A EVOLUÇÃO DA ARTE DA GUERRA

Da Inovação à Transformação Militar

RUI MARTINS DA MOTA

1
A meus pais Maria Augusta e Amaril José,
bases morais e emocionais de minha vida,
minha gratidão profunda.

À minha esposa Carla e a meus filhos Caio e

Isabela, fontes de minha inspiração e
equilíbrio, meu amor incondicional.

2
 LISTA DE ABREVIATURAS

ABDI – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial

ABIMDE – Associação Brasileira das Indústrias de Materiais de Defesa e Segurança
ABRAZPE – Associação Brasileira das Indústrias de Zonas de Processamento de
Exportação
ALAC – Arma Leve Anti-Carro
ASTROS – Artillery SaTuration Rocket System
BID – Base Industrial de Defesa
CAEx – Centro de Avaliações do Exército
C² – Comando e Controle
C&T – Ciência e Tecnologia
CT&I – Ciência Tecnologia e Inovação
CTID – Ciência Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa
C Dout Ex – Centro de Doutrina do Exército
CGEE – Centro de Gestão e Estudos Estratégicos
CPEAEx – Curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército
CISA – College of International Security Affairs
COFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
COMDEFESA – Departamento das Indústrias de Defesa
CONDOP – Condicionantes Doutrinárias Operacionais
COPB – Code Of Best Practice
C Op Esp – Comando de Operações Especiais
CoPS – Complex Product Systems
CTEx – Centro Tecnológico do Exército
DCT – Departamento de Ciência e Tecnologia do Exército
DEB – Dimensões do Espaço de Batalha
DF – Diretoria de Fabricação
DGA – Departamento Geral de Armamentos
DMT – Doutrina Militar Terrestre
DMD – Doutrina Militar de Defesa
DC – Departament of Columbia
DOD – Department of Defense
DSG – Diretoria do Serviço Geográfico
EB – Exército Brasileiro
ECEME – Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
EED – Empresas Estratégicas de Defesa
EETer – Estruturas Estratégicas Terrestres
EMCFA – Estado-Maior Conjunto das Forças Armadas
EME – Estado-Maior do Exército
EMBRAER – Empresa Brasileira de Aeronáutica
EPEx – Escritório de Projetos do Exército
END – Estratégia Nacional de Defesa
EUA – Estados Unidos da América
FA – Forças Armadas
FAB – Força Aérea Brasileira
FGV – Fundação Getúlio Vargas
FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
3
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
FTer – Força Terrestre
GLO – Garantia da Lei e da Ordem
GE – Guerra Eletrônica
ICT – Instituições Científicas e Tecnológicas
IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados
IME – Instituto Militar de Engenharia
IMM – Instituto Meira Mattos
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
IPI – Imposto sobre Produto Impotado
MB – Marinha do Brasil
MCTI – Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
MD – Ministério da Defesa
MDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
MEM – Material de Emprego Militar
MIT – Massachusetts Institute of Technology
MPOG – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
MTI – Meios de Tecnologia da Informação
NCW – Network-Centric Warfare
NDU – National Defense University
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
ODG – Órgão de Direção Geral
OEA – Organização dos Estados Americanos
OM – Organização Militar
ONU – Organização das Nações Unidas
OSP – Órgãos de Segurança Pública
OTAN – Organização do Tratado do Atlântico Norte
PCTEG – Polo de Ciência e Tecnologia do Exército em Guaratiba
PDCI – Plano de Desenvolvimento da Contra-Inteligência
PDN – Política de Defesa Nacional
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PEE – Projetos Estratégicos do Exército
PIB – Produto Interno Bruto
PIEx – Plano de Inteligência do Exército
PIR – Produto Inovador Radical
PIS/PASEP – Programa de Integração Social e do Programa de Formação do
Patrimônio do Funcionário Público
PMM – Pós-Modernismo Militar
PRODOUT – Produto doutrinário
PRODE – Produto de Defesa
PROFORÇA – Projeto de Força da Força Terrestre
RAM – Revolution of Military Affairs
RECOP – Projeto de Recuperação da Capacidade Operacional
RETID – Regime Especial Tributário para Indústria de Defesa
ROB – Requisitos Operacionais Básicos
RTB – Requisitos Técnicos Básicos
SCTID – Ciência Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa
SCTEx – Sistema de Ciência e Tecnologia do Exército
4
SEPROD – Secretaria de Produtos de Defesa
SIDOMT – Sistema de Doutrina Militar Terrestre
SIPLEx – Sistema de Planejamento do Exército
SIPRI – Stockholm International Peace Research Institute
SisCTID - Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa
SISFRON – Sistema Integrado de Monitoramento de Fronteiras
SNI – Sistema Nacional de Inovação
SSI – Sistema Setorial de Inovação
TRADOC – Army Training and Doctrine Command
TRAM – Transformação Militar
VANT – Veículo Aéreo Não-Tripulado
UNICAMP – Universidade de Campinas
URSS – União das Repúblicas Socialistas Soviéticas
USA - UNITED STATES OF AMERICA
ZPE – Zona de Processamento de Exportação

5
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO--------------------------------------------------------------------------------19

2 A INOVAÇÃO E A TRANSFORMAÇÃO MILITAR---------------36

2.1 GENERALIDADES SOBRE INOVAÇÃO------------------------36

2.2 A ABORDAGEM NEO-SCHUMPETERIANA SOBRE A INOVAÇÃO-----------38

2.2.1 A Inovação Tecnológica nos Sistemas Complexos----------------------------43

2.2.2 A Inovação Não-Tecnológica e A Inovação Nos Serviços--------------------47

2.3 A GESTÃO DA CRIATIVIDADE PARA A INOVAÇÃO------------------------------52

2.4 A GESTÃO DA INOVAÇÃO---------------------------------------------------------------55

3 CONSIDERAÇÕES SOBRE O SETOR DE DEFESA--------------68

3.1 A DINÂMICA DE EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS DE GUERRA-------------68

3.2 CARACTERIZANDO REVOLUÇÃO EM ASSUNTOS MILITARES (RAM)----75

3.3 CARACTERIZANDO BASE INDUSTRIAL DE DEFESA (BID)-----------------------------79

3.4 CARACTERIZANDO O MERCADO DE DEFESA---------------------------------------------88

3.5 CARACTERIZANDO TRANSFORMAÇÃO MILITAR (TRAM)------------------------------91

3.6 O PÓS-MODERNISMO E AS RAÍZES DA ATUAL RAM------------------------------------96

4 GESTÃO DA INOVAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO MILITAR – UMA PROPOSTA--99

4.1 RECOMENDANDO UMA DIVISÃO PARA O SETOR DE DEFESA-----------100

4.2 ESBOÇANDO UMA TEORIA PARA A INOVAÇÃO MILITAR-------------------103

6
4.2.1 Esboçando Critérios Mínimos para Identificação de uma Inovação Militar-----112

4.3 PROPONDO UMA TEORIA PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO MILITAR--117

O GERME DA GUERRA DO FUTURO: SUGERINDO UMA ORIGEM PARA A

4.4
MUDANÇA DO PARADIGMA DE GUERRA-----------------------------------------126

ESQUEMATIZANDO UM MODELO TEÓRICO PARA A EVOLUÇÃO DO

4.5
PARADIGMA DE GUERRA--------------------------------------------------------------131

4.6 DELINEANDO UM MÉTODO DE GESTÃO PARA TRANSFORMAÇÃO MILITAR-137

4.6.1 O Prisma Conceitual da Gestão da Inovação-Transformação Militar---137

4.6.2 Um Método de Gestão da Inovação-Transformação Militar----------------140

5 TRANSFORMANDO OS EXÉRCITOS NA ERA DA INFORMAÇÃO--------144

5.1 MUDANÇAS ESTRATÉGICAS NA ERA DA INFORMAÇÃO-------------------145

5.2 GUERRA MULTIDIMENSIONAL: O PARADIGMA DA ERA DA INFORMAÇÃO?--147

ESTRATÉGIA MULTIDIMENSIONAL: OS NOVOS PARADIGMAS DOUTRINÁRIOS

5.3
E AS NOVAS CAPACIDADES REQUERIDAS NA ATUALIDADE?----------------151

5.4 CENÁRIOS PROSPECTIVOS DE AMEAÇAS PROVÁVEIS PARA O BRASIL------154

5.5 BENCHMARKING: A TRANSFORMAÇÃO MILITAR AMERICANA-----------156

5.6 CONTEXTO DA REVOLUÇÃO EM ASSUNTOS MILITARES (RAM) NO BRASIL-161

5.6.1 A BID e o cenário brasileiro de tecnologia militar-----------------------------160

7
5.6.2 Uma alternativa: as Zonas de Processamento de Exportação de Defesa------167

5.7
CONTEXTO DA TRANSFORMAÇÃO MILITAR (TRAM) NO BRASIL--------169

ESTUDO DE CASO: TRANSFORMAÇÃO MILITAR NO EXÉRCITO BRASILEIRO--

6
------------------------------------------------------------------------------172

6.1 A INOVAÇÃO MILITAR NA TRANSFORMAÇÃO DO EB------------------------175

6.2 PROJETOS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO-------------------------------------178

6.2.1 Projeto Estratégico SISFRON---------------------------------------------------------178

6.2.2 Projeto Estratégico PROTEGER-----------------------------------------------------181

6.2.3 Projeto Estratégico Defesa Cibernética-------------------------------------------182

6.2.4 Projeto Estratégico GUARANI--------------------------------------------------------184

6.2.5 Projeto Estratégico Defesa Antiaérea----------------------------------------------187

6.2.6 Projeto Estratégico ASTROS 2020--------------------------------------------------186

6.2.7 Projeto Estratégico RECOP------------------------------------------------------------189

6.3
CONSIDERACOES SOBRE A TRANSFORMAÇÃO MILITAR DO EB-------194

7 CONCLUSÃO -------------------------------------------------------------------------------196

REFERÊNCIAS------------------------------------------------------------------------------------198

GLOSSARIO-----------------------------------------------------------------------213

8
1 INTRODUÇÃO
É lícito supor que, ao longo do tempo, de um conflito para outro, novas
dimensões de atuação militar foram sendo incorporadas ao Campo de Batalha1 (ou
do Espaço de Batalha2), induzindo a mudanças e impondo constantes
modernizações na estruturação, nos meios de emprego e no modus operandi dos
exércitos.
Destaca-se que, ao longo deste continuado processo de evolução, as
inovações foram as grandes responsáveis pelo processo de Transformação Militar
que modernizaram os exércitos e a forma de condução da guerra.
Se, por um lado, as inovações tecnológicas desempenharam um papel
relevante na incorporação de novas dimensões ao Espaço de Batalha, graças aos
engenhos bélicos que foram desenvolvidos; por outro lado, no entanto, foram as
inovações não-tecnológicas as responsáveis pela evolução da doutrina, implicando
em mudanças na forma de organização e modo de emprego do Poder Militar.
As inovações não-tecnológicas se referem àquelas soluções inovadoras,
obtidas por meio de um pensamento original, fora dos padrões convencionais de sua
época, por meio das quais a estrutura dos exércitos é reorganizada e a doutrina
militar vigente é readaptada às novas possibilidades tecnológicas, às novas
demandas ou aos desafios surgidos, gerando uma vantagem no nível estratégico,
operacional ou tático, que se torna fundamental para a obtenção da vitória militar.
Portanto, é admissível afirmar que foi a combinação das inovações
tecnológicas com as inovações não-tecnológicas o fator que possibilitou o avanço
das estratégias militares, a modernização da capacitação material dos exércitos, a
incorporação de novos espaços de atuação do Poder Militar e, enfim, as sucessivas
mudanças dos paradigmas da guerra e do emprego das forças militares.
Da antiguidade até aproximadamente a primeira metade do século XIX, a
limitação tecnológica dos armamentos em termos de alcance e letalidade restringiu o
espaço de combate tão somente à frente de batalha, que se constituía, portanto, na
primeira e, naquele momento, a única dimensão empregada nos combates
(CLAUSEWITZ apud PARET, 2003).
Os objetivos se limitavam aos pontos físicos do terreno à frente do dispositivo
da tropa inimiga ou aos elementos de manobra do primeiro escalão. Nestes
conflitos, em que os dois exércitos oponentes se desgastavam mutuamente em
confronto direto, o valor e a capacidade dos soldados de Infantaria e de Cavalaria
constituíam-se nos fatores preponderantes para a vitória militar (CLAUSEWITZ apud
PARET, 2003).
Posteriormente, a partir da segunda metade do século XIX e, mais
intensamente a partir do início do século XX, as inovações tecnológicas ganharam

1
A incorporação de dimensões em diversos vetores, inclusive vetores não físicos, conforme se verá
mais adiante, fez com que o termo “Campo de Batalha” se tornasse obsoleto, determinado sua
substituição por um termo mais adequado – “Espaço de Batalha”. Espaço de Batalha é a dimensão
física e virtual onde ocorrem e repercutem os combates, abrangendo as expressões política,
econômica, militar, científico- tecnológica e psicossocial do poder, que interagem entre si e entre os
beligerantes. O Campo de Batalha está incluído no Espaço de Batalha

2 O termo “Espaço de Batalha” parece mais adequado à complexidade de dimensões passíveis de

atuação por parte dos contendores. E, portanto, as dimensões se refeririam não mais ao campo de
batalha e sim ao espaço de batalha e, assim têm-se a Dimensões do Espaço de Batalha (DEB).
9
maior vulto, tais como o desenvolvimento dos canhões e munições de Artilharia 3 e o
aumento do alcance das armas de fogo, em conjugação com as inovações não-
tecnológicas ocorridas no campo doutrinário, tais como a concepção de novo
emprego para os carros de combate4. Estes avanços tecnológicos possibilitaram a
incorporação definitiva de uma segunda dimensão ao Espaço de Batalha (2ª DEB) -
a profundidade.
Ainda em relação à incorporação da 2ª DEB, o histórico desenvolvimento da
doutrina de emprego de Forças de Operações Especiais, durante e após a Segunda
Guerra Mundial, constitui-se num outro exemplo de inovação não-tecnológica que
permitiu se intensificar a exploração da profundidade do espaço de batalha. A
capacidade de se infiltrar em território hostil e atingir a retaguarda do dispositivo
inimigo revela no emprego das forças de operações especiais o domínio sobre a
dimensão de profundidade do espaço de batalha.
Na retaguarda do dispositivo inimigo, os elementos de forças de operações
especiais passariam a interditar alvos localizados no centro do “sistema nervoso”
oponente, por meio de ações diretas ou valendo-se de ações subterrâneas
perpetradas por combatentes não militares, que seriam selecionados e recrutados
da própria população do país inimigo (DENÉCÉ, 2009).
Assim, objetivos em profundidade em relação ao dispositivo inimigo passaram
a ser estabelecidos, de modo a permitir a obtenção do elemento surpresa e a
conquista de alvos considerados estratégicos (LIDDEL HART apud PARET, 2003).
Estas inovações permitiram que o centro de gravidade do inimigo fosse
diretamente atacado, revolucionando completamente a guerra e transformando a
organização e o emprego das forças militares. Esta nova capacidade resultou em
transformações militares profundas, uma vez que se tornou possível atingir o centro
de gravidade do inimigo valendo-se de meios indiretos ou de aproximação indireta,
que potencializaram a surpresa (LIDDEL HART apud PARET, 2003).
Ininterruptamente, as inovações continuaram a se conjugar e, em
consequência, a impulsionar a dinâmica das guerras e a organização dos exércitos
e, desse modo, uma terceira dimensão foi incorporada ao espaço de batalha.
O desenvolvimento dos meios de aviação militar e de submarinos permitiu a
atuação militar no espaço dos vetores aeroespacial e subaquático, os quais se
constituíram em dois segmentos da terceira dimensão do espaço de batalha (3ª
DEB).

3 O desenvolvimento tecnológico dos fogos de Artilharia em alcance estratégico, proporcionados por

lançadores de foguetes e por mísseis de longo alcance, muito bem caracteriza a exploração da
profundidade do espaço de batalha.

4 As tropas blindadas e mecanizadas, já existentes e tradicionalmente utilizadas na primeira dimensão

do espaço de batalha, durante a Primeira Guerra Mundial, tiveram seu emprego remodelado e
passaram a ser empregadas de modo a evitar os pontos mais fortes do dispositivo inimigo,
localizados na frente de batalha. Assim, desbordando pontos de força e explorando sua proteção
blindada e sua capacidade de realizar deslocamentos com rapidez, as tropas blindadas passaram a
conquistar alvos em maior profundidade em relação ao dispositivo do oponente. A Blitzkrieg nazista,
termo alemão para guerra-relâmpago, e a guerra de movimento, utilizando as manobras de
desbordamento e envolvimento, tornaram-se os modelos táticos clássicos do melhor exemplo de
exploração da profundidade do espaço de batalha (LIDDEL HART apud PARET, 2003).
10
 No entanto, uma ressalva deve ser destacada – a exploração da 3ª DEB não
ocorreu historicamente após o surgimento dos conflitos que passaram a buscar os
objetivos militares na 2ª DEB.
É bem provável que os conflitos explorando a segunda e a terceira dimensão
do espaço de batalha tenham se desenvolvido de forma simultânea com o
desenvolvimento e a implementação das invenções tecnológicas que possibilitaram
sua exploração. Algumas vezes, retrocessos podem ter ocorrido e algumas
invenções não tenham se convertido de imediato em inovações, retardando o
processo de Transformação Militar.
Ressalta-se que a exploração da 3ª DEB, a aeroespacial e subaquática,
caracteriza-se por sua utilização como vetor de ataque com capacidade de interditar
alvos na frente e em profundidade do espaço de batalha.
Portanto, a conjugação de inovações tecnológicas e não-tecnológicas
constituem-se em exemplos evidentes da incorporação da 3ª DEB, tais como a
concepção das campanhas aeroestratégicas, o emprego de helicópteros e Veículos
Aéreos Não-Tripulados (VANT) como plataformas de combate, bem como os
assaltos aeroterrestres e aeromóveis e os ataques de submarinos torpedeiros.
De forma mais recente, o desenvolvimento de inovações tecnológicas, tais
como o domínio do espectro eletromagnético e das redes lógicas, conjugadas com a
implantação de inovações não-tecnológicas, particularmente de caráter doutrinário,
tais como a exploração dos vetores psicológicos e humanos, tornou possível a
exploração de aspectos não físicos do ambiente operacional.
Assim, na atualidade, o avanço na exploração destes aspectos intangíveis do
conflito tem permitido se iniciar a incorporação de uma quarta dimensão ao espaço
de batalha (4ª DEB), que pode ser chamada de dimensão intangível.
E, assim, os vetores do espectro eletromagnético, as estruturas das redes
lógicas, os sistemas de comando e controle e o processo decisório inimigo tornaram-
se alvos a serem atacados. Em consequência disso, o próprio pensamento do
oponente, suas opiniões e a disposição de seus soldados e de sua população para
um conflito se constituíram em objetivos estratégicos relevantes.
Em razão da exploração dos aspectos não físicos do espaço de batalha, alvos
anteriormente inimagináveis (e até mesmo inatingíveis) foram estabelecidos a partir
de então, tendo em vista sua vulnerabilidade, resultando em efeitos favoravelmente
surpreendentes. Com base nesta nova dimensão (4ª DEB), novos conceitos de
guerra passaram a ser desenvolvidos – Guerra Eletrônica, Guerra Cibernética,
Guerra Psicológica, Guerra da Informação, Guerra Biológica e muitos outros
certamente, ainda, estão por vir.
Em síntese, a História Militar evidencia que as inovações promoveram
sucessivas revoluções técnicas-tecnológicas com efeito direto sobre a estrutura
militar e a conduta da guerra, gerando a incorporação contínua de novos meios de
guerra, novos elementos de combate, novos conceitos doutrinários e novas
dimensões ao espaço de batalha.
Em outras palavras, estas sucessivas Revoluções Militares, ocorridas mais ou
menos de forma espontânea, desencadearam cada uma delas um fenômeno
sequencial e limitado no tempo de reestruturação organizacional e de emprego dos
exércitos, atualmente chamado de Transformação Militar, que, ao contrário, é
intencional e gerenciável, apesar das dinâmicas não controláveis e imprevistas do
processo.
11
2 A INOVAÇÃO E A TRANSFORMAÇÃO MILITAR

2.1 GENERALIDADES SOBRE INOVAÇÃO

A inovação a que se refere este trabalho são as inovações que tenham
aplicação no Setor de Defesa, ou seja, todas aquelas que impactem no emprego do
Poder Militar. Portanto, trata-se das inovações estritamente militares e mas também
refere-se às inovações de uso dual (aquelas com aplicações simultaneamente
militares e civis). Desse modo, para os fins deste trabalho, inovação militar, seguindo
a conceituação do professor de Harvard Stephen Rosen (1991), refere-se à:

[qualquer] mudança numa das principais armas combatentes de uma Força

quanto ao modo de combater [organização e doutrina] ou, alternativamente,
a criação de uma nova arma combatente [tecnologia]. Isto envolve
mudanças nos conceitos de operação, ou seja, no modo pelo qual as
Forças são empregadas para ganhar uma campanha e, ainda, a mudança
da relação dessa arma combatente com as outras armas combatentes.
Envolve, também, uma diminuição ou [o] abandono dos antigos conceitos
de operações e, talvez, de uma arma que anteriormente fosse dominante
(ROSEN, 1991, p. 7-8).

Pela conceituação acima, verifica-se que a inovação militar5 envolve tanto as

mudanças tecnológicas relativas aos materiais de emprego militar (MEM) quanto
abarca as mudanças conceituais das doutrinas militares e de organização das forças
militares, o que resulta, portanto, em Transformação Militar. A inovação militar inicia
o processo que resulta na completa mudança dos paradigmas nas estruturas
organizacionais, doutrinárias e materiais dos exércitos. Pelo exposto, a
implementação de uma transformação no âmbito de um exército relaciona-se
necessariamente em inovações militares de toda ordem – ou seja, Transformação
Militar resulta tanto de inovações tecnológicas quanto de inovações não-
tecnológicas6.
Considerando que, na atualidade, muitas nações passaram a implementar um
processo de transformação no âmbito de seus exércitos, parece haver certo
consenso entre a maioria dos países que uma Transformação Militar se faz
necessária a fim de possibilitar uma adequação mais rápida dos exércitos nacionais,
em termos de estrutura, doutrina e materiais de emprego, às profundas e constantes
mudanças tecnológicas e àquelas decorrentes da intensificação do uso do
conhecimento, as quais muito se ampliaram no presente século XXI7.

5 Neste trabalho, o termo “Inovação Militar” é sinônimo de “Inovação de Defesa” e se refere tanto às
inovações estritamente militares quanto às inovações de uso dual.

6 Via de regra, as inovações tecnológicas se referem ao desenvolvimento de novos sistemas de

armas e equipamentos e as inovações não-tecnológicas dizem respeito à evolução da doutrina militar
e à reestruturação organizacional das forças.

7 Houve uma intensificação das mudanças incidentes sobre as relações econômicas, políticas e
tecnológicas do planeta, com o fim da Guerra Fria e com o advento abrupto de novas fronteiras
tecnológicas, provocando, em consequência, o surgimento de novos desafios de segurança às
nações e às suas forças armadas.
12
 Aos novos desafios e demandas que se apresentaram às Forças Armadas no
século XXI somou-se um acirramento dos processos internacionais de contenção da
difusão de tecnologias estratégicas e de defesa, aprofundando a necessidade de
que nações interessadas em preservar sua capacidade dissuasória e sua autonomia
no contexto geopolítico mundial passassem a desenvolver com maior intensidade as
expertises e as tecnologias estratégicas, particularmente de defesa, a fim de que
pudessem efetivamente implementar uma transformação de suas forças militares.
Portanto, o desenvolvimento de inovações militares representa a condição
sine qua non para que um exército nacional realize uma Transformação Militar
efetiva, de modo a se tornar apto a enfrentar os desafios hodiernos do século XXI e
a se preparar para os conflitos futuros (DOMBROWSKI e GHOLZ, 2006).
O presente trabalho tem como fundamentação principal em relação à
inovação e à gestão da inovação, a Teoria Evolucionista, também denominada
Teoria Neo-Schumpeteriana, tendo em vista seus principais autores, tais como Pavitt
(1984), Utterback (1994), Castells (1996), Hobday (2003), Malerba (2004 e 2006),
Nelson e Winter (2005), Teece (2005), Kim (2005), Dosi (2006), Rosemberg (2006),
além de outros, terem desenvolvido seus trabalhos a partir das obras do economista
austríaco Joseph Alois Schumpeter (1978 e 1984)8. Em suas obras, Schumpeter
reputa à inovação o papel de motor do desenvolvimento econômico e social e da
produção de bens e serviços, desenvolvendo seus argumentos a partir do conceito
de “Destruição Criadora”9.
Estes autores empreenderam trabalhos de verificação da mudança
tecnológica e técnica em diversos setores produtivos, bem como realizaram o estudo
de caso do processo de inovação ocorrido em variadas organizações, setores
econômicos e países. Desse modo, eles apresentaram contribuições importantes
para a explicação das interações subjacentes e implícitas, que ligam a inovação à
assimetria tecnológica e econômica, existentes de forma cumulativa entre as
organizações e os países. Desse modo, os conceitos e pressupostos neo-
schumpeterianos se mostram muito úteis para a verificação dos diversos tipos de
inovação e do processo de gestão presentes na Transformação do Exército e,
portanto, servem de guia para toda a linha de análise deste trabalho.
A abordagem sobre Sistemas de Produtos Complexos – Complex Product
Systems (CoPS), apresentada na obra organizada por Prencipe, Davies e Hobday
(2003), define os parâmetros da inovação presente em tecnologias complexas,
instaladas em produtos como aviões, sistemas computadorizados, veículos aéreos
não-tripulados e outros, sendo, portanto, referencial teórico básico para a maioria

7O economista austríaco Joseph Alois Schumpeter (1978 e 1984) observou que as longas ondas
dos ciclos do desenvolvimento no Capitalismo resultam da combinação de inovações, que criam um
setor líder na economia ou um novo paradigma, passando a impulsionar um rápido crescimento
dessa economia (FEIJÓ, 2007).

8 Destruição Criadora é um conceito de Schumpeter desenvolvido em seu livro Capitalismo,

Socialismo e Democracia (SCHUMPETER, 1984), no qual descreve o processo de inovação, por
meio do qual as antigas empresas e os modelos de negócios ultrapassados são destruídos
simultaneamente à geração de novos produtos, novos modelos de negócio e novas empresas.
Portanto, para Schumpeter, as inovações e o processo de Destruição Criadora são a essência do
capitalismo e do próprio desenvolvimento econômico (SCHUMPETER, 1978 e 1984).

13
das inovações militares de natureza tecnológica desenvolvidas nos projetos da
transformação do Exército.
A título de exemplo de CoPS produzidos no âmbito da transformação do
Exército, cita-se a viatura blindada de transporte de pessoal “Guarani”, produto em
desenvolvimento no Projeto da Nova Família de Blindados de Rodas, cuja
complexidade tecnológica encontra-se em evidência pelas tecnologias de origens
variadas incorporadas no projeto, integradas e instaladas no veículo, das quais
podem ser citadas o sistema de navegação, a unidade de tiro e o próprio sistema de
proteção blindada.
Quanto às tecnologias de uso dual, o trabalho de Kulve e Smit (2003), nos
quais fica evidenciado o relevante papel exercido pela rede técnico-social no
desenvolvimento das inovações militares, fornece excelente referencial para análise
das condicionantes de dualidade tecnológica presente nos produtos em
desenvolvimento no âmbito do processo de transformação do Exército.
Nos aspectos da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de inovações
tecnológicas militares, os trabalhos de Kaufman, Tucci e Brumer (2003), nos quais
são desenvolvidos modelos de estrutura de mercado baseados na cadeia de
suprimento das inovações militares americanas e nas características cooperativas e
competitivas existentes entre fornecedores e clientes do mercado de defesa, servem
de inspiração à decomposição da inovação militar presente na Transformação Militar
brasileira em vetores de verificação dentro da cadeia produtiva do setor, com
adaptações necessárias a partir da cadeia de valor proposta por Porter (1989).
Estes vetores da inovação militar serão verificados previamente, onde serão
apresentadas as taxonomias de análise presentes na metodologia de gestão da
inovação e Transformação Militar, proposta neste trabalho.
Kaufman, Tucci e Brumer (2003) também tecem considerações importantes a
respeito da inovação incremental e da inovação radical, as quais contribuem para a
análise da transformação do Exército.
Por último, quanto às inovações militares de natureza não-tecnológica, deve
ser destacado que estas se caracterizam pelo advento de serviços ou mudanças
doutrinárias e organizacionais afetas, particularmente, aos aspectos da estratégia,
da arte operacional, da tática e da logística militar.
Desse modo, a abordagem de análise da inovação ocorrida no setor de
serviços, desenvolvida por autores como Barras (1986 e 1990), Hauknes (1996),
Marklund (1998), Bilderbeek et al. (1998), Gallouj (2002), Cassiolato e Lastres
(2005), Vargas (2006) e outros, são referências importantes para a análise das
inovações militares não-tecnológicas, ocorridas ao longo do processo de
transformação do Exército.
Para o processo de gestão da inovação, a base conceitual do trabalho está na
obra de Tidd, Bessant e Pavitt (2008), sob título “Gestão da Inovação”, que oferece
um compêndio bastante amplo sobre os aspectos gerenciais da inovação. Quanto
aos aspectos gerais da inovação de natureza militar presente num processo de
Transformação Militar, a fundamentação está nos trabalhos de Dombrowski e Gholz
(2006), particularmente o livro Buying Military Transformation, no qual os autores
buscam estabelecer um novo parâmetro teórico no campo das inovações militares, a
partir de suas observações das Forças Armadas americanas.

2.2 A ABORDAGEM NEO-SCHUMPETERIANA SOBRE A INOVAÇÃO

14
 A abordagem neo-schumpeteriana atribui à inovação o papel fundamental no
processo de transformação socioeconômica, considerando-a como o elemento-
propulsor da mudança técnica-tecnológica, tendo em vista que as relações
dinâmicas existentes entre o processo de inovação organizacional e a evolução
industrial-produtiva de cada setor provocam transformações amplas do sistema
econômico (DOSI, 2006).
Conforme já apresentado, Schumpeter (1978 e 1984) reputou à “Destruição
Criativa” (ou “Destruição Criadora”) importância fundamental no desenvolvimento do
Capitalismo, por ver nela o próprio motor do Sistema Capitalista. Segundo este
economista, é exatamente esse processo que conduz à criação de novos produtos e
que promove a troca do obsoleto pelo inovador.
O avanço tecnológico e a mudança técnica geram transformações sócio-
organizacionais muito amplas. Este é um processo que decorre do desenvolvimento
de inovações tecnológicas (DOSI, 2006). No entanto, atualmente, acredita-se que as
inovações não-tecnológicas, também desenvolvidas no âmbito das organizações,
possuem um papel relevante neste processo, uma vez que definem as melhorias
dos processos intra-organizacionais e o modo de emprego das tecnologias
desenvolvidas (GALLOUJ, 2002).
O fenômeno da inovação tecnológica garante a elevação dos níveis de
produtividade e a queda dos custos de produção, bem como a queda do preço dos
produtos finais, assegurando lucratividade e expansão para as organizações
inovadoras, ao mesmo tempo em que gera prejuízos, contrações ou até falências
para as organizações não-inovadoras (SCHUMPETER, 1978 e 1984).
Dosi (2006) explica as condicionantes da mudança técnica-tecnológica com
base nos conceitos de paradigma tecnológico e de trajetória tecnológica, refutando
as teorias que tradicionalmente tentavam explicar o fenômeno – a Teoria da Indução
pela Demanda (Demand-Pull) e a Teoria do Impulso pela Tecnologia (Technology-
Push).
Segundo o referido autor (DOSI, 2006), nenhuma das duas teorias anteriores
seria suficiente para explicar a questão central da evolução tecnológica. No caso da
indução pela demanda, há dificuldade lógica de se explicar como “necessidades
potenciais quase ilimitadas” poderiam determinar direções definidas de mudanças,
ao invés de quaisquer outras possíveis.
A percepção de um mercado potencial é condição necessária para a
inovação, no entanto, não é condição suficiente e determinante para que haja, de
fato, uma mudança tecnológica (DOSI, 2006).
Quanto à Teoria do Impulso pela Tecnologia, o argumento de Dosi (2006)
enfoca a importância das questões econômicas para o direcionamento do processo
de inovação, negligenciadas pela teoria, que afirma ser unicamente a tecnologia o
fator determinante do processo de transformação, desconsiderando outras
importantes condicionantes, tais como os interesses econômicos dos atores
envolvidos e a até mesmo a componente política do processo.
Segundo Dosi (2006), os paradigmas tecnológicos teriam forte capacidade de
exclusão de alternativas, reduzindo o espectro de possibilidades tecnológicas. A
seleção dos paradigmas tecnológicos seria realizada pelos fatores institucionais
internos da organização (lado da oferta) em interação com forças econômicas e com
os aspectos sociais do ambiente que envolve a organização ao longo de toda a
cadeia ciência-tecnologia-produção (lado da demanda).
15
 Após ser selecionado e estabelecido o novo paradigma tecnológico, a
trajetória seguiria por si mesma. Desse modo, o progresso tecnológico apresentaria,
de certo modo, impulso próprio, uma vez que, após o estabelecimento do paradigma
tecnológico, sua trajetória seguiria relativamente independente na condução da
fronteira da tecnologia (DOSI, 2006).
Pelo lado da oferta, Nelson e Winter (2005) destacam os seguintes aspectos
observados em um processo de seleção da inovação em uma organização:
- (1) benefícios e custos considerados pela organização na decisão de
adoção ou não de uma inovação;
- (2) análise das maneiras pelas quais as preferências dos consumidores e as
normas reguladoras influenciam o lucro;
- (3) relação entre lucro e expansão/contração de uma firma; e
- (4) mecanismos pelos quais uma firma toma conhecimento de inovações
bem sucedidas de outras organizações e as facilidades/dificuldades de imitação.
Há de se ressaltar, entretanto, que as consequências das escolhas das
organizações não são normalmente conhecidas a priori, tendo em vista as questões
de assimetria de informações e de imprevisibilidade das forças de mercado, que
exercem um peso importante na aleatoriedade do processo de seleção
(SCHUMPETER, 1978; NELSON e WINTER, 2005).
Já pelo lado da demanda, a seleção do mercado ocorre de forma cumulativa,
de modo que os resultados da seleção tecnológica anterior são incluídos de forma
contínua nas seleções de paradigma seguintes, gerando e ampliando as assimetrias
tecnológicas e o hiato das capacidades das organizações e dos países (NELSON e
WINTER, 2005; DOSI, 2006).
Portanto, as assimetrias constituídas se tornam, simultaneamente, causa e
efeito dos processos de inovação e de transformação, numa sequência contínua,
que é difícil de ser alterada. Além disso, as inovações geram efeitos de spin-off
(transbordamento tecnológico) para vários outros setores, uma vez que a dinâmica
de cada setor influencia e é influenciada pelos padrões de mudança um dos outros,
ampliando o desenvolvimento de outros setores das organizações, dos mercados
nacionais e dos países inovadores (NELSON e WINTER, 2005; DOSI, 2006).
No caso da seleção de paradigmas, as forças de mercado e do ambiente
econômico, político e social externo, que envolvem as organizações, elegem os
“vencedores” do processo de seleção da inovação (NELSON e WINTER, 2005;
DOSI, 2006). Portanto, a viabilidade de qualquer inovação depende, em última
instância, da aceitação do produto por parte dos clientes, segundo seus critérios de
necessidade, de escolha e de avaliação, os quais nem sempre seguem os padrões
de racionalidade técnica esperados. Particularmente no caso dos produtos de
mercado, a demanda é sempre o fator decisivo na determinação das inovações
“eleitas” e das organizações mais “aptas” (NELSON e WINTER, 2005; DOSI, 2006).
Desse modo, segundo Dosi (2006), são os paradigmas e as trajetórias
tecnológicas que canalizam o curso da mudança técnica e da transformação
industrial. E os paradigmas tecnológicos são resultantes das interações complexas
existentes entre as condicionantes seletivas do ambiente mercadológico, econômico
e social, exógenas às organizações, e os processos de busca e de escolha de cada
organização, estudados por Nelson e Winter (2005), os quais se devem aos ativos,
às competências e às aptidões para a inovação de cada organização e, portanto,
endógenos ao ambiente organizacional (TEECE, 2005).
16
 Enfim, segundo a abordagem neo-schumpeteriana, o processo de
transformação é gerado pela combinação dos avanços tecnológicos com as
mudanças técnicas. Os avanços tecnológicos resultam das estratégias de busca, por
meio das quais as organizações modelam seus paradigmas tecnológicos, e dos
processos seletivos, particularmente a força de demanda do mercado, presente no
ambiente externo à organização (NELSON e WINTER, 2005; DOSI, 2006).
Já a mudança técnica resulta do processo de geração, seleção e
desenvolvimento de ideias-soluções para cada problema organizacional surgido
(HANSEN e BIRKINSHAW, 2007).

“O sistema econômico [se] constitui um ambiente complexo, pelo qual a

mudança e a transformação provêm da interação das suas partes
constituintes, e de variáveis parcialmente exógenas. [...] há duas variáveis
de importância predominante: em primeiro lugar, a evolução do ‘sistema
tecnológico’ [decorrente das inovações tecnológicas] e, em segundo, o
sistema das relações sociais lato senso” [que promovem as inovações não-
tecnológicas]. (DOSI, 2006, pg 22). [grifo deste autor]

Quanto às características da difusão ou do impacto da novidade, segundo

Kaufman, Tucci e Brumer (2003), a inovação pode ser dividida em dois tipos:
- (1) Inovação Incremental; e
- (2) Inovação “Disruptiva” ou Inovação Radical.
Quando a inovação melhora um produto conhecido ou um processo de
produção de um produto conhecido, reforçando o know-how existente, tem-se, neste
caso, uma inovação incremental. Pode-se citar como exemplo de inovação
incremental a introdução de uma nova edição de um pacote de software existente no
mercado (KAUFMAN, TUCCI e BRUMER, 2003).
Pode-se dizer também que as inovações incrementais são mais comuns às
empresas já estabelecidas num determinado segmento de mercado ou ramo de
negócio, uma vez que estas gozam de melhores oportunidades técnicas e
econômicas para conduzir a inovação, pela simples melhoria ou aperfeiçoamento de
um produto ou processo já previamente testado (DOMBROWSKI e GHOLZ, 2006).
No entanto, quando uma inovação desvaloriza economicamente uma
tecnologia existente, desenvolvida com base num conhecimento novo, e
particularmente num know-how novo, isto gera uma mudança descontínua na
fronteira tecnológica e provoca um impacto significativo sobre o mercado, criando
novos mercados e tornando obsoletos produtos existentes (KAUFMAN, TUCCI e
BRUMER, 2003).
Neste caso, observa-se, por sua vez, uma inovação “disruptiva” (KAUFMAN,
TUCCI e BRUMER, 2003), também chamada de inovação radical (UTTERBACK,
1994 e OCDE, 2005). As inovações radicais muitas vezes são oriundas de firmas
pequenas, que não gozam de melhores oportunidades técnicas e econômicas para
conduzir uma inovação incremental de um produto já existente (TIDD, BESSANT e
PAVITT, 2005).
Em síntese, a inovação consiste em fazer algo melhor ou fazer algo diferente.
Por via de regra, quando “se faz algo melhor” tem-se uma inovação incremental e
quando “se faz algo de um jeito diferente” tem-se uma inovação radical (ou de
ruptura) (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2005).

17
 No entanto, a classificação mais usual e utilizada para as inovações é a
empregada pelo Manual de Oslo (OCDE, 2005), que as classifica nos seguintes
tipos:
- (1) Inovação de Produto – quando há um novo produto ou o produto é
significativamente melhorado em suas características técnicas ou de uso;
- (2) Inovação de Processo – quando os métodos de produção ou de
distribuição são significativamente melhorados;
- (3) Inovação de Marketing – quando há um novo método de marketing que
gera mudanças significativas na concepção do produto, em seu posicionamento no
mercado, na promoção ou na formação do preço; e
- (4) Inovação Organizacional – quando a inovação envolve novos negócios
à organização ou a implementação de um novo método organizacional nas práticas
de negócios da empresa, na organização local de trabalho ou nas relações externas.
Além destas, podem ser acrescentados, ainda, outros dois tipos, segundo
Tidd, Bessant e Pavitt (2005):
- (5) Inovação de Posição – quando ocorrem mudanças no contexto em que
os produtos (bens e serviços) são introduzidos no mercado; e
- (6) Inovação de Paradigma – quando ocorrem mudanças nos modelos
mentais subjacentes que orientam o que a organização faz.

2.2.1 A Inovação Tecnológica nos Sistemas Complexos

Os Sistemas de Produtos Complexos – Complex Product Systems (CoPS)

são aparelhos com tecnologias diversificadas e integradas de forma a possibilitar
atuação do aparelho de forma conjunta, específica e customizada. São exemplos de
CoPs os Veículos Aéreos Não-Tripulados (VANT), os equipamentos de comunicação e
transmissão de dados digitais, além de vários outros (GHOLZ, 2003; SAPOLSKY,
2003).
Segundo Davies e Hobday (2005), devido à diversidade e complexidade
tecnológica inserida nestes produtos, os CoPS estão na vanguarda da fronteira
tecnológica e possuem alto valor agregado e, portanto, apresentam potencial
lucrativo bastante elevado, o que pode vir a compensar os elevados investimentos
necessários às fases de desenvolvimento.
Segundo Dosi et al. (2003), os CoPS diferem dos bens de produção em
massa pelas particularidades de paradigmas tecnológicos e de trajetórias
tecnológicas que possuem. Além disso, os CoPS possuem peculiaridades quanto ao
mercado e especificidades gerenciais, que demandam estratégias competitivas, às
vezes, bastante diferenciadas das estratégias de mercado dos demais produtos. A
título de exemplo, no caso dos CoPS, as tarefas de design e integração se
constituem nas competências-chave do processo de gerenciamento produtivo.
Johnson (2003) esclarece que a habilidade de integrar tecnicamente os CoPS
significa realizar a reunião física dos componentes e a interface de softwares e
subsistemas eletrônicos, de modo a gerar um sistema que atenda de forma
adequada a todos os requisitos técnicos pré-definidos. Portanto, esta é a
competência central dos desenvolvedores de CoPS. Todavia, segundo Prencipe,
(2003), por conta das disparidades de competências necessárias ao processo de
integração de CoPS, normalmente, o integrador social não é o mesmo ator que
desempenha a função de integrador técnico.
18
 Além disso, a implementação de projetos de CoPS, via de regra, decorre de
alianças temporárias inter-organizacionais, o que fica facilitado quando se já existe
previamente uma rede de inovação, cujos atores possuem atribuições específicas e
um comportamento colaborativo (DOSI et al., 2003).
A cadeia de valor dos CoPS pode ser divida em quatro fases, a seguir
discriminadas, conforme preconizado por Davies (2003):
- (1) manufatura;
- (2) Integração do sistema;
- (3) fornecimento de serviços operacionais; e
- (4) provisão de outros serviços.
As mudanças no ambiente das modernas organizações desenvolvedoras de
CoPS podem ser sintetizadas e interpretadas conforme a abordagem neo-
schumpeteriana em 03 (três) tendências, sintetizadas por Davies (2003):
- (1) Tendência 1 - As organizações possuidoras de capacidades estratégicas
baseadas em conhecimentos tecnológicos modernos e competências em integrar
componentes têm passado a fornecer “soluções integradas” a seus clientes, por
meio das quais a produção, a integração e o provimento de CoPS é apenas parte da
solução, que se completa pela prestação de serviços essenciais e complementares,
ofertados ao longo de todo o ciclo de vida do produto. Esta tendência resulta na
maximização dos lucros das empresas que desenvolvem inovações de CoPS.
- (2) Tendência 2 - O avanço dos CoPS nos mercados atuais é verificado
pela decomposição dos produtos em uma diversidade crescente de subsistemas e
componentes, o que ocasiona uma variedade de especializações espalhadas em
inúmeras organizações (DAVIES, 2003).
Este fenômeno caracteriza um domínio segmentado do conhecimento e das
capacidades de produção por parte de cada organização, gerando interdependência
e complementaridade entre elas (DAVIES, 2003). Segundo Dosi et al. (2003), esta
segmentação das competências possibilita o desenvolvimento e a reunião de
elementos tecnológicos-chave, permitindo a terceirização da produção dos
periféricos e dos serviços complementares, o que contribui para aumentar a
interdependência entre as organizações.
A Tendência 2 dos CoPS e a consequente especialização e interdependência
das organizações têm eliminado as fronteiras entre produção e mercado e também
esmaecido também as diferenças profundas entre bens e serviços (DAVIES, 2003).
Desse modo, dentro da cadeia de produção-distribuição-consumo dos CoPS,
observa-se o surgimento de ramificações de mercados nos quais as organizações,
ora se comportam como fornecedores, ora como clientes, gerando profunda
interdependência ente elas ao longo de toda a cadeia produtiva (DAVIES, 2003).
- (3) Tendência 3 - A combinação da desintegração vertical da produção com
a especialização das capacidades intra e inter-firmas tem concorrido para promover
a concentração das competências estratégicas em poucas organizações, o que lhes
garante vantagens competitivas excepcionalmente notáveis em relação aos demais
competidores (DAVIES, 2003).
Portanto, se por um lado, observa-se o aumento de ramificações e de
desconcentração do mercado de CoPS, impulsionados pelas Tendências 1 e 2, por
outro lado, a combinação da desintegração vertical da produção com o aumento da
especialização gera uma terceira tendência, que se caracteriza pela concentração e
monopolização de algumas expertises e capacidades produtivas (DAVIES, 2003).
19
 A observação destas três tendências do ambiente de firmas de CoPS é muito
importantes para o entendimento do funcionamento do mercado de defesa e para
apoiar o processo de gestão da inovação militar, uma vez que grande parte dos
produtos desenvolvidos pela indústria de defesa, particularmente os sistemas de
armas e equipamentos, comportam-se como produtos complexos, apresentando,
dessa forma, as características da cadeia de ciência-tecnologia-produção-mercado
dos CoPS, já destacados neste trabalho, bem como as tendências organizacionais e
de mercado, anteriormente apresentadas (OLIVEIRA, MARTINS-MOTA e
BARBALHO, 2013). O Quadro 2, a seguir, apresenta as características dos CoPS
comparativamente aos produtos convencionais (ou de produção de massa).

Quadro 2 - Comparativo entre CoPS e Produtos Convencionais

Tópicos de Comparação CoPS Produtos Convencionais

Interfaces complexas Interfaces simples

Multi-funcionais
Alto custo unitário
Características dos Ciclo de vida longo dos produtos
produtos
Muitas entradas de habilidades e
conhecimentos
Muitos componentes específicos
Hierarquizado/sistêmico
Características de Projetos/Pequenos lotes
produção Integração de sistemas
Direcionado a partir da relação
usuário-produtor
Altamente flexível
Processo de inovação Inovação e difusão ocorrem em
conjunto
Conhecimento incorporado nas
pessoas
Foco no desenvolvimento e
design de produtos
Estratégias competitivas e Orgânica
coordenação de inovação Competências em integração de
sistemas
Gerenciamento de alianças multi-
firmas em projetos temporários
Redes elaboradas
Coordenação industrial e
inovação Estabilidade, a longo prazo,
baseada no integrador
Estrutura duopolística
Características do
mercado Pequeno número de grandes
transações
Função isolada
Baixo custo unitário
Ciclo de vida curto dos produtos
Menor número de entradas de
habilidades e conhecimentos
Componentes padronizados
Arquiteturas simples
Alto volume, grandes lotes
Design para manufatura
Direcionado pelo fornecedor
Formalizado, codificado
Inovação e difusão ocorrem em
separado
Know-how incorporado no
maquinário
Foco na economia de escala e
minimização de custo
Mecanicista
Competências em volume de
produção
Foco em firmas isoladas
Grandes firmas/ cadeia de
suprimento
Design dominante sinaliza
eliminação na indústria
Muitos compradores e
vendedores
Grande número de transações

20
 Mecanismos regulares de
Mercados administrados
mercado

Institucionalizado/politizado Aderente ao mercado

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Davies e Hobday (2005).

2.2.2 A Inovação Não-Tecnológica e a Inovação nos Serviços

A inovação pode assumir inúmeras trajetórias, não se limitando somente às
trajetórias tecnológicas nem tampouco às características tangíveis da inovação,
sendo que, nestas condições, a inovação pode ser considerada não-tecnológica.
Desse modo, as inovações não-tecnológicas são aquelas que se referem às
mudanças técnicas, organizacionais ou dos processos de uma organização, quando
o elemento tecnológico não é alterado ou o fator mais importante (RAUPP, 2006).
De fato, a inovação não-tecnológica é mais comum de gerar produtos não
tangíveis, presentes, particularmente, na prestação de serviços e nos processos
organizacionais. Desse modo, há uma natural identificação da inovação não-
tecnológica com o setor de serviços da economia, uma vez que de fato há uma
quantidade considerável de inovações não-tecnológicas que são também inovações
em serviços (RAUPP, 2006).
Entretanto, existem inovações não-tecnológicas que não são inovações de
serviços, como, por exemplo, uma mudança da estrutura organizacional de uma
organização, da mesma forma em que há inovações de serviços que são
tecnológicas, como, por exemplo, um serviço que é melhorado por meio da
introdução de uma nova versão de um software corporativo (RAUPP, 2006).
Segundo Bilderbeek et al. (1998), há um tipo muito específico de inovações
em serviços, as quais ocorrem em Serviços Intensivos em Conhecimento –
knowledge-intensive services (KIBS) –, tais como os de consultorias em geral,
marketing, advocacia, contabilidade e engenharia. Pela natureza dos KIBS, o serviço
prestado decorre de conhecimentos muito especializados para a solução de
problemas também muito específicos do cliente, o que faz com que as inovações
neste tipo de serviço ocorram pela interação direta e constante entre os prestadores
de serviços e seus usuários, resultando em inovações muito customizadas.
Quanto à inovação em serviços em geral, pode-se defini-la como a introdução
de uma característica ou de um conjunto de características (tecnológicas ou não
tecnológicas) que possibilitem a prestação de um serviço novo ou possibilitem que
um serviço já existente seja prestado de uma nova forma ou, ainda, que um serviço
já existente seja prestado de maneira melhorada para o usuário final (OCDE, 2005).
A literatura sobre inovação tradicionalmente se focou nos processos de
inovação tecnológica oriunda do setor industrial, relegando, por longo período, a
inovação não-tecnológica e a inovação em serviços a esferas periféricas das
pesquisas científicas. Além disso, as inovações não-tecnológicas –, e por extensão
também a maioria dos casos de inovações em serviços – são de difícil observação,
uma vez que não existem indicadores organizacionais consolidados que identifiquem
sua promoção (RAUPP, 2006).
Segundo Raupp (2006), com o aumento da flexibilidade dos processos
produtivos e de mercado houve um aumento da complexidade das firmas e da
demanda por serviços. O crescente papel do setor de serviços no conjunto da atual
21
Economia da Informação ocasionou o aumento da relevância da inovação no setor e
da inovação não-tecnológica como preocupação dos teóricos da inovação.
E, assim, surgiram pesquisas focadas no estudo deste tipo de inovação, o
que deu destaque a alguns pesquisadores, tais como Faïz Gallouj e outros, que
trouxeram novos contornos e contribuições à Teoria da Inovação (RAUPP, 2006).
Buscando organizar estas contribuições, Gallouj (1994) as agrupou em três
linhas de abordagens explicativas sobre a inovação no setor de serviços:
- (1) a Abordagem Tecnicista;
- (2) a Abordagem Baseada em Serviços; e
- (3) a Abordagem Integradora.
Pela Abordagem Tecnicista, segundo Gallouj (1994), a inovação no setor de
serviços é vista como resultado do desenvolvimento e da difusão de tecnologias
oriundas do setor industrial. O modelo que melhor explica esta abordagem é o do
Ciclo Reverso do Produto, desenvolvido por Richard Barras (1986 e 1990), segundo
o qual a inovação no setor de serviço percorre um ciclo contrário ao da introdução
de inovações tecnológicas no setor industrial, conforme previsto nos termos da
“Destruição Criadora” de Schumpeter (1978 e 1984).
Assim, a tecnologia incorporada a um serviço permitiria, em suas fases
iniciais, somente melhorias limitadas à eficiência do serviço, sem gerar os impactos
profundos, ocorridos no setor industrial e descritos na argumentação
schumpeteriana (BARRAS,1986 e 1990). Num segundo momento, segundo o Ciclo
Reverso de Barras, a tecnologia incorporada possibilitaria melhorias na qualidade do
serviço como um todo, para, em um último estágio, ocasionar o surgimento de
serviços totalmente novos (BARRAS,1986 e 1990).
Esta abordagem é considerada bastante reducionista ao vetor tecnológico da
inovação, uma vez que tão somente descreve a assimilação no setor de serviços
daquelas tecnologias que foram desenvolvidas no setor produtivo de bens de capital
RAUPP, 2006). No entanto, o Ciclo Reverso de Barras mostra-se bastante útil para a
análise dos casos em que a inovação no setor de serviços se baseia na introdução
de um bem tecnológico desenvolvido fora do setor. De todo modo, esta abordagem
não contempla o estudo da inovação não-tecnológica propriamente dita (RAUPP,
2006).
A Abordagem Baseada em Serviços centra-se na análise das inovações
decorrentes de trajetórias intangíveis dos serviços, muito específicas ao setor de
serviços e, desse modo, baseada somente naqueles serviços considerados como
“serviços puros” (RAUPP, 2006). A ideia central da abordagem está no enfoque de
que a relação usuário-prestador de serviço oferece oportunidades para que a
inovação ultrapasse a componente tecnológica e alcance aspectos mais intangíveis
da natureza do serviço prestado, sendo verificado tão somente nas inovações não-
tecnológicas do setor (RAUPP, 2006).
Avaliando somente os “serviços puros”, Sundbo e Gallouj (1998)
apresentaram a seguinte tipologia de inovação no setor de serviços:
- (1) Inovação de Produto – quando surge um novo serviço;
- (2) Inovação de Processo – relacionada com a modificação de
procedimentos da elaboração ou no fornecimento do serviço e no atendimento de
clientes;
- (3) Inovação Organizacional ou Gerencial – relacionada com a adoção de
novas técnicas gerenciais e de gestão organizacional;
22
 - (4) Inovação de Mercado – abertura de novos mercados ou de nichos de
mercado; e
- (5) Inovação Ad Hoc – inovações decorrentes da interação direta entre o
prestador e o usuário do serviço, visando à solução de um problema específico do
usuário, o que, em certa medida, resultaria em prejuízos à replicação da inovação
(SUNDBO e GALLOUJ, 2000).
Segundo Bilderbeek et al. (1998), a inovação ad hoc é mais comum em
Serviços Intensivos em Conhecimento – Knowledge-Intensive Services (KIBS),
porque requerem conhecimentos especializados para a solução de problemas
específicos do cliente.
Quanto à Abordagem Integradora, Hauknes (1996, p.28) argumenta que
“existe um continuum entre a manufatura e o serviço”, de modo que as inovações
podem afetar simultaneamente a indústria e os serviços.
Desse modo, sendo cada produto (bem ou serviço) o resultado da
combinação de variadas tecnologias e competências, a inovação seria definida
como a mudança de um ou mais dos vetores que compõem o produto (técnica,
natureza do serviço, competência) (HAUKNES, 1996).
Segundo Gallouj (2002), a Abordagem Integradora se baseia nas
características do serviço como um todo, considerando vários vetores (tecnológicos
e não-tecnológicos) formadores de um produto. Ou seja, o produto de um serviço é
uma combinação das características técnicas internas, das características de
processo e das características finais do serviço oferecido, de modo que a inovação
em serviços é posta em termos de decomposição e análise de sua dinâmica em
cada um destes vetores (tecnológicos, de competências e da natureza do serviço).
Desse modo, a inovação define-se como um processo de mudanças em alguns
destes vetores.
Há uma tendência convergente dos setores (industrial e de serviços), por
meio da qual as organizações procurariam encontrar “soluções integradas”,
compostas simultaneamente por bens e serviços, a fim de atender da melhor
maneira as necessidades específicas de seus clientes (GALLOUJ, 2002).
Com base nesta concepção integrada, Gallouj (2002) identifica 06 (seis)
modelos possíveis de inovação:
- (1) a Inovação Radical, quando é criado um novo ajuste de todas as
características e competências do produto;
- (2) a Inovação de Melhoria, quando há melhorias na qualidade de pelo
menos uma das características do produto, sem se alterar o sistema como um todo;
- (3) a Inovação Incremental, quando há, de forma gradual, a adição ou a
substituição de algumas das características de produção ou de uso do produto;
- (4) a Inovação Ad Hoc, quando a inovação se baseia na construção
relacional entre o produtor e um usuário, resultando na produção de novas
competências, a codificação ou formalização de competências antigas ou a
transformação das características técnicas da prestação do serviço, a fim de atender
às necessidades específicas de um cliente em particular;
- (5) a Inovação de Recombinação, quando há combinação ou separação de
grupos de características ou a definição de novos usos para os produtos antigos; e
- (6) a Inovação pela Formalização, quando há variação do grau de
padronização da “visibilidade” das características do produto.

23
 Enfim, a Abordagem Integradora de Gallouj (2002) possibilita a interpretação
da inovação segundo um conceito mais amplo, tipicamente schumpeteriano. Pela
Abordagem Integradora, a análise do processo de inovação seguiria, portanto, uma
“lógica pendular”, podendo ser utilizada a Abordagem Tecnicista, a Abordagem
Baseada em Serviços ou a própria a Abordagem Integradora, conforme seja o tipo
de inovação desenvolvido e o modelo mais adequado para cada caso.

2.3 A GESTÃO DA CRIATIVIDADE PARA A INOVAÇÃO

A geração de inovações organizacionais requer um clima estimulante à
criatividade e favorável ao aprendizado, no qual as informações possam circular sem
restrições e as ideias possam fluir em prol da inovação. Portanto, a criatividade é
identificada com a geração de ideias enquanto que a inovação com sua
materialização.
Com o advento da Era da Informação, a cultura organizacional sofreu forte
impacto da descontinuidade do ambiente externo, provocada pelas mudanças que
se tornaram ainda mais dinâmicas. Isto gerou um contexto de turbulências e
imprevisibilidade (KAO, 1997). Em função disso, a Teoria Neo-Schumpeteriana
ganhou novos contornos e maior relevância, uma vez que a criatividade para a
inovação se tornou um dos elementos essenciais ao contínuo desenvolvimento e à
competitividade das organizações, por possibilitar a criação de novos produtos, a
melhoria dos processos e o incremento das tecnologias (KAO, 1997).
Pela Abordagem Cognitiva, a criatividade se associa à inteligência e à
solução de problemas. Howard Gardner (1995 e 1996), um dos principais autores do
campo cognitivo, questionou a centralidade da inteligência nas competências
lógicas, matemáticas e linguísticas. E, assim, Gardner (1995 e 1996) direcionou
seus estudos para a aplicação das múltiplas inteligências na capacidade de se criar
produtos e solucionar problemas. Segundo Gardner, a inovação é o produto da
criatividade, sendo esta última a matéria-prima necessária à existência da primeira.
No campo da Administração, a literatura sobre criatividade e inovação tem se
focado em 03 (três) dimensões fundamentais (FÁTIMA-BRUNO, 1996):
- (1) no ambiente favorável à expressão da criatividade e da inovação;
- (2) nas características das pessoas altamente criativas e inovadoras; e
- (3) nas habilidades cognitivas do pensamento criativo e inovador.
Desse modo, a literatura sobre criatividade e inovação nas organizações foi
dividida em 03 (três) correntes, segundo Fátima-Bruno (1996):
- (1) uma baseada em estudo de casos, a partir dos quais se desenvolvem
modelos favoráveis à criatividade para a inovação, que se sustentam nos resultados
verificados nas organizações.
Nesse grupo, encontram-se os seguintes autores: Taffinder (1998), Robinson
e Stern (1997), Christensen (2003), Chesbrough (2003), Kanter, Kao e Wiersema
(1998), Kelley e Littman (2007).
- (2) outra baseada em teorias médicas neuro-psicológicas, segundo as quais
a criatividade e a inovação são fenômenos inerentes ao ser humano.

24
 Nesse grupo estão: Alencar (1996)10; Gardner (1995 e 1996); Land e Jarman
(1992) e May (1982).
- (3) a última é baseada em processos e procedimentos, uma vez que se
conceitua criatividade e inovação como algo tácito, possível de ser aprendido e
ensinado por meio de processos favoráveis ao desenvolvimento da criatividade para
a inovação.
Nesse grupo, têm-se: Kelley (2002), Ayan (2001), Clegg e Birch (2000),
Predebon (2003) e Drucker (2002)11.
De todo modo, a nível organizacional, quaisquer que sejam as “origens
teóricas” do estudo da criatividade e da inovação, o que de fato importa é se
identificar os meios mais eficazes de incentivar a criatividade promotora de
inovações (KAO, 1997).
Nesse contexto, surgiu a gestão de pessoas como um imperativo estratégico.
As pessoas passaram a ser vistas como seres criativos e proativos, capazes de
desenvolver responsabilidades e iniciativas. Enfim, a gestão de pessoas identifica
em cada indivíduo um ser possuidor de habilidades e conhecimentos específicos,
que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais (RODRIGUES e
SILVA, 1998).
Para isso, as pessoas precisam estar motivadas, integradas e serem leais à
organização a que pertencem, uma vez que o elemento humano é o agente
essencial do processo de inovação e da transformação organizacional e
(RODRIGUES e SILVA, 1998). Com base nestas concepções, as organizações
passaram a introduzir programas de desenvolvimento da criatividade, utilizando
instrumentos gerenciais focados motivar e em extrair e melhor aproveitar as ideias e
capacidades de todos os integrantes da organização, de forma individual ou em
grupo. Alguns exemplos: empowerment, benchmarking, brainstorming, downsizing,
endomarketing, housekeeping, mentoring, reengenharia, workshop e equipes
autogeridas.
Estas ferramentas de gestão são empregadas com a finalidade de estimular a
criatividade a ser aplicada em prol da inovação, eliminando atitudes gerenciais de
bloqueio à criatividade. Desse modo, podem ser citadas algumas medidas como
favoráveis ao desenvolvimento da criatividade visando à inovação na organização
(FÁTIMA-BRUNO, 1996; ALENCAR, 1996; KAO, 1997; RODRIGUES e SILVA,
1998):
- (1) abertura dos canais de comunicação interna e externamente;
- (2) adoção de sistemas de sugestões e emprego de técnicas grupais;
- (3) maior utilização de equipes;

10A criatividade é considerada inerente ao indivíduo, de modo que suas habilidades criativas são
passíveis de estímulo e desenvolvimento mediante treinamento. Desse modo, é possível às
organizações desenvolverem um ambiente favorável à criatividade (ALENCAR, 1996).
11 Peter Drucker, em “Inovação e espírito empreendedor” (2002), apresenta uma visão sobre
processos existentes em diversas empresas que, por meio da experiência e observação de casos
reais, podem ser desenvolvidos e constantemente melhorados para se obter o máximo do que chama
de “fontes de oportunidades inovadoras”. A inovação é o instrumento específico dos
empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um
negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode ser apresentada como disciplina, ser apreendida
e ser praticada (DRUCKER, 2002, p.25).

25
 - (4) aceitação de erros;
- (5) estabelecimento de normas para assumir riscos;
- (6) doção de cultura organizacional mais descontraída, menos rígida e com
liberdade para a discussão de ideias;
- (7) atribuições de responsabilidades periféricas; e
- (8) criação de sistemas de recompensas e/ou remuneração diferenciados,
objetivando estimular a inovação continua e permanente.
Por fim, verifica-se que criatividade deve ser direcionada para a solução de
problemas organizacionais, uma vez que a educação para o pensamento criativo é
primeiro e um passo essencial para a melhoria do nível de inovação organizacional
(PLSEK, 1997).

2.4 A GESTÃO DA INOVAÇÃO

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2005), “toda inovação é uma questão de
gestão”, uma vez que sempre envolve escolhas, capacidade de mobilizar recursos e
disposição de empreender. Portanto, as inovações são movidas pelas habilidades
de uma organização em estabelecer relações, detectar oportunidades e criar
vantagens estratégicas a partir delas.
Dentro da mesma linha de explicação mais integradora sobre o fenômeno da
inovação de Gallouj, Cooper (1993) desenvolveu o conceito de Stage-Gate, segundo
o qual o processo de desenvolvimento de um produto segue uma sequência lógica
de estágios e decisões, visando a transformar a ideia original em um bem ou serviço
final. Esta concepção foi complementada por Hansen e Birkinshaw (2007), que
propuseram o conceito de cadeia de valor da inovação, que muito facilita a gestão
da inovação, por separar o processo nas seguintes fases:
- (1) Geração de Ideias – atividades que focam nas fontes das ideias e nas
maneiras de estimulá-las;
- (2) Conversão – fase de seleção de ideias subdividida em triagem,
financiamento e desenvolvimento da inovação. É focada nos critérios de seleção das
ideias, nos processos de financiamento e teste da inovação; e
- (3) Difusão da Inovação – fase direcionada para a disseminação da
inovação na organização e no mercado e para os usuários finais.
Em cada fase, devem ser avaliados os subprocessos intrínsecos, de modo a
se identificar, em cada subfase, possibilidades de melhoria do processo de
inovação. Para exemplificar, uma organização pode ter a capacidade de gerar
muitas ideias, no entanto ser ineficiente no processo de seleção ou implementação
delas e, assim, torna-se ineficiente no desenvolvimento de inovações. Portanto,
deve-se melhorar o processo de seleção de ideias para se gerar mais inovações na
organização (HANSEN e BIRKINSHAW, 2007).
Complementando todas estas abordagens integradoras sobre o fenômeno da
inovação, Sundbo e Gallouj (1998) argumentam que há um conjunto de forças
internas e externas à organização, as quais se interagem favorecendo ou
desfavorecendo o processo de inovação. As forças externas são constituídas por
trajetórias (profissionais, tecnológicas, gerenciais, institucionais e sociais) e por
atores (clientes, competidores, governo e fornecedores) (SUNDBO e GALLOUJ,
1998).

26
 Já as forças internas são compostas pela administração e estratégia da
organização, pelo setor de inovação e pelos recursos humanos. Ressalta-se que o
setor de inovação é representado pela existência de um departamento ou órgão de
P&D, no caso da indústria, e por uma seção de coleta e pesquisa de ideias, no caso
do setor de serviços12 (SUNDBO e GALLOUJ, 1998).
É possível estabelecer um paralelo entre esta abordagem de Sundbo e
Gallouj (1998) com o conceito de Open Innovation, desenvolvido por Chesbrough
(2006), segundo o qual a inovação é buscada pela organização por caminhos
internos e externos, visando ao desenvolvimento de novos produtos. Assim, no
mundo globalizado atual, onde as informações são bastante disseminadas, as
organizações podem comprar patentes ou licenças de inovações de outras
organizações e, da mesma forma, “externalizar” as suas próprias ideias e inovações
por meio da venda de patentes, franquias e direitos de propriedade intelectual
(CHESBROUGH, 2006).
Seguindo esta concepção abrangente sobre o fenômeno da inovação,
verifica-se que a inovação organizacional não depende tão somente de grandes
estruturas e laboratórios de P&D, que são mais comuns em inovações tecnológicas
incrementais (TIDD, BESSANT e PAVITT 2005). De fato, importantes inovações
podem ser alcançadas por meio da geração e seleção de ideias originais, obtidas
em fontes variadas, tais como na demanda dos usuários finais, pela prática de
benchmarking junto a competidores e a outras organizações, pela visão estratégica
da alta administração ou por meio da resolução de problemas e necessidades
internas (TIDD, BESSANT e PAVITT 2005). Além disso, muitas organizações têm
sabido utilizar muito adequadamente a internet como ferramenta útil ao processo de
busca e disseminação de ideias com potencial de se tornarem inovações
(VASCONCELLOS e MARX, 2011). Desse modo, a estruturação de um processo
eficiente de captação, seleção e difusão de ideias é um passo fundamental para o
desenvolvimento de inovações de toda ordem no âmbito de uma organização
(VASCONCELLOS e MARX, 2011).
Nas seções precedentes deste capítulo, verificou-se que a tecnologia sempre
desempenha um papel importante no desenvolvimento das inovações, no entanto,
foi observado também que as inovações vão muito além da componente tecnológica
ou da mera introdução de bens manufaturados ou, ainda, da pura conquista de
mercados. A inovação está intimamente ligada à capacidade de uma organização
gerar vantagens estratégicas a partir da mobilização de conhecimentos e de
tecnologias e, desse modo, transformar ideias originais em bens e serviços mais
eficientes.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005) destacam que, na atualidade, o fator tempo
desempenha um papel muito importante nas relações competitivas [tanto no âmbito
do ambiente de mercado quanto no espaço de batalha, conforme apontado por
Toffler e Toffler (1995)]. Assim, “competir contra o tempo” é uma das condicionantes
de maior relevância na gestão contemporânea da inovação organizacional, o que
inclui a gestão das inovações de caráter militar – sejam elas tecnológicas ou

12
No caso das instituições militares, esta seção de coleta e pesquisa de ideias pode ser representada
por uma seção de doutrina e lições aprendidas, que vem sendo criada no âmbito das organizações
militares do Exército Brasileiro e já existe, há certo tempo, no Exército dos Estados Unidos da
América (EUA).
27
 doutrinárias. A gestão da inovação numa organização tem por objetivo
prioritariamente a aquisição de vantagens estratégicas em relação aos competidores
e adversários.
O Quadro 3, a seguir, mostra alguns exemplos de vantagens estratégicas que
podem ser obtidas por meio de inovações, bem como os mecanismos diferenciais de
competição geradores das vantagens.

Quadro 3 – Vantagem Estratégica, Tipo de Inovação e Mecanismo de Competição

Vantagem Estratégica Tipo de Inovação Mecanismo de Competição

Fazer o que ninguém mais

Inovação de Produto Novidade de bens ou serviços
consegue

Fazer algo por meio de um

processo melhor e que Inovação de Processo Novidade no processo
ninguém mais conhece

Fazer algo que outros têm

Inovação Tecnológica Complexidade tecnológica
dificuldade de dominar

Fazer algo que os outros Inovação de Produto ou Proteção à Propriedade

precisam pagar para fazer Processo Intelectual

Fazer algo mais rápido ou Inovação de Processo ou de

Tempo/Oportunidade
primeiro que os demais Posição

Fazer algo que é base sobre a

qual outras variações podem Inovação de Produto Modularidade do produto
ser produzidas

Fazer algo que seja um

Inovação Radical ou de Reestruturação completa das
conceito novo, que torna as
Paradigma regras de competição
antigas formas redundantes

Recombinar os elementos já
conhecidos gerando um Melhoria e reconfiguração do
Inovação Incremental
sistema integrado mais produto
eficiente

28
 Fazer algo a um preço ou
com a qualidade ou com um Inovação de Posição, de Alteração das bases de
diferencial que ninguém mais Marketing ou de Paradigma concorrência
consegue

Fonte: Adaptado pelo autor com base na Tabela 1.1 de Tidd, Bessant e Pavitt
(2005) (p. 28-29).
Em síntese, a inovação, seja tecnológica seja não-tecnológica, decorre do
conhecimento e das capacidades organizacionais em gerar soluções aos problemas
organizacionais. Dessa forma, a gestão da inovação compreende a aptidão que uma
organização dispõe para gerenciar, de forma efetiva, as incertezas inerentes ao
processo de transformação de conhecimentos e aplicar outros recursos disponíveis
de modo a desenvolver produtos de maior qualidade e mais competitivos. Assim, o
grande desafio da gestão da inovação organizacional assenta-se justamente em sua
competência em gerenciar as incertezas surgidas e conseguir agir, em meio às
mudanças, com a devida agilidade, flexibilidade, ausência de preconceitos e
capacidade de aprender e renovar os velhos conceitos (TIDD, BESSANT e PAVITT,
2005).
Segundo Christensen (2003), “o dilema do inovador” reside na dificuldade que
possuem as organizações, particularmente as já estabelecidas, em administrar
simultaneamente os aspectos estáveis e os fatores de descontinuidade e ruptura do
ambiente em que atuam. Naturalmente mesmo quando predominam os aspectos
estáveis do ambiente há necessidade do desenvolvimento de inovação por parte das
organizações. No entanto, as inovações demandas nesta situação são de tipos e por
meio de processos muito diferentes das inovações demandadas quando os fatores
de descontinuidade e ruptura se sobressaem (CHRISTENSEN, 2003).
O Quadro 4, a seguir, apresenta alguns exemplos de fontes de
descontinuidade e ruptura do ambiente da inovação organizacional e os respectivos
problemas ocasionados.

Quadro 4 – Fontes de Descontinuidade e Ruptura do Ambiente da Inovação

Fontes de Descontinuidade e
Explicação/Exemplo Problema
Ruptura

Mercados surgidos fora do O mercado pode ser ignorado

padrão normal de crescimento e
Surgimento de novo mercado segmentação. Ex. novo
mercado consumidor de armas
portáteis num país da África.
Mudança no incremento de
uma tecnologia, gerando a
Surgimento de nova mudança no paradigma e a
tecnologia ruptura da trajetória tecnológica.
Ex. Desenvolvimento de armas
de energia direcionada.
pelo gestor da inovação,
fazendo com que sua
organização deixe de se
beneficiar desta oportunidade.
A nova tecnologia rompe o
status tecnológico atual,
exigindo o empreendimento de
muitos recursos financeiros, de
tempo e de pessoal para
conquistar seu domínio, uma
vez que a velha tecnologia ficou
obsoleta.

29
 Mudança das condições
políticas que definem as regras Dificuldade de a organização
Surgimento de novas regras sociais e econômicas. Ex. compreender ou adaptar as
políticas Ascensão política de um partido novas regras sociais e
com ideologia muito diferente econômicas emanadas.
dos partidos precedentes.
Dificuldade das empresas e
indústrias de defesa se
Situação da indústria brasileira
adaptarem às novas
de defesa nos anos 1980,
condicionantes e
Situação sem perspectivas quando perdeu competitividade
desenvolveram mudanças e
internacional e apoio do
inovações capazes de gerar
Governo.
estratégias competitivas de
mercado.
Dificuldade das empresas e
Mudança do mercado de
indústrias de defesa se
defesa e dos produtos do setor
adaptarem às novas
Mudança do comportamento pelo desenvolvimento e
condicionantes do mercado e
do mercado introdução das Tecnologias da
desenvolveram mudanças e
Informação e do Conhecimento
inovações capazes de gerar
(TIC).
estratégias competitivas.
Mudanças nas estruturas Incapacidade do gestor da
reguladoras e do conjunto de inovação organizacional
Mudança nos regimes regras do ambiente. Ex. Sanção identificar as ameaças ou
regulatórios da Lei da Inovação, Regime perceber as oportunidades
Especial Tributário para a decorrentes das novas regras
Indústria de Defesa (RETID). do jogo.
Mudança repentina do sistema
O gestor é pego de surpresa
por pressão de alguns grupos,
com a mudança repentina do
em decorrência de motivos
“Linhas Falhas” sistema e sua organização fica
antigos. Ex. Comissão da
prejudicada em razão das
Verdade e Plano Nacional de
novas regras estabelecidas.
Direitos Humanos-3.
Da mesma forma, o gestor é
Acontecimentos improváveis pego de surpresa com o evento
ocorrem e mudam toda a imprevisto e com a mudança da
Eventos imprevistos situação. Ex. Ataques situação provocada e, assim, a
Terroristas de 11 de Setembro organização fica prejudicada em
de 2001. razão do despreparo perante o
novo contexto.

Inovação Radical (ou de

Sem exemplos no Setor de Sem exemplos no Setor de
Ruptura) do Modelo de
Defesa Defesa
Negócio

Alterações no Paradigma Sem exemplos no Setor de Sem exemplos no Setor de

Tecno-econômico Defesa Defesa

Sem exemplos no Setor de Sem exemplos no Setor de

Inovação de Arquitetura
Defesa Defesa

30
Fonte: Adaptado pelo autor com base na Tabela 1.4 de Tidd, Bessant e Pavitt
(2005) (p. 53-56).

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2005, p.61 e p.87-88), o processo de

gestão da inovação compreende o gerenciamento das seguintes fases:
- 1ª fase) Procura – análise e pesquisa dos cenários organizacionais (internos
e externos à organização), a fim de se identificar as oportunidades potenciais para a
inovação e também os sinais de ameaças do ambiente. As oportunidades podem ser
de vários tipos – atividades de pesquisas emergentes, uma nova legislação,
comportamento do mercado e dos concorrentes, etc.
- 2ª fase) Seleção – seleção entre as oportunidades de inovação identificadas
daquelas nas quais a organização tenha capacidade de mobilizar recursos e obter
vantagens competitivas. É impossível a qualquer organização explorar tudo, então
saber selecionar aquilo que lhe oferece melhores chances é muito importante. A
vantagem estratégica é alcançada quando uma organização consegue mobilizar e
integrar as competências internas e externas que sejam difíceis de serem copiadas
pelos outros13.
- 3ª fase) Decisão – estabelecimento de estratégias de concretização da
inovação, mobilizando o conhecimento (aplicado e periférico) e os recursos
disponíveis para a obtenção de resultados com base nas opções estabelecidas.
- 4ª fase) Implementação – implementação da inovação, por meio do
estabelecimento de vários estágios de desenvolvimento, que vão desde à ideia
original até sua transformação em um produto final. A implementação da inovação
envolve a aquisição de conhecimentos para desenvolvimento da inovação, a
execução dos projetos de inovação, o lançamento da inovação 14, o gerenciamento
de sua sustentabilidade e o processo de gerenciamento da aprendizagem
decorrente.
- 5ª fase) Reflexão – reflexão sobre os acertos e os erros ocorridos nas fases
anteriores e sobre a experiência adquirida, a fim de aprimorar o processo de
desenvolvimento da inovação e reunir expertises para o incremento ininterrupto de
inovações por meio da aprendizagem contínua. A aprendizagem está relacionada
com a capacidade de a organização estabelecer rotinas operacionais eficazes, que
contribuam para aumentar as chances de sucesso das inovações.
No gerenciamento das fases do processo de inovação, cada organização
desenvolve sua própria maneira de fazer a gestão da inovação. Isto remete ao

13 Regimes de Apropriabilidade (ou Apropriação) – Teece (2005) utiliza o termo Regime de

Apropriabilidade para caracterizar o nível de acesso ou de proteção de uma inovação, o que depende
das facilidades de imitação e replicação e da eficácia dos sistemas de propriedade intelectual
envolventes. Quanto maior a facilidade de replicação e a ineficácia ou inexistência dos direitos de
propriedade intelectual, maior será a apropriabilidade. Ao contrário, quanto maior a dificuldade de
replicação e eficácia dos sistemas de propriedade intelectual, menor o Regime de Apropriabilidade.
Ou seja, quanto maior o nível de proteção de uma inovação menor o de apropriabilidade e quanto
menor o nível de proteção maior será a apropriabilidade.

14 Eric von Hippel (1988) demonstrou que quanto mais cedo houver envolvimento dos usuários
finais no processo de inovação melhor para a qualidade e para aceitação do produto.

31
conceito de rotinas15, desenvolvido por Nelson e Winter (2005). Segundo estes
autores, as habilidades e rotinas das organizações são os fatores mais importantes
para as capacidades de inovação inerentes a uma organização.
Sem rotinas bem estabelecidas, as respostas das organizações se tornam
inadequadas às demandas do ambiente, considerando a racionalidade limitada e os
problemas de restrição de informações existentes tanto para os indivíduos quanto
para as organizações. “Uma organização sem uma rotina viável é uma organização
sem trégua viável em um conflito intra-organização” (NELSON e WINTER, 2005).
Nelson e Winter (2005) classificam as rotinas em 03 (três) categorias:
- (1) as rotinas que governam o comportamento de curto prazo – podem ser
chamadas de características operacionais;
- (2) as rotinas que determinam o aumento ou a diminuição do estoque de
capital – ou seja, as regras previsíveis para a realização de investimentos reais; e
- (3) as rotinas que funcionam para modificar as características operacionais
ao longo do tempo – por exemplo, análise de mercado, pesquisa e desenvolvimento.
Não há dúvida de que o estabelecimento de rotinas de gestão da inovação
que sejam realmente eficazes exige planejamento, tempo e aprendizado próprio. As
organizações as estabelecem ao longo do tempo e de um processo continuado de
erros e acertos, desenvolvido a partir da implementação de seus projetos de
inovação, ou seja, por meio de um processo de learning-by-doing, “aprender
fazendo”. Portanto, deve ser destacado que uma gestão da inovação efetiva decorre
da concepção e do incremento de rotinas eficazes na proliferação de inovações que
resultem em produtos mais eficientes (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2005).
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2005), mecanismos eficazes de gestão da
inovação demandam um conjunto de rotinas bem integradas. Não basta a uma
organização possuir habilidades altamente eficientes em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e lhe faltar capacidade de relacionar isso com o mercado ou
com os usuários finais do produto. Assim, devem ser estabelecidas rotinas de
aproximação e de medição de satisfação dos usuários e clientes finais do produto da
inovação, bem como rotinas que permitam à organização aprender com os erros e
com os acertos, de modo a aprimorar os conhecimentos já dominados e adquirir
novos conhecimentos com oportunidade de tempo (TIDD, BESSANT e PAVITT,
2005).
Além disso, verifica-se que diversos fatores afetam o processo de gestão da
inovação organizacional, resultando de forma decisiva para que cada organização
tenha seu próprio método de gestão, o que dificulta muitíssimo o estabelecimento de
receitas de sucesso para se gerenciar a inovação. São exemplos que podem ser
citados como fatores que afetam o processo de gestão da inovação (TIDD,
BESSANT e PAVITT (2005):
- (1) setor de atuação da organização;
- (2) tamanho e capacidades da organização;

15 Rotinas – são padrões comportamentais regulares e previsíveis de uma organização,

representando para as organizações o que as habilidades representam para os indivíduos. Conforme
a teoria evolucionária, a rotina representa a memória da organização, ou seja, o conjunto formado
pelo conhecimento operacional, pelas habilidades individuais e pelas expertises necessárias à
produção de um bem ou à execução de um serviço. As rotinas são vistas, ainda, como trégua nas
divergências de interesses e nos comportamentos conflitantes dos membros de uma organização e
como metas, visando às atividades de controle, de cópia ou de imitação (NELSON e WINTER, 2005).
32
 - (3) características dos Sistemas Nacionais de Inovação (SNI);
- (4) ciclo de vida do produto desenvolvido pela inovação;
- (5) grau de novidade da inovação; e
- (6) ação de agentes reguladores externos à organização.
Em relação ao setor de atuação da organização, no caso do setor privado, por
exemplo, as empresas promovem inovações quando estas geram retorno
econômico ou quando a falta de inovação acarretará algum prejuízo significativo na
lucratividade dos negócios. Assim, em qualquer setor de atuação, são os estímulos
econômicos que instigam o setor empresarial a inovar ou a imitar as inovações dos
concorrentes.
Para o setor público ou sem fins lucrativos, independente da área de atuação,
o desafio de se criar vantagens estratégicas a partir da inovação se torna ainda mais
difícil, uma vez que o fator competição não está diretamente presente, o que
suprime um importante indicador do sucesso ou do fracasso da inovação.
Quanto aos fatores de tamanho, capacidades da organização e o nível de
concentração produtiva, Dosi (2006) evoca a hipótese schumpeteriana do
relacionamento entre a capacidade de inovação com o tamanho da empresa.
Todavia, salienta que a estrutura de mercado é função dos padrões de mudança
tecnológica na mesma razão que esta é função da estrutura de mercado:

“As estruturas de mercado e o tamanho das empresas são variáveis

endógenas, que dependem também da natureza e da taxa de progresso
técnico; grandes oportunidades tecnológicas e altos graus de
apropriabilidade privada, [...], geram empresas de grande porte e provocam
altos graus de concentração; as mesmas considerações se aplicam ao grau
de cumulatividade do progresso técnico. A concentração e o poder de
mercado, além de resultarem de desenvolvimentos tecnológicos anteriores,
influenciam os atuais incentivos à inovação [...] e os padrões de rivalidade
oligopolistas” (DOSI, 2006, pg 28).16

Segundo Nelson e Winter (2005), a capacidade de se produzir uma inovação

ou uma imitação, em particular as inovações tecnológicas incrementais, depende
bastante do grau de investimentos em P&D. Por sua vez, a capacidade de
investimento normalmente é maior em organizações maiores ou quando há uma
maior concentração das estruturas de mercado. Desse modo, o tamanho da
organização e sua capacidade em P&D pode ser um importante fator de promoção
de inovações no setor industrial (NELSON e WINTER, 2005).
Segundo Schumpeter (1978), organizações grandes, com um grau razoável
de poder de mercado, representam, muitas vezes, o “preço social” (termo
schumpeteriano) necessário para o avanço tecnológico rápido, uma vez que as altas
taxas de retorno auferidas garantem à organização inovadora compensações pelos
elevados gastos em P&D. Inovações bem sucedidas fornecem lucros mais altos e
melhores oportunidades de investimento em P&D.
16 As estruturas de mercado e o tamanho das empresas no processo de inovação – Numa
primeira fase, surgem oligopólios temporários que, devido à “cumutatividade” das trajetórias
tecnológicas e de “apropriabilidade” privada, se estabilizam, mantendo o padrão de competição
oligopolista. A possibilidade de se desfrutar de posições monopolistas, ainda que temporárias, é um
dos principais incentivos para a transformação industrial e para implementação de inovações
(SCHUMPETER,1978 e 1984; DOSI, 2006).

33
 Por outro lado, contrariando a regra das facilidades de inovação pertencentes
aos monopólios e às grandes organizações, verifica-se que quando se há uma
concentração de mercado tão rígida e tão expressiva a ponto de reduzir o papel da
concorrência certamente ocorrerão desestímulos às organizações em inovar. Além
disso, a literatura descreve um número considerável de inovações radicais que
surgiram a partir de organizações pequenas, com pequena capacidade de P&D,
contrariando o argumento do poder de inovação das grandes empresas
(CHRISTENSEN, 2003).
No Setor de Defesa, considerando os aspectos de tamanho da organização e
da concentração do mercado, deve ser destacado que o poder de compra que as
Forças Armadas possuem exerce importante papel para assegurar o interesse e a
lucratividade das empresas privadas envolvidas na produção de materiais bélicos.
Num segundo momento, estas empresas buscam, naturalmente, estabelecer um
mercado consumidor externo, a fim de sustentar a viabilidade econômica de seu
negócio.
Quanto aos fatores do ciclo de vida, grau de novidade da inovação e ação de
agentes reguladores externos à organização, deve-se retornar à argumentação de
Schumpeter (1978 e 1984), uma vez que as vantagens da organização inovadora
tendem a desaparecer com o tempo, tanto pela aparição de imitações quanto pelo
surgimento de inovações melhores ou, mesmo, em decorrência de alternativas
proporcionadas pelas emulações17 ou, ainda, pela ação de agências reguladoras
governamentais, que interferem no funcionamento do mercado, a fim de promover
um tipo de desenvolvimento que atenda ao interesse político dominante. Portanto,
os fatores do ciclo de vida do produto, do grau de novidade da inovação e a ação de
agentes reguladores externos à organização exercem influência direta também
muito importante ao processo de gestão da inovação.
Enfim, relativamente à gestão da inovação, pode ser acrescentado que
enquanto algumas organizações estabelecem estratégias que visam à liderança no
processo de inovação, outras procuram acompanhar o sucesso das líderes por meio
de estratégias de cópia ou imitação. Assim, as escolhas da gestão da inovação não
são fáceis, porque as organizações não sabem ex ante se vale mais a pena ser a
organização inovadora ou uma “rápida segundo lugar” (imitadora), que, como free
rider18, possa aproveitar a inovação sem ter que arcar com os elevados custos de
investimentos em P&D. Tanto na estratégia de “inovar” quanto na de “imitar” sempre
será exigida uma gestão efetiva do processo de inovação, com capacidade eficaz de
mobilizar conhecimentos, tecnologias e recursos variados e transformá-los com
eficiência em produtos de qualidade (NELSON e WINTER, 2005; DOSI, 2006).

3 CONSIDERAÇÕES SOBRE O SETOR DE DEFESA

O presente trabalho tem como fundamentação basilar a respeito do processo
de Transformação Militar (TRAM) os estudos de Covarrubias (2007), com

17 Emulações – processo por meio do qual uma organização concorrente descobre meios
alternativos para obter determinado bem ou serviço com as mesmas funcionalidades do produto
concorrente, sem que haja necessidade de recorrer à imitação (TEECE, 2005).

18 Free Rider – aquele que se beneficia de alguma coisa sem realizer esforço ou custo.
34
adaptações necessárias para a análise delimitada do amplo tema da Transformação
Militar no Exército Brasileiro.
Entretanto, tanto a respeito da Transformação Militar em geral quanto da
Revolução em Assuntos Militares as concepções pontuais de diversos autores
ajudam a formar o corpo teórico a respeito do assunto: Fitzgerald (1987 e 2001);
Ogarkov (1984) apud Watts (2011); Dvir et al. (1988); Todd (1988) e Ratner e
Thomas (1990) apud Sandler e Hartley (1995); Ricks (1994) apud Ripley e Lindsay
(1997); Alvin e Heidi Toffler (1995); Murray e Millet (1996); Hundley (1999); Garstka
(2003), Knox e Murray (2003); Krepinevich (2006); Vicente (2007); Lemos (2010) e
Rifkin (2012).
Quanto ao mercado de defesa, os trabalhos de Marshall (1971); Alfredsson e
Hildingso (2003); Dagnino e Campos Filho (2007); Amarante (2009); Dagnino (2010)
e Felbinger e Reppy (2011) servem de parâmetro para entendimento do
funcionamento do referido mercado. A fim de verificar o Pós-Modernismo Militar,
fenômeno que vem influenciando o processo de Transformação Militar em diversos
países, serão utilizadas como referencial teórico básico as concepções de Côrtes
(2000) e Hall (2000). Também as concepções de algumas agências e órgãos
especializados em defesa, inovação, C&T, economia foram consideradas: a Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), a Financiadora de Estudos e
Projetos (FINEP), o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e o Stockholm
International Peace Research Institute (SIPRI), além de outras.

3.1 A DINÂMICA DE EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS DE GUERRA

Conforme genericamente apresentado na introdução deste trabalho, a
evolução dos paradigmas de guerra não possui um caráter linear, uma vez que os
passos de mudança, os quais se originam em novas tecnologias e em ideias
inovadoras, seguem caminhos complexos, nem sempre os mais eficientes, até
atingir sua maturação plena, que resulta na emergência de um novo paradigma de
guerra.
O processo de inovação militar normalmente possui um caráter mais
evolucionário do que revolucionário, recheado de fatores indissociáveis e não
replicáveis. Por exemplo, a emergência da Blitzkrieg (guerra-relâmpago alemã) foi
resultante de um longo e complexo processo não linear de evolução de tecnologias
e conceitos de emprego coordenado de infantaria, blindados e aviação, que, apesar
disso, pareceu bastante revolucionário aos olhos dos adversários da Alemanha
Nazista (MURRAY e MILLET, 1996)
Murray e Millet (1996) defende que a inovação militar é a origem do processo
de mudança dos paradigmas de guerra. No entanto, a inovação depende de um
longo e contínuo período de comprometimento organizacional, visando
primordialmente à transformação cultural da organização, que se constitui no fator
decisivo para o sucesso do processo de inovação e de Transformação Militar.
Aumentando a complexidade do processo de evolução dos paradigmas de
guerra, e intrinsecamente associado à ideia de Transformação Militar, está o
conceito de Revolução Técnico-Militar ou Revolução em Assuntos Militares (RAM),
que corresponde a uma erupção no modo de fazer a guerra, por meio do qual são
rompidos todos os padrões precedentes, os quais são tornados obsoletos.

35
 Todavia, não há um consenso acadêmico a respeito das RAM já ocorridas.
Knox e Murray (2003), por exemplo, argumentam que na História ocorreram 05
(cinco) Revolução em Assuntos Militares:
- (1) o Sistema de Estado do século XVII;
- (2) a Revolução Francesa;
- (3) a Revolução Industrial;
- (4) a 1ª Guerra Mundial; e
- (5) a Era Nuclear.
Em outra linha, Krepinevich (2006) defende que, desde a criação da cavalaria
até o uso do computador, sucederam 10 (dez) Revoluções em Assuntos Militares. Já
Alvin e Heidi Toffler (1995) sustentam que uma verdadeira RAM implica na mudança
no modo de fazer a guerra (regras, armas, equipamentos, organização, doutrina,
etc), pelo confronto entre estágios diferentes de evolução civilizacional. Desse modo,
estes autores afirmam que ocorreram somente 03 (três) RAM, correspondentes aos
03 (três) estágios civilizacionais da História:
- (1) a RAM decorrente da emergência da civilização agrária;
- (2) a RAM decorrente da emergência da civilização industrial; e
- (3) a RAM decorrente da emergência da civilização informacional.
De todo modo, é desejável se buscar um melhor entendimento a respeito das
diferenças sutis existentes entre os dois termos – “Revolução em Assuntos Militares”
e “Transformação Militar”. A terminologia “Revolução em Assuntos Militares” deriva
de uma concepção bastante tecnicista de Revolução Técnico-Militar, empregada
pela União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), na década de 1980, cujo
foco orbitava no aspecto tecnológico da mudança (FITZGERALD, 1987 e 2001;
OGARKOV, 1984 apud WATTS, 2011 e RICKS, 1994 apud RIPLEY e LINDSAY,
1997).
Em 1984, o pensador e chefe militar soviético Marshal Nikolai V. Ogarkov
desenvolveu a ideia de que as tecnologias não nucleares foram as responsáveis
pela eclosão de uma revolução técnico-militar nos diversos assuntos que compõem
a temática militar e da guerra. A partir daí o termo ganhou novos contornos, mas
permaneceu sempre associado de alguma forma ao aspecto central da tecnologia
(FITZGERALD, 1987 e 2001; OGARKOV, 1984 apud WATTS, 2011 e RICKS, 1994
apud RIPLEY e LINDSAY, 1997).
No entendimento dos dias de hoje, “Revolução em Assuntos Militares” –
Revolution in Military Affairs – segundo Hundley (1999), envolve uma mudança de
paradigmas de guerra, por meio da criação de uma (ou mais) nova(s)
competência(s) central(is) em uma nova dimensão do espaço de batalha ou, ainda,
quando a mudança de paradigma torna obsoleta ou irrelevante uma (ou mais)
competência(s) central(is) de um ator dominante. A lógica de uma RAM é que esta
representa, no ambiente da guerra e do emprego militar, a combinação de um
conjunto de inovações19, tecnológicas e não-tecnológicas, as quais têm a
capacidade de romper com os padrões até então vigentes.

19“Inovações descontinuas [radicais ou de ruptura] destroem as competências centrais dos atores

dominantes e quase sempre se originam em atores [com papel secundário no segmento de atuação]”
(UTTERBACK, 1994; CHRISTENSEN, 2003).

36
 Já o termo “Transformação Militar” surgiu nos Estados Unidos da América
(EUA), em 2001, durante a Administração George W. Bush, em referência ao
processo de transformação implementado nas Forças Armadas americanas sob
iniciativa do então Secretário de Defesa Donald Rumsfeld. Atualmente, o termo
“Transformação Militar” (TRAM) (ou Transformação da Defesa) tem sido utilizado por
diversos países para designar o processo multidimensional de modernização e de
modificação de suas Forças Armadas, a fim de torná-las capacitadas a enfrentar a
natureza dos conflitos atuais e futuros, bem como adaptá-las ao amplo espectro de
desafios de segurança e às novas ameaças20, ambo surgidos com o alvorecer do
século XXI.
A RAM representa uma nova realidade do ambiente produtivo, social e
econômico relacionado à guerra e ao emprego do Poder Militar. Se por um lado, a
RAM emerge, de forma mais ou menos involuntária (ou pouco controlada), após a
maturação dos vários estágios que envolvem o processo de mudança dos
paradigmas de guerra; por outro lado, a TRAM refere-se a um procedimento
voluntário, adotado a partir de uma decisão tomada nas esferas política e
estratégico-militar dos órgãos de Estado, com vistas a promover uma mudança
organizacional, doutrinária e material das forças militares.
“Poderemos distinguir de forma tênue, que enquanto a RAM envolve
mudança de paradigmas, que promovem novas visões, ideias e processos,
a Transformação Militar [TRAM] centra-se na implementação dessas
ideias [no âmbito das forças militares]. Ou seja, [a TRAM] traduz os
conceitos em capacidades, configurando uma inovação em grande escala.
[Desse modo], é possível inferir que o sucesso da transformação implica
que as organizações militares fomentem a inovação como competência
basilar” (VICENTE, 2007, pg 6). [grifo deste autor]

Portanto, as transformações militares podem ser adotadas de forma proativa,

antes da maturação de uma RAM, buscando conduzir o processo de mudança dos
paradigmas de guerra e os rumos da própria RAM. No entanto, as transformações
militares podem também, ao contrário, ser implementadas de forma reativa, em
resposta a uma RAM já maturada ou em maturação. Aparentemente parece óbvio
que uma TRAM pró-ativa, promovida por uma nação de vanguarda, pode gerar uma
RAM, resultando na mudança geral dos paradigmas gerais de guerra e, em
consequência, venha a desencadear uma TRAM reativa nas forças militares das
outras nações. Novamente, o exemplo da Blitzkrieg traduz muito bem esta ideia.

“[...] a História contribui para se refletir sobre quais tipos de instituições

militares e culturas [...] são necessárias para se preparar para a próxima
RAM. Historiadores tendem a argumentar que as organizações militares

20 Dentre esses novos desafios inserem-se encargos antes avocados exclusivamente a outros
órgãos do Poder Público, particularmente os Órgãos de Segurança Pública (OSP). Estes novos
encargos inserem-se num contexto de Garantia da Lei e da Ordem (GLO) e de missões
subsidiárias, e têm sido atribuídos de forma crescente às Forças Armadas, particularmente nos
países sem uma tradição cultural de Defesa Externa mais arraigada no âmbito da sociedade nacional
ou que possuam órgãos públicos relativamente incapazes de oferecer uma resposta efetiva,
particularmente, às questões de Segurança Pública, de Defesa Civil, de Segurança Sanitária e de
Fiscalização Ambiental (CÔRTES, 2000).

37
 estão focadas na última guerra e, portanto, têm problemas substanciais com
o próximo conflito.” (MURRAY e MILLET, 1996). [tradução livre deste autor]

O Quadro 5, a seguir, ilustra alguns exemplos históricos de inovações

associadas a mudanças dos paradigmas de guerra e às competências principais que
são afetadas e alteradas.

Quadro 5: Alguns Exemplos Históricos de Mudança de Paradigmas de Guerra

Principais inovações
Tipo de Mudança de Competência Central
Período associadas à mudança de
Guerras Paradigma afetada
paradigmas

Século
Decadência do Feudalismo – Surgimento de Reinos
XIII

Nova capacidade
Século Arco Longo Novo modelo tático
(atingir o inimigo à
XIV (Inovação de Produto) de guerra terrestre
distância)

Nova capacidade
Arma de Fogo e Pólvora Novo modelo tático (manobrar tropas por
(Inovação de Produtos) de guerra terrestre meio de fogo e
Guerras de movimento)
Século
Reis
XV Aumento da
Caravelas Nova técnica de capacidade de
(Inovação de Produto) construção naval projetar poder além-
mar

Fortificações Nova técnica de Aumento da

Século
(Inovação de Processo e de construção capacidade defensiva
XVI
Produto) arquitetônica das fortificações

Paz de Vestefália – Criação do Estado Nacional

Século
XVII
Maior disciplina e
Guerras de Exército Profissional Organização regular
profissionalização dos
Estados (Inovação Organizacional) dos exércitos
soldados

Revolução Francesa – Surgimento do Nacionalismo

Maior capacidade de
Exército Nacional mobilização nacional
Novo conceito
(Inovação Estratégica e (pessoal, material e
ideológico e social
Organizacional) econômico) para a
Século guerra
XVIII
Guerras de Arte (Manobra) Novo modelo de Nova capacidade de
Nações Operacional planejamento planejamento
(Inovação Doutrinária) operacional operacional

Nova organização Aumento da

Estado-Maior
dos exércitos e capacidade de
(Inovação Doutrinária e
composição de planejamento
Organizacional)
Estados-Maiores operacional

38
 1ª Revolução Industrial – Avanço do Cientificismo

Melhoria da
Século Ferrovia
Guerras de Novo método de capacidade logística e
XIX (Inovação de Produto e
Nações transporte de transporte de
Processo - Logístico)
tropas e materiais
Nova capacidade
Barco e Máquina a Vapor
Novos métodos de logística e de
(Inovação de Produtos e
transporte transporte de tropas e
Processos - Logísticos)
materiais

Telégrafo Aumento da
Século Guerras de Novo processo de
(Inovação de Produto e capacidade de
XIX Nações comunicação
Processo) comando e controle

Aumento da
Motor de Combustão
Motorização e capacidade logística e
(Inovação de Produto e de
mecanização de transporte de
Processo)
tropas e materiais

2ª Revolução Industrial – Criação do Fordismo

Revolução Russa – Surgimento das Ideologias Totalitárias

Aumento da
Linha de Produção
capacidade de
Fordista Produção em massa
produção, mobilização
(Inovação de Processo)
e logística
Blitzkrieg e Combinação de
Novo modelo Obsolescência da
Armas
operacional e tático defesa estática de
(Inovação Doutrinária e
de guerra terrestre posições preparadas
Organizacional)
Novo modelo
Porta-Aviões Obsolescência do
estratégico,
(Inovação de Produto, fogo naval de frotas
operacional e tático
Doutrinária e Organizacional) encouraçadas
Século Guerras de de guerra naval
XX Blocos
Bombardeio Aéreo- Novo modelo
Ideológicos Nova capacidade de
estratégica estratégico,
uso e negação do uso
(Inovação Doutrinária e operacional e tático
do espaço aéreo
Organizacional) de guerra aérea
Novo modelo
Guerra de Submarino estratégico, Nova capacidade de
(Inovação Doutrinária e operacional e tático negação do uso do
Organizacional) de guerra mar
subaquática
Nova capacidade
Mísseis Balísticos com
Nova dimensão da (lançamento de
Ogiva Nuclear
guerra mísseis nucleares
(Inovação de Produto)
intercontinentais)

3ª Revolução Industrial (Revolução da Informação) – Mídias digitais e avanço das TIC

Fim da Guerra Fria – Esfriamento das Ideologias Totalitárias
Século
XXI Aumento da
Tecnologia da Informação,
Guerras de Novo modelo de capacidade de C² e
Internet e Mídias Sociais
Grupos comunicação e de de acesso e
(Inovação de Produtos e
Socioculturais acesso à informação transmissão da
Processos)
informação,
39
 aumentando a
velocidade do
processo decisório

Robótica, Inteligência
Em andamento Ainda não definida
Artificial

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Murray e Millet (1996) e Hundley (1999) (com adaptações).

3.2 CARACTERIZANDO REVOLUÇÃO EM ASSUNTOS MILITARES (RAM)

As mudanças de paradigmas nas operações militares promovidas pelo
desenvolvimento tecnológico e conceitual não se constitui num fenômeno recente. A
história militar está recheada de exemplos de tecnologias e concepções que foram
responsáveis pela ruptura dos padrões de condução da guerra e de emprego das
forças militares.
De forma genérica, uma Revolução em Assuntos Militares (RAM) envolve a
mudança de paradigmas de guerra por meio da criação de novas competências
centrais em alguma das dimensões do Espaço de Batalha ou por meio da
obsolescência de competências centrais de atores dominantes, ocasionada pela
inserção de novas tecnologias ou novas concepções estratégicas (HUNDLEY,
1999).
Segundo Krepinevich (2006), uma Revolução em Assuntos Militares (RMA)
gera um salto na efetividade das forças militares e compreende 04 (quatro)
elementos essenciais:
- (1) mudança tecnológica;
- (2) desenvolvimento de sistemas;
- (3) inovação organizacional; e
- (4) adaptação organizacional.
Cada um destes 04 (quatro) elementos é necessário mas não suficiente para
consolidar uma Revolução em Assuntos Militares, sedo necessária, desse modo,
que a competência central dos atores dominantes torne-se obsoleta por conta do
conjunto de mudanças geradas pela combinação dos 04 (quatro) elementos
essenciais (KREPINEVICH, 2006).
Krepinevich (2006) destaca 07 (sete) lições que podem ser extraídas das
RAM anteriores – tais como a Revolução da Pólvora, da Blitzkrieg e a Nuclear,
ocorridas ao longo da história:
- 1ª) A tecnologia somente torna a revolução militar possível, no entanto, a
condição necessária para que haja uma RMA é que a tecnologia revolucionária deve
ser incorporada dentro de novos processos doutrinários e executada em novas
estruturas organizacionais (KREPINEVICH, 2006).
- 2ª) As vantagens competitivas e estratégicas obtidas por uma RMA possuem
vida curta, sendo que relativamente em pouco tempo esta será absorvida pelos
competidores e contendores potenciais (KREPINEVICH, 2006).
- 3ª) Uma terceira lição da história é que as assimetrias em objetivos
nacionais e culturas estratégicas, bem como as limitações de recursos e do número
potencial de cada força permitem o estabelecimento de nichos e o surgimento de
especializações entre os concorrentes (KREPINEVICH, 2006).

40
 Esse fenômeno parece ser característica de períodos mais recentes da
revolução militar, onde a mudança tecnológica vem se ampliando e acelerando, o
que oferece um potencial rico de possibilidades de inovações militares. Além disso,
o custo de competir impõe fortes limitações a uma organização militar em prosseguir
numa outra trajetória tecnológica e doutrinária, implicando na necessidade de serem
feitas escolhas.
- 4ª) Em quarto lugar, o registro histórico sugere que a guerra e a RAM são
entidades completamente separadas. Desse modo, a ocorrência de uma guerra nem
sempre confirma que as organizações militares tenham aproveitado adequadamente
as oportunidades advindas de uma RAM (KREPINEVICH, 2006).
- 5ª) Em quinto lugar, embora a maioria dos militares sejam rápidos em
reconhecer as vantagens de um concorrente, não há certezas. Nem mesmo a guerra
irá garantir que todas as organizações militares irão reconhecer e explorar uma
revolução militar ou compreender uma revolução em todas as suas dimensões
(KREPINEVICH, 2006).
Por exemplo, na Guerra Civil Americana, os dois lados foram relativamente
rápidos na exploração dos ganhos em mobilidade estratégica, comando e controle e
comunicações, possibilitadas pela ferrovia e pelo telégrafo. Entretanto, muitos anos
se passaram até que ambos os lados percebessem a importância do aparecimento e
uso em grande escala de armas e mosquetes para transformar as táticas clássicas
de Infantaria no campo de batalha (KREPINEVICH, 2006).
- 6ª) A sexta lição é que as tecnologias que subscrevem uma revolução militar
muitas vezes são originalmente desenvolvidas fora do setor militar, e, em seguida,
"importadas" e exploradas por suas aplicações militares (KREPINEVICH, 2006).
No início do século XIV a Revolução da Artilharia foi impulsionada pela
descoberta de que o método a ser utilizado para lançar os sinos da igreja também
poderia ser usado para a fundição de Artilharia. Da mesma forma, o
desenvolvimento da ferrovia e do telégrafo são outros exemplos óbvios
(KREPINEVICH, 2006).
Em certo sentido, as revoluções tecnológicas em geral podem oferecer
grandes oportunidades, tornando possível transformar os avanços intelectuais e as
inovações tecnológicas e organizacionais em recursos materiais militares e vice-
versa.
- 7ª) A sétima e última lição é que uma revolução militar não implica
inevitavelmente em um salto quântico no custo de manutenção de forças militares.
Para dar um exemplo, a Revolução de Infantaria do século XIV, que substituiu a
cavalaria pesada com arqueiros de infantaria e lanceiros, realmente baixou o custo
de manutenção das forças militares. Além disso, a Revolução Nuclear tem sido
relativamente barata, apesar dos custos políticos (KREPINEVICH, 2006).
Destaca-se que a ideia de revolução contida no termo RAM pode induzir a um
erro de julgamento quanto à duração do processo de mudança, uma vez que uma
RAM pode levar décadas para estar completamente maturada (VICENTE, 2007).
Por este motivo, Murray e Millet (1996) enfatiza o caráter evolucionário da
RAM, na qual a tecnologia é apenas um facilitador do processo de inovação militar,
que se completa por meio da integração imprescindível entre tecnologia, doutrina,
organização e cultura organizacional. Outra ideia conceitual importante sobre RAM é
encontrada novamente em Krepinevich (2006), que a define como o produto da
combinação de 03 (três) fatores:
41
 - (1) concepções operacionais inovadoras (inovação doutrinária);
- (2) adaptação organizacional (inovação organizacional); e
- (3) aplicação de novas tecnologias em um número significativo de sistemas
militares (inovação de produtos).
Entretanto, a RAM só concorre se esta combinação resultar num caminho que
altere fundamentalmente as características e condutas dos conflitos (KREPINEVICH,
2006).
Com base na observação e análise histórica, Hundley (1999) argumenta, de
forma muito aproximada com a concepção de Krepinevich (2006), que uma RAM
resulta da combinação de múltiplas inovações, as quais podem ser sintetizadas em:
- (1) novas tecnologias, que geram novos dispositivos e sistemas de armas e
equipamentos (Inovação de Produtos);
- (2) novos conceitos operacionais e doutrinários, os quais estabelecem e
codificam novas maneiras de empregar os sistemas de armas e equipamentos,
resultando em tarefas mais bem executadas ou na criação de novas capacidades
para a realização de novas tarefas (Inovação Doutrinária21); e
- (3) novas estruturas e modo de organização das forças militares, o que
representa a reestruturação das forças militares a fim de atender às novas
tecnologias anteriormente absorvidas ou visando a atender aos novos conceitos
operacionais e doutrinários desenvolvidos previamente (Inovação Organizacional).
Há certa tendência de se falar em “A RAM”, entretanto, parece mais
conveniente ser referir a “Uma RAM” potencial ou emergente, focando na mudança
de paradigma que ocorrerá nas décadas futuras, uma vez que as inovações
tecnológicas e conceituais podem seguir caminhos imprevistos até impulsionar a
dinâmica da guerra e do emprego das forças militares (OGARKOV, 1984 apud
WATTS, 2011; HUNDLEY, 1999).
De fato, diversos exemplos históricos evidenciam a ocorrência de diversas
RAM precedentes, derivadas de inovações doutrinárias (novos conceitos
estratégicos, operacionais e/ou táticos), inovações de produtos (novos sistemas de
armas e equipamentos) ou de inovações organizacionais (nova estruturação das
forças militares). Também pela observação histórica, Hundley (1999) apresenta
algumas características gerais que marcaram as RAM precedentes, induzindo a
ilação de que estas características estão presentes em quase todas as RAM já
ocorridas e, portanto, deverão acompanhar as RAM futuras:
- (1) As RAM raramente são exploradas por um ator dominante;
- (2) Uma RAM normalmente confere uma grande vantagem militar a quem a
explorar primeiro em combate;
- (3) As RAM frequentemente são adotadas por atores diferentes daqueles os
quais desenvolveram a nova tecnologia ou o novo conceito;

21 No entendimento deste autor, os novos conceitos operacionais e doutrinários que emergem de uma
RAM não caracterizam uma Inovação Doutrinária, tendo em vista o caráter relativamente involuntário
(ou pouco controlado) das RAM, devendo, portanto, estes novos conceitos serem considerados tão
somente como Inovações de Processo ou Organizacionais. Subtende-se que uma Inovação
Doutrinária resulta de algum processo de transformação das forças militares, devidamente efetivado e
conduzido pelos órgãos responsáveis. De todo modo, parece razoável que a emergência destes
novos conceitos operacionais e “doutrinários”, que resultam em uma RAM, geram efeitos de
transformação doutrinária sobre as forças militares.
42
 - (4) Uma RAM pode ser promovida e impulsionada por uma inovação não-
tecnológica;
- (5) Uma RAM normalmente é impulsionada pela combinação de várias
tecnologias e não por uma única tecnologia específica;
- (6) Nem todas as RAM envolvem o desenvolvimento de sistema de armas.
Outros fatores, excetuando-se as armas, podem ser tão impactantes em termos de
vantagens militares do que uma nova arma em si.
- (7) O sucesso de uma RAM envolve a conjugação de 03 (três) componentes
fundamentais – a tecnologia, a doutrina e a organização;
- (8) Uma RAM frequentemente demanda longo tempo para atingir sua
maturação plena;
- (9) Para que uma RAM tenha sucesso muitas outras faliram; e
- (10) O emprego militar de uma RAM frequentemente é controverso e
duvidoso até seu emprego em combate real.
Portanto, considerando todas estas características de uma RAM,
anteriormente apresentadas, verifica-se a existência de uma relação de dependência
entre a RAM e a Base Industrial de Defesa (BID), particularmente a BID nacional,
uma vez que esta exerce um papel importante como promotora da pesquisa e
desenvolvimento (P&D) das tecnologias de uso militar e produção dos sistemas de
armas e equipamentos.

3.3 CARACTERIZANDO BASE INDUSTRIAL DE DEFESA (BID)

Também neste ponto a controvérsia impera, uma vez que não há
unanimidade a respeito do conceito de Base Industrial de Defesa (BID). Para alguns
a BID engloba as firmas que fornecem produtos exclusivamente (ou em sua maioria)
para as Forças Armadas (TODD, 1988 apud SANDLER e HARTLEY, 1995, p.182, e
2007). Outros consideram que a BID inclui somente as empresas consideradas vitais
para a produção de defesa (RATNER e THOMAS, 1990 apud SANDLER e
HARTLEY, 1995, p.183, e 2007).
Diferentemente, alguns argumentam, ainda, que a BID engloba tanto as
empresas que fornecem produtos diretamente para as Forças Armadas, mas
também, as demais firmas participantes da cadeia produtiva de produtos de defesa.
Outro critério interessante trata-se daquele empregado pelo Stockholm International
Peace Research Institute (SIPRI) (2012), que “define BID como a base de firmas
cujos produtos e serviços que têm impacto crucial na relação entre países, ou
mesmo nas relações Estado-Sociedade”, [restringindo-se] “a cinco categorias
[produtivas]: aeroespacial, artilharia, sistemas de navegação/vigilância, mísseis e
embarcações militares.” (ABDI, 2010, p. 6).
Conforme o Ministério da Defesa (BRASIL, 2005a; 2005b e 2012), cuja
definição será empregada neste trabalho, a BID refere-se ao conjunto de empresas
estatais e privadas e de organizações civis e militares que participam das etapas de
pesquisa, desenvolvimento, produção, distribuição e manutenção dos produtos
(bens e serviços) de defesa.
Independente do conceito, o que mais importa é que uma BID precisa ser
flexível e atender com rapidez às necessidades das Forças Armadas,
particularmente nos casos de crise ou de conflito armado rapidamente
desencadeados (SANDLER e HARTLEY, 1995, p. 244, e 2007). E, portanto, desta
43
capacidade decorre a relevância imediata da BID para o âmbito da Defesa Nacional
e maturação de uma Revolução em Assuntos Militares (RAM) e sua importância
mediata para o processo de Transformação Militar (TRAM).
O desenvolvimento da BID tem influência direta na capacidade de um Estado
promover a Segurança e exercer a Defesa Nacional, bens públicos de prestação
exclusiva do Estado (ABDI, 2010 e 2013). No entanto, esta capacitação depende do
estabelecimento pleno de uma robusta infraestrutura de ciência, tecnologia e
inovação (CT&I), dedicada ao desenvolvimento dos materiais de emprego militar
(MEM) ou dos produtos de defesa (PRODE) em geral (AMARANTE, 2009).
Estes produtos são “os bens e serviços que, pelas peculiaridades de
obtenção, produção, distribuição, armazenagem, manutenção ou emprego, possam
contribuir para, direta ou indiretamente, a consecução de objetivos relacionados à
segurança ou à defesa do País” (BRASIL, 2005a; 2005b e 2012).
O General-de-Divisão Engenheiro Militar José Carlos Amarante, ex-
Comandante do Instituto Militar de Engenharia (IME) do Exército Brasileiro, em seus
trabalhos (AMARANTE, 2009), utiliza a imagem do iceberg [científico-tecnológico-
industrial-militar] para explicar a estrutura de funcionamento da BID, composta por
05 (cinco) degraus:
- (1) científico;
- (2) tecnológico;
- (3) infraestrutural;
- (4) industrial; e
- (5) logístico.
Estes 05 (cinco) degraus precisam atuar harmonicamente e em conjunto para
que uma BID nacional seja, de fato, eficiente (AMARANTE, 2009).
Segundo Amarante (2009), uma BID precisa atender a 03 (três) demandas:
- (1) Logística – refere-se à mobilização imediata;
- (2) Produção – refere-se à mobilização mediata; e
- (3) Desenvolvimento – refere-se à mobilização de longo prazo.
Na Figura 1, a seguir, elaborada com base nos trabalhos de Amarante (2009),
observa-se os degraus da BID, bem como os demais elementos que a constituem.

Figura 1 – Pirâmide de entidades e atividades da Base Industrial de Defesa

Fonte: Amarante (2009) com adaptações deste autor.

Do ponto de vista político, é desejável que um Estado possua uma BID

compatível com seu status político e econômico, uma vez que o fortalecimento da

44
BID tem influência direta sobre a capacidade de defesa de seus interesses e de
suas riquezas (SANDLER e HARTLEY, 1995, p. 185, e 2007).
O primeiro benefício para um país ao possuir uma BID forte é sua
independência no exercício da função Defesa Nacional, assegurando rápida
capacidade de mobilização e resposta. Isto porque uma indústria nacional de defesa
bem desenvolvida possibilita o reaparelhamento das forças militares com maior
rapidez. Desse modo, as políticas de desenvolvimento da BID devem estar
alinhadas com os objetivos estratégicos de defesa e com a política externa do país
(SANDLER e HARTLEY, 1995, p. 185, e 2007).
Portanto, na perspectiva do interesse político-estratégico, o apoio estatal às
indústrias de defesa é justificável, tendo em vista que uma BID desenvolvida
possibilita ao Estado o domínio de capacidades tecnológicas próprias, conferindo-lhe
um poder adicional de peso perante o sistema internacional. Além disso, os produtos
de defesa envolvem interesses complexos e divergentes entre os países, de modo
que sempre há muita atenção por parte de cada governo em relação às suas opções
relativas ao desenvolvimento, à aquisição e à autorização para a comercialização de
produtos estratégicos e de defesa (DAGNINO, 2010).
Do ponto de vista econômico, uma BID desenvolvida possibilita a geração de
externalidades econômicas (spillover) para os setores civis da economia. A ideia de
spillover está baseada na suposição de que a tecnologia desenvolvida para a
produção de defesa pode ter aplicações na produção civil ou, ainda, que os próprios
produtos desenvolvidos tenham emprego dual (militar e civil), otimizando
investimentos em P&D e custos de produção (DAGNINO, 2010). Entretanto,
pesquisas recentes mostram que as externalidades não são imediatas e podem,
inclusive, não ocorrer, ocasionando a necessidade de atuação prévia dos decisores
políticos e gestores da BID neste sentido (DAGNINO, 2010).
A BID traz, ainda, outros benefícios econômicos ao país, na forma de geração
de empregos, aumento do nível de qualificação da mão de obra e entrada de
divisas, favorecendo a balança de pagamentos (SANDLER e HARTLEY, 1995 e
2007). Todavia, a decisão de fortalecimento da BID depende muito menos dos
benefícios econômicos potenciais do que dos fatores políticos relacionados aos
aspectos de Segurança e Defesa Nacional, uma vez que investimentos de defesa
implica em trade-off ao se abrir mão de investimentos em outros setores,
particularmente naqueles de maior retorno social ou de maior interesse político-
eleitoral (DAGNINO e CAMPOS FILHO, 2007).
Este é um aspecto muito sensível nos países em desenvolvimento, o que
normalmente prejudica a decisão destes países em fortalecer sua BID,
particularmente, quando os riscos e as ameaças não são tão evidentes e incidentes
à sensação de segurança da nação perante a maioria de seu povo, como é o caso
do Brasil, que se constitui em exemplo notório desta correlação (DAGNINO e
CAMPOS FILHO, 2007).
Do ponto de vista tecnológico, em geral, a complexidade está sempre
presente nos produtos de defesa, que, via de regra, possuem alto conteúdo
tecnológico, atributo que potencializa os efeitos de transbordamento tecnológico
(spin-off) 22 para outros setores23 (CGEE, 2009). Além disso, os produtos de defesa

22 Spin off – transbordamento tecnológico ou derivagem representa os efeitos de expansão

tecnológica a partir de uma tecnologia desenvolvida. Descreve, ainda, quando uma nova empresa
45
normalmente incorporam tecnologias sensíveis e de ponta no âmbito do
conhecimento nacional, as quais são cerceadas pelas potências econômicas e
militares detentoras da vanguarda tecnológica (CGEE, 2009).
Outro aspecto favorável ao fortalecimento da BID está na possibilidade de
emprego dual24 das tecnologias de defesa, tanto em termos de aplicação dos
métodos de produção quanto de uso dos produtos em outros setores de atividade.
Estas características representam fatores importantes para o desenvolvimento
nacional, tendo em vista as externalidades geradas pela tecnologia de defesa no
desenvolvimento científico-tecnológico-industrial nacional (KULVE e SMIT, 2003).
A partir do fim da Guerra Fria e visando a aumentar a sustentabilidade da
BID, os governos passaram a buscar a conversão das tecnologias militares, ou seja,
o desenvolvimento de um processo de inovação por meio do qual um produto
estritamente militar pudesse ser absorvido por demandas civis (KULVE e SMIT,
2003).

Por ser um segmento da economia na vanguarda tecnológica, considera-se

que podem existir externalidades (spill-over) de inovações [spin-off] para o
setor civil. Exemplos de tecnologias inicialmente militares que
posteriormente tiveram aplicação civil abundam, notadamente na área de
Tecnologia da Informação e Comunicação: GPS, o uso de redes neurais e
até mesmo a internet, telefonia móvel e outras. Mais ainda, tais
externalidades podem tomar uma forma mais indireta, dependendo do papel
que a BID e as Forças Armadas assumem na economia (FINEP, ABDI e
IPEA, 2011, p. 599-600).

No entanto, existem alguns obstáculos ao processo de conversão dos

produtos da BID em produtos de uso civil (DVIR et al., 1988):
- (1) elevado nível de qualidade dos produtos da BID, acima das
necessidades civis;
- (2) políticas de preços muito diferenciadas entre produtos militares e civis;
- (3) existência de confidencialidade de conhecimento no uso de tecnologias
sensíveis e protegidas por parte da BID;

nasce a partir de um grupo de pesquisa de uma empresa, universidade ou centro de pesquisa público
ou privado, normalmente com o objetivo de explorar um novo produto ou serviço de alta tecnologia. É
comum que estas se estabeleçam em incubadoras de empresas ou áreas de concentração de
empresas de alta tecnologia (LEMOS, 2008). Vide Desenvolvimento de Spin-offs Acadêmicos: estudo
a partir do caso da UNICAMP – Luciano Maia Lemos

23 Dagnino (2010) cita os trabalhos de James (2000 e 2004) apud Dagnino (2010), segundo o qual
está ocorrendo uma inversão nas relações de P&D militar e civil nos sistema de inovação britânico e
norte-americano. Nestes países, observa-se o surgimento de um efeito de spin-in, ou seja, de
transbordamento tecnológico do setor civil para o setor militar. Esta nova dinâmica gera a
necessidade de inserção de ações de gestão para integração dos esforços de P&D e para a
descoberta de uso militar para as tecnologias civis.

24 Tecnologias de uso dual são aquelas desenvolvidas e aplicadas, simultaneamente, pelos setores
militar e civil do mercado. Desse modo, o aspecto dual da tecnologia pode ser visto como algo a ser
promovido e perseguido na pesquisa e no desenvolvimento das inovações, por atender a dois
aspectos importantes – permitir a manutenção de uma boa base tecnológica de defesa, ainda que de
forma restrita, por conta dos limitados orçamentos disponíveis, e melhorar a competitividade
econômica do país como um todo, por meio de uma alocação mais eficiente dos fundos de Pesquisa
e Desenvolvimento (P&D) (KULVE e SMIT, 2003).
46
 - (4) métodos de marketing muito diferenciados entre os produtos de uso
militar e de uso civil;
- (5) falta de crédito para financiar a conversão; e
- (6) resistência das firmas da BID em implementarem conversões, uma vez
que este processo poderia exigir a adaptação de todo o plano de negócios e das
plantas produtivas.
Em consequência, a solução encontrada pelos governos e pelas firmas da
BID foi o desenvolvimento de tecnologias de uso previamente dual, a fim de otimizar
os custos e os investimentos. Esta alternativa tem sido favorecida pela incorporação
crescente de tecnologias digitais – tecnologias da informação e comunicação (TIC) –
nos equipamentos militares, uma vez que estas possuem grande vocação para o
uso dual (DVIR et al., 1988).

No caso brasileiro25, os institutos militares de pesquisa e desenvolvimento

têm fundamental importância na formação de recursos humanos, não
apenas aproveitados pelas Forças Armadas, mas por todos os setores.
Além disso, desenvolvem atividades de P&D que não poderiam ser levadas
adiante pelas empresas sozinhas, por diversos motivos: falta de recursos
financeiros e humanos, falta de estrutura, risco econômico elevado, etc
(FINEP, ABDI e IPEA, 2011, p. 600).

Em síntese, do ponto de vista tecnológico, a capacidade de inovação do Setor

de Defesa, seja pela conversão tecnológica seja pelo projeto de emprego dual da
tecnologia, acaba por se difundir pelos mais variados setores tecnológicos e
produtivos de uma economia. Isto porque este processo se configura como uma
etapa natural de evolução da organização no âmbito de seu segmento de atuação e
dentro do Sistema Nacional de Inovação (SNI), como um todo. Enfim, a História tem
mostrado a importância das inovações militares para o desenvolvimento econômico
e tecnológico dos diversos países (OLIVEIRA e MARTINS-MOTA, 2009).
Outro aspecto da componente tecnológica a ser considerado em relação aos
produtos de defesa é a possibilidade de transferência de conhecimento tecnológico
por meio do estabelecimento de acordos de compensação tecnológica (off-set),
presente nos processos de aquisição de produtos de defesa no exterior.
Os acordos de off-set também surgiram após a Segunda Guerra Mundial para
apoiar a reconstrução europeia e japonesa, na forma de troca direta. Atualmente, os
acordos de off-set envolvem diversas outras modalidades (ABDI, 2010):
- (1) transferência tecnológica – quando envolve transferência de P&D,
assistência técnica e treinamento, visando ao desenvolvimento de capacidades
tecnológicas locais;
- (2) co-produção – quando há associação entre empresas de países
diferentes;

25No caso do Brasil, podem ser citadas extraordinárias contribuições da indústria bélica nacional
para a implantação da indústria aeronáutica, para o desenvolvimento do programa do álcool
automotivo e para a capacitação nacional no enriquecimento do urânio e para o domínio da
tecnologia nuclear (OLIVEIRA e MARTINS-MOTA, 2009).

47
 - (3) produção sob licença – quando há reprodução de um equipamento
adquirido no exterior, mediante transferência de informações técnicas, mas são
respeitadas as regras de propriedade intelectual;
- (4) produção sob subcontrato – quando há “terceirização” do produtor
estrangeiro para firmas locais, sem um licenciamento, por meio de um acordo
comercial.
- (5) investimentos – quando há o compromisso do fornecedor estrangeiro
em investir no país ou realizar joint-venture (forma de parceria produtiva e/ou
comercial) com empresas locais; e
- (6) contrapartida – quando há acordos de compensação comercial na
forma de compromisso de compras futuras, de trocas simples de produtos ou de
compensação (pagamento com produtos derivados do produto originalmente
importado).
No entanto, há muitas críticas26 e riscos inseridos nos acordos de off-set, os
quais derivam de falhas de gestão relativos ao planejamento inadequado, à
incapacidade técnica da mão de obra e da BID local em receber a tecnologia vinda
do exterior e, ainda, devido a não previsão da possibilidade de transferência de
tecnologias muito primárias e do aumento dos preços por conta do off-set
(DAGNINO, 2010).
Os produtos de defesa não são “bens de prateleira” e, desse modo, qualquer
processo de aquisição ou de transferência tecnológica envolve etapas de elaboração
de projeto, desenvolvimento, produção e assistência técnica durante todo o ciclo de
vida do produto. Estas etapas apresentam níveis variados de risco e de potencial
competitivo e, portanto, exigem contratos diferenciados para cada fase. Além disso,
o ciclo de vida dos produtos de defesa normalmente é longo, o que aumenta ainda
mais o risco e a imprevisibilidade do processo (SANDLER e HARTLEY, 1995 e
2007).
Voltando à BID, a existência de uma indústria de defesa eficiente e robusta
reduz as incertezas envolvidas nestas etapas de transferência tecnológica e libera o
país dos preços dos monopólios internacionais. Um exemplo deste aspecto pode ser
observado no caso de nacionalização do tubo de escapamento do AT-26 Xavante
pela EMBRAER, cujo valor de importação era de US$ 57 mil e passou a custar R$
45 mil, com redução do prazo de entrega de quatro anos para seis meses, e no caso
da nacionalização das pastilhas de freio dos caças Mirage e A-4 Skyhawk, cujos
valores variaram de US$ 106 e US$ 207 mil, respectivamente, para R$ 11,37 e R$
22,80, segundo dados da FAB (2004) apud ABDI (2010). Portanto, do ponto de vista
da maturação de uma RAM, a BID é de fundamental importância para o processo de
desenvolvimento da inovação militar e de estruturação de uma rede de inovação que
a sustente. Uma rede de inovação, em qualquer segmento de mercado, se constitui

26 Em relação aos acordos de off-set, Dagnino (2010) apresenta uma crítica no tocante ao pequeno
impacto gerado em termos de geração de emprego sustentável e de efetividade da transferência
tecnológica. Segundo Dagnino, nos casos por ele estudados, a tecnologia transferida rapidamente se
tornou obsoleta em função do contínuo avanço tecnológico produzido pelos países exportadores de
produtos de defesa. Além disso, os investimentos compensatórios normalmente são alocados em
empresas locais subcontratadas pela própria matriz e na produção de componentes utilizados no
próprio produto principal. Enfim, o autor defende que os off-set parecem ser mais vantajosos para os
países exportadores do que para os importadores de tecnologia (DAGNINO, 2010).

48
num mecanismo de aceleração do processo de inovação e de redução de custos
(MALERBA, 2004).
Verifica-se, desse modo, que no caso do Setor de Defesa, a rede de inovação
pode também resultar no aumento da estabilidade do mercado de defesa e na auto-
sustentação da própria indústria de defesa. Isto porque possibilita a redução dos
custos pelo compartilhamento de encargos, pelo aumento da complementaridade da
cadeia produtiva e, ainda, em razão de uma maior capacitação para prospectar
novos nichos de mercado, particularmente para uso dual e no exterior. Desse modo,
a BID tem um papel fundamental no desenvolvimento das inovações militares,
associadas ao processo de maturação de uma RAM, particularmente por meio de
inovações militares de natureza tecnológica. Assim, a BID torna-se uma componente
importante para o gerenciamento de uma TRAM, tendo em vista fornecer o suporte
necessário às forças militares em transformação em termos de armamento e
equipamentos.
Enfim, todos estes argumentos conferem justificativa importante para o
estabelecimento de medidas de proteção à BID nacional por parte do Estado. Desse
modo, a implementação de políticas públicas visando a uma maior integração da
BID ou a adoção de práticas de gestão para integração da cadeia produtiva,
normalmente adotadas a partir das próprias organizações que a compõem,
potencializa a implementação e a catalisação do processo de estruturação de uma
rede de inovação no Setor de Defesa (FINEP, ABDI e IPEA, 2011).

3.4 CARACTERIZANDO O MERCADO DE DEFESA

Quanto ao funcionamento do mercado de defesa, verifica-se que as relações
comerciais e tecnológicas de produtos de defesa estão sempre sujeitas às
condicionantes políticas envolvidas, tendo em vista que no mercado de defesa as
relações econômicas e comerciais sempre implicam na participação do Estado, seja
em negociações entre nações, seja em transações entre o Estado (por meio de suas
Forças Armadas) e as empresas privadas de defesa (ABDI, 2010; 2011 e 2013).
Outro componente presente no cenário internacional do mercado de defesa é
a modificação dos valores transacionados que vem ocorrendo desde a década de
1990. O gasto militar mundial tem caído bastante desde o fim da Guerra Fria, ao
mesmo tempo em que os efetivos das forças militares têm sido reduzidos
(DAGNINO, 2010).
Somado a isso, o desmanche dos grandes arsenais das principais potências
militares do fragmentado Bloco Socialista, particularmente da extinta União das
Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), tem ampliado a oferta competitiva de
sistemas de armas no mercado internacional. Todos estes acontecimentos
contribuem para o acirramento da concorrência na oferta de produtos no mercado de
defesa. Para enfrentarem estes desafios e assegurarem sua permanência no
mercado as firmas do setor têm se valido de mecanismos diversos de estratégia
competitiva, tais como incorporações, fusões, acordos de compartilhamento de
riscos, alianças estratégicas (consórcios, joint ventures, etc), além de estratégias de
aumento das exportações por meio da prospecção de novos clientes internacionais
(DAGNINO, 2010).
Portanto, seguindo a tendência mundial de globalização, internacionalização,
liberalização e terceirização dos mercados internacionais, o mercado de defesa tem
49
se tornado mais competitivo e aberto. Porém, ao mesmo tempo, o mercado de
defesa continua sofrendo forte influência de fatores exógenos às leis de mercado,
particularmente influências de origem política (ABDI, 2010 e 2013).
Estas características distinguem o mercado de defesa dos outros setores e
segmentos do mercado capitalista. Por este motivo, o comércio de produtos de
defesa ainda é relativamente restrito e altamente regulado, de modo que as políticas
tecnológicas e industriais voltadas para a BID e para as compras governamentais do
Estado se pautam não apenas por questões técnicas e econômicas, mas, sobretudo,
pelos interesses geopolíticos e pela capacidade de influência e pressão econômica e
comercial de cada país (ABDI, 2010 e 2013).
Do ponto de vista das premissas da Teoria do Liberalismo Econômico, o
mercado de produtos de defesa apresenta diversas imperfeições quanto à estrutura
de concorrência capitalista. Há diversas barreiras à entrada e aos rendimentos
crescentes de escala, por exemplo. Além disso, o mercado de defesa possui
simultaneamente características de monopsônio27 ou oligopsônio e de monopólio ou
oligopólio, uma vez que, por um lado (demanda), depende quase que
exclusivamente das compras governamentais ou da exportação para outros
governos, por outro lado (oferta), possui reduzido número de empresas ofertantes,
as quais frequentemente se constituem em monopólios em suas respectivas
especialidades e segmentos (ABDI, 2010; 2011 e 2013).
A combinação destas características resulta em transações comerciais
sujeitas a negociações complexas e demoradas e também em intermitência e
sazonalidade na demanda, fatores os quais contribuem para o aumento dos custos e
dos riscos econômicos, que se tornam, em muitos casos, elevados demais para que
o setor privado venha a arcar sozinho (ABDI, 2010; 2011 e 2013). Além disso,
quando os processos de aquisição de MEM e PRODE não são conjuntamente
controlados no âmbito dos Ministérios (ou Departamentos) de Defesa, ocorre uma
competição interna entre as próprias Forças Singulares que compõe as Forças
Armadas de uma nação em busca de maior acesso orçamentário e de recursos de
toda ordem, inviabilizando ou prejudicando um esforço conjunto, tendo em vista
muitas vezes haver divergências de interesses (MARSHALL, 1971). O somatório
destas questões se refletem no andamento das negociações ocorridas no mercado
de defesa entre o lado da demanda e o lado da oferta.
O mercado de defesa está longe de se comportar segundo as regras do livre
mercado, o que gera a necessidade da ação constante do Estado para balancear
todos os desequilíbrios existentes (ABDI, 2010; 2011 e 2013). Entretanto, para
complicar ainda mais os fluxos do mercado de defesa, há grande dificuldade de um
governo estabelecer as regras de funcionamento no âmbito do mercado de defesa.
Por conta das assimetrias de informações existentes entre ambas as partes
(governo e empresas), há tanto o risco das ações governamentais sobrecarregarem
demais as empresas da BID, inviabilizando o agente privado, quanto existe o risco

27 Monopsônio é uma forma de mercado com apenas um comprador, chamado de monopsonista, e

inúmeros vendedores. É um tipo de competição imperfeita, inverso ao caso do monopólio, onde
existe apenas um vendedor e vários compradores. Um monopsonista tem poder de mercado, devido
ao fato de poder influenciar os preços de determinado bem, variando apenas a quantidade comprada.
Os seus ganhos dependem da elasticidade da oferta. Esta condição também pode ser encontrada em
mercados com mais de um comprador, nesse caso, tem-se um mercado de oligopsônio (MANKIW,
2005. p.404).
50
do governo favorecer demais estes atores do mercado, potencializando os ganhos
de escala e gerando privilégios ao segmento (FELBINGER e REPPY, 2011).

[Os] governos sentem dificuldade de supervisionar adequadamente o setor

produtivo de defesa e seus fornecedores transnacionais. De modo que se
torna cada vez mais difícil assegurar que o investimento governamental em
P&D militar venha a resultar em spill-over e spin-off passíveis de serem
capturados no interior da economia nacional. A fim de entender o setor
produtivo de defesa, e sua relação com a inovação, é preciso adicionar
tanto uma nova dimensão "política" para a abordagem da globalização
econômica, e uma nova dimensão histórica na perspectiva dos Sistemas
Nacionais de Inovação [SNI] (FELBINGER e REPPY, 2011). [versão
livremente traduzida pelo autor]

Enfim, o contexto do mercado de defesa é influenciado, basicamente, por 04

(quatro) fatores que interagem entre si (ALFREDSSON e HILDINGSO, 2003):
- (1) Influências sócio-demográficas, concernentes às componentes históricas
e culturais de um povo em sua percepção de ameaça e risco;
- (2) Influências tecnológicas, relativas às capacidades e interesses de CT&I
da BID e do Estado;
- (3) Influências econômicas, relacionadas aos preços, produtividade e custos;
e
- (4) Influências políticas, caracterizadas pelos incentivos e medidas de
regulação do governo e pela política de aquisição de equipamentos para as Forças
Armadas.

3.5 CARACTERIZANDO TRANSFORMAÇÃO MILITAR (TRAM)

A maturação de uma RAM gera a necessidade de implementação de uma
Transformação Militar (TRAM), que pode ser entendida como um conjunto de
reformas visando à preparação de uma força militar para as demandas futuras ou
para melhor cumprir as tarefas atuais, com base no incremento de novas
capacidades, desenvolvidas por meio de novas tecnologias, novas doutrinas e novas
estruturas e formas de organização. A TRAM normalmente deriva da própria
maturação de uma RAM.
O Departamento de Defesa – Department of Defense (DOD) dos Estados
Unidos da América (EUA) define Transformação Militar (TRAM) como um processo
que molda a natureza de mudança de competição e cooperação militar por meio de
novas combinações de conceitos doutrinários, capacidades, pessoas e organizações
(USA, 2000 e 2006).
Com estudos focados na guerra centrada em redes, John Garstka (2003)
considera que a transformação organizacional em geral é um processo de mudança
intencional e sustentada, que é conduzido com o objetivo estratégico de criar e
manter vantagem competitiva a uma organização militar (OM) em detrimento de um
competidor existente ou emergente, sendo implementado em 04 (quatro) dimensões
(pessoas, processos, organização e tecnologia).
Segundo Vicente (2007, p. 5), estas dimensões se transferidas para uma
Transformação Militar, de forma específica, podem ser traduzidas em:
- (1) liderança, educação e treinamento, no caso da dimensão “pessoas”;
- (2) doutrina, no caso da dimensão “processos”;
51
 - (3) estrutura de pessoal, material e instalações, no caso da dimensão
“organização”; e
- (4) sistema de armas, equipamentos, no caso da dimensão “tecnologia”.
Já para Covarrubias (2007), transformar uma força militar significa modificar
um de seus 03 (três) pilares essenciais:
- (1) sua natureza;
- (2) sua estrutura jurídica; e/ou
- (3) suas capacidades.
O pilar “natureza” (da força militar) diz respeito às tarefas para as quais a
instituição foi criada e deve cumprir sob delegação da sociedade. O pilar “estrutura
jurídica” compõe o arcabouço de leis e normas que dão legalidade ao funcionamento
da instituição e ampara as missões que lhe são impostas. Por último, o pilar
“capacidades” se refere aos meios disponíveis para o cumprimento das missões que
lhe foram atribuídas (COVARRUBIAS, 2007).
A concepção de Transformação Militar para Covarrubias (2007) centra-se no
plano sociopolítico da instituição militar, diferentemente de Vicente (2007), que foca
no aspecto técnico-gerencial da TRAM. Para Covarrubias (2007), a evolução natural
acompanha todos os agrupamentos humanos e esta regra também se aplica às
forças militares. No entanto, a profundidade e a velocidade desta evolução variam
de um caso para o outro, possibilitando que sejam estabelecidas classificações
variantes deste processo de evolução. Assim, é possível classificar a evolução das
forças militares em três tipos:
- (1) adaptação;
- (2) modernização; e
- (3) transformação.
Portanto, segundo Covarrubias (2007), adaptar, modernizar e transformar
uma instituição armada é uma questão que depende do alcance que se quer realizar
em um daqueles três vetores:
- (1) natureza,
- (2) estrutura jurídica; e
- (3) capacidades.
A adaptação consiste em se aperfeiçoar as estruturas existentes para
continuar cumprindo as mesmas tarefas previstas. A modernização ocorre quando
há uma otimização das capacidades para cumprir suas missões de uma forma
melhor. A transformação significa o desenvolvimento de novas capacidades para
cumprir novas missões ou desempenhar novas funções em combate
(COVARRUBIAS, 2007) [destaques em negrito ou sublinhado deste autor].
Segundo Covarrubias (2007), a natureza de uma instituição militar se
caracteriza pelo emprego das armas para resolver as disputas e por sua relação
direta com o Poder do Estado. A natureza da instituição armada está ligada ao
“Ethos Militar” e aos valores do soldado, os quais foram sendo forjados e
modificados ao longo dos tempos, desde a formação dos primeiros exércitos até os
dias atuais.
Já a regulação jurídica é o fator de estruturação das organizações militares
e de legitimação do emprego da violência no âmbito do Estado moderno,
particularmente nas democracias (COVARRUBIAS, 2007). Assim, conforme
Covarrubias (2007), na hipótese de uma regulação jurídica definir como missão
principal de uma força militar seu apoio ao desenvolvimento nacional, há, neste
52
caso, o rompimento do papel essencial das organizações militares, uma vez que sua
natureza (Ethos Militar e valores do soldado), ligada ao uso da violência, foi
corrompida.
O pilar capacidade está relacionado com aptidão e preparação da instituição
militar em cumprir as missões que lhe foram atribuídas pela regulação jurídica
(COVARRUBIAS, 2007). Dessa forma, pode-se dizer que a TRAM é a quebra do
status quo de uma organização militar. Ou seja, é a reforma profunda de seus três
pilares de sustentação – natureza, estrutura jurídica e capacidades –, tanto em
termos qualitativos quanto quantitativos (COVARRUBIAS, 2007).
Enfim, uma Transformação Militar significa uma mudança de rumo da
instituição militar, baseada simultaneamente em profunda modificação das
tecnologias empregadas, dos processos de cumprimento das tarefas e da própria
essência de suas missões, e, ainda, na alteração na formação e na educação das
pessoas que integram a instituição armada (COVARRUBIAS, 2007).
A concepção de Covarrubias (2007) a respeito da Transformação Militar,
baseada em 03 (três) pilares (Natureza, Norma Jurídica e Capacidades) refere-se ao
nível social e político que engloba as organizações militares e, portanto, está no
plano sociológico, ligada à inserção das instituições militares no âmbito da
sociedade nacional. Esta concepção é bastante útil para o presente trabalho, no
entanto, os 03 (três) pilares da transformação apresentados devem ser transpostos
para o nível estratégico-gerencial, onde atuam as condicionantes técnico-
operacional, as quais pertencem à ênfase do presente trabalho a respeito da TRAM
da Força Terrestre do Exército Brasileiro.
Desse modo, estes três pilares da TRAM propostos por Covarrubias (2007):
- (1) natureza;
- (2) norma jurídica; e
- (3) capacidades – estão presentes no nível sociopolítico e podem ser
projetados para o nível estratégico-operacional.
No nível estratégico-operacional os 03 (três) pilares resultantes são,
respectivamente:
- (1) competências dos recursos humanos;
- (2) desenvolvimento da doutrina e
- (3) desenvolvimento e/ou aquisição de sistema de armas e equipamentos
e capacidade organizacional das instituições e forças militares;
Ou seja, a natureza da força militar, presente no plano sociopolítico,
relaciona-se com as competências dos recursos humanos.
A norma jurídica, presente no plano político-legal, relaciona-se e influencia o
desenvolvimento da doutrina, no plano técnico-estratégico-operacional.
E, por último, as capacidades da força militar, presentes no nível sociopolítico,
relacionam-se com o desenvolvimento e/ou a aquisição de sistema de armas e
equipamentos e com as capacidades das organizações militares, no nível técnico-
estratégico-operacional.
Observe-se que estes 03 (três) pilares, presentes no nível técnico-estratégico-
operacional, coincidem com as componentes da inovação militar, que serão
apresentadas à frente, estabelecidas a partir de adaptações da Abordagem
Integradora de Gallouj (2002). Portanto, para haver uma Transformação Militar é
necessário que se faça uma gestão sistêmica da inovação militar atuando nos
seguintes vetores:
53
 - organização e suas capacidades;
- sistemas de armas e equipamentos;
- doutrina; e
- competências pessoais dos integrantes da Organização Militar.
A preocupação de quem gerencia uma TRAM é prever os rumos da RAM a
ela associada. Ou seja, para se gerenciar uma TRAM deve-se ter em mente que
uma RAM não ocorre por meio de um salto no futuro sem que haja uma linha
contínua de ligação com os conceitos e capacidades do passado (MURRAY e
MILLET, 1996).
Esta linha contínua se constitui nas trajetórias tecnológicas e doutrinárias
desencadeadas pelas inovações militares radicais (ou de ruptura) e sequenciadas
pelas inovações militares incrementais. Desse modo, o gerenciamento da TRAM
envolve a prospecção, identificação e condução destas trajetórias. Portanto, o
gerenciamento de uma TRAM exige uma análise contínua das lições aprendidas em
tempos de paz e de guerra, seguindo os caminhos prováveis de continuidade da
evolução (MURRAY e MILLET, 1996).
Além disso, numa RAM, as novas capacidades e conceitos criados não
negam fundamentalmente a natureza da guerra – atrito, incerteza, surpresa, etc – os
quais continuarão a dominar os campos (ou melhor dizendo, espaço) de batalha do
futuro, tanto quanto os do passado. Por último, apesar de o fator tecnologia se tornar
cada vez mais importante na geração de capacidades e de ampliar as dimensões de
ação do espaço de batalha, continuam, entretanto, a ser somente mais um
instrumento no conjunto de elementos que conduzem à vitória militar (MURRAY e
MILLET, 1996).

3.6 O PÓS-MODERNISMO E AS RAÍZES DA ATUAL RAM

Buscando entender as raízes históricas da atual RAM e do processo de
TRAM a ela associado, verifica-se que, na segunda metade do século XX, após o
término da Segunda Guerra Mundial, e mais intensamente após o fim da Guerra
Fria, as relações entre os Estados-Nações foram profundamente influenciadas pela
Terceira Revolução Industrial28, que contribuiu para a aceleração da abertura do
comércio internacional e para a ampliação das atividades econômicas e políticas
entre os países, resultando numa grande onda de Globalização do Sistema
Internacional (TOFFLER e TOFFLER, 1995 e RIFKIN, 2012).
Este fato gerou a necessidade de que as concepções mestras que pautaram
as relações internacionais durante o século XX fossem revistas. Em consequência,
concepções tradicionais, como a Soberania Nacional, foram revisadas, por meio de
uma argumentação favorável à Soberania Relativa das Nações (CÔRTES, 2000)29.

28Terceira Revolução Industrial – refere-se a uma revolução do conhecimento, também chamada,

por este motivo, de Revolução Técnica-Científica-Informacional, em desenvolvimento após a
Segunda Guerra Mundial, e que tem promovido profundas transformações nos meios de energia, na
economia e no mundo, de um modo geral (RIFKIN, 2012).

29 Diplomata Mário Henrique C. Côrtes, em artigo organizado a partir de palestra ministrada para o
I Seminário sobre Defesa Nacional da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME),
ocorrido em 2000, no âmbito do Curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército
(CPEAEx) e disponível em http://www.brasilbrasileiro.pro.br/mhdefesamil.pdf. Acesso em 11/05/2012.
54
 Do mesmo modo, as concepções estruturantes das Forças Armadas e,
principalmente, aquelas relativas às suas missões e à sua forma de emprego,
também foram reavaliadas. Ao conjunto das mudanças ocorridas em todos os
aspectos da Expressão Militar do Poder Nacional, a partir da década de 1990,
enquanto fenômeno sociológico, foi atribuída a denominação de Pós-Modernismo
Militar (PMM) (CÔRTES, 2000).
O Pós-Modernismo Militar (PMM) é o desdobramento das mudanças geradas
pelo macro fenômeno da Globalização e do Pós-Modernismo30 no âmbito das
instituições que compõem a Expressão Militar do Poder Nacional, resultando nas
transformações de suas capacidades orgânicas e do arcabouço legal que ampara o
Poder Militar no âmbito do Estado Democrático de Direito (CÔRTES, 2000).
Além disso, o PMM gera mudanças fundamentais das instituições militares,
particularmente nos aspectos culturais relativos à essência da profissão militar e da
organização das instituições armadas. Durante a Guerra Fria, havia certa facilidade
de coincidir o inimigo do Estado com alguma nação rival ou com uma corrente
ideológica mobilizada (CÔRTES, 2000).
No entanto, após a Queda do Muro de Berlim, os responsáveis pela
formulação de políticas de Segurança e Defesa Nacional passaram a encontrar
dificuldade na identificação da figura do inimigo com uma imagem de fácil
assimilação pela sociedade (CÔRTES, 2000).
A partir deste quadro, surgiram questionamentos a respeito do papel das
Forças Armadas, particularmente em países, como o Brasil, nos quais os limites
fronteiriços já se encontravam estabelecidos e onde havia relativa estabilidade na
segurança do entorno regional. Como reflexo, novas responsabilidades passaram a
ser delineadas e legalmente atribuídas às instituições militares, naturalmente não
sem que houvesse críticas de se estar reduzindo qualitativamente o papel das
Forças Armadas, tanto pelo rebaixamento das atribuições de emprego quanto pela
degradação dos meios e recursos disponibilizados (CÔRTES, 2000).
Em relação aos efeitos sobre as capacidades orgânicas dos órgãos da
Defesa Nacional, o avanço tecnológico acelerado teve impacto direto sobre o Poder
Militar, gerando maior demanda por recursos humanos mais habilitados e também
promovendo a substituição dos equipamentos e armamentos empregados, tendo em
vista à rápida obsolescência que alcançavam (CÔRTES, 2000).
Desse modo, o fenômeno da Revolução em Assuntos Militares (RAM), em
andamento, atinge as nações de formas diferentes em razão do nível heterogêneo
de desenvolvimento industrial e econômico de cada sociedade capitalista, o que
resulta em processos diferenciados de Transformação Militar (CÔRTES, 2000).
Ainda, segundo Côrtes (2000), o Pós-Modernismo Militar é identificado pela
eclosão das seguintes condicionantes sociológicas resultantes:
- (1) a percepção de ameaça passou a se pautar em vetores não-nacionais
(ou subestatais);

30Pós-Modernismo - é a condição sociocultural e estética, inserida no Capitalismo contemporâneo,

surgida como consequência da diversificação cultural despontada com a crise ideológica que eclodiu
após a Queda do Muro de Berlim. O uso do termo se tornou corrente, embora haja controvérsias
quanto ao seu significado e pertinência. Tem suas raízes nos movimentos culturais e artísticos da
segunda metade do século XX. No campo filosófico, traz críticas aos valores sociais e aos costumes
ocidentais tradicionais, resultando em incertezas, desconstruções, inversão ou relativização dos
valores (HALL, 2000).
55
 - (2) novas missões foram paulatinamente atribuídas às Forças Armadas,
relacionando-as às novas percepções de ameaças e a encargos de contribuição
para o desenvolvimento nacional;
- (3) as Forças Armadas passaram a ser organizadas em efetivos menores,
porém, teoricamente, mais especializadas e melhor capacitadas;
- (4) a mídia passou a ser cortejada pelas instituições militares buscando
legitimar suas ações perante uma opinião pública altamente crítica;
- (5) houve uma plena integração dos quadros femininos às instituições
militares;
- (6) a mão de obra civil, de forma crescente, passou a ser absorvida por
atividades e estudos anteriormente exclusivos dos militares; e
- (7) houve uma pressão crescente para a aceitação explícita de integrantes
homossexuais no âmbito das Forças Armadas.
Enfim, este é o contexto socioeconômico, caracterizado pelo Pós-Modernismo
Militar, no qual se insere a atual Revolução em Assuntos Militares (RAM), em
maturação, e que influencia, de forma direta, a Transformação Militar (TRAM) dos
países.

4 GESTÃO DA INOVAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO MILITAR

As ideias apresentadas a respeito da gestão da inovação são
instantaneamente aplicáveis à gestão da inovação militar presente na vertente
produtiva do Setor de Defesa, onde atuam as empresas bélicas. Este segmento do
Setor de Defesa é representado pelas empresas e indústrias produtivas, onde o foco
da inovação é o desenvolvimento de Engenhos Bélicos.
Os engenhos bélicos representam os produtos de defesa (PRODE), ou seja,
os sistemas de armas e equipamentos militares e os serviços a eles associados.
Estes engenhos bélicos circulam no mercado de defesa, em sistema de
concorrência entre os produtos das empresas que compõe a Base Industrial de
Defesa (BID) e outras empresas que possam produzir ou comercializar engenhos
bélicos. Normalmente os engenhos bélicos decorrem de uma inovação tecnológica
ou uma inovação organizacional dos meios de produção do Setor de Defesa e estão
intrinsecamente ligados, juntamente com o processo de inovação associado, ao
fenômeno da Revolução em Assuntos Militares (RAM). Entretanto, este capítulo
mostrará que as condicionantes da gestão da inovação, estudada por diversos
autores da atualidade, são adaptáveis e também aplicáveis à gestão da inovação
militar ocorrida na vertente de aplicação do Setor de Defesa. Esta, por sua vez, é
representada pelo emprego operacional das Organizações Militares (OM) no
cumprimento de suas missões previamente estabelecidas e em combate, se
necessário, visando à obtenção da vitória militar.
Aqui o objetivo de última instância da inovação é a evolução da Arte da
Guerra, concretizada pelo desenvolvimento da doutrina militar, pela transformação
da estrutura organizacional das forças militares e pela aplicação mais efetiva dos
engenhos bélicos desenvolvidos na vertente de produção. Neste caso a
modernização e os avanços na arte da guerra normalmente decorrem de inovações
não-tecnológicas, do tipo doutrinário, ou de inovações tecnológicas, decorrentes da
introdução ou modernização de um engenho bélico. As evoluções da arte da guerra
e as inovações a ela associada estão intimamente ligadas ao processo de
56
Transformação Militar (TRAM), que, por sua vez, via de regra, ocorre em conexão a
uma RAM em processo de maturação.
A arte de guerra, anteriormente mencionada, representa o talento e as
competências oriundas do conhecimento especializado, do pensamento original, da
criatividade e da capacidade de empregar de forma efetiva os recursos humanos e
tecnológicos disponíveis. Portanto, a arte da guerra refere-se à capacidade de
geração de inovações não-tecnológicas no âmbito dos paradigmas doutrinários
(doutrina e estrutura, organização e emprego das forças militares) e de mobilização,
produção e aplicação das inovações tecnológicas (os engenhos bélicos).
Este tipo de inovação atua em prol da solução dos problemas militares
específicos envolvendo o conflito bélico ou, de forma mais ampla, dos aspectos de
planejamento e condução da Estratégia Nacional de Segurança e Defesa. A título de
realizar uma contextualização histórica da importância da inovação militar não-
tecnológica, cabe lembrar, por exemplo, que os veículos blindados eram inovações
tecnológicas já existentes na Primeira Guerra Mundial.
No entanto, foi somente por meio das inovações tecnológicas incrementais
posteriores, mas principalmente, graças à inovação não-tecnológica de caráter
doutrinário (mudança conceitual), que o emprego dos blindados foi remodelado,
passando a ser utilizado em proveito das manobras de movimentos desbordantes,
verificadas na Segunda Guerra Mundial (HOUSE, 2008).

4.1 RECOMENDANDO UMA DIVISÃO PARA O SETOR DE DEFESA

Quanto à divisão do Setor de Defesa relativamente ao processo de inovação,

verifica-se que é possível separar o setor em duas vertentes nas quais a inovação
pode incidir – uma caracterizada pela produção de bens e serviços, representados
pelos engenhos bélicos e pelas organizações produtivas do setor.
E há uma segunda vertente que se referente à arte da guerra, sendo marcada
por reunir as competências proporcionadas pelos engenhos bélicos e seus serviços
derivados, aplicados segundo a doutrina militar adotada e dependente dos talentos
individuais e das capacidades organizacionais no estabelecimento e no emprego da
estratégia, da arte operacional, da tática e da logística militar.
A primeira vertente, por ser marcada pelo desenvolvimento de produtos de
defesa (bens e serviços), os engenhos bélicos, possui um aspecto mais tangível e
será designada de vertente de produção do Setor de Defesa.
Nela estão as organizações de manufatura dos engenhos bélicos
tecnológicos, que, por suas características, normalmente, podem ser classificados
como Sistemas de Produtos Complexos (CoPS) de defesa, mas também as
empresas de prestação de serviços voltados para o mercado de defesa, os quais na
maioria dos casos são prestados de forma complementar a um engenho bélico
comercializado.
Desse modo, também devem ser alocados na vertente de produção os
serviços operacionais baseados nestes bens tecnológicos ou nos serviços “puros”
fornecidos pelo e para o mercado de defesa e, ainda, os processos produtivos e de
distribuição dos bens e serviços de defesa.
Portanto, a vertente de produção enquadra as inovações tecnológicas e não-
tecnológicas de desenvolvimentos de produtos e as inovações tecnológicas e não-
tecnológicas de aperfeiçoamento dos processos de produção e distribuição,
57
possibilitando a criação ou a melhoria dos serviços e o aperfeiçoamento dos
processos organizacionais do Setor de Defesa.
Também são alocados nesta vertente do Setor de Defesa as atividades de
pesquisa e desenvolvimento (P&D), de criação de protótipos, de marketing e de
comercialização de produtos do mercado de defesa e no âmbito da Base Industrial
de Defesa (BID) e demais organizações, inclusive as de caráter público.
Porter (1984) apresenta a ideia de obtenção de vantagens competitivas
verificando a cadeia de valor dos bens e serviços. Com base nesta ideia, a vertente
de produção do Setor de Defesa, para fins de verificação do processo de inovação,
pode ser dividida nos seguintes vetores dentro da cadeia de valor da inovação:
- (1) insumos;
- (2) ativos;
- (3) tecnologias;
- (4) processos e rotinas;
- (5) logística;
- (6) competências e capacidades;
- (7) design e integração;
- (8) conceito do produto;
- (9) relações estratégicas;
- (10) marketing;
- (11) distribuição e entrega; e
- (12) serviços operacionais e complementares.
A análise da inovação, considerando estes vetores da vertente de produção
do Setor de Defesa, possibilita a verificação de todo o processo de inovação e a
identificação dos pontos de incidência da inovação produtiva de forma mais
transparente e completa, facilitando sua gestão.
Já a segunda vertente do Setor de Defesa possui características mais
intangíveis e será designada de vertente de aplicação. A vertente de aplicação do
Setor de Defesa compreende o emprego dos engenhos bélicos (bens e serviços de
defesa), ou seja, os PRODE, produzidos na vertente de produção do setor,
combinados com as competências da arte da guerra (doutrina, estratégia, arte
operacional, tática e logística militar), com a finalidade de apresentar uma solução
integrada às demandas da defesa e aos problemas militares.
A vertente de aplicação se refere ao serviço de defesa como um todo,
configurado pelo emprego conjunto de todos os meios, bens e serviços disponíveis,
somados aos talentos e às capacidades individuais e organizacionais necessárias à
Segurança e Defesa Nacional.
Normalmente, na vertente de aplicação ocorrem inovações não-tecnológicas
diretamente nos vetores intrínsecos à doutrina, à estratégia, à arte operacional, à
tática e à logística militar. Estas inovações não-tecnológicas geram mudanças
doutrinárias, conceituais e, também, de competências ou promovem, ainda,
melhorias no emprego dos bens e serviços do Setor de Defesa.
É possível que ocorram inovações do tipo tecnológico diretamente nos
vetores da inovação da vertente de aplicação do Setor de Defesa, sem que estas
tenham sido geradas anteriormente por meio da produção de bens ou serviços na
vertente de produção. Todavia, pela raridade e pelas características de difícil
verificação não serão tratadas neste trabalho.

58
 A fim de verificar com maior evidência o processo de inovação que ocorre na
vertente de aplicação do Setor de Defesa, pode-se dividir a vertente em vetores nos
quais a inovação incidem com maior notoriedade, ou seja, nos canais de promoção
de melhorias doutrinárias e dos elementos do poder de combate, os quais foram em
estabelecidos em manuais de campanha da força militar a ser estudada, que no
caso do presente trabalho, será adotado as concepções do Exército Brasileiro:
- (1) doutrina;
- (2) comando e controle (C²);
- (3) inteligência;
- (4) movimento e manobra;
- (5) fogos;
- (6) proteção;
- (7) logística;
- (8) liderança; e
- (9) informações.
A separação do processo de inovação em vetores dentro de cada uma das
vertentes do Setor de Defesa facilita o processo de gestão da inovação militar,
possibilitando o gerenciamento da cadeia de eventos que levam ao desenvolvimento
dos engenhos bélicos (bens e serviços de defesa), bem como a atuação sobre os
aspectos de modernização da arte da guerra, baseados nos aspectos doutrinários e
nos elementos do poder de combate.
A combinação de inovações militares tecnológicas e não-tecnológicas, por
meio do desenvolvimento de engenhos bélicos da vertente de produção e pela
modernização da arte da guerra na vertente de aplicação, geram novas
competências e capacidades mobilizáveis pelo Setor de Defesa, resultando em
avanços nas estratégias nacionais de Segurança e Defesa de cada país.

4.2 ESBOÇANDO UMA TEORIA PARA A INOVAÇÃO MILITAR

As argumentações apresentadas até o presente momento neste trabalho

mostram que as inovações ocorridas no Setor de Defesa são, prioritariamente,
inovações militares e objetivam melhorias para a Segurança e Defesa, para a
condução da guerra e para o cumprimento da missão essencial dos exércitos.
Em termos de classificação geral da inovação militar, pode-se dividi-la em 02
(dois) grandes grupos:
- (1) Inovações Militares Tecnológicas – que promovem a introdução ou a
melhoria dos engenhos bélicos (bens e serviços de defesa); e
- (2) Inovações Militares Não-Tecnológicas – que podem atuar de duas
formas:
- (2.1) melhorando e gerando novos produtos, particularmente os serviços
operacionais associados aos CoPS de defesa; ou
- (2.2) promovendo avanços diretamente na esfera da arte da guerra, ou seja,
evoluindo a doutrina, a estratégia, a arte operacional, a tática ou a logística militar.
Quanto às características da difusão ou do impacto da novidade, pode-se
empregar a classificação de Kaufman, Tucci e Brumer (2003), e classificar a
inovação militar em dois tipos:
- (1) Inovação Militar Incremental – quando a inovação militar gera
melhorias graduais em um produto de defesa; e
59
 - (2) Inovação Militar Radical ou Inovação Militar de Ruptura – quando a
inovação militar promove a mudança completa dos padrões vigentes do Setor de
Defesa.
Foi visto que o Setor de Defesa, para fins de análise do processo de
inovação, pode ser dividido em duas vertentes:
- (1) a vertente de produção, onde são desenvolvidos os engenhos bélicos; e
- (2) a vertente de aplicação, onde os engenhos bélicos são aplicados e a arte
da guerra é implementada.
Os engenhos bélicos representam os produtos desenvolvidos com a
finalidade de emprego bélico, como, por exemplo, os sistemas de armas, os
equipamentos de emprego militar, as viaturas e as aeronaves para uso em combate,
etc. São os engenhos bélicos que ampliam as capacidades dos soldados e das
organizações militares na condução da guerra e de suas missões.
Os engenhos bélicos normalmente possuem ampla diversidade de
componentes, grande complexidade tecnológica e estão na vanguarda da fronteira
do conhecimento, o que lhes confere alto valor agregado.
Estas características dos engenhos bélicos permitem considera-los Sistemas
de Produtos Complexos (CoPS) e, desse modo, as especificidades do processo de
inovação dos CoPS estão presentes nos engenhos de guerra. Desse modo, os
engenhos bélicos são CoPS de defesa.
Como CoPS de defesa, os engenhos bélicos apresentam potencial lucrativo
bastante elevado, o que pode vir a compensar os elevados investimentos
necessários às fases de desenvolvimento.
Portanto, uma estratégia gerencial de exploração do potencial de exportação
dos engenhos bélicos (CoPS de defesa), se bem conduzida, possibilitará às
empresas do setor compensar os elevados investimentos e, ainda, convertê-los em
lucros líquidos consideráveis para o setor privado, contribuindo para a entrada de
divisas à nação (KULVE e SMIT, 2003).
Além disso, na qualidade de CoPS, os engenhos bélicos contribuem para o
avanço da fronteira tecnológica do País, possibilitando a difusão para outros setores
das tecnologias e do conhecimento gerado, particularmente, pelo potencial dual que
possuem as inovações militares (DAVIES e HOBDAY, 2005).
Quanto à classificação da inovação militar ocorrida na vertente de produção
do Setor de Defesa, sua similaridade com as inovações de qualquer setor produtivo
industrial, possibilita, portanto, que seja seguida a classificação mais usual e
utilizada para inovações, que é a do Manual de Oslo (OCDE, 2005), com as
inserções de Tidd, Bessant e Pavitt (2005) e adaptações conceituais necessárias:
- (1) Inovação do Produto de Defesa – quando há um novo produto de
defesa (PRODE) ou o produto é significativamente melhorado em suas
características técnicas ou de uso;
- (2) Inovação do Processo de Defesa – quando os métodos de produção
ou de distribuição do Setor de Defesa são significativamente melhorados;
- (3) Inovação de Marketing de Defesa – quando há um novo método de
marketing que gera mudanças significativas na concepção do PRODE, em seu
posicionamento no mercado de defesa, na promoção ou na formação do preço; e
- (4) Inovação Organizacional da Indústria de Defesa – quando a inovação
militar envolve novos negócios à organização ou a implementação de um novo
método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de
60
trabalho ou nas relações externas das indústrias de defesa ou nas organizações
produtivas do setor.
- (5) Inovação de Posição no Mercado de Defesa – quando ocorrem
mudanças no contexto em que os produtos (bens e serviços) são introduzidos no
mercado de defesa; e
- (6) Inovação do Paradigma Produtivo do Setor de Defesa – quando
ocorrem mudanças nos modelos mentais subjacentes que orientam o que fazem as
organizações produtivas do Setor de Defesa.
Entretanto, as inovações militares não-tecnológicas possuem também
bastante relevância para o desenvolvimento do Setor Defesa. Este tipo de inovação
militar pode ocorrer pela aplicação de ideias originais que modifiquem os processos
produtivos e de distribuição dos produtos de defesa ou que criem novos serviços no
Setor de Defesa ou, ainda, que promovam avanços na arte da guerra – ou seja,
aperfeiçoamentos da doutrina militar, das estruturas organizacionais das forças
militares e do modo de aplicação e uso dos engenhos bélicos.
As inovações não-tecnológicas dependem profundamente do aprendizado
contínuo e da aquisição de novos conhecimentos, que geram o aumento das
competências gerais e o rompimento do fluxo circulante dos produtos de defesa sem
que seja necessária a introdução de algum tipo de tecnologia.
À medida que as tecnologias se padronizam, os talentos e as competências
não-tecnológicas tornam-se o fator diferencial em termos de valor agregado e de
competitividade no mercado de defesa [e no espaço de batalha] (CASSIOLATO e
LASTRES, 2005).
Este fato amplia a importância das atividades de design, distribuição e
marketing no processo de desenvolvimento de inovações na vertente produtiva e o
estudo constante da arte da guerra no caso das inovações da vertente de aplicação
do Setor de Defesa.
Normalmente, as inovações não-tecnológicas são mais comuns à vertente de
aplicação do Setor de Defesa, onde ocorrem processos de inovação diretamente
nos vetores intrínsecos à doutrina, à estratégia, à arte operacional, à tática e à
logística militar. Estas inovações não-tecnológicas geram mudanças doutrinárias,
conceituais e, também, de competências ou promovem, ainda, melhorias no
emprego dos bens e serviços do Setor de Defesa.
Considerando o locus do processo de inovação, as inovações militares
ocorridas na vertente de aplicação do Setor de Defesa podem ser classificadas em
03 (três) tipos:
- (1) Inovação Militar Doutrinária – quando a inovação militar gera
mudanças doutrinárias, podendo ser dividida em Inovações Estratégicas,
Operacionais, Táticas ou Logísticas, considerando o nível e o segmento da arte
da guerra nos quais a inovação militar vem a produzir as mudanças ou melhorias;
- (2) Inovação da Estrutura Organizacional Militar – quando a inovação
militar promove mudanças estruturais na organização geral das Forças Armadas
(FA), no âmbito das Organizações Militares (OM) ou no arranjo das forças militares.
- (3) Inovação Militar Ad Hoc – quando a inovação militar se refere a uma
solução única a um problema militar ou problema específico de Segurança e Defesa,
que possa, entretanto, ser replicada para outros casos semelhantes.
Entretanto, há considerável dificuldade de se identificar e medir as atividades
de inovação do tipo não-tecnológica. Por questões de limitações estatísticas e até
61
por questões culturais tradicionais, a identificação das inovações não-tecnológicas
não são verificadas, a priori.
Os indicadores clássicos sobre inovação focam mais nos aspectos
tecnológicos da inovação (quantidade e tipo de engenhos bélicos, por exemplo), que
são mais comuns à vertente de produção do Setor de Defesa do que em aspectos
não-tecnológicos (mudança de paradigma doutrinário, por exemplo), mais comuns
nas inovações da arte da guerra e da vertente de aplicação.
Apesar de deixarem de ser verificadas em diversos casos, as inovações não-
tecnológicas, via de regra, ocorrem com mais frequência e rapidez do que as
inovações tecnológicas. Esta constatação ocorre não somente na vertente de
aplicação do Setor de Defesa, mas principalmente nas organizações cujos produtos
são prioritariamente serviços, tais como as empresas de defesa que fornecem
serviços operacionais relacionados aos CoPS de defesa.
Além disso, buscando uma analogia dos serviços com a inovação militar não-
tecnológica, verifica-se que a Segurança Nacional e a Defesa, que são serviços
públicos prestados pelo Estado, podem ser consideradas como um tipo de Serviço
Baseado em Intensivo em Conhecimento – Knowledge-Intensive Based Service
(KIBS), uma vez que o serviço é prestado por profissionais especializados, dotados
de conhecimentos muito específicos que se baseiam em anos de estudos de
Geopolítica, Estratégia, Tática, Logística e Inteligência Militar.
Este fato caracteriza o caráter intensivo dos conhecimentos necessários para
a formulação dos planos estratégicos e para o emprego do Poder Militar a fim de
solucionar os problemas de Segurança e Defesa.
Portanto, as especificidades da inovação que ocorre no âmbito dos KIBS
pode ser constatada e aplicada na inovação militar, particularmente no caso das
inovações militares não-tecnológicas, tais como as inovações de ordem doutrinária
ou as inovações organizacionais ocorridas nas estruturas militares.
Se o Sistema de Segurança e Defesa for visto como um serviço público
especializado e, portanto como um tipo de KIBS, prestado pelo Estado a seu povo,
também fica fácil imaginar a quantidade de possibilidades de inovações não-
tecnológicas que possam ocorrer e deixam de ser identificadas, tendo em vista a
dificuldade de se encontrar abordagens eficientes na identificação de inovações não-
tecnológicas.
De fato, são poucas as abordagens teóricas que contemplam os processos de
inovações não-tecnológicas de uma organização, entre as principais tem-se a do
Ciclo Reverso de Barras (1986 e 1990), a Abordagem Orientada para Serviços
(SUNDBO e GALLOUJ, 1998) e a Abordagem Integradora de Gallouj (2002).
O Ciclo Reverso de Barras (BARRAS, 1986 e 1990) considera que uma
tecnologia incorporada a um setor permite, num primeiro momento, melhorias
limitadas na eficiência do serviço. No entanto, com o passar do tempo, novas
melhorias continuam acontecendo na qualidade do serviço como um todo, por conta
daquela tecnologia introduzida.
Ao final, há o surgimento de um novo serviço, com base nas melhorias
sucessivas subsequentes. Esta abordagem é bastante interessante e se mostra útil
para a verificação das melhorias posteriores ocorridas em uma organização a partir
da introdução inicial de uma tecnologia.
Todavia, esta abordagem somente é aplicável para este caso, deixando de
possibilitar a verificação das demais inovações não-tecnológicas.
62
 A Abordagem do Ciclo Reverso de Barras pode ser aplicada no processo de
inovação militar nos casos em que uma determinada tecnologia, como, por exemplo,
um sistema de armas e equipamentos, é inserido no contexto de atuação de
determinada tropa, aumentando as capacidades orgânicas e a eficiência no
cumprimento da missão. Neste caso, a atividade militar se mostra similar à
prestação de um serviço que foi melhorado pela aquisição de determinado
equipamento tecnológico.
Entretanto, o Ciclo Reverso de Barras é insuficiente para verificar os
meandros mais sutis e intangíveis da inovação não-tecnológica, o que a desqualifica
como ferramenta única para a verificação das inovações não-tecnológicas ocorridas
no âmbito da arte da guerra.
Já Abordagem Orientada para Serviços – os chamados “serviços puros” –
pretende identificar as inovações não-tecnológicas de um serviço, verificando os
aspectos intangíveis da natureza de um serviço prestado e da inovação ocorrida.
Todavia, faltam-lhe instrumentos de verificação, além de manter uma definição muito
ampla para inovações não-tecnológicas, o que a torna pouco conveniente para o
trabalho de análise da inovação militar não-tecnológica.
De todo modo, a Abordagem Baseada em Serviços, apesar de insuficiente
para observação deste tipo de inovação militar, pode ser empregada para a análise
da inovação militar não-tecnológica ocorrida nos casos de incremento de produtos
absolutamente intangíveis, como ocorre no desenvolvimento de novas serviços
operacionais no Setor de Defesa, desde que não haja impactos relevantes e
geradores de mudanças tecnológicas.
Neste caso, considerando somente os “serviços puros” presentes no Setor de
Defesa, a Abordagem Baseada em Serviços possibilita a classificação das
inovações militares não-tecnológicas nos seguintes tipos:
- (1) Inovação de Produto – quando surge um novo serviço operacional no
Setor de Defesa, normalmente associado a um CoPS de defesa;
- (2) Inovação de Processo – relacionada com a modificação de
procedimentos da elaboração ou no fornecimento do serviço operacionais e no
atendimento de clientes do mercado de defesa;
- (3) Inovação Organizacional ou Gerencial – relacionada com a adoção de
novas técnicas gerenciais e de gestão organizacional no Setor de Defesa;
- (4) Inovação de Mercado – abertura de novos mercados ou de nichos no
mercado de defesa,
Além disso, esta abordagem também pode ser empregada para a análise de
inovações militares ad hoc, aplicadas como solução a um determinado problema
militar específico, ocorrido, por exemplo, nos casos de planejamento e execução de
operações militares para o cumprimento de uma missão em geral.
Já Gallouj (2002) possui uma abordagem bastante interessante e abrangente
a respeito dos diversas componentes (tecnológicos, de competências e da natureza
do serviço) de uma inovação. Considerando os componentes tecnológicos e não-
tecnológicos, sua abordagem verifica o processo de inovação no setor de serviços, a
partir de suas características como um todo.
No caso da análise da inovação militar, esta abordagem pode ser aplicada
adaptando-se as componentes da inovação (tecnológica, de competências e da
natureza do serviço) propostas por Gallouj (2002) para aspectos mais específicos da
inovação militar:
63
 - (1) a tecnologia e as capacidades fornecidas pelos sistemas de armas e
equipamentos (componente da tecnologia militar);
- (2) a capacidade das organizações militares e as competências profissionais
dos recursos humanos (componente das capacidades e competências militares);
e
- (3) a natureza específica do serviço de Segurança e Defesa, caracterizada
pela aplicação da estratégia, arte operacional, tática e logística, segundo a doutrina
militar em vigor ou empregada pela força militar (componente da doutrina militar).
Assim, ocorrerá inovação militar sempre que houver alteração de pelo menos
um destas 03 (três) componentes (tecnológicos, de competências e da natureza do
serviço) transpostos para o Setor de Defesa:
- (1) sistemas de armas e equipamentos (componente da tecnologia militar);
- (2) competência dos recursos humanos (componente não-tecnológica
relacionada às capacidades e competências militares); e
- (3) doutrina e organização militar (componente não-tecnológica relacionada
à doutrina militar e à natureza geral do Serviço de Segurança e Defesa Nacional).
Esta abordagem possibilita uma visão sistêmica da gestão da inovação
militar. Desse modo, ao se desenvolver um VANT, por exemplo, há necessidade de
se fazer o gerenciamento das novas competências necessárias aos recursos
humanos e às organizações militares (ou frações subordinadas), bem como torna-se
imperativo se desenvolver uma doutrina militar a ser associada ao emprego efetivo
do novo equipamento militar (ou sistema de armas) introduzido.
Segundo Gallouj (2002), a inovação se refere a toda solução de um problema
organizacional. Esta será a concepção a ser empregada no caso da inovação militar
empregada para solução de problemas militares específicos.
Desse modo, a Abordagem Integradora possibilita uma “lógica pendular” de
seleção dos enfoque mais adequada para cada caso específico a ser estudado.
Assim, uma inovação tecnológica complexa, como, por exemplo, uma viatura
blindada, será melhor analisada segundo o modelo de inovação de CoPS.
No entanto, se o objetivo for analisar as inovações organizacionais e
estratégicas geradas pela introdução desta viatura blindada no âmbito da força
militar a Abordagem Integradora permitirá verificar as mudanças ocorridas nos
aspectos da capacitação dos recursos humanos e da capacitação organizacional
geradas pela introdução deste sistema de armas, por meio do entendimento do Ciclo
Reverso de Barras.
Pode-se, ainda, com lente da Abordagem Integradora analisar o
desenvolvimento doutrinário necessário à adequação do emprego da tecnologia que
foi introduzida. Pelo foco único no setor de serviços, esta abordagem parece mais
adequada para verificação das inovações ocorridas no âmbito da vertente de
aplicação do Setor de Defesa.
Todavia, esta abordagem se mostra ineficaz para a verificação das inovações
ocorridas na vertente de produção do Setor de Defesa e, desse modo, não poderá
ser utilizada para a verificação abrangente da inovação militar.

4.2.1 Esboçando Critérios Mínimos para Identificação de uma Inovação Militar

Independentemente da abordagem a ser utilizada, faz-se necessário o

estabelecimento de critérios identificáveis para caracterização exata e fácil de uma
64
inovação militar. E isto nenhuma das abordagens tecnológicas e não-tecnológicas
desenvolvidas até o presente momento possibilita para as inovações ocorridas no
caso do Setor de Defesa
No entanto, há de ressalvar que nem todo tipo tecnologia introduzida
caracteriza uma inovação militar tecnológica, da mesma forma que nem toda
melhoria ou mudança técnica das competências organizacionais devem receber o
status de inovação militar do tipo não-tecnológica.
Um critério aparentemente adequado para a constatação de que determinada
mudança técnica ou tecnológica deva ser considerada ou não uma inovação militar é
verificar se as características da mudança ou da melhoria satisfazem as
condicionantes definidoras de inovação, já apresentadas ao longo do trabalho.
Com base nos conceitos de Schumpeter (1978 e 1984), pode-se inferir as
seguintes premissas fundamentais sobre a inovação ocorrida no Setor de Defesa:
- (1) Uma inovação tem por finalidade aumentar a eficiência produtiva e a
quantidade e a qualidade dos produtos (bens e serviços) ofertados por meio da
criação de algo novo ou por meio da melhoria de algo já existente;
- (2) Uma inovação possibilita a obtenção ou a manutenção de vantagens
competitivas em relação aos concorrentes, no caso da vertente de produção, ou de
vantagens estratégicas, operacionais, táticas ou logísticas em relação aos
oponentes, no caso da vertente de aplicação do Setor de Defesa;
- (3) Uma inovação é um processo de resolução de problemas militares ou da
Defesa;
- (4) Uma inovação precisa possuir a capacidade de ser difundida e replicada,
caso contrário poderá ser considerada meramente uma invenção sem uso imediato
(por exemplo, uma invenção tecnológica não absorvida pelo mercado) ou uma ideia
original não empregada (por exemplo, uma ideia que somente possa ser aplicada a
um caso único), todavia, nestes casos, não há de se falar em inovação militar.
Com base nestes conceitos, o critério mínimo necessário para que
determinada mudança ou melhoria técnica-tecnológica no Setor de Defesa possa
ser considerada uma inovação e, portanto, uma pré-condição para uma
Transformação Militar (TRAM), é satisfazer simultaneamente aos seguintes
requisitos:
- (1) criar algo novo (um engenho bélico ou um processo) ou proporcionar a
melhoria de um produto (bem ou serviço) de defesa (PRODE) ou de um processo
produtivo ou organizacional no Setor de Defesa;
- (2) gerar vantagens competitivas, estratégicas, operacionais, táticas ou
logísticas ao agente inovador;
- (3) ser uma solução a um problema militar (ou da Defesa); e
- (4) ser replicável, por meio da difusão, de modo a não se configurar num
caso único.
De fato, toda inovação implica em se criar algo novo (um bem, um serviço ou
um processo) ou em se melhorar as características de um bem, de um serviço ou de
um processo. Não faz sentido em se falar em inovação, se nada for criado ou
melhorado, gerando, em consequência, vantagens competitivas ou estratégicas (ou
operacionais ou tática ou logísticas) para o inovador. Ninguém gera uma mudança
com a finalidade de piorar alguma coisa.
Também só se pensa em inovação para solucionar um problema, que, às
vezes, nem era previamente percebido como problema. Todavia, se a inovação não
65
solucionar um problema certamente não será uma inovação, podendo ser talvez até
uma invenção, mas não uma inovação. Se não houver a sensação de solução de
problemas por parte dos clientes, estes não se interessarão pela inovação, o que
resulta em não haver demanda por ela.
Nos ambientes de não-mercado, é comum ocorrer situações de imposição de
inovações. E, neste caso, muitas das vezes não há a sensação de necessidade por
parte dos clientes que recebem o bem ou serviço de forma imposta, de modo que a
reação natural é a falta de interesse ou mesmo reação à inovação.
No Setor de Defesa, as forças competitivas do ambiente de mercado somente
são mais ou menos sentidas na vertente de produção do Setor de Defesa. Já na
vertente de aplicação é mais comum de ocorrer situações de imposição da inovação.
Esta situação não é exclusiva do Setor de Defesa. Isto ocorre em ambientes
de não-mercado ou mesmo de mercado imperfeitos ou muito regulados, como é o
caso do mercado de defesa e outros, nos quais normalmente a competição e as
condições de competição não são sentidas diretamente entre os concorrentes, tal
qual ocorre na lógica do ambiente de mercado, em que a renúncia a uma inovação
resulta diretamente na redução dos lucros ou na perda de receitas.
Além disso, no caso do Setor de Defesa, há, ainda, a questão de os exércitos
normalmente não se encontrarem em combate, de modo que os benefícios de
determinada inovação não serão percebidos de fato, a não ser que haja um
emprego real do produto ou do serviço inovador.
Enfim, as organizações militares não sentem de imediato os benefícios das
inovações, uma vez que normalmente estas são impostas de cima da estrutura
hierárquica das instituições em consequência do estabelecimento de concepções
estratégicas das autoridades decisórias.
Estas questões dificultam aos profissionais militares, em geral, a percepção
da solução ou mesmo impedem a percepção do problema, gerando resistências até
certo ponto normais às inovações no ambiente de não-mercado da vertente de
aplicação do Setor de Defesa.
Outra questão importante a ser considerada na questão da inovação é o da
difusão. Da mesma forma, não é possível se falar em inovação se esta não for
potencialmente replicável, seja pelo próprio inovador seja pelos imitadores.
Algo novo que não seja potencialmente replicável, ainda que somente nos
princípios fundamentais, não passa de uma solução única a um problema específico,
mas jamais uma inovação.
Desse modo, ponderando-se sobre as colocações acima a respeito dos
critérios para uma inovação, pode-se estabelecer sistematicamente o atendimento
simultâneo dos seguintes requisitos para que uma determinada mudança deva ser
considerada um inovação militar ou inovação no Setor de Defesa:
- (1) criação de algo novo;
Portanto, implica em:
- (1a) possibilitar a criação ou melhoria de bens ou serviços; ou
- (1b) possibilitar a criação ou melhoria de processos produtivos de bens ou
serviços; ou
- (1c) possibilitar a criação ou melhoria de métodos de entrega, distribuição e
de disponibilização de bens ou serviços ao cliente.
- (2) geração de vantagens competitivas, estratégicas, operacionais ou
táticas;
66
 Portanto, implica em:
- (2a) se obter vantagens competitivas relativamente aos concorrentes,
possibilitando a ampliação dos lucros da empresa inovadora da indústria de defesa
em relação à sua concorrência, no caso de organizações atuantes em ambiente de
mercado; ou
- (2b) se obter vantagens estratégicas, operacionais ou táticas relativamente
aos concorrentes, possibilitando à organização inovadora o aumento da eficiência do
poder de combate e de suas capacidades em debelar inimigos e ameaças
potenciais, no caso das OM atuantes em ambiente de não-mercado.
- (3) apresentar solução a um problema; e
Portanto, implica em:
- (3a) solucionar um problema da defesa por meio de uma competência
baseada em um engenho bélico; e
- (3b) solucionar um problema da defesa por meio de uma competência
baseada no talento ou em um conhecimento, configurando, por meio destes, uma
nova utilização dos engenhos existentes, uma nova configuração dos processos
utilizados ou um novo conceito ou novo serviço demandado por clientes e usuários
do Setor de Defesa.
- (4) ser replicável, de modo a não se configurar num caso único.
Portanto, implica em:
- (4a) ter possibilidade de difusão por meio da imitação por concorrentes,
aliados ou parceiros; ou
- (4b) ter possibilidade de difusão por meio da transferência de conhecimento
para aliados e parceiros ou mesmo para concorrentes.
O Quadro 6, a seguir, resume os requisitos de identificação da inovação
militar (ou da inovação do Setor de Defesa).
Quadro 6 – Quadro de Determinação da Inovação no Setor de Defesa
REQUISITOS TIPOS CONDIÇÕES
Criação ou melhoria de
bens e serviços de
defesa (PRODE),
1a (Produto/Processo/Doutrinária/Ad
processos produtivos,
Hoc)
novas concepções
doutrinárias ou solução
de problema de defesa
1º Requisito –
Criação ou melhoria de
Melhoria ou
métodos e estruturas
criação de algo
organizacionais (de EED
novo.
1b (Marketing/Organizacional) ou OM) ou de marketing
de entrega e de
disponibilização de
PRODE
Mudança do contexto de
1c (Posição/Paradigma) mercado de um PRODE
ou paradigma produtivo
Satisfação do 1º Requisito
2º Requisito – Obtenção de vantagens
Geração de competitivas e
2a (Mercado)
vantagens ampliação dos lucros da
competitivas, empresa de defesa

67
 estratégicas, Obtenção de vantagens
operacionais, estratégicas,
táticas ou operacionais, táticas ou
2b (Não-Mercado)
logísticas. logísticas e aumento da
eficiência do poder de
combate
Satisfação do 2º Requisito
Solução a um problema
militar ou do mercado de
3a (Tecnológica) defesa por meio de uma
3º Requisito – competência baseada
Apresentar em um engenho bélico
solução a um Solução a um problema
problema militar militar ou do mercado de
ou do mercado defesa por meio de uma
3b (Não-Tecnológica)
de defesa. competência baseada
no talento ou em um
conhecimento

Satisfação do 3º Requisito
Possibilidade de difusão
por meio da imitação de
4a (Difusão pela Imitação)
concorrentes, aliados ou
4º Requisito –
parceiros
Ser replicável, de
Possibilidade de difusão
modo a não se
por meio da
configurar num
4b (Difusão pela Transmissão do transferência de
caso único.
Conhecimento) conhecimento para
aliados, parceiros ou
concorrentes
Satisfação do 4º Requisito
Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

4.3 PROPONDO UMA TEORIA PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO MILITAR

A gestão da inovação militar repousa sobre o controle e otimização do

processo de promoção de inovações. E este depende da conjugação de todos os
ativos organizacionais, tais como os financeiros, os de marketing, os geográficos,
além de outros. No entanto, os principais ativos são aqueles baseados nos
conhecimentos acumulados de uma organização. Estes conhecimentos são
fundamentais para a promoção das inovações, tanto as do tipo tecnológico quanto
as não-tecnológicas.
Os conhecimentos organizacionais promotores de inovações devem ser
considerados estratégicos, tendo em vista serem estes os responsáveis pela
aquisição e pela manutenção de vantagens competitivas numa organização de
mercado, como uma empresa da BID, mas também são geradores de vantagens
estratégicas, operacionais, táticas ou logísticas, no caso das organizações militares.
Isto permite, portanto, o avanço e o aperfeiçoamento das capacidades de emprego
dos engenhos bélicos e das competências na arte da guerra.
É possível classificar os Conhecimentos Estratégicos necessários à gestão do
processo de inovação militar em 03 (três) tipos:
- (1) Conhecimentos Centrais;
- (2) Conhecimentos Críticos; e
68
 - (3) Conhecimentos Sensíveis.
Os Conhecimentos Centrais se referem àqueles sem os quais os bens e
serviços não poderiam ser produzidos e também àqueles que se mostram
fundamentais para a aplicação destes bens e serviços. Os Conhecimentos Centrais
concentram o cerne ou o aspecto mais importante da inovação e,
consequentemente, são responsáveis pela geração das vantagens competitivas ou
das vantagens estratégicas/operacionais/táticas/logísticas obtidas por meio da
inovação.
São estes os conhecimentos que devem ser dominados pelo ator principal do
processo de inovação (o gestor do processo) e, portanto, são os alvos principais de
interesse de imitadores e competidores, devendo receber maior proteção por parte
de uma organização em processo de inovação.
Em síntese, os Conhecimentos Centrais são aqueles sem os quais não seria
possível desenvolver a inovação, porque concentram os aspectos mais importantes.
Normalmente, os conhecimentos de integração são considerados conhecimentos
centrais de uma inovação, em se tratando do desenvolvimento e produção de CoPS
de defesa.
Quanto aos Conhecimentos Críticos, pode-se dizer que se referem aos
conhecimentos considerados de grande importância a todo o processo de inovação.
Todavia não concentram os aspectos centrais da inovação.
Sua ausência, no entanto, poderia comprometer o processo de inovação.
Estes são conhecimentos que não devem ser delegados a atores secundários do
processo de inovação, e normalmente, se caracterizam por ser de natureza
especializada e segmentar a respeito de determinada tecnologia ou atividade.
Já os Conhecimentos Sensíveis são aqueles que, apesar de não serem de
importância fundamental ao processo de inovação e transformação, o que permite
que sejam, inclusive, delegados a atores secundários do processo, possuem
características sensíveis de vulnerabilidade.
Assim, os aspectos sensíveis de um conhecimento são definidos por suas
vulnerabilidades e pelos cuidados especiais que exigem, como dificuldade de
aquisição e domínio, facilidade de imitação, raridade, e outras particularidades, as
quais poderiam criar obstáculos relevantes ao processo de inovação dentro de uma
organização.
É possível que muito dos conhecimentos organizacionais sejam
concomitantemente classificados em dois ou até em três dos tipos de
conhecimentos estratégicos. O importante é que uma organização os tenha muito
bem definidos de modo a identificar o que é mais e o que é menos importante
conhecer e proteger e o que pode ou não ser delegado a atores secundários, bem
como aquilo que pode ser adquirido externamente à organização ou no âmbito da
rede de inovação a que esteja inserida.
As organizações promovem as inovações com base em seus ativos,
principalmente os conhecimentos estratégicos, que, se ocorrerem na vertente de
produção do Setor de Defesa, produzem ou melhoram os engenhos bélicos e, se
ocorrem na vertente de aplicação do setor, avançam as competências da arte da
guerra, por meio de serviços operacionais ou diretamente na esfera da doutrina e da
estratégia militar, da arte (manobra) operacional, da tática e da logística militar.
Portanto, valendo-se do recurso da metáfora, tem-se que a inovação no Setor
de Defesa é uma pura questão de engenho e arte, de guerra.
69
 Aproveitando a concepção de gestão da inovação proposta por Hansen e
Birkinshaw (2007) para a gestão da inovação militar pode-se dividir a cadeia de
valor da inovação militar nas seguintes etapas:
- (1) Geração de Ideias – atividades que focam nas fontes das ideias e nas
maneiras de estimulá-las. Por exemplo, P&D e pesquisa doutrinária;
- (2) Conversão – fase de seleção de ideias subdividida em triagem,
financiamento e desenvolvimento da inovação militar. É focada nos critérios de
seleção das ideias, nos processos de financiamento e de teste da inovação; e
- (3) Difusão da Inovação Militar – fase direcionada para a disseminação da
inovação na organização e no mercado de defesa e, finalmente, para os usuários
finais – ou seja, as organizações militares.
Em cada fase, devem ser avaliados os subprocessos intrínsecos, de modo a
se identificar, em cada subfase, possibilidades de melhoria do processo de inovação
militar. Neste aspecto, pode-se utilizar os vetores de cada uma das vertentes do
Setor de Defesa. Conforme já apresentado, para a vertente de produção têm-se:
- (1) insumos;
- (2) ativos;
- (3) tecnologias;
- (4) processos e rotinas;
- (5) logística;
- (6) competências e capacidades;
- (7) design e integração;
- (8) conceito do produto;
- (9) relações estratégicas;
- (10) marketing;
- (11) distribuição e entrega; e
- (12) serviços operacionais e complementares.
Já para a vertente de produção têm-se:
- (1) doutrina;
- (2) comando e controle (C²);
- (3) inteligência;
- (4) movimento e manobra;
- (5) fogos;
- (6) proteção;
- (7) logística;
- (8) liderança; e
- (9) informações.
Utilizando as concepções de Sundbo e Gallouj (1998), verifica-se que há um
conjunto de forças internas e externas à organização, as quais se interagem
favorecendo ou desfavorecendo o processo de inovação organizacional. E isso
ocorre de forma semelhante no Setor de Defesa.
As forças externas são constituídas por condicionantes (profissionais,
tecnológicas, gerenciais, institucionais e sociais) do Setor de Defesa bem como
pelos interesses e decisões dos atores que compõe o setor (clientes, competidores,
governo e fornecedores). As forças externas estão presentes e atuam sobre as
organizações tanto da vertente de produção do Setor de Defesa quanto da vertente
de aplicação do setor.

70
 Já as forças internas são compostas pela administração e pelas estratégias
da organização, seja ela uma empresa, uma indústria da BID seja, ainda, uma
organização militar. Os setores de inovação organizacional e os recursos humanos
têm papel relevante sobre as forças internas.
Ressalta-se que o setor de inovação é representado pela existência de um
departamento ou órgão de P&D, no caso da indústria, e por uma seção de doutrina,
de inteligência, de coleta e de pesquisa de ideias, no caso da vertente de aplicação
do setor.
Nos capítulos anteriores, verificou-se que a tecnologia sempre desempenha
um papel importante no desenvolvimento das inovações militares. No entanto, foi
observado também que as inovações vão muito além da componente tecnológica ou
da mera introdução de engenhos bélicos.
A inovação está intimamente ligada à capacidade de uma organização gerar
vantagens competitivas/estratégicas/operacionais/táticas/logísticas a partir da
mobilização de conhecimentos e de tecnologias e, desse modo, transformar ideias
originais em engenhos bélicos e arte da guerra.
Tanto Tidd, Bessant e Pavitt (2005) quanto Toffler e Toffler (1995) destacam
que, na atualidade, o fator tempo desempenha um papel muito importante nas
relações competitivas do âmbito do ambiente de mercado e do espaço de batalha.
“Competir contra o tempo” é uma das condicionantes de maior relevância na
gestão das inovações militares – sejam elas tecnológicas ou não-tecnológicas,
particularmente as doutrinárias.
A inovação, seja tecnológica seja não-tecnológica, decorre do conhecimento e
das capacidades organizacionais em gerar soluções aos problemas organizacionais.
Portanto, a gestão da inovação militar compreende a aptidão que uma organização
dispõe para gerenciar, de forma efetiva, as incertezas inerentes ao processo de
transformação de conhecimentos e aplicar outros recursos disponíveis de modo a
solucionar os problemas militares e da Defesa e desenvolver engenhos bélicos
melhores.
Aproveitando, ainda, as proposta de Tidd, Bessant e Pavitt (2005), é possível
dividir o processo de gestão da inovação militar nas seguintes fases:
- 1ª fase) Procura – análise e pesquisa dos cenários organizacionais
(internos e externos à organização), a fim de se identificar as oportunidades
potenciais para a inovação militar e também os sinais de ameaças do ambiente
estratégico e de mudança dos paradigmas de guerra, buscando identificar os
possíveis trajetórias tecnológicas e doutrinárias que serão seguidas.
- 2ª fase) Seleção – seleção entre as oportunidades de inovação militar
considerando aquelas que a organização tenha capacidade de mobilizar recursos e
obter vantagens competitivas/estratégicas/operacionais/táticas/logísticas.
- 3ª fase) Decisão – estabelecimento de estratégias de concretização da
inovação militar, mobilizando o conhecimento (aplicado e periférico) e os recursos
disponíveis para a obtenção de resultados com base nas opções estabelecidas.
- 4ª fase) Implementação – implementação da inovação, por meio do
estabelecimento de vários estágios de desenvolvimento, que vão desde à ideia
original (inovação) até a Transformação Militar. A implementação da inovação militar
envolve a aquisição de conhecimentos para o desenvolvimento da inovação, a

71
execução dos projetos, o lançamento da inovação31, o gerenciamento de sua
sustentabilidade e o processo de gerenciamento da aprendizagem decorrente.
- 5ª fase) Análise – reflexão sobre os acertos e os erros ocorridos nas fases
anteriores e sobre a experiência adquirida, a fim de aprimorar o processo de
desenvolvimento da inovação militar e reunir expertises para o incremento
ininterrupto de inovações por meio da aprendizagem contínua. A aprendizagem está
relacionada com a capacidade que a organização possui em estabelecer rotinas32
operacionais eficazes, que contribuam para aumentar as chances de sucesso das
inovações militares.
No gerenciamento das fases do processo de inovação, cada organização
desenvolve sua própria maneira de fazer a gestão da inovação militar. Ou seja, cada
organização gerencia suas habilidades e estabelece suas rotinas visando ao
processo de inovação.
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2005), mecanismos eficazes de gestão da
inovação demandam um conjunto de rotinas bem integradas. Não basta a uma
organização possuir habilidades altamente eficientes em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e lhe faltar capacidade de relacionar isso com o mercado ou
com os usuários finais do produto.
Da mesma forma, não adianta às organizações militares conseguirem
desenvolverem doutrinas militares eficientes e não conseguirem difundi-las
adequadamente por meio do adestramento da tropa e de processo de comando e
controle eficazes.
Rotinas de medição de resultados e de aprendizado sobre erros e acertos são
de relevância fundamental, apesar da dificuldade de estabelece-las, particularmente,
no caso de inovações militares ocorridas na vertente de aplicação do Setor de
Defesa.
A medição da inovação militar, no caso das empresas privadas da vertente de
produção do Setor de Defesa, por exemplo, centra-se no retorno econômico ou nos
prejuízos resultantes.
Já no caso da vertente de aplicação, caracterizada por organizações públicas,
o desafio de se identificar as vantagens da inovação militar se torna ainda mais
difícil, particularmente, porque nem sempre as inovações militares poderão ser
testadas em situações reais de conflito ou de contenção de ameaças.
No caso da vertente de produção do Setor de Defesa, considerando os
aspectos de tamanho da organização e da concentração do mercado, deve ser
destacado que o poder de compra que as Forças Armadas possuem exerce
importante papel para assegurar o interesse e a lucratividade das empresas
privadas envolvidas na produção de engenhos bélicos.
31 Eric von Hippel (1988) demonstrou que quanto mais cedo houver envolvimento dos usuários
finais no processo de inovação melhor para a qualidade e para aceitação do produto. E isso é,
particularmente, verdadeiro no caso das inovações militares.
32 Rotinas – são padrões comportamentais regulares e previsíveis de uma organização,
representando para as organizações o que as habilidades representam para os indivíduos. Conforme
a teoria evolucionária, a rotina representa a memória da organização, ou seja, o conjunto formado
pelo conhecimento operacional, pelas habilidades individuais e pelas expertises necessárias à
produção de um bem ou à execução de um serviço. As rotinas são vistas, ainda, como trégua nas
divergências de interesses e nos comportamentos conflitantes dos membros de uma organização e
como metas, visando às atividades de controle, de cópia ou de imitação (NELSON e WINTER, 2005).
72
 Esta capacidade reflete diretamente sobre o processo de gestão da inovação
militar praticada por empresas de defesa. Estas empresas buscam, normalmente,
estabelecer um mercado consumidor externo, a fim de obter viabilidade econômica a
seu negócio, tendo em vista às questões restritivas de demanda e aquisição de
produtos de defesa por partes das Forças Armadas nacionais.
Enfim, relativamente à gestão da inovação militar, pode ser acrescentado que
enquanto algumas nações estabelecem estratégias que visam à liderança do
processo de inovação militar, outras procuram acompanhar o processo de invação
por meio da prática da imitação.
Tanto a opção de “inovar” quanto a de “imitar” exigem uma gestão efetiva do
processo de inovação militar, visando ao desenvolvimento de uma capacidade
efetiva de mobilização de conhecimentos, tecnologias e recursos variados a fim de
transformá-los, de forma eficiente, em engenhos bélicos de qualidade ou em
soluções doutrinárias eficazes no âmbito da arte da guerra.
A Figura 2, a seguir, apresenta um esquema por meio do qual são
apresentadas as vertentes do Setor de Defesa, os vetores da inovação em cada
vertente e em seus respectivos elementos constitutivos.
Também estão representados os ativos das organizações, principalmente os
conhecimentos estratégicos, a partir dos quais são promovidas as inovações
tecnológicas e as inovações não-tecnológicas, geradoras de engenhos bélicos, em
torno dos quais são comercializados os bens e serviços de defesa (produtos de
defesa), e os avanços na arte da guerra, que concentra os talentos e as
competências de emprego da doutrina militar.

73
 Figura 2 – A Gestão da Inovação Militar nas Vertentes e Vetores do Setor de Defesa
Figura 1 – As Vertentes Hard e Soft e os Vetores da Inovação no Setor de Defesa

Vertente de Produção
A Vertente Hard - Setor usuário e de emprego de bens e serviços de Defesa; Vertente de Aplicação
A Vertente Soft
- Setor produtivo de bens e serviços de Defesa; - Setor de aplicação das competências e
- Setor industrial de Defesa e dos Arsenais de Guerra; e - Organizações de combate, de apoio ao combate e de logística.
- Organizações de produção e de apoio à produção.

Vetores da Inovação:
- insumos;
- ativos; Vetores da Inovação:
Bens e Serviços de Defesa Estratégia e Tática Militar
- tecnologias; - doutrina;
- doutrina militar;
- processos e rotinas; - comando e controle;
Serviços - -comando e controle;
inteligência;
- logística; vinculados a Arte da
Guerra --inteligência;
movimento e
- competências e capacidades; Engenhos e
Serviços Puros - manobra;
manobra;
- design e integração; Competências
Engenho - -apoio
fogos;de fogo;
- conceito do produto; de Guerra Competências
- -defesa
proteção;
antiaérea;
- relações estratégicas; (CoPS)
- -mobilidade;
logística; e
- marketing;
- liderança; e

Tecnológicas
Inovações

Não-Tecnológicas
Inovações
Não- Tecnológicas
Inovações
- logística.
Tecnológicas
Inovações

- distribuição e entrega; e - informações.

- serviços operacionais.
-
- conceito do produto; e
- marketing.

Ativos Tangíveis e Intangíveis das Organizações

Conhecimentos
Centrais Sensíveis
Estratégicos

Financeiros Marketing Físicos Outros

Críticos

Fonte: Elaborado pelo autor.

74
4.4 O GERME DA GUERRA DO FUTURO: SUGERINDO UMA ORIGEM PARA A
MUDANÇA DO PARADIGMA DE GUERRA

A Estratégia Nacional de Segurança e Defesa adotada por uma nação

decorre de suas capacidades e de seus objetivos estratégicos particulares.
Entretanto, esta Estratégia Nacional de Segurança e Defesa normalmente deriva do
paradigma de guerra em vigor em determinado momento histórico.
E o paradigma de guerra é moldado pela vanguarda tecnológica e pelo
“estado da arte” do pensamento estratégico, oriundos da combinação de inovações
militares tecnológicas e não-tecnológicas.
Os paradigmas de guerra ao longo dos tempos variam por conta da
Revolução em Assuntos Militares (RAM), que periodicamente emerge, bem como
em consequência de sua interação com a Transformação Militar (TRAM),
implementada no âmbito das instituições armadas, em associação direta à RAM
emergente.
Mas qual é o ponto de origem das mudanças? Qual é o fator-estopim que
desencadeia o processo de mudança do paradigma de guerra? É possível que não
haja uma resposta única e que os paradigmas tenham se alterado por motivos
diferentes ao longo da história.
Entretanto, parece bastante razoável acreditar que em toda mudança de
paradigma de guerra estiveram presentes 02 (dois) fatores:
- (1) um paradoxo estratégico, caracterizado pela estagnação do modelo
estratégico até então em vigor, o que gera a necessidade de substituição do modelo
arcaico; e
- (2) uma inovação militar radical (ou de ruptura ou “disruptiva”), que
rompe os padrões tecnológicos e doutrinários vigentes, levando a avanços e
mudanças técnico-tecnológicas.
Assim, uma nova estratégia é estabelecida sempre que surge um paradoxo
estratégico que invalida a estratégia anterior ou a torne inapropriada ou ineficiente.
Este é um problema estratégico que somente será resolvido somente por meio de
uma inovação militar radical.
Todavia, uma nova estratégia também é estabelecida quando uma inovação
radical, seja um novo sistema de armas seja um novo modo de fazer a guerra, muda
completamente o cenário, tornando obsoleto o paradigma até então em vigor.
A combinação íntima destes dois fatores caracteriza a origem da mudança
que leva a um novo paradigma de guerra. Este é o Germe da Guerra do Futuro, ou
seja, o novo modelo doutrinário ou novo paradigma de guerra que será empregado
nos conflitos que serão travados no futuro temporal após a estagnação do modelo
estratégico vigente.
Portanto, parece estar claro que uma estagnação do modelo estratégico
vigente e uma inovação militar radical estão sempre presentes no ponto de origem
das mudanças dos paradigmas de guerra.
O que não está claro, no entanto, é aquilo que ocorre primeiro – o paradoxo
estratégico (ou seja, a estagnação do modelo estratégico) ou o surgimento da
inovação militar radical.
É possível que um fator dependa intimamente do outro e que qualquer um
dos dois pode vir a ocorrer primeiro. Infere-se que, independentemente de qual seja
o fator pioneiro, parece que sempre um leva ao outro e vice-versa.
Ou seja, se por razões diversas um paradigma de guerra fique inviável ou
obsoleto, resultante de um paradoxo estratégico que torne a estratégia vigente
75
inaplicável, é inevitável que surja uma inovação militar radical que dissolva o
impasse.
Por outro lado, se for desenvolvido um novo engenho bélico ou um novo
padrão doutrinário, que rompa com os modelos em vigor, tornando inviável o modelo
estratégico vigente, o paradigma de guerra vai mudar de forma também inevitável.
Enfim, não parece ser relevante descobrir qual fenômeno surge primeiro – o
paradoxo estratégico ou a inovação militar radical (ou de ruptura). Este dilema é
semelhante ao “paradoxo do ovo e da galinha”.
Portanto, a relevância da questão está em entender que todo paradigma de
guerra muda toda vez que ocorre um paradoxo estratégico ou surja uma inovação
militar radical, e que ambos vêm sempre associados um ao outro e são, portanto, a
origem do processo de mudança e, portanto, o germe da guerra do futuro.
A seguir, o Quadro 7 abaixo, mostra ao longo do tempo os paradoxos
estratégicos que levaram às mudanças do paradigma de guerra em vigor, bem como
alguns exemplos históricos de guerras e conflitos ilustrativos ocorridos em cada uma
das dimensões do espaço de batalha (DEB), conforme apresentado na introdução
deste trabalho.

Quadro 7 – Germe da Guerra do Futuro: o Paradoxo Estratégico e a Inovação Militar Radical

Novo Modelo Paradoxo
Estratégico Inovações Militares Estratégico/
Idealizadores Aplicação
(Paradigma de Incrementais Inovação
Guerra) Militar Radical
- Princípios de Guerra
- Impasse da
- Sun Tzu - Pressupostos da
Sorte
- Alexandre, o Ação Indireta - Guerras
(Até então a
Grande - Noções de Antigas e
vitória dependia
- Caio Júlio César Subordinação do Medievais
somente da
- Nicolau Maquiavel Poder Militar ao Poder
sorte ou dos
Político
desígnios
- Ênfase nas linhas de
divinos. Esta
manobra,
- Frederico, o - Guerra dos situação induziu
conhecimento do
Grande Seis Anos à criatividade
Pré-Estratégia: terreno e obtenção de
dos chefes
- “Estratégia pontos críticos
militares mais
Geométrica” - Profissionalização
talentosos a
- “Estratégia de dos soldados e
buscarem
Aniquilação” modernização da
vitórias
Infantaria e da
baseadas na
Cavalaria
preparação, na
- Concentração de
melhor alocação
- Antoine-Henri forças no ponto - Guerras
e no emprego
Jomini decisivo Napoleônicas
mais racional
- Alocação da massa
dos meios
(maioria dos meios) no
disponíveis.)
ponto de menor
- surgimento
resistência do inimigo
da Estratégia
- Estabelecimento do
Militar
Teatro de Guerra (TG)
- Desenvolvimento da - Guerras - Impasse da
Artilharia com uso de Napoleônicas Concentração
- Carl von canhões de longo - Guerra Civil (A concentração
- Estratégia Direta
Clausewitz alcance Americana de meios de
- Concentração de - Primeira ambos os lados
forças (Massa e Guerra Mundial contendores

76
 Economia de Meios) (1ª GM) levou à
- Ataque ao centro de imobilização das
gravidade do inimigo forças,
- Tríade: Governo, impedindo a
Exército e Povo manobra. Ex.
- Guerra Absoluta Guerra de
Trincheiras
ocorrida na 1ª
GM. Seria
necessário
buscar uma
alternativa
estratégica que
viabilizasse
novamente o
movimento e a
manobra)
- surgimento
de Estratégias
Complementar
es e
incorporação
de novas DEB
Estratégias (Não levou a um
- Guerra
Complementares: - Helmuth von impasse nem
- Mobilização nacional Franco-
- Estratégia da Moltke gerou a ruptura
Prussiana
Mobilização dos padrões do
paradigma de
guerra por meio
de uma
inovação de
- Novas tecnologias
ruptura.
navais para uso em
Portanto, não
Estratégias guerra (submarinos e
ocasionou a
Complementares: canhões de longo
mudança do
- Estratégia do alcance embarcados)
- Afred Mahan - Primeira paradigma de
Poder Marítmo - Desenvolvimento de
- Giulio Douhet Guerra Mundial guerra. Desse
- Estratégia do aviões para uso bélico
modo, suas
Poder Aéreo (Aviação Militar)
características
- Emprego amplo dos
inovadoras
meios navais e/ou
simplesmente
aéreos em prol do TG
alinharam-se às
estratégias em
uso e nas
seguintes.)
- Desenvolvimento do - Impasse da
binômio Infantaria- Manobra e da
Carro de Combate Mobilização
- Manobras de dos Meios
Envolvimento e de (A vitória estaria
- Segunda
Desdobramento com quem
Guerra Mundial
Estratégia da - Ataque aos flancos, à tivesse a
(Blitzkrieg)
Aproximação - Basil Liddell Hart retaguarda e às linhas maioria dos
- Guerra do
Indireta de suprimentos do meios
Golfo
inimigo mobilizados e
- Doutrina Delta
- Princípio da Surpresa dispostos no
- Planejamento flexível terreno de modo
e adaptável a permitir
- Defesa Móvel e manobras de
Contra-Ataque flanco,
77
 - Operações Especiais desbordamento
- Operações Móveis e envolvimento,
(Motorizadas, o que resultou
Mecanizadas e na
Aerotransportadas) previsibilidade
- Apoio da Aviação e da batalha e do
dos Meios Blindados conflito. Tornou-
se imperativo
buscar
alternativas que
possibilitassem
a vitória ao
contendor que
não dispusesse
da maioria dos
meios
convencionais)
- surgimento
da Estratégia
da Ameaça
Direta e
incorporação
de novas DEB
- Impasse da
Destruição
Indesejada ou
Impasse da
Inação (Inércia)
(Paradoxo
Nuclear)
(A possibilidade
de destruição
indesejada
- Desenvolvimento de
levou a inércia
armas nucleares
dos
- Estratégia Total
contendores.
- Liberdade de Ação
Ex. Guerra Fria
- Fórmula de Beaufré
resultante da
- Modelos Estratégicos
possibilidade da
Estratégia da (Ameaça Direta, - Ataques a
catástrofe
Ameaça Direta Pressão Indireta, Hiroshima e
- André Beaufré nuclear. Seria
(Dissuasão Ações Sucessivas, Nagasaki
necessário
Nuclear) Conflito Prolongado de - Guerra Fria
alternativas que
Baixa Intensidade,
possibilitassem
Conflito Violento)
combater,
- Ataque aos centros
mesmo sem
políticos e econômicos
dispor de armas
do inimigo com
nucleares nem
artefatos nucleares
de meios
militares
convencionais
abundantes.)
- surgimento
das Estratégias
Indireta e
Terrorista e
exploração de
novas DEB
Estratégia - Mao-Tsé-Tung - Guerra Irregular - Guerra do - Impasse
Indireta (Obs. Sun Tzu já - Mobilização popular Vietnã Econômico-
78
 havia formulado os - Guerrilha rural - Guerra do Social
pressupostos da - Desgaste (mídia, Afeganistão (A vitória passou
ação indireta há ação psicológica) do (URSS) a depender mais
dezenas de séculos oponente - Guerra do da capacidade
anteriores, mas foi- Guerra prolongada Iraque de cada
somente com Mao- - Combate contendor em
Tsé-Tung que a Subterrâneo desgastar
estratégia foi - Movimento de econômica e
formalizada e Resistência socialmente o
aplicada) patrocinado oponente,
- Propaganda particularmente,
Ideológica perante a
- Golpe de Estado opinião pública
- Guerra Irregular internacional. O
- Guerrilha no
- Mobilização popular prolongamento
Brasil na
- Guerrilha urbana da guerra com
Década de 1970
- Combate vistas ao
(VAR-Palmares,
Subterrâneo desgaste do
MR8, Guerrilha
- Subversão da ordem oponente levou
do Araguaia)
política e social a um ponto no
Estratégia - Terrorismo
- Aparelhamento qual não há
Indireta Político (ETA,
ideológico do Estado vitória, mas
Alternativa: IRA, Sendero
(Teoria Gramscista) somente a
- Estratégia da Luminoso,
- Carlos Marighela - Desgaste do necessidade do
Ação Terrorista Tupac Amaru,
- Antonio Gramsci oponente (mídia, ação fim do conflito.
- Estratégia de OLP)
psicológica) Superar este
Aparelhamento - Terrorismo
- Guerra de baixa impasse tornou-
Ideológico do Fundamentalista
intensidade (Guerrilha) se necessário.)
Estado (Al-Qaeda,
e prolongada - surgimento
Jihad Islâmica,
- Terrorismo urbano da Estratégia
Hizbollah)
- Propaganda Multidimension
- Terrorismo
Ideológica al pela
Narco-criminoso
- Conversão exploração de
(FARC, PCC e
fundamentalista novas DEB
CV)
religiosa
- Guerra em todas as Esta é a Guerra
Estratégia
dimensões do Espaço - Guerra do do Futuro?
Multidimensional
de Batalha, inclusive Futuro do Quais são seus
(Este paradigma
nas dimensões Século XXI paradigmas?
de guerra ainda se - Liang e Xiangsui
intangíveis - Terceira E quando o
encontra em
- Atuação de todas as Guerra Mundial germe da
desenvolvimento e
Expressões do Poder (?) mudança
maturação)
Nacional voltará?
Legenda
Código de Cores Dimensões do Espaço de Batalha (DEB) Espaços de Batalha explorados

Frente de Batalha da Superfície

Guerras e conflitos ocorridos na 1ª DEB
Terrestre e Marítima

Frente de Batalha, Espaço Aéreo e

Guerras e conflitos ocorridos na 1ª e 3ª DEB
Espaço Naval e Subaquático

Frente de Batalha, Profundidade do

Guerras e conflitos ocorridos na 1ª, 2ª e 3ª Campo de Batalha, Espaço
DEB Aeroespacial, Espaço Naval e
Subaquático

79
 Frente e Profundidade do Campo
de Batalha, Espaço Aeroespacial,
Espaço Naval e Subaquático, Fator
Guerras e conflitos ocorridos na 1ª, 2ª, 3ª e
Humano, Informações, Opinião
4ª DEB
Pública, Mídia, Processo Decisório,
Espaço Cibernético, Espaço
Nanométrico
Fonte: Elaborado pelo autor.

4.5 ESQUEMATIZANDO UM MODELO TEÓRICO PARA A EVOLUÇÃO DO

PARADIGMA DE GUERRA

A mudança dos paradigmas de guerra é um fenômeno recorrente e resulta

em um novo modelo de guerra (a Guerra do Futuro), que periodicamente emerge ao
longo dos tempos. Anteriormente foi visto que são os paradigmas e as trajetórias
tecnológicas que canalizam o curso da mudança técnica e da transformação
industrial do sistema econômico (DOSI, 2006).
Foi afirmado, ainda, que os paradigmas tecnológicos são resultantes das
interações complexas existentes entre as condicionantes seletivas do ambiente
mercadológico, econômico e social (exógenas às organizações) e os processos de
busca e de escolha de cada organização (endógenos às organizações), que
estabelece rotinas (de busca e de escolhas) em seu modus operandi (NELSON e
WINTER, 2005).
E estes processos de busca e escolhas dependem dos ativos, das
competências e das aptidões para a inovação de cada organização (TEECE, 2005).
Segundo a abordagem neo-schumpeteriana, o processo de transformação resulta da
combinação dos avanços tecnológicos e das mudanças técnicas.
Em relação à tecnologia, as estratégias de busca das organizações
promovem os avanços tecnológicos, que modelam os paradigmas tecnológicos por
meio da interação dos processos de busca e seleção, particularmente a demanda do
mercado no qual a organização se insere (NELSON e WINTER, 2005; DOSI, 2006).
Já a mudança técnica resulta do processo de geração, seleção e desenvolvimento
de ideias-soluções para cada problema organizacional surgido (HANSEN e
BIRKINSHAW, 2007).
No caso do Setor de Defesa, o paradoxo estratégico e a inovação militar
radical (ou de ruptura), em consonância um com o outro, se constituem no germe da
mudança do modelo estratégico vigente, o que, em tese, resulta no estabelecimento
de um novo paradigma de guerra – a Guerra do Futuro. No entanto, sabe-se que
outros fatores paralelos influenciam o processo de seleção dos paradigmas
tecnológicos e doutrinários e, por consequência, interferem nas trajetórias
doutrinárias que serão estabelecidas no Setor de Defesa. Por exemplo, podem ser
citados os interesses políticos, as questões político-estratégicas e também os
lobbies das empresas de defesa juntos aos decisores civis e militares na
apresentação de seus respectivos produtos (DOMBROWSKI e GHOLZ, 2006).
Portanto, o paradoxo estratégico e a inovação militar radical são afetados por
uma infinidades de fatores – pelas condições técnicas existentes, pelas
condicionantes sócio-políticas envolvidas, pelas demandas por novas concepções
doutrinárias das forças militares (Forças Armadas e forças contendores) – enfim, a
conjugação destes diversos fatores canalizam os caminhos a serem seguidos pelo
processo de inovação e de mudança, definindo os paradigmas tecnológicos e
doutrinários que serão estabelecidos.

80
 Por sua vez, estes paradigmas tecnológicos e doutrinários emergentes, após
serem adotados pelas forças militares, induzem as trajetórias tecnológicas e
doutrinárias que se seguirão no Setor de Defesa, moldando a Revolução em
Assuntos Militares (RAM), em maturação, e a Transformação Militar (TRAM), a ela
associada. Após a erupção do germe da guerra do futuro, resultante de um
paradoxo estratégico combinada a uma inovação militar radical (ou de ruptura) são
duas as situações possíveis de ocorrer:
- (Situação 1) – a inovação militar suscitada se desenvolve no âmbito da
vertente de produção do Setor de Defesa, gerando um engenho bélico. Neste caso,
normalmente, a inovação militar radical (ou de ruptura) é uma inovação tecnológica
e promove, de forma mais ou menos espontânea, uma Revolução em Assuntos
Militares (RAM).
- (Situação 2) – a inovação militar suscitada se desenvolve no âmbito da
vertente de aplicação do Setor de Defesa, gerando avanços na arte da guerra, por
meio da adoção de novas concepções doutrinárias. Neste caso, normalmente a
inovação militar radical (ou de ruptura) é uma inovação não-tecnológica e promove,
de forma normalmente intencional, uma Transformação Militar (TRAM).
Portanto, a mudança do paradigma de guerra vigente, que resulta em um
novo modelo de guerra (a Guerra do Futuro) ocorre periodicamente ao longo dos
tempos, podendo se emergir de dois caminhos possíveis – a vertente de produção
do Setor de Defesa, conduzida por uma RAM, ou a vertente de aplicação do setor, e,
por sua vez, impulsionada por uma TRAM.
Ou seja, uma possibilidade é que a mudança do paradigma de guerra venha a
resultar da maturação de uma RAM, que é desencadeada de forma mais ou menos
espontânea e é processada pelos agentes do mercado de defesa e demais atores
da vertente de produção do Setor de Defesa.
E outra possibilidade é que o novo modelo estratégico possa resultar de um
processo de TRAM, que é promovido intencionalmente no âmbito da vertente de
aplicação do setor. Uma TRAM é iniciada e conduzida intencionalmente pelos
órgãos competentes do governo de um país, normalmente em reação a uma RAM
ou, por meio de uma iniciativa pioneira, dando início ao processo de mudanças, e,
neste caso, desencadeia uma RAM na vertente de produção do Setor de Defesa.
Pode-se inferir, todavia, que estas duas dinâmicas de mudança dos
paradigmas da guerra podem ocorrer de forma simultânea, em consonância e em
complexa interação de uma para com a outra. E é bem provável que esta terceira via
seja a mais comum de ocorrer. De todo modo, seja por meio de uma RAM, seja por
meio de uma TRAM, seja, ainda, pela interação de ambas, o processo de mudança
dos paradigmas de guerra sempre é desencadeado pelo paradoxo estratégico e pelo
surgimento de uma inovação militar radical (ou de ruptura).
Esta inovação militar radical pode ser gestada dentro dos institutos militares
ou civis de pesquisa e desenvolvimento (P&D), ou em institutos de P&D voltados
para o emprego civil, no interior das empresas e indústrias do mercado de defesa e
demais organizações da vertente produtiva do Setor de Defesa ou, ainda, no âmbito
dos centros doutrinários ou demais órgãos de Segurança e Defesa da vertente de
aplicação.
Quando a inovação militar é gestada no âmbito da vertente de produção do
Setor de Defesa, ela incide diretamente sobre o mercado de defesa. Entretanto,
quando a inovação militar surge no âmbito da vertente de aplicação do setor, ela age
mais diretamente sobre as organizações militares e os órgãos de Defesa.

81
 A inovação militar radical (ou de ruptura) desenvolvida na vertente de
produção do Setor de Defesa se insere no processo de gestão da inovação das
empresas que compõem a BID e é submetida aos processos seletivos do mercado
de defesa, desencadeando as etapas iniciais de uma RAM, que poderá culminar em
um novo modelo de guerra (a Guerra do Futuro) em decorrência do desenvolvimento
e adoção de armas e equipamentos que revolucionem os paradigmas de guerra.
Já uma inovação militar radical (ou de ruptura) desenvolvida na vertente de
aplicação do Setor de Defesa insere-se no processo de gestão da inovação militar
dos órgãos de Segurança e Defesa do Estado. Os órgãos de Segurança e Defesa
do Estado promovem e gerenciam o processo de inovação inserido na
Transformação Militar (TRAM), iniciado em consequência da propagação da
inovação militar de ruptura na vertente de aplicação ou em decorrência de uma
decisão política-estratégico-militar. Esta TRAM tem por objetivo desenvolver um
novo paradigma de guerra ou reorganizar as forças militares para torná-las aptas a
travarem em boas condições o tipo de guerra visualizado para o futuro.
Os processos de RAM e de TRAM podem ocorrer em paralelo e de forma
relativamente isolada. Entretanto, a História mostra que o mais comum é que
interajam entre si, por um lado, por meio das inovações militares, normalmente
tecnológicas (engenhos bélicos), que a BID oferta aos agentes da vertente de
aplicação do Setor de Defesa, contribuindo para gerar o desenvolvimento de novas
capacidades; e, por outro lado, por meio das demandas e da definição de requisitos
operacionais33 que são apresentados à BID pelos gestores de Segurança e Defesa –
os condutores da arte da guerra.
Desse modo, a BID e atores da vertente de produção e os gestores de
Segurança e Defesa e agentes da vertente de aplicação do Setor de Defesa
influenciam, de forma cruzada, respectivamente, a TRAM e a RAM, moldando a
evolução dos paradigmas de guerra – a Guerra do Futuro.
Este ambiente marcado pela efervescência de variadas inovações militares
derivadas de uma inovação-mãe (a inovação militar radical) é o grande responsável
pelas mudanças dos meios e dos modelos estratégicos, fazendo emergir o novo
paradigma de guerra.
Enfim, para que ocorra a mudança do paradigma de guerra, pelo menos um
dos dois fenômenos precisa ocorrer – uma RAM ou uma TRAM.
Quando o processo de mudança ocorre em decorrência somente de uma
destas causas, a Guerra do Futuro (novo paradigma de guerra) desencadeia um
processo reativo do fenômeno ausente. Por exemplo, se a Guerra do Futuro se
efetiva por meio da RAM, ela acaba por desencadear um processo de TRAM reativo
e atrasado no Setor de Defesa dos países retardatários.
Da mesma forma, se a Guerra do Futuro se apresenta como resultado de
uma TRAM pró-ativa de um país de vanguarda, a partir de então, a BID dos
demais países passarão a buscar e a desenvolver inovações militares que
promovam uma RAM equivalente A Figura 3, a seguir, apresenta um esquema das
dinâmicas
Figura de evolução
3 – Esquema dos paradigmas
do Modelo Teóricode
daguerra até adoeclosão
Mudança do novo
Paradigma modelo (a
de Guerra
Guerra do Futuro).

33 No Exército Brasileiro, os requisitos operacionais se classificam em Requisitos Operacionais

Básicos (ROB) e Requisitos Técnicos Básicos (RTB), que são os ROB traduzidos em condicionantes
técnicas para o processo de pesquisa, desenvolvimento e produção do Sistema de Ciência e
Tecnologia do Exército (SCTEx) (BRASIL, 2004e).

82
 Vertente de Setor de Defesa Vertente de
Produção Aplicação
6 Guerra do Futuro 6
7 - Inovação Militar Incremental
- Inovação Militar Incremental
5 5
- Inovação Militar Tecnológica
- Inovação Militar Não-Tecnológica
OM
3a 3b
BID RAM 4 TRAM
2a 2b
O Germe da Guerra do Futuro
Paradoxo Estratégico
- Inovação do Prod. Def. - Inovação Militar Doutrinária
- Inovação do Proc. Def.
Inovação Militar Radical
(Estratégica, Operacional, Tática
- Inovação de Mkt Def. IPD, EED RupturaC Dout, OSD ou Logística)
- Inovação Org. da BID - Inovação da Estrutura
- Inovação de Pos. Merc. Def. Organizacional Militar
- Inovação Paradig. Prod. Def. - Inovação Militar Ad Hoc

1 1
LEGENDA PASSOS DA EVOLUÇÃO DO PARADIGMA DE GUERRA
IPD – Institutos Militares ou Civis de Pesquisa e Desenvolvimento 1. O germe da Guerra do Futuro (o paradoxo estratégico e/ou a inovação
EED – Empresas Estratégicas de Defesa militar radical ou de ruptura) desencadeia o processo de mudança do
C Dout – Centros de Doutrina Militar paradigma de guerra vigente. O processo de inovação é desenvolvido
OSD – Órgãos de Estado de Segurança e Defesa no âmbito dos IPD, EED, C Dout ou OSD.
BID – Base Industrial de Defesa;
RAM – Revolução em Assuntos Militares 2. (a) A inovação se propaga ao longo da vertente de produção do Setor
de Defesa, por meio da interação de processos de busca das
TRAM – Transformação Militar
organizações da BID e de seleção do mercado de defesa, resultando
OM – Organizações Militares em uma RAM.
Fluxo do Processo (pode ocorrer ou não) (b) A inovação se propaga ao longo da vertente de aplicação do Setor
de Defesa, por meio da interação de processos gerenciais de
desenvolvimento doutrinário das OM.

Obs.1. Pelo menos uma das duas situações precisa ocorrer para que
ocorra uma mudança do paradigma de guerra.

3. (a) Uma RAM emerge como resultado da maturação de um amplo

processo de inovação ocorrido na vertente de produção.
(b) Uma TRAM é conduzida como resultado da maturação de um
amplo processo de inovação ocorrido na vertente de aplicação ou em
consequência de uma decisão política-estratégica-militar proativa.

Obs.2. Pelo menos uma das duas situações precisa ocorrer para que
ocorra uma mudança do paradigma de guerra.

4. Interações entre a RAM e a TRAM ocorrerem, influenciando

mutuamente uma a outra. A RAM molda a TRAM, ofertando Engenhos
Bélicos a serem empregados pelas OM na Arte da Guerra. E a TRAM
molda a RAM, ofertando requisitos operacionais para a BID.

5. Inovações militares incrementais são desenvolvidas em ambas as

vertentes do Setor de Defesa em complementação ao processo de
inovação militar radical (de ruptura) inicial.

6. A Guerra do Futuro (o novo paradigma de guerra) emerge como

resultado de um longo processo de RAM e/ou de TRAM.

7. A Guerra do Futuro se efetiva (mudança de paradigma de guerra),

podendo desencadear um processo reativo e atrasado do fenômeno
até então ausente (RAM ou TRAM) no Setor de Defesa.

Obs.3. O Passo Nº 7 só ocorre quando o Passo Nº 4 não ocorre ou

ocorre de forma incompleta.

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.6 DELINEANDO UM MÉTODO DE GESTÃO PARA TRANSFORMAÇÃO MILITAR

83
4.6.1 O Prisma Conceitual da Gestão da Inovação-Transformação Militar
Conforme verificado, uma modificação dos meios militares somente pode ser
considerada uma Transformação Militar (TRAM) se gerar a mudança destas 03 (três)
componentes:
- a natureza das forças;
- as normas jurídicas que definem suas atribuições; e
- as capacidades gerais necessárias para o cumprimento de suas missões.
Entretanto, estas componentes elencadas situam-se no nível político-
sociologico e podem ser projetadas para o nível estratégico-operacional.
A projeção das 03 (tres) componentes do nível politico-sociologico fará surgir
como componentes, no nível estratégico-operacional, os seguintes fatores, cuja
alteração faz-se necessária para que a mudança dos paradigmas de guerra seja
considerada uma Transformação Militar (TRAM):
- o modus operandi das forças militares empregado para o cumprimento de
suas atribuições;
- as capacidades organizacionais e competências individuais desenvolvidas
para o cumprimento de suas missões; e
- a tecnologia disponível, ou seja, os sistemas de armas e equipamentos (os
engenhos bélico) empregados ou mobilizáveis para o cumprimento das missões.
Estas 03 (três) componentes se referem ao modo de combater, ao modo de
se organizar e ao modo de se preparar e de se equipar e podem ser traduzidos,
visando a empregar uma terminologia mais apropriada ao Sistema de Doutrina
Militar Terrestre (SIDOMT) em vigor no Exército Brasileiro ou outros exércitos
nacionais, em:
- Doutrina;
- Estrutura Militar, Capacidades e Competências; e
- Tecnologia militar disponível ou Sistema de Armas e Equipamentos.
Qualquer método de gerenciamento de um processo de Transformação Militar
(TRAM) para ser efetivo, portanto, deve atuar de forma sistêmica e integrada nestas
03 (três) componentes:
- a doutrina que a força militar emprega para o cumprimento de suas missões
e atribuições;
- a estrutura organizacional, a formação e preparação das capacidades e
competências das forças militares, necessárias para o melhor cumprimento de suas
missões; e
- o acesso (desenvolvimento ou aquisição) a tecnologias de emprego militar,
caracterizado pelas armas e equipamentos empregados, os quais facilitam o
cumprimento das missões atribuídas.
A doutrina define o modus operandi das forças militares e a estrutura
organizacional mais adequada com base nas capacidades coletivas e nas
competências individuais presentes na Organização Militar (OM).
Enquanto as capacidades sãos desenvolvidas em conjunto nas organizações
militares as competências dizem respeito ao preparo profissional focado no
indivíduo.
Tanto as capacidades quanto as competências referem-se ao nível de
conhecimento, preparação (ou adestramento) e habilidade para o cumprimento das
tarefas. Portanto, esta componente da TRAM está intrinsicamente ligada aos
processos de seleção, formação e preparo dos quadros profissionais e de

84
adestramento coletivo das diversas frações que compõem a estrutura da
Organização Militar.
Já a componente tecnológica da TRAM representa o acesso a sistemas de
armas e equipamentos militares, necessários para catalisar as capacidades e
competências, e está diretamente relacionada à doutrina a ser empregada.
O acesso aos sistemas de armas e equipamentos pode ser obtido por meio
de desenvolvimento autóctone e aquisição da BID nacional ou por meio de aquisição
no exterior.
Cada uma das alternativas possui vantagens e desvantagens relativamente
fáceis de inferir e que já foram anteriormente tratadas neste trabalho.
Portanto, verifica-se que a gestão da Transformação Militar (TRAM) deve
atuar simultânea e harmonicamente em cada uma destas 03 (três) componentes,
visando a promover o desenvolvimento de inovações militares que incidam nestes
03 (três) aspectos de forma integrada:
- a doutrina militar;
- a estrutura organizacional, a preparação individual (competência) e coletiva
(capacidades) das OM; e
- o acesso ao sistemas de armas e equipamentos por meio de
desenvolvimento autóctone ou aquisição externa de tecnologias militares.
A inovação militar focada em cada um destes aspectos gera melhorias do
processo de Transformação Militar no nível estratégico-operacional, resultando em
efetividade na mudança dos paradigmas de guerra.
A Figura 4, a seguir, sintetiza a transposição dos fatores de Transformação
Militar (TRAM), apresentando os três pilares, presentes no nível político e sua
projeção no nível estratégico.
Esta projecao forma a imagem de um prisma, portanto, o Prisma Conceitual
da Transformação Militar, tendo em sua base a Gestão Sistêmica da Inovação-
Transformação Militar.

Figura 4 – Prisma Conceitual da Gestão da Inovação-Transformação Militar

Nível Político

Natureza

Norma Jurídica Capacidades

Nível Estratégico

Competências

Sistemas de Armas e
Doutrina Equipamentos

Gestão Sistêmica da
Inovação Militar

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.6.2 Um Método de Gestão da Inovação-Transformação Militar

85
 Com base nos conceitos teóricos apresentados anteriormente sobre inovação
e Transformação Militar (TRAM), é possível se propor um método prático de gestão
da inovação militar presente em uma Transformação Militar, associado à gestão da
própria TRAM, ou seja, da Gestão da Inovação-Transformação Militar (GI-TRAM).
Este método prático de Gestão da Inovação-Transformação Militar (GI-TRAM)
sera estruturado basicamente em 02 (duas) ações gerais, que devem ser realizadas
de forma simultânea e integrada:
- 1) o Estabelecimento e a Gestão de um Projeto de Força (ProForça) das
forças militares em processo de Transformação Militar (TRAM); e
- 2) a Gestão da Inovação Militar presente nesta TRAM; e
A Gestão do Projeto de Força deve buscar responder a 04 (quatro) perguntas:
- Qual o melhor modus operandi para o cumprimento das atribuições da
força? Ou seja, a resposta associa-se à Doutrina a ser transformada com base em
concepções da arte da guerra (estratégia, arte operacional, tática, técnica,
procedimentos, logística, apoio ao combate, etc;) em vigor e nas que devam ser
adotadam fruto de uma inovacao militar nao-tecnologica de ruptura (Inovação
Militar Doutrinaria Radical).
- Como melhor se organizar para o cumprimento das atribuições da força?
Ou seja, refere-se à Organização para o cumprimento da missão com base na nova
doutrina, missoes, etc. A transformacao da organizacao esta associada a doutrina e
resulta de uma inovacao militar nao-tecnologica de ruptura (Inovação da Estrutura
Organizacional Militar Radical).
- Como melhor se preparar para o cumprimento das atribuições da força?
Ou seja, refere-se ao Preparo para o cumprimento das missões com base em
doutrina, organização, missão, seleção, formação, instrução, adestramento, etc. A
transformção do processo de preparo da Organizacao Militar (OM) esta associada a
doutrina e a organizacao estrutural da OM e resulta de uma inovação militar não-
tecnológica (Inovação da Estrutura Organizacional Militar).
- Como melhor se equipar para o cumprimento das atribuições da força?
Ou seja, refere-se aos Sistemas de Armas e Equipamentos, com base na
doutrina, organização, preparo, misãao e, principalmente, na tecnologia militar
disponível que se mostre mais adequada ao cumprimento das atribuições.
A transformção do sistema de armas e equipamentos esta associada a
doutrina e a organização estrutural da OM e resulta de uma inovação militar
tecnológica de ruptura (Inovação Militar Tecnológica Radical).
Portanto o Gerenciamento do Projeto de Força está baseado em 03 (três)
eixos estruturantes:
- Doutrina;
- Organização e Preparo; e
- Tecnologia Militar (ou Sistemas de Armas e Equipamentos), os quais se
relacionam e dependem das inovações tecnologicas e nao-tecnologicas radicais e
implementais a serem desenvolvidas.
Em parte, o Gerenciamento do Projeto de Força é resultante do
Gerenciamento da Inovação, uma vez que a doutrina, a organização, a capacitação
e os materiais de emprego militar (MEM) ou produtos de defesa (PRODE) dependem
da capacidade de inovar (ou de imitar) da OM. Desse modo, o Projeto de Força deve
estar totalmente integrado e coordenado como o Gerenciamento da Inovação.
Quanto à gestão da inovação militar da TRAM, anteriormente, foi apresentada
um proposta teórica de gestão da inovação militar dividida em 05 (cinco) fases:
- 1) Procura – análise e pesquisa dos cenários organizacionais;
86
 - 2) Seleção – seleção entre as oportunidades de inovação militar
- 3) Decisão – estabelecimento de estratégias para a inovação militar;
- 4) Implementação – implementação da inovação militar;
- 5ª) Análise – reflexão sobre os acertos e os erros ocorridos nas fases
anteriores.
Desse modo, com base nesta concepcao verifica-se que a Gestão da
Inovação-Transformação Militar (GI-TRAM) deve seguir os seguintes passos de
forma simultanea e sucessiva:
1) Elaboração do Projeto de Força
A finalidade desta primeira ação da GI-TRAM é a identificação dos
paradigmas de guerra e das trajetórias doutrinárias e tecnológicas (militares) que a
Revolução em Assuntos Militares (RAM), em maturação, possivelmente
estabelecerá.
Esta atividade, por maior rigor metodológico que as ferramentas de análise e
projeção de cenários possam seguir, sempre será uma aposta, com um relativo grau
de incerteza e risco calculado envolvido.
A partir do estabelecimento destas premissas iniciais (paradigma de guerra
provável e trajetórias doutrinárias e tecnológicas possíveis), os analistas e gestores
da inovação deverão avaliar as capacidades organizacionais em relação aos
paradigmas e trajetórias definidas como prováveis, estabelecendo um objetivo a ser
atingido num horizonte de tempo, ou seja, o Projeto de Força (ProForça).
O Projeto de Força (ProForça). Deve ser estabelecimento sobre pelos menos
os 03 (três) eixos estruturantes de Transformação Militar (TRAM) – Doutrina,
Organização e Capacitação e Tecnologia Militar (Sistemas de Armas e
Equipamentos) e devem considerar os seguintes aspectos:
- benchmarking focado nos 03 (tres) eixos estruturantes (doutrina,
organização e capacitação ou preparo e tecnologia militar);
- levantamento das capacidades requeridas pela força em transformação;
- estabelecimento de objetivos e de prazos, pelo menos, em cada um dos 03
(tres) eixos estruturantes.
2) Análise do ambiente para suporte à decisão de desenvolver ou
adquirir um Produto Inovador Radical
Esta etapa da GI-TRAM compreende a verificacao do ambiente interno e
externo que envolve a forca em processo de TRAM e visa ao estabelecimento dos
produtos de inovacao necessarios ao suporte da TRAM.
Inicialmente deve ser estabelecido um Produto Inovador Radical (PIR)
(doutrina, organizacao e tecnologia) coerente com o Projeto de Força (ProForça).
Devem ser estabelecidos, ainda, outros produtos de inovações militares
incrementais que fortalecerao o PIR e o ProForça.
Claro que a análise é técnica, mas a decisão sempre carregara forte aspecto
da componente política. Esta analise compreende a verificacao das possibilidades
de inovacoes ja em desenvolvimento ou que devam ser desenvolvidas e levam em
conta os seguintes aspectos:
- quais os aspectos estratégicos/sensíveis/críticos?
- qual a previsão do ciclo de vida do produto?
- se os produtos da inovacao (doutrina, organizacao, bem tecnologicos ou
servicos) terao aplicabilidade por longo período?
- se gera vantagens estratégicas/operacionais/táticas/logisticas ou
competitivas a BID nacional?
- se apresenta uma solução a um problema militar ou do Sistema de Defesa?
87
 - se esta em conformidade com as demandas da Guerra do Futuro, ou seja,
com os novos paradigmas de guerra e com as trajetorias doutrinarias e tecnologicas
em maturacao?
- se apresenta uma solução a um problema do mercado de defesa?
- se tem viabilidade econômica e demanda assegurada?
- se tem potencial difusor?
- se é passível de ser replicável ou de gerar externalidades?
3) Estabelecimento de estrategias de inovacao militar e o
desenvolvimento das inovaçoes militares
Esta etapa da GI-TRAM compreende o estabelecimento das estrategias de
inovacao que possibilitarao o acesso ao Produto Inovador Radical (PIR) e demais
produtos de inovacoes incrementais, bem como a implantacao destes projetos de
inovacao militar (radical e incrementais). e visa ao estabelecimento dos projetos de
inovacao que daram suporte a TRAM.
Esta etapa leva em conta os seguintes fatores:
- prospecção de expertises nacionais e de capacidades nacionais disponíveis
do Sistema Nacional de Inovação (SNI).
- priorizacao de desenvolvimento nacional das atividades centrais de gestao
da inovacao militar (conhecimentos ou tecnologias centrais, críticas ou sensíveis,
particularmente de integração).
- atividades de pesquisa básica e P&D;
- disponibilidade de investimento e por qual prazo?
- possibilidade de estabelecimento de projetos de inovação militar que
possam ser desenvolvidas de forma autóctone;
- possibilidade de aquisicao de produtos de defesa (PRODE);
possibilidades de transferência de conhecimentos, offset, imitação, joint
ventures, engenharia reversa;
- identificação de organizações colaborativas network estratégica e de
relacoes de parecerias;
- possibilidade de inserção em clusters de inovacao tecnologica;
- possibilidade de exportacao de produtos (mercado externo e Zonas de
Processamento de Exportacao, etc);
- estabelecimento de rotinas organizacionais de coleta de informacoes e de
processamentos de interesse da inovacao militar;
- interação com clientes e usuários finais dos produtos inovadores;
- mecanismo de registro, socialização, externailizacao e internalizacao dos
conhecimentos adquiridos no âmbito do processo de TRAM.
4) Experimentação das inovaçoes desenvolvidas
A experimentação envolve o estabelecimento de rotinas continuas de
avaliação metodológica focadas nos produtos resultantes dos projetos de inovacao
e, principalmente, da adequabilidade dos 03 (três) eixos estruturantes (doutrina,
organização e capacitação ou preparo e tecnologia militar) aos objetivos e prazos
estabelecidos no Projeto de Força (ProForça).
Apos a experimentacao, cada um dos produtos inovadores desenvolvidos (ou
adquiridos) serao difundidos ou rejeitados no ambito da forca em TRAM e processo
se retro-alimenta, seguindo cada uma das estapas descritas.

5 TRANSFORMANDO OS EXÉRCITOS NA ERA DA INFORMAÇÃO

88
5.1 MUDANÇAS ESTRATÉGICAS NA ERA DA INFORMAÇÃO
Na atualidade, verifica-se uma crescente aceleração da evolução tecnológica
e da mudança técnica, os quais se difundem por todos os setores de atividades,
gerando fluxos quase instantâneos de informação e de capital. Os setores intensivos
em tecnologia e em conhecimento têm se convertido nos setores mais dinâmicos da
economia mundial, marcando o que se convencionou chamar de “Era do
Conhecimento”, “Era da Informação”, “Sociedade em Rede” ou “Sociedade do
Conhecimento” (CASTELLS, 1996).
Se por um lado há uma maior rapidez no ritmo de desenvolvimento das
inovações, por outro, tem-se ampliado o hiato tecnológico e das capacidades entre
os países na vanguarda técnica-tecnológica e aqueles incapazes de acompanhar a
cadên
cia destas transformações (ALSINA JÚNIOR, 2009).
No campo militar, em particular, em decorrência do desenvolvimento da
tecnologia da informação (TI), da internet e dos sistemas computacionais, há uma
Revolução em Assuntos Militares (RAM), em processo de maturação, incidindo
principalmente nos sistemas de comando e controle (C²) das forças militares.
Resultante da RAM, ora em andamento, tem sido implementada uma
Transformação Militar (TRAM) com a incorporação de novos conceitos doutrinários,
com destaque para o de Guerra Centrada em Redes e de Guerra da Informação
(DOMBROWSKI e GHOLZ, 2006).
A RAM é marcada por um acelerado processo de incremento da evolução
tecnológica, o que reflete na TRAM, resultando em mudanças estruturais profundas
no âmbito das Forças Armadas e no modus operandi das tropas modernas
(TOFFLER e TOFFLER, 1995).
E, assim, outros conceitos doutrinários vêm sendo desenvolvidos e adotados
com base nas novas tecnologias e técnicas implementadas a partir de então. São
exemplos as Operações Conjuntas, as Operações de Amplo Espectro e a Integração
das Armas Combinadas (VISACRO, 2011).
Verifica-se, desse modo, que as capacidades dissuasórias e de condução das
guerras e conflitos contemporâneos passaram a depender sobremaneira de
estratégias militares baseadas no uso intensivo da tecnologia e do conhecimento, o
que resulta em maior eficiência no fluxo das informações no decorrer do processo
decisório e de C² (TOFFLER e TOFFLER, 1995).
Focando-se nas novas características dos conflitos em andamento no
alvorecer do século XXI percebe-se o indício da emergência de um novo paradigma
de guerra – a Guerra do Futuro da Era da Informação.
Toffler e Toffler (1995) destacam algumas características principais das
guerras e dos conflitos na atualidade, resultantes das profundas mudanças, iniciadas
(ou intensificadas) a partir do final do século XX:
- (1) frentes de batalha indefinidas;
- (2) vitória militar dependente da velocidade do processo de decisão político-
militar e de atuação das forças militares em relação aos oponentes;
- (3) informações tornaram-se um dos principais fatores para a obtenção de
vantagens estratégicas, operacionais, táticas e logísticas; e
- (4) papel central que as inovações tecnológicas passaram a desempenhar
na formulação e condução das estratégias militares, da arte (ou manobra)
operacional, da tática e da logística militar.

89
 A estas 04 (quatro) primeiras pode ser acrescentada, ainda, uma quinta
característica, observada por Dombrowski e Gholz, (2006):
- (5) conjugação de todos estes fatores, ocasionando uma profunda
transformação no âmbito dos Sistemas de Segurança e Defesa Nacionais, que se
consiste na TRAM.
Entretanto, há de se destacar que países, como o Brasil, que não estão na
vanguarda das tecnologias estratégicas e de defesa, enfrentam o problema do
aumento do hiato tecnológico, cujo cerne reside na existência de mecanismos
internacionais de cerceamento tecnológico e de bloqueio ao acesso e à
comercialização de produtos tecnológicos sensíveis (CGEE, 2009).
Estas tecnologias, normalmente, possuem uma aplicação dual, tais como as
tecnologias nuclear, aeroespacial, cibernética e química, de modo que os
mecanismos de bloqueio resultem em prejuízos estratégicos contundentes a estes
países (CGEE, 2009).
Visando à redução deste gap tecnológico34 e do desnível de conhecimento
(Know-how em CoPS e KIBS), diversos países têm buscado acompanhar a dinâmica
de evolução da tecnologia do Setor de Defesa e do processo de RAM em
andamento, por meio da adoção de políticas bastante significativas de modernização
tecnológica e de fortalecimento da Base Industrial de Defesa (BID).
Estas ações se inserem no amplo processo de reorganização estrutural e
material das forças militares, designado de Transformação Militar (ou da Defesa)
(TRAM), conforme já mencionado.
Contudo, alguns obstáculos pré-existentes prejudicam a TRAM e a velocidade
do catching up35 e da modernização do Setor de Defesa por parte dos países que já
se encontram em defasagem tecnológica, como é o caso do Brasil, conforme
apresentado no Texto para Discussão Nº 1715 do Instituto de Política Econômica
Aplicada (IPEA) (BRASIL, 2012a):
- (1) baixa capacidade tecnológica, acarretada pelo reduzido nível histórico de
atividade da indústria nacional de defesa;
- (2) parcerias internacionais com pouca diversidade e baixa amplitude;
- (3) reduzidos níveis de investimento em inovações militares (e de defesa);
- (4) ausência de uma política de aquisições de longo prazo; e
- (5) limitada articulação Estado–empresas–universidades para formação de
uma rede de inovação dentro do Setor de Defesa que esteja inserida e articulada
com o Sistema Nacional de Inovação.

5.2 GUERRA MULTIDIMENSIONAL: O PARADIGMA DA ERA DA INFORMAÇÃO?

Para transformar um exército na Era da Informação é preciso saber que tipo
de guerra, conflitos e desafios podem ser esperados por uma Força Armada (FA) ou
por uma força militar em meados do século XXI. Faz-se necessário, portanto, tentar
responder a algumas perguntas essenciais, tais como:
- Como será a guerra do futuro?
- Os conflitos futuros ocorrerão em quais dimensões do espaço de batalha?
34 Gap tecnológico – “fosso tecnológico”, distanciamento, afastamento, hiato, separação, lacuna,
atraso tecnológico.

35 Catching up – recuperação, atualização, alcançar, por em dia.

90
 - Qual tipo de conflito ou de crise pode-se esperar diante das novas formas de
ameaças e do ritmo dos avanços tecnológicos?
A tentativa de responder a estas e a outras perguntas correlacionadas são
importantes para a identificação dos paradigmas e trajetórias tecnológicas (militares)
e doutrinárias (os paradigmas de guerra) que serão adotados pelos Sistemas de
Segurança e Defesa das nações. Portanto, buscar estas respostas é crucial para o
gerenciamento do processo de inovação e de Transformação Militar em qualquer
instituição militar nacional (FRANCO-AZEVEDO e MARTINS-MOTA, 2012).
Segundo Amarante (2009a), analisar as guerras com base somente em
fatores tecnológicos é uma abordagem muito limitado, considerando a observação
da ocorrência de uma evolução tecnológica assimétrica em termos quantitativos e
qualitativos ao longo do tempo.
Até meados do século XVIII, o mundo assistia a uma mudança tecnológica a
cada 228 (duzentos e vinte e oito) anos. Porém, segundo Amarante (2009a), nos
últimos 258 (duzentos e cinquenta e oito) anos, surgiram 66 (sessenta e seis)
tecnologias de impacto, ou seja, uma nova tecnologia de relevância a cada 04
(quatro) anos.
Na realidade, com a eclosão tecnológica vivenciada, especialmente, nos
últimos 50 (cinquenta) anos, os especialistas vêm tentando, sem sucesso,
conceituar e explicar os conflitos com base na tecnologia empregada – eletrônica,
cibernética, biológica, etc (AMARANTE, 2009a).
Desse modo, com a exceção das armas nucleares, nenhum sistema de
armas, mesmo as mais revolucionárias, tiveram por si só a magnitude e a
perenidade necessárias para denominar um paradigma de guerra.
De fato, a tecnologia nuclear foi uma inovação suficientemente capaz de
classificar por si só um tipo específico de estratégia e de guerra – a Estratégia de
Dissuasão Nuclear e a Guerra Nuclear. No entanto, suas características de grande
letalidade e de baixa capacidade de controle sobre os resultados levaram a um
paradoxo estratégico, denominado impasse nuclear, que, de certa forma, impediu
sua utilização de outra forma que não fosse tão somente como meio de dissuasão
estratégica, minimizando sua validade como um tipo independente de guerra.
Voltando à análise de conflitos com base na tecnologia dominante, pode-se
afirmar que, embora os conceitos aplicados sejam importantes para entender o
presente e que tal convenção seja uma boa ferramenta para análise e planejamento
de tendências de curto e médio prazo, a classificação dos conflitos pela tecnologia é
insuficiente para indicar de que modo serão travadas as guerras no futuro.
O conceito de “Guerra Assimétrica” tentou retirar ou camuflar as ambiências
físicas e tecnológicas. Entretanto, toda guerra, em verdade, é assimétrica, já que
sempre existe superioridade de uma das partes, favorecendo o resultado em
vencedores e vencidos (MARTINS-MOTA e FRANCO-AZEVEDO, 2012).
Na atualidade, momento apenas inicial da Era da Informação ou do
Conhecimento, as guerras recentemente travadas, como a Guerra do Golfo (1990),
a Guerra do Iraque (a partir de 2003), a Guerra do Afeganistão (a partir de 2001) e a
Guerra Global Contra o Terror (também a partir de 2001), têm revelado que diversas
dimensões do espaço de batalha vem sendo exploradas de forma crescente.
Este fato permite supor que as guerras do futuro tendem a se tornarem cada
vez mais guerras omnidimensionais, ou seja, nas quais haverá atuação em todas as
dimensões do espaço de batalha.
Os efeitos omnidimensionais são sentidos em todos os níveis. Se no nível
estratégico as guerras são cada vez mais omnidimensionais, no nível tático, as
91
operações se tornam Operações de Amplo Espectro, ou seja, há a ocorrência
simultânea ou sucessiva de variados tipos de operações militares no mesmo espaço
de batalha (Operações Defensivas, Ofensivas, de Reconstrução e Apoio
Humanitário, etc).
Além disso, há uma crescente participação e atuação de outros atores, que
não somente as FA ou forças militares, dentro do espaço de batalha, contribuindo
para o esforço estratégico em operações que vem sendo denominadas de
Operações Interagências.
Este fato amplia a importância de que todas as Expressões do Poder
Nacional (Política, Econômica, Militar, Científico-Tecnológica e Psicossocial) estejam
alinhadas e comprometidas em atuarem nos novos espaços criados pela
incorporação de novas dimensões ao espaço de batalha.
Em outras palavras, a guerra nuca foi somente coisa para soldados, mas,
cada vez mais, a Defesa Nacional tem deixado de ser função exclusiva dos poderes
naval, terrestre e aeroespacial, passando a depender de todo o Poder Nacional
operado de forma integrada por meio de seus órgãos e agências.
A Guerra Multidimensional não se caracteriza pela atuação em uma ou outra
dimensão ou espaço (tangíveis ou não), nem por uma ou por outra tecnologia. Este
é um tipo de guerra caracterizada pela multidimensionalidade e pela utilização de
toda tecnologia disponível em todo espaço possível.
A guerra parece renascer com novos contornos. O ataque financeiro realizado
por George Soros no Sudeste Asiático, os ataques terroristas conduzidos por
Osama Bin Laden às embaixadas norte-americanas e ao World Trade Center, o
ataque com gás Sarin no metrô de Tókio, realizado pelos discípulos de Aum Shinri
Kyo, os ataques cibernéticos de 2007 e 2009 e a devastação causada por Morris Jr.
na internet são eventos cujos graus de destruição são comparáveis aos de uma
guerra convencional.
Estes acontecimentos representam uma forma embrionária de um novo tipo
de guerra, na qual os Princípios de Guerra não mais indicarão “o emprego da força
armada para compelir um inimigo a se submeter”, e sim, “a utilização de todos os
meios, militares e não-militares, letais e não-letais, para compelir o adversário a se
submeter” (LIANG e XIANGSUI, 1999).
As operações de prevenção, contenção e eliminação destas novas ameaças,
as quais não caracterizam propriamente uma guerra convencional, têm sido
chamadas de Operações de Não-Guerra e são marcadas pela atuação conjunta das
Forças Singulares que compõe as FA nacionais, bem como pelo envolvimento e
participação integrada das forças de Segurança Pública e demais agências e
instituições de Estado.
Infere-se, portanto, que toda nação, ainda que de índole pacífica, como é o
caso do Brasil, precisará estar preparada para se defender em todas as dimensões
do espaço de batalha e para defender-se contra uma Guerra Multidimensional.
A análise da Guerra Multidimensional é diacrônica, ou seja, deve ser realizada
levando-se em consideração a evolução temporal do conflito: ataques financeiros,
cibernéticos, batalhas baseadas em redes, com alvos estratégicos, suspensão
temporária ou total da rede de internet ou de suas funcionalidades, ataques
terroristas discretos ou de grande impacto. Todas estas ações fazem parte de uma
escalada do conflito, que pode culminar num combate militar tradicional com ênfase
de atuação na segunda e terceira dimensões do espaço de batalha.

92
 Parece que o paradigma de guerra vem se submetendo às mudanças
tecnológicas e do sistema de mercado e que poderá ser desencadeada de formas
atípicas.
No entanto, a despeito das formas que a violência possa vir a assumir, a
guerra continuará sendo um confronto violento, regidos pelos Princípios de Guerra
que sempre nortearam as ações militares. Da mesma forma, o axioma de Clausewitz
– “A guerra é a continuação da política por outros meios...” (CLAUSEWITZ, 1993) –
possivelmente continuará a valer.
A grande diferença é que, num futuro previsível, as operações militares não
constituirão mais a totalidade da guerra e, ao contrário, formarão uma das
dimensões de um espectro multidimensional. Tal espectro poderá incorporar a
dimensão de uma guerra não-militar, mas, ainda sim uma guerra: guerra ecológica,
guerra comercial, guerra financeira, guerra centrada em redes interativas, além de
outras (LIANG e XIANGSUI, 1999).
Pode se conjecturar que a guerra do futuro poderá se desenvolver,
simultaneamente, tanto no espaço macroscópico, como também no espaço
mesoscópico ou no espaço microscópico, cada qual definido por suas propriedades
físicas e tecnológicas específicas. Os indícios da ambiência tecnológica, onde o
“espaço nanométrico36” já se manifesta no rastro das redes interativas, indicam que
a guerra poderá ocorrer até sem o envolvimento direto de seres humanos (LIANG e
XIANGSUI, 1999).
As chamadas “armas inteligentes”, dotadas de sistemas de guiamento de
precisão e outras armas consideradas de “alta-tecnologia” não acrescentaram até o
momento inovações militares radicais em sua concepção geral ou como germe da
guerra do futuro. Desse modo, apenas os seus elementos de arquitetura estrutural e
de inteligência foram inovados ou aprimorados.
Enfim, é possível que no futuro venham a surgir armas com novas
concepções tecnológicas capazes de fornecer vantagens competitivas, estratégicas,
operacionais, táticas ou logísticas definitivas a um exército, agregando poder não-
letal ao tradicional poder da “pólvora”, o que pode resultar em um poder dissuasório
supremo.

5.3 ESTRATÉGIA MULTIDIMENSIONAL: OS NOVOS PARADIGMAS

DOUTRINÁRIOS E AS NOVAS CAPACIDADES REQUERIDAS NA ATUALIDADE?

Especialistas em prospectiva projetam os seguintes tópicos mais prováveis da

trajetória de Segurança e Defesa mundiais (ALSINA JÚNIOR, 2009):
- (1) permanência dos EUA como única superpotência e ascensão da China
como candidata à superpotência;
- (2) predomínio de conflitos intraestatais, coexistindo com a possibilidade de
conflitos estatais;
- (3) manutenção do poder militar do Estado como fator de relevância nas
Relações Internacionais; e
- (4) ampliação do fosso tecnológico entre Forças Armadas de nações
desenvolvidas e de nações em desenvolvimento.
Portanto, do ponto de vista doutrinário, a mudança do perfil e das
possibilidades dos inimigos potenciais têm gerado a necessidade de
desenvolvimento de novas capacidades militares.
36 De nanotecnologia.

93
 O surgimento de inimigos “assimétricos”, organizados em células
dissimuladas no meio da população civil e a emergência de conflitos de baixa
intensidade, particularmente do tipo guerra irregular, vêm forçando a ocorrência de
transformações das forças militares no sentido de se tornaram mais leves,
modulares, flexíveis e dinâmicas, ampliando o emprego de forças de operações
especiais e a condução de operações de informações e de inteligência militar
(PINHEIRO, 2011).
Além disso, as operações passaram a ser planejadas com vistas aos efeitos
materiais e psicológicos finais a serem atingidos, o que se convencionou chamar de
efeito final desejado. Este é um novo conceito doutrinário que suplanta e modifica ao
tradicional conceito de centro de gravidade, formulado por Clausewitz no século XIX,
dando-lhe nova roupagem (CLAUSEWITZ, 1993).
Do ponto de vista tecnológico, armas de alta precisão, com reduzido efeito
colateral, veículos aéreos e terrestres, remotamente tripulados ou controlados,
sensores de alta precisão, sistemas de comando e controle e redes de informação e
de consciência situacional vêm promovendo uma profunda mudança na condução
das guerras, possibilitando o aumento da velocidade do processo de decisão, de
sincronização, de precisão e de letalidade das ações. Com isso, o desenvolvimento
da BID passou a ter importância crescente no processo de Transformação Militar de
uma nação (DOMBROWSKI, GHOLZ e ROSS, 2006).
Novos paradigmas de combate surgem em resposta à Era da Informação,
gerando um processo contínuo de inovações (inovações incrementais), cuja
combinação resulta em novos sistemas de armas e equipamentos, novos conceitos
doutrinários e organizacionais e a emergência de novas capacidades.
Conceitos originais e tecnologias de vanguarda, como guerra centrada em
redes, operações baseada em efeitos, munições inteligentes e de precisão, sistemas
aéreos furtivos e não tripulados, operações conjuntas, conjugam o amplo espectro
de mudanças dos paradigmas da Guerra do Futuro, os quais se encontram
presentes na RAM e na TRAM da Era da Informação.
Da análise do ambiente operacional contemporâneo e da projeção do cenário
de Segurança e Defesa, caracterizado pela Guerra Multidimensional, é possível
delinear o contexto estratégico no qual os países deverão estar preparados para
atuar.
Segundo Krepinevich (2006), o cenário estratégico contemporâneo exige que
os Estados estejam preparados para empregar uma diversificada combinação de
vetores militares e civis para enfrentar os seguintes desafios principais:
- (1) instabilidade dos Estados;
- (2) desrespeito às normas internacionais;
- (3) existência de redes extremistas transnacionais organizadas e violentas; e
- (4) proliferação de armas de destruição em massa e das tecnologias
avançadas para uso militar sob controle de pequenos grupos ou elementos isolados.
Krepinevich (2006) destaca, ainda, que serão requeridas capacidades
militares para cumprir objetivos operacionais críticos, obrigando que as forças de
combate se transformem substancialmente com ênfase nas seguintes características
e capacidades principais:
- (1) maior mobilidade;
- (2) maior capacidade de discrição (em todas as suas formas);
- (3) proteção eletrônica;
- (4) apoio logístico e de combate mais ágeis;
- (5) sistemas de armas mais precisas e de maior alcance;
94
 - (6) armamentos não-letais;
- (7) sistemas não-tripulados e automatizados; e
- (8) ciclos de C² mais comprimidos e ágeis em termos de identificação
das ameaças, planejamento, decisão e atuação.
Neste contexto, um exército deverá estar apto a conduzir operações no amplo
espectro dos conflitos, ou seja, as Forças Armadas deverão ter capacidade de
conduzir ações que combinem atitudes ofensivas, defensivas, de pacificação, e de
apoio aos órgãos governamentais nacionais e internacionais, de forma simultânea
e/ou sucessiva, ou seja, uma força militar deverá estar apto a enfrentar uma Guerra
Multidimensional.
Enfim, é razoável afirmar que as FA do século XXI devem estar capacitadas a
cumprir missões em todos os espectros dos conflitos, que vão desde as ações
desenvolvidas em situação de paz estável até as operações militares
desencadeadas em situações de conflito armado e de guerra generalizada,
passando pelas etapas intermediárias da escalada da crise que podem envolver o
Estado ou exigirem seu comprometimento aos esforços internacionais de
engajamento e participação ou condução de operações combinadas ou
multinacionais de manutenção da paz.
Portanto, verifica-se que todas estas capacidades requeridas estão
relacionadas com o estabelecimento de uma Estratégia Multidimensional de Defesa.

5.4 CENÁRIOS PROSPECTIVOS DE AMEAÇAS PROVÁVEIS PARA O BRASIL

No caso do Brasil, os especialistas de prospectiva definiram três cenários
possíveis: Abatiapé (positivo), Baboré (intermediário) e Caaetê (negativo).
Considerando os três cenários, Alsina Júnior (2009) sintetiza e destaca as
seguintes perspectivas relativas à Segurança e Defesa do Brasil, consideradas com
boas condições de ocorrer após 2020:
Brasil se torna potência, mas é incapaz de completar o processo de reforma
do Estado, o que resulta em distorções institucionais e sociais sérias e em
contaminação do Estado pelo crime organizado, na desaceleração
crescente do dinamismo econômico gerando como reflexo uma limitação
nas capacidades de Defesa, gargalos de infraestrutura e esgarçamento do
tecido social nas grandes cidades (ALSINA JÚNIOR, 2009).

Portanto, com base nas projeções levantadas, podem ser inferidas como
ameaças mais prováveis à Segurança e Defesa do Brasil no horizonte 2025-2040 as
seguintes questões (ALSINA JÚNIOR, 2009):
(1) Ameaças Internacionais
- acirramento da desigualdade Norte-Sul, resultando em tensões
internacionais interestatais;
- ameaça internacional aos interesses brasileiros, particularmente no entorno
estratégico;
- problemas de controle das fronteiras terrestres e marítimas e de ilícitos
transnacionais;
- ameaças aos recursos naturais situados principalmente na Amazônia e na
região marítima do Pré-Sal (a chamada Amazônia Azul pela Marinha do Brasil);
- ataques a brasileiros residentes no exterior;
- ações terroristas, espionagem e sabotagem;
- cerceamento tecnológico internacional que resulte em defasagem
tecnológica contundente; e

95
 - ameaças internacionais ao acesso contínuo ou à soberania sobre fontes
nacionais de energia, recursos naturais e água.
(2) Ameaças Ambientais
- desastres e outras ameaças ambientais e de mudanças climáticas;
- crimes ambientais (biopirataria e desmatamento); e
- desastres naturais (enchentes, estiagem, desertificação).
(3) Ameaças às Infraestrutura Estratégicas
- ataques às infraestruturas estratégicas;
- defasagem tecnológica contundente em setores estratégicos; e
- ataques e crimes cibernéticos.
(4) Ameaças à Segurança Pública e Social
- corrupção endêmica;
- crime organizado e narcotráfico;
- acirramentos de tensões sociais, representadas pelo aumento da
desigualdade social, questões indígenas, quilombolas, movimentos de luta pela terra
e migrações; e
- ameaças à segurança alimentar (cultivos e lavouras).
(5) Ameaças à Saúde Pública
- pandemias, epidemias, endemias, surtos.
Em síntese, este é o quadro de ameaças mais prováveis de serem
enfrentadas pelo Brasil no horizonte de 2025-2040, considerando as tendências
contextuais do cenário mundial e do próprio desenvolvimento descompassado do
País em futuro de médio e longo prazo.
Em consequência, dentro de uma visão estratégica, o Brasil precisa ampliar
qualitativamente seu poderio militar de forma independente e autônoma para
respaldar a crescente projeção externa do País e garantir sua capacidade de
assumir novas responsabilidades demandadas pela comunidade internacional.
Além disso, as Forças Armadas (FA), cada vez mais, têm sido chamadas a
atuarem nas fronteiras, no âmbito da Segurança Pública, contra os crimes
transnacionais e na defesa dos recursos naturais e energéticos e das estruturas
estratégicas do País, as Estruturas Estratégicas Terrestres (EETer).
Portanto, a autonomia nacional será mais efetiva com a redução da
dependência externa e pela revitalização da BID, resultando no reaparelhamento
das FA e no desenvolvimento tecnológico, que tem impacto direto sobre o
desenvolvimento nacional.
Se do ponto de vista político-estratégico, o Brasil precisa estar preparado para
enfrentar ameaças em todas as dimensões do espaço de batalha presentes numa
guerra Multidimensional, já do ponto de vista operacional-tático, o Exército Brasileiro
(EB) precisa ser capaz de cumprir missões em todo o espectro dos conflitos e
realizar operações de amplo espectro de forma simultânea e sucessiva.
Além disso, o EB precisa desenvolver capacidades operacionais (ou
operativas) e tecnológicas voltadas para uma guerra centrada em redes, buscando
realizar operações baseada em efeitos, utilizando munições inteligentes e de
precisão e sistemas aéreos furtivos e não tripulados e, ainda, ser capaz de conduzir
operações conjuntas contra forças regulares e/ou assimétricas. Enfim, parece claro
que o País deve buscar estabelecer e desenvolver uma Estratégia Multidimensional
para o século XXI.

5.5 BENCHMARKING: A TRANSFORMAÇÃO MILITAR AMERICANA

96
 Os Estados Unidos da América (EUA) foram os primeiros a iniciar seu
processo de Transformação Militar (TRAM) e, por conta deste pioneirismo, bem
como da dimensão das mudanças e de sua frequente aplicação efetiva e real do
Poder Militar, têm servido de referência para outras nações.
Portanto, observadas as diferenças de objetivos estratégicos e
particularidades das ameaças a serem enfrentadas por cada nação, a
Transformação Militar americana pode vir a se constituir num modelo de trajetória
(doutrinária e tecnológica) ou como benchmarking para outros povos.
No caso da TRAM americana, algumas premissas foram estabelecidas na
Joint Vision 2020: American’s Military – Preparing for Tomorrow (USA, 2000), por
meio da qual se instituiu que as forças militares americanas deveriam estar aptas
para alcançar o domínio de todos os espectros de atuação, ou seja, todas as
dimensões do espaço de batalha, cuja ideia central foi sintetizada no slogan
“persuasiva na paz, decisiva na guerra e preeminente em qualquer forma de
conflito”, o que já revela em suas entrelinhas as ideias intrínsecas à Estratégia
Multidimensional.
Em outras palavras, as Forças Armadas americanas deveriam estar aptas a
atuarem em um amplo espectro de atividades e operações militares. O domínio
sobre este amplo espectro de atividades e operações militares será obtido por meio
de 04 (quatro) condições fundamentais (USA, 2000):
- (1) manobra dominante;
- (2) engajamento de precisão;
- (3) logística focada; e
- (4) proteção em todas as dimensões.
A partir desta visão de futuro, a TRAM americana se direcionou para um
processo de flexibilidade estrutural das organizações de defesa, a fim de possibilitar
às unidades de combate melhor atenderem a uma gama variada de missões.
Além disso, a Joint Vision 2020 atribuiu à inovação (tanto a tecnológica
quanto a não-tecnológica, e, em particular, a inovação doutrinária) o papel-chave de
todo o processo de Transformação Militar.
Deve ser destacado, ainda, que a TRAM americana foi concebida e tem sido
implementada como um processo contínuo de antecipação ou mesmo de criação de
um futuro desejável, por meio da (co)evolução dos conceitos doutrinários, da
mudança dos processos operacionais e, ainda, por meio da modernização da
tecnologia utilizada pelas Forças Armadas (ALBERTS e HAYES, 2006).
Com base nestas ideias, foram estabelecidas diretrizes de transformação
priorizando o emprego das seguintes concepções operacionais (ALBERTS e
HAYES, 2006):
- (1) operações de guerra centradas em redes de C²;
- (2) operações conjuntas entre as FA nacionais e combinadas entre as
forças estrangeiras aliadas;
- (3) emprego da brigada combatente como a grande unidade básica e
modular de combate;
- (4) intensificação no emprego de forças de operações especiais; e
- (5) condução de operações de ajuda humanitária e operações de paz
simultaneamente às operações militares de combate.
No caso do processo de TRAM americana, verifica-se que a inovação militar,
nele inserida, é percebida como uma solução possível para um problema
identificado. A inovação pode ser ainda a exploração de uma oportunidade (USA,
2000).
97
 No entanto, enfatiza-se que o sucesso de qualquer inovação na TRAM
americana depende, sobremaneira, da mudança no pensamento, na ação e no
modo de agir de cada pessoa relacionada com o processo de inovação e
transformação. Enfim, a TRAM depende da mudança de cada militar enquanto
profissional (USA, 2000 e 2006).
Em outras palavras, segundo as concepções do processo de TRAM dos EUA,
é necessário ser criado um clima de inovação organizacional, ou seja, faz-se
necessário cultivar um ambiente no qual os profissionais “pensem fora da caixa”,
buscando soluções inovadoras aos problemas organizacionais (EUA, 2000 e 2006).
Outra ideia relevante da Transformação Militar americana é que para que uma
inovação seja adotada pela Defesa é necessário que previamente esta inovação
seja maturada através de mecanismos institucionais de experimentação prática, de
modo a possibilitar sua melhor adequação às demandas reais de emprego militar ou,
no caso contrário, ocorrerá a refutação da inovação (ALBERTS e HAYES, 2006).
Segundo Albert e Hayes (2006), uma grande inovação (ou inovação radical)
depende de inovações complementares menores:
Innovation in a single arena, whether that is doctrine, organization,
technology, training, leadership, or any other isolated area, will almost
certainly fail and will always fall far short of its potential if it is not coevolved
with complementary change and innovation in other areas (ALBERTS e
HAYES, 2006, p.56).

Por sua vez, o Professor Dr. Thomas Guedes da Costa (COSTA, 2011a), do
College of International Security Affairs (CISA) da National Defense University
(NDU), Washington, D.C., enfatiza que o processo de inovação e de transformação
no Setor de Defesa dos EUA envolve os seguintes atributos que devem ser
buscados pelas organizações militares e civis que implementam a inovação:
- (1) agilidade para mudar (pró-atividade);
- (2) criatividade para encontrar soluções aos problemas externos e aqueles
inerentes ao processo;
- (3) rigor metodológico para o estabelecimento de critérios de verificação e
maturação da inovação;
- (4) profundo conhecimento e estudo das condicionantes de mudança e de
inovação; e
- (5) verificação da relevância da inovação a ser implementada.
Com base nestas concepções gerais, os EUA desenvolveram e incorporaram
os seguintes conceitos doutrinários em seu processo de Transformação Militar:
- Guerra Tecnológica, que se referem às inovações tecnológicas do tipo
radicais, aplicáveis no âmbito do Departamento de Defesa dos EUA (DOMBROWSKI
e GHOLZ, 2006);
- Guerra Centrada em Redes (Network-Centric Warfare - NCW), que, focando
no fluxo de informações do sistema de Comando e controle (C²), procura tornar mais
rápido e efetivo o processo de decisão e de atuação do Sistema de Defesa
(DOMBROWSKI e GHOLZ, 2006); e
- Guerra Cibernética, que se refere às práticas de defesa e ataque aos
sistemas controlados por softwares, utilizando a internet e outros meios de
tecnologia da informação (MTI) (BERKOWITZ, 2003).
Dessa forma, verifica-se que nos EUA está em andamento uma ampla
Revolução em Assuntos Militares (Revolution in Military Affairs - RMA), por meio da
qual são introduzidas inovações tecnológicas incrementais e buscadas inovações
98
tecnológicas radicais, que, por sua vez, resultem em inovações doutrinárias e
inovações nas estruturas organizacionais (inovações não-tecnológicas
organizacionais) das Forças Armadas americanas.
Para tal, tem sido realizado amplo investimento em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e na formação, capacitação e qualificação do pessoal, a fim
de se buscar o desenvolvimento de tecnologias estratégicas, tais como (USA, 2003):
- (1) tecnologias que aumentem os meios de mobilidade militar;
- (2) tecnologias stealth (tecnologias furtivas que possibilitam invisibilidade de
aeronaves perante os meios de detecção inimigos);
- (3) tecnologias de proteção eletrônica; e
- (4) tecnologias em sistemas autônomos e veículos não-tripulados.
A NCW possibilita o aumento da “consciência situacional” do espaço de
batalha, por meio da modernização dos sistemas de C², constituídos por sensores,
radares, satélites e MTI aplicados às comunicações (DOMBROWSKI, GHOLZ e
ROSS, 2006).
Os sistemas de C² atuam integrados em redes, possibilitando ganhos no
processo decisório, na sincronização e na atuação das forças militares
(DOMBROWSKI, GHOLZ e ROSS, 2006) (DOMBROWSKI e ROSS, 2008).
Além disso, desde os atentados de 11 de setembro de 2001, as Forças
Armadas dos EUA têm sido preparadas para operarem de forma flexível e se
adaptarem às novas características dos conflitos e à volatilidade das situações
presentes na Era da Informação.
Este fato resultou na constituição dos módulos de brigada, que receberam
novos meios de combate e de apoio ao combate, a fim de possibilitar maior
integração das funções de combate, das armas e serviços militares neste escalão.
A brigada americana passou a contar com 03 (três) modelos básicos (USA,
2000):
- (1) as Brigadas Pesadas, que possuem 02 (duas) peças de manobra,
contando com cerca de 3.700 (três mil e setecentos) militares, forte poder blindado,
grande mobilidade terrestre e elevado poder de choque, os quais possibilitam as
estes grandes comandos operacionais a realização de manobras de flanco e de
desbordamento;
- (2) as Brigadas de Infantaria, que possuem 02 (duas) peças de manobra,
contando com 3.300 (três mil e trezentos) militares, tropas leves com grande
capacidade de infiltração e mobilidade estratégica proporcionada por largo emprego
de meios aéreos (aviões e helicópteros); e
- (3) as Brigadas Stryker, que possuem três peças de manobra, maiores
meios de engenharia, de inteligência, de reconhecimento e de guerra eletrônica
(GE), diferentemente dos dois outros tipos de brigada, que contam somente com
duas peças de manobra e meios menores de combate e de apoio ao combate.
Todos os modelos de brigada contam com diversos meios de apoio
divisionário, como aviação de asa fixa e móvel, defesa antiaérea e apoio de fogo de
calibres e tipos variados.
Outro aspecto importante no processo de Transformação Militar americano
está na função de combate C², que, por meio da adoção do conceito de guerra
centrada em redes (NCW), tem sido buscada a ampliação e a aceleração do fluxo de
informações, com a finalidade de promover melhorias no processo de decisão e
maior rapidez dos meios de atuação (USA, 2000).
A TRAM dos EUA tem como eixo central a mudança da cultura organizacional
realizada por meio da transformação dos processos de preparação de seus
99
profissionais. A dimensão cultural se constitui na condição principal de
desenvolvimento, aceitação e difusão de inovações materiais e novos
conhecimentos37, o que se reflete diretamente na operacionalidade das unidades de
combate e de apoio (USA, 2000).
No aspecto cultural, o Centro de Armas Combinadas (Army Combined Arms
Center – CAC) e o Comando de Adestramento e Doutrina do Exército (Army Training
and Doctrine Command – TRADOC) desempenham papel relevante no avanço
doutrinário e no treinamento de tropas com base nas inovações desenvolvidas
(HAJJAR, 2007).
Estas inovações são consolidadas em documentos de acesso público, tais
como os “Códigos de Melhores Práticas: caminho para inovação e transformação
(Code Of Best Practice – COBP)”38 (ALBERTS e HAYES, 2006), o que facilita a
difusão da inovação a toda estrutura de defesa dos EUA (USA, 2006).

5.6 CONTEXTO DA REVOLUÇÃO EM ASSUNTOS MILITARES (RAM) NO BRASIL

5.6.1 A BID e o cenário brasileiro de tecnologia militar

O Brasil já possuiu uma Base Industrial de Defesa (BID) relativamente forte,
tendo seu auge entre a metade dos anos 1970 e o início dos anos 1990, quando os
veículos blindados – Cascavel, Urutu e Jararaca, fabricados pela empresa
Engenheiros Especializados S/A (Engesa), o sistema de lançamento de foguetes
Astros II (em inglês, Artillery SaTuration Rocket System), fabricado pela Avibrás
Indústria Aeroespacial, e as aeronaves militares Tucano e Xingu, ambas da
Embraer, foram desenvolvidos para atender as Forças Armadas (FA) brasileiras e
exportar para o Iraque, Líbia, Reino Unido, França e Colômbia (BRASIL, 2012a, p.
7).
Nesse período, o País procurou desenvolver a indústria e a tecnologia militar
nacional, por meio de políticas de fomento à pesquisa e desenvolvimento (P&D) e à
atividade industrial (AMARANTE, 2009).

“[Como resultado] milhares de empregos foram criados, tecnologias de

ponta desenvolvidas, conhecimento científico e tecnológico expandido,
divisas economizadas ou obtidas, tudo com benefícios inequívocos ao
progresso nacional” (COSTA, 1994, p. 102).

Entretanto, a partir da década de 1990, as transformações no cenário

internacional, tais como o fim da Guerra Irã-Iraque (1980-1988) e da Guerra Fria (em
1991) e a substituição gradual dos conflitos inter-nações por conflitos intra-nações,
levaram a um queda na demanda por sistemas de armas e equipamentos mais
pesados, como os veículos blindados da Engesa e os sistemas de artilharia da
Avibrás, o que veio a impactar diretamente nas exportações brasileiras de produtos
de defesa (AMARANTE, 2009).
37Inovações materiais e novos conhecimentos se referem aos conceitos de inovações tecnológicas e
não-tecnológicas apresentados, os quais se associam, respectivamente, às ideias de engenhos
bélicos e arte da guerra, que podem ser considerados, respectivamente, como representação
metafórica da vertentes de produção das tecnologias de guerra e da vertente de aplicação da
estratégia, da arte operacional (ou manobra operacional), da tática e da logística militar.

38
Code Of Best Practice – COBP: Campaigns of Experimentation – Pathways to Innovation and
Transformation) do Programa de Pesquisa de Comando e Controle (The Command and Control
Research Program – CCRP (USA, 2006).
100
 Essas transformações promoveram severos danos à BID e, por fim,
resultaram na redução da atividade nos centros de P&D de defesa nacionais,
inclusive nos centros militares (AMARANTE, 2009).
A explicação para este rápido declínio da BID em consequência das
transformações internacionais está na forte dependência das exportações que havia,
naquele momento, por parte do setor industrial de defesa brasileiro.
O mercado externo desempenhava papel essencial à manutenção da
viabilidade econômica e, portanto, a queda acentuada na demanda mundial por
armas, no início dos anos 1990, resultou na insustentabilidade da indústria de
defesa brasileira.
A falência da Engesa, em 1993, e o quase encerramento das exportações de
produtos militares por parte da Avibrás e da Embraer, marcaram o fim dos “anos
dourados” da BID brasileira (BRASIL, 2012a).
No período 1975-1992, ocorreu o auge das exportações bélicas brasileiras,
quando o País respondeu por cerca de 0,35% das exportações mundiais,
percentual que, embora pequeno, não foi desprezível em um mercado
dominado por seis potências militares: Estados Unidos, União
Soviética/Rússia, França, Reino Unido, China e Alemanha
Ocidental/Alemanha (BRASIL, 2012a, p. 22).

[...] o mercado externo foi essencial à manutenção da viabilidade da

indústria bélica brasileira. A diferença [em relação aos demais exportadores]
está no grau desta dependência. Entre meados dos anos 1970 e início dos
anos 1990, a dependência brasileira foi bastante superior às das indústrias
da Alemanha, da França e do Reino Unido nos últimos 20 [vinte] anos
(BRASIL, 2012a, p. 22).

Em síntese, o enfraquecimento da indústria bélica brasileira (a vertente de

produção do Setor de Defesa) nos anos 1990 resulta da combinação de diversos
fatores, tais como a excessiva dependência do mercado externo, que se mostra
bastante instável, e da redução das importações mundiais de armamentos, após o
fim da Guerra Fria (PROENÇA Jr., 1993 e 1994).
Entretanto, pode ser incluída na explicação a inação do governo brasileiro de
prestar o apoio necessário às empresas perante o referido cenário de
desaquecimento do mercado mundial de armamentos (BRASIL, 2012a).
Enfim, a situação resultante foi a debilidade atual da BID e o sucateamento
material das Forças Armadas (FA). Ao longo das décadas seguintes, após o declínio
da BID, os equipamentos de defesa, necessários às FA, passaram a ser
completamente adquiridos de indústrias bélicas estrangeiras, uma vez que o Brasil
perdeu quase que totalmente sua capacidade de produzir a maioria de seus
equipamentos militares.
Desse modo, o quadro atual apresenta problemas estruturais que dificultam o
(re)fortalecimento da BID, os quais podem ser sintetizados nos seguintes aspectos:
- (1) baixo know-how da indústria nacional de defesa (BID);
- (2) parcerias internacionais ineficazes;
- (3) baixo investimento em inovações em tecnologias de defesa;
- (4) falta de políticas de aquisições de longo prazo; e
- (5) quase inexistência de redes de inovação no Setor de Defesa.
Apesar do esforço nacional na busca pelo novo fortalecimento da BID,
algumas lideranças e representantes do setor industrial de defesa (atores da
vertente de produção do Setor de Defesa) têm apontado problemas, cujas soluções

101
incidem diretamente sobre as decisões do governo (pelo menos a maioria delas)
(COMDEFESA, 2012):
- (1) cargas tributárias e juros altos;
- (2) indisponibilidade de mão de obra especializada, o que gera aumento do
custo de contratação;
- (3) logística ineficiente;
- (4) infraestrutura deficiente;
- (5) energia cara;
- (6) burocracia lenta;
- (7) moeda nacional sobrevalorizada, prejudicando a competitividade
internacional dos produtos brasileiros;
- (8) descontinuidade das compras públicas;
- (9) falta de planejamento de longo prazo; e
- (10) contingenciamento orçamentário para as aquisições e investimentos em
P&D de produtos de defesa (PRODE).
Quanto ao orçamento para a Defesa, ressalta-se que os Fundos Setoriais do
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCT), apesar de não existência de um
fundo setorial específico para os produtos de defesa, têm exercido, de forma
crescente, importante papel na disponibilidade de recursos para os projetos da
indústria de defesa (11% do total), o que, em parte, compensa o contingenciamento
orçamentário das FA (ABDI, 2011).
“Boa parte das principais ações apoiadas pelos fundos setoriais no Setor de
Defesa vêm sendo desenvolvidas pelas instituições de P&D das Forças
Armadas Brasileiras, [...]. Entretanto, parcela não desprezível dessas ações
estão relacionadas com as empresas que fazem parte da BID” (ABDI, 2011,
p. 637).

Além disso, a Lei nº 12.598/2012 instituiu o Regime Especial Tributário para

Indústria de Defesa (RETID), criou a designação de Empresas Estratégicas de
Defesa (EED) com acesso diferenciado a financiamentos de programas, projetos e
ações para o setor e suspendeu a exigência de pagamento do Programa de
Integração Social e do Programa de Formação do Patrimônio do Funcionário
Público (PIS/PASEP), da Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
(COFINS) e do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) (COMDEFESA, 2012).
Deve ser destacado que as beneficiárias da desoneração do RETID atingem
somente as empresas credenciadas como EED, tendo como pré-condição para o
credenciamento que estas participem do desenvolvimento, da produção e/ou
manutenção dos produtos de defesa, os quais são considerados estratégicos por
conta do conteúdo tecnológico, pela dificuldade de obtenção ou devido à sua
imprescindibilidade (COMDEFESA, 2012).
Segundo o presidente da FIESP, o ex-embaixador Rubens Barbosa (2012), a
Lei n.º 12.598 e o RETID trouxeram importantes e positivas inovações para a
indústria de defesa, das quais se destacam:
- (1) a criação de regras de continuidade produtiva e estabilidade
orçamentária para o MD; e
- (2) desoneração de aquisições internas e de importações das EED e de
seus fornecedores e das exportações dessas empresas.
Estas medidas resultaram no aumento da competitividade dos produtos
brasileiros, o que, em parte, atendeu às expectativas da indústria nacional.

102
 Entretanto, segundo o setor industrial de defesa, o RETID mantém a
vantagem competitiva aos importados, que são isentos do imposto de importação, e
não fornece a isonomia devida à indústria nacional, essencial para o
desenvolvimento do setor e fortalecimento da BID (COMDEFESA, 2012).
Esta situação resulta na ineficácia do RETID, que não consegue promover a
isonomia entre a indústria nacional e a estrangeira e, desse modo, não é capaz de
contribuir para a revitalização da BID e para o reaparelhamento das FA
(COMDEFESA, 2012).
Tanto Barbosa (2012) quanto o relatório do COMDEFESA (2012) alegam que
prevaleceu o interesse arrecadador do Estado, ficando excluída da isenção tributária
a venda final das empresas nacionais para o MD, o que representa mais de 70%
(setenta por cento) do faturamento das indústrias de defesa. Em outras palavras, o
governo continuou dando vantagem tributária aos importados, uma vez que estes
continuam isentos de imposto de importação.
Portanto, o RETID desonera apenas as aquisições nacionais entre empresas,
deixando excluída a desoneração da venda final das empresas da BID nacional para
o MD, que compreende a negociação mais vultosa e significativa do setor.
Considerando que as compras governamentais são quase a totalidade da
demanda do setor, tendo em vista a baixa inserção das indústrias de defesa
brasileiras no mercado internacional, a pesada carga tributária sobre a venda final
das empresas para o MD resulta em baixa competitividade dos produtos nacionais
em relação aos similares estrangeiros (SILVA, 2004).
De qualquer forma, somente as compras do MD não são suficientemente
capazes de prover a escala necessária para a consolidação de uma BID competitiva.
Além disso, as compras das FA visam a atender tão somente suas necessidades
estratégicas, o que nem sempre poderá ser atendido completamente pela BID
brasileira (vertente de produção do Setor de Defesa), resultando que seja normal a
coexistência de aquisições de equipamentos militares da produção doméstica e por
intermédio das importações (FINEP, ABDI e IPEA, 2011).
Além do mais, verifica-se que a legislação tributária em vigor inibe o
desenvolvimento de tecnologias de uso dual, o que resulta na inocuidade do RETID
como fator de estímulo à reestruturação e à revitalização da BID nacional
(BARBOSA, 2012).
Apesar de o governo ter indicado a intenção de substituir as importações de
defesa pelo desenvolvimento de produtos nacionais e de promover o fortalecimento
da BID, algumas medidas não têm alcançado os resultados esperados pelo setor
industrial de defesa, que demanda por isonomia tributária para a produção nacional,
incentivo à inserção nacional nos mercados internos e externos e expansão dos
financiamentos (BARBOSA, 2012).
Quanto às propostas do setor, a Associação Brasileira das Indústrias de
Materiais de Defesa e Segurança (ABIMDE) consolidou suas próprias
recomendações de medidas viabilizadoras, que podem ser resumidas nas seguintes
propostas:
- (1) priorização de produtos nacionais nas compras governamentais;
- (2) inclusão de cláusulas de offset (compensação, transferência tecnológica,
etc) nos contratos de importação de produtos de defesa;
- (3) incentivo à participação do Estado nas EED;
- (4) promoção e apoio às exportações;
- (5) linhas de crédito e investimento permanentes em P&D e de apoio à
inovação militar, de PRODE e de produtos de uso dual;
103
 - (6) inclusão de outros órgãos de Estado no esforço de fortalecimento da
BID;
- (7) estabelecimento de inteligência de Estado capaz de definir áreas de
prioridade tecnológica e comercial para a BID;
- (8) ampla isonomia fiscal e tributária para os produtos nacionais de defesa;
- (9) instituição de mecanismos legais que assegurem a continuidade
orçamentária para a defesa;
- (10) capacitação de mão de obra especializada;
- (11) criação de arcabouço legal que garanta a responsabilização dos atores
envolvidos na guarda de informações sensíveis em programas estratégicos de
defesa;
- (12) fortalecimento do Sistema Nacional de Certificação e Metrologia; e
- (13) integração de atores e formação de um Sistema Setorial de Inovação
(SSI) de Defesa e alargamento para os produtos de Segurança Pública dos mesmos
benefícios pretendidos para os produtos de defesa (ABIMDE, 2011).
Enfim, são muitas as medidas possíveis de serem implementadas em apoio
ao fortalecimento da BID. Entretanto o debate se acirra por conta dos argumentos
daqueles que vem nestes incentivos um excesso de proteção do Estado às
empresas do setor, o que poderia resultar em desestímulos à competitividade das
empresas nacionais de defesa e no estabelecimento de medidas antieconômicas
pela criação de um mercado cativo a um custo muito elevado a ser arcado por uma
nação em desenvolvimento e repleta de problemas econômicos e sociais.

5.6.2. Uma alternativa: as Zonas de Processamento de Exportação de Defesa

As Zonas de Processamento de Exportação (ZPE)39, criadas pela Lei
11.508/2007 e regulamentada pelo Decreto-Lei n.o 6.814/2009, são distritos
industriais incentivados, nos quais as empresas neles localizadas operam com
suspensão de impostos, liberdade cambial e procedimentos administrativos
simplificados.
Nesse contexto, as ZPE podem se constituir em um meio a mais para o
fortalecimento da BID, considerando a limitação do alcance promovido pelo RETID.
Todavia, seria necessária a criação de uma ZPE específica para as EED, uma
vez que a legislação brasileira sobre ZPE, por questões históricas de segurança,
impede a produção de armas e munições em ZPE normais. Uma ZPE de Defesa
poderia promover os seguintes benefícios e incentivos ao setor:
- (1) amplo apoio tributário, fiscal e legal ao processo de exportação;
- (2) maior prazo na duração dos benefícios (vinte anos), podendo ser
prorrogados por igual período, no caso de investimentos de grande porte. Este prazo
é extremamente pertinente, considerando a duração de longo prazo dos projetos de
produtos de defesa e do longo ciclo de vida dos PRODE;
- (3) suspensão de diversos impostos (em especial do Imposto de Importação)
nas compras no exterior, além da possibilidade de outros incentivos, se a ZPE for
localizada nas regiões do Nordeste, Norte ou Centro-Oeste; e
39Atualmente o Brasil possui 23 (vinte e três) Zonas de Processamento de Exportação (ZPE) em
implantação. Devendo ser criadas mais 05 (cinco) ZPE, em breve, segundo o Sr. Helson Braga,
presidente da Associação Brasileira de Zonas de Processamento de Exportação (ABRAZPE), em
entrevista a este autor, realizada no ano de 2012.

104
 - (4) maior liberdade cambial e procedimentos mais simplificados nas
operações de importação e exportação, tornando mais fácil a entrada de novas
empresas.
Sem dúvida, a vantagem mais relevante da ZPE de defesa em relação ao
RETID é o incentivo à exportação. Isto porque o mercado externo é de fundamental
importância para garantir a sustentabilidade da BID em complementação às
compras governamentais. A exportação amplia a demanda do mercado para a
indústria de defesa, estimulando o desenvolvimento do setor.
Uma segunda vantagem da implantação de uma ZPE para o Setor de Defesa
é a possibilidade de atração e de instalação de empresas estrangeiras de produtos
de defesa, que possuam know-how mais avançado e mão de obra mais qualificada,
possibilitando a transferência e internalização de conhecimentos estratégicos.
Essas empresas teriam papel suplementar na promoção do catch up
tecnológico do Setor de Defesa nacional, uma vez que as empresas estrangeiras
poderiam formar parcerias e joint venture com as empresas brasileiras.
Em síntese, as ZPE para as EED não devem ser vistas como o único
instrumento para o fortalecimento da BID, devendo estar associadas com outras
medidas, tais como uma política de priorização dos produtos nacionais nas compras
governamentais do MD e o não contingenciamento do orçamento de defesa, uma
vez que o contingenciamento prejudica os investimentos em P&D, o processo de
aquisições e a continuidade do programa de reaparelhamento das FA.
Portanto, a combinação de todas estas medidas poderiam gerar o aumento
da escala de produção e, em consequência, a redução dos custos e elevação da
competitividade dos produtos nacionais, possibilitando a se atingir o objetivo
estratégico de promover o fortalecimento e a sustentabilidade da BID nacional.
Neste contexto, os gastos com a Defesa do Brasil não são suficientes para
garantir a sustentabilidade da BID, gerando a necessidade de complementação do
mercado por meio de exportações.
Enfim, as ZPE podem se constituir em alternativa eficaz para promover as
exportações dos produtos de defesa nacionais e garantir a sustentabilidade da
indústria nacional de defesa.

5.7 CONTEXTO DA TRANSFORMAÇÃO MILITAR (TRAM) NO BRASIL

No Brasil, muitas das características do Pós-Modernismo Militar passaram a
ser observadas no País, a partir da década de 1990, quando a noção de Defesa
Nacional se sobrepôs à noção de Segurança Nacional, cujo termo foi relativamente
execrado por razões políticas-ideológicas que o associam ao Regime Militar
Brasileiro (1964-1985).
Destas características destacam-se as seguintes (CÔRTES, 2000):
- (1) o surgimento da percepção de ameaças não-nacionais;
- (2) novas missões atribuídas às Forças Armadas, relacionadas às “novas
ameaças” e a encargos de contribuição para o desenvolvimento nacional;
- (3) redução de efetivos;
- (4) ênfase na mídia e na atuação dos setores de comunicação social das
instituições militares, buscando sua legitimação perante a opinião pública;
- (5) inserção e integração de mulheres nas instituições militares;
- (6) aumento de estudos acadêmicos a respeito dos assuntos militares; e
- (7) pressão de segmentos da sociedade para a aceitação explícita de
integrantes homossexuais no âmbito das Forças Armadas.

105
 Neste contexto, segundo Côrtes (2000), foi criado o Ministério da Defesa
(MD), em 1999, e anteriormente implementada a Política de Defesa Nacional (PDN),
em 1996, durante o governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso (1994-
2002), posteriormente renovada, em 200540, no governo de Luís Inácio Lula da Silva,
visando a satisfazer a 03 (três) objetivos principais:
- (1) resgatar o princípio da responsabilidade compartilhada por toda a
sociedade pela Segurança e Defesa Nacionais;
- (2) preservar a integridade do princípio da Soberania Nacional por meio do
reaparelhamento das Forças Armadas; e
- (3) adaptar as instituições militares e de Defesa Nacional aos critérios
reformistas do Pós-Modernismo Militar.
Desse modo, o desenvolvimento da inovação militar e do processo de
Transformação Milita (TRAM) do Sistema de Defesa brasileiro vem sendo promovido
por meio de algumas medidas tomadas pelo governo, a partir de então, visando ao
fortalecimento do Setor de Defesa nacional, das quais se destacam:
- (1) o estabelecimento da Estratégia Nacional de Defesa (END), em 2008, que
caracterizou o marco inicial de desenvolvimento do Setor de Defesa e a linha mestra
para o desenvolvimento de inovações e a justificativa legal para o investimento em
P&D de tecnologias militares e duais;
- (2) a sanção da Lei Complementar nº 136, de 25 de agosto de 2010 (BRASIL,
2010), que, entre outras ações:
- (2.1) criou o Estado-Maior Conjunto das Forças Armadas (EMCFA),
visando a proporcionar maior integração no emprego das Forças Singulares;
- (2.2) instituiu a Secretaria de Produtos de Defesa (SEPROD),
estabelecendo a política de compras e de prioridades de investimento centralizado no
âmbito do Ministério da Defesa (MD). Este mecanismo possibilitou intensificar o poder
de compra dos produtos de defesa; e
- (2.3) concedeu poder de polícia às três Forças Singulares, gerando
inovações doutrinárias e organizacionais (não-tecnológicas), relativas à renovação de
suas respectivas missões e possibilidades.
- (3) o estabelecimento do Livro Branco da Defesa Nacional (LBDN), em 2012,
que se constitui num documento chave da Política Nacional para as questões de
Segurança e Defesa, no qual fica exposta a visão do governo a respeito de aspectos
políticos e estratégicos necessários para o planejamento da defesa, dando
publicidade e ampliando o debate sobre o assunto perante a sociedade.
- (4) criação do Plano Brasil Maior (2011-2014), que estabeleceu novas regras
de incentivo à inovação, visando a aumentar a competitividade da industria nacional
em áreas estratégicas, nas quais se incluem o Setor de Defesa;
- (5) lançamento da Medida Provisória nº 544, de 29 de setembro de 2011,
posteriormente convertida na Lei Federal nº 12.598, de 22 de março de 2012
(BRASIL, 2012), que estabeleceu o Regime Especial Tributário para a Indústria de
Defesa (RETID), promovendo um estímulo às inovações militares e ao
desenvolvimento da indústria nacional de defesa.
Ao mesmo tempo este mecanismo proporcionou maior flexibilidade ao
processo licitatório público de compras governamentais de produtos do mercado de
defesa, tornando mais ágil o processo de aquisições das Forças Singulares.
40A principal diferença entre a PDN de 2005 e a de 1996 está na inserção do conceito de segurança
conforme os padrões da Organização das Nações Unidas (ONU) e da Organização dos Estados
Americanos (OEA) sob uma visão de segurança coletiva e cooperativa (ALSINA JÚNIOR, 2009).

106
 De todas as medidas apresentadas, destaca-se a elaboração da Estratégia
Nacional de Defesa (END), em 2008 (BRASIL, 2008), com objetivos de reestruturar
a indústria brasileira de material de defesa, reorientar a composição dos efetivos
militares (mantendo o compromisso com a opção pelo Serviço Militar Obrigatório) e
reorganizar as Forças Armadas, enfatizando a presença militar na Região
Amazônica (SIEBENEICHLER, 2009).
Enfim, este é o contexto no qual se insere a TRAM da Defesa Nacional, já em
andamento no País, que tem na PDN a concepção geral que sustenta o processo e
na END as diretrizes do atual processo de Transformação Militar. Todas estas
condicionantes envolvem a TRAM no Exército, objeto de estudo do presente
trabalho sob a ótica da gestão da inovação.

6 ESTUDO DE CASO: TRANSFORMAÇÃO MILITAR NO EXÉRCITO BRASILEIRO

[...] É política da Força manter-se em permanente processo de
transformação. Sabe que é impossível antecipar-se [...] às ameaças futuras
[...] aos desafios [...] usando energia criativa em soluções inovadoras e
factíveis [...] (DIRETRIZ DO CMT EB, 2011, pag 4) (BRASIL, 2011)

No caso do Exército Brasileiro (EB), o processo de Transformação Militar

(TRAM) teve sua origem no diagnóstico de que a Força Terrestre (FTer) precisaria
acompanhar a rápida evolução da estatura político-estratégica do País, tendo sua
concepção baseada na Estratégia Nacional de Defesa (END) e nos subsídios
colhidos em fontes variadas, que vão desde pesquisas diretas submetidas à opinião
de especialistas em diversos temas sobre Segurança e Defesa Nacional e na
realização de painéis e seminários, com a participação de militares e civis,
brasileiros e estrangeiros (BRASIL, 2012c).
Portanto, a Transformação do EB é uma TRAM reativa à Revolução em
Assuntos Militares (RAM) da Era do Conhecimento, ora em maturação, e atrasada
em relação à Transformação Militar de outros exércitos pertencentes a países que
se encontram na vanguarda da tecnologia e do conhecimento de Defesa.
Além disso, o contexto tecnológico-industrial e político-social brasileiros, já
descritos, contribuem para emperrar a evolução da RAM na vertente de produção do
Setor de Defesa nacional e prejudicar a implantação da TRAM na vertente de
aplicação do setor.
Estas questões concorrem para atrasar o processo, gerar divergências quanto
aos objetivos estratégicos a serem buscados e, principalmente, em relação ao novo
paradigma de guerra que deve ser alcançado e, por consequência, que tipo de
Força Terrestre o País deverá buscar estabelecer com uma TRAM.
Considerando estas questões, a Transformação Militar do Exército Brasileiro
tem por finalidade, ainda que de forma limitada, ajustar a Força Terrestre às
realidades inerentes à Era da Informação (ou Era do Conhecimento), buscando o
desenvolvimento das capacidades necessárias à FTer para respaldar a atuação do
Brasil nas áreas de interesse estratégico do País (BRASIL, 2012c).
A condução da Transformação do Exército Brasileiro foi concebida com base
na implantação de um conjunto de ações estratégicas de mudanças,
consubstanciadas num grande programa, denominado Projeto de Força
(PROFORÇA) (BRASIL, 2012c).
O PROFORÇA estabeleceu as bases de transformação e os marcos
temporais de mudança (2015, 2022 e 2030), constituindo-se, portanto, num projeto
integrador e de orientação geral.
107
 Para implementar o PROFORÇA, foi elaborada a Estratégia Braço Forte e
atualizado o Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEX) – (2011-2014), a fim de
conduzir as mudanças setoriais da Força (BRASIL, 2010).
O documento principal do processo de Transformação do Exército está em
sua 3ª edição (BRASIL, 2012c) e é dividido em três capítulos. O primeiro,
"Transformação Militar: conceituação e histórico", tem um caráter essencialmente
informativo e por objetivo difundir os conceitos e uniformizar as percepções,
apresentando estudos de casos e uma breve descrição das transformações
empreendidas pelo Exército Brasileiro nas décadas de 1970 e 1980.
O Capítulo II: “Por que transformar o Exército” é um pano de fundo sobre o
patamar em que se encontra o Exército, em termos relativos, considerando-se os
avanços por que passam as Forças Armadas estrangeiras, a Marinha do Brasil (MB)
e a Força Aérea Brasileira (FAB), bem como os níveis de conhecimento encontrados
em diversos setores da vertente civil da sociedade.
Conforme já apresentados, os 07 (sete) vetores de transformação, eixos de
orientação para todas as ações relativas ao processo de transformação, foram assim
estabelecidos:
- (1) Doutrina;
- (2) Preparo e Emprego;
- (3) Educação e Cultura
- (4) Gestão de Recursos Humanos;
- (5) Gestão Corrente e Estratégica;
- (6) Ciência & Tecnologia (C&T) e Modernização do Material;
- (7) Logística.
Entretanto, estes 07 (sete) vetores evoluíram para nove (09), recebendo nova
designação, conforme a Diretriz Geral do Comandante do Exército 2011-2014
(BRASIL, 2011):
- (1) Doutrina;
- (2) Preparo;
- (3) Logística;
- (4) Engenharia;
- (5) Processos e Projetos;
- (6) Orçamento;
- (7) Materiais de Emprego Militar (MEM) e Ciência e Tecnologia (C&T);
- (8) Educação; e
- (9) Gestão de Recursos Humanos (RH).
Todos estes vetores são orientados pelo PROFORÇA e guiam as propostas
que permitem a experimentação e implantação, iniciadas em 2012, do processo de
Transformação Militar do Exército Brasileiro (BRASIL, 2012c).
No entanto, os Projetos Estratégicos do Exército (PEE), gerenciados pelo
Escritório de Projetos Estratégicos do Exército (EPEx), se constituem nos
verdadeiros indutores do processo de Transformação Militar do Exército.
A operacionalização de todas as atividades inseridas neste contexto está
apenas se iniciando, uma vez que ainda estão sendo formuladas as
regulamentações das etapas futuras, por intermédio de diretrizes emanadas do
Estado-Maior do Exército (EME).
Além disso, também devem ser citados como elementos do processo de
Transformação do Exército a criação do Centro de Doutrina do Exército (C Dout Ex),
em 2010, pela Portaria nº 691 do Comandante da Força, de 10 de agosto de 2010
(BRASIL, 2010c), juntamente com as Diretrizes de Gerais para Implantação do Novo
108
Sistema de Doutrina Militar Terrestre (SIDOMT), aprovadas pela Portaria nº 101, do
Estado-Maior do Exército, de 03 de agosto de 2010 (BRASIL, 2010a), e a
modernização do Sistema de Doutrina Militar Terrestre (BRASIL, 2010d). Entretanto,
o C Dout Ex somente foi ativado em 2012.
Por fim, deve ser destacar os seguintes documentos com relevância para o
processo de Transformação Militar do EB:
- Portaria nº 091-EME, de 30 de setembro de 2009 – Aprova a Diretriz para o
Planejamento da Evolução do Exército até 2030, em decorrência da Estratégia
Braço Forte (BRASIL, 2009a);
- Portaria nº 046-EME, de 26 de abril de 2010 – Aprova as Diretrizes de
Implantação do Programa de Modernização do Sistema de Doutrina Militar Terrestre
(SIDOMT) (BRASIL, 2010d); e
- PORTARIA nº 09-EME, de 16 de fevereiro de 2011 - Aprova a Diretriz de
Elaboração do Projeto de Força do Exército Brasileiro (BRASIL, 2011a).

6.1 A INOVAÇÃO MILITAR NA TRANSFORMAÇÃO DO EB

Os desafios das Forças Armadas do século XXI são caracterizados pela
rápida evolução tecnológica e aliam-se aos processos internacionais de contenção
da difusão de tecnologias estratégicas, aprofundando a necessidade de que nações
interessadas em preservar sua capacidade dissuasória e de autonomia no contexto
geopolítico, passem a desenvolver com maior intensidade expertises e tecnologias
no Setor de Defesa, particularmente as de uso dual.
Este processo ocorre por meio de inovações, que, no caso da Defesa,
guardam peculiaridades relevantes, razão pela qual são exigidas práticas de gestão
bastante específicas no processo de desenvolvimento das inovações militares (ou
de defesa).
No caso da Transformação do Exército, as atividades e projetos propostos
visam ao desenvolvimento de inovações militares tecnológicas de produtos de
defesa (PRODE) e de inovações não-tecnológicas de processos, inovações
organizacionais e inovações doutrinárias em toda a estrutura da Força Terrestre.
O Quadro 8, a seguir, apresenta algumas atividades e projetos de inovação
estabelecidos sob orientação do PROFORÇA e no bojo da Transformação do
Exército, separados em dois tipos de inovações (tecnológicas e não-tecnológicas), o
que demonstra o amplo espectro de inovações a serem desenvolvidas no bojo do
processo de Transformação Militar do Exército.

Quadro 8 – A Inovação na Transformação do Exército

Inovações Tecnológicas Inovações Não-Tecnológicas

109
- Pesquisa de novos insumos pelo Instituto Militar
de Engenharia (IME);
- Sistema de Monitoramento de Fronteiras
(SISFRON);
- Módulo de Brigada Braço Forte;
- Centro de Doutrina do Exército (C Dout Ex);
- Núcleo do Centro de Defesa Cibernética;

- Software C² em Combate; - Novo Sistema de Instrução Militar;

- Arma Leve Anti-Carro (ALAC); - Centro de Avaliação e Adestramento do EB;

- Projeto do Radar SABER; - Reestruturação do Quadro de Engenheiros

Militares;
- Lançador Múltiplo de Mísseis ASTROS 2020;
- Acordo de Aquisição de Helicópteros Helibrás-
- Projeto EB-Iveco da Nova Família de Blindados Cougar;
de Rodas (Guarani);
- Serviços de mapeamento geográfico pela
- Projeto Brasil-Argentina da Viatura de Diretoria do Serviço Geográfico do Exército
Reconhecimento Tático (Gaúcho); (DSG);

- Projeto do Ministério da Defesa-EB-Marinha- - Doutrina de Infantaria Mecanizada; e

Aeronáutica-Avibrás do Veículo Aéreo Não-
Tripulado (VANT); e - Parceria de pesquisa EB-UNICAMP.

- Polo de Ciência e Tecnologia do Exército em

Guaratiba (PCTEG), no Rio de Janeiro-RJ;

Fonte: Elaborado pelo autor.

Apesar de se observar que diversas inovações foram iniciadas no contexto da
Transformação do Exército dois fatores somam-se para prejudicar o
desenvolvimento do processo de inovação militar no âmbito da TRAM do EB. Uma
de caráter externo e, de certa forma, fora do controle da instituição e outra interna e
dentro dos meios de controle institucional.
O primeiro fator diz respeito aos cortes de vulto, realizados nos últimos anos,
no orçamento da Defesa, impactando sobremaneira no andamento dos projetos de
desenvolvimento de inovações tecnológicas e não-tecnológicas do processo de
TRAM do EB.
O segundo fator refere-se à gestão da inovação militar dentro do processo de
TRAM do EB. O fato é parece não haver uma consciência clara de aprimoramento
dos métodos de gestão da inovação ao longo do processo.
Este fato se verifica na ausência de procedimentos padronizados (as rotinas
organizacionais de curto, médio e longo prazo, já tratadas nesse trabalho) e no
estabelecimento de níveis de conhecimento (Conhecimentos Centrais, Críticos e
Sensíveis), relevantes para o futuro institucional, e que visam ao fomento e ao
desenvolvimento de inovações militares no âmbito da Transformação do Exército ou
de seus projetos subordinados, o que contribui para impactar de forma negativa no
surgimento de ideias inovadoras e no próprio andamento dos projetos de inovação já
iniciados. Todas estas questões somam-se para que os resultados estejam aquém
do inicialmente almejado e desejável.
A título de exemplificar esta afirmação, pode ser citado que no aspecto da
difusão interna das inovações desenvolvidas nos projetos da Transformação do
Exército, têm sidos utilizados, como forma de socialização do conhecimento
produzido, tão somente os registros de cada projeto de inovações tecnológicas. Não

110
há uma efetiva gestão dos mecanismos de geração e difusão do conhecimento
desenvolvido.
No caso das inovações não-tecnológicas do tipo doutrinária, o que ocorre
normalmente é a implantação “top-down” (de cima para baixo) de doutrinas
exógenas, por meio da transcrição de manuais estrangeiros, ressalvadas as
adaptações necessárias, sem que ocorra um rigoroso processo metodológico para o
estabelecimento de critérios de verificação, maturação e implantação (ou rejeição)
da inovação doutrinária em análise.
Além disso, a difusão doutrinária ocorre somente por meio da publicação de
manuais e no âmbito das escolas de formação, aperfeiçoamento e de Estado-Maior
(EM), ficando, entretanto, os testes práticos, a serem realizados em exercícios no
terreno, à mercê dos respectivos comandantes de Grande Comando Operacional
(ou Operativo) e Grande Unidades aplicarem (ou não) as novas concepções
doutrinárias. Quando, ao contrário, deveria haver um centro de avaliação e de
adestramento doutrinário capaz de testar e difundir de forma nivelada as inovações
doutrinárias desenvolvidas.
Também quanto às medidas de proteção externa das inovações, não se
observa o emprego de patentes nem salvaguardas e outros mecanismos legais de
proteção da inovação no âmbito do processo de Transformação Militar do Exército.
As inovações produzidas permanecem sendo protegidas tão somente pelas
medidas orgânicas estabelecidas pelos Programas de Desenvolvimento de Contra
Inteligência (PDCI) de cada organização militar (OM), onde são desenvolvidas, sob
orientações gerais do Plano de Inteligência do Exército (PIEx). Entretanto, sem que
haja a capacidade de atingir e modificar aspectos culturais de comportamento dos
profissionais que trabalham com conhecimentos centrais, críticos e sensíveis
(tecnológicos e não-tecnológicos) visando à preservação adequada do
conhecimento e da tecnologia desenvolvida.
Enfim, como resultado, muitos dos projetos apresentados têm avançado de
forma lenta por conta da limitação e atraso em aportes financeiros necessários, bem
como por conta de problemas relacionados à gestão da inovação militar e à falta de
expertise no gerenciamento de projetos desta magnitude. Estas questões têm
resultado na falta de agilidade no desenvolvimento das inovações militares, tornando
o processo de TRAM do Exército incompleto e atrasado em relação ao cronograma
inicial, bem como deixando vulnerável o conhecimento e as tecnologias militares
desenvolvidas.

6.2 PROJETOS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO

Os Projetos Estratégicos do Exército (PEE) se constituem nos indutores da
Transformação do Exército, recebendo a prioridade orçamentária da Força. Os PEE
são gerenciados pelo Escritório de Projetos do Exército (EPEx), criado em 2012,
visando a criação de uma cultura de projetos no Exército.
Atualmente, os PEE são:
- (1) Sistema Integrado de Monitoramento de Fronteiras (SISFRON);
- (2) Sistema Integrado de Proteção de Estruturas Estratégicas Terrestres
(PROTEGER);
- (3) Defesa Cibernética;
- (4) Nova Família de Viaturas Blindadas (GUARANI);
- (5) Defesa Antiaérea;
- (6) ASTROS 2020; e

111
 - (7) Recuperação da Capacidade Operacional da Força Terrestre (RECOP).

6.2.1 Projeto Estratégico SISFRON

O SISFRON, considerado um dos principais PEE, permitirá o monitoramento,

controle e atuação nas fronteiras terrestres, contribuindo para a preservação da
inviolabilidade do Território Nacional, redução dos ilícitos na região de fronteiras e o
fortalecimento da interoperabilidade com as outras Forças Singulares, da atuação
interagências e da cooperação regional.
O SISFRON compreende um conjunto abrangente e integrado de recursos
tecnológicos dos quais se destacam:
- (1) subsistema de sensoriamento com emprego de radares de vigilância e
sensores diversos.
- (2) subsistema de apoio à decisão, que está sendo desenvolvido com base
no Programa C² em Combate, proporcionando o aumento da consciência situacional
disponível ao decisor;
- (3) subsistema de tecnologia da informação e comunicações (TIC), que
realiza o tráfego de dados e a integração do sistema;
- (4) subsistema de segurança de informações e comunicações (SIC) e
defesa cibernética, que proporciona segurança e confiabilidade necessários ao
emprego estratégico do SISFRON;
- (5) subsistema de simulação e capacitação, com vistas à capacitação de
pessoal especializado para operar os diversos subsistemas do SISFRON;
- (6) subsistema de logística, que compreende a infraestrutura física do
SISFRON;
- (7) subsistema de atuadores, que se refere às forças militares, aos órgãos e
às agências, necessários para atuarem nos casos de ameaças e ilícitos que forem
detectados.
Do ponto de vista dos novos paradigmas de guerra, que vem emergindo com
a Era da Informação, o SISFRON tem aumentado a capacidade de comando e
controle (C²) do Exército de forma substancial, contribuindo para o desenvolvimento
da consciência situacional, da velocidade do processo de detecção-decisão-atuação
contra ameaças e ataques.
Desse modo, pode-se afirmar que o Projeto SISFRON tem impacto positivo
sobre o processo de inovação tanto na vertente de produção quanto na de aplicação
do Setor de Defesa, contribuindo para a TRAM do EB e sua adequação às
demandas dos paradigmas de guerra do século XXI.
Além disso, o projeto promove a integração física, lógica e operacional entre
forças militares, órgãos civis e sistemas de TIC empregados pelos mecanismos de
Defesa e de Segurança nacionais.
Verifica-se, ainda, que o Projeto SISFRON contibui para a ampliação das
seguintes capacidades requeridas às forcas militares no século XXI (KREPINEVICH,
2006):
- maior capacidade de discrição (em todas as suas formas);
- proteção eletrônica;
- armamentos não-letais;
- sistemas automatizados; e
- ciclos de C² mais comprimidos e ágeis em termos de identificação das
ameaças, planejamento, decisão e atuação.

112
 Considerando, ainda, as 04 (quatro) condições fundamentais para o domínio
sobre o amplo espectro de atividades e operações militares, definidos na TRAM do
Exército americano (USA, 2000), nota-se que o Projeto SISFRON contribui para a
TRAM do EB com a ampliação da proteção não-física do espaço de batalha, pela
ampliação da consciência situacional, e, portanto, contribui para a ampliacao da
proteção em todas dimensão do espaco de batalha.
Este projeto contribui, ainda, para o incremento de operações de guerra
centradas em redes de C², Network-Centric Warfare – NCW (Guerra Centrada em
Redes), concepção resente tanto na TRAM do Exército americano (USA, 2000)
quanto na do EB.
Alem disso, o Projeto SISFRON contribui substancialmente para o incremento
do processo de Transformacao Militar do Exercito Brasileiro (EB) em 02 (dois) dos
03 (tres) eixos estruturantes ou componentes da TRAM: a doutrina e a tecnologia
militar.
Entretanto, quanto ao carater radical ou incremental da inovacao, verifica-se
que o Projeto SISFRON tem um alcance limitado, com capacidade prevista para
cobrir somente as fronteiras nacionais.
Desse modo, pode-se dizer que o Projeto SISFRON, apesar de possuir um
potencial para se tornar uma inovacao radical, caso sua aplicabilidade seja ampliada
para todo o territorio nacional e o entorno estrategico do Pais, ainda, nao representa
uma inovacao militar radical necessaria a implementacao de uma Transformacao
Militar.
Enfim, conclui-se que o projeto SIFRON classifica-se somente como inovacao
tecnologica incremental muito importante, em razao de promover o desenvolvimento
de uma inovação militar e de tecnologias autóctones e de expertises em diversos
segmentos da BID nacional, possuindo, inclusive, um caráter de emprego dual
(militar e civil).
No Quadro 9, a seguir, serão apresentados as características do SISFRON à
luz dos critérios da inovação militar, verificados anteriormente.

Quadro 9 – SISFRON e Critérios da Inovação Militar

REQUISITOS TIPOS CONDIÇÕES
Desenvolvimento de sistema de
1º Requisito –
TI utilizado no monitoramento de
Melhoria ou criação de algo 1a (Produto)
fronteiras e aplicado ao Sistema
novo.
C²
Satisfação do 1º Requisito – Sim
2º Requisito – Obtenção de vantagens
Geração de vantagens estratégicas/operacionais/táticas
competitivas, estratégicas, 2b (Não-Mercado) /logísticas e aumento da
operacionais, táticas ou capacidade de C², inteligência e
logísticas. produção de informações
Satisfação do 2º Requisito – Sim
3º Requisito – Solução a um problema militar e
Apresentar solução a um de defesa por meio de uma
3a (Tecnológica)
problema militar ou do competência baseada em uma
mercado de defesa. nova tecnologia militar
Satisfação do 3º Requisito – Sim
4b Possibilidade de difusão por
4º Requisito –
(Difusão pela meio da transferência de
Ser replicável, de modo a não
Transmissão do conhecimento para aliados,
se configurar num caso único.
Conhecimento) parceiros ou concorrentes
Satisfação do 4º Requisito – Sim
Caracteriza uma Inovação Militar Tecnológica Incremental
113
Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

6.2.2 Projeto Estratégico PROTEGER

Já o Projeto PROTEGER tem por objetivo proteger as Estruturas Estratégicas

Terrestres (EETer) (ou Infraestruturas Críticas), tais como instalações, serviços,
bens e sistemas cuja interrupção ou destruição causariam sério impacto social,
ambiental, econômico, político ou à segurança do Estado ou da sociedade brasileira.
Integra o Projeto PROTEGER um conjunto de ações preventivas e de
contingência para a proteção das EETer.
No entanto, estas ações não podem ser consideradas inovações militares
(nem tecnológicas nem não-tecnológicas) à luz dos critérios estabelecidos como
proposta deste trabalho.
A gestão do PROTEGER não está focada em inovações. Desse modo, o
projeto não tem por objetivo desenvolver engenhos bélicos nem aspectos
doutrinários.
Na verdade, a proteção de estruturas estratégicas não é nenhuma novidade.
O Exército já tinha por missão planejar e preparar a defesa destas instalações em
caso de ataques ou ameaças. O PROTEGER somente reorganizou, sistematizou e
deu visibilidade para uma atividade que já vinha sendo praticada.
É verdade que por conta dos investimentos e recursos destinados ao
PROTEGER alguns avanços tecnológicos foram conquistados por meio de
desenvolvimento ou aquisições de produtos de defesa (PRODE), como os veículos
de comando e controle (C²), destinados, inicialmente, ao Comando de Operações
Especiais (C Op Esp) e, em seguida, a todos os Comandos Militares de Área.
O projeto fomentará indiretamente o desenvolvimento de novas concepções
de proteção das EETer, tendo em vista a necessidade de interação de esforços dos
diversos órgãos para melhoria da capacidade de proteção.
Entretanto, o projeto não tem metas gerenciais bem definidas a respeito da
inovação militar nem impactou, até o momento, em avanços (tecnológicos ou não-
tecnológicos) significativos no processo de Transformação Militar do EB.
Desse modo, à luz dos critérios estabelecidos neste trabalho para a
identificação da inovação militar, o Projeto PROTEGER não produz inovações
militares substanciais e necessárias à implantação de um processo de
Transformação Militar nem atua no ambito dos eixos estruturantes da TRAM.

6.2.3 Projeto Estratégico Defesa Cibernética

O Projeto de Defesa Cibernética, apesar de ainda se encontrar em processo

embrionário, representa uma iniciativa pioneira e, portanto, inovadora no
desenvolvimento de tecnologia da informação e de nova doutrina de emprego.
O Projeto de Defesa Cibernética consiste na implantação de um núcleo de um
órgão de atuação contra ataques cibernéticos e no estabelecimento de políticas,
diretrizes e ações visando à integração de meios e capacidades cibernéticas.
Apesar da intangibilidade dos produtos resultante, o projeto tem gerado o
desenvolvimento de doutrina militar (inovação não-tecnológica doutrinária), expertise
dos profissionais e inovações militares tecnológicas de TIC, tais como sistemas de
proteção cibernética e softwares de monitoramento de redes. Estas características
se associam ao conceito de KIBS (serviços intensivos em conhecimento), o que
representa um conhecimento de vanguarda no âmbito internacional e de grande
relevância no século XXI.
114
 Alem disso, este projeto tem somado para o avanço das inovações militares
nas duas vertentes do Setor de Defesa, bem como para a TRAM do EB à luz dos
novos paradigmas tecnológicos e doutrinários emergentes.
Verifica-se que o Projeto de Defesa Cibernética contibui para a ampliação das
capacidades requeridas às forcas militares no século XXI (KREPINEVICH, 2006):
- maior capacidade de discrição (em todas as suas formas);
- proteção eletrônica;
- armamentos não-letais;
- sistemas automatizados; e
- ciclos de C² mais comprimidos e ágeis em termos de identificação das
ameaças, planejamento, decisão e atuação.
Considerando, ainda, as 04 (quatro) condições fundamentais para o domínio
sobre o amplo espectro de atividades e operações militares, de finidos na TRAM do
Exército americano (USA, 2000), nota-se que o Projeto de Defesa Cibernética
contribui para a TRAM do EB com a ampliação da proteção não-física do espaco de
batalha, pela protecao cibernética, e, portanto, ampliando a proteção em mais uma
dimensão do espaco de batalha.
Este projeto contribui, ainda, para o incremento de operações de guerra
centradas em redes de C², concepção presente tanto na TRAM do Exército
americano (USA, 2000 e 2006) quanto na do EB.
O Projeto de Defesa Cibernetica contribui substancialmente, ainda, para o
incremento do processo de Transformação Militar do Exército Brasileiro (EB) em
todos os seus 03 (três) eixos estruturantes ou componentes da TRAM:
- a doutrina;
- a estrutura ou organização militar com suas capacidades e competências; e
- a tecnologia militar empregada.
Enfim, quanto ao caráter radical ou incremental da inovação, verifica-se que o
Projeto de Defesa Cibernetica tem um potencial de alcance amplo na TRAM do EB e
de inclusao na Forca de novas concepcoes e estruturas físicas e lógicas
relacionadas a Network-Centric Warfare – NCW (Guerra Centrada em Redes).
Portanto, o Projeto de Defesa Cibernética abrange uma inovação militar radical e
seu produto e um Produto Inovador Radical (PIR).
No Quadro 10, a seguir, serão apresentados as características do Projeto
Defesa Cibernética à luz dos critérios da inovação militar, verificados anteriormente.

Quadro 10 – Defesa Cibernética e Critérios da Inovação Militar

REQUISITOS TIPOS CONDIÇÕES
Desenvolvimento de sistema de
1º Requisito –
TI utilizado no monitoramento de
Melhoria ou criação de algo 1a (Produto)
e proteção de redes de
novo.
informação
Satisfação do 1º Requisito – Sim
Obtenção de vantagens
2º Requisito –
estratégicas/operacionais/táticas
Geração de vantagens
/logísticas e aumento da
competitivas, estratégicas, 2b (Não-Mercado)
segurança dos meios de C²,
operacionais, táticas ou
inteligência e produção de
logísticas.
informações
Satisfação do 2º Requisito – Sim

115
 Solução a um problema militar e
3º Requisito –
3a (Tecnológica) de defesa por meio de uma
Apresentar solução a um
3b (Não- competência baseada em uma
problema militar ou do
Tecnológica) nova tecnologia militar (TI) e
mercado de defesa.
uma nova doutrina de emprego
Satisfação do 3º Requisito – Sim
4b Possibilidade de difusão por
4º Requisito –
(Difusão pela meio da transferência de
Ser replicável, de modo a não
Transmissão do conhecimento para aliados,
se configurar num caso único.
Conhecimento) parceiros ou concorrentes
Satisfação do 4º Requisito – Sim
Caracteriza uma Inovação Militar Tecnológica e Não-Tecnológica (Doutrinaria e
da Estrura Organizacional) Radical
Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

6.2.4 Projeto Estratégico GUARANI

Quanto ao Projeto GUARANI, pode-se afirmar que tem contribuído para o

desenvolvimento e integração de diversas tecnologias militares, tais como a de
proteção blindada, mecanização, sistemas de armas, torre de armamento REMAX
(controle remoto do armamento embarcado), modularidade de sistemas de comando
e controle e modularização das viaturas por meio do desenvolvimento de diversas
versões (4x4, 6x6 e 8x8).
O Projeto GUARANI está sendo desenvolvido em parceria pelo Exército com
a empresa de capital italiano IVECO Defesa, subsidiária da FIAT Automóveis S.A.,
sediada em Sete Lagoas-MG.
O engenho bélico resultante do projeto, a viatura Guarani, possibilitará a
substituição da frota de viaturas blindadas das unidades de Cavalaria Mecanizada e
a transformação de Brigadas de Infantaria Motorizada em tropa mecanizada, o que
representa inovações militares tecnológicas relevantes, bem como inovações
militares doutrinárias importantes para o Projeto da Força Terrestre no século XXI.
Além disso, este projeto é perfeitamente associado ao projeto de Sistema de
Produtos Complexos (CoPS), o que se reflete nas condicionantes do gerenciamento
da inovação, já verificadas anteriormente.
Do ponto de vista do processo de inovação que ocorre na vertente de
produção do Setor de Defesa, o Projeto GUARANI contribui significativamente para
o avanço das inovações militares tecnológicas (principalmente de integração de
sistemas) e também de inovações não-tecnológicas (principalmente de processos
produtivos), o que impacta positivamente no fortalecimento da BID nacional.
Quanto ao processo de inovação da vertente de aplicação do setor, o projeto
contribui expressivamente para o avanço doutrinário e organizacional da Força
Terrestre (inovações não-tecnológicas doutrinárias e organizacionais) e para o
aumento das capacidades operacionais (operativas) da Força Terrestre, o que
revela a importância do projeto para a TRAM do EB.
O Projeto GUARANI compreende o gerenciamento da integração de P&D
militar, análise do mercado de defesa, gestão do projeto de CoPS de defesa em
parceria entre empresa estrangeira, subsidiárias nacionais e organizações militares
nacionais, gerando inovações militares tecnológicas estratégicas e conhecimentos
tecnológicos estratégicos (conhecimentos centrais, críticos e sensíveis) e, ainda,
promove o desenvolvimento de inovações militares não-tecnológicas, as quais
resultam em vantagens estratégicas/operacionais/táticas/logísticas importantes.

116
 Portanto, este projeto estratégico se constitui num modelo para a gestão da
inovação militar, tanto no âmbito da vertente de produção quanto da vertente de
aplicação do Setor de Defesa.
Considerando as novas capacidades requeridas as forças militares no século
XXI, levantadas por Krepinevich (2006), verifica-se que o Projeto GUARANI contribui
para a ampliação das seguintes:
- maior mobilidade;
- apoio ao combate mais ágeis e eficientes; e
- sistemas de armas mais precisas e de maior alcance.
Considerando, ainda, as 04 (quatro) condições fundamentais para o domínio
sobre o amplo espectro de atividades e operações militares, de finidos na TRAM do
Exercito americano (EUA, 2000), nota-se que o Projeto GUARANI contribui nos
seguintes aspectos para a TRAM do EB:
- manobra dominante;
- engajamento de precisão; e
- proteção em todas as dimensões.
Este projeto contribui, ainda, para o emprego da brigada combatente como a
grande unidade básica e modular de combate, concepção presente tanto na TRAM
do Exército americano (USA, 2000) quanto na do EB.
Alem disso, o Projeto GUARANI contribui substancialmente para o incremento
do processo de Transformação Militar do Exército Brasileiro (EB) em todos os seus
03 (três) eixos estruturantes ou componentes da TRAM: a doutrina, a estrutura ou
organização militar com suas capacidades e competências; e a tecnologia militar
empregada.
Desse modo, quanto ao carater radical ou incremental da inovação, verifica-
se que o Projeto GUARANI tem um potencial de alcance amplo na TRAM do EB e
de inclusão na Força de novas concepções e meios relacionadas a modularização
das Grandes Unidades, nivel Brigada, ampliando suas capacidades de
deslocamento operacional e tatico, proteção blindada e poder de choque e de fogo.
Portanto, pode ser considerado uma inovacação militar radical.

No Quadro 11, a seguir, serão sintetizadas as características do Projeto GUARANI à

luz dos critérios da inovação militar, verificados anteriormente.

Quadro 11 – GUARANI e Critérios da Inovação Militar

REQUISITOS
1º Requisito –
Melhoria ou criação de algo
novo.
Satisfação do 1º Requisito – Sim
2º Requisito –
Geração de vantagens
competitivas, estratégicas,
operacionais, táticas ou
logísticas.
Satisfação do 2º Requisito – Sim
3º Requisito –
Apresentar solução a um
problema militar ou do
mercado de defesa.
TIPOS CONDIÇÕES
Desenvolvimento e integração
1a (Produto) de tecnologias militares
inseridas no carro de combate
Obtenção de vantagens
2a (Mercado) competitivas e ampliação da
capacidade da BID
Obtenção de vantagens
estratégicas/operacionais/táticas
2b (Não-Mercado) /logísticas e aumento da
eficiência da capacidade de
movimento e manobra
Solução a um problema militar e
do mercado de defesa por meio
3a (Tecnológica)
de uma competência baseada
em um engenho bélico
117
 Solução a um problema militar
3b (Não- por meio do desenvolvimento de
Tecnológica) nova doutrina (Infantaria
Mecanizada)
Satisfação do 3º Requisito – Sim
4b Possibilidade de difusão por
4º Requisito –
(Difusão pela meio da transferência de
Ser replicável, de modo a não
Transmissão do conhecimento para aliados,
se configurar num caso único.
Conhecimento) parceiros ou concorrentes
Satisfação do 4º Requisito – Sim
Caracteriza uma Inovação Militar Tecnológica e Não-Tecnológica (Doutrinaria e
da Estrura Organizacional) Radical
Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

6.2.5 Projeto Estratégico Defesa Antiaérea

Já a respeito do Projeto de Defesa Antiaérea, apesar da relevância

estratégica e dissuasória, não há muito a analisar e apresentar, tendo em vista se
encontrar em sua fase bastante prematura.
Portanto, não será comentado neste trabalho.

6.2.6 Projeto Estratégico ASTROS 2020

Ao contrário, o Projeto ASTROS 2020 é um projeto mais consolidado e

apresenta uma relevância fundamental para o aumento das capacidades da Força
Terrestre, possibilitando, inclusive, a dissuasão extra regional.
O Sistema Múltiplo de Lançamento de Foguetes (Sistema ASTROS) já é uma
realidade desenvolvida há algumas décadas pela indústria brasileira Avibrás. E este
engenho bélico também se caracteriza por ser um CoPS de defesa, oriundo da BID
nacional, com a característica de reunir tecnologias militares de vanguarda, além de
representar um valor estratégico fundamental.
O ASTROS 2020 será uma versão mais sofisticada deste CoPS de defesa,
pela incorporação de novas tecnologias estratégicas que permitirão ao sistema de
armas obter alcance ainda maior no lançamento de foguetes (300 Km),
desenvolvimento de mísseis (guiamento eletronicamente controlado até o alvo),
tecnologia de propulsão de foguetes, blindagem, georreferenciamento e tecnologias
da informação empregadas em sistemas de comando e controle.
De fato, o Projeto ASTROS 2020 possui grande relevância para o processo
de TRAM do EB, particularmente por conta da amplitude do processo de inovações
militares tecnológicas que vem a proporcionar por meio dos efeitos de fortalecimento
e modernização da BID nacional, bem como pelo desenvolvimento de inovações
militares não-tecnológicas, representadas pelos avanços doutrinários de emprego de
Artilharia.
Considerando as novas capacidades requeridas às forças militares no século
XXI, apresentadas por Krepinevich (2006), verifica-se que o Projeto ASTROS 2020
contibui para a apmpliação de 02 (duas ) delas:
- apoio ao combate mais ágeis; e
- sistemas de armas mais precisas e de maior alcance.
Considerando, ainda, as 04 (quatro) condições fundamentais para o domínio
sobre o amplo espectro de atividades e operações militares, de finidos na TRAM do
Exercito americano (EUA, 2000), nota-se que o Projeto ASTROS 2020 contribui em
02 (dois) aspectos para a TRAM do EB:

118
 - engajamento de precisão; e
- proteção em todas as dimensões.
Alem disso, o Projeto ASTROS 2020 contribui substancialmente para o
incremento do processo de Transformação Militar do Exercito Brasileiro (EB) em
todos os 03 (tres) eixos estruturantes ou componentes da TRAM: a doutrina, a
estrutura ou organizacao militar com suas capacidades e competências, e a
tecnologia militar empregada.
Desse modo, quanto ao carater radical ou incremental da inovacao, verifica-
se que o Projeto ASTROS 2020 tem um potencial de alcance amplo na TRAM do EB
e de inclusão na Força de novas concepções e meios relacionadas à modularização
das Grandes Unidades, nivel Brigada, ampliando suas capacidades de
deslocamento operacional e tatico, proteção blindada e poder de choque e de fogo.
Portanto, pode ser considerado uma inovacao militar radical.
Enfim, este projeto estratégico serve de modelo à gestão da inovação militar,
tanto no âmbito da vertente de produção quanto da vertente de aplicação do Setor
de Defesa, uma vez que abrange o gerenciamento de P&D militar, desenvolvimento
de tecnologias de defesa, análise do mercado de defesa, gestão do projeto de CoPS
de defesa em parceria entre empesa nacional e organizações militares, gerando
inovações militares tecnológicas de vanguarda e inovações militares não-
tecnológicas, as quais resultam em vantagens estratégicas/operacionais/táticas e
logísticas expressivas.
No Quadro 12, a seguir, serão sintetizadas as características do Projeto
ASTROS 2020 à luz dos critérios da inovação militar, verificados anteriormente.

Quadro 12 – ASTROS 2020 e Critérios da Inovação Militar

REQUISITOS TIPOS CONDIÇÕES
Desenvolvimento e integração
1º Requisito –
de tecnologias militares
Melhoria ou criação de algo 1a (Produto)
inseridas no sistema de lançador
novo.
múltiplo de foguetes
Satisfação do 1º Requisito – Sim
Obtenção de vantagens
2a (Mercado) competitivas e ampliação da
2º Requisito – capacidade da BID
Geração de vantagens Obtenção de vantagens
competitivas, estratégicas, estratégicas/operacionais/táticas
operacionais, táticas ou /logísticas e aumento da
2b (Não-Mercado)
logísticas. capacidade de execução de
fogos e ampliação do poder
dissuasório extrarregional
Satisfação do 2º Requisito – Sim
3º Requisito – Solução a um problema militar e
Apresentar solução a um do mercado de defesa por meio
3a (Tecnológica)
problema militar ou do de uma competência baseada
mercado de defesa. em um engenho bélico
Satisfação do 3º Requisito – Sim
4b Possibilidade de difusão por
4º Requisito –
(Difusão pela meio da transferência de
Ser replicável, de modo a não
Transmissão do conhecimento para aliados,
se configurar num caso único.
Conhecimento) parceiros ou concorrentes
Satisfação do 4º Requisito – Sim
Caracteriza Inovação Militar Tecnológica
Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

119
6.2.7 Projeto Estratégico RECOP

Por último, o Projeto de Recuperação da Capacidade Operacional da Força

Terrestre (Projeto RECOP) não se constitui em um projeto promotor da inovação
militar, em sua essência e, portanto, não pode ser, em tese, associado a uma
Transformação Militar.
Este projeto apenas busca dotar a Força Terrestre das capacidades
operativas mínimas, que foram sendo perdidas ao longo dos anos por conta do
sucateamento das Forças Armadas gerado pelo baixo orçamento e quase nenhum
investimento realizado.
Desse modo, não será tratado nem considerado, neste trabalho, como
relevante para o processo de TRAM do EB, apesar de sua relevância em resgatar as
capacidades mínimas de atuação da Força Terrestre necessárias no tempo
presente.

6.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE A TRANSFORMAÇÃO MILITAR DO EB

Considerando a classificação dos processos de evolução das instituições

militares apresentada por Covarrubias (2007) – adaptação (aperfeiçoamento das
estruturas existentes), modernização (otimização das capacidades para cumprir
suas missões de uma forma melhor) e transformação (desenvolvimento de novas
capacidades para cumprir novas missões) –, verifica-se que a Transformação do
Exército Brasileiro tem por objetivo promover a institucionalização de novas
capacidades necessárias para o cumprimento de novas missões. Ou seja, o
processo de Transformação do Exécito tem a pretensão de promover uma
transformação, à luz dos critériros classificatórios de Covarrubias (2007).
Entretanto, considerando os eixos estruturantes necessários para uma TRAM
no nível estratégico-operacional – (1) Doutrina, (2) Estrutura Militar, Capacidades
e Competências; e (3) Tecnologia militar disponível ou Sistema de Armas e
Equipamentos – verifica-se também que nem os Projetos Estrategicos do Exército
(PEE) nem os produtos de inovação presentes no âmbito da TRAM do EB têm a
amplitude necessária para promover uma verdadeira TRAM à luz da RAM,
atualmente em maturação.
Apesar das evoluções doutrinárias, das mudanças organizacionais e da
inserção de novas tecnologias, a Doutrina Militar Terrestre (DMT) não será
profundamente reformada, nem tampouco a estrutura militar. Da mesma forma, os
produtos da inovação militar presentes na TRAM do EB não se encontram na
vanguarda da Revolução em Assuntos Militares (RAM) do século XXI.
Além disso, nem todas as novas capacidades militares necessárias aos novos
paradigmas de guerra, apresentados por Krepinevich (2006), serão plenamente
alcançaados com a TRAM do EB:
- (1) maior mobilidade;
- (2) maior capacidade de discrição (em todas as suas formas);
- (3) proteção eletrônica;
- (4) apoio logístico e de combate mais ágeis;
- (5) sistemas de armas mais precisas e de maior alcance;
- (6) armamentos não-letais;
- (7) sistemas não-tripulados e automatizados; e
- (8) ciclos de C² mais comprimidos e ágeis em termos de identificação
das ameaças, planejamento, decisão e atuação.

120
 Considerando, ainda, o benchmarking da TRAM do Exercito dos Estados
Unidos da America, verifica-se que a TRAM do EB nao possibilitara a satisfacao das
condições fundamentais e diretrizes da TRAM americana (USA, 2000):
- manobra dominante;
- engajamento de precisão;
- logística focada;
- proteção em todas as dimensões.
- operações de guerra centradas em redes de C²;
- operações conjuntas entre as FA nacionais e combinadas entre as
forças estrangeiras aliadas;
- intensificação no emprego de Forças de Operações Especiais.
Enfim, ao analisar a TRAM do EB, verifica-se que, apesar das modernizações
e avanços que o processo promoverá, a Transformação do Exército não possibilitará
ao Brasil possuir uma Forca Terrestre plenamente capacitada às novas ameaças e
demandas da Guerra do Futuro, ou seja, uma FTer plenamente associada aos
novos paradigmas de guerra do século XXI (a Guerra Multidimensional).

7 CONCLUSÃO
A incorporação de novas dimensões de atuação das forças promovem a
ampliação do espaço de batalha, induzindo a mudanças nos paradigmas de guerra,
por meio de uma Revolução em Assuntos Militares (RMA), o que obriga que as
forças militares promovam uma Transformação Militar (TRAM) para acompanhar o
ritmo das mudanças.
No entanto, o germe da mudança dos paradigms de guerra emerge
periodicamente ao longo dos tempos gerando um continuado processo de evolução.
Este germe da guerra do futuro reside nas inovações militares. Sejam inovações
tecnológicas, que promovem o desenvolvimento dos engenhos bélicos, sejam
inovações não-tecnológicas, principais responsáveis pela evolução da arte da
guerra, o processo de inovação é o verdadeiro motor da RAM e da TRAM.
A História Militar mostra que foram as inovações que promoveram as
sucessivas RAM e, consequência, as TRAM da estrutura e modo de condução das
guerras. Ou seja, as sucessivas RAM desencadearam cada uma delas o fenômeno
da TRAM.
Portanto, gerenciar uma TRAM significa gerenciar o processo de promoção e
de desenvolvimento de inovações militares tecnológicas e não-tecnológicas, o que
evidencia o grau de importância que as inovacoes militares carregam no âmbito dos
Setores de Defesa. O processo de inovação militar desenvolve-se em rede ao longo
de todo o Setor de Defesa, promovendo interações mútuas entre agentes e
processos. Desse modo, as inovações militares da vertente de produção do Setor de
Defesa, normalmente de caráter tecnológico, desenvolvidas pelas indústrias e
empresas de Defesa, mesclam-se com as inovações militares da vertente de
aplicação do setor, normalmente de natureza não-tecnológica, que são desencadas
nas Organizações Militares.
No século XXI, as novas ameacas, presentes em diversas dimensões do
espaco de batalha, bem como as demandas decorrentes de paradigamas de guerra
e trajetórias tecnológicas caracterizadas pelo amplo uso de sistemas tecnológicos
informatizados e complexos fazem com as Forcas Armadas nacionais precisem
desenvolver, de forma relativamente autóctone e dinâmica, capacidades de maior

121
precisão, maior velocidade e maior alcance em seus sistemas de identificação de
ameaças, processo de decisão e meios de atuação.
Nesta linha, o processo de Transformação do Exército Brasileiro, sem dúvida,
possui concepções basilares que pretendem dotar a Forca Terrestre (FTer) de
capacidades associadas às necessidades da Era da Informação.
Entretanto, a falta de foco no processo de gestão das inovações militares,
associado ao atraso histórico das empresas da Base Industrial de Defesa (BID),
atuantes na vertente produtiva do Setor de Defesa, e à limitação de recursos se
apresentam como óbices de relevância à conquista dos objetivos dentro dos prazos
previstos pelo Projeto de Força do FTer (o PROFORÇA).
Desse modo, para que a TRAM do EB seja efetiva, dentro do horizonte
definido, parece razoável que novos estudos sejam conduzidos de imediato visando
à identificação de novas estratégias de gestão da inovação militar e de medidas de
correção de rumos no âmbito da gestão da TRAM do EB. Enfim, só o tempo poderá
responder as indagações que se fazem presentes por ocasião da longa caminhada
de maturação de uma RAM e condução de uma TRAM.

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GLOSSÁRIO

Valendo-se das definições apresentadas pelo Manual de Oslo (2005) e de

conceitos instituicionais e ideias propostas por diversos autores e pesquisadores
reconhecidamente especializados, serão utilizados neste trabalho os seguintes
conceitos operacionais básicos:

- Ameaças – são fatores perturbadores capazes de alterar o estado de segurança

coletiva. Não se pode confundir Ameaças com Óbices, que são obstáculos de toda
ordem que dificultam ou impedem a conquista e manutenção de objetivos (BRASIL,
2008b).

- Base Industrial de Defesa (BID) – É o conjunto das empresas estatais e privadas,

bem como organizações civis e militares, que participam de uma ou mais das etapas
de pesquisa, desenvolvimento, produção, distribuição e manutenção de produtos
estratégicos de Defesa (BRASIL, 2005b).

- Combinação – quando ocorre uma reformulação de conhecimentos explícitos,

gerando novos conhecimentos explícitos.

- Cópia – “processo caro e demorado de reprodução de um padrão existente de

atividade produtiva”. Uma organização com uma rotina de cópia estabelecida tem
em seu favor a capacidade de fazer em escala maior determinado produto (NELSON
e WINTER, 2005). Conceito bastante associado à idéia de replicação, apresentada
por Teece (2005).

- Defesa – é um ato, ou conjunto de medidas, atitudes e ações, que se contrapõem

a determinado tipo de ameaça, para resguardar as condições que proporcionam a
sensação de segurança. A função Defesa é exercida por todas as Expressões do
Poder Nacional (BRASIL, 2008b).

- Doutrina – Representa uma exposição integrada e harmônica de ideias e

entendimentos sobre determinado assunto, com a finalidade de ordenar linhas de
pensamentos e orientar ações (BRASIL, 2008b).
136
- Doutrina militar – é o conjunto de valores, princípios, conceitos, normas, métodos
e processos que têm por finalidade estabelecer as bases para a organização, o
preparo e o emprego das Forças Armadas (BRASIL, 2008b).

- Emulação – processo por meio do qual uma organização concorrente descobre

meios alternativos para obter determinado bem ou serviço com as mesmas
funcionalidades do produto concorrente, sem que haja necessidade de recorrer à
imitação (TEECE, 2005).

- Externalização – quando um conhecimento tácito é transferido por meio de

experiência articulada em modelos formais, equipamentos e softwares,
permanecendo como um conhecimento explícito por quem o recebe.

- Internalização – quando ocorre uma conversão de conhecimentos explícitos

(modelos, rotinas e processos) em conhecimentos tácitos (habilidades).

- Habilidade - “capacidade de ter uma seqüência de comportamento coordenado

que em geral é eficiente em relação a seus objetivos” de modo que as habilidades
devem ser consideradas programáticas e seqüenciais, encerrando um conhecimento
tácito que permite “escolhas” de forma “inconsciente” (NELSON ; WINTER, 2005).

- Imitação – envolve a transferência ou replicação de competências e aptidões de

produção de um bem ou serviço de uma empresa por uma concorrente (TEECE,
2005).

- Inovação - Schumpeter41 (1978) emprega o conceito de inovação para cinco casos

específicos: “(1) a introdução de um novo bem ...; (2) a introdução de um novo
método de produção ...; (3) a abertura de um novo mercado ...; (4) a abertura de
uma nova fonte de suprimentos ...; e (5) o estabelecimento de uma nova
organização em qualquer ramo, como a criação de uma posição de monopólio” .
Outra definição bastante utilizada é a do Manual de Oslo (OCDE, 1997), pelo qual é
a “implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócio, na organização do local de trabalho ou nas
relações externas”.

Apesar de similares, estas duas definições podem causar diferenças interpretativas,

de modo que neste trabalho será adotada como conceito operacional básico a
segunda definição, empregada pelo Manual de Oslo. Vale ressaltar que quanto ao
grau de novidade, a inovação pode ser considerada de três tipos: i) nova para a
empresa, ii) nova para o mercado e iii) nova para o mundo (OCDE, 1997). Há de se
lembrar, ainda, que diversas empresas cresceram, obtendo grandes êxitos, por meio
de inovações que eram realmente novas somente para a empresa, fenômeno este
41
Schumpeter (1978 e 1984) destaca, de forma pioneira, o progresso tecnológico e o papel da empresa
monopolista no desenvolvimento da produção capitalista, apresentando conceitos fundamentais, como destruição
criadora e inovação tecnológica. Segundo este autor, novos bens de consumo, novos métodos de produção e de
organização industrial e novos mercados representam o impulso fundamental da máquina capitalista, ou seja,
segundo ele, a realização de novas combinações e a eliminação competitiva do velho é o processo-chave do
desenvolvimento capitalista. Este processo de mutação constantemente destrói elementos antigos e cria
elementos novos, ocasionando o definiu como destruição criadora.

137
que ocorre com maior frequência nos países de industrialização tardia (HOBDAY,
2003).

- Inovação Militar (ou Inovação em Defesa ou Inovação no Setor de Defesa) –

[qualquer] mudança numa das principais armas combatentes de uma Força quanto
ao modo de combater [organização e doutrina] ou, alternativamente, a criação de
uma nova arma combatente [tecnologia]. Isto envolve mudanças nos conceitos de
operação, ou seja, no modo pelo qual as Forças são empregadas para ganhar uma
campanha e, ainda, a mudança da relação dessa arma combatente com as outras
armas combatentes. Envolve, também, uma diminuição ou [o] abandono dos antigos
conceitos de operações e, talvez, de uma arma que anteriormente fosse dominante
(ROSEN, 1991, p. 7-8).

- Inovação de produto – introdução de um bem ou serviço novo ou

significativamente melhorado no que concerne às suas características e usos
previstos. São incluídas nesta categoria melhorias em especificações técnicas,
componentes e materiais e softwares incorporados (OCDE, 1997). Oliveira (2005)
destaca que historicamente as inovações de produto (bens e serviços) são mais
recorrentes nos países centrais, devido à maior “cumulatividade” de coeficiente
tecnológico nestes países do que nos periféricos, cujas inovações de produto a
estes vinculadas normalmente estão associadas às estratégias das filiais de
multinacionais instaladas nos países de industrialização tardia, restando, em geral,
às empresas de capital nacional o desenvolvimento de inovações de processos.

- Inovação de processo – implementação de um método novo ou melhorado de

produção ou de distribuição. Incluem-se, nesta classe, mudanças significativas em
técnicas, equipamentos e/ou softwares (OCDE, 1997). Uma característica
interessante, observada por Utterback (1994), é que as organizaçãos procuram
desenvolver inovações de processo, somente após o desenvolvimento de inovações
de produto, tendo por objetivo a melhoria e o aperfeiçoamento da produção.
Todavia, com o tempo, avanços e aprimoramentos nas inovações de processo
tendem a inibir outras inovações de produto, indicando que as inovações de
processo são mais frequentes e possuem um ciclo mais longo e abrangente que as
inovações de produto (OLIVEIRA, 2005).

- Inovação organizacional – implementação de um novo método organizacional

nas práticas de negócio da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em
suas relações externas (OCDE, 1997).

- Inovação incremental - quanto às características da difusão ou do impacto da

novidade, a inovação pode ser dividida em dois tipos: incremental ou radical.
Quando a inovação melhora um produto conhecido ou um processo de produzir um
produto conhecido, reforçando o know-how existente, tem-se, neste caso, uma
inovação incremental. Pode-se citar como exemplo de inovação incremental a
introdução de uma nova edição de um pacote de software existente no mercado
(KAUFMAN; TUCCI; BRUMER, 2003). Também se pode dizer que as inovações
incrementais são mais comuns às empresas já estabelecidas num determinado
segmento de mercado ou ramo de negócio, uma vez que estas gozam de melhores
oportunidades técnicas e econômicas para conduzir a inovação, pela simples
melhoria ou aperfeiçoamento de um produto ou processo já previamente testado
(DOMBROWSKI e GHOLZ, 2006).
138
- Inovação radical - quando uma inovação desvaloriza economicamente uma
tecnologia existente, por se basear num conhecimento e num Know-how novo,
gerando uma mudança descontínua na fronteira tecnológica e provocando um
impacto significativo sobre o mercado, por criar novos mercados ou tornar obsoletos
produtos existentes, observa-se, desta vez, uma inovação radical (UTTERBACK,
1994; OCDE, 1997), ou “disruptiva”.

- Não-guerra – O segmento de não-guerra engloba as operações ou situações que,

embora empregue o Poder Militar, no âmbito interno e externo do País, não envolve
o combate propriamente dito, exceto em circunstâncias especiais, onde este poder é
usado de forma limitada.

- Organização inovadora – aquela que implementou uma inovação durante o

período de análise (OCDE, 1997).

- Paradigma tecnológico – é como um modelo e um padrão de solução de

problemas tecnológicos selecionados, baseados em princípios selecionados,
derivados das ciências naturais e em tecnologias materiais selecionadas (DOSI,
2006, p.41).

- Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – “constitui várias formas diferentes de

aprendizado relevantes para o processo de inovação”, compondo-a desde a
pesquisa básica até a fase de adequação do produto ao mercado (ROSENBERG,
2006, p.186).

- Poder Militar ou Expressão Militar do Poder Nacional – É a manifestação de

natureza preponderantemente militar do Poder Nacional, que contribui para alcançar
e manter os Objetivos Nacionais. Divide-se em Poder Marítimo, Poder Terrestre e
Poder Aeroespacial (BRASIL, 2008b).

- Replicação - significa a transferência ou a reorganização das competências da

organização de um cenário concreto para outro (TEECE, 2005).

- Rotinas42– são padrões comportamentais regulares e previsíveis de uma

organização, representando para as organizaçãos o que as habilidades representam
para os indivíduos. Conforme a teoria evolucionária, a rotina representa a memória
da organização, ou seja, o conjunto formado pelo conhecimento operacional, pelas
habilidades individuais e pelas expertises necessárias à produção de um bem ou à
execução de um serviço. As rotinas são vistas, ainda, como trégua nas divergências
de interesses e nos comportamentos conflitantes dos membros de uma organização
e como metas, visando às atividades de controle, de cópia ou de imitação (NELSON
e WINTER, 2005).

- Registro – documentação por meio da qual se torna possível replicar uma

inovação.
42 Nelson e Winter classificam as rotinas em três categorias: a) Rotinas que governam o
comportamento de curto prazo – podem ser chamadas de características operacionais; b) Rotinas
que determinam o aumento ou a diminuição do estoque de capital – ou seja, as regras previsíveis
para a realização de investimentos reais; e c) Rotinas que funcionam para modificar as características
operacionais ao longo do tempo – por exemplo, análise de mercado, pesquisa e desenvolvimento.

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- Segurança – É um sentimento de garantia necessária e indispensável a uma
sociedade e a cada um dos seus integrantes, contra ameaças de qualquer natureza
(BRASIL, 2008b).

- Sistema de Defesa – É um conjunto de elementos (órgãos funcionais,

componentes, entidades) interconectados, cuja sinergia é fundamental para a
redução das ameaças e, consequente, aumento da percepção de segurança da
sociedade.

- Socialização – quando um conhecimento tácito é transferido por meio de troca de

experiências, discussão de idéias e opiniões, permanecendo como conhecimento
tácito por que o recebe.

- Trajetória tecnológica – é o padrão da atividade normal de resolução do problema

(isto é, do progresso), com base num paradigma tecnológico (DOSI, 2006, p.42).

- Produtos de Defesa (PRODE) – Todo bem, serviço, obra ou informação, inclusive

armamentos, munições, meios de transporte e de comunicações, fardamentos e
materiais de uso individual e coletivo utilizado nas atividades finalísticas de defesa,
com exceção daqueles de uso administrativo (BRASIL, 2012)

- Material de Emprego Militar (MEM) – Armamento, munição, equipamentos

militares e outros materiais ou meios navais, aéreos, terrestres e anfíbios de uso
privativo ou características das Forças Armadas e, também, seus sobressalentes e
acessórios (BRASIL, 2007a, p.156).

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