de unidades defeituosas igual ou maior ao número de rejeição (Re), o lote deve
ser rejeitado. Na Tabela 4 é possível consultar o detalhamento da inspeção de atributos que deve
ser realizada para cada cliente, conforme as necessidades específicas de cada um.
Tabela 4. Detalhamento da inspeção de atributos de cada cliente.

BEIERS DANA FLOR GIOVANNA BABY GRUPO JEQU J&J Demais
DORF A BOTICÁRIO ITI clientes

Tamanho do 10001 a 10001 a 10001 Linha grande: Linha 3201 a 10000 3201 a 10001 a 10001 a
a 10001 a especial:
lote (por hora) 35000 35000 35000 35000; 1201 a 3200 10000 35000 35000
Nível de S3 S4 S3 II II II S4 S4
inspeção
Código da F H F Linha grande: Linha L L H H
amostragem M; especial: K
Frequência 1 hora 30 2 30 minutos 30 minutos 30 1 hora 30
minuto
minutos horas s minutos
Tamanho da 20 25 40 Linha grande: Linha 100 100 50 25
amostragem 158; especial: 63

NQA Defeito Nenhum Nenhum 0,25% 0,40% 0,40% 0,25% Nenhum Nenhum
defeito defeito defeito defeito
Crítico aceitável aceitável aceitável aceitável
NQA Maior 0,10% 0,25% - 2,50% 1,50% 1,50% 0,65% 0,65%
NQA - 1,00% 1,50% - - - - 2,50%
Moderado
NQA Menor - 4,00% 4,00% - 4,0%/ 4,00% 2,50% 4,00%
 NQA Sub 4,00% - - - - - 4,00% -
Menor
Fonte: ABNT (2015).
Classificação de defeitos
O Inspetor de Qualidade realizará inspeções de atributos seguindo a classificação dos

defeitos elencados a seguir:
 Defeito Supercrítico - NDA (Nenhum Defeito Aceitável): defeitos que são completamente
inaceitáveis, os quais resultam em dano físico ao consumidor e/ou não conformidade regulatória
ou comercial significativa que possa ser objeto de recolhimento. Será aplicado o critério de
“Nenhum Defeito Aceitável” (NDA) ao invés de Nível de Qualidade Aceitável (NQA);
 Defeito Crítico: defeito que pode expor o consumidor à risco. Pode não atender a legislação
vigente. É também o defeito que pode impedir o funcionamento ou o desempenho de uma função
importante de um produto mais complexo. É percebido pela maioria dos clientes e/ou consumidores;
 Defeito Maior: defeito que causa inconveniência significativa para o consumidor, reduzindo
significativamente ou eliminando a funcionalidade do produto, ou afetando o processo logístico.
Também inclui defeitos com potencial para causar não conformidades regulatórias;
 Defeito Moderado: não expõe o consumidor a risco. É percebido pelos consumidores mais
observadores;
Defeito Menor: defeito que reduz levemente a funcionalidade do produto, embora o produto
ou componente mantenha-se utilizável. Defeitos estéticos significativos que possam afetar a
percepção do consumidor do produto ou da embalagem;
Defeito Menor: não expõe o consumidor a risco. Não é percebido pelo consumidor e/ou cliente;
Defeito Submenor: defeitos que não diminuem a funcionalidade do produto. Pequenos defeitos
estéticos que possam afetar a percepção do consumidor do produto ou da embalagem.
Registro da qualidade das inspeções
O controle de registros de atributos é realizado através da utilização de formulários para

verificar a qualidade e quantidade de deméritos encontrados durante as inspeções, utilizando
assim um formulário para cada cliente de acordo com o plano de amostragem da Tabela 4
Proposta de solução
Books de deméritos
Uma das soluções encontradas para que o padrão aceito das pastilhas liberadas fosse
alinhado com os turnos, operadores juntamente com a qualidade foi liberar nas linhas de
produção os books de deméritos de cada cliente juntamente com as versões para ser realizada
a conferência sem que fosse necessário depender apenas da inspeção dos inspetores da
qualidade, mas sim que a operação fosse consultando durante o turno e corrigindo os deméritos
para que seja mais uma barreira contra os deméritos possíveis de serem identificados. O book
surgiu para que o cliente tivesse a confiança de que a garantia da qualidade do produto dele
seria padronizada durante toda a produção das pastilhas.
Através do gráfico a seguir, é possível analisar a evolução do percentual de toneladas
rejeitadas de um produto ao longo dos meses de estudo. Para ilustrar, tomemos o mês de abril,
quando o estudo teve início. Nesse mês, 61,37 toneladas de sabonetes foram produzidas,
mas 7,54 toneladas desse total foram consideradas irrecuperáveis, resultando em uma perda
de R$684.136,84 em termos financeiros. Essa constatação ressalta a necessidade de mitigar
esses impactos, tanto do ponto de vista econômico da empresa quanto em relação ao impacto
ambiental decorrente do desperdício de resíduos.
Gráfico 1. Histórico de rejeitados.
O gráfico revela uma diminuição no índice de rejeições de sabonetes devido a problemas

nas linhas de produção após a implementação dos manuais de consulta imediata nas linhas
de produção (books de deméritos). No mês de agosto, por exemplo, o percentual de massa
rejeitada atingiu apenas 0,67%, correspondendo a 44,800 toneladas de sabonetes rejeitados.

Isso representa uma redução de 1,1% em comparação ao primeiro mês do estudo.
O objetivo final é continuar reduzindo o índice de rejeições à medida que prosseguimos
com o estudo, realizando análises mais aprofundadas e corrigindo os pontos que, até o momento,
não puderam ser solucionados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A inspeção da qualidade desempenha um papel crucial na avaliação de produtos e

processos, visando detectar defeitos e garantir que os produtos atendam às especificações
técnicas e contratuais. A inspeção por amostragem baseada em atributos é uma abordagem
amplamente utilizada para esse fim e depende do Nível de Qualidade Aceitável (NQA) para
determinar a aceitação ou rejeição de lotes de produtos.
O NQA, estabelecido em contratos com clientes, desempenha um papel essencial na
definição dos critérios de aceitação e rejeição dos produtos inspecionados. A norma NBR 5426
da ABNT oferece diretrizes detalhadas para a realização de inspeções por amostragem em
diferentes níveis de severidade e para vários tipos de defeitos. No entanto, a capacidade de
produção por hora de cada linha influencia o tamanho da amostra a ser inspecionada, o que é
fundamental para determinar a eficácia da inspeção.
No estudo de caso realizado em uma fábrica de sabonetes, identificou-se que o aumento
de produtos rejeitados estava relacionado à falta de padronização nas interpretações dos
deméritos pelos diferentes turnos de produção. Para abordar esse problema, a implementação de
formulários de NQA e books de deméritos específicos para cada cliente nas linhas de produção
se mostrou uma solução eficaz.
Essa abordagem permitiu que os operadores identificassem e resolvessem imediatamente
os defeitos, sem depender exclusivamente da inspeção dos inspetores de qualidade. Como
resultado, observou-se uma redução significativa no número de pastilhas rejeitadas por deméritos
nas linhas de produção, evidenciando a eficácia dessa medida. É importante ressaltar que o
processo de aprimoramento e a análise contínua devem continuar a fim de otimizar ainda mais
a qualidade do produto final.
A padronização e a consulta imediata de informações sobre os deméritos em cada linha
de produção foram cruciais para garantir a conformidade com os requisitos do cliente. Isso
reforça a importância da comunicação e da colaboração entre os operadores, inspetores de
qualidade e demais envolvidos no processo de inspeção. A implementação dessas práticas deve
ser incentivada em outras organizações para melhorar a qualidade do produto e aumentar a
eficiência da inspeção.
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Petrópolis: Vozes, 2001.
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Conceitos e diretrizes de indicadores de desempenho para auxiliar na tomada de decisão
CONCEITOS E DIRETRIZES DE INDICADORES DE DESEMPENHO

PARA AUXILIAR NA TOMADA DE DECISÃO
CONCEPTS AND GUIDELINES FOR PERFORMANCE INDICATORS

TO ASSIST IN DECISION MAKING
Lucas Rubira Oliveira1

Demerval Rogério Masotti2
RESUMO: As empresas têm como finalidade atender com rapidez e eficiência as necessidades
do mercado, agregando valor aos produtos/serviços. Para isso, conhecer a importância
do desenvolvimento correto de indicadores se faz necessário. Essa pesquisa tem caráter
bibliográfico possuindo um propósito exploratório com uma abordagem qualitativa e tem como
objetivo apresentar a importância da utilização correta de indicadores. Serão discutidos quais
os principais critérios que devem ser considerados para gerar indicadores com qualidade. Com
isso, será possível definir e realizar processos mais eficientes e eficazes.
Palavras-chave: Eficaz. Eficiente. Indicadores. Empresas.
ABSTRACT: Companies aim to meet the needs of the market quickly and efficiently, adding value
to products/services. For this, knowing the importance of the correct development of indicators
is necessary. This research has a bibliographic character with an exploratory purpose with a
qualitative approach and aims to present the importance of the correct use of indicators. The main
criteria that must be considered to generate quality indicators will be discussed. With this, it will
be possible to define and carry out more efficient and effective processes.
Keywords: Effective. Efficient. Indicators. Companies.
INTRODUÇÃO
Inicialmente deve-se distinguir o conceito de dados, informações, conhecimento

e indicadores. Segundo Setzer (1999), dado é definido como símbolos quantificados ou
quantificáveis. Textos, imagens, sons e animações podem ser quantificados, porém, não possuem
um significado relevante e não conduzem à compreensão de nenhum problema. Enquanto que
informações representam algo significativo para alguém por meio de textos, imagens, sons
e animações, sendo uma ordenação e organização de dados podendo ser utilizados para a
1 Tecnólogo em Tecnologia em Logística pela Fatec Jundiaí. E-mail: lucasro21@hotmail.com.

2 Docente da Fatec Jundiaí. E-mail: demerval.masotti@fatec.sp.gov.br.
tomada de decisão. A seguir, com base em Miranda (1999), são apresentas 12 categorias de
informações essenciais para diversas áreas de atuação:
1) Informação estratégica de clientes: estudos sobre tendências de comportamento de
consumo, atendimento às demandas, avaliação da qualidade do serviço prestado;
2) Informação estratégica de concorrentes: preços e prazos praticados, participação no
mercado, estrutura gerencial, política de investimentos;
3) Informação estratégica cultural: acesso da população à educação, aos meios de comunicação
e seus hábitos culturais;
4) Informação estratégica demográfica: densidade populacional, mobilidade, distribuição por
idade, sexo, raça, concentração de renda;
5) Informação estratégica ecológica: ações de responsabilidade ambiental, estudos sobre o
uso de recursos naturais e sua preservação;
6) Informação estratégica econômica/financeira: panorama econômico nacional e
internacional, flutuação cambial, taxa de juros, poder de compra da população, distribuição de
renda per capita, incentivos fiscais e creditícios, participação em blocos econômicos;
7) Informação estratégica de fornecedores: localização, opções de fornecimento, condições
de transporte, preços, prazos de pagamento, descontos, tendências em parcerias;
8) Informação estratégica de governos/política: diretrizes do poder Executivo no mercado
corporativo, regulamentações e desregulamentações, políticas fiscais de exportação e importação;
9) Informação estratégica legal: ações do poder Legislativo e Judiciário em relação à legislação
tributária, fiscal, trabalhista, sindical;
10) Informação estratégica sindical: capacidade de mobilização, poder de negociação,
participação em acordos trabalhistas, integração com outros sindicatos ou entidades,
representação parlamentar;
11) Informação estratégica social: distribuição dos segmentos socioeconômicos, diferenças
entre as classes (sistema de valores, nível cultural, poder aquisitivo, estrutura política e ideológica,
influência na sociedade), atuação de Organizações Não Governamentais (ONGs), associações
de bairro e entidades religiosas;
12) Informação estratégica tecnológica: pesquisas em andamento, políticas de pesquisa e
desenvolvimento nacionais e internacionais, impacto de mudanças tecnológicas, transferência
de tecnologia, acesso a fontes produtoras ou fornecedoras de tecnologia (universidades, centros
de pesquisa, redes de inovação tecnológica, etc).
Em complemento, com base em Setzer (1999), conhecimento pode ser caracterizado
como uma experiência interna e pessoal, resultado do que alguém experimentou e vivenciou.
É uma abstração que não pode ser plenamente descrita, ao contrário da informação (se
compreendida pelo receptor) ou dos dados. Além disso, o conhecimento não depende apenas
de uma interpretação pessoal, como ocorre com a informação, mas requer uma vivência direta
do objeto do conhecimento. Portanto, o conhecimento é algo puramente subjetivo, tanto para
os seres humanos quanto para os animais. A diferença reside no fato de que os seres humanos
podem estar conscientes do seu próprio conhecimento e têm a capacidade de descrevê-lo parcial
e conceitualmente em termos de informação.
Outro conceito que vem se difundindo ao longo dos anos e hoje é de grande importância
quando se fala de dados e desenvolvimento de indicadores, é o do Big Data, compreendido
pelos 4 Vs (Volume, Variedade, Velocidade e Veracidade) e que são apresentados, a seguir, com
base em Oliveira (2020):
1 - Volume - tamanho dos dados
Espera-se que 40 Zettabytes de dados sejam criados por ano no mundo;
Cerca de 2.5 Quintillionbytes de dados são criados por dia;
Existem atualmente cerca de 6 bilhões de telefones móveis no planeta;
Cada empresa americana armazena cerca de 100 Terabytes de dados.
2 - Variedade - formato dos dados

150 Exabytes é a estimativa de dados que foram gerados especificamente para tratamento de
casos de doença em todo o mundo, por ano, desde 2011;
Mais de 4 bilhões de horas por mês são usadas para assistir a vídeos no YouTube;
30 bilhões de imagens são publicadas por mês no Facebook;
200 milhões de usuários novos, por mês, publicam 400 milhões de tweets por dia.
3 - Velocidade - velocidade que os dados são gerados
1 Terabyte de informação é criada durante uma única sessão da bolsa de valores Americana, a
New York Stock Exchange (NYSE);
Aproximadamente 100 sensores estão instalados nos carros modernos para monitorar nível de
combustível, pressão dos pneus e muitos outros aspectos do veículo;
18,9 bilhões de conexões de rede já existem no mundo.
4 - Veracidade - veracidade dos dados
Atualmente, 1 em cada 3 gestores tem experimentado problemas relacionados à veracidade
dos dados para tomar decisões de negócios;
Estima-se que 3,1 trilhões de dólares por ano sejam desperdiçados devido a problemas de
qualidade dos dados.
Em razão da complexidade existente hoje nos dados e a sua facilidade em se multiplicar,
faz-se necessária a compreensão da necessidade de se gerar bons indicadores. De acordo
com Ferreira et al. (2009), indicadores podem ser definidos como uma medida quantitativa ou
qualitativa, composta por um significado único utilizado para organizar e receber informações
importantes que compõem o objeto de estudo. Já na perspectiva de Rua (2004), os indicadores
são índices que exteriorizam um resultado, característica ou o desempenho de um processo,
serviço, produto ou organização.
Os Indicadores-Chave de Desempenho, ou Key Performance Indicators (KPIs) em inglês,
são métricas quantificáveis que auxiliam as empresas a avaliar e acompanhar seu desempenho
nas áreas mais relevantes de seus negócios. Eles indicam o quão bem ou mal um processo está
em comparação com um nível considerado aceitável, ou o quão distante ou próximo se está da
meta estabelecida (LATORRE et al., 2010).
Os KPIs são essenciais para a gestão estratégica e o monitoramento contínuo do
desempenho organizacional. Eles fornecem uma maneira objetiva de medir o progresso em
relação às metas e objetivos estabelecidos. A seguir, na Tabela 1, verifica-se com base em Uchoa
(2013), um resumo sobre as características de dados, informações e indicadores:
Tabela 1. Características de Dados, Informações e Indicadores.
Dados Informações Indicadores
Disponíveis para manipulação do Organizadas e já manipuladas em Manipulados matematicamente

banco de dados primeiro nível através de fórmulas
Abundantes e armazenados em Selecionadas em formatos de telas Parametrizados em formatos de

sua totalidade e/ou relatórios gráficos
Viabilizados através de coleta de Viabilizadas através de softwares Viabilizados através de regras de

dados gerenciais contagem
Não tem foco na gestão Abrangentes e dispersivas Com foco no que é relevante
Fonte: Adaptado de Uchoa (2013).
Após todos esses conceitos, pode-se verificar, com Deming (2014), que não se pode
gerenciar o que não é medido. Não é possível medir o que não é definido, nem se pode definir o
que não se entende. E não há sucesso em nada que não é gerenciado.
O presente estudo tem como objetivo apresentar a importância da utilização correta de
indicadores, fornecendo informações conceituais e abordando os principais aspectos que devem
ser considerados para o desenvolvimento de indicadores confiáveis. Além disso, demonstrar que
os indicadores gerados são de grande relevância, pois irão auxiliar na tomada de decisões em
qualquer que seja a área de atuação dos envolvidos.
MATERIAL E MÉTODOS
Essa pesquisa tem caráter bibliográfico possuindo um propósito exploratório com uma
abordagem qualitativa. Segundo Gil (2008), o estudo exploratório pode ser definido por proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses.
Tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Ainda,
com o mesmo autor, pode-se compreender a pesquisa bibliográfica como trabalhos que são
desenvolvidos com base em material já elaborado como, por exemplo, livros e artigos. A pesquisa
qualitativa, segundo Minayo (2014), refere-se àquilo que não pode ser quantificado, trabalhando
assim com um universo de significados, motivações, aspirações, crenças, valores e atitudes.
De acordo com CGU (2020), os indicadores têm componentes básicos essenciais que
incluem aspectos, tais como medida, fórmula, índice, padrão de comparação e meta. A seguir,
são exibidos os conceitos de cada um desses elementos.
a) Medida: é a grandeza qualitativa ou quantitativa que classifica as características, resultados e
consequências dos produtos, processos ou sistemas;
b) Fórmula: é o padrão matemático que expressa como o cálculo é realizado. As fórmulas devem
ser simples e não exigir cálculos complexos;
c) Índice (número): é o valor de um indicador em um determinado momento;
d) Padrão de comparação: é um índice arbitrário e aceitável usado para avaliar e comparar o
desempenho;
e) Meta: é o valor, taxa ou percentual que se deseja alcançar com a aplicação da fórmula de
cálculo do indicador em um prazo determinado. As metas devem ser realistas, mensuráveis,
específicas, ter prazos definidos e estar alinhadas aos objetivos estratégicos da organização.
As metas desempenham um papel fundamental ao orientar o que uma organização deseja
alcançar. Ao estabelecer metas, é possível definir a visão ampla e a direção do plano de negócios
da organização. É uma atividade vital que permite alinhar as metas do projeto com a missão,
visão e cultura da empresa. Além disso, as metas devem descrever as aspirações de negócios
e fornecer um caminho claro para estabelecer objetivos de projeto mais específicos (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2023).
É importante ressaltar que as metas devem ser desafiadoras, mas também realistas
e alcançáveis. Devem ser formuladas de maneira clara e mensurável, permitindo que sejam
acompanhadas e avaliadas ao longo do tempo. Além disso, elas devem ser consistentes com a
estratégia global da organização, proporcionando um senso de direção e propósito (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2023).
Ao estabelecer metas que estão alinhadas com a visão e cultura da organização, torna-se
mais provável que a equipe esteja engajada e motivada para alcançá-las. As metas bem definidas
também ajudam na tomada de decisões, na alocação de recursos e no monitoramento do progresso
em relação aos objetivos estabelecidos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2023).
Em resumo, elas são essenciais para orientar a organização e fornecer um caminho

claro para alcançar os objetivos. Por isso, devem ser consistentes com a missão e visão da
empresa, refletir as aspirações de negócios e estabelecer a base para objetivos de projetos
mais específicos. A abordagem SMART pode ser seguida para elaborar metas e os conceitos
e definições dessa importante ferramenta serão apresentados e exemplificados, a seguir, com
base em Project Management Institute (2023):
a) Específico (Specific): as metas devem ser bem definidas, detalhadas e direcionadas a um
objetivo claro e devem responder a perguntas como “O que precisa ser alcançado?” E “Por que
isso é importante?”;
b) Mensurável (Measurable): as metas devem ser quantificáveis e passíveis de serem avaliadas.
É importante ter critérios e indicadores para medir o progresso e o sucesso. Isso envolve definir
indicadores de desempenho ou KPIs (Key Performance Indicators) relevantes;
c) Atingível (Achievable): as metas devem ser desafiadoras, porém realistas e alcançáveis com
os recursos disponíveis. É necessário considerar as limitações e restrições existentes e garantir
que a meta seja viável dentro desses parâmetros;
d) Relevante (Relevant): as metas devem estar alinhadas aos objetivos gerais do projeto e
serem relevantes para o contexto e as necessidades da organização. Elas devem contribuir para
o sucesso do projeto e agregar valor aos stakeholders envolvidos;
e) Temporal (Time-bound): as metas devem ter um prazo definido para serem alcançadas. Isso
proporciona um senso de urgência e estabelece uma linha de tempo para o planejamento e a
execução do projeto. Os prazos devem ser realistas e factíveis.
Ainda segundo PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2023), pode-se verificar que
a abordagem SMART ajuda a garantir que as metas sejam bem definidas, compreensíveis e
orientadas para resultados tangíveis. Elas são amplamente utilizadas no gerenciamento de
projetos para estabelecer metas claras e alcançáveis, proporcionando um caminho estruturado
para o sucesso do projeto. Todos os componentes citados anteriormente fornecem uma estrutura
necessária para a definição e o acompanhamento adequado dos indicadores. Assim, possibilitam
que as metas sejam estabelecidas de forma clara e mensurável, facilitando a comparação entre
o desempenho atual e o desejado.
No que diz respeito à classificação dos indicadores, pode-se verificar, com base em CGU
(2020), que os indicadores podem ser classificados por nível hierárquico. Assim, levando em
consideração a hierarquia da estrutura organizacional, os indicadores serão classificados em
estratégicos, táticos e operacionais, conforme sua relação com os diferentes níveis hierárquicos
da organização. A seguir, serão apresentados os conceitos dos indicadores utilizados em cada
um dos níveis hierárquicos:
a) Indicadores estratégicos: relacionam-se com a missão, propósito e visão estabelecidos para
a organização, geralmente a médio ou longo prazo. Esses indicadores são utilizados para avaliar
o desempenho global da organização e direcionar as decisões estratégicas;
b) Indicadores táticos: são planos de ação elaborados por cada unidade organizacional para
contribuir com o plano estratégico da organização. Eles estão relacionados às ações e projetos
que devem ser realizados em um prazo intermediário para alcançar os objetivos estratégicos;
c) Indicadores operacionais: estão relacionados a todos os níveis da organização e são
intrínsecos aos processos. Esses indicadores monitoram o desempenho das atividades
operacionais diárias, permitindo o acompanhamento e a melhoria contínua dos processos.
Segundo Uchoa (2013), os indicadores devem ser desenvolvidos de modo a atender os
critérios a seguir:
Tabela 2. Avaliação de Qualidade de indicadores.

O indicador transmite a intenção de um objetivo e demonstra
UTILIDADE o que é esperado de seus colaboradores para atingi-lo. É útil na
tomada de decisão.
REPRESENTATIVIDADE Representa fielmente o conteúdo que deseja medir.
CONFIABILIDADE METODOLÓGICA O processo de coleta de dados e processamento é confiável.
CONFIABILIDADE DA FONTE Os dados extraídos possuem precisão e exatidão.
DISPONIBILIDADE A fonte de dados é de fácil acesso.
Os valores para a aquisição dos dados estão alinhados a meta

ECONOMICIDADE
da empresa.
SIMPLICIDADE DE COMUNICAÇÃO Fácil entendimento a todo público alvo.
Permite monitoramento e comparações, com a mínima

ESTABILIDADE
interferência de variáveis externas.
TEMPESTIVIDADE Os dados podem ser adquiridos dentro do prazo.
SENSIBILIDADE Variações no processo refletem-se nos resultados do indicador.
Fonte: Adaptado de Uchoa (2013).
Indicadores transmitem informações para que seja possível chegar a um resultado em

comum. Para viabilizar o desenvolvimento de indicadores com uma boa qualidade, a maioria dos
itens anteriores devem ser cumpridos, de modo a gerar informações úteis e precisas.
A seguir, será apresentada, por meio do Gráfico 1, uma árvore hierárquica, a qual
possibilitará discutir a aplicação dos conceitos apresentados anteriormente:
Gráfico 1. Hierarquia de Vendas por Região, Estado e Cidade.
O Gráfico 1 foi exibido com o objetivo de exemplificar a quantidade vendida em cada

uma das regiões brasileiras, estado e cidade. Possui como utilidade informar qual das regiões/
estado/cidade realizaram o maior número de vendas. É uma representação fiel da realidade,
além de ser possível conhecer também a quantidade vendida em cada um dos meses do ano
devido à utilização de uma base histórica de vendas. Os dados foram gerados de maneiras
hipotéticas, porém em uma aplicação real, geralmente os dados são extraídos do sistema de
vendas da empresa possuindo dessa maneira um custo inexistente, fácil acesso para extração
(sendo possível atender aos prazos), além de possuir dados precisos. Passa de maneira clara
o seu objetivo, e devido ao uso da tecnologia permite que o usuário interaja. Uma visualização
simples, porém, que demonstra quais as áreas que a empresa deve melhorar suas vendas, e
quais são as áreas que possui uma boa atuação.
CONCLUSÃO
A relação entre dados, informação, conhecimento e indicadores pode ser compreendida em

termos de um processo de transformação e agregação de valor. Os dados são fatos brutos e sem
significado por si só. Quando esses dados são organizados e interpretados de forma relevante,
eles se tornam informações. A informação é o resultado do processamento e da contextualização
dos dados, o que lhes confere significado e torna possível a compreensão. O conhecimento,
por sua vez, vai além da informação. Ele é o resultado da assimilação da informação pela
mente do indivíduo, por meio de experiências, vivências, reflexões e interpretações pessoais. O
conhecimento é uma abstração interior e pessoal, que se baseia na compreensão e na aplicação
prática da informação. Indicadores são ferramentas utilizadas para medir, quantificar e monitorar
determinados aspectos do desempenho ou do progresso de algo. Eles são construídos a partir
da seleção e da análise de dados e informações relevantes e seu objetivo é fornecer uma
representação simplificada e compreensível de uma realidade complexa. Os indicadores ajudam
a avaliar o desempenho, identificar tendências, tomar decisões e monitorar o progresso em
direção a metas ou objetivos estabelecidos.
Para ser competitivo no mercado de trabalho, o fluxo de valor precisa fluir de modo a
fornecer aos clientes menores “lead times”, custos mais baixos e excelência em qualidade. Para
que seja possível contribuir com essas métricas é necessário conhecer seus processos de modo
a ser mais eficaz e eficiente. Os indicadores possuem esse intuito, demonstrar de maneira lógica
e racional quais são as oportunidades de melhorias. Compreender onde estamos, para traçar
metas, acompanhá-las e chegar a um objetivo em comum. Por meio da literatura foi possível
expor os conceitos para elucidar a definição e diferença entre dados, informações e indicadores.
Podemos concluir que indicadores são utilizados para alcançar objetivos e, para que esses
sejam alcançados, é importante que os indicadores sejam desenvolvidos adequadamente.
Identificamos os principais atributos que devem ser atendidos para que seja possível gerar
indicadores de qualidade e, desta maneira, o objetivo do presente trabalho foi alcançado.
REFERÊNCIAS
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de processos, 2020. Disponível em: <https://repositorio.cgu.gov.br/bitstream/1/66336/3/Guia_
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Uma análise do uso do comércio eletrônico entre os alunos de
uma instituição de ensino tecnológico do interior do Estado de São Paulo
UMA ANÁLISE DO USO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO

ENTRE OS ALUNOS DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
TECNOLÓGICO DO INTERIOR DO ESTADO DE SÃO PAULO
AN ANALYSIS OF THE USE OF ELECTRONIC COMMERCE

AMONG STUDENTS AT A TECHNOLOGICAL EDUCATION
INSTITUTION IN THE INTERIOR OF THE STATE OF SÃO PAULO
Yanka Catarino1
Natalia Alves Santos Faria2
Fabiana Ortiz Tanoue de Mello3
RESUMO: O comércio eletrônico tem crescido rapidamente nos últimos anos e a logística desempenha
um papel fundamental na garantia do sucesso das operações desse tipo de negócio. Este estudo tem
como objetivo, por meio de uma pesquisa quantitativa, identificar os hábitos de compras online dos alunos
de uma instituição de ensino tecnológico. A análise dos dados coletados permitiu avaliar que a maioria
dos alunos da instituição realiza compras frequentes em lojas online, sendo vestuário e acessórios, os
produtos escolhidos pelos consumidores. A frequência de compras gira em torno de 13 vezes ao ano e
os principais motivos das compras online são a conveniência de encontrar produtos sem sair de casa e
os preços mais baixos. No entanto, o aumento dos acessos no meio digital traz preocupações em relação
à segurança dos dados, principalmente no uso de cartões de crédito, o método de pagamento mais
utilizado. A maioria dos estudantes já enfrentaram problemas com as compras online, com destaque para
recebimento de produto diferente do anunciado, mas por outro lado, a troca foi de fácil resolução.
Palavras-chave: Comércio eletrônico. Logística. Lojas online.
ABSTRACT: E-commerce has grown rapidly in recent years and logistics plays a key role in ensuring
the success of this kind of business. This study aims, through quantitative research, to identify the online
shopping habits of students at a technological education institution. The analysis of the collected data
allowed us to assess that most of the institution’s students make frequent purchases in online stores,
with clothing and accessories being the products chosen by consumers. The frequency of purchases is
around 13 times a year and the main reasons for online shopping are the convenience of finding products
without leaving home and lower prices. However, the increase in access in the digital environment raises
concerns regarding data security, especially in the use of credit cards, which are the most used payment
method. Most students have already faced problems with online purchases, with emphasis on receiving
a different product than advertised, but on the other hand, the exchange was easy to resolve.
Keywords: E-commerce. Logistics. Online stores.
1 Tecnóloga em Logística pela Faculdade de Tecnologia de Lins “Prof. Antonio Seabra” de Lins. E-mail: yanka6516@
gmail.com.
2 Tecnóloga em Logística pela Faculdade de Tecnologia de Lins “Prof. Antonio Seabra” de Lins. E-mail: nati_alves10@
hotmail.com.
3 Docente da Faculdade de Tecnologia de Lins “Prof. Antonio Seabra” de Lins. E-mail: fabianatanoue@gmail.com.
INTRODUÇÃO
Ao longo do tempo, a logística passou a ser uma área essencial para as empresas que tem
o objetivo de se manter competitivas no mercado, uma vez que ela pode impactar diretamente
na eficiência e na rentabilidade do negócio. As atividades logísticas são vitais para qualquer
empresa que produza, distribua ou venda produtos, sendo essencial um bom planejamento,
execução e controle das atividades relacionadas à movimentação e armazenagem de materiais,
produtos e informações, desde o ponto de origem até o destino.
Uma boa gestão logística pode se tornar uma vantagem competitiva para a empresa, pois
além de reduzir custos, aumenta a eficiência operacional, melhora o nível de serviço, auxilia na
tomada de decisão e melhora a satisfação do cliente.
Com a globalização e aumento do comércio internacional, a logística se tornou ainda mais
relevante, uma vez que surgiu a necessidade de ter uma gestão mais eficiente e integrada e
as empresas enxergaram a necessidade de se adaptarem ao atual cenário para se manterem
competitivas. Assim, contando com o apoio do e-commerce para evoluir e expandir os negócios.
O comércio eletrônico tornou-se cada vez mais importante para a economia global nos
últimos anos e, com o aumento dessa ferramenta, a logística se mostrou um fator crítico e
essencial para o sucesso das empresas e-commerce. O sucesso do e-commerce depende em
grande parte da capacidade das empresas de gerenciar a logística de forma eficaz e eficiente.
Isso inclui a escolha do local de armazenamento, a seleção de transportadoras e a implementação
de tecnologias para rastrear e gerenciar o fluxo de produtos e informações.
Este trabalho tem como objetivo analisar o uso do comércio eletrônico pelos alunos de
uma instituição de ensino tecnológico do interior do Estado de São Paulo, identificando aspectos
como a frequência de compras, os motivos da compra neste canal, os principais itens comprados,
o valor médio da compra, a forma de pagamento, os problemas enfrentados e a necessidade de
devolução. Trata-se de pesquisa quantitativa, com aplicação de questionário junto aos alunos da
instituição de ensino.
LOGÍSTICA
A logística é um processo de abastecimento, distribuição e movimentação de determinado

produto ou serviço que visa a otimização e a economia de espaço-tempo, devendo abranger a
movimentação de materiais interna ou externa a empresa. Segundo Dias (2017), a logística é
fundamental para uma empresa; levando em consideração a competitividade, a exigência dos
clientes e a redução de custos, tornou-se primordial para a sua sobrevivência.
Hara (2011) destaca que a logística está presente em qualquer empresa, seja qual for o
seu grau de atuação. Algumas têm a logística como uma atividade fundamental e outras, como
uma atividade de apoio. Com o intuito de se colocarem de forma mais competitiva no mercado
ou apenas por questão de sobrevivência, as organizações procuram formas de reduzir custos
internos e externos.
De acordo com Ballou (2006), atualmente, a logística remete a agregar valor a produtos
e serviços para a satisfação do consumidor final. Devido a isso, vê-se a importância de ter uma
boa gestão logística para o produto chegar no consumir final com qualidade, em tempo ágil e
com baixo custo.
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o

fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados,
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender
aos requisitos do consumidor (NOVAES, 2007, p.35).
Para Rosa (2012), a logística é definida como a colocação do produto certo, na quantidade
certa, no lugar certo, no prazo certo, na qualidade certa, com a documentação certa, produzindo
no menor custo, da melhor forma, deslocando rapidamente, agregando valor ao produto e dando
resultados positivos aos acionistas e clientes. Tudo isso respeitando a integridade humana de
empregados, fornecedores e clientes e a preservação do meio ambiente.
Dias (2017) destaca que a logística administra os recursos de toda a movimentação das
atividades da empresa, coordenando a compra, a armazenagem, o transporte e a distribuição
dos produtos. Assim, a logística está presente em todos os seus setores.
Importância da Logística
Com o passar dos anos, a logística deixou de ser apenas processos operacionais e se
tornou um diferencial competitivo para as empresas. Para Rosa (2012, p.15), “a logística somente
tem razão de existir porque gera valor para os clientes, para os fornecedores e para todas as
organizações envolvidas nos processos logísticos”.
Assim, com o aumento da concorrência, as empresas têm investido cada vez mais nos
processos logísticos para garantirem bons resultados, com custos reduzidos e se manterem no
mercado. Dessa forma, a logística se tornou uma atividade essencial para as empresas obterem
vantagem competitiva nos mercados onde atuam.
Para Ballou (2006, p.33), “o valor da logística é manifesto primeiramente em termos de
tempo e lugar. Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos clientes
quando (tempo) e onde (lugar) eles pretendem consumi-los”.
Empresas líderes percebem que um sistema logístico bem projetado e bem administrado
pode ajudar a obter vantagens competitivas. Na verdade, como regra geral, empresas que
conquistam uma vantagem estratégica com base na competência logística estabelecem
a natureza da concorrência no setor em que atuam (BOWERSOX et al., 2014, p. 36).
Galhardi (2016) destaca que a logística tem importância mundial, uma vez que a economia
precisa de um sistema logístico eficiente que formam a base para a comercialização de um país.
Levando em conta que o processo logístico tem como objetivo eliminar desperdício e ter bons
resultados com custos mais baixos possíveis.
Gomes e Ribeiro (2004) mostram a logística como uma função que atua de forma geral no
sistema produtivo de uma empresa, onde esta responsável por praticamente todas as atividades
ligadas a operacionalização da produção.
Atividades Logísticas
As atividades logísticas são divididas de acordo com as suas funções em atividades

primárias e atividades secundarias, ou de apoio. Para Rosa (2012), as atividades primárias são
as atividades de planejamento e as atividades secundárias são as atividades operacionais.
Segundo Ballou (2012), as atividades de transporte, manutenção de estoque e
processamento de pedidos são consideradas primárias devido a sua relevância para a empresa.
Essas atividades têm uma grande parcela para o cumprimento das tarefas.
As atividades primárias, descritas a seguir, têm o objetivo de planejar, executar e controlar
todas as atividades de uma forma eficiente, fora e dentro da empresa:
a) O transporte é atividade responsável pela movimentação dos produtos. Segundo Ballou
(2012), é uma atividade extremamente importante devido aos seu alto custo. Segundo Rosa
(2012), é essencial a tomada de decisão referente ao modal de transporte que será utilizado,
além da escolha do veículo e o dimensionamento da carga;
b) Gestão de estoque é atividade em que são estabelecidas as políticas de estocagem de

insumos e de produtos acabados, a previsão de vendas, a definição da quantidade e do tamanho
dos armazéns para atender a logística, dentre outras (ROSA, 2012);
c) Processamento de pedidos trata das atividades que são estabelecidas no processamento
dos pedidos dos clientes. “São estabelecidos a infraestrutura necessária para recebimento
e tratamento dos pedidos recebidos, os padrões para colocação de pedidos, as normas de
tratamento e o fluxo das informações dentro da organização” (ROSA, 2012, p. 25).
As atividades secundárias são as atividades de apoio para as atividades primárias com o
intuito de dar suporte aos processos logísticos e garantir que as atividades primárias alcancem a
eficiência desejada. Segundo Ballou (2012), além do transporte, da manutenção de estoques e
do processamento de pedidos serem os principais que contribuem no processo logístico, existem
outras atividades que apoiam estas atividades primárias, sendo elas:
a) A armazenagem trabalha a administração do espaço adequado para um bom estoque,
atentando-se à localização, dimensionamento da área, arranjo físico e configuração do armazém;
b) O manuseio de materiais está ligado à armazenagem e faz parte do apoio da manutenção de
estoque. Essa atividade cuida da movimentação do produto do seu local de estocagem ou para
seu local de estocagem;
c) A embalagem de proteção tem o objetivo de proteger o produto de avarias durante sua
movimentação e transporte. Deve se ter um bom planejamento de embalagem para que o
manuseio seja eficiente e não tenha custos elevados;
d) A obtenção é a informação de disponibilidade do produto para o sistema logístico, como
seleção das fontes de suprimento, quantidades a serem adquiridas, programação das compras
e da forma que o produto é comprado;
e) A programação de produtos lida com a informação da distribuição e está ligada às quantidades
de produtos que devem sem produzidos e quando devem ser produzidos;
f) A manutenção de informação são as informações necessárias sobre o sistema logístico para o
desempenho da empresa. Essas informações são de extrema importância para auxiliar o gestor
logístico a tomar decisões e realizar um bom planejamento e controle logístico.
Logística no Comércio Eletrônico
Para Novaes (2007), a logística desempenha um papel fundamental nos processos que
envolvem a comercialização entre empresas e consumidores. Como no caso do comércio
eletrônico o volume comercializado nas plataformas eletrônicas é muito elevado, somente com
o gerenciamento adequado do sistema logístico é que o consumidor vai receber o produto
comprado, considerando o prazo e mantidas nos produtos as características contratadas.
No caso do comércio eletrônico, essencialmente na comercialização Business to Consumer
(B2C), o cliente potencial, impulsionado a comprar por meio da Internet por diversos motivos,
dá grande importância aos fatores logísticos, fazendo com que a empresa dê atenção especial
à infraestrutura logística, associando estoques, distribuição, tratamento da informação, recursos
humanos (NOVAES, 2007).
Carvalho e Encantado (2006) destacam que, no comércio B2C, as lojas virtuais dependem
totalmente da logística, pois o produto comprado sai do centro de distribuição direto para a casa
do cliente. Sendo assim, as empresas precisam de uma logística adequada e eficiente para
manter o nível de serviço e a satisfação do cliente.
Com os desafios logísticos, a logística tem se tornado um problema para o comércio
eletrônico, uma vez que muitas das empresas virtuais apresentam valha nesse quesito. Um
exemplo é a entrega, que tem sido um grande desafio da logística para deslocar um único
produto por uma distância grande, pois os custos dessa atividade acabam sendo muito elevados
(CARVALHO; ENCANTADO, 2006).
De acordo com Eugênio (2021), usando-se da logística é que se garante a eficiência das
atividades e um bom nível de serviço no meio digital, logo um excelente planejamento logístico
garante que se economize tempo e dinheiro no comércio eletrônico. Considerando-se que não
adianta comercializar bons produtos, com bons preços e pecar nas operações logísticas que
tenham impactos no tempo de entrega e, também, no nível de satisfação do cliente.
COMÉRCIO ELETRÔNICO
Comércio Eletrônico é o processo de comercialização de produtos ou de serviços em

um cenário eletrônico. Hoje, com o avanço da tecnologia, o e-commerce está cada vez mais
presente na vida dos consumidores. “Mais particularmente, é a Internet que vem abrindo hoje um
espaço nunca antes imaginado para as transações comerciais” (NOVAES, 2007, p. 74).
Comércio eletrônico é o conjunto de todas as transações comerciais efetuadas por uma

firma, com o objetivo de atender, direta ou indiretamente, a seus clientes, utilizando, para
tanto as facilidades de comunicação e de transferência de dados mediados pela rede
mundial Internet (VENETIANER, 2000, p. 208).
Para Gomes e Ribeiro (2004), o e-commerce não se restringe apenas à compra e venda
de produtos pelo meio eletrônico, mas também à pré-venda e o pós-venda e outras inúmeras
atividades auxiliares. Ou seja, quando pensamos em comércio eletrônico pensamos apenas na
comercialização de produtos ou serviços, mas toda compra gera um pós-venda e, assim como
no varejo, os consumidores valorizam essa etapa na hora de adquirir um novo produto.
Para Bertaglia (2003), é essencial que a empresa desenvolva estratégias para seus
clientes, pois para sobreviver nesse novo cenário voltado para a tecnologia, a inovação deve
estar presente em suas estratégias empresariais.
Kotler e Keller (2006) conceituam o comércio eletrônico como a facilidade de uma empresa
ou um site de comercializar seus produtos, sendo possível dividir as empresas na internet de
duas formas: as empresas que são inteiramente virtuais, ou seja, uma empresa que iniciou
suas atividades sem nenhuma empresa física existente e as empresas virtuais e reais, que são
empresas que já tinham sua loja física e migraram para o cenário virtual.
Para Venetianer (1999), o e-commerce tem quatro funções principais, sendo elas:
a) A comunicação: é a transferência de informações e documentos eletrônicos, proporcionando
rapidez e maior facilidade para o relacionamento e transações comerciais;
b) A melhoria de processos de negócios: é a automação e a melhoria dos processos de negócio,
concentrando as facilidades do e-commerce para atender melhor os clientes e fornecedores;
c) O gerenciamento de serviços ou serviço eletrônico: é o fornecimento de melhorias no serviço
para a fidelização dos clientes;
d) A capacitação de transações: refere-se a fazer a disponibilização de recursos para compra e
venda de qualquer serviço/mercadoria por meio do comércio eletrônico.
Comércio Eletrônico no Brasil
Os consumidores que realizam compras pelo comércio eletrônico são chamados de

e-consumidor, e segundo Limeira (2003), eles podem ser classificados em seis tipos de
consumidores, sendo eles:
a) Simplificadores: são consumidores que realizam a maioria de suas compras on-line (cerca de
50% dos usuários), eles gostam de estar sempre informados sobre os serviços mais confiáveis
que tenham um retorno positivo, ajudando a fazer o negócio mais fácil pelo e-commerce do que
em loja física;
b) Surfadores: são os consumidores que aproveitam a internet para entrar em vários sites
diversificados, são motivados por lançamentos e coisas novas e sempre estão atualizados;
c) Negociadores: são consumidores que querem levar a maior vantagem possível na negociação,
sempre pesquisando por sites de leilões ou salas de bate papo para buscar fechar um bom negócio;
d) Conectadores: usam a internet para conhecer novas pessoas com o objetivo de se relacionar,
a maioria usa as redes sociais como o Facebook, são iniciantes no mundo da internet e poucos
já fizeram uma compra com o e-commerce;
e) Rotineiros: usam sempre os mesmos sites, geralmente seus dez sites favoritos, e ficam cerca
de 80% do seu tempo online;
f) Esportistas: são consumidores semelhantes os consumidores rotineiros, entretanto, eles dão
preferência em acessar e navegar por sites de esportes e entretenimento.
De acordo dados do E-Commerce Brasil (2022) e uma pesquisa realizada pelo NZN
Inteligente, depois da pandemia, as compras online aumentaram e os consumidores ainda
preferem comprar pelo site mesmo com as lojas físicas abertas. Entre os motivos que levam
esses consumidores a comprar em plataformas digitais estão a praticidade, os preços mais
baixos do que em loja física e a variedade de lojas, já que de forma online é possível navegar de
uma loja para a outra com um clique. Por outro lado, os consumidores que optam pela loja física
destacam os motivos da possibilidade de ver o produto, a disponibilidade do produto a pronta
entrega e não pagar o frete.
Segundo o relatório do The Global Payments Report (2022), as transações no comércio
eletrônico devem ter um aumento de 55,3% até 2025, podendo atingir cerca de US$ 8 trilhões.
Esse estudo indica também que, no Brasil, esse aumento vai ser de 95%.
Um relatório Webshoppers elaborado pela NielsenIQ (2022) mostra que o comércio
eletrônico no Brasil atingiu uma marca de R$ 118,6 bilhões em vendas no primeiro semestre de
2022, sendo um aumento de 6% comparado a 2021. Os meses com maior aumento de vendas
foram janeiro, com 20,2%, e março, com 21,6%, sendo a região que mais utiliza as compras
online a Sudeste, com 61%. O relatório ainda indica que as pesquisas mostram que entre os
produtos mais comprados estão os alimentos, com 63%, e em segundo lugar itens de farmácia.
Ainda segundo NielsenIQ (2022), a pandemia influenciou positivamente nas vendas do
comércio eletrônico no Brasil, com isso, a forma de comercialização se estruturou criando um
mercado mais consolidado influenciando os consumidores a explorar cada vez mais as categorias
do mundo digital.
Tomé (2021) destaca que entre os anos de 2020 e 2021, as compras online foram a
única alternativa do consumidor para adquirirem bens, desde produtos eletrônicos, roupas,
sapatos a até mesmo alimentos e remédios. As pessoas que antes nunca tinham feito nenhuma
comercialização usando das plataformas digitais, foram obrigadas a adotar esse tipo de sistema.
Tipos de Transações no Comércio Eletrônico
As transações no comércio eletrônico são trocas de informações, podendo ser entre duas
empresas, entre uma pessoa física e uma empresa, ou entre duas pessoas físicas. Segundo
Bertaglia (2003), o comércio eletrônico é um meio de relacionamento comercial entre empresas,
fornecedores, clientes e consumidores.
Esse tipo de informação ocorre na comunicação comprador-vendedor e envolve aspectos

técnicos relacionados com o produto. É muito usada nas transações entre empresas,
procurando responder as necessidades de informação do comprador, na aquisição de
matérias primas e de componentes necessários à fabricação de seus produtos. É o caso
de uma empresa-cliente ao abrir o site de um fornecedor, que oferece uma extensa linha
de produto, com diferentes especificações (NOVAES, 2007, p.78).
Para Mendes (2009), as categorias de comércio eletrônico dividem-se em: Consumer-

to-consumer (C2C) - pessoas que usam a web para negociar; Business-to-customer (B2C) -
empresas que negociam no varejo de produtos e serviços; e Business-to-business (B2B) - venda
de bens e serviços entre empresas.
Calado (2014) destaca que as transações no comércio eletrônico diferem da comercialização
do varejo físico, uma vez que a procura do produto no meio digital depende somente do desejo
do cliente, no caso das transações B2C, que quer adquirir o produto e conecta-se ao site da loja,
já no varejo físico depende da localização e demanda para gerar compras.
Comércio B2B
Para Novaes (2007), o B2B é caracterizado pelo comércio eletrônico estabelecido entre as
organizações em forma de pessoa jurídica, havendo uma troca de produtos ou serviços.
Gomes e Ribeiro (2004) definem a transação B2B como o atacado do processo comercial
no meio eletrônico. Com o aumento da tecnologia e a mudança de hábito dos consumidores em
comprar on-line, as empresas se sentiram na obrigação de desenvolver sua comercialização no
meio eletrônico para conseguir se manterem no mercado de forma competitiva.
“O objetivo dos sites B2B é tornar os mercados mais eficientes. No passado, os compradores
precisavam se emprenhar muito para coletar informações sobre fornecedores globais. Com a internet,
eles têm acesso fácil a um amplo volume de informações” (KOTLER; KELER 2006, p. 491).
De acordo com Carvalho e Encantado (2006), existem três tipos de plataformas B2B:
portais para colaboradores (também conhecidos por Intranet por possibilitarem a comunicação
interna e partilha de informação entre colaboradores), portais para parceiros ou fornecedores
(também conhecidos por Extranet por possibilitarem a comunicação e partilha de informação
entre uma empresa e outras com quem pretenda ou mantenha relações comerciais) e os
portais de terceiros (também denominados de e-marketplaces, por promoverem a união de
várias empresas compradoras e vendedoras que ainda não estabeleceram vínculos comerciais
exclusivos entre si).
Comércio B2C
O comércio B2C é a comercialização feita entre a empresa e a pessoa física. “Nesse tipo
de transação o comprador é uma pessoa física que, a partir de um computador pessoal, realiza
suas buscas e adquire um produto ou serviço através da Internet” (NOVAES, 2007, p. 85).
Para Gomes e Ribeiro (2004), é o canal por meio do qual empresas criam catálogos
eletrônicos de produtos para seus consumidores escolherem o que comprar virtualmente.
As empresas precisam criar estratégias para atrair os consumidores, visto que os custos
são reduzidos comparados ao varejo real. Precisam criar um ambiente confiável, com seguranças
para os dados on-line de seus clientes.
Para Kotler e Keller (2006), com o surgimento de novos meios de comunicações como a
internet, e-mail e serviços online, está cada vez mais fácil das empresas venderem seus produtos
e serviços para seus clientes sem contar com nenhum intermediário.
Segundo Calado (2014), esse tipo de transação não funciona se não estiver integrada
com outras atividades realizadas pela empresa, como o processamento do pedido e a logística
de entrega.
Silva (2021) pontua que o perfil dos consumidores que compram online no Brasil mudou
muito nos dois últimos anos e um dos motivos foi a pandemia. Segundo a pesquisa da NielsenIQ
(2022), o perfil que mais realiza compras online é do gênero masculino, com 58%, onde a maioria
tem de 25 a 49 anos e 39% desses consumidores tem uma renda familiar de R$4.800. Ainda
segundo Silva (2021), hoje em dia os clientes se adaptaram a essa forma de comercialização, o
que fez a venda online ser mais difícil ainda, pois as empresas precisam colocar seus clientes no
centro de suas decisões. O diferencial que os consumidores do ambiente digital esperam é o que
a empresa faz pelos seus consumidores, agindo de acordo com a necessidade de cada cliente.
Comércio C2C
Para Vissotto e Boniati (2013), C2C é o comércio de consumidor para consumidor. É o

comércio desenvolvido entre usuários particulares na internet, em que as duas partes envolvidas,
comprador e vendedor, são pessoas físicas e não jurídicas. Já é rotineira esta modalidade,
milhares de pessoas compram e vendem seus itens e serviços através de site, em razão da
comodidade, menores custos e maior lucratividade. O leilão é uma das principais formas de
comércio de produtos no modelo C2C.
Consumer-to-consumer (C2C) são transações eletrônicas entre usuários particulares

da internet. A comercialização de bens ou serviços não envolve produtores e sim
consumidor final com consumidor final, sem intermediários. Por meio de portais de trocas
ou leilões, eles conseguem bons negócios e também acesso a uma variedade infindável
de produtos e serviços (CLARO, 2013, p. 33).
Calado (2014) define esse tipo de transação como a mais antiga forma de comércio, o
C2C facilita as transações eletrônicas entre os consumidores. Geralmente, a comercialização é
feita dentro de sites que já possuem toda a infraestrutura de compra e venda.
Vantagens e Desvantagens do Comércio Eletrônico
O comércio eletrônico trouxe para nosso dia-a-dia inúmeras vantagens, como a facilidade
de compra e venda que pode ser feita em qualquer lugar do mundo, redução de custos com aluguel
e funcionários, funcionamento em qualquer horário. Segundo Porter (1999), com o comércio
eletrônico aumentou a competição entre as empresas, com a vantagem de se comercializar seus
produtos em qualquer lugar do mundo, dessa forma, a competição que era local se tornou uma
competição mundial.
Para Novaes (2007), a inserção instantânea no mercado está entre as vantagens do
comércio eletrônico, pois existe a facilidade dos produtos e serviços ficarem disponíveis
imediatamente até mesmo em nível internacional.
Em segundo lugar, Novaes (2007) destaca como vantagem as relações mais ágeis, pois o
comércio eletrônico estreita, facilita e agiliza as relações entre as empresas e os consumidores.
Outras vantagens, segundo o autor, são:
a) A redução da assimetria informacional, pois na comercialização de forma eletrônica, os
consumidores são mais bem informados do que no varejo, uma vez que na internet todas as
informações necessárias estão disponíveis, considerando também a possibilidade de buscar
outras informações sobre o produto em outros sites. Já no varejo, essas informações têm maior
variação considerando o tempo e o espaço que é mais limitado;
b) A redução da burocracia, já que o uso de papéis diminui, o tempo é mais bem aproveitado e os
custos administrativos e operacionais são cortados, facilitando as atividades dentro da empresa;
c) A análise mercadológica facilitada, pois os dados de compra e as informações dos clientes
ficam disponíveis de forma facilitada, sendo possível a utilização desses dados no futuro pelas
empresas que se utilizam desses dados para desenvolver novos produtos e serviços.
Por outro lado, segundo Gomes e Ribeiro (2004), nem todas as pessoas ficam confortáveis
e se adaptam ao comércio eletrônico. Mesmo nos dias de hoje, ainda existem pessoas que
preferem ver o produto ao vivo e tocar nele.
Outra desvantagem é a ausência no contato entre as lojas online e o consumidor, assim, a

forma como o comércio eletrônico é utilizado altera a relação do cliente com a loja, uma vez que
não possui esse intermédio que ajuda a criar um vínculo com seus consumidores.
Para Azevedo (2012), uma desvantagem do comércio eletrônico é a existência de bens
que não podem ser transportados por serem perecíveis ou aqueles produtos que contêm um
frete desproporcional, outro fator que é apontado é a impossibilidade de experimentar ou testar
um produto, ter noção das dimensões como por exemplo, roupas e calçados.
Segundo dados do PROCON-SP, houve um aumento nas reclamações em compras online
do ano de 2019 para o de 2020 de 285%, isso devido à pandemia que causou uma demanda
maior do comércio eletrônico. No ano de 2020, foram feitas 301.672 reclamações nos canais de
atendimento do PROCON-SP, já em 2019 foram feitas apenas 78.419. As principais reclamações
estavam relacionadas a atraso ou não entrega do item - 70.279 e cobrança indevida - 36.221.
Gestão de Estoques no Comércio Eletrônico
Como relata Dias (2017), nenhuma empresa funciona sem uma gestão de estoques e
no meio eletrônico não é diferente. Entretanto, diferente da loja física, o comércio eletrônico
funciona 24 horas por dia, o que faz a gestão de estoques ainda mais importante.
Segundo Bertaglia (2003), a armazenagem correta e o lugar correto devem ser valorizados,
pois os produtos estão com ciclos de vidas reduzidos e a demanda do cliente aumenta a cada
dia. Assim, as empresas com uma gestão de estoques eficiente no meio eletrônico contam com
benefícios como a redução nos custos de administração de estoque, redução nos níveis de
estoque e no tempo de ciclo.
A função da gestão de estoques é maximizar o resultado de vendas e o ajuste da

programação da produção. Ao mesmo tempo, deve minimizar o capital investido em
estoques, já́ que ele é caro e aumenta continuamente. Sem estoque é impossível uma
empresa trabalhar, pois ele funciona como amortecedor entre os vários estágios da
produção até a venda final do produto (DIAS, 2017, p.79).
Novaes (2007) pontua que a demanda no comércio eletrônico é incerta, por isso a
importância de ter um estoque equilibrado, pois há casos em que a venda acontece, mas não
tem o produto no estoque, o que gera atraso na entrega, excesso de pedidos e cancelados por
falta de produto no estoque. Para evitar esse tipo de problema é necessário um planejamento
eficiente e cuidadoso.
Segundo Haddad (2013), as principais opções de gestão de estoque são:
a) estoque físico único: sendo o espaço em que se alocam os produtos e que é abastecido
seguindo a demanda da loja;
b) o estoque físico descentralizado: é espalhado por diversas regiões, sendo uma ótima solução
para quem tem problemas de entrega por sazonalidade;
c) estoque compartilhado: é o mesmo estoque utilizado para loja física e pela virtual, e funciona
exatamente como o estoque físico, sendo necessária uma gestão de estoque maior para
acompanhar a demanda de venda dos dois negócios;
d) O estoque consignado: funciona com um acordo entre lojistas e fornecedor que permite ao
lojista comprar “X” número de produtos e, caso não venda ou utilize até uma determinada data,
pode devolver o que sobrou ao fornecedor e pagar apenas pelo que vendeu;
e) estoque de terceiro: o fornecedor define a quantidade de produtos que o lojista terá para
venda na loja, sendo uma prática muito utilizada em lojas virtuais multimarcas;
f) terceirização: é todo pedido de compra feito ao lojista e automaticamente cai no sistema do
fornecedor, passando o controle do estoque para a empresa terceirizada. Além de estoque, a
empresa distribuidora também é responsável pela entrega do produto ao cliente final, processo
chamado de Drop Shipping. Já o Cross Docking funciona exatamente como o Drop Shipping,
mas a empresa distribuidora faz a entrega do produto ao lojista, que fica responsável pela entrego
do mesmo ao cliente.
Segundo Rocha (2021), no meio digital a gestão de estoque auxilia no cadastro e
atualização do catálogo de produtos, sendo possível sincronizar o estoque da empresa em
vários canais de venda. É muito importante a automatização dos processamentos de pedidos
para facilitar os processos da gestão de estoque online com as compras e entregas.
Armazenagem no Comércio Eletrônico
Novaes (2007) destaca que a armazenagem nas empresas que atuam no comércio
eletrônico é um desafio, pois o que antes era feito em caixas ou paletes agora são armazenados
em forma unitária, quebrando a rotina de expedição em lotes. O que era feito em uma operação
por transportar grandes quantidades, agora necessita de várias operações, por se tratar de
produtos soltos. Dessa forma, o manuseio dos produtos dentro do estoque requer um cuidado
maior para evitar avarias na armazenagem.
Além disso, Novaes (2007) destaca a importância da seletividade na armazenagem
como, por exemplo, nas compras de mercado via internet, em que se deve armazenar produtos
perecíveis de forma diferente dos não perecíveis.
Para Souza (2020), a logística de armazenagem interfere diretamente nos resultados
das organizações, possibilitando a entrega em curto prazo, reduzindo desperdícios com perdas
e evitando gastos. Alguns dos principais aspectos da logística de armazenagem são: controle
de estoque; inventário; localização do produto; layout; identificação do produto; organização;
escolha do local para instalação do armazém.
Transporte no Comércio Eletrônico
É importante selecionar o tipo de modal a ser utilizado considerando o tipo do produto e a

quantidade que será transportada. Quando escolhido da forma certa, o transporte acaba sendo
uma vantagem para a empresa (BALLOU, 2012).
Segundo Novaes (2007), a agilidade no transporte se tornou um dos maiores diferenciais
para as compras online, pois o que antes era ofertado para ser entregue de 24 a 72 horas, não é
mais satisfatório. Agora, os consumidores virtuais querem seus produtos cada vez mais rápido.
Padis (2022) mostra que, atualmente, as empresas passaram a investir mais no transporte,
preferindo o uso de transporte próprio, pois é mais rápido e menos burocráticos. Antes era
preciso postar o produto no Correio e esperar dias para entrega, agora os varejistas optaram por
desenvolver seu próprio transporte até o cliente.
Para Chaussard (2021), é importante ter parceiros logísticos principalmente na hora da
entrega, pois como o comércio eletrônico é de nível nacional e até mundial, é relevante ter
parceiros próximos de determinadas áreas, isso ajuda a reduzir custos com transporte. Dessa
forma, é possível ampliar a logística da empresa e garantir uma excelência maior no serviço.
Processamento de Pedido no Comércio Eletrônico
Ballou (2006) define o processamento de pedido como uma variedade de atividades que
se realizam no ciclo de pedido do cliente e incluiem as seguintes atividades:
a) preparação do pedido: está ligada às atividades relacionadas à coleta de informações sobre
os produtos e seu requerimento;
b) transmissão de informações e documentos do pedido;
c) recebimento e expedição do pedido: em que são verificadas as informações do pedido, a

disponibilidade do produto em estoque e a situação de crédito do cliente, sendo possível emitir
o faturamento;
d) relatório da situação do pedido: é a atividade final do processamento que visa manter o cliente
informado sobre atualizações do seu pedido e da entrega, fazendo todo o acompanhamento
durante o seu processo e comunicando o cliente a localização exata.
Para Rocha (2021), a automação do processamento de pedido para as lojas digitais facilita
o trabalho da empresa, pois ajuda a manter as informações em um único sistema e otimiza o
tempo que seria gasto com esses processos de forma manual.
Eugênio (2021) destaca que o processamento de pedido acontece depois que o consumidor
realiza o pagamento, após isso a loja começará a preparar o produto para o envio. Assim, após
o pagamento, o pedido é processado de forma automatizada ou manual, é emitida a nota fiscal e
realizada a separação do produto. Uma vantagem de tornar este processo automático, é que no
mesmo momento da venda a nota já entra na fila de processamento e o estoque já é atualizado
com a subtração do item que será enviado ao cliente.
METODOLOGIA
Prodanov e Freitas (2013) definem que o método é um procedimento para alcançar

determinado fim e a ciência é a busca do conhecimento, assim, o método científico é um conjunto
de procedimentos adotados com o propósito de atingir o conhecimento.
“Metodologia científica é um conjunto de abordagens, técnicas e processos utilizados
pela ciência para formular e resolver problemas de aquisição objetiva do conhecimento, de uma
maneira sistemática” (RODRIGUES, 2007, p. 2).
A pesquisa bibliográfica, método utilizado no desenvolvimento deste trabalho, é elaborada por
meio da pesquisa em materiais já publicados, como por exemplo, livros, artigos, revistas, internet,
com o objetivo de trazer ao pesquisador todo conhecimento do material já escrito sobre o assunto da
pesquisa (PRODANOV; FREITAS, 2013). Foi utilizado também o método de pesquisa Survey.
Survey é o tipo de pesquisa que ocorre quando envolve a interrogação direta das pessoas
cujo comportamento desejamos conhecer através de algum tipo de questionário. Em geral,
procedemos à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca
do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obtermos as
conclusões correspondentes aos dados coletados (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 57).
A metodologia científica utilizada é a pesquisa quantitativa que, para Prodanov e Freitas

(2013), baseia-se na coleta de opiniões e informações que são traduzidas em números para que,
com esses dados, sejam feitas análises e classificações, formulando hipóteses e classificando
as relações entre variáveis para um melhor resultado
A técnica de coleta de dados é o questionário, que “consiste basicamente em traduzir objetivos
da pesquisa em questões específicas. As respostas a essas questões é que irão proporcionar os
dados requeridos para descrever as características da população pesquisada” (GIL, 2008, p. 121).
O questionário teve como público-alvo os alunos dos cinco cursos de uma instituição de
ensino tecnológico localizada no interior do Estado de São Paulo, sendo aplicado por meio da
plataforma online Forms enviada (via link) nos grupos de WhatsApp dos alunos. A pesquisa foi
realizada em um período de 15 dias, na segunda quinzena de abril de 2023, sendo os dados
posteriormente tabulados.
A amostragem escolhida foi probabilística, na qual cada membro do universo (população)
apresenta as mesmas chances de ser selecionado para observação (MATTAR, 1996). A pesquisa
foi realizada com 10% de um total de 554 alunos matriculados na instituição no ano de 2023.
Segundo Las Casas (2008), alguns pesquisadores sugerem uma amostra de 5 a 10%
da população, dependendo do tipo de população-alvo. Evidentemente, esse percentual seria
inviável para grupos muito maiores. Por isso, amostra de menos de 1% de uma população pode
fornecer bom grau de confiabilidade, dado um procedimento de amostragem plausível.
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Para o alcançar o objetivo do trabalho, a fim de identificar os hábitos de compra online

entre os alunos de uma instituição de ensino tecnológica analisada, utilizou-se para a coleta de
dados um questionário utilizando o Formulário (Forms). O questionário foi desenvolvido para
avaliar aspectos como a frequência de compra online, o tipo de produto mais comprado, as
formas de pagamento preferidas e os fatores que influenciam a decisão de compra.
A instituição de ensino tecnológico localizada no interior do Estado de São Paulo oferece
cinco cursos de graduação nas áreas de informática e gestão. Foi fundada em 1998 e tem
como objetivo principal promover a formação de profissionais qualificados e aptos a atuarem
no mercado de trabalho. A instituição se destaca por oferecer um ensino de qualidade, aliando
teoria e prática, além de buscar constantemente a atualização de seus cursos de acordo com as
demandas do mercado e as evoluções tecnológicas.
A pesquisa foi realizada com 10% de um total de 554 alunos matriculados na instituição
no ano de 2023 e a aplicação ocorreu por questionário com 18 perguntas objetivas por meio da
plataforma online Forms, cujo link foi enviado via WhatsApp nos grupos de alunos de cada curso.
A duração da coleta de dados foi de 15 dias, sendo na última quinzena do mês de abril.
Após a coleta de dados, foi realizada uma análise estatística dos resultados, que permitiu
identificar que 38,2% dos alunos respondentes tem entre 18 e 24 anos e 55,4% é do gênero feminino.
Do total de respondentes, 98,2% compraram em lojas online nos últimos anos, sendo que
35,7% disseram comprar mais que 13 vezes no ano. Nota-se que cada vez mais as pessoas
buscam a inserção neste canal eletrônico de compras, adquirindo todos os tipos de produtos,
desde alimentos até produtos eletrônicos.
Foi observado que a maioria dos respondentes (66,1%) prefere utilizar o cartão de crédito
como meio de pagamento nas compras pela internet, o que reflete a conveniência e a praticidade
desse método, além dos benefícios oferecidos pelas operadoras de cartão, como programas
de pontos e facilidades de parcelamento. Por outro lado, a preferência relativamente baixa pela
transferência bancária (7,1%) pode indicar uma desconfiança em relação à segurança dessa
forma de pagamento ou a falta de familiaridade com o processo.
Em relação à renda familiar mensal, 29,6% dos entrevistados se encontram na faixa de R$ 3.001
a R$ 5.000, indicando um público com um poder aquisitivo de classe média. No entanto, 9,3% têm renda
de até R$ 1.000, o que pode representar limitações financeiras para acessar o comércio eletrônico. Essa
análise permite compreender as preferências de pagamento e a distribuição de renda dos entrevistados,
esses dados apontam para a importância de garantir a segurança e confiabilidade das transações online,
bem como promover a inclusão digital e financeira de indivíduos com rendas mais baixas.
Ao analisar os dados referentes ao hábito de ler avaliações e comentários de outros
consumidores antes de fazer uma compra pela internet, observa-se que a maioria expressiva
(75%) respondeu que sempre realiza essa prática. Isso demonstra que a opinião e a experiência
de outros consumidores têm um impacto significativo na decisão de compra dos entrevistados,
refletindo uma preocupação em obter informações adicionais sobre os produtos antes de realizar
uma transação online. Por outro lado, apenas 3,6% afirmaram raramente fazer isso, seja pela
falta de tempo, confiança em suas próprias escolhas ou simplesmente falta de interesse.
Quanto ao tipo de produto mais comprado pela internet, observa-se que a categoria de vestuário
e acessórios lidera com 46,4%, seguido pelos eletrônicos (37,5). Isso reflete a demanda por dispositivos
eletrônicos, como smartphones e computadores, que são frequentemente adquiridos online devido à
disponibilidade de modelos atualizados e preços competitivos. Apenas uma pequena porcentagem de

3,6% dos entrevistados mencionou alimentos e bebidas como seu tipo de compra mais frequente.
Sobre a percepção de segurança nas compras pela internet, observa-se que a maioria dos
entrevistados (66,1%) considera o ambiente online moderadamente seguro. Por outro lado, 7,1% dos
entrevistados afirmaram se sentir pouco seguros em relação às compras pela internet. Tais resultados
indicam que, embora a maioria dos consultados confiem em certa medida na segurança das transações
online, ainda existem preocupações e ressalvas em relação a possíveis riscos, como fraudes ou roubo
de informações pessoais, que podem estar relacionadas a experiências pessoais negativas ou à falta
de confiança nas medidas de segurança adotadas pelas plataformas de comércio eletrônico.
Em relação ao tempo que os entrevistados realizam compras pela internet, a pesquisa revela
que a maioria (63,6%) já compra há mais de 3 anos. Isso indica um alto nível de familiaridade e
experiência dos entrevistados com o comércio eletrônico, o que pode estar relacionado ao aumento
da confiança e à sensação de segurança nas transações online. Já 3,6% dos entrevistados realizam
compras pela internet há menos de 1 ano, indicando um grupo em processo de familiarização com
esse modo de compra.
Sobre o motivo principal que leva as pessoas a comprarem pela internet, observou-se que
a maioria expressiva (57,1%) mencionou o preço mais baixo em comparação às lojas físicas. Isso
destaca a importância do fator econômico na decisão de compra dos entrevistados, sugerindo que
eles buscam economizar dinheiro ao optar pelo comércio eletrônico. Apenas 1,8% dos entrevistados
mencionaram as informações mais detalhadas do produto como o motivo principal para comprar pela
internet. Embora seja uma porcentagem baixa, isso sugere que alguns consumidores valorizam a
disponibilidade de informações como descrições completas, especificações técnicas e avaliações de
outros compradores, que podem ser acessadas com facilidade ao fazer compras online.
Em relação ao horário em que as compras são realizadas pela internet, a pesquisa
revela que a maioria dos entrevistados (48,2%) prefere fazer suas compras a noite, após o
expediente de trabalho. Isso indica que a conveniência e a flexibilidade de horários oferecidas
pelo comércio eletrônico permitem que as pessoas façam suas compras quando estão livres de
suas obrigações diárias. É interessante notar que 12,5% dos entrevistados relataram realizar
compras durante o expediente de trabalho, sugerindo que algumas pessoas podem aproveitar
intervalos ou momentos menos ocupados no trabalho para fazer compras online.
Em geral, a disponibilidade de fazer compras a qualquer momento é destacada por
1,8% dos entrevistados, que responderam “não tem dia específico” e “qualquer horário”. Isso
demonstra a flexibilidade que o comércio eletrônico oferece em relação aos horários de compra.
Ao analisar as informações sobre os problemas enfrentados ao realizar compras pela internet,
verifica-se que uma proporção considerável dos entrevistados (60,7%) já teve algum tipo de problema.
O principal problema relatado foi o atraso na entrega, com 22,5% das respostas, e em segundo lugar
o recebimento de produtos com defeito, relatado por 20% dos entrevistados. Questões relacionadas
a trocas, devoluções e forma de pagamento também foram mencionadas, sendo que tais problemas
podem causar insatisfação e frustração nos consumidores, afetando sua experiência de compra.
Portanto, existem desafios e obstáculos a serem superados no contexto do comércio
eletrônico, apesar de seus benefícios e conveniências. Os resultados mencionados acima
ressaltam a importância de as empresas que vendem pela internet aprimorarem seus processos,
garantindo a qualidade dos produtos e oferecendo suporte adequado ao cliente para melhorar a
experiência de compra online.
Acerca da troca ou devolução de produtos comprados online, a pesquisa apontou que uma
proporção significativa dos entrevistados (60,7%) já precisou passar por esse processo. Metade
dos entrevistados (51%) relataram que foi fácil e rápido o processo de troca, podendo essa
eficiência contribuir para a satisfação do cliente e reforçar a confiança no comércio eletrônico.
Por outro lado, 16,3% dos entrevistados mencionaram que o processo de troca ou
devolução foi difícil e demorado. Isso indica que algumas empresas podem enfrentar desafios
na gestão desses procedimentos, o que pode levar a atrasos, burocracia ou falta de clareza nas
políticas de troca ou devolução.
Quanto à maior preocupação em relação às compras pela internet, foi possível identificar
diferentes aspectos que afetam a confiança e a segurança dos consumidores. A falta de segurança
dos dados pessoais foi apontada como a maior preocupação por 30,4% dos entrevistados; a
possibilidade de atrasos na entrega por 12,5%; o receio de não receber o produto foi citado por
35,7% dos entrevistados; a preocupação em não ter contato com o produto físico foi mencionada
em 17,9% das repostas e a preocupação em receber produtos danificados ou trocados foi
mencionada por 37,5% dos entrevistados. Uma pequena porcentagem mencionou outras
preocupações, como fraude e divergências no pedido.
Tais preocupações estão relacionadas à confiabilidade das empresas de comércio
eletrônico em cumprir com suas promessas de entrega e a impossibilidade de ver, tocar ou
experimentar o produto antes da compra. A falta desse contato físico pode gerar insegurança
sobre a qualidade, o tamanho, a cor ou outros aspectos importantes do produto. Essa é uma
preocupação válida, especialmente quando se trata de itens que requerem avaliação física antes
da compra, como roupas, calçados ou eletrônicos.
Os resultados da pesquisa evidenciam que as empresas de e-commerce devem abordar essas
preocupações por meio de medidas eficazes de segurança de dados, políticas claras de entrega
e devolução, embalagens adequadas e comunicação transparente com os clientes. Tais iniciativas
ajudarão a fortalecer a confiança dos consumidores e melhorar sua experiência de compra online.
O Quadro 1 resume os principais resultados da pesquisa realizada.
Quadro 1. Principais resultados da pesquisa.
RESULTADO
A grande maioria dos entrevistados tem idades entre 18 e 24 anos e o

Gênero e idade
gênero feminino.
Compras online nos últimos 12 meses e frequência de A maioria dos entrevistados fizeram compras em lojas online nos últimos
compra meses, sendo a frequência de compra de mais de 13 vezes no ano.
O meio de pagamento mais utilizado é o cartão de crédito e a maioria dos
Meio de pagamento mais utilizado, renda familiar e valor
entrevistados responderam ter uma renda entre 3000 e 5000 reais, com um
médio de compra
valor médio de compra entre 100 e 200 reais.
A maioria dos entrevistados tem o hábito de ler as avaliações dos produtos.
Hábitos de ler avaliações de compras online e tipo de
Entre os produtos mais comprados estão os vestuários e acessórios e os
produto mais comprado
produtos eletrônicos e de tecnologia.
A maioria dos entrevistados se sentem moderadamente seguros na hora
Sentimento de segurança na compra
de realizar uma compra online.
Tempo de compra online A maioria dos entrevistados compra em lojas online a mais de 3 anos.
O principal motivo é o valor mais baixo do que em lojas físicas, sendo um

Principais motivos para comprar online
diferencial também a comodidade de comprar sem sair de casa.
A maioria dos entrevistados preferem comprar após o horário de
Horário habitual de compra
expediente de trabalho, no período da noite.
A maioria dos entrevistados já tiveram problemas em suas compras, onde
Se já teve algum problema e qual o problema com
receber um produto diferente do anunciado é o principal motivo, seguido
compras online
por atraso na entrega e produto entregue com defeito
Se já precisou devolver ou trocar algum produto e como A maioria dos entrevistados já precisou trocar algum produto, entretanto a
foi o processo de devolução devolução foi rápida e fácil.
Receber produtos danificados é a maior preocupação, sendo notável que
Qual a maior preocupação em realizar compras online é preocupante também o receio de não receber o produto e de falta de
segurança dos dados.
CONCLUSÃO
A logística no e-commerce é crucial porque pode impactar diretamente a satisfação

do cliente e a reputação da empresa. Se o cliente não receber o produto dentro do prazo
estabelecido, se o produto chegar danificado ou se houver qualquer outra falha na entrega ou no
processamento do pedido, isso pode afetar negativamente a experiência do cliente e prejudicar
a imagem da empresa.
Neste contexto, a logística é uma área vital para o sucesso do comércio eletrônico, pois
possibilita o processamento do pedido do cliente e a entrega dos produtos de maneira eficiente,
contribuindo para a satisfação do cliente e a reputação positiva da empresa.
O artigo teve como objetivo identificar os hábitos de compra online dos alunos de uma
instituição de ensino tecnológico do interior do estado de São Paulo, sendo este um tema
relevante e oportuno diante do crescimento do comércio eletrônico nos últimos tempos.
Compreender os padrões de compra dos estudantes joga luz ao entendimento das necessidades
e comportamentos do consumidor virtual, permitindo identificar possíveis problemas relacionados
à segurança, privacidade ou experiência de compra.
Analisando os dados da pesquisa, conclui-se que entre os alunos da instituição a maioria
tem entre 18 e 24 anos e, considerando que a grande maioria realiza compras em lojas online
com uma boa frequência, esse método tem atingido cada vez mais pessoas. A facilidade de
encontrar produtos sem precisar sair de casa tem sido um grande diferencial, além dos preços
que são mais baixos e a possibilidade de poder avaliar a experiência de outras pessoas com o
produto, através dos comentários e avaliações.
Com o aumento dos acessos no meio digital e os riscos de vazamento de dados, essa ainda
é uma grande preocupação na hora das compras, assim, a facilidade do uso do cartão de crédito
acaba sendo um processo que intimida os compradores por falta de segurança de dados na internet.
No cenário atual, cada vez mais as empresas precisam ser inseridas no mercado digital
e precisam do comprometimento para causar a melhor experiência do cliente, não só na hora
da compra como também no pós-venda, em que a facilidade na hora de trocar um produto que
apresentou defeito ou não agradou o cliente se torna um diferencial.
Assim, as compras online se tornaram uma prática cada vez mais comum e popular entre
os consumidores. A conveniência e praticidade oferecidas por essa modalidade de compra têm
atraído um número significativo de pessoas, permitindo que elas adquiram produtos e serviços
de forma rápida e fácil, sem precisar sair de casa.
A possibilidade de comparar preços, encontrar melhores ofertas e ter acesso a uma
ampla variedade de produtos também contribui para o crescimento das compras online. Os
consumidores podem pesquisar e selecionar os itens que desejam, aproveitando vantagens
competitivas oferecidas pelas lojas online.
No entanto, é importante ressaltar que, assim como em qualquer tipo de transação
comercial, existem desafios e preocupações associados às compras online. A entrega dos
produtos dentro do prazo estabelecido, a qualidade dos itens adquiridos e a confiabilidade das
lojas são aspectos que merecem atenção dos consumidores.
A confiança nas lojas conhecidas e a leitura de avaliações de outros compradores
desempenham um papel crucial na tomada de decisão dos consumidores. Eles procuram garantir
a segurança das transações e a satisfação com a experiência de compra.
Em resumo, as compras online representam uma mudança significativa no comportamento
de consumo, proporcionando benefícios e comodidades aos consumidores. Embora haja
desafios a serem superados, o crescimento constante desse mercado indica que as compras
online vieram para ficar e continuarão evoluindo para atender às necessidades e expectativas
dos consumidores modernos.
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André Ricardo Ponce dos Santos • Miguel Oshima Gomes • Gustavo da Paixão Nunes • Luis Eduardo Doná • Fernanda
Ticianelli de Oliveira Doná
A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

COMO CONTRIBUIÇÃO EM UM PROCESSO DECISÓRIO:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE PEQUENO PORTE
THE PREPARATION OF TAX PLANNING

AS A CONTRIBUTION IN A DECISION-MAKING PROCESS:
A CASE STUDY IN A SMALL INDUSTRY
André Ricardo Ponce dos Santos1

Miguel Oshima Gomes2
Gustavo da Paixão Nunes3
Luis Eduardo Doná4
Fernanda Ticianelli de Oliveira Doná5
RESUMO: Sabe-se que os gestores, em linhas gerais, elaboram planejamentos com o objetivo de
projetar uma rentabilidade maior em seus negócios. Esses planejamentos possibilitam alternativas
constantes sobre procedimentos a serem realizados com vistas a atingir seus objetivos. No âmbito
tributário, o contexto é muito semelhante, pois se trata de uma ferramenta que permite uma análise
sobre a carga tributária e sua respectiva redução, conforme a legislação vigente. Neste sentido,
não se pode confundir um planejamento com sonegação fiscal, pois quando se fala em planejar
significa encontrar dentro da legislação tributária vigente uma forma mais adequada de se recolher
os impostos. Atualmente, no Brasil, existem os regimes tributários denominados Simples Nacional
(simplificado), Lucro Presumido (suposto) e Lucro Real, além do Lucro Arbitrado (que não é por
opção do contribuinte, mas sim, por imposição do fisco). Diante do exposto, este trabalho tem como
objetivo realizar um planejamento tributário em uma indústria de pequeno porte situada no interior
do estado de São Paulo, tendo por finalidade identificar o regime tributário mais adequado frente
ao seu negócio. Para atingir o objetivo proposto, foi realizada uma revisão bibliográfica, com vistas
a resgatar os principais conceitos sobre o assunto. De modo a corroborar o objetivo, foi realizado
um estudo de caso na referida empresa. O presente trabalho possibilitou que fosse realizada uma
análise qualitativa e quantitativa sobre as operações tributárias realizadas pela organização. Com
base nos relatórios obtidos por meio das pesquisas realizadas, foi possível a realização de uma
análise comparativa sobre os regimes tributários vigentes aplicados na empresa. Após analisar todos
os regimes tributários e suas respectivas variáveis, conclui-se que devido a empresa apresentar
um volume de receita expressivo e tendo poucos gastos operacionais (custos e despesas), o
regime tributário mais adequado é sua permanência no Simples Nacional. Isso posto, ressalta-se
a importância da elaboração da análise comparativa caso a empresa obtenha alterações em sua
1 Docente da Faculdade de Tecnologia de Lins “Prof. Antonio Seabra” e do UniSALESIANO de Lins. E-mail: anrsantos@
uol.com.br.
2 Graduado em Ciências Contábeis pela Fundação Educacional de Penápolis (FUNEPE). E-mail: miguel.018.oshima@
gmail.com.
3 Graduado em Ciências Contábeis pela Fundação Educacional de Penápolis (FUNEPE). E-mail: gustavopaixaonunes26@
gmail.com.
4 Docente da Escola Técnica Estudual (Etec) de Lins e discente Programa de Pós-graduação em Docência para Educação
Básica – FC/UNESP de Bauru. E-mail: luiseduardo.dona@yahoo.com.br.
5 Docente da E.E. Fernando Costa de Lins e discente Programa de Pós-graduação em Docência para Educação Básica –
FC/UNESP de Bauru. E-mail: fernanda.ticianelli@yahoo.com.br.
A elaboração do planejamento tributário como contribuição em
um processo decisório: um estudo de caso em uma indústria de pequeno porte
estrutura e atividades devido às possíveis alterações nas variáveis que contemplam os cálculos
apresentados no presente trabalho.
Palavras-chave: Lucro Presumido. Lucro Real. Regime Tributário. Simples Nacional. Tributos.
ABSTRACT: It is known that managers, in general, prepare plans with the objective of projecting
greater profitability in their businesses. These plans enable constant alternatives regarding
procedures to be carried out in order to achieve their objectives. In the tax sphere, the context is
very similar, as it is a tool that allows an analysis of the tax burden and its respective reduction,
according to current legislation. In this sense, planning cannot be confused with tax evasion,
because when it comes to planning, it means finding within the current tax legislation a more
appropriate way of collecting taxes. Currently, in Brazil, there are tax regimes called Simples
Nacional (simplified), Presumed Profit (alleged) and Real Profit, in addition to Arbitrated Profit
(which is not by choice of the taxpayer, but by imposition of the tax authorities). In view of the
above, this work aims to carry out tax planning in a small business located in the interior of the
state of São Paulo, with the purpose of identifying the most appropriate tax regime for your
business. To achieve the proposed objective, a bibliographic review was carried out, with a view to
rescuing the main concepts on the subject. To corroborate the objective, a case study was carried
out in the mentioned company of the sealing segment. The present work made it possible to carry
out a qualitative and quantitative analysis of the tax operations carried out by the organization.
Based on the reports obtained through the research carried out, it was possible to carry out a
comparative analysis of the current tax regimes applied in the company. After analyzing all the
tax regimes and their respective variables, it is concluded that due to the company presenting a
significant volume of revenue and having few operating expenses (costs and expenses), the most
appropriate tax regime is the option for presumption, thus being the Presumed Profit is the most
appropriate tax regime for the company.
Keywords: Assumed Profit. Real profit. Tax regime. Simple national. Taxes.
INTRODUÇÃO
Diante de um cenário empresarial formado por inúmeras variáveis, faz-se relevante que
os gestores estejam focados nas atividades das empresas e, consequentemente, no impacto
tributário dessas atividades. Neste contexto, esses gestores deparam-se com constantes
decisões que impactam na esfera operacional, gerencial e estratégica de uma empresa.
Assim, dentre inúmeras variáveis que formam o cenário decisório, neste projeto de pesquisa,
será enfatizada a importância do Planejamento Tributário com vistas a identificar qual regime
tributário é o mais adequado para uma empresa e auxiliar no momento das tomadas de decisões.
Na percepção de Fabretti (2006), o planejamento tributário é um importante instrumento de
gestão para as empresas que, aplicado à sua realidade, possibilita escolher o regime tributário
que mais se adequa a sua empresa. Sob o ponto de vista de Silva, 2020, p. 4:
O planejamento tributário é vislumbrado como uma necessidade básica para pessoas

físicas e jurídicas, diminuindo os tributos por meio do planejamento de seus negócios,
devendo o profissional manter-se atento às alterações da legislação para não cometer
um crime contra a ordem tributária.
Geralmente, pequenos e até mesmo grandes empresários e diretores do alto escalão

apresentam várias dúvidas relacionadas ao valor a ser pago referente aos impostos, assim como
procedimentos a serem adotados tendo como objetivo a redução da carga tributária da empresa.
De acordo com Borges (2002), planejamento tributário é uma importante ferramenta para
redução de custos e sua maximização de lucro, sendo que nas micro e pequenas empresas, a
ausência de planejamento tributário coopera para que elas fiquem em desvantagens quanto à
competitividade e crescimento de mercado. Sobre isso, Oliveira (2009, p. 205) menciona que
para a obtenção de uma eficácia da economia legal de impostos e contribuições, também

a integração de todos os departamentos da empresa é necessária. Não adianta ter um
comitê interno de planejamento, se as decisões forem tomadas sem o conhecimento de
pessoas importantes para o sucesso.
Com base nas elucidações anteriores, entende-se que se torna imprescindível que o
profissional contábil atue diretamente na assessoria tributária de seu cliente, de modo a evidenciar
a melhor modalidade tributária naquele contexto. Sendo assim, o planejamento tributário passa
a ser a ferramenta crucial para a criação de cenários comparativos entre os regimes tributários
vigentes. Diante disso, este trabalho tem como objetivo elaborar um planejamento tributário
com vistas a subsidiar os gestores no processo decisório de uma empresa de pequeno porte.
Para atingir este objetivo, será realizada uma revisão teórica com vistas a resgatar os principais
conceitos sobre o assunto. Assim, de modo a corroborar o objetivo, será realizado um estudo de
caso em uma indústria de pequeno porte, situada no interior do estado de São Paulo.
Na intenção de demonstrar resultados expressivos e de grande relevância, foram
utilizadas, como técnicas, a observação sistemática e análise documental com o intuito de
identificar o volume de compras, vendas (faturamento), quais são os produtos comercializados e,
na parte documental, relatórios anuais, produtos fabricados e, não menos importante, a história
da empresa para contribuir nas tomadas de decisões.
REFERENCIAL TEÓRICO
Planejamento Tributário
Antes de discorrer sobre planejamento tributário, é interessante entender o que é um

planejamento, pois compreendendo o seu conceito e objetivo fica mais claro sua aplicabilidade
na área tributária em uma organização.
Desta forma, as empresas, antes de realizar determinadas tomadas de decisões que
envolvam o futuro e o seu crescimento, seja uma expansão fabril, seja a substituição de
fornecedores, compra de maquinário ou até mesmo decidir pela adequação de seu regime
tributário, é de suma necessidade e importância realizar um planejamento com eficiência e
eficácia para alcançar resultados positivos e seus objetivos.
Segundo Maximiano (2004, p. 131), “[...] planejamento é o processo de tomar decisões
sobre o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão
colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento. [...]”.
“O planejamento constitui a primeira das funções administrativas, vindo antes

da organização, da direção e do controle. Planejar significa interpretar a missão
organizacional e estabelecer os objetivos da organização, bem como os meios
necessários para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência”
(CHIAVENATO, 2004 p. 209).
Diante do que foi conceituado anteriormente em relação ao planejamento, pode-se

concluir que se trata de uma ferramenta importante para a tomada de decisão dos executivos
e gestores de uma organização. Desta forma, as empresas utilizam do planejamento para
buscar alternativas e possibilidades para alcançar seus objetivos e, consequentemente, obter os

resultados esperados.
Sendo assim, o planejamento tributário busca possibilitar alternativas e meios possíveis
para reduzir a carga tributária em uma empresa, sempre em consonância com a legislação
vigente, em que também é conhecido como “Elisão Fiscal”. Desta forma, este trabalho utilizou
algumas técnicas como análise documental, coleta de dados e observação sistemática, com
vistas a obter o máximo de dados possíveis a fim de gerar informações para a elaboração de um
planejamento tributário. De acordo com Fabretti (2005, p. 153):
“A economia tributária resultante da adoção da alternativa legal menos onerosa ou lacuna

da lei denomina-se Elisão Fiscal. A elisão fiscal é legítima e lícita, pois é alcançada por
escolha feita de acordo com o ordenamento jurídico, adotando-se a alternativa legal
menos onerosa ou utilizando-se de lacunas da lei”.
De acordo com os dados obtidos, tornou-se possível a realização de uma análise

comparativa dos regimes tributários vigentes no Brasil (compatíveis com as características da
empresa, objeto deste trabalho) que são: Lucro Presumido, Lucro Real e Simples Nacional, cuja
finalidade é identificar se o regime tributário que a empresa atualmente está enquadrada é o
mais adequado para se alcançar os seus objetivos e resultados.
Diante do exposto, segundo Galhardo (2011), é necessária a contratação de um
profissional contábil para realizar uma assessoria e consultoria tributária, a fim de possibilitar
a correta análise das atividades operacionais da empresa e elaborar um estudo comparativo
entre o Lucro Presumido, o Lucro Real e o Simples Nacional. Assim, torna-se relevante destacar
alguns conceitos inerentes à esfera tributária, que serão apresentados adiante.
Cumulatividade e Não Cumulatividade
Em linhas gerais, os tributos são apurados com base na modalidade da cumulatividade e

não-cumulatividade. Os tributos apurados com base na cumulatividade têm como característica
específica a não compensação dos tributos em cada operação. Em outras palavras, a
cumulatividade não dá o direito da utilização de créditos referentes às operações de compras
realizadas no período de apuração.
Já a não-cumulatividade é compreendida por dar à empresa o direito da compensação de
créditos referentes às suas aquisições (ou outros eventos, dependendo do tributo). Ou seja, a
empresa tem o direito de utilizar o crédito adquirido sobre suas entradas (compras) para abater
do débito de suas saídas (vendas). Neste caso, se porventura o valor das compras for superior
ao valor das vendas, a empresa terá um saldo credor que poderá ser utilizado no próximo
período de apuração. Porém, se o resultado for negativo (compras menores que as vendas), o
saldo da empresa será devedor e ela deverá providenciar os recolhimentos dos tributos dentro
da vigência de seus prazos.
Dentre os variados tipos de tributos existentes no Brasil, neste trabalho serão apresentados
os tributos federais PIS e COFINS e o tributo estadual ICMS, que possuem a modalidade não-
cumulativa prevista na legislação vigente.
Tipos de Tributos
O Código Tributário Nacional, por meio de sua Lei n° 5.172, de 25 outubro de 1966
(BRASIL, 1966), conceitua o tributo pelo que segue:
“Art. 3° Tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor nela
se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada
mediante atividade administrativa plenamente vinculada”.
Desta forma, entende-se que o tributo é todo e qualquer pagamento obrigatório ao Estado,
realizado em moeda corrente do país, não sendo uma penalidade por infração ou multa e
somente existe caso haja uma lei que o institua. Assim sendo, seu pagamento deve ser realizado
de acordo com o que determina a legislação vigente.
A arrecadação de tributos é obrigatória às pessoas físicas e jurídicas, de modo que as
receitas auferidas destes tem por finalidade gerar recursos financeiros com a finalidade de
garantir o funcionamento do Estado, gerando estabilidade econômica e fiscal. Assim sendo, seu
objetivo está em custear a vida em sociedade, uma vez que os benefícios sociais públicos não
são passados à sociedade de forma gratuita. Porém, retornam a ela em forma de benfeitorias,
auxílios, bens e serviços públicos, tais como segurança, educação, saúde e justiça.
Ainda segundo a Lei n° 5.172 de 25 de outubro de 1966 (BRASIL, 1966), em seu Art.
113, § 1°, para a que haja a ocorrência da obrigação tributária é necessário que ocorra um
fator gerador cujas definições e características estão descritas do Art. 114 ao Art. 118 da já
mencionada legislação.
Diante das análises realizadas nos mencionados artigos, entende-se que a obrigação
tributária ocorre em decorrência do fato gerador. Assim sendo, em decorrência dele cria-se o
sujeito credor e o devedor, sendo o sujeito credor o Estado e o sujeito passivo devedor, ou seja,
a pessoa obrigada a realizar o recolhimento dos tributos.
PIS – Programa de Integração Social
O PIS, cuja sigla significa Programa de Integração Social, é um imposto devido por
pessoas jurídicas de direito privado, inclusive empresas públicas e sociedades de economia
mista e suas subsidiárias. Tem por finalidade “promover a integração do empregado na vida e no
desenvolvimento das empresas” (Lei 7/1970) (BRASIL, 1970).
De modo geral, empresas enquadradas no Lucro Real contribuem com uma alíquota
de 1,65% (um inteiro e sessenta e cinco décimos porcento) na modalidade não-cumulativa ou
0,65% (sessenta e cinco décimos porcento) no regime cumulativo, em caso de empresas que
estejam enquadradas no Lucro Presumido. Em se tratando de entidades do 3° setor, a alíquota
de recolhimento é de 1% sobre a folha de pagamento. É importante ressaltar que existem
várias alíquotas diferenciadas relativas a produtos que possuem a modalidade monofásica de
tributação, em que sua tributação ocorre apenas pelo estabelecimento fabricante ou importador.
COFINS – Contribuição para Fins Sociais
Entende-se como COFINS a Contribuição para Financiamento da Seguridade Social, cujo

tributo é devido pelas pessoas jurídicas inclusive as equiparadas pela legislação do imposto
de renda, destinadas exclusivamente às despesas com atividades fins das áreas de saúde,
previdência e assistência social”. (Lei 70/1991) (BRASIL, 1991).
Geralmente, a alíquota da COFINS para empresas enquadradas no Lucro Real é de 7,6%
(sete inteiros e seus décimos porcento), sendo calculada pelo regime não-cumulativo. Empresas
enquadradas no Lucro Presumido contribuem com uma alíquota de 3,0% (três porcento) na
modalidade cumulativa. Assim como o PIS, a COFINS também possui alíquotas diferenciadas
relativas a produtos que possuem a modalidade monofásica de tributação, em que sua tributação
ocorre apenas pelo estabelecimento fabricante ou importador.
IRPJ – Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica
Recentemente fixado pelo Decreto 9.580 de novembro de 2018 (BRASIL, 2018), o Imposto
sobre a Renda da Pessoa Jurídica é um imposto devido pelas pessoas jurídicas e empresas
individuais cuja base de cálculo é formada por todos os ganhos e rendimentos de capital. Sua
alíquota é de 15% (quinze porcento) tanto para empresas optantes pelo Lucro Real quanto para
o Lucro Presumido, devendo ser apurado conforme o Regulamento do IR. No caso do Lucro
Presumido, a base de cálculo será sobre um percentual de presunção (suposição) que se torna
variável de acordo com a atividade econômica da empresa. Faz-se relevante destacar que a
alíquota de 15% também é aplicada à pessoa jurídica que explore atividades rurais.
Estão imunes ao pagamento do IRPJ, templos de qualquer culto, partidos políticos, suas
fundações e entidades sindicais, instituições de educação e as de assistência social. Estão
isentas as instituições de caráter cultural, científico e demais, bem como associações civis com
objetivos em comum, de modo geral sem fins lucrativos.
Ainda, sobre o IRPJ, é cobrado um Adicional de Alíquota de 10% (dez por cento), e seu
cálculo é realizado por meio da multiplicação de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) pelo número de
meses ao qual está ocorrendo a apuração. Em linhas gerais, no que tange a empresas que
são optantes pela tributação trimestral, pode-se afirmar que o lucro excedente a R$ 60.000,00
(sessenta mil reais) será sobre ele tributado o adicional de alíquota do IRPJ de 10%.
CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
Instituída pela Lei n° 7.689/1988 (BRASIL, 1988), a Contribuição Social sobre o Lucro
Líquido é devida por empresas enquadradas no Lucro Real e Lucro Presumido, a qual aplicam-
se as mesmas normas de apuração e pagamento do IRPJ, sendo sua base de cálculo e sua
alíquota descritas na legislação em vigor (Lei n° 8.981, de 1995, art. 157) (BRASIL, 1995).
A alíquota de 9% (nove porcento) da CSLL é igual aos dois regimes, a diferença é que, no
Lucro Real, ela é tributada sobre o lucro efetivo auferido pela empresa, conforme o regulamento
do IR. Ao passo que no Lucro Presumido, ela incidirá sobre um percentual de presunção que
varia de acordo com a atividade econômica da empresa.
IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados
Atualmente regido pelo inciso I do art. 617 do Decreto n° 7.212 de junho de 2010 (BRASIL,
2010), o IPI é o Imposto sobre Produtos Industrializados, um tributo devido a todos e quaisquer
produtos industrializados, nacionais e estrangeiros, que passam por algum tipo de “operação
que modifique a natureza, o funcionamento, o acabamento, a apresentação ou a finalidade do
produto, ou o aperfeiçoe para consumo” (DECRETO 7.212/2010) (BRASIL, 2010).
Segundo a legislação, caso o produto passe por uma industrialização, mesmo que incompleta,
parcial ou intermediaria, estará sujeito às regras do RIPI (regulamento do IPI). Ainda segundo
o Decreto 7.212/2010 (BRASIL, 2010), o IPI é um imposto devido por produtos com alíquota,
ainda que zero, relacionados na TIPI, observadas as disposições contidas nas respectivas notas
complementares, excluídos aqueles a que corresponde a notação “NT” (não tributado).
ICMS – Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços
O Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços é um imposto não cumulativo

cobrado sobre operações relativas à circulação de mercadorias, prestação de serviço de
transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação. Por ser um imposto estadual, cada
estado detém uma alíquota diferente.
O RICMS-SP, em seu artigo 10, define como contribuinte do ICMS:
a pessoa natural ou jurídica que, mesmo sem habitualidade ou intuito comercial:

a) importe mercadoria ou bem do exterior, qualquer que seja a sua finalidade;
b) seja destinatária de serviço prestado no exterior ou cuja prestação se tenha iniciado
no exterior;
c) adquira, em licitação, mercadoria ou bem importados do exterior e apreendidos ou
abandonados;
d) adquira energia elétrica ou petróleo, inclusive lubrificantes e combustíveis líquidos
ou gasosos dele derivados, oriundos de outro Estado, quando não destinados à
comercialização ou à industrialização; e
e) administre ou seja sócia de fato de sociedade empresarial constituída por interpostas
pessoas.
Trata-se de um imposto que é apurado mensalmente e possui alíquotas diversificadas

(dependendo do grau de superfluidade do produto). De modo geral, a alíquota do ICMS no
estado de São Paulo é de 18%, porém são aplicadas demais alíquotas que vão de 9,4% a 30%,
sendo estas alíquotas descritas e devidamente aplicadas de acordo com o RICMS (Regulamento
do ICMS), conforme a Tabela 1 a seguir.
Tabela 1. Relação das Alíquotas do ICMS no estado de São Paulo.
RICMS Alíquota Produtos

Art. 53-A 9,40% Preservativos, Ovos, Embalagens para ovos “in natura”.
Art. 54 12,00% Serviços de Transportes, medicamentos genéricos.
Art. 54 13,30% Ferros, farinha de trigo, pedra e areia, entre outros.
Art. 52 18% Demais mercadorias não descritas.
Art. 54-A 20% Operações internas com bebidas alcoólicas.
Art. 55 25% Serviços onerosos de comunicação, perfumes, peleteria entre outros.
Art. 55-A 30% Fumo e seus sucedâneos.
O RICMS-SP traz em seu anexo I alguns produtos sujeitos à isenção do ICMS, tais como
produtos destinados ao consumo de deficientes físicos e produtos para instituições públicas ou
entidades assistenciais. Há também produtos cuja isenção ocorre de forma parcial, como o leite,
borracha, algodão e demais produtos dispostos no referido anexo. Outra possibilidade disposta
no referido regulamento é a possibilidade da redução de sua base de cálculo, como forma de
diminuir a carga tributária de produtos, sendo esta descrita em seu anexo II do RICMS.
Importa ressaltar que o ICMS possui a modalidade da ST, que significa Substituição
Tributária, situação em que o contribuinte, de acordo com o produto que é industrializado, deverá
recolher o ICMS referente às operações subsequentes, ou seja, referente às operações que
ainda não ocorreram, mediante a aplicação de um índice de valor agregado. Os produtos que
fazem parte da ST estão dispostos no artigo 313 do RICMS.
Embora o ICMS seja um imposto de responsabilidade estadual, quando ocorrem operações
interestaduais, devem ser utilizadas as seguintes alíquotas (Tabela 2):
Tabela 2. Alíquotas do ICMS em operações interestaduais.
Alíquotas Operações
Quando realizadas por contribuintes dos Estados das regiões Norte, Nordeste, Centro-
12% Oeste, e Estado do Espírito Santo, para qualquer que esteja localizado o Estado do
destinatário.
Quando realizadas entre empresas situadas nas regiões Sul e Sudeste, exceto o estado
12%
do Espírito Santo.
Quando realizadas por contribuintes localizados nos Estados das regiões Sul e Sudeste,
7%
com destino às regiões Norte, Nordeste, Centro-Oeste e Estado do Espírito Santo.
Diante do exposto, é de suma importância que o profissional contábil tenha ciência das
informações operacionais de aquisições e vendas da empresa, tendo em vista que as operações
interestaduais poderão impactar (positivamente ou negativamente) o resultado da apuração do ICMS.
REGIMES TRIBUTÁRIOS
Diante da legislação vigente no Brasil, os regimes tributários são modalidades distintas

que as empresas utilizam para fins de recolhimento do IRPJ que, consequentemente, interfere
no recolhimento de outros tributos e obrigações fiscais.
Neste aspecto, é de suma importância a contratação de um profissional contábil capacitado
e que constantemente esteja atualizado para que elabore ações corretas perante a empresa e o
segmento que ela atua.
Atualmente, existem três regimes tributários que o contribuinte pode analisar e também
optar, dependendo de sua atividade econômica, gastos operacionais, faturamento e a situação
mais vantajosa. Os regimes vigentes são o Lucro Presumido, Lucro Real e o Simples Nacional.
Diante do exposto, na sequência será apresentado conceitualmente cada um desses
regimes tributários e suas particularidades, com a intenção de agregar conhecimento e clareza
para o profissional contábil no momento de escolher o devido regime para a empresa.
Lucro Presumido
O Lucro Presumido difere do conceito de lucro real, pois a sua realização tem como
fundamento a presunção (suposição) do lucro da empresa. Neste sentido, seu objetivo é a
simplificação da base de cálculo dos devidos impostos incidentes sobre o lucro da empresa, que
são o Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ) e a Contribuição Social sobre o Lucro
Líquido (CSLL).
Segundo Neves e Viceconti (2007, p. 35), “lucro presumido é uma modalidade optativa de
apurar o lucro e, consequentemente, o Imposto de Renda e a Contribuição Social das empresas
que não estiverem obrigadas à apuração do lucro real”.
Desta forma, as empresas que podem optar pelo referido regime tributário são as que dentro
de seu ano-calendário anterior obtiveram uma receita bruta igual ou inferior a R$78.000.000,00
(setenta e oito milhões de reais), ou a R$6.500.000,00 (seis milhões e quinhentos mil reais)
sendo multiplicado pelo número de meses em atividade dentro do ano-calendário anterior.
Outra característica é a identificar na empresa, é se sua constituição societária ou sua
natureza jurídica não impede que ela seja tributada pelo regime de lucro presumido e também
se organização não está obrigada a ser tributada pelo regime de lucro real em questão da sua
atividade exercida.
As empresas optantes pelo Lucro Presumido para apuração dos tributos IRPJ e CSLL têm
como base a Tabela 3, a seguir.
Tabela 3. Relação das atividades e seus percentuais de presunção.

IRPJ CSLL
ATIVIDADES Sobre a Sobre a

Base de Alíquota Base de Alíquota
Cálculo Cálculo
Revenda de combustíveis 1,6 % 15 % 12 % 9%
Vendas de mercadorias, indust. por encomenda 8% 15 % 12 % 9%
Prestação de serviços hospitalares 8% 15 % 12 % 9%
Transportes de carga 8% 15 % 12 % 9%
Transportes de passageiros 16 % 15 % 12 % 9%
Serviços em geral 32 % 15 % 32 % 9%
Serviços relativos a profissão regulamentada 32 % 15 % 12 % 9%
Intermediação de negócios 32 % 15 % 12 % 9%
Administração, locação ou cessão de bens imóveis, móveis, etc. 32 % 15 % 32 % 9%
Bancos comerciais de investimentos, caixas econômicas 16 % 15 % 12 % 9%
Loteamento, incorporação, venda de imóveis construídos 8% 15 % 12 % 9%
Construção por administração ou por empreitada (mão-de-obra) 32 % 15 % 12 % 9%
Construção por administração ou por empreitada (material) 8% 15 % 12 % 9%
Com base no quadro acima, a base de cálculo da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
(CSLL) das empresas tributadas pelo lucro presumido varia de acordo com a atividade exercida
(que pode ser de 12% e 32%). Já a alíquota da CSLL a ser aplicada sobre o lucro suposto (base
de cálculo) é de 9% (nove por cento).
Já no caso do Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ), a alíquota da tributada
pelo Lucro Presumido é de 15%, que será aplicado sobre resultado do coeficiente de presunção
(conforme o quadro 1), que varia entre 1,6% a 32%. No caso do caso a empresa exceda o lucro
mensal em R$ 20.000,00 (vinte e mil reais), deverá recolher um adicional de 10% (dez porcento).
Lucro Real
O regime tributário do lucro real é a modalidade em que são deduzidos, da receita

realizada, todos os custos e despesas auferidas pela empresa, tendo por finalidade aferir o lucro
ou prejuízo, o qual, ao final de todas as contabilizações, resultará em um montante que será o
real e efetivo lucro auferido pela empresa para fins de recolhimento do IRPJ e CSLL.
Lucro Real é a base de cálculo do imposto sobre a renda apurada segundo registros
contábeis e fiscais efetuados sistematicamente de acordo com as leis comerciais
e fiscais. A apuração do lucro real é feita na parte A do livro de Apuração do Lucro
Real (e-Lalur), mediante adições e exclusões ao lucro líquido do período de apuração
(trimestral ou anual) do imposto e compensações de prejuízos fiscais autorizadas pela
legislação do IR, de acordo com as determinações contidas na IN SRF n. 28/1978, e
demais atos legais e infralegais posteriores. (CREPALDI, p. 116, 2019)
Além disso, o lucro real é o único regime em que não existe quaisquer impedimentos para
sua adesão, em outras palavras, ele pode ser uma opção por parte de qualquer contribuinte.
Entretanto, existem algumas pessoas jurídicas que estão obrigadas a tributação do lucro
real, sendo estas:
a) empresas cuja receita total, no ano-calendário anterior, tenha excedido o limite de R$

78.000.000,00 (setenta e oito milhões) ou de R$ 6.500,000,00 multiplicado pelo número de
meses do período, quando inferior a doze meses (Lei 10.637/02);
b) empresas cujas atividades sejam de bancos comerciais, de investimentos e de desenvolvimento,
sociedades de crédito, financiamento e investimento, corretoras de títulos e câmbio, ou qualquer
outra empresa cuja atividade esteja ligada ao ramo de valores mobiliários.
As empresas optantes pelo lucro real têm a possibilidade de pagar os tributos IRPJ e
CSLL a cada 3 (três) meses ou 12 (doze) meses, uma vez que este regime dá ao contribuinte a
oportunidade de escolher em qual período quer pagar os impostos acima citados, podendo este
pagamento ser trimestral ou anual, sendo que, em caso de prejuízo no exercício, a empresa está
dispensada de pagar os impostos anteriormente mencionados.
Simples Nacional
Instituído pela Lei n° 123/2006 (BRASIL, 2006), o Simples Nacional é o regime tributário mais
atrativo a microempresas, empresas de pequeno porte e MEI (Microempreendedor Individual);
não há exigências para que empresas optem por sua utilização, mas sua opção deve ser feita
até o dia 31 de janeiro de cada ano. Também conhecido como regime simplificado, sua principal
característica é a unificação dos tributos (federais, estaduais e municipais) e contribuições (INSS
Patronal) devidos pelas empresas em uma só guia de recolhimento, o chamado DAS (Documento
de Arrecadação do Simples Nacional).
Outra característica presente neste regime é sua divisão por anexos de atividades, uma
vez que cada atividade se enquadra em um anexo diferente e consequentemente em faixas de
faturamento e alíquotas diferentes, fazendo com que quanto menor a faixa, menor será a alíquota
de imposto a ser recolhido. De modo geral, o Simples Nacional é dividido em cinco anexos
que contemplam respectivamente comércio, indústria, serviços de locação/cursos, serviços de
construção, serviços de administração/locação de imóveis.
No caso do Fator R, as atividades de prestação de serviços referidas no Anexo V devem
ser tributadas na forma do Anexo III da citada Lei Complementar, em casos em que a folha
de salários represente um montante igual ou superior a 28% (vinte oito por cento) da receita
auferida pela pessoa jurídica, assim fazendo com que as alíquotas sejam menores. O Fator R
utiliza como base de cálculo o resultado adquirido pela divisão do Valor da Folha de Pagamento
pela Receita Bruta, ambos dos últimos 12 (doze) meses.
Para fins de cálculo do Simples Nacional, utiliza-se como base o faturamento acumulado
dos últimos 12 (doze) meses, sendo que para as EPP (empresas de pequeno porte) seu limite de
faturamento é o montante de R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais), já para as ME
(microempresas), este limite é de R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais), por ano calendário.
METODOLOGIA
Delimitação do Tema
Para realização do estudo de caso foi escolhida uma empresa do segmento de indústria
e comércio de produtos de vedação, situada no interior do estado de São Paulo. Desta forma,
foi realizada uma pesquisa descritiva com revisão bibliográfica (teórica) e abordagem qualitativa.
A pesquisa de campo foi desenvolvida do mês agosto até o mês de outubro de 2022, período
em foram coletados e analisados os documentos contábeis da empresa, elaborando um
planejamento tributário.
Métodos
Estudo de Caso
Foi realizado um estudo de caso em uma empresa descrita anteriormente, cujo propósito
foi identificar qual regime tributário contribuiria para uma possível redução da sua carga tributária.
Neste sentido, Gil (2002, p.54) esclarece que “o estudo de caso é uma modalidade de
pesquisa amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais. Segundo o autor, este método
consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu
amplo e detalhado conhecimento.
Pesquisa bibliográfica
A presente pesquisa utilizou a pesquisa bibliográfica por proporcionar uma base e um

direcionamento para o estudo dos conceitos tributários a serem aplicados. Segundo Gil (2002),
a pesquisa bibliográfica é constituída a partir de estudos já elaborados anteriormente. Os livros
podem ser classificados como de leitura corrente ou referência, pois além de abrangerem
diversos tipos literários, também são obras que tem por objetivo proporcionar aos leitores
conhecimentos científicos e técnicos (também denominados de obras de divulgação). Martins e
Lintz (2007) explicam que a pesquisa bibliográfica busca explicar e discutir um assunto com base
em referências teóricas, conhecendo e analisando os conhecimentos científicos.
Técnicas
Observação sistemática
Também foi realizada a observação sistemática nos produtos comercializados, volumes

de aquisições, dentre outras variáveis que farão parte da pesquisa.
De acordo com Lakatos e Marconi (2017, p.211) “o observador sabe o que procura e o que
carece de importância em determinada situação; deve ser objetivo, reconhecer possíveis erros e
eliminar sua influência sobre o que vê ou recolhe”.
Por fim, no desenvolvimento desta pesquisa, empregou-se o método de observação
qualitativa acompanhando os procedimentos realizados pela área tributária.
Análise Documental
Para a elaboração da análise comparativa, foi realizada a análise de documentos, sendo

eles: tipos dos produtos comercializados e suas respectivas tributações, volume de faturamento
e dos gastos operacionais, assim como informações sobre seus fornecedores e clientes.
De acordo com Bauer (2008, p. 191) esse tipo de análise “é uma técnica para produzir
inferências de um texto focal para seu contexto social de maneira objetivada”. É considerada por
Chizzotti (2005) como a etapa da pesquisa mais importante, pois exige um grande volume de
tempo e trabalho para reunir as informações necessárias.
Coleta e análise dos dados
A utilização da técnica de coleta de dados é uma das mais importantes, pois na concepção
de Cervo e Bervian (1996) ‘’[...] neste momento, é uma das fases decisivas da elaboração do
trabalho científico. Trata-se, em primeiro lugar, da coleta e registro de informações, da análise e
interpretação dos dados reunidos e, finalmente, da classificação dos mesmos’’.
Com base na metodologia e técnicas aplicadas para a realização do planejamento tributário

na empresa denominada ficticiamente de Alpha, tornou-se possível identificar e evidenciar, por
meio dos levantamentos contábeis/tributários, o regime tributário mais adequado.
Assim, para fins da realização de uma análise comparativa para elaborar o planejamento
tributário, foram utilizadas as bases de dados de um mês do presente ano de 2022. A justificativa
para este procedimento parte do fato de que as operações da empresa não apresentam
sazonalidades durante o ano, assim, foram replicados esses dados para todo o ano corrente,
sendo possível encontrar as bases de cálculos para os respectivos tributos: PIS, COFINS, ICMS,
IPI, IRPJ e CSLL.
O cálculo do PIS foi apurado considerando as modalidades cumulativa (Lucro Presumido)
e não cumulativa (Lucro Real). No caso do Lucro Presumido, aplicou-se sobre a receita
operacional, a alíquota de 0,65% (por cento). Já no caso do Lucro Real, foi aplicada a alíquota
de 1,65% (por cento) sobre a receita operacional, no entanto, descontaram-se, neste mesmo
percentual, as aquisições realizadas pela empresa, obtendo o valor apurado mensalmente. É
importante ressaltar que, para este cálculo, foi excluído da receita operacional o valor do ICMS
no mês. A Tabela 4, a seguir, apresenta a apuração do PIS na modalidade não cumulativa, ou
seja, no Lucro Real.
Tabela 4. Cálculo do PIS – Lucro Real ao ano de 2021.

PIS SOBRE FATURAMENTO
Meses Receita Alíq. Valor Aquisições Alíq. Valor Vr. Devido
Janeiro 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Fevereiro 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Março 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Abril 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Maio 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Junho 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Julho 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Agosto 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Setembro 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Outubro 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Novembro 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Dezembro 505.750,55 1,65% 6.910,35 179.464,59 1,65% 2.961,17 3.949,18
Total 6.069.006,60 82.924,17 2.153.575,08 35.533,99 47.390,18
De acordo com a Tabela 4, é possível perceber o valor a ser recolhido na modalidade não
cumulativa (Lucro Real) de R$ 3.949,18 mensalmente. Se acaso a empresa optasse pelo Lucro
Presumido, este valor seria de R$ 2.722,26 (Apêndice D), ressaltando que também foi excluído
da receita operacional valor do ICMS (assim como no Lucro Real).
No caso da apuração da COFINS, o procedimento é igual ao realizado no PIS, alterando
apenas as alíquotas que na modalidade cumulativa (Lucro Presumido), a alíquota passa a ser de
3% (Por cento); já na modalidade não cumulativa (Lucro Real), a alíquota passa a ser de 7,6%
(Por cento). A Tabela 5, a seguir, apresenta o cálculo do COFINS na modalidade não cumulativa.
Tabela 5. Cálculo do COFINS – Lucro Real ao ano de 2021.

COFINS SOBRE FATURAMENTO
Janeiro 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Fevereiro 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Março 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Abril 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Maio 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Junho 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Julho 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Agosto 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Setembro 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Outubro 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Novembro 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Dezembro 505.750,55 7,6% 31.829,48 179.464,59 7,6% 136,39 31.693,09
Total 6.069.006,60 381.953,76 2.153.575,08 1.636,72 380.317,04
Assim, como no PIS, a Tabela 5 apresenta o valor a ser recolhido na modalidade não
cumulativa (Lucro Real) de R$ 31.693,08 mensalmente. Se acaso a empresa optasse pelo Lucro
Presumido, este valor seria de R$ 13.501,09 (Apêndice E), ressaltando que também foi excluído
da receita operacional valor do ICMS (assim como no Lucro Real).
Para a apuração do ICMS, o procedimento é único, tanto para Lucro Real quanto Lucro
Presumido. Referente às saídas, foi aplicada uma alíquota média no mês de 17,2% (por cento),
já sobre as aquisições ocorridas no mês, foi aplicada a alíquota média de 17,4% (por cento).
Ressalta-se que essas alíquotas médias se referem às vendas e compras realizadas internamente
(dentro do estado de SP) e interestadual (fora do estado de SP).
Desta forma, foi possível identificar e evidenciar os valores referentes ao imposto do ICMS,
que pode dar a pagar ou ter crédito para utilizar futuramente (ICMS sobre a receita – ICMS sobre
a compra), conforme apresentado na Tabela 6.
Tabela 6. Cálculo do ICMS – Lucro Real e Lucro Presumido ao ano de 2021.

ICMS – REGIME DE APURAÇÃO MENSAL
Janeiro 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Fevereiro 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Março 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Abril 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Maio 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Junho 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Julho 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Agosto 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Setembro 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Outubro 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Novembro 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Dezembro 505.750,55 17,2% 86.941,60 179.464,59 17,4% 31.227,34 55.714,26
Total 6.069.006,60 1.043.299,25 2.153.575,08 374.728,08 668.571,17
A Tabela 6 apresenta a apuração das operações próprias, ou seja, as operações realizadas

pela empresa, porém, como a empresa industrializa e comercializa produtos automotivos, esses
produtos estão sujeitos à substituição tributária do ICMS, modalidade em que o ICMS é pago
antecipadamente pela empresa (apenas sobre a industrialização), aplicando IVAs de 71,48%
(internas) e 84,35% e 94,82% (dependendo do estado para qual foi vendida a mercadoria). Com
isso, o valor do ICMS a ser recolhido por Substituição Tributária será de R$ 23.974,77. Assim,
o valor total a ser recolhido pela empresa a título de ICMS será de R$ 79.689,04, referente às
operações próprias e subsequentes (substituição tributária).
No tocante aos cálculos do IRPJ considerando a opção pelo Lucro Presumido, a alíquota
de presunção aplicada foi de 8% (Por cento), chegando assim na base de cálculo para aplicar a
alíquota padrão de 15% (Por cento) do devido imposto. Após a realização dos devidos cálculos,
foi possível obter o IRPJ devido mensal de R$ 6.069,01 e trimestral de R$ 18.204,02.
Já para o cálculo do IRPJ sobre o Lucro Real, deve-se considerar o seu devido lucro
auferido, desta forma, sobre a base de cálculo seria aplicada a alíquota de 15% (Por cento), vale
ressaltar que não se considerou para fins de cálculos o adicional de 10% (Por cento) do IRPJ
(pelo fato da empresa não ter excedido o seu lucro).
Para o cálculo da CSLL, foi aplicada a alíquota de presunção de 12% (por cento) sobre
a receita bruta, chegando à base de cálculo para aplicação da alíquota padrão de 9% (por
cento), desta forma atingindo mensalmente o valor devido de R$ 5.462,11 e, trimestralmente,
R$ 16.386,32.
No caso do Lucro Real, considerou-se sobre o lucro efetivo da empresa, assim aplicando
a alíquota de 9% (Por cento).
Partindo para o IPI, seja no Lucro Real ou Lucro Presumido, foi considerado o valor total
de receita referente à industrialização de R$ 174.866,50, desta forma aplicando a alíquota de
5,20% (Por cento) chegando ao valor de R$ 9.093,06, sobre este montante foi deduzido o crédito
referente às aquisições de insumos realizadas durante o mesmo período, obtendo o valor de R$
530,37. Por fim, chegou-se ao valor do imposto devido mensal de R$ 8.562,69.
Diante de todos os cálculos realizados para evidenciar os devidos impostos que a empresa
estará sujeita a recolher, em cada regime tributário, foi elaborada uma tabela para demonstrar e
identificar qual regime é o mais adequado atualmente e futuramente para empresa, levando em
consideração alguns aspectos.
Tabela 7. Comparação – Lucro Real, Lucro Presumido e Simples Nacional ano de 2021.
Meses Lucro Real Lucro Presumido Simples Nacional
Janeiro 126.954,31 107.535,39 66.655,04
Fevereiro 126.954,31 107.535,39 66.655,04
Março 139.544,70 142.128,73 66.655,04
Abril 126.954,31 107.535,39 66.655,04
Maio 126.954,31 107.535,39 66.655,04
Junho 139.544,70 142.128,73 66.655,04
Julho 126.954,31 107.535,39 66.655,04
Agosto 126.954,31 107.535,39 66.655,04
Setembro 139.544,70 142.128,73 66.655,04
Outubro 126.954,31 107.535,39 66.655,04
Novembro 126.954,31 107.535,39 66.655,04
Dezembro 139.544,70 142.128,73 66.655,04
Total 1.573.813,30 1.428.798,04 799.860,48
O comparativo apresentado evidencia que o sistema do Simples Nacional, regime em

que a empresa já se encontra atualmente, permanece como o mais atrativo para ela. Porém,
deve-se levar em consideração que em decorrência de um aumento constante e crescente no
faturamento que a empresa vem apresentando, ela está aproximando-se do limite estabelecido
na Lei 123/2006 (BRASIL, 2006). Assim, torna-se inevitável que faça a opção por um outro
regime tributário visto que, devido a este crescimento, a sua exclusão do Simples Nacional torna-
se uma realidade muito próxima de acontecer.
Pelo fato de a empresa apresentar custos e despesas muito abaixo de sua receita bruta,
possíveis de analisar e evidenciar no seu Balanço Patrimonial e DRE, o regime do Lucro Real
não se apresenta como uma opção interessante para a organização.
Se acaso a empresa for excluída do Simples Nacional, o regime do Lucro Presumido
torna-se o mais atrativo para ela, visto que em virtude de apresentar uma margem de receita
muito expressiva comparada a suas obrigações, o cálculo de seu imposto a recolher torna-se
mais interessante se calculado com base na presunção.
O presente trabalho teve como objetivo elaborar um planejamento tributário, permitindo

uma análise comparativa na empresa objeto deste estudo, cuja finalidade foi identificar o regime
tributário mais atrativo. Para que fosse possível chegar ao resultado esperado do planejamento
tributário, foram alcançados os objetivos específicos de: realizar um estudo teórico sobre o sistema
tributário nacional, assim como o resgate dos principais conceitos pertinentes ao planejamento
tributário, tributos, sistemas de apurações e demais assuntos voltados ao tema abordado.
Em seguida, foi desenvolvido um estudo de caso, com a realização de um comparativo
entre os regimes tributários vigentes no Brasil, Lucro Real, Lucro Presumido e Simples Nacional e,
por meio dos cálculos realizados, tornou-se evidente que o regime do Simples Nacional (no qual
a empresa já está enquadrada) apresenta-se como o mais interessante em relação aos demais.
Em decorrência de um faturamento crescente e constante apresentado pela empresa,
a exclusão do citado regime torna-se muito próxima de acontecer, sendo necessário o
enquadramento em outro regime tributário.
Diante do exposto anteriormente e com base no comparativo, nota-se que o Lucro Real
não é um regime interessante para a empresa, uma vez que os custos e as despesas realizadas
pela empresa são muito inferiores quando comparados a sua receita auferida.
Sendo assim, a realização do planejamento tributário na empresa estudada foi eficiente e
fundamental para identificar que o regime tributário Lucro Presumido é o mais atrativo se acaso
for excluída do Simples Nacional.
Desta forma, como exposto nas hipóteses abordadas no trabalho, é notório que por
meio de um planejamento tributário adequado e eficiente, torna-se possível a redução da carga
tributária de acordo com a elisão fiscal vigente e, da mesma forma, destaca-se a importância e a
contribuição para as tomadas de decisões estratégicas da empresa.
Por fim, ressalta-se a importância da elaboração da análise comparativa caso a empresa
possua alterações em sua estrutura e atividades, devido às possíveis alterações nas variáveis
que contemplam os cálculos apresentados no presente trabalho.
REFERÊNCIAS
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prático, 7. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2008. Disponível em: <https://tecnologiamidiaeinteracao.
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BORGES, H. B. Planejamento tributário: IPI, ICMS e ISS. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
BRASIL. Decreto n° 7.212 de 15 de junho de 2010. Regulamenta a cobrança, fiscalização,
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Proposta de um sistema de gestão da qualidade em um curtume do interior paulista
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

EM UM CURTUME DO INTERIOR PAULISTA
PROPOSAL FOR A QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IN A

TANNERY IN THE HEARTLAND OF SAO PAULO STATE
Laureane Fernanda Marques da Silva1

Lucas Costa Honório2
Sandro da Silva Pinto3
RESUMO: Este trabalho apresenta a viabilidade de melhorias na implantação de um sistema

de gestão da qualidade utilizando algumas das sete ferramentas da qualidade para a redução
de gargalos em uma linha específica de um curtume. Demonstra por meio de referências
bibliográficas os princípios da gestão da qualidade, assim como a norma certificadora ISO 9001
seus princípios, etapas e processos de execução. Estabelece que ao atender os requisitos da
norma, as empresas se tornam mais organizadas, com maior grau de consciência do contexto em
que está inserida, passando a ter processos de trabalho bem estruturados e com maior eficiência,
trazendo ganhos ao desempenho e à imagem da empresa. Mostra que o planejamento e a
otimização das etapas ligadas as ferramentas da qualidade auxiliam as empresas a produzirem
no melhor tempo hábil e com custos baixos, em outras palavras, com eficiência e eficácia, a atual
necessidade do mercado em curto prazo. No delineamento deste trabalho, adota-se o tipo de
pesquisa qualitativa, tendo as informações obtidas por meio de artigos periódicos especializados,
revistas e sites da internet. Apresenta um modelo de entrevista não estruturada, entrevista essa
que foi aplicada a um Coordenador da Qualidade que participou ativamente de todo processo de
implantação das ferramentas da qualidade adotadas em todo o processo de uma linha específica
do curtume. A entrevista desenvolvida consolida a importância do assunto para as empresas que
buscam implementar ferramentas de qualidade no processo para se obter excelência e destaque
no mercado. Por fim, conclui que é importante ter um planejamento definido e que se deve iniciar
o processo de implementação pela definição do escopo, assim como utilizar corretamente as
ferramentas da qualidade para obter êxito no processo de produção e assim conseguir fatores
de sucesso em relação aos concorrentes.
Palavras-chave: Gargalos. Ferramentas da Qualidade. Linha de Produção.
1 Tecnóloga em Gestão da Qualidade pela Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra – Fatec, Lins – SP,
Brasil. E-mail: laureanefernanda5@gmail.com.
2 Tecnólogo em Gestão da Qualidade pela Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra – Fatec, Lins – SP,
Brasil. E-mail: lucascostahonorio2010@gmail.com.
3 Docente do Curso de Tecnologia em Gestão da Qualidade da Faculdade de Tecnologia De Lins Prof. Antônio Seabra
– Fatec, Lins – SP, Brasil. E-mail: sandro.pinto@fatec.sp.gov.br.
ABSTRACT: This paper presents the feasibility of improvements in the implementation of quality
management system using some of the seven quality tools to reduce bottlenecks in a specific tannery
line. Specific line of a tannery. It demonstrates by means of the principles of quality management, as
well as the ISO 9001, its principles, stages and execution processes, implementation. Establishes
that by meeting the requirements of the standard, companies become more become more organized,
with a greater degree of awareness of the context in which context in which it is inserted, starting
to have work processes that are well structured structured and more efficient, bringing gains in
performance and in the company’s image and the company’s image. It shows that the planning and
optimization of the quality tools help companies to produce in the best produce in the best time and
with low costs, in other words, with efficiency and in other words, with efficiency and effectiveness,
the current market needs in short term. In the design of this work, the type of qualitative research
is adopted, qualitative research, with information obtained through articles specialized periodicals,
magazines, and websites. It presents a model of a non-structured interview, which was applied to
a Quality Coordinator to a Quality Coordinator who actively participated in the whole process of
implementing the quality tools adopted throughout the process the process of a specific tannery
line. The interview consolidates the importance of the subject for companies that seek to implement
quality tools companies that seek to implement quality tools in the process to obtain excellence
excellence and prominence in the market. Finally, it concludes that it is important to have a defined
planning and that one should start the implementation process implementation process by defining
the scope, as well as using quality tools correctly to achieve success in the production process and
thus achieve success factors in relation to the competitors.
Keywords: Bottlenecks. Quality Tools. Production Line.
INTRODUÇÃO
O mundo hoje se tornou mais do que nunca muito dinâmico, as mudanças ocorrem
da noite para o dia, com isso as empresas tornaram-se reféns de seus funcionários e suas
máquinas. A importância dada aos funcionários e máquina surge também pela necessidade de
as empresas estarem sempre se adequando às demandas, para que assim não haja perdas por
superprodução ou por tempo de espera.
Com o aumento da competitividade em diversos setores da indústria, os preços passaram
a ser moldados pelo mercado consumidor ao invés de serem impostos pelas empresas, portanto,
para alcançarem resultados financeiros melhores cabe a elas reduzirem seus custos produtivos
ou agregar valor no produto ou serviço oferecido (ANTUNES, 2008).
O cenário torna-se ainda mais competitivo para o setor de curtumes, o qual está em queda
na última década, visto que somente de 2014 para 2018 o Brasil reduziu de 220 milhões para 180
milhões de metros quadrados na exportação do couro (HASSE, 2020).
A dificuldade existente para as empresas do setor faz com que seja imprescindível o
uso de métodos e ferramentas que cortem quaisquer custos desnecessários pertinentes aos
procedimentos envolvidos, sendo eles desde o momento do recebimento e transformação
da matéria-prima até a entrega do produto final, com diversas oportunidades de ações para
melhorias internas (CHIAVENATO, 2007).
O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) funciona como um instrumento para ajudar o
gestor a encontrar e corrigir processos ineficientes dentro da organização. Além disso, é uma
forma de documentar a cultura da organização, permitindo que o negócio cresça mantendo a
qualidade dos bens e serviços prestados.
Por se tratar de um sistema internacional criado pela International Organization for
Standardization (ISO), com o propósito de desenvolver e promover normas que possam ser utilizadas
por todos os países do mundo, é uma ferramenta que pode ser adotada por qualquer empresa, de
qualquer porte e por isso é a norma mais conhecida e adotada em todo o mundo pelas empresas.
O presente artigo tem como objetivo analisar a viabilidade de implantação de um sistema de
gestão da qualidade, analisando os impactos no processo da linha de produção de um Curtume
utilizando Ferramentas da Qualidade em uma empresa do setor de curtumes do interior do
estado de São Paulo, para auxiliar no controle do processo de classificação de couros, diante da
necessidade de agilidade no processo, sendo assim, realizando o setup fora da linha de produção.
Ao final do trabalho, são feitas algumas reflexões sobre o estudo de caso, apresentando as
dificuldades encontradas, mudanças que ocorreram no seu desenvolvimento, e sugerindo novos
estudos pertinentes a esta metodologia aplicada em curtumes a fim de desenvolver este setor.
Introdução a qualidade
A qualidade é vista atualmente no meio empresarial como um dos principais fatores

estratégicos para a competitividade e melhoria de produtividade, proporcionando vantagens às
organizações, como a redução de retrabalhos nas linhas de produção, o melhor atendimento dos
requisitos dos clientes quanto aos produtos e serviços e a redução de custos pela minimização
de desperdícios, segundo Carpinetti (2016).
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.A.
Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande questionamento
com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Shewhart
desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como
Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo Plan, Do,Check e Action (PDCA),
método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
Variáveis informacionais, socioculturais e políticas passaram a ser fundamentais e
começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na década de 80, o planejamento
estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado
às novas técnicas de gestão estratégica. A gestão estratégica considera como fundamentais as
variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um
sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como seu
interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas
à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual.
REFERENCIAL TEORICO
Gestão da Qualidade, Sistema e Evolução
A gestão de qualidade é uma estratégia de busca contínua por elevados padrões, visando
melhorar o desempenho das pessoas, os processos, os produtos e o próprio ambiente de trabalho.
Para tanto, são utilizados filosofias, métodos e tecnologias que são aplicadas à empresa.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente
destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E.
Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para
proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e
sobre gestão da qualidade.
O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas
ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir
com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao
Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial.
O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das empresas. Em

virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar
um planejamento estratégico, porque caracterizava uma preocupação com o ambiente externo às
empresas. A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de informações.
Na atualidade, há três principais pilares para a qualidade: a comunicação, a busca pela
melhoria contínua e o uso de adequadas tecnologias, existe uma certificação internacional
que serve para indicar ao mercado que uma empresa atua dentro dos parâmetros tidos como
ideais para oferecer a qualidade em seus serviços. Trata-se da International Organization for
Standardization, (em português “Organização Internacional de Normalização”) ISO.
Com ela, os entes envolvidos com a empresa, como consumidores e fornecedores, podem
estar seguros de que os procedimentos realizados pela companhia estão de acordo com as
exigências das normas internacionais. Essa certificação representa o caminho mais indicado
para que as empresas ajustem suas ações e processos.
Conceito de Normas de Certificação
A história da ISO tem início na Segunda Guerra Mundial, quando países aliados não
podiam compartilhar munições, devido a diferenças de unidades de medida em geral. Assim,
a solução dos militares foi a criação de normas para um desenvolvimento uniforme dessas
munições, surgindo daí diversas normas com o objetivo de criar padronizações (TAJRA, 2008).
Durante uma reunião em Londres, na Inglaterra, entre empresários representantes de
25 países decidiram criar uma organização internacional nãogovernamental com o objetivo de
facilitar, em nível mundial, a coordenação e a unificação de normas industriais.
Essa organização, denominada International Organization for Standardization (ISO),
sediada em Genebra, na Suíça, começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947
com o intuito de aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos. Atualmente está
presente em cerca de 162 países.
A utilidade dos padrões ISO se estende aos ambientes de produção, tanto privados
quanto públicos, tornando-os mais seguros, eficientes e transparentes. Os governos e setores
de regulação podem utilizá-los como base técnica para as questões legais que envolvam
saúde, ambiente e segurança. Os padrões também podem servir de suporte na transferência de
tecnologia para países em desenvolvimento, além de proteger consumidores e usuários.
Dessa forma, a ISO demonstra que seus padrões são positivos para a sociedade. O
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é definido segundo a NBR ISO 9000 como um conjunto
de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política, objetivos, para atingir
estes objetivos e para dirigir e controlar uma organização (entendida como grupo de instalações
e pessoas com um conjunto de responsabilidades, autoridades e relações) no que diz respeito à
qualidade, que é o grau no qual um conjunto de características inerentes ao produto ou prestação
de serviço satisfaz a requisitos, que são necessidades ou expectativas, expressos pelo cliente de
forma implícita ou obrigatória (ABNT, 2015).
Os trabalhos da ISO resultam em acordos internacionais que são publicados como Normas
Internacionais. O Brasil participa da ISO através da Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT). As normas da ABNT são reconhecidas pelo governo federal como Normas Brasileiras
(NBR). Tendo em vista a grande luta pela conquista de clientes, na década de 80, a ISO criou
uma comissão técnica com a finalidade de elaborar as normas voltadas aos Sistemas de Gestão
da Qualidade, visando facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços, uma vez que, os
requisitos variáveis representavam uma barreira ao comércio.
O trabalho técnico da ISO consistiu na elaboração de acordos internacionais, através de
processo consensual, para aplicação voluntária. Estes acordos, baseados nas normas britânicas
da qualidade, formam a série de normas ISO 9000, editadas mundialmente em 1987.
A ISO 9000 é um conjunto de normas internacionais, que fornecem critérios para a avaliação
de procedimentos de garantia da qualidade e gestão da qualidade em uma organização e entre
a organização e seus clientes ou público (SALGADO; SOUTO, 2003).
As Principais Ferramentas da Qualidade
As empresas cada vez mais necessitam certificar através de política e ações. Fazer qualidade
é procurar a satisfação dos clientes em primeiro lugar. A verificação deste princípio fez com que
muitas empresas de sucesso dominassem o mercado de produto e serviço nos últimos anos. As
principais ferramentas analisadas a seguir são as mais utilizadas no TQC, mas não são as únicas.
Essas ferramentas são usadas por todos em uma organização e são extremamente
úteis no estudo associado às etapas ao fazer rodar o ciclo. Segundo Yoshinaga (1988:80), “As
ferramentas sempre devem ser encaradas como um MEIO para atingir as METAS ou objectivos”.
Meios são as ferramentas que podem ser usadas para identificar e melhorar a qualidade,
enquanto a meta é onde queremos chegar (final).
A qualidade não pode estar separada das ferramentas básicas usadas no controle,
melhoria e planeamento da qualidade, visto estas fornecerem dados que ajudam a compreender
a razão dos problemas e determinam soluções para eliminá-los. Sendo assim, demonstrar a
aplicação de cada uma das ferramentas, os pré-requisitos para a construção e como fazer a
relação entre cada uma.
As sete ferramentas da qualidade são:
● Diagrama de Pareto
● Histograma
● Diagrama de Causa e Efeito
● Folha de Verificação
● Gráficos de Controle
● Fluxogramas
● Diagrama de Dispersão
Norma ISO 9001
A norma ISO 9001 foi publicada pela primeira vez em 1987 e submetida a quatro revisões
desde então, 1994, 2000, 2008 e agora a quinta edição, publicada em 2015, para refletir
avanços na tecnologia e aplicação da gestão da qualidade. (APCER, 2015). Diversas mudanças
importantes foram introduzidas na nova ISO 9001:2015 e devem ser esclarecidas para que as
empresas já certificadas na versão 2008 realizem uma transição adequada.
Se tratando especificamente da família de normas ISO 9000, sua primeira versão
certificável foi publicada em 1987, influenciada por normas de defesa miliar, cujo principal objetivo
era melhorar o fornecimento de armamentos, tornando-os mais confiáveis para utilização na
indústria da guerra.
Em 1987 foi desenvolvida a normatização da ISO 9001, sua criação foi baseada na norma
britânica BS5750 e tinha como principal objetivo se tornar a referência de padrão internacional
para garantir a qualidade de produtos e serviços conseguido, com isso, facilitar a exportação e
diminuir os custos de produção.
A BS5750 era conhecida como uma norma de administração, uma vez que não apenas
tratava da produção, mas também, da administração da produção. Ao contrário de outros
métodos existentes de padronização dos sistemas de gestão da qualidade, a ISO 9001 tem seu
foco na satisfação do cliente e na gestão por processos.
A primeira versão da norma tinha a mesma estrutura da BS5750 e era dividida em:
ISO9001:1987, voltada para companhias e organizações que abrangiam em suas atividades a
criação de novos produtos; ISO9002:1987, parecida com a anterior, porém, não abrangendo a
criação de produtos, ou seja, voltada para montagem; e a ISO9003:1987 que focava apenas a
inspeção final do produto ou serviço, não se preocupando com o “como” o produto era feito.
Conhecida na época como Sistema de Garantia da Qualidade com foco em ações
preventivas, na primeira versão cada empresa definia seus próprios requisitos, elaborando
uma grande quantidade de procedimentos e instruções de trabalho para suportar o Sistema da
Garantia da Qualidade, devido ao excesso de documentos desenvolvidos fazia com que a norma
se tornasse complexa e difícil de manter todos os seus controles.
Em 1994 passou pela primeira revisão: os 73 países de maior PIB do mundo a adotam
como norma nacional;
Em 1994, sendo intitulada como ISO 9001:1994. Esta versão tinha o intuito de introduzir o
conceito “garantia da qualidade”, onde as empresas deveriam definir no mínimo 20 procedimentos
documentados. O excesso de documentação acabou sendo a marca desta versão, a qual fora
criticada por muitos por produzir excesso de “papel” no sistema organizacional.
● Responsabilidades de projeto, era certificada pela ISO 9002;
● A versão de 1994 exigia que fosse desenvolvido um manual da qualidade para incluir ou
fazer referência aos procedimentos documentados que formam parte do Sistema de Gestão da
Qualidade;
● A norma passou a exigir a participação de representantes de todas as funções referentes à
etapa de projeto que está sendo examinada. A validação do projeto precisava ser realizada para
assegurar que o produto estava de acordo com as necessidades ou requisitos do usuário definido;
● Os requisitos de controle de processos foram atualizados para incluir a manutenção do
equipamento, de modo a assegurar a capacidade contínua do processo.
Em 2000 passou pela segunda revisão: foco na melhoria contínua e na agregação de

valor para o cliente; alinhamento dos requisitos com as exigências de outros sistemas de gestão
conhecidos, tais como os dos Prêmios da Qualidade; evolução do status de garantia da qualidade
para o de excelência;
Em comparação com a versão de 1994 a norma ficou mais objetiva e com o foco principal
na satisfação do cliente, melhoria contínua e a conformidade do produto.
O entendimento e implementação se tornaram mais simples dando autonomia para as
empresas excluírem documentos desnecessários e procedimentos que comprometiam a eficácia
de seus processos, isso trouxe grandes oportunidades também desafios para as organizações,
pois foi necessário analisarem e definirem o que de fato era importante manter documentado.
Em 2008 passou pela terceira revisão: teve pequenas alterações em relação a anterior,
dentre as principais mudanças podemos destacar a alteração de seus conceitos para facilitar a
tradução nos mais diversos países. A preocupação com as partes interessadas (stakeholders)
começou a ganhar importância dentro do Sistema de Gestão da Qualidade. Além dos clientes,
considerando também os fornecedores, colaboradores, acionistas e outras partes interessadas,
como por exemplo, agências reguladoras.
Também mudanças para ter uma interação melhor com a ISO 14001 – sistema de Gestão
Ambiental.
A versão mais recente é a ISO 9001:2015 que, novamente, obteve grandes mudanças
com a inclusão do Anexo SL com objetivo de unificar/definir estruturas, requisitos e terminologia
de todas suas normas de sistemas de gestão.
O Anexo SL, é um documento dividido em 10 cláusulas, as quais definem o escopo de
todo o processo de integração dos SGI (Sistema de gestão Integrada).
A revisão atual da norma houve mudanças relevantes no entendimento de alguns requisitos
como a mudança de termos adotados no Sistema de Gestão da Qualidade, também a definição
de uma nova estrutura para padronizar seus requisitos como de todas as normas ISO definindo
a seguinte estrutura:
• Escopo;
• Referências Normativas;
• Termos e definições (comuns);
• Contexto da Organização;
• Liderança;
• Planejamento;
• Apoio/ Suporte;
• Operação;
• Avaliação de Desempenho;
• Melhoria.
Entretanto, é importante dizer que de acordo com as normas ISO, é possível ter cláusulas
e subcláusulas a mais, que trazem especificidades de cada norma.
Fonte: Esperança et al., (2016).

Figura 1. Evolução da ISO 9001.
Industria Frigorífica
A indústria frigorífica no Brasil surgiu a partir da transformação provocada pela mudança

de paradigma tecnológico originado pelo advento da refrigeração a energia elétrica, assim,
esse segmento industrial substituiu as charqueadas durante o século XX (ZUCCHI, 2010).
Posteriormente, a refrigeração foi incorporada aos principais veículos de transporte, possibilitando
a oferta de carne em território nacional e internacional, elevando o Brasil ao primeiro lugar entre
os principais exportadores de carne do mundo (BARCELLOS, 2011). Essa posição de destaque
da indústria frigorífica brasileira foi possibilitada pela grande oferta de matéria prima.
A caracterização da indústria frigorífica brasileira é bastante complexa, pois convivem no
mesmo setor empresas com tecnologias de ponta, certificadas por processos de ISO que atendem
aos mercados mais exigentes do mundo, com empresas conhecidas como “abatedouros”, que
possuem plantas de baixíssima tecnologia e precário controle sanitário. À ineficiência econômica
de muitas dessas empresas, sonegação e processos de falência são comuns dentro do setor
(SABADIN, 2006).
As principais mudanças são de ordem sanitária e de qualidade, com a implementação de
laboratórios nas fábricas, adequações para normas de certificações ISO, Sistemas de Gestão
Integrada – SIG, elaboração dos Planos de Boas Práticas de Fabricação - BPF e Análise de
Perigos e Pontos Críticos de Controle - APPCC, bem como programas de bem-estar animal
(MIRANDA, 2001).
Os frigoríficos também passaram a adaptar sua produção de acordo com as exigências
de cada mercado em relação a cortes, tipo de embalagem, a teor de gordura, à maciez da carne
etc. (SABADIN, 2006).
Essas exigências contribuíram, para a modernização da gestão produtiva, com avanços
em termos de logística, de tecnologia e de estrutura empresarial, o que acarretou, como
principais projetos, o desenvolvimento de marcas próprias, a concentração de mercado, por

meio da aquisição de novas unidades industriais, e a diversificação da atividade, incorporando
setores laterais como couro e sabões (SIFFERT FILHO; FAVERET FILHO, 1998).
Caracterização da Cadeia Produtiva Bovina
Hoje, a pecuária de corte vai muito além da porteira e agrega vários elos dentro da sua cadeia
de produção. A atividade é favorecida pelo importante parque industrial para processamento e
abate de bovinos. Para alcançar o grau de excelência atual, foi necessário muito investimento
em busca de novas tecnologias em nutrição, pastagem, manejo sanitário e genética.
A partir de uma forte reestruturação da cadeia de produção, foi possível obter ganhos ao
setor como: melhorias nos índices de natalidade, queda nos índices de mortalidade, redução na
idade para abate e melhoria nos índices de desfrute do rebanho.
O processo de produção de carne tem início no setor de insumos, que representa as
empresas de bens e serviços na área de nutrição, manejo, genética e sanidade. Em seguida,
tem-se os setores produtivos, que reúnem as unidades de produção fornecedoras das matérias-
primas iniciais.
Os frigoríficos, responsáveis pelo avanço do produto final em direção ao consumidor, por
meio da distribuição para o segmento de varejo, transformam a matéria–prima em produto acabado.
A missão desse segmento é disponibilizar a carne bovina, de forma apresentável, higiênica e em
formato útil ao consumidor. Para que este sistema funcione perfeitamente existem alguns elementos
de apoio que são essenciais, pois são responsáveis pelo fluxo financeiro e de informações.
O conjunto de agentes que compõe a cadeia produtiva da pecuária de corte brasileira
apresenta grande heterogeneidade: de pecuaristas altamente capitalizados a pequenos
produtores empobrecidos; de frigoríficos com alto padrão tecnológico, capazes de atender a
uma exigente demanda externa, a abatedouros que dificilmente preenchem requisitos mínimos
da legislação sanitária.
Parte disso é fruto do ambiente institucional no qual essa cadeia se insere. Aspectos ligados
ao comércio exterior, à evolução macroeconômica, à inspeção, à legislação e à fiscalização
sanitárias, disponibilidade e confiabilidade de informações estatísticas, legislação ambiental,
mecanismos de rastreabilidade e certificação, sistemas de inovação, entre outros, condicionam
fortemente a competitividade dessa cadeia agroindustrial.
Processos de um Curtume
O curtume é o nome dado ao processo produtivo do couro ainda em seu estágio inicial.
Desse modo, a empresa responsável por essa atividade prepara o couro para que seja utilizado
na produção de diferentes produtos e acessórios de grande popularidade no mercado. Embora
este seja o significado de curtume mais conhecido, o termo também pode ser caracterizado
como processo produtivo ou como um estabelecimento.
O curtimento é o processo que tem o objetivo de transformar a pele animal em couro, ou seja,
em um material estável, durável, resistente ao ataque de micro-organismos e enzimas. Este processo
aumenta a estabilidade hidrotérmica das peles que adquirem lisura, enchimento, elasticidade e
resistência ao rasgo e a rupturas. Uma das modalidades mais tradicionais e usadas de curtimento é
o mineral ou inorgânico. Nele, as peles são processadas em fulões sob a ação de curtentes, produtos
químicos feitos à base de sais. O resultado é um couro extremamente macio, elástico, leve e estável,
indicado para fabricação de vestuário. Quando a pele é curtida exclusivamente com sais de cromo
trivalente (cromo III), o couro é denominado wet blue. Em relação ao curtimento, também há outras
modalidades que podemos destacar, couro vegetal e couro orgânico, que são realizados, de forma
mais comum, com taninos vegetais, combinados ou não com taninos sintéticos, que resultam em
couros de maior peso. Há ainda o curtimento misto, realizado com produtos de origem de síntese
como glutaraldeído e fenóis, que fornecem aos couros características específicas, como resistência
a lavagens e baixo peso. E o curtimento de preservação, feito com engraxes superficiais. Depois da
primeira etapa de curtimento, o couro pode passar por processos de recurtimento, nos quais são
definidas características como maciez, enchimento, elasticidade e resistência. É a partir daí que
conseguimos alcançar os outros tipos de couros.
Fonte: Dequi Lacouro (2022).

Figura 2. Operações de Processamento de Couro em Curtume.
PESQUISA DE CAMPO
Estudo de Caso
Este artigo tem como procedimento de pesquisa, um estudo de caso qualitativo, tendo as
informações obtidas por meio de artigos periódicos especializados, revistas e sites da internet.
Os estudos de caso fazem parte da pesquisa qualitativa; essa pesquisa que se concentra em
estudar um fenômeno em profundidade, em vez de usar a estatística para obter conclusões

gerais. Esse tipo de pesquisa pode ser usado para diferentes afins. Desse modo, o presente
trabalho apresenta um estudo para analisar a viabilidade de melhorias na implantação de
um sistema de gestão da qualidade utilizando algumas das sete ferramentas da qualidade
para a redução de gargalo4 em uma linha específica de um curtume. Demonstra por meio de
referências bibliográficas os princípios da gestão da qualidade, etapas e processos de execução.
Apresenta um modelo de entrevista não estruturada, entrevista essa aplicada a um Coordenador
da Qualidade que participou ativamente de todo processo de implantação das ferramentas
da qualidade adotadas em todo o processo de uma linha específica do curtume. A entrevista
desenvolvida consolida a importância do assunto para as empresas que buscam implementar
ferramentas da qualidade no processo para se obter excelência e destaque no mercado.
Pesquisa
De acordo com a abordagem pretendida para se tratar o tema deste trabalho, optou-se
por um estudo Qualitativo. Foi feita uma entrevista aberta com o Coordenador de Qualidade,
onde relata: O entrevistado menciona que a unidade onde exerce suas funções de liderança,
através de sua visão de negócio em aumentar a produtividade de sua equipe, obtendo assim o
atingimento de metas, desenvolveu um método onde os classificadores, classificavam os couros
e faziam as contagens em contadores manuais.
Entretanto, durante a rotina da empresa, os procedimentos ficaram obsoletos, pois o
operador classificador, além de realizar a função tal que lhe foi determinada, realizava também
setup5 de equipamentos, levando a perdas excessivas de tempo. O entrevistado relata que desde
o início dos trabalhos, várias metodologias foram aplicadas na realização destas atividades,
porém não obteve o sucesso esperado.
Foi relatado também que há algum tempo fizeram uma reunião junto a Gerência da
Unidade, onde foi definido que os classificadores apenas realizariam o setup das partidas e a
classificação do couro, e que toda a parte de contagem dos couros e a realização de geração
de documentação ficaria de responsabilidade de seus auxiliares, sendo que quando fossem
geradas as documentações os classificadores deveriam conferir, se estavam corretas e sendo
assim validaria, entretanto não estavam obtendo metas sucedidas.
No término destes relatos o entrevistado realizou uma reunião junto a gerência, onde foi
decidido a abertura de um projeto Kaizen, com a solicitação deste projeto foram criadas algumas
equipes onde: Classificador I, que ficou responsável pela liderança da equipe, Classificador
II como equipe fazendo o levantamento e estratificação dos dados, PCP com captação de
resultados e análises e o Coordenador da Qualidade como patrocinador. Nesta etapa foi utilizada
a ferramenta PDCA para obter um planejamento do projeto e com a abertura do Kaizen, foram
feitas reuniões semanalmente para realizar levantamento de dados de como a empresa se
encontrava. Neste cenário a empresa contava com cinco calhas de classificação em linha, sendo
todas compostas por um classificador e dois auxiliares, onde o classificador fez toda a parte de
classificação e recortes necessários, e seus auxiliares fizeram as movimentações dos couros
junto aos paletes com a geração de documento ao término de cada partida.
A estrutura proposta era que ao início de cada partida a equipe junto com classificador se
deslocavam para outro setor, para buscar a partida que era separada em quatro paletes de em média
250 couros em meios6, porém percebeu-se dificuldades para saberem quais as partidas precisavam
serem feitas, pois não haviam identificações de chegadas e eram posicionadas aleatoriamente
podendo ter dois paletes de um lado do setor e os outros dois do outro lado, com isso notou-se que
o classificador perde tempo excessivo, devido precisar além de solicitar ao líder as informações de
qual partida pegar, precisavam identificar a localização dos paletes da partida, estes levantamentos
somente foram possíveis com a utilização da ferramenta da qualidade Diagrama de Causa e Efeito.
Com a utilização desta ferramenta foi possível identificar que não se tratava apenas de
uma falta de organização na saída da partida do setor, mas também algumas outras causas
como: falta de equipamento de medição de macies do couro (Softimetro), falta de bases dos
paletes adequada, pois cada uma era de uma altura diferente e os auxiliares tinham dificuldades
para a geração de documentações. Sendo assim, com o auxílio da ferramenta, foi definido quais
eram as principais dificuldades que atrasavam a produção.
O operador classificador tem uma meta de 170 meios/hora que dá em média 1473 meios
por dia, ao utilizarmos o gráfico de Pareto observou-se que os classificadores conseguiam atingir
as metas e outros não estavam conseguindo, pois perdem muito tempo com a movimentação dos
paletes, geração de documentos e ao fazer o setup. Ao analisar todo esse processo feito pelos
classificadores, o PCP chegou a uma conclusão de que o tempo levado desde a movimentação
de paletes até a conclusão do setup era em média de 40min a 1hora, gerando uma baixa
produtividade para o classificador.
Com todos esses dados levantados, as bases foram padronizadas, contendo 5 paletes
de altura, esta altura foi ajustada junta ao técnico de Postura e Segurança Ocupacional. Sendo
assim, foi solicitado junto a manutenção que fabricassem as bases todas nesta altura padrão,
foi decido então criar uma equipe fora da linha de produção (Pit-Stop7), onde a mesma estará
realizando todas as movimentações dos paletes para o classificador. Foi também ajustado
para que uma calha sempre permaneça vazia pois a equipe Pit-Stop estará realizando o setup
nesta calha, assim quando um classificador terminar uma partida, irá apenas levantar a mão
informando o término da classificação, sendo assim a equipe Pit-Stop estará indo até a calha do
mesmo e finalizando toda a documentação da partida e o classificador será direcionado a calha
onde estará vazia, para iniciar a nova partida com setup realizado para o classificador.
ANÁLISE E DISCUSSÃO
A utilização das ferramentas da qualidade é uma forma eficiente da organização identificar

onde estão ocorrendo problemas no processo de produção e consequentemente encontrar
formas de solucioná-los. Além do mais as ferramentas podem também ajudar na obtenção de
sistemas que estabelecem uma melhoria contínua da qualidade, pois as ferramentas detêm
de instrumentos gráficos, diagramas, estratégias que permitem identificar gargalos e falhas.
(NADAE et al., 2009).
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de espinha de peixe,
é uma ferramenta utilizada para encontrar as causas para um determinado efeito ocorrer. O
nome Ishikawa tem origem no seu criador Kaoru Ishikawa. O Diagrama de Ishikawa, de modo
específico, diz respeito a um gráfico que organiza a análise de um problema prioritário de maneira
lógica e visual. É uma ferramenta que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais
e contributivas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos. A lógica de sua estruturação facilita o estudo e identificação
da causa que gera o efeito, tornando-se o início de um trabalho que origina o planejamento de
ações para solucionar problemas, melhoria de processos entre outros. Foi utilizada a ferramenta
para levantar as possíveis causas que estavam atrasando a linha de produção, as condições
das plataformas de apoio, falta de equipamento de medição de macies do couro e falta de
treinamento para auxiliares.
Fonte: Elaborada pelos autores (2022.)

Figura 3. Análise Diagrama de Causa e Efeito realizado na empresa estudada.
PDCA é um mecanismo interativo e contínuo de administração que se baseia em quatro

etapas.
O nome PDCA corresponde a uma sigla emprestada do inglês, fazendo referência a
estas quatro fases para a gestão: Plan: Planejar / Do: Fazer, executar / Check: Checar, verificar,
mensurar / Act: Agir.
Partindo da ideia de que nenhum processo é perfeito e de que o aprimoramento é sempre
possível, o PDCA oferece condições para gerir seu funcionamento com foco na qualidade,
ou seja, o objetivo não é atingir a perfeição, mas se aproximar cada vez mais dela, usando o
aprendizado de ações anteriores. Esta ferramenta foi utilizada para fazer todo o planejamento
das ações que seriam executadas, a estruturação da equipe e a definições das metas.
Fonte: Elaborada pelos autores (2022).

Figura 4. Análise do Ciclo PDCA realizado na empresa estudada.
Foram cronometradas as novas atividades e o tempo diminuiu drasticamente de 45min a

1hora para 15min à 20min, com isso o operador classificador ganhou mais tempo para classificar
a partida, padronizando o tempo que os classificadores passam classificando e obtendo impacto
positivo ao final do dia.
Analisando até o término deste estudo, as metas dos classificadores ainda não foram
atingidas com sucesso devido baixa demanda de produção, porém mesmo com a demanda
reduzida, foi possível analisar uma redução significativa dos gargalos na linha produtiva.

Figura 5. Análise Diagrama de Pareto realizado na empresa estudada.
Conforme mostra a Figura 5, foram feitos os levantamentos dos dados de produção de

cada operador classificador dentro do mês, para ser gerado o gráfico de Pareto, obtendo assim
uma comparação de cada operador classificador.

Figura 6. Análise Diagrama de Pareto realizado durante 3 meses na empresa estudada.
Conforme detalhado na Figura 6, nos meses avaliados julho e agosto, não foram
implementados as ferramentas da qualidade, foram implementadas a partir do mês de setembro,
onde foi possível observar um aumento na produção de 21,9% realizado frente ao proposto pela
meta no mês de setembro, o que demonstra evolução quanto ao proposto no trabalho, conforme
a baixa na produtividade, não foi possível acompanhar os outros meses seguintes.
A utilização das ferramentas da qualidade é uma forma eficiente da organização identificar

onde estão ocorrendo problemas em seus processos e desenvolva com o auxílio das ferramentas
um melhor desempenho.
Com a análise da dificuldade da linha produtiva em relação aos gargalos apresentados
acima, obtendo como base o apoio da gerência e com o auxílio das ferramentas da qualidade
apresentadas para redução dos gargalos da linha e padronização, foi possível destacar alguns
pontos relevantes e conclusivos, conforme apresentados a seguir.
Diversos problemas na linha de produção foram possíveis serem descobertos e analisados,
após do mapeamento da linha produtiva, foi realizado um plano de ação para de início padronizar
as bases dos paletes e garantir a segurança do colaborador e montar com os auxiliares uma
equipe fora da linha de produção, para ficarem responsáveis pelo processo de documentação
para finalização do paletes, sendo assim, otimizando o tempo do classificador e obtendo uma
melhoria significativa através das ferramentas da qualidade utilizadas.
CONCLUSÃO
Com base no estudo realizado neste artigo, em obter a viabilidade de melhorias na implantação
de um sistema de gestão da qualidade utilizando algumas das sete ferramentas da qualidade para
a redução de gargalos em uma linha específica de um curtume, conclui-se que é indispensável a
utilização das ferramentas da qualidade para obtenção de uma melhoria em determinado processo
ou situação, pois através das ferramentas conseguimos identificar o problema pela causa raiz e
possibilidade de padronização, resolução das dificuldades encontradas, gerando maior desempenho
para as organizações e obtendo uma melhoria contínua de seus processos ou situações com eficácia.
Com a ajuda do mapeamento realizado das dificuldades encontradas na linha de produção
do curtume, foi implementado algumas das sete ferramentas da qualidade citadas neste artigo,
e obtendo um nível de padronização do processo da linha. Observou uma melhora significativa
com redução de gargalos na linha produtiva, após a implementação das ferramentas.
Com trabalhos futuros, o estudo de caso mostrou a importância de visualizar que o ciclo
de resolução das ferramentas da qualidade está relacionado com diversos métodos como, medir,
definir, analisar e resolver problemas que impactam nos resultados, sendo assim, podendo
utilizar algumas outras ferramentas como Carta de Verificação, Diagrama de Dispersão, Folha
de Verificação entre outros, as quais poderão fazer parte de futuras pesquisas nas organizações,
visando a melhoria de equipamentos, entre outros.
NOTAS
4 Gargalos são restrições existentes no processo que impedem a obtenção dos resultados
esperados.
5 Setup linguagem utilizada internamente na unidade do curtume que se refere a inspeção do couro.
6 Couros em meios é quando o couro bovino é repartido ao meio, tendo assim duas metades.
7 Pit-Stop nome dado a equipe que irá realizar a inspeção dos couros em meios fora da linha de
produção.
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A IMPORTÂNCIA DO LAYOUT NA PRODUTIVIDADE EMPRESARIAL:

UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA NEWDROP
THE IMPORTANCE OF LAYOUT IN BUSINESS PRODUCTIVITY:

A CASE STUDY AT NEWDROP COMPANY
Alessandra Teodoro de Oliveira1

Bruno da Luz Santos2
Eduardo Teraóka Tofoli3
RESUMO: A logística, antes considerada apenas transporte, passa a integrar várias áreas de
uma empresa. Dentre as áreas funcionais de uma empresa, pode-se observar um conjunto de
atividades ligadas à logística, que, ao mesmo tempo em que sofre a pressão por resultados,
impacta diretamente no desempenho interno e externo da organização. Uma das áreas funcionais
que influencia a logística é a produção e para que ela seja mais eficaz, faz-se necessário um
layout bem definido e estruturado. O layout é definido de acordo com os processos produtivos e as
necessidades da empresa. Sabendo disso, o objetivo desse trabalho é de verificar a importância
do layout na busca de uma melhor produtividade empresarial. Para atingir esse objetivo, foi
realizado uma revisão bibliográfica através de livros e artigos científicos, assim como, um estudo
de caso na empresa Newdrop, localizada na cidade de Lins, SP. Com a realização da pesquisa
foi possível constatar que com a escolha e utilização correta do layout produtivo, a empresa
consegue maior rapidez no processo e um menor desperdício, fazendo com que ela se torne
mais produtiva e consequentemente mais lucrativa.
Palavras-chave: Layout. Produtividade. Logística.
ABSTRACT: Logistics, once considered just transportation, now integrates several areas of a
company. Among the functional areas of a company, it is possible to observe a set of activities
related to logistics. At the same time, they are under pressure from results and have a direct
impact on the internal and external performance of the organization. One of the functional areas
that influences logistics is production and, in order to be more efficient, it is necessary a well-
defined and structured layout. The layout is defined according to the productive processes and
the needs of the company. Thus, the objective of this work is to verify the importance of the layout
in the search for better business productivity. To reach this goal, a bibliographical research was
carried out through scientific books and articles, as well as a case study at Newdrop company,
located in the city of Lins, SP. With the realization of the research it was possible to verify that with
1 Tecnóloga em Logística pela Faculdade de Tecnologia de Lins - Prof. Antônio Seabra – Fatec, Lins – SP, Brasil. E-mail:
aleoliveira1018@gmail.com.
2 Tecnólogo em Logística pela Faculdade de Tecnologia de Lins - Prof. Antônio Seabra – Fatec, Lins – SP, Brasil. E-mail:
bruno_daluzsantos@hotmail.com.
3 Docente da Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra – Fatec, Lins – SP, Brasil. E-mail: eduardo.tofoli@
fatec.sp.gov.br.
A importância do layout na produtividade empresarial: um estudo de caso na empresa Newdrop
the correct choice and use of the productive layout, the company achieves faster process and
less waste, making it more productive and consequently more profitable.
Keywords: Layout. Productivity. Logistics.
INTRODUÇÃO
A logística vem ganhando espaço com sua flexibilidade, antes era considerada uma área
apenas operacional, responsável por muitos custos na empresa, passando por transformações.
Atualmente é uma das partes fundamentais do planejamento da empresa.
Dentre as áreas funcionais de uma empresa, pode-se observar um conjunto de atividades
ligadas à logística, que, ao mesmo tempo em que sofrem a pressão por resultados de curto,
médio e longo prazo, impactam diretamente no desempenho interno e externo da organização.
Além disso, estas áreas são responsáveis por desenvolver diversas atividades
simultaneamente, em prazos apertados e com grande concentração de custos (VASCONCELOS;
VASCONCELOS, 2012).
Assim, tais funções necessitam de uma relação próxima para que objetivos internos, como
desempenho da empresa, e externos, como agregação de valor e satisfação dos clientes, sejam
cumpridos. Uma das áreas que engloba a logística é a área da produção.
A relação da logística com a produção, vai além de escolher a mão-de-obra qualificada, e
insumos na quantidade certa, é necessário também um bom layout, uma armazenagem adequada,
estudar o público-alvo, verificar a demanda e principalmente ter um planejamento de transporte.
Para agregar valor ao produto, o layout da produção e a logística precisam estar interligadas
desde a matéria-prima até a entrega ao cliente.
A integração entre layout e produção agrega diversas vantagens e benefícios para a
organização. A logística procura racionalizar ou reconfigurar os sistemas operacionais para serem
mais relevante ao cliente e isto é alcançado pelo aumento da produtividade e qualidade dos
produtos que são responsabilidades também da área de produção juntamente com seu layout.
Araújo (2010) descreve que o layout é o equilíbrio entre pessoas, máquinas, equipamentos
e materiais em uma organização, determinado pelos processos e viabilizado pelo planejamento
do layout. O arranjo físico, ou layout, pode ser definido como o estudo do posicionamento relativo
dos recursos produtivos, homens, máquinas e materiais, ou seja, é a combinação dos diversos
equipamentos/máquinas, áreas ou atividades funcionais dispostas adequadamente.
De acordo com Slack et al. (2009), definir um arranjo físico é decidir onde colocar todas as
instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. Assim, o layout pode ser considerado a
forma como os recursos produtivos, homens, máquinas e materiais estão dispostos em uma fábrica.
Uma produção sem layout pode levar a empresa a ter maior gasto com mão-de-obra,
máquinas e equipamentos, podendo gerar retrabalho e prejuízos. Tudo o que se produz tem um
caminho a percorrer, desde a matéria-prima até o produto final.
Assim, o layout da produção deve ser bem elaborado para otimizar o processo produtivo
e evitar qualquer tipo de desperdício de material, mão-de-obra ou equipamentos ociosos, pois,
isso tudo representa prejuízo direto no processo produtivo.
Com isso, a logística apoia a produção gerenciando o fluxo do pedido correto, sendo
responsável também pelo planejamento da programação mestre de produção e pela
implementação desta, disponibilizando em tempo hábil os materiais, componentes e produtos
inacabados (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Sabendo disso, o objetivo desse trabalho é de verificar a importância do layout na busca
de uma melhor produtividade empresarial.
Para atingir esse objetivo foi realizado uma revisão bibliográfica através de livros e
artigos científico, assim como um estudo de caso na empresa Newdrop Química Ltda. localizada
na cidade de Lins-SP.
LOGÍSTICA
A logística vem ganhando espaço com sua flexibilidade, antes era considerada uma área
apenas operacional, responsável por muitos custos na empresa, passando por transformações.
Hoje é parte fundamental do planejamento da empresa.
Com isso, a logística passa da concepção de somente transporte, para integrar várias
áreas de uma empresa.
Conforme Faria e Costa (2010), a logística é o processo de gerenciar estrategicamente,
a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais e produtos acabados, por meio da
organização e seus canais de marketing de modo a poder maximizar as lucratividades, presente
e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Logística é a parte do processo da Cadeia de Suprimentos que planeja, implementa e

controla, de forma eficiente e eficaz, a expedição, o fluxo reverso e armazenagem de
bens e serviços, assim como o do fluxo de informações relacionadas, entre o ponto de
origem e o ponto de consumo, com o propósito de atender as necessidades de clientes
(FARIA; COSTA, 2010, p.16).
Os conceitos das autoras acima, retrata a Logística, que enfatiza as atividades ligada
a obtenção, movimentação e estocagem de materiais e produtos, envolvendo todo o volume
desses bens, desde os fornecedores, o processo produtivo, até o cliente final, exigindo que todos
os processos de armazenagem, movimentação e transporte desde a requisição do pedido até a
distribuição final.
Áreas da Logística
Segundo Ballou (2010), a logística é responsável por monitorar todo o fluxo de transporte
de produtos e as informações relacionadas (pedidos, quantidade, estoque, etc.), oferecendo as
melhores soluções para que a mercadoria chegue ao seu destino com rapidez e o menor custo.
O setor tem que entender quais são as necessidades do cliente e atuar para satisfazê-
lo com eficiência, diminuindo possíveis impactos ou prejuízos. Com isso, alguns aspectos
administrados pela logística, são importantes, como (BALLOU, 2010):
a) em que momento uma mercadoria deve ser produzida;
b) qual embalagem é a mais adequada;
c) qual o transporte e quais as formas de armazenamento são mais eficientes;
d) quais serão os fornecedores;
e) quais tecnologias serão necessárias em cada etapa;
f) entre outros.
Para ser capaz de gerenciar tudo de uma maneira inteligente, a área de logística precisa
conhecer cada etapa do processo de produção e participar de decisões estratégicas da empresa,
trabalhando em conjunto com outros setores.
Sabendo disso, Ballou (2010), comenta que existem diversas áreas diretamente
relacionadas com a logística, por exemplo, armazenagem, estoque e a produção.
Integração entre Logística e produção
Segundo Ballou (2010), há um movimento de expansão da definição de produção para

operações. Operações não é apenas a atividade de manufatura, mas também todas atividades
geradas de serviços.
Alguns sugerem que as atividades logísticas são parte da produção, ou que elas deveriam
ser incluídas nos conceitos de produção. Melhor seria reconhecer que as atividades de
produção e de movimentação de bens se sobrepõem substancialmente. É nesta interface
que o relacionamento produção/distribuição física acontece (BALLOU, 2010, p. 49).
Propõem-se que as atividades logísticas são partes da produção e que elas devem ser
inclusas no conceito de produção.
“Geralmente, é responsabilidade da distribuição iniciar os pedidos de ressuprimento para
abastecer os estoques dos armazéns de linha de frente” (BALLOU, 2010, p.51).
Caso ocorra que a produção desconsidere o custo logístico nas suas decisões de seguir
com o produto, o custo com a entrega poderá ser elevado demais, certo que as formas que
poderão ser contra as regras da boa economia de transporte bem como os níveis elevados de
estoques exigidos do sistema.
Ainda conforme Ballou (2010), atividades de distribuição física devem ser planejada para
que seja interligada as funções de produção e vendas da empresa. Sendo que esta ligação é
necessária para o desempenho da gerência de produção e sua equipe.
Segundo Ballou (2010, p. 151), “as mercadorias geralmente não são produzidas no local
onde são consumidos. Para vencer a distância entre produtores e consumidores, os produtos
devem ser transportados e estocados em depósitos”.
A PRODUTIVIDADE NA ÁREA DA PRODUÇÃO
Conforme Slack, Chambers e Johnson (2009), a busca da produtividade é uma atividade

gerencial que realiza a disponibilização de bens e serviços na melhor forma possível.
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos

escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos
processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/
ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes (CORRÊA; CORRÊA, 2005, p. 5)
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), o início da produção não é exato, mas desde sempre
foram gerenciadas por empresas gerando e entregando mercadorias com valor aos clientes.
No passado houve grandes estruturas que provavelmente foram os primeiros tipos de processos
produtivos executados, por exemplo, na Grande Muralha da China e nas Pirâmides no Egito.
Conforme Corrêa e Corrêa (2005), a ausência de sistemas de controles formais, foram
fundamentais para tranquilizar a pressão por eficácia e eficiência da gestão.
De acordo com Moreira (2012), produção são as etapas produtivas de produtos ou
prestação de serviço. A produção refere-se aos processos industriais, já operações trata-se da
sequência executada em empresas de serviços.
Conforme Moreira (2012), ao longo do tempo a denominação produção vem sendo
relacionada somente com a atividade fabril, mas em diversos segmentos também há sua
presença, como por exemplo, bancos, hospitais, escolas que suas atividades são classificadas
como serviços.
Segundo Moreira (2012), as atividades industriais são caracterizadas pela fabricação de
um produto físico, tangível, tal como um fogão, um automóvel ou até mesmo um livro.
Para que a produção tenho bons resultado, é necessário a busca de uma melhor
produtividade.
Segundo Fahl, et al. (2015), a produtividade é a relação entre a saída gerada pela produção
e a entrada fornecida para criar esta saída, ou seja, o que foi produzido e os insumos utilizados
para tal.
Inicialmente, o conceito de produtividade era sob avaliação de trabalho exclusivamente

manual, como forma de remuneração ao trabalhador, conforme seu rendimento.
Seus conceitos foram ampliados com o decorrer do tempo e o desenvolvimento industrial,
assim sendo inclusas variáveis a definição de produtividade.
As primeiras medidas divulgadas de produtividade (no caso indústria) datam da última

década do século XIX, preparadas pelo Bureau of Labor (hoje Bureau of Labor Statistics),
agência do governo norte-americano. Após a Segunda Guerra Mundial, a preocupação
de diversos países com o desenvolvimento econômico e a produtividade fez com que
as medidas se tornassem cada vez mais comuns, fazendo com que na década de 1950
os fundamentos teóricos da produtividade fossem lançados por vários profissionais
economistas, notadamente norte-americanos (MOREIRA, 2012, p. 605).
Para conseguir a melhor produtividade possível, faz-se necessário se preocupar com

alguns fatores, dentre eles, a disponibilização do arranjo físico.
Tudo o que se produz tem um caminho a percorrer, desde a matéria-prima até o produto
final. Assim, o layout da produção deve ser bem elaborado para otimizar o processo produtivo
e evitar qualquer tipo de desperdício de material, mão-de-obra ou equipamentos ociosos, pois
isso tudo representa prejuízo direto no processo produtivo. Por isso, se faz necessário estudar
o layout empresarial.
Uma produção sem layout pode levar a empresa a ter maior gasto com mão-de-obra,
máquinas e equipamentos, podendo gerar retrabalho e prejuízos.
Layout ou arranjo físico
De acordo com Carlo, et al. (2013), a competitividade exige dos profissionais um constante
aprimoramento das práticas de manufatura e no aperfeiçoamento da logística, utilizando, assim,
ferramentas de integração que proporcionem desempenho mais eficaz, seleção de layout mais
adequado, entre outros.
O posicionamento físico dos recursos de transformação, como homens, máquinas e
equipamentos, destaca-se como um dos principais desafios na gestão industrial (FERREIRA;
REAES, 2013).
Nesse sentido complementam Krajewski, et al. (2009, p. 259) que os “layouts afetam o
fluxo de trabalho entre os processos em uma organização, assim como suas interligações com
outros lugares da cadeia de valor”.
Para Rawabdeh e Tahboub (2005), a eficiência do arranjo físico é fundamental nos sistemas
de manufatura contemporâneos, pois o planejamento do layout é um processo crítico de longo
prazo e necessita de investimentos de capital, muitas vezes apresentando gastos elevados.
Assim, reorganizar o arranjo físico torna-se um importante desafio industrial, afetando direta
ou indiretamente o custo do produto. Para Drira, et al. (2007), o arranjo físico ou layout de uma
indústria tem como objetivo o posicionamento físico dos recursos de transformação e, tratando-
se de uma difícil e longa atividade administrativa, reforçam, ainda, que o mau dimensionamento
pode resultar em fluxos longos e confusos, prejudicando a produtividade da empresa
De acordo com Slack (2009) o arranjo físico de uma operação ou processo é como seus recursos
transformadores, são posicionados uns em relação aos outros e como as várias tarefas da operação
serão alocadas a esses recursos transformadores. Juntas, essas duas decisões irão ditar o padrão do
fluxo dos recursos transformadores à medida que eles progridem pela operação ou processo.
A decisão do arranjo físico é importante pois, se o próprio estiver errado, pode levar a
padrões de fluxos muitos longos ou confusos, filas de clientes, longos tempos de processo,
operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.
Arranjo físico na produção
Conforme Corrêa e Corrêa (2005), o arranjo físico de uma atividade é a forma que estão
localizados os dispositivos fisicamente e os recursos que ocupam espaço dentro da instalação
de uma operação. Os recursos estão relacionados aos processos administrativos, por exemplo,
um escritório, um departamento ou até uma pessoa.
“A escolha do melhor arranjo físico é essencial na estratégia da atividade, sendo que
um projeto bem elaborado consequentemente irá refletir e ampliar o desempenho competitivo
planejado” (CORRÊA; CORRÊA, 2005, p. 277).
De acordo com Corrêa (2005), há três tipos fundamentais de arranjo físico, sendo eles:
por processo, por produto e posicional. Existe também o celular que é denominado híbrido que
buscam conciliar características de dois ou mais arranjos físicos.
Arranjo físico por processo
É neste layout que o critério de agrupamento dos equipamentos é estabelecido pela

similaridade, sua principal característica é a flexibilidade.
De acordo com Slack (2009) o arranjo físico funcional ou por processo é denominado
de forma porque, conforma-se às necessidades e conveniências das funções desempenhadas
pelos recursos transformadores que constituem os processos.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), o arranjo físico por processo mais conhecimento como
funcional é a agrupação dos recursos com função semelhante, por exemplo, numa loja de
departamento a organização é realizado em “roupas femininas”, “roupas masculinas” etc.
Arranjo físico por produto
Este tipo de layout é organizado de forma a favorecer a movimentação dos recursos a

serem transformados. O layout por produto é indicado no caso de instalações que produzem
pequeno número de itens, em grande quantidade.
Conforme Corrêa e Corrêa (2005), no arranjo físico por produto ou linha é de forma sequencial
nas etapas do processo de inclusão de valor, por exemplo, linhas de montagem de veículos.
Arranjo físico celular
Segundo Slack, Chambers & Johnston (2002) é aquele em que os recursos transformados,
entrando na operação são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para movimentar-
se para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores
necessários a atender às necessidades imediatas de processamento se encontram.
Este tipo de layout é composto de células de produção e montagem interligadas por um
sistema de controle de material de “puxar”. Nas células, operações e processo são agrupados
de acordo com a sequência de produção que é necessária para fazer um grupo de produtos. As
máquinas na célula são todas, normalmente de ciclo único e automático, sendo que elas podem
completar o seu ciclo desligando automaticamente.
Ainda de acordo com Corrêa e Corrêa (2005), e o arranjo físico celular busca aumentar as
eficiências do que geralmente é ineficiente no arranjo físico funcional, mas sem perder da sua
flexibilidade, assim recursos não similares são juntados de forma que consigam processar um
grupo de itens que requeiram de etapas semelhantes no processamento.
Arranjo físico posicional
Segundo Slack (2009) o arranjo físico posicional ocorre da forma que os recursos
transformados não se movem entre os recursos transformadores. Em vez de materiais, informações
ou clientes fluírem por uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto o
equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do necessário.
A razão para isso, pode ser que ou o produto ou o sujeito do serviço seja muito grande
para ser movido de forma conveniente, ou pode ser muito delicado para ser movido.
METODOLOGIA
Conforme Andrade (2010), metodologia é um conjunto de caminhos que são percorridos

pela busca do conhecimento.
Segundo Barros e Lehfeld (2007), a importância da metodologia tem referência na
apresentação e exame de diretrizes aptas ao estudo e aprendizado.
Para realização do trabalho foi realizado uma revisão bibliográfica através de livros, artigos
e artigos científico e um estudo de caso na empresa Newdrop Química Ltda, localizada na cidade
de Lins - SP.
De acordo com Santos e Candeloro (2006, p. 70) a “metodologia de revisão bibliográfica
consiste na busca de elementos para a sua investigação, em materiais impressos ou editados
eletronicamente”.
Santos e Candeloro (2006) salienta que a técnica de pesquisa, no âmbito da metodologia,
é um dispositivo auxiliar na investigação, em especial empírica, ou seja, nas pesquisas que o
acadêmico precisa coletar dados é sempre uma atividade subsequente á escolha do método
de abordagem e de procedimento de um tema de pesquisa a ser investigado, mas que requer
também rigor e sistematicidade na concepção dos instrumentos e, sobretudo no tratamento do
material que foi coletado.
Além da realização do estudo bibliográfico, foi realizado um estudo de caso em uma
empresa da área de higiene e limpeza, onde foi verificado a importância do layout na produtividade
empresarial.
Os dados da pesquisa de campo foram obtidos a partir de observação, visita in loco, questionários
e entrevistas realizadas com os funcionários e gerente da empresa. Os questionários distribuídos
constaram de questões abertas, elaboradas com base na referência teórica sobre o tema.
Então, para a abordagem do problema foi realizada por uma pesquisa qualitativa que visa
analisar e correlacionar os fatos por meio de observação e registros, baseado na documentação
direta e indireta.
Yin (2005, p. 32) destaca que o estudo de caso é uma investigação empírica que “investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidos”.
O estudo de caso é auxiliado através de formulários ou entrevistas, contudo sua função
principal é a explicação sistemática dos fatos. Reunindo-se os dados obtidos dos formulários ou
entrevistas, é necessária a representação através de tabelas, quadros, quadros estatísticos ou
por meio de análises descritivas (FACHIN, 2006).
ESTUDO DE CASO
Os itens anteriores apresentaram o referencial teórico do estudo esclarecendo os principais

conceitos que circundam o tema e a metodologia utilizada na realização da pesquisa.
Nessa parte, privilegia-se, o relato e a interpretação dos dados de campo pesquisado
em uma empresa do ramo de higiene e limpeza localizada na região noroeste do Estado de
São Paulo. Este estudo será apresentado à importância do layout na busca de uma melhor
produtividade empresarial.
A empresa no qual foi realizado este estudo, foi a Newdrop Química Ltda.
Caracterização da empresa
Para realização desse trabalho foi realizado uma pesquisa na empresa Newdrop Química
Ltda. localizada na Rua Bauru, 964, São Benedito, 16401-094, Lins – SP.
A empresa foi lançada no mercado pelo grupo Bertin para produzir produtos de limpeza
para higienizar seus próprios maquinários e frigorífico. Atua no mercado nacional há 20 anos
com uma completa linha de produtos aprovados pelos Ministérios da Saúde e da Agricultura.
Voltados para a sanitização e higienização de ambientes, esses produtos se apresentam
como soluções eficazes para a limpeza nos mais diversos segmentos.
Além de investimentos em tecnologia e recursos humanos, a empresa investe também
em ações em prol do meio ambiente. São ações que buscam a sustentabilidade do planeta,
garantindo a preservação ou renovação de recursos naturais. Assim, a empresa ajuda na
qualidade de vida para as próximas gerações.
A empresa atende frigoríficos, laticínios, indústrias de alimentos, indústrias em geral, rede
de hotelaria, hospitais e uso veterinário.
Atendem também alguns setores da empresa, como: a produção, armazenagem, estoque,
financeiro, comercial, Planejamento e Controle da Produção (PCP), logística, expedição de
produtos acabados e expedição final.
Os fornecedores de matéria-prima são distribuidoras em São Paulo e Cubatão e vários
produtos são importados do Canadá e de outros países, sendo 85 matérias-primas compradas
mensalmente e 33 entre materiais de embalagem e insumos.
Produção Newdrop
Conforme Moreira (2012), existem dois tipos de produção, a produção puxada e a

empurrada.
A produção empurrada, é a produção feita para estoque, muito comum em produtos
commodities. Já a produção puxa, é feito por encomenda, ou seja, só depois que for efetuado as
vendas (MOREIRA, 2012).
A empresa Newdrop trabalha com o tipo de produção puxada e o seu processo produtivo
é considerável, pois ele é bem definido e obtém redução do tempo de produção, resultando no
aumento da produtividade; diminuição dos custos envolvidos na produção e de desperdícios;
maior qualidade nos produtos; aumento da satisfação dos clientes, sócios e funcionários.
O estoque de matéria-prima para suprir a produção é baseado no histórico de vendas, as
necessidades são geradas pelo MRP (sistema utilizado pela empresa). A empresa se preocupa
com os erros que acontecem e com a utilização da qualidade total, criou-se um sistema chamado
“relato de anomalia”, esse sistema faz que com todos os colaboradores que estão relacionados
com os erros que ocorreu se juntem e criem planos e métodos para que esse erro não ocorra mais.
Quando há um erro de contagem de matéria-prima necessária para a produção há um
grande impacto, pois há um aumento no estoque.
A dificuldade encontrada pela empresa no processo produtivo acontece quando há falta
de equipamentos adequados e seu maior gargalo é o envasamento em caixa, pois o processo é
lento (são envasadas de 4 a 5 mil caixas por mês).
Para não ocorrer atrasos na produção gerando maiores custos no transporte e perda
de clientes é realizado um planejamento na área de vendas juntamente com o PCP sendo
elaboradas as ordens produtivas que devem ser seguidas.
O sistema produtivo é realizado em lote e realizam o levantamento para verificar se houve

perda ou ganho na produção diariamente.
São produzidas mensalmente bombonas de 50 litros, bombas de 20, 30 e 50 litros,
tambores de 200 litros e containers de 1000 litros.
Quando há atrasos de matérias-primas, insumos e embalagens a empresa enfrenta um
problema na entregue dos pedidos dos clientes que influenciam na produtividade, gerando um
acúmulo de produções que precisam ser feitas e com alto grau de prioridade.
É importante ter transparência com os clientes e expor a situação que estão passando, pois
sabe como os atrasos de matérias-primas, insumos e embalagens, o cliente será o mais afetado.
Para entender melhor o processo produtivo da empresa Newdrop, segue a exemplificação
da Figura 1.
Fonte: Newdrop (2018).

Figura 1. Fluxograma do processo produtivo.
O processo produtivo da empresa Newdrop possui uma sequência que favorece o

entendimento e a disponibilização dos recursos utilizados pela empresa, assim como facilita a
estruturação de seu layout.
O processo produtivo se inicia através da chegada do pedido, sendo que os pedidos dos
clientes chegam através do Sistema Newdrop e o setor comercial passa este pedido para o
sistema PMS colocando quais produtos foram requisitados, suas quantidades, o nome do cliente
e o valor do pedido, após isso, o pedido vai para o departamento financeiro que avalia o histórico
de compras e pagamento daquele cliente e se o cliente estiver com um bom histórico este pedido
é passado para a fase de “Revisão de data”.
Na fase de verificação de disponibilidade de produto acabado (Revisão de data) do
PMS é onde o setor de PCP avalia se existem produtos acabados que podem ser reservados
e destinados ao pedido do cliente ou se será necessário realizar a produção destes produtos.
Também é definida uma data para que os pedidos sejam expedidos, esta data sempre deve estar
respeitando o tempo de produção dos produtos caso seja necessário.
Se os produtos que foram solicitados no pedido do cliente estiverem disponíveis em
estoque, deve ser feita sua reserva para aquele pedido, de acordo com o procedimento (análise
fluxo pedidos). Caso não tenha em estoque algum produto solicitado deverá ser feito uma ordem
de produção de acordo com o procedimento (lançamento de produção) e se não houver matéria-
prima e insumos para lançar as produções, deve ser feita uma solicitação do material de acordo
com o procedimento (inserir solicitação) que está faltando e aguardar a entrega dele.
A data revisada é a data em que o pedido do cliente deve ser faturado e expedido para
ele, está data deve respeitar o tempo de produção dos produtos que estão pendentes e a data
de entrega escolhida pela cliente se houver.
Quando o pedido já estiver com todos os produtos reservados ou os que estavam pendentes
já estiverem em fase de produção e o pedido já estiver com uma data revisada definida ele
deverá ser aprovado de acordo com o procedimento (análise fluxo pedidos), isso fará com que
ele vá para a fase de “Aprovação da data revisada”.
A fase de “Aprovação da data revisada” é controlada pelo setor comercial, nela os
colaboradores deverão entrar em contato com o cliente e verificar se a data revisada definida é
satisfatória, com a aprovação do cliente os colaboradores deverão aprovar o pedido no fluxo e o
pedido irá para a fase “PCP”.
Quando o pedido estiver na fase do “PCP” com todos os itens que foram solicitados pelo
cliente, ele deve ser aprovado para ir a fase de “Unitização”.
Durante uma entrega o cliente pode aceitar ou não o seu pedido, isso por diversos motivos
como avaria, produtos faltando ou danificados, se isso ocorrer ele poderá fazer uma devolução,
o procedimento de devolução deverá ser feito conforme o procedimento (procedimento para
devoluções) e fazer o ajuste do estoque de acordo com a ocorrência.
É de responsabilidade Analista de PCP, Gerente de produção, Gerente de comercial,
Coordenador de almoxarifado e Supervisor de expedição, fazer cumprir esta Norma.
Ao analisar o sistema produtivo da empresa, é possível verificar que o layout utilizado pela
mesma é o layout celular. A empresa se preocupa muito com seu layout, buscando aprimoramento
e eficácia do mesmo, a fim de melhorar cada dia mais sua produtividade.
O Layout na busca da qualidade na produção
O layout escolhido pela empresa tem influência na qualidade e produtividade da empresa,

pois ele está ligado com a organização dos recursos de produção, com índice de perdas que a
empresa possui e na questão de indicação dos recursos de produção. No layout que os recursos
de produção (matéria-prima, embalagem, insumos e equipamentos) estão organizados, facilita
o trabalho dos colaboradores e assim a chance de erros e desperdícios diminui, tudo isso é
fundamental para que a empresa tenha produtos de qualidade, pois, havendo qualidade nos
processos, no final consequentemente haverá um produto de qualidade.
Na montagem do layout, tudo é devidamente identificado, toda balança possui um número,
os tanques, palleteiras, área de rotulagem área de matéria-prima, etc., isso ocorre para que o
colaborador não tenha dúvidas sobre onde está determinada matéria-prima ou equipamento, para
que ele saiba onde armazenar um produto acabado e assim manter sempre a organização e evitar
que sejam juntados produtos que não possuem relação e assim manter a qualidade na empresa.
Na Newdrop, a preocupação com a qualidade começa com a seleção da matéria-prima
e se estende por todo o processo produtivo. Toda a gestão de negócios segue o conceito
de Gerenciamento pela Qualidade Total, por meio de estratégias e diretrizes que são seguidas a
fim de agregar valores à cadeia de produção.
Para garantir o padrão de qualidade de seus produtos e serviços, a empresa utiliza algumas
ferramentas e métodos da qualidade, que são: Diagrama de Pareto, Diagrama de causa-efeito
ou Diagrama de Ishikawa, Histogramas, Fluxograma, 5S e PDCA.
A relação da produtividade com a qualidade na empresa é enorme, pois a torna competitiva,
quando se apoia em todas as ações, sobre pilares firmes de qualidade e de produtividade.
Para satisfazer os clientes tem que agregar a qualidade no processo produtivo, pois o contrário
pode acarretar a perda do cliente e sem produtividade os custos ficam elevados, os prazos de
atendimento prejudicados, dando origem a preços e/ou prazos que não atraem o consumidor,
contribuindo também para perda de negócios.
E, para que a empresa melhore sua produtividade, é necessário que trabalhe com
qualidade, e a utilização correta do layout pode proporcionar a empresa, maior rapidez, menor
desperdício com perdas de materiais e movimentação interna dos mesmos, tornando o layout
um diferencial positivo para empresa.
Arranjo físico da empresa
O layout escolhido pela empresa está relacionado com o sistema produtivo que a empresa
utiliza proporcionando vantagens e desvantagens que ocorrem no cotidiano empresarial,
considerando a questão da produtividade e que os recursos de produção estejam de fácil acesso
para que os colaboradores realizem os processos em menor tempo.
O layout adotado pela empresa é o celular, pois há um galpão para matéria-prima,
armazenagem e produção (devidamente dividido) e outro para a expedição, assim sendo
separado por célula de produção, facilitando a movimentação por parte dos colaboradores e
equipamentos gerando agilidade no processo e aumento a produtividade.
O maquinário e equipamentos são distribuídos de acordo com cada setor, sendo:
armazenagem (container, tambor, prateleira, pallets, carrinho de movimentação interna),
produção (três balanças, uma máquina eletrônica de embalagem, uma empilhadeira, uma
paleteira elétrica, um trator para movimentação interna, stretch, tambor, estufa para aquecer os
produtos em massa, tubulação de matérias-primas, dois elevadores elétricos, dois agitadores,
sete tanques, dois pulmões que servem para o produto descansar), almoxarifado (uma paleteira
elétrica e uma empilhadeira elétrica).
Portanto, a empresa definiu a escolha do layout celular, visando melhorias na produtividade,
na movimentação interna, redução de desperdícios e adequando o processo com o produto
fabricado (pó e líquido), contudo foi analisado que com a seleção do layout celular a empresa
obteve mais benefícios.
O Layout da produção na Logística empresarial
Quando não há uma boa comunicação entre logística e produção é diretamente impactado
o desempenho interno e externo, pois acarreta atrasos de matérias-primas e insumos para seu
processo produtivo e no final causa problemas ao cliente.
O ponto forte referente a distribuição final da empresa é o tempo final de entrega que é
menor ou igual ao desejado pelo cliente e seu ponto fraco são entregas atrasadas ocasionadas
pelas empresas terceirizadas.
Todo processo logístico da empresa é influenciado pela produção, qualquer atraso que
houver pode gerar um maior tempo de entrega final.
O produto acabado fica na expedição final, etiquetados através do sistema até ir para
o cliente. A empresa não adota o processo de roteirização. A distribuição é realizada em dois
caminhões próprios e empresas terceirizadas.
O modal utilizado pela empresa na distribuição de mercadorias ao cliente é o rodoviário,
por ter uma maior acessibilidade e conseguem chegar em quase todos os lugares do território
brasileiro; pouca burocracia quanto à documentação necessária para o transporte.
A empresa exporta para a Bolívia, Uruguai e Paraguai, tem 1 a 2 pedidos por mês. A
movimentação e o layout influenciam no desempenho interno da empresa nos fatores de
produtividade e organização, foi preciso definir um layout que melhor atendesse as suas
necessidades de produção e também manter um ambiente organizado, visto que quanto maior a
organização mais fácil é para realizar as atividades e processos produtivos.
Na questão do desempenho externo, a movimentação influencia na qualidade em que
o produto chega ao cliente, porque já houve produtos que quando se movimentou um pallet
passou encostando em outro pallet com outro produto, o pallet que estava sendo movimentado
cortou a bombona que estava no estoque e dessa forma o produto vazou e foi perdido.
Outra coisa que pode ocorrer é deixar a bombona em lugar errado, acumulando muito sujeira
e assim a bombona fica sem condições de ser enviada ao cliente, ou seja, é necessário fazer um
lavagem, mas isso irá influenciar na questão de produtividade, pois os colaboradores da expedição
teriam que limpar a bombona invés de separa os pedidos dos clientes atrasando a entrega.
Com a definição e estruturação do layout pela empresa, esses problemas diminuíram,
pois, possibilitou aos colaboradores um entendimento maior do processo, facilitando o manuseio
dos produtos dentro da empresa.
Os benefícios do layout na Logística interna da empresa
A empresa trabalho com produtos líquidos e em pó, sendo assim tem diversos meios de fazer
a movimentação interna, tem encanamentos específicos para produtos que ficam armazenados em
tanques a granel de 30 mil litros e essa movimentação é feita por registros e bombas de sugação,
tem empilhadeiras para fazer a movimentação de containers de 1000 litros em que armazenam os
produtos, tem as palleteiras que é o meio mais utilizado para fazer as movimentações de matérias-
primas, insumos, embalagens, produtos em processo e produtos acabados e também há palleteiras
elétricas que são utilizadas para organização e paletizar os produtos após o envase.
O ponto fraco da movimentação é que a empresa trabalha com produtos pesados e grande
parte da movimentação é feita de forma manual, portanto a movimentação é lenta e exigi muito
esforço físico dos colaboradores.
Atualmente a empresa está com um alto nível de produção, e em alguns momentos
falta espaço para fazer a movimentação interna dos produtos acabados, isso dificulta para os
colaboradores realizarem seu trabalho, quando isso ocorre, é necessário reorganizar todos os
produtos que foram produzidos naquele lote e assim perdendo tempo, porque não é possível
envazar os produtos enquanto não tiver espaço para colocar as bombonas cheias.
Os benefícios são que a empresa trabalha com o layout de célula, portanto todos os recursos
necessários para produzir são movimentados juntos, o que traz um ganho na produtividade.
Outro benefício é que com o layout a empresa consegue manter uma melhor organização,
separando cada tipo de objeto e material em seu lugar como por exemplo, deixa determinados
equipamentos em um corredor especifico e organiza as embalagens de acordo com seu tamanho e
armazenagem das matérias-primas de acordo com suas características e assim todos os colaboradores
saberão onde procurar, quando precisarem de um determinado recursos, seja ele equipamento,
matéria-prima, insumos ou embalagem e claro que isso também influencia na produtividade, pois se um
colaborador não precisar perder tempo procurando algum recurso, ele terá uma produtividade maior.
Os equipamentos de movimentação interna são tubulação, empilhadeira, palleteira
manual, palleteira elétrica e trator.
A Importância do layout na produtividade empresarial: Na empresa Newdrop
Ao planejar o layout, a empresa tem por objetivo, melhorar a utilização do espaço disponível,
aumentar a satisfação, a segurança e a moral do trabalho, organizar e limpar o ambiente, reduzir
a movimentação dos materiais no processo produtivo e distâncias percorridas, reduzir os custos
de manuseio e danos aos materiais.
Com o layout celular, a empresa aumenta sua produtividade devido ao fato de que a
produtividade está relacionada com o tempo que ela leva para fazer sua produção, como o layout
foi bem projetado e definido, a empresa consegue ganhar tempo na movimentação e manuseio
nas matérias-primas (líquidos e pó), insumos, embalagens e equipamentos, conseguindo
produzir mais com menos tempo.
A demanda da movimentação interna depende do layout definido pela empresa, quando
as etapas do processo produtivo forem longe fisicamente é de extrema importância fazer com
que a movimentação interna seja feita de forma rápida e eficiente para que a empresa tenha um
sistema de produção rápido e assim aumente sua produtividade.
A solução para o problema de layout tem ligação com outras áreas da organização, como
qualidade, controle, manutenção, vendas, produção, financeira, entre outras. Por isso que, o
planejamento deve ser feito de modo que a empresa conte com um bom layout, podendo tolerar
pouco controle da produção ou uma grande variação na demanda de itens.
A importância de se fazer um bom planejamento do arranjo físico, surge tanto durante o
projeto de novas instalações como quando se reformulam projetos de instalações preexistentes.
Os motivos mais comuns para se preocupar com o layout são os seguintes:
a) a ineficiência das operações (por exemplo, por custo elevado, pela existência de gargalos);
b) acidentes, ou risco à integridade física e à segurança;
c) demora na entrega do pedido;
d) desperdícios de materiais entre as máquinas;
e) movimentação lenta dos produtos no processo de produção;
f) insatisfação do cliente;
f) outros.
Os esforços despendidos para aprimorar a produtividade e reduzir custos se tornam cada

vez mais desafiadores e necessários, exigindo que as empresas encontrem recursos internos
de melhorias. Dessa forma, os estudos acerca do posicionamento físico dos recursos de
transformação são essenciais na redução e otimização dos processos no ambiente industrial.
Percebe-se então, que a logística tem um papel fundamental para o crescimento da
empresa e juntamente com a produção visando a produtividade, qualidade e diminuição de custo
para alcançar isso, a escolha do layout é essencial para a empresa, no intuito de reduzir tempo,
desperdício, retrabalho e melhorando a movimentação interna.
Uma produção sem layout leva a empresa a ter maior gasto com mão-de-obra, máquinas
e equipamentos, podendo gerar retrabalho e prejuízos. Tudo o que se produz tem um caminho a
percorrer, desde a matéria-prima até o produto final.
Assim, o layout da produção deve ser bem elaborado para otimizar o processo produtivo
e evitar qualquer tipo de desperdício material, mão-de-obra ou equipamentos ociosos, pois isso
tudo representa prejuízo direto no processo produtivo.
A aplicação do layout compreende como uma análise de posicionamento de áreas
observando aspectos operacionais e comerciais. O layout deve ser observado desde a entrada,
com portas amplas facilitando o máximo acesso, além de um espaço interno adequado,
circulação de pessoas, sinalização interna, exposição de produtos, área de vendas, estoque,
fachada, prateleiras e caixas.
Portanto, o objetivo do trabalho foi atingido, diante do estudo foi possível verificar a
importância do layout na busca de uma maior produtividade empresarial.
O estudo de layout é extremamente necessário para que a empresas garanta a escolha
certa, pois assim a empresa poderá dar maior agilidade aos processos, seja eles em um escritório
ou uma linha de produção.
O layout definido pela Newdrop Química Ltda, facilitou a movimentação interna, aumento
da produtividade, qualidade do produto, redução no desperdício de matéria-prima e assim é
possível realizar a distribuição para o cliente final em um tempo menor do acordado.
O trabalho trouxe muito conhecimento acadêmico, mas não termina por aqui, serve como
base para pesquisas futuras, como realizar uma análise sobre os tipos de desperdícios que
uma empresa sem layout definido pode gerar, assim como, realizar uma pesquisa voltada à
integração da metodologia 5Ss com relação a melhoria do layout.
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QVT – Qualidade de Vida no Trabalho: uma estratégia para o aumento da produtividade
QVT – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:

UMA ESTRATÉGIA PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
QWL – QUALITY OF WORK LIFE: A STRATEGY

FOR INCREASING PRODUCTIVITY
João Vitor Sampaio Sutti Lopes1

Richard Felicio Barboza2
Eduardo Teraoka Tofoli3
RESUMO: Pelas constantes transformações empresariais e aumento da competividade entre

grandes organizações, os empresários buscam formas de aumentar a produtividade, e veem
nos funcionários, uma forma essencial para essa conquista. Para que os funcionários consigam
melhorar seu desempenho é necessário que os mesmos estejam bem psicologicamente e
fisicamente, a partir disso, é primordial que as empresas se preocupem com a qualidade de vida
de seus colaboradores, tanto no ambiente laboral quanto individual, para que possam refletir uma
boa produtividade. Qualidade de vida é uma medida de desfecho que tem sido entusiasticamente
utilizada por clínicos, pesquisadores, economistas, administradores e políticos. Não é um conceito
novo, mas tem crescido sua importância por diversas razões. Sabendo disso, o objetivo desse
trabalho é de verificar a relação da qualidade de vida dos funcionários com a produtividade
empresarial. Para atingir esse objetivo, foi realizada uma pesquisa bibliográfica através de livros e
artigos científico, assim como, um estudo de caso em uma empresa de processamento de latas,
localizada no interior do estado de São Paulo. Com a pesquisa foi possível verificar que a empresa
que se preocupa com a qualidade de vida de seus funcionários, conseguem um melhor retorno na
produtividade, pois os funcionários retribuem a empresa, melhorando seu desempenho.
Palavras-chave: Qualidade de vida no trabalho. Colaboradores. Produtividade.
ABSTRACT: Through constant business transformation and increased competitiveness among

large organizations, entrepreneurs are looking for ways to increase productivity, and see
employees as an essential way to achieve this. In order for employees to improve their performance
it is necessary that they are well psychologically and physically, from this, it is essential that
companies worry about the quality of life of their employees, both in the work environment and
individual, so that they can reflect productivity. Quality of life is a measure of outcome that has
been enthusiastically used by clinicians, researchers, economists, administrators and politicians.
1 Tecnólogo em Gestão da Produção Industrial pela Faculdade de Tecnologia de Lins - Prof. Antônio Seabra – Fatec,
Lins – SP, Brasil.
2 Tecnólogo em Gestão da Produção Industrial pela Faculdade de Tecnologia de Lins - Prof. Antônio Seabra – Fatec,
Lins – SP, Brasil. E-mail: richard.f.barboza@hotmail.com.
3 Docente da Faculdade de Tecnologia de Lins - Prof. Antônio Seabra – Fatec, Lins – SP, Brasil. E-mail: eduardo.tofoli@
fatec.sp.gov.br.
Artigo recebido em setembro de 2023 e aceito para publicação em novembro de 2023.
It is not a new concept, but its importance has grown for several reasons. Knowing this, the
objective of this work is to verify the relation of the quality of life of the employees with the
business productivity. In order to reach this goal, a bibliographic research was carried out through
scientific books and articles, as well as a case study in a can processing company located in the
interior of the state of São Paulo. With the research it was possible to verify that the company that
worries about the quality of life of its employees, get a better return on productivity, because the
employees return the company, improving its performance.
Keywords: Quality of work life. Employees. Productivity.
INTRODUÇÃO
Com a chegada da globalização e o crescimento da competividade nas empresas, o

ambiente de trabalho também vem passando por constantes mudanças. Existe uma grande
necessidade das empresas de adequarem estratégias eficientes que possam melhorar a vida
laboral e produtividade. A partir disso, é primordial que as empresas se preocupem com a
qualidade de vida de seus colaboradores, tanto no ambiente laboral quanto individual, para que
possam refletir uma boa produtividade.
De acordo com Limongi-França (2003), um ambiente com amplas transformações
empresariais inicia-se no século XXI, tornando-se cada vez mais competitivo. São mudanças
na economia mundial, nas relações internacionais, na tecnologia, na organização produtiva, nas
relações de trabalho, na educação e na cultura do país, gerando impactos inter-relacionados
sobre a vida das pessoas, das organizações e da sociedade.
Segundo Fleck (2008), a saúde do trabalhador vem tornando-se foco de pesquisas e
discussões, pois nos últimos dez anos houve um aumento gradativo de produção científica sobre
qualidade de vida e saúde, o qual o assunto saúde não tem objetivo exclusivo na doença e sim
em variáveis como bem-estar, satisfação e felicidade.
A QV no ambiente laboral busca o equilíbrio entre as expectativas da empresa e do
indivíduo e surge com a implantação de programas ou métodos que contemplam melhores
indicadores de desenvolvimento humano e obtenção de resultados.
Métodos praticados de forma inadequada no ambiente de trabalho podem causar uma
série de problemas na saúde mental e física dos colaboradores, refletindo nas questões
financeiras das empresas através da baixa produtividade, portanto, para que a produtividade
aumente é de responsabilidade da organização, implementar programas que proporcionem
melhores condições de vida no trabalho, demonstrando a necessidade de se criarem espaços
e práticas de bem-estar por meio de conceito e fatores de QV no trabalho, com a finalidade de
obter a motivação dos funcionários.
Para Vasconcelos (2001) a QV no trabalho constitui-se na peça chave do desenvolvimento
humano e profissional, pois são nas organizações que o indivíduo, trabalhador, encontra seu
sucesso ou sua frustração, situações estas que interferem diretamente no seu bem-estar
psicossocial, assim como no seu rendimento e desempenho profissional.
As organizações, através de resultados e pesquisas, investem na QV como estratégia
para atender as necessidades individuais e coletivas dos colaboradores, vez que estão ligadas
aos fatores como a motivação, a satisfação, o bem-estar social, psicológico, físico e com
produtividade no trabalho, como reflexo os resultados, evitando a rotatividade de mão-de-obra, e
redução de produtos com defeitos da produção.
Sabendo disso, o objetivo desse trabalho é de verificar a relação da QV dos funcionários
com a produtividade empresarial. Para atingir esse objetivo, foi realizada uma pesquisa
bibliográfica através de livros e artigos científicos, assim como, um estudo de caso em uma
empresa de processamento de latas, localizada no interior do estado de São Paulo.
REVISÃO DE LITERATURA
Gestão da produção
A gestão da produção é um processo que envolve um planejamento e execução

manufatureira cada vez mais minuciosa. A busca por processos cada vez mais eficientes torna-
se algo vital para a organização, tornando os produtos mais competitivos no mercado.
De acordo com Chiavenato (2005), a administração da produção utiliza recursos físicos,
materiais e a tecnologia de forma integrada e coordenada transformando-os em produtos ou serviços.
Para Corrêa e Corrêa (2011, p. 24), “a gestão da produção é a atividade de gerenciamento
de recursos escassos e processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender
as necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes”.
A busca por melhorias que proporcionem resultados econômicos e financeiros é uma
constante. Essa melhoria passa por todos os setores dentro das empresas e por todos os
processos internos, visando racionalização, agilidade, redução de custos, aumento da produção
e principalmente lucros.
Os sistemas de produção são classificados em função do fluxo do produto e são agrupados
em geral em três categorias (MOREIRA, 2000):
a) Sistema de Produção contínua ou fluxo em linha;
b) Sistema de Produção intermitente; e
c) Sistema de Projeto Especial.
Existe uma profunda correlação entre o sistema de produção, seu processo e o produto,
tanto que a mudança de um desses exige a adaptação do outro de forma dinâmica.
Segundo Porter (1992), a estratégia de uma empresa, que queira oferecer um preço melhor
no mercado, começa com um bom produto, que deve ter qualidade aceitável e características
que supram as necessidades básicas do cliente.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), a vantagem sobre os concorrentes
que uma empresa pode obter a partir da manufatura é baseada em cinco vantagens específicas:
a) Qualidade: significa fazer certo e indica processos livres de erros;
b) Velocidade: significa fazer rápido e indica fluxo rápido;
c) Confiabilidade: significa fazer pontualmente e indica operação confiável;
d) Flexibilidade: significa mudar o que está sendo feito;
e) Custo: fazer barato e ter alta produtividade total.
Tudo isso, para a busca da produtividade.
Produtividade
Segundo Slack (2002), a produtividade é a quantidade de produtos ou serviços produzidos

com os recursos utilizados e é calculada para um período determinado. Ao longo do tempo, foram
desenvolvidas inúmeras formas de calcular a produtividade, mas ainda não há um conjunto exato
de fórmulas que descreva exatamente o comportamento humano e a produtividade.
De acordo com Slack (2002), alguns fatores importantes que afetam a produtividade são:
desempenho dos trabalhadores na organização; a qualidade do produto; e questões operacionais,
como tecnologia, ferramentas, metodologia, entre outros.
Um colaborador bem qualificado tem maiores e melhores oportunidades no mercado de
trabalho. A organização que torna o ambiente favorável tende a reter colaboradores qualificados
e motivados.
Para Limongi-França (2004, p. 44) a produtividade está definida como “o grau de
aproveitamento pelos meios utilizados para produzir serviços e bens, a perspectiva é aproveitar
ao máximo os vários recursos disponíveis para chegar no resultado desejado, e superando o
mercado competitivo”.
A produtividade é de grande importância para as empresas, facilitando sua sobrevivência

no ambiente competitivo, cumprindo metas e alcançando seus objetivos.
Conforme Gil (2001), a competitividade de uma organização está interligada ao seu
índice de produtividade, quanto maior a produtividade, maior será o nível de competitividade.
A produtividade depende de dois fatores: capacitação e motivação. A capacitação refere-se à
competência na realização de tarefas e é responsabilidade do setor de Gestão de Pessoas,
desenvolvida na organização por meio do recrutamento, da seleção, do treinamento e do
desenvolvimento dos colaboradores. A motivação refere-se à disposição do trabalhador
em empenhar-se da melhor maneira na realização de suas funções e está intrinsecamente
relacionada ao indivíduo, porém é altamente influenciada pela organização.
Superada essa questão, passa-se à análise de um dos fatores que está diretamente ligada
a produtividade, a QV dos colaboradores da organização.
Qualidade de vida
Os conceitos sobre qualidade de vida propostos por Kluthcovsky e Magri (2006) enfatizam
aspectos materiais, como bem adquiridos, salário e sucesso profissional. Num segundo momento a
educação, o lazer, saúde e o crescimento econômico são aspectos relevantes que integram o assunto.
Além dos aspectos objetivos abordados, o amor, a realização pessoal, o ambiente, a satisfação
caracteriza a QV, ou seja, aspectos subjetivos que passam a ser valorizados e ter relevância.
O termo QV é geral e inclui uma variedade potencial maior de condições que podem afetar
a percepção do indivíduo, sentimentos e comportamentos relacionados com o seu funcionamento
diário, incluindo, mas não se limitando, à sua condição de saúde e às intervenções médicas
(SEIDL; ZANNON, 2004)
Segundo Santos (2002) a QV é uma preocupação constante do ser humano, desde o
início da sua existência, e constitui um compromisso pessoal, a busca contínua de uma vida
saudável, além de ter uma boa saúde física e mental, engloba o estar de bem com você mesmo
e com a vida, com as pessoas e estar em equilíbrio.
Há indícios de que o termo QV surgiu pela primeira vez na literatura médica na década de
30 do século XX segundo um levantamento de estudos que tinham por objetivo a sua definição
e que faziam referência à avaliação da QV (SEIDL; ZANNON, 2004).
Após a 2ª Guerra mundial o conceito de QV foi utilizado para caracterizar a porção de bens
materiais adquiridos pelas pessoas. Nos anos 50 do século XX, com a evolução tecnológica, os
investigadores focaram-se no campo da saúde, educação e economia (SAMPAIO, 2007).
Na avaliação da QV global, a percepção individual do estado geral de saúde é o mais
importante em relação a todas as outras vivências (PIMENTEL, 2003).
Entre os múltiplos e distintos fatores que podem influenciar a QV das populações, dá-
se uma ênfase aos aspectos relacionados com a saúde, sendo cada vez mais importante
compreender o significado da QV relacionada com a mesma (SAMPAIO, 2007).
Segundo Ferriss (2006), a QV é a união de duas forças chamadas como exógenas e
endógenas. As exógenas podem ser definidas como a estrutura social, cultural, psicológica e as
possíveis influências do ambiente social que possam afetar a pessoa, grupo ou comunidade. Já
as endógenas abrangem forças mentais, emocionais e respostas fisiológicas do indivíduo para
com a sua vida.
Tais afirmações são citadas também por Nahas (2006), onde enfatiza que a QV está
diretamente ligada a diversos fatores como: estado de saúde, satisfação no trabalho, salário,
relações familiares, lazer, disposição e espiritualidade dos indivíduos.
Qualidade de vida no trabalho
A qualidade de vida no trabalho já vem sendo discutida há muitos anos, pode ser considerada
como um programa que visa facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver
suas atividades no ambiente de trabalho. Onde na década de 60, cientistas, líderes sindicais,
empresários e governantes tomaram iniciativas para uma busca de melhorias do trabalho a fim de
diminuir aspectos negativos do emprego na saúde e bem-estar geral dos trabalhadores.
Segundo Robbins (2008), o termo QVT foi apresentado para enfatizar a deficiência da
QVT, pois havia uma preocupação da sociedade norte-americana com efeitos do emprego em
relação à saúde e o bem-estar dos trabalhadores.
De acordo com Rodrigues, (2007), as preocupações com a QVT tomaram impulso, pois a
conscientização dos trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais contribuíram de
forma decisiva, para que cientistas e dirigentes organizacionais pesquisassem melhores formas
de realizar o trabalho.
O ser humano em seu ambiente de trabalho vem sendo transformado no decorrer dos
anos, tais transformações, iniciaram na Revolução Industrial, por meio de várias reivindicações
realizadas por trabalhadores, que assim começaram a conquistar um ambiente de trabalho mais
digno (PEDROSO et al., 2010).
Para Carneiro citado por Fernandes (1996, p.387):
QVT é ouvir as pessoas e utilizar ao máximo sua potencialidade. Ouvir é procurar saber o
que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam, e utilizar
ao máximo sua potencialidade; é desenvolver as pessoas, e procurar criar condições
para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa.
Segundo Carvalho e Hort, (2008) o trabalho para o homem não é apenas fonte de recursos
para adquirir bens, mas também uma maneira de socialização, que permite ao homem construir
a sua identidade. Assim como para Limongi-França e Zaima (2002, p. 406) a QVT é associada
a um “conjunto de ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.
Tais considerações também são apresentadas por Cole et al. (2005), onde traz que a QVT
inclui vastos aspectos no ambiente de trabalho e que estes podem vir a afetar diretamente a
saúde e a atuação do funcionário dentro da empresa. A ideia principal é oferecer um ambiente
de trabalho saudável, promissor ao bem-estar dos trabalhadores, levando-se em conta que as
pessoas passam boa parte se suas vidas dentro da empresa (AQUINO, 2012).
Contudo, constata-se que avaliar a QVT é de suma importância, tanto para a organização
quanto para o colaborador, pois quando a empresa possui informações relevantes, a mesma pode
indicar e fundamentar programas que tragam melhores condições de trabalho ao funcionário e
melhor desempenho organizacional (TIMOSSI, 2009).
Pode se dizer que a QVT sofre influência da satisfação no trabalho percebida e também
de outros fatores mais amplos como a satisfação com a vida e sentimento gerais de bem-estar
percebidos (DANNA; GRIFFIN, 1999).
Outros pontos que influenciam a QVT estão relacionados com políticas organizacionais e
sentimentos de bem-estar (EASTON; VAN LAAR, 2012).
Apesar da qualidade de vida global e QVT serem coisas distintas, ambas influenciam e
sofrem influência uma da outra. Problemas ou insatisfações de aspecto profissional percebidas
no ambiente de trabalho podem impactar em situações de desajustes na vida pessoal e nas
relações sociais dentro e fora deste ambiente, enquanto insatisfações fora do trabalho poderão
exercer influências de aspecto negativo sobre o trabalho (GOULART, 2004).
A QVT busca humanizar as relações de trabalho na organização, mantendo uma relação

estreita com a produtividade e, principalmente, com a satisfação do trabalhador no seu
ambiente laboral. Constitui-se, ainda, em condição de vida no trabalho, associado ao
bem-estar, a saúde e à segurança do trabalho (BÚRIGO, 1997, p.30)
Para Limongi-França (2003), os problemas de saúde relacionados às organizações, na

maioria, adquiridos por meio de condições estressantes de trabalho levam a doença, prejuízos,
incapacidade e falta de competitividade. Acredita, ainda, que a QVT deve ser tratado nas
empresas, com a adoção de informação e práticas especializadas, criadas por expectavas
legítimas de modernização e de mudanças organizacionais e, por uma visão crítica dos resultados
empresariais e pessoais.
Portanto, Búrigo (1997) acredita que a satisfação no trabalho não pode estar isolada da
vida da pessoa.
Segundo Limongi-França (2003), os entendimentos e definições de QVT, variam de
acordo com implicações éticas, políticas e conforme as expectativas pessoais, mas as definições
convergem para a discussão das condições de vida e de bem-estar das pessoas, grupos e
comunidades e do meio em que vivem.
Dentro desse contexto, Fernandes (1996) entende que a QVT pode ser um instrumento
utilizado para que as empresas possam renovar sua maneira de organização no trabalho.
Com isso, conseguirão aumentar em conjunto o nível de satisfação pessoal, a produtividade
empresarial, em consequência da maior participação dos empregados nos processos inerentes
ao seu trabalho.
Finalmente, Castro e Maria (1998) enfatizam que não se pode negar o benefício do
trabalho para o ser humano, entretanto não se pode perder a noção de que o excesso de
trabalho por um período prolongado, pode impedir a realização de outras atividades essenciais
ao desenvolvimento e equilíbrio do ser humano: a prática de esportes, o lazer, o convívio familiar.
Em decorrência das exigências de mercado, da acirrada concorrência e da necessidade de
manter-se competitiva, a empresa precisa organizar-se, de modo a dedicar o devido cuidado aos
fatores indispensáveis ao comportamento humano; mas é fundamental que, ao mesmo tempo,
obtenha o êxito em seus objetivos de produtividade, competitividade e qualidade, para que o mesmo
aconteça com a produtividade e qualidade de vida de seus trabalhadores (CASTRO; MARIA, 1998).
Modelos de QVT
Para demonstrar os fatores que afetam a QVT diversos estudiosos desenvolveram

modelos de indicadores de qualidade de vida. Alguns desses estudiosos são Richard Walton,
Nadler e Lawler, Willian Westley, Hackmann e Oldhan, eles criaram uma espécie de indicadores
mostrando os fatores que influenciam a qualidade de vida dos trabalhadores.
O Modelo de Walton
De acordo com Walton (1973), a expressão QVT tem sido usada para designar uma
preocupação com o resgate de “[...] valores humanísticos e ambientais que vêm sendo
negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”,
e sem sugerir um retorno às antigas práticas do trabalho, alerta para os efeitos da automação na
qualidade de vida dos trabalhadores.
Segundo França e Arrelano (2002), Walton foi um dos pioneiros na pesquisa da sistematização
e conceitos de QVT, define-a como algo além dos objetivos da legislação trabalhista com a
regulamentação do trabalho de menores, jornada de trabalho, descanso semanal e indenizações
por acidente de trabalho. Buscar uma geração de organizações mais humanizadas foi sua meta.
Robbins (2008) considera que um dos esboços mais abrangentes das condições de QVT
tenha sido o desenvolvido por Walton (1973). Este autor propõe um modelo conceitual com oito
dimensões inter-relacionadas no intuito de oferecer uma estrutura para avaliar a Qualidade de
Vida nas organizações. São elas:
a) Compensação adequada e justa: pela relação entre salário e fatores como experiência e
responsabilidade, pela relação entre salário e talento ou habilidade, pela demanda de mão-de-
obra e pela média da compensação da comunidade em questão;
b) Condições de segurança e saúde no trabalho: análise e adequação das condições físicas do
trabalho a fim de que reduzam ao mínimo o risco de doenças e danos;
c) Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana: desenvolver
autonomia no trabalho e múltiplas habilidades, dar acesso a informações e ao planejamento,
atribuição de tarefas completas;
d) Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: focalizar a atenção no
desenvolvimento da carreira e expansão do cargo, dando segurança de emprego ou de renda;
e) Integração social na organização de trabalho: através da ausência de estratificação e
mobilidade social para induzir um senso de comunidade;
f) Constitucionalismo na organização do trabalho: existência de normas que estabeleçam os
direitos e deveres dos trabalhadores;
g) O trabalho e o espaço total na vida do indivíduo: a experiência de trabalho de um indivíduo e
seu efeito em outras esferas da vida como, por exemplo, a família;
h) A relevância social na vida do trabalhador: aumentar a autoestima do trabalhador através da
valorização do trabalho e do cargo.
Conforme afirma Dias (2001), as dimensões do modelo de Walton são as mais abrangentes
para a análise do trabalhador de uma organização, pois, avaliam aspectos como autonomia,
múltiplas habilidades, mobilidade social na organização do trabalho e segurança no emprego.
O Modelo de Nadler e Lawler
Em suas pesquisas, Nadler e Lawler (1983, p. 28) identificaram que: “[...] provavelmente,
o fator determinante mais crítico de sucesso, de viabilidade e de impacto ao longo prazo dos
esforços de QVT é a estrutura dos processos participantes que são criados”. Para tanto, deve-se
adotar uma teoria notável e um processo estruturado.
O modelo de QVT de Nadler e Lawer conforme Chiavenato (2004) considera que a QVT está
fundamentada em quatro aspectos: participação dos funcionários nas decisões; reestruturação
do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho; inovação
no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional; e melhoria no ambiente de
trabalho quanto às condições físicas e psicológicas e horário de trabalho.
Para que o programa de QVT seja bem-sucedido existem ainda três necessidades básicas.
A primeira seria o desenvolvimento do projeto em níveis diferentes, coerentes com o contexto
em que será aplicado. O segundo aspecto envolve mudanças nos sistemas de gerenciamento e
disposições organizacionais.
E, finalmente, os autores consideram necessárias mudanças no comportamento do
gerenciamento superior. É preciso que a alta gerência não só esteja comprometida com o
processo, mas participando ativamente dele, para que este possa ser disseminado em toda
a organização. Os autores observam ainda a crescente atenção que as organizações têm
destinado às práticas de qualidade de gerenciamento e ao impacto que esses fatores têm sobre
os indivíduos, (NADLER; LAWLER, 1983).
O Modelo de Willian Westley
Para Westley (1979), o enriquecimento do trabalho adotado em nível individual e os

métodos sócio técnicos para a reestruturação do trabalho de grupo seriam os meios de solução
ou de minimização dos problemas que se tornam obstáculos para a QVT.
Segundo Rodrigues (2007), Westley (1979) classifica e aborda quatro indicadores quanto
a QVT: político, econômico, psicológico e sociológico. Os problemas políticos trariam como
consequência a insegurança; o econômico, a injustiça; o psicológico, a alienação e o sociológico,
a anomia.
Ruschel (1993) aborda algumas questões relacionadas aos indicadores de Westley quanto
a QVT, o indicador econômico é representado pela remuneração adequada, pelas condições
do local de trabalho, pela carga horária, pela equipe salarial. O indicador político menciona: a
atuação sindical, a retro informação, a liberdade de se expressar, a segurança no trabalho e a
valorização do cargo. O indicador psicológico é representado pelas dimensões de realização,
pela criatividade, pelo desenvolvimento profissional e pelo nível de desafio. E o sociológico
enfoca a participação dos funcionários nas decisões, o relacionamento interpessoal, o grau de
responsabilidade e o valor pessoal.
No quadro a seguir apresentam-se os indicadores de QVT do Modelo de Westley.
Quadro 1. Representação dos indicadores de QVT do Modelo de Westley.
Econômico Político Psicológico Sociológico
• Segurança no emprego • Realização potencial

• Equidade salarial • Participação nas decisões
• Atuação sindical • Nível de desafio
• Remuneração adequada • Autonomia
• Retro informação • Desenvolvimento profissional
• Benefícios • Relacionamento
• Liberdade de expressão • Criatividade
• Local de trabalho interpessoal
• Valorização do cargo • Auto avaliação
• Carga horária • Grau de responsabilidade
• Relacionamento com • Variedade da tarefa
• Ambiente externo • Valor pessoal
chefia • Identidade
Fonte: Westley (apud FERNANDES, 1996, p. 53).
O Modelo de Hackmann e Oldhan
Segundo Chiavenato (2004), Hackmann e Oldhan apresentam um modelo de QVT dedicado

ao desenho de cargos. Para eles, as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos
que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. As dimensões do cargo são:
a) variedade de habilidades: o cargo requer habilidades e competências pessoais;
b) identidade da tarefa: início ao fim, o trabalho deve ser realizado para que a pessoa perceba o
resultado do que produziu;
c) significado da tarefa: clareza de que seu trabalho produz impacto e consequências a outras
pessoas;
d) autonomia: responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas;
e) retroação do próprio trabalho: informação de retorno à pessoa para ela avaliar seu desempenho;
f) retroação extrínseca: retorno dos superiores ou clientes a respeito da tarefa;
g) inter-relacionamento: possibilidade de contato com outras pessoas.
De acordo com Garcia (2007) o modelo de Hackmann e Oldham referência três estados
psicológicos críticos que estão presentes na realização de determinado trabalho e são
considerados positivos para o trabalhador:
a) a significância percebida é a maneira como o funcionário acredita que suas experiências no
trabalho são valiosas e significativas;
b) a responsabilidade percebida refere-se ao grau de responsabilidade pelos resultados

produzidos pelo seu trabalho; e
c) o conhecimento dos resultados do trabalho permite ao trabalhador compreender e analisar a
efetividade do trabalho que tem realizado.
Qualidade de vida e a produtividade
Os programas de QVT geram resultados excelentes nas empresas, a associação entre QVT
e produtividade é aceita pela grande maioria dos administradores. É uma associação imediata
e positiva e sem risco, sendo um investimento da empresa para o aumento de produtividade em
ambientes competitivos (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Os indicadores da qualidade e da produtividade devem exibir características bem definidas,
que chegarão ao objetivo desejado; buscar a excelência na produção ou relacionar a empresa ao
mercado e nas atividades que interligam o processo produtivo (PALADINI, 2008).
A QVT é afetada por vários fatores, sendo supervisão, condições de trabalho, remuneração,
pagamento, benefícios e projetos de cargos. Uma boa vida de trabalho significa um cargo
interessante, desafiador e compensador que levem o comprometimento e a produtividade
(LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Segundo Bowditch (2002, p. 206) “a experiência das pessoas no trabalho influencia seu
próprio bem-estar psicológico e a produtividade geral das organizações que as empregam”. Para
terem melhor produtividade os trabalhadores têm que conhecer o ambiente onde se trabalham,
precisa gostar o que faz, e os fatores de QVT que vão influenciar na satisfação deles.
Conforme Limongi-França (2007, p.156) “empregados satisfeitos resultam em ganhos
de qualidade e produtividade para organização, satisfazendo a empresa e os clientes”. Porém
o ganho maior por estar investido nos funcionários é da empresa devido ao aumento da
produtividade e qualidade com que os funcionários desempenham suas atividades quando se
sentem satisfeitos no ambiente organizacional.
METODOLOGIA
Neste capítulo procura-se apresentar quais os métodos utilizados para realizar a pesquisa,
qual o instrumento usado para a coleta de dados, o cenário e os indivíduos participantes da
investigação. A pesquisa foi realizada por uma abordagem descritiva.
As pesquisas descritivas têm como objetivo principal a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis e
possui como característica relevante a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais
como o questionário e a observação sistemática, outro aspecto da pesquisa descritiva Gil (1991).
Utiliza-se como instrumento de coleta de dados um questionário, com 15 perguntas
abertas, todas relacionadas a competitividade, produtividade e qualidade de vida no trabalho
dos colaboradores.
Realizando e identificando as concepções do gestor de recursos humanos de uma empresa
localizada no interior do estado de São Paulo, bem como as práticas adotadas em sua organização,
e em contrapartida 11 perguntas fechadas aos colaboradores para comparação se o método
utilizado na organização é positivo, sendo esses os indivíduos participantes da investigação.
Esta pesquisa classifica-se quanto à abordagem como qualitativa, referente a qualidade de
vida no ambiente de trabalho em busca de uma maior produtividade, e quanto aos procedimentos
técnicos classifica-se como bibliográfica, documental, pesquisa de campo e estudo de caso.
Marconi e Lakatos (1990) observam que a característica da pesquisa documental está na
fonte de coleta de dados, restrita a documentos, escrita ou não, que se denomina de fontes primárias.
A pesquisa de campo segundo Marconi e Lakatos (1990) é aquela utilizada com o

objetivo de conseguir informações e conhecimentos sobre um problema, para o qual se busca
uma resposta. Para Gil (2002, p. 52) “essa estratégia de pesquisa procura muito mais o
aprofundamento das questões propostas do que a distribuição das características da população,
segundo determinadas variáveis”.
Para Gil (2002, p. 53) o estudo de campo “procura o aprofundamento das questões
propostas, focalizando uma comunidade, que pode ser de trabalho, de estudo, de lazer ou voltada
para qualquer outra atividade humana”. Na pesquisa de campo, é enfatizada a importância de o
pesquisador ter uma experiência direta com a situação de estudo.
No mesmo sentido, Vergara (2004) afirma que a pesquisa de campo é uma investigação
empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos
para explicá-lo.
Para a coleta de dados da pesquisa utilizou-se um questionário para a percepção de quais
são as atividades e métodos que a empresa emprega para alcançar a qualidade de vida de seus
colaboradores. O alvo da pesquisa de campo foi o Gestor de Recursos humanos e funcionários,
cujo questionamento pretendia avaliar o retorno das ações quanto aos métodos utilizados.
ESTUDO DE CASO
Caracterização da empresa
A empresa estudada é uma das maiores em processamento de latas no Brasil e está

localizada no interior do estado de São Paulo. Conta com centenas de funcionários e tem sua
capacidade de produção milhões de latas por mês, das quais uma grande parte é utilizada pela
própria empresa.
São latas 100% recicláveis e fabricadas por meio de um sistema que elimina a emissão
de solventes na atmosfera, proporcionando um ambiente de trabalho seguro aos funcionários.
Por estar entre as maiores em processamento de latas no Brasil, ela oferece alguns
motivos que são diferenciais aos seus clientes:
a) Integração total de processos: aquisição da melhor matéria prima, corte de bobinas,
envernizamento, impressão, estamparia, montagem da lata, entrega suporte ao envasamento e
serviços técnicos;
b) Tecnologia: Sendo utilizada uma das mais atuais tecnologias do mercado para a fabricação
de latas, capaz de fabricar uma grande variedade de modelos podendo ser personalizados de
acordo com o pedido de cada cliente;
c) Qualidade: a política de qualidade assegura que as necessidades dos clientes sejam atendidas
por meio de funcionários qualificados;
d) Sustentabilidade: são utilizadas as melhores práticas para a indústria de latas, como
impressoras com tintas ultravioletas (UV), entre outros; e
e) Rastreabilidade: os clientes podem rastrear seus pedidos em todas as etapas do processo,
através de etiquetas apontadas em cada máquina.
A organização produz latas de aço sanitárias cilíndricas, retangulares, quadradas e troncos
piramidais com vários tipos de tampas e acabamentos adequadas às necessidades do cliente.
As latas são biodegradáveis e totalmente recicláveis, leves, resistentes e protege os alimentos
por mais de dois anos.
A empresa conta com clientes tanto externos como internos, sendo unidades no interior do
estado e em outros estados, alguns dos seus maiores clientes destacam-se as marcas: Heinz,
Goiás Verde, Bunge, Dez alimentos, entre outros.
Esses motivos são de grande importância para oferecer aos colaboradores uma boa
qualidade de vida, pelo retorno em produtividade que precisam realizar.
Análise e interpretação dos dados
Para a realização da pesquisa, a coleta de dados foi com o gestor de Recursos Humanos
e nos colaborares, identificando as concepções do gestor sobre a QVT, bem como as práticas
adotadas em sua organização, identificando também as percepções sobre organizações
competitivas e o papel dos empregados neste cenário, e as estratégias de gestão para mantê-
los motivados e comprometidos. Após coletados as respostas das perguntas abertas do Gestor
do Recursos Humanos, foram analisadas e interpretadas, a fim de enquadrar qual o método
utilizado pela organização.
Posteriormente coletadas as respostas dos colaboradores, cujo objetivo foi obter
informações da realidade, e se a expectativa da organização está sendo alcançada, ou seja, se o
método da qualidade de vida está sendo cumprido pelos líderes dos setores e os colaboradores
estão satisfeitos com a qualidade de vida no trabalho oferecida.
A pesquisa buscou interpretar os dados, e correlacionar informações obtidas na pesquisa
de campo com a realidade vivida no dia-a-dia dos colaboradores, evidenciadas, assim, se existe
qualidade de vida no ambiente laboral na empresa na prática.
Nas perguntas aberta, questionou-se sobre os desafios da sociedade, como manter a
competitividade, a importância da motivação, e como a empresa trabalha o grau de motivação.
Foi perguntado também como a empresa define QVT, sua importância, quais são os contextos
prejudiciais ou benéficos para a qualidade de vida, a relação com o aumento da produtividade e
aspectos positivos que a empresa desenvolve para alcançar tais metas.
Com as respostas restou claro que a organização busca aplicar a qualidade de vida no
trabalho de diversas formas, como base o método de Walton.
Configurada a compensação justa e adequada através das respostas das questões, onde
demonstra que há um plano de carreira e a satisfação da equipe. Já, as condições de trabalho e
segurança, foi verificado, deixando claro o investimento em tecnologia e máquinas, qualificação
interna por meio de treinamentos e o labor em ambientes apropriados salubres, melhorando a
segurança de seus colaboradores.
Na dimensão utilização e desenvolvimento das capacidades, o gestor respondeu claramente
quanto a importância de demonstrar os resultados obtidos e manter a satisfação da equipe.
Na quarta dimensão, oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança, as
respostas foram no sentido de que a organização trabalha por meio de planos de carreira e
busca o ambiente salubre.
Quando perguntado sobre a integração social na organização de trabalho e no
constitucionalismo na organização, ficou claro a intenção da organização em tal busca, sendo que
em algumas respostas demonstram que além do respeito às leis trabalhistas possuem um conjunto
de práticas adotadas como uma forma de melhoria do ambiente de trabalho e tempo livre.
Já na dimensão, o trabalho e o espaço total na vida do indivíduo, a empresa relata que
como medida adotada, as horas extras passou a ser uma exceção dentro da empresa, dessa
forma o colaborador deixa de ficar sobrecarregado, priorizando a família, a religião e o lazer.
Já com relação a relevância social na vida do trabalhador, fica registrado que há o
plano de carreira, compartilhando os resultados obtidos, buscando a satisfação da equipe, dos
colaboradores renovados, corpo, mente e físico, para a execução das atividades com disposição
e atenção, tendo o diferencial na produtividade.
Quadro 2. Método utilizado pela empresa.
Colaboradores
Para a complementação da pesquisa de campo, foram elaboradas 11 questões fechadas

para 12 colaboradores, que laboram há mais de dois anos. Os colaboradores responderam após
a interpretação das questões realizadas ao Gestor, com a finalidade de comparação dos atos
praticados no dia-a-dia da produção.
O quadro abaixo apresenta as questões e respectivas respostas do questionário aplicado
aos colaboradores.
As respostas dos colaboradores foram no sentido de satisfação média em relação aos
itens de compensação justa, adequada, utilização e desenvolvimento das capacidades.
De elevado grau de satisfação dos itens de condições de trabalho e segurança,
oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança, integração social na organização
de trabalho, constitucionalismo, trabalho e o espaço total na vida do indivíduo e relevância social
na vida do trabalhador.
Quadro 3. Questões aos colaboradores.
QUESTÕES Sim Não
Acredita ser justa a sua remuneração? 9 3
Já foi promovido? 6 6
Já frequentou treinamentos internos? 9 3
Gozou férias no período correto? 12 0
Realiza hora extra todos os dias? 0 12
Acredita que a empresa investe em treinamentos e máquinas? 10 2
O gestor divulga os resultados positivos? 6 6
O gestor mantém a equipe motivada? 6 6
Acredita que a empresa respeita as leis trabalhistas? 10 2
O ambiente de trabalho é salubre? 12 0
Quando precisou conversar, foi atendido pelo gestor? 12 0

Percebe-se que 75% dos colaboradores consideram adequada e justa a sua remuneração
e já realizaram treinamentos e 50% já recebeu algum tipo de promoção interna.
Nota-se que 100% dos colaboradores gozaram de férias no período legal, não realizam
horas extras diariamente, afirmam que o ambiente laboral é salubre e que sempre foram atendidos
pelos gestores quando precisaram conversar.
Em relação aos investimentos em treinamentos e máquinas, ficou registrado uma
satisfação de 83% dos colaboradores.
Em relação as perguntas que objetivaram confirmar a intenção da organização quanto a
dimensão utilização e desenvolvimento das capacidades, percebe-se que 50% dos colaboradores
afirmaram estar ciente dos resultados positivos e que há motivação da equipe.
Partindo-se do objetivo principal de identificar e analisar a percepção da importância dada
pela empresa quanto a qualidade de vida e com as respostas dos próprios dos colaboradores,
segundo modelo teórico de Walton, apresenta-se na figura abaixo as categorias e a percepção
dos funcionários quanto aos critérios que geram satisfação.

Figura 1. Categorias e percepção dos funcionários.
Em linhas gerais a organização onde foi realizado o estudo de caso, pretende e consegue
alcançar em vários requisitos a qualidade de vida no ambiente de trabalho.
A partir deste estudo constatou-se que os resultados insatisfatórios foram observados no
que tange a utilização e desenvolvimento das capacidades com reflexos na relevância social
na vida do trabalhador, no qual poderá ser feito um programa de divulgação de resultados e
satisfação da equipe.
CONCLUSÃO
Este artigo é resultado de estudos, pesquisas, busca de informações, e interpretações

das pesquisas realizadas. É nítido que o presente tema vem ganhando relevância no ambiente
empresarial e acadêmico, pois a QVT faz parte das mudanças pelas quais passam as relações
de trabalho na sociedade moderna, em rápida transformação.
O estudo trouxe a compreensão sobre a QVT, verificando a abordagem de autores e seus
respectivos modelos de QVT, e teve como foco a aplicação do método da fábrica de lata. Pode-
se dizer que assumiu um papel importante num contexto de melhorias, pois além de contribuir
para a conclusão do curso, gerou informações de como aproveitar melhor os métodos utilizados
para aumentar a produtividade e a realização pessoal dos colaboradores.
A necessidade de seguir um método eficaz perante um grupo de colaboradores está
ligada a um maior índice de produção e sem erros. Motivar e preparar a equipe para a extrema
competição é o obstáculo a ser alcançado por toda organização, e com a qualidade de vida como
prioridade, a capacidade da empresa de atender as demandas será positiva.
Verifica-se que o estudo foi viável e atingiu a todos objetivos propostos para o
desenvolvimento do presente trabalho. Cabe ressaltar que o questionário chegou à conclusão
de que o gestor utiliza do Modelo de Walton e com as respostas dos funcionários há grande
satisfação do modelo atual e retorno positivo no índice de produtividade, atingindo assim, o
objetivo desse trabalho.
A pesquisa evidência elevado nível de satisfação quanto às categorias que o modelo de
Walton propõe para mensurar a QVT, trazendo como insatisfatória somente o método utilização
e desenvolvimento das capacidades com reflexos na relevância social na vida do trabalhador.
Diante dessa gama de informações faz-se perceber algumas atitudes que visam melhorar
a qualidade de vida, como por exemplo programas de divulgação de resultados e satisfação da
equipe por parte dos gestores.
As informações levantadas são importantes como diagnóstico das principais categorias e
indicadores que merecem melhorias, podendo servir de referência para futuras investigações e
investimentos.
As melhorias sempre buscam tornar a organização mais humanizada, criando espaços de
opiniões que possam envolver gestores e colaboradores, sensibilizando a todos no sentido de
promover o desenvolvimento necessários para atingir o objetivo maior, a produtividade saudável.
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Ensino - Pesquisa - Método
Corpo de Pareceristas/Referees’ Board
Ensino e Aprendizagem em Gestão e Computação
Prof. Dr. Adriano de Souza Marques - Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo (IFSP - Birigui)
Prof. Me. Anderson Pazin - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Profª. Drª. Maria da Graça Mello Magnoni - Universidade Estadual Paulista - Bauru (Unesp Bauru)
Fundamentos e Pesquisa em Computação

Prof. Esp. Adalberto Sanches Munaro - Faculdade de Tecnologia de Garça (Fatec Garça)
Prof. Me. Alciano Gustavo G. Oliveira - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Profª. Drª. Ana Carolina Cortez Noronha - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Fundamentos e Pesquisa em Gestão

Prof. Me. Alexandre Teso - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Profª. Drª. Ana Carolina Cortez Noronha - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Me. Anderson Pazin - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Dr. Andrey Tarichi - Universidade Paulista (UNIP-SJRP)
Prof. Dr. Edio Roberto Manfio - Faculdade de Tecnologia de Garça (Fatec Garça)
Prof. Dr. Eduardo Teraoka Tofoli - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Profª. Me. Egiane Carla Camillo Alexandre - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Profª. Me. Elisa Mirales - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Me. Emerson Carlos Sarti Ferrasi - Faculdade de Tecnologia de Bauru (Fatec Bauru)
Prof. Me. Erick Eduardo Petrucelli - Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga (Fatec Taquaritinga)
Prof. Me. Euclides Reame Junior - Faculdade de Tecnologia de Barueri (Fatec Barueri)
Prof. Me. Everton Rodrigo Salvático Custódio - Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium (Salesiano)
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Prof. Dr. Fernando Augusto Garcia Muzzi - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Dr. João Luís Cardoso de Moraes - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Me. Juliano Munhoz Beltani - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Dr. Lourenço Magnoni Júnior - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Dr. Luciano Soares de Souza - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Me. Luiz Antonio Cabanas - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Me. Marcel Santos Silva - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Dr. Nailton Santos De Matos - Faculdade de Tecnologia de Barueri (Fatec Barueri)
Prof. Me. Osvaldo Contador Junior - Fatec Jahú (Fatec Jahu)
Prof. Me. Rafael Belintani - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Me. Reinaldo de Oliveira Nocchi - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Esp. Rogério Canuto da Silva - Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium (Salesiano)
Prof. Esp. Rogério Canuto da Silva - Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium - Lins (UniSalesiano Lins)
Prof. Dr. Rogério Pinto Alexandre - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Profª. Esp. Rosa Maria Padroni - Fatec Jahú (Fatec Jahu)
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Prof. Me. Sandro da Silva Pinto - Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec Lins)
Prof. Me. Sérgio Miele Ruggero - Universidae Paulista (UNIP)
Profª. Me. Simone Cristina Caldato da Silva - Centro Universitário de Lins (UniLins)
Prof. Me. Thiago Seti Patricio - Universidade Estadual Paulista - Bauru (Unesp Bauru)
Corpo de Consultores (ad hoc)

Prof. Dr. Daniel Jugend - Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (Unesp)
Dr. Eymar Silva Sampaio Lopes – Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE)
Prof. Dr. José Misael Ferreira do Vale - Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (Unesp)
Prof. Dr. Marcelo Plens - Faculdade Reges de Dracena
Profª Drª Maria da Graça Mello Magnoni - Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (Unesp)
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tecnológica, educação, sociedade, meio ambiente e sustentabilidade.
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páginas.
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Faculdade de Tecnologia de Lins (Fatec) Prof. Antonio Seabra

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Site: http://www.fateclins.edu.br
9. Os trabalhos remetidos para publicação deverão conter ficha, em anexo, contendo: nome completo dos autores, instituição em que
atuam, endereço para correspondência, telefone e e-mail para contato.
* Todos os arquivos podem ser entregues em uma única mídia (CD-Rom ou DVD-Rom) devidamente finalizada na sua gravação.
A Revista de Ciência e Tecnologia Fatec Lins é uma publicação online de periodicidade semestral voltada ao ensino, à pesquisa e ao
transportes, empreendedorismo, ciência, tecnologia, engenharia da produção, custos industriais, comunicação, informação,
tecnológica, educação, sociedade, meio ambiente e sustentabilidade em português, inglês e espanhol.
ISSN 2447-1518

Revista de Ciência e Tecnologia Fatec Lins - #2 - 2023 - Versão Final

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ANO IX - VOL. IX, Nº 2 - ENSINO - PESQUISA - MÉTODO - JULHO/DEZEMBRO-2023

Ficha elaborada pela Biblioteca da Faculdade de Tecnologia de Lins

Revista de Ciência e Tecnologia Fatec Lins: ensino, pesquisa, método.−

Editores: Indexada em/Indexed in/Abstract in:

ANO ,; - VOL.,;, Nº - ENSINO - PESQUISA - MÉTODO - J8/+2'(=(0%52-202

Gestão da inspeção de atributos pelo nível de qualidade aceitável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Conceitos e diretrizes de indicadores de desempenho para auxiliar na tomada de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Proposta de um sistema de gestão da qualidade em um curtume do interior paulista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

A importância do layout na produtividade empresarial: um estudo de caso na empresa Newdrop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

YEAR ,; - VOL. ,;, #  - TEACHING - RESEARCH - METHOD - J8/<'(&(0%(5-202

Management of attribute inspection by acceptable quality level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

QWL – Quality of Work Life: a strategy for increasing productivity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

APROVEITAMENTO DO JATOBÁ COMO RECURSO FLORESTAL NÃO

USING JATOBÁ AS A NON-TIMBER FOREST RESOURCE

Izabel Castanha Gil1

RESUMO: Apresentam-se estudos preliminares a respeito da viabilidade econômica do

Palavras-chave: Jatobá. Recurso florestal não madeireiro. Exploração econômica. Cadeia

Artigo recebido em setembro de 2023 e aceito para publicação em novembro de 2023.

A modernidade, em sua versão contemporânea, engendra uma aparente contradição: ao

POR QUE O INTERESSE PELO JATOBÁ?

Vários exemplos bem-sucedidas demonstram que conservação ambiental e exploração

Fonte: CATI (2021).

Com estrutura fundiária marcada pela presença de pequenas e médias propriedades

Outro aspecto a se considerar é a perda demográfica, em especial de jovens recém-

A espécie se adapta bem em áreas de solos arenosos e erodidos, em climas com

As pesquisas têm aumentado nesse sentido e os resultados que surgem em publicações

Produto Métrica Produção Valor Unitário Receita Ciclo

Farinha de Jatobá kg 2640 R$ 48,00 R$ 126.720,00

Casca do Jatobá kg 3000 R$ 9,00 R$ 27.000,00

Semente do Jatobá kg 2500 R$ 48,00 R$ 120.000,00

Total 8140 R$ 273.720,00

Receitas referentes à exploração de 50 árvores

Já no que se refere aos custos da operação, destacam-se os custos fixos de R$ 45.154,47

Custos Variáveis - 50 árvores

TOTAL GERAL R$ 31.100,01 R$ 124.313,66

O ponto de equilíbrio é um indicador de segurança do negócio, pois mostra o quanto é

Tabela 3. Ponto de equilíbrio em reais (R$).

Tabela 4. MARGEM DE SEGURANÇA.

Como em todo e qualquer empreendimento, busca-se um menor prazo possível para o

iguais ou superiores a esse valor. Para o presente projeto a projeção é de um payback de 7

Tabela 5. RETORNO DO INVESTIMENTO.

O empreendedor necessita vislumbrar resultados, também e principalmente, no longo

Tabela 6. ÍNDICE DE RENTABILIDADE.

Lucro Líquido Médio R$ 181.183,29

As emergências climáticas impõem necessidades prementes de recomposição da

ARAÚJO, L. M de. Esforço de coleta e de beneficiamento para produção de farinha de

– ENEGEP, 2006, Fortaleza. Anais... 2006, 9 pg.

GERENCIAMENTO DE RESULTADOS COM ÊNFASE NA FORMAÇÃO DO

RESULTS MANAGEMENT WITH EMPHASIS ON FORMATION

André Ricardo Ponce dos Santos1

Palavras-chave: Margem de Contribuição. Markup. Custos. Formação de Preço.

ABSTRACT: In a scenario where management is focused on earnings management, eﬀective

Artigo recebido em agosto de 2023 e aceito para publicação em novembro de 2023.

Keywords: Contribution Margin. Markup. Costs. Pricing.

TERMINOLOGIAS APLICADAS À GESTÃO DE CUSTOS

A principal característica dos custos diretos é identificar suas aplicações diretamente

Na empresa analisada, são exemplos de custos diretos, embalagens, insumos para

Os custos indiretos, também conhecidos como “Custos Indiretos de Fabricação”

Exemplificando, se a capacidade instalada de uma empresa é produzir 5.000 unidades de

FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

A formação do preço de venda é uma das atribuições mais relevantes de um gestor,

Formação do preço de venda com base na teoria econômica e mercado

ANO ,; - VOL.,;, Nº - ENSINO - PESQUISA - MÉTODO - J8/+2'(=(0%52-202

YEAR ,; - VOL. ,;, # - TEACHING - RESEARCH - METHOD - J8/<'(&(0%(5-202