Monografia-Gama Filho

UNIVERSIDADE GAMA FILHO
JANE PEREIRA DOS SANTOS
MUDANA DE PARADIGMAS NA GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO: UMA ABORDAGEM SETORIAL NO MINISTRIO PBLICO DE MINAS GERAIS
A motivao como ferramenta para gerar produtividade e bons resultados na Coordenadoria de Relaes Pblicas e Cerimonial
BELO HORIZONTE JULHO 2010
JANE PEREIRA DOS SANTOS TURMA: 07.2009
Monografia apresentada Universidade Gama Filho como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Pessoas no Setor Pblico.
____________________________________
Orientador: Prof. Rogrio Gonalves de Castro
Belo Horizonte 2010
JANE PEREIRA DOS SANTOS TURMA: 07.2009
Monografia apresentada Universidade Gama Filho como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Pessoas no Setor Pblico.
Monografia julgada e aprovada:
Prof. Orientador Rogrio Gonalves de Castro
Dedico este trabalho equipe do Ncleo de Relaes Pblicas e Cerimonial do Ministrio Pblico de Minas Gerais com quem aprendo e me surpreendo todos os dias.
Agradeo a Deus por me dotar de incorrigvel entusiasmo pela vida; Agradeo a meu filho e a meu marido pela compreenso nas minhas ausncias; Agradeo a meus pais, eternos incentivadores; Agradeo minha equipe na Coordenadoria de Relaes Pblicas e Cerimonial pela rica experincia diria; E agradeo aos professores deste curso que estenderam os meus limites de aprendizado.
Morre lentamente quem no vira a mesa quando est infeliz no trabalho, quem no arrisca o certo pelo incerto atrs de um sonho, quem no se permite, uma vez na vida, fugir dos conselhos sensatos (Pablo Neruda)
RESUMO
O presente trabalho prope-se a analisar a influncia da motivao como instrumento de mudana de paradigmas na cultura organizacional e seus efeitos na produtividade, bem como averiguar, por meio da literatura cientfica, as alternativas que possam contribuir para a melhoria do ambiente de trabalho e do desempenho na Coordenadoria de Relaes Pblicas e Cerimonial do Ministrio Pblico de Minas Gerais. Tem como objetivo identificar as aes usadas como ferramentas para a motivao dos funcionrios, comparando-as com as principais teorias da motivao humana; expor os princpios da nova gesto que passa a ter foco nos resultados, na eficincia , na eficcia dos processos, na transparncia e na modernizao; e apresentar sugestes que possam contribuir para a elaborao de uma proposta de reviso do modelo de gesto de pessoas atualmente praticado no setor. A metodologia utilizada inclui pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental e estudo de caso. Os dados revelaram a importncia de aes estratgicas em busca da valorizao do elemento humano na dinmica do processo de profissionalizao de uma organizao. Palavras chave: Motivao. Liderana. Comunicao. Cultura Organizacional.
ABSTRACT
The present study proposes to examine the influence of motivation as a paradigm shift in organizational culture and its effects on productivity, as well as to ascertain, by means of scientific literature, the alternatives that can contribute to improving the working environment and performance in the coordination of Public Relations and Ceremonial on Public Prosecutor of Minas Gerais. Aims to identify the actions used as tools for motivating employees, comparing them with the main theories of human motivation; expose the principles of the new management that is focused on results, efficiency, effectiveness of procedures, transparency and modernization; and submit suggestions that may contribute to the elaboration of a proposal for revising the management model of people currently practiced in the department. The methodology used includes bibliographic search, desk research and case study. The data revealed the importance of strategic actions for the enhancement of the human element in the dynamics of the process of professionalization of an organization. Key-words: Motivation. Leadership. Communication. Organizational Culture.
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1 Figura 3.2 Hierarquia das necessidades de Maslow................................... Hierarquia das Necessidades de Maslow e Teoria de Motivao -Higiene de Herzberg 30 32
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Tabela 3.2 Tabela 4.1
Diferenas entre os sistemas mecnicos e orgnicos.................. 24 Correntes histricas da motivao............................................... Comparao entre recursos humanos e parceiros estratgicos.. 29 49
LISTA DE GRFICOS
Grfico01 Eventos internos em 2005...................................................................
41
Grfico02 Providncias relativas a convites externos 2005.......................... 42 Grfico03 Eventos internos. Comparativo 2006/2007................................... 43 Grfico04 Eventos internos em 2007............................................................ 44 45 Grfico05 Eventos internos em 2008............................................................ Grfico07 Eventos internos em 2009............................................................ Grfico08 Grfico09 Eventos internos 1 Semestre.2010.............................................
Grfico06 Eventos internos Comparativo 2007/2008.................................... 45 46
Eventos internos Comparativo 2002/2009.................................... 47 47
SUMRIO
1. INTRODUO..........................................................................................
13
2. APRESENTAO DO TRABALHO......................................................... 2.1 Delimitao do tema....................................................................... 2.2 Objetivos.......................................................................................... 2.2.1 Objetivos Gerais................................................................ 2.2.2 Objetivos Especficos ...................................................... 2.3 Justificativa..................................................................................... 2.3.1 Relevncia........................................................................... 2.3.2 Hipteses ..........................................................................
16 16 16 16 17 17 17 18
3. REVISO BIBLIOGRFICA..................................................................... 3.1 CONCEITUANDO PARADIGMAS................................................... 3.2 AGENDA NACIONAL DE GESTO PBLICA................................ 3.3 CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL................................ 3.4 COMUNICAO............................................................................... 3.5 LIDERANA..................................................................................... 3.6 MOTIVAO.................................................................................... 3.6.1 Motivao no Servio Pblico.......................................... 3.7 ESTILO DE GESTO: CHEFE OU LDER.......................................
19 19 20 23 25 27 28 35 36
4. APLICAO PRTICA DA TEORIA ....................................................... 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Caracterizao da pesquisa ......................................................... Ministrio Pblico de Minas Gerais ............................................. Assessoria de Comunicao Social ............................................ Ncleo de Relaes Pblicas e Cerimonial................................. Campo da pesquisa ...................................................................... Enfoque e aes do trabalho ....................................................... 4.6.1 Motivao da equipe .........................................................
37 37 37 38 38 39 50 53
4.7 Instrumentos e Processo de coleta de dados.............................. 4.8 Anlise dos Resultados.................................................................. 4.9 Concluso da pesquisa...................................................................
55 56 59
5. CONSIDERAES FINAIS......................................................................
61
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................
63
7. ANEXOS.................................................................................................... 7.1 Anexo 01............................................................................................ 7.2 Anexo 02............................................................................................ 7.3 Anexo 03............................................................................................
65 65 66 76
13
1. INTRODUO
Com a Constituio de 1988, surgiu um novo Ministrio Pblico no cenrio jurdico nacional. As profundas mudanas introduzidas na nova Carta deram origem a uma Instituio moderna e essencialmente voltada para a defesa dos interesses do Pas e da sociedade, conferindo ao Ministrio Pblico um precioso e indito elenco de atribuies consagrando-lhe, igualmente, alguns instrumentos para o seu exerccio. O desenvolvimento tecnolgico, a concentrao das massas, as sofisticadas relaes de consumo e trabalho, fizeram eclodir a figura do Ministrio Pblico cvel, com incurses na rea judicial e extrajudicial em defesa dos interesses da sociedade. Esse perfil inovador, determinado pelo nvel de organizao da sociedade, possibilitou um Ministrio Pblico guardio da cidadania, dos direitos humanos, do patrimnio pblico, da sade, da educao, do consumidor, do meio ambiente, do deficiente, enfim, incumbiu ao Ministrio Pblico a defesa da ordem jurdica, do regime democrtico e dos interesses sociais e individuais indisponveis. O impacto das transformaes sociais impuseram a necessidade do estabelecimento de novos paradigmas na relao da Instituio com a sociedade e redefiniram, no apenas o novo papel do Ministrio Pblico nessa sociedade, como tambm a importncia de transformao do modelo de gesto pblica em que produtividade, excelncia e poltica de resultados so mandamentos bsicos no diaa-dia profissional. Certamente, no tarefa fcil, considerando-se os vcios e a burocracia ainda muito arraigados no servio pblico e o comodismo que ainda impera, advindo da estabilidade no emprego, falta de reconhecimento, critrios pouco claros de promoo, entre outros fatores. No que no existam talentos, pessoas competentes e criativas. O problema est num lado mais subjetivo, onde entram hbitos, posturas e comportamentos. O escritor americano Harry Chambers (1998, p.73), em seu Guia de sobrevivncia contra atitudes negativas, chama a ateno para o problema real representado por pessoas negativas no ambiente de trabalho, que costumam dragar
14
as energias da equipe. Embora existam tambm no setor privado, no setor pblico que costuma ser mais devastador. [...]Mas e quando o problema est no estilo de gerenciamento ou na cultura da empresa? muito fcil culpar os subordinados pelas atitudes negativas. O erro mais comum o gerenciamento autocrtico e autoritrio o estilo eu mando, voc obedece que funcionava muito bem no passado. Nesse cenrio, em que se verifica, cada vez mais, a busca pelas razes da motivao para o desempenho no trabalho e pelos instrumentos adequados para o fortalecimento de aspectos como envolvimento e participao do quadro funcional, emerge a dvida de como possvel obter o comprometimento das pessoas com as metas e objetivos institucionais. A Coordenadoria de Relaes Pblicas e Cerimonial, como a maioria dos outros setores da Instituio, tambm sofre os efeitos do velho modelo. H aqueles que trabalham por dois ou trs, carregando o piano dos outros e os erros acabam encobrindo o esforo e os acertos. A natureza do trabalho exige a participao e o comprometimento de todos. preciso primeiro mudar paradigmas, motivar, contagiar a equipe, gerar um ciclo de energia para distribuir entusiasmo e vontade de fazer bem feito. preciso estabelecer mudanas de postura pessoal e profissional; convencer uma equipe desestimulada, por no ver reconhecido o seu trabalho, acomodada e acostumada a simplesmente obedecer ordens e fazer apenas o bsico, a fazer novas apostas profissionais, inventar e reinventar a prpria carreira, estabelecer sua marca, buscar a excelncia nas tarefas mais corriqueiras e promover seu projeto individual, sem, contudo, atropelar-se uns aos outros, mas com respeito, com dignidade, com esprito de equipe. Dizia Churchill que sucesso a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo. Assim, trabalhando, experimentando, inovando, podemos perceber que os resultados comeam a aparecer e a cada dia cresce a convico de que o trabalho de equipe no significa baixar o nvel de algum extremamente talentoso para o menor denominador comum, e sim elevar o nvel de todos no que tm de talento natural e nos talentos e habilidades que podem e
15
devem ser desenvolvidos; que no existe um eu em um time e o resultado de um trabalho responsabilidade e mrito de todos. H o reconhecimento de que o sucesso das organizaes modernas depende do investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e
desenvolvimento do capital intelectual. Como transformar ento, esse princpio para a revitalizao da gesto de pessoas na rea pblica e para o compromisso de prestar melhores servios aos cidados? Como tirar o melhor das pessoas? Como fazer a diferena? A abrangncia do trabalho foi delimitada pelos dados apurados nos ltimos quatro anos, incluindo o primeiro semestre de 2010. Alm da introduo e concluso, a pesquisa traz uma rpida reviso de alguns conceitos aplicados gesto de pessoas, especificamente, cultura organizacional, comunicao,
motivao e liderana, para, em seguida discutir o setor pblico, em especial o Ministrio Pblico, e a experincia vivenciada na Coordenadoria de Relaes Pblicas e Cerimonial.
16
2.
APRESENTAO DO TRABALHO
O panorama atual na administrao pblica brasileira de mudana.
Comportamentos autoritrios e centralizadores j no encontram lugar na complexidade dos ambientes de trabalho em que tais mudanas operam. Em resposta a presses de demanda por melhorias na qualidade do atendimento, as organizaes pblicas, e em particular, o Ministrio Pblico de Minas Gerais, se veem impelidas a quebrar velhos paradigmas e trabalhar o ambiente interno, pois a mesma lgica que rege os relacionamentos entre instituies e sociedade, passa a valer na dinmica do funcionamento interno das organizaes. O que positivo em todo esse contexto que as necessidades da instituio so agora consideradas a partir da satisfao das expectativas dos seres humanos que dela fazem parte.
2.1
Delimitao do tema
Mudana de paradigmas na gesto de pessoas no servio pblico: uma abordagem setorial no Ministrio Pblico de Minas Gerais A motivao como ferramenta para gerar produtividade e bons resultados na Coordenadoria de Relaes Pblicas e Cerimonial.
2.2
Objetivos 2.2.1 Objetivos Gerais:
Refletir e analisar criticamente os conceitos e a prtica de gesto
percebidos
no mbito do Ministrio Pblico de Minas Gerais e avaliar, especificamente na Coordenadoria de Relaes Pblicas e Cerimonial, como a mudana de paradigmas desse modelo pode contribuir para a formao de sujeitos comprometidos com a produtividade e com os resultados.
17
2.2.2 Objetivos Especficos: Fazer um contraponto, analisando in loco, entre o gerenciamento burocrtico e autoritrio e um novo cenrio de gesto que exige funcionrios produtivos e criativos, que utilizem bem suas capacidades e competncias; Pesquisar os fatores externos e internos que favorecem ou sufocam as foras motivacionais inerentes s prprias pessoas; Investigar estratgias que possibilitem incentivar cada membro da equipe a ser um agente multiplicador de boas prticas gerenciais e sujeitos comprometidos com a eficincia, com a produtividade, com melhores servios prestados aos seus clientes internos e sociedade em geral.
2.3
Justificativa
So nos recursos humanos de uma organizao que residem as baterias de uma gesto de sucesso. No h como obter xito sem um trabalho srio e honesto de valorizao do desenvolvimento pessoal e profissional, de respeito nas relaes interpessoais, de motivao e gesto de talentos. Essa experincia gera agentes multiplicadores de aes assertivas na Instituio. Essa pesquisa prope uma anlise dos reflexos positivos da mudana de paradigmas na gesto de pessoas no setor pblico por meio da implementao de polticas e procedimentos focados na valorizao pessoal e construo da autoestima como consequncia do trabalho de equipe e/ou individual, focado na eficincia, na produtividade e em melhores servios prestados aos clientes internos e sociedade em geral. 2.3.1 Relevncia O resultado da presente pesquisa pode ser til a estudantes de Administrao de Empresas com foco em recursos humanos que visem a trabalhar os aspectos das relaes humanas no ambiente de trabalho;
18
Pode ser til a gestores que objetivem encontrar meios de incentivo e aperfeioamento de pessoal para tornar agradvel e eficiente o ambiente de trabalho; Pode ser til aos profissionais de todas as reas que desejem melhorar o seu marketing pessoal dentro e fora da empresa e o nvel de empregabilidade, por meio da reformulao e aquisio de competncias e habilidades; Pode ser til a pessoas em geral que queiram refletir e aplicar os conceitos de motivao e liderana, no apenas nas relaes de trabalho, mas tambm na conduo de sua vida pessoal. 2.3.2 Hipteses O resultado da pesquisa pretende confirmar ou negar as seguintes hipteses: As transformaes sociais e o novo cenrio do mundo do trabalho exigem do setor pblico, gestores cada vez mais preparados, flexveis e que gostem de lidar com pessoas; No h mais espao para o gestor de normas e regras; o produtor de relatrios e memorandos; o simulador de atividades, que envolve a si mesmo e seus subordinados em tarefas inteis; e principalmente, no h mais espao para o gerenciamento autoritrio e autocrtico, que funcionava muito bem no passado; O novo cenrio exige funcionrios produtivos e criativos, que saibam trabalhar em equipe, que tomem decises, que utilizem bem suas capacidades e competncias, que assumam responsabilidades e se comprometam com o trabalho. novas
19
3.
REVISO BIBLIOGRFICA
3.1 CONCEITUANDO PARADIGMAS na
Ao cumprir determinadas regras nas empresas em que trabalhamos,
famlia, enfim, em todas as relaes sociais, somos lastreados por velhos ou por novos paradigmas, ou seja, todos temos nossos paradigmas os quais influenciam a nossa vida, positiva e negativamente. Mas o que vem a ser paradigmas? A origem da palavra paradigma vem do grego Pardeigma que significa um modelo a ser seguido, uma matriz. Talvez a maneira mais forte de definir o conceito de paradigma seja dizer que ele representa os contedos de uma viso de mundo. Dessa forma, as pessoas que agem de acordo com os axiomas de um paradigma esto unidas, identificadas ou simplesmente em consenso sobre uma maneira de entender, de perceber, de agir, a respeito do mundo. Os que partilham de um determinado paradigma aceitam a descrio de mundo que lhes oferecida sem criticar os fundamentos ntimos de tal descrio. Isso significa que o olhar deles est estruturado de maneira a perceber s uma determinada constelao de fatos e relaes entre esses fatos. Qualquer coisa que no seja coerente com tal descrio passa despercebida; vista como elemento marginal ou sem importncia. Nas relaes profissionais convivemos com alguns velhos paradigmas que parecem andar na contramo com o cenrio que vivemos, e que, muitas vezes no so observados por grande parte dos administradores. A desateno a certos aspectos comportamentais e hbitos disseminados podem ter influncia negativa e prejudicar as metas da organizao se no forem adotadas medidas corretivas a fim de se quebrar os velhos paradigmas. Os gestores tm que observar que as crenas, os valores vo mudando ao longo do tempo, e o que antes era considerado tendncia, prticas que refletiam absoluto retorno positivo, podem no ser aceitos hoje. Cabe a cada um de ns, como profissionais, saber a partir de qual paradigma estaremos falando e agindo
20
em cada circunstncia. Localizar em meio a diferentes padres e tradies de pensamento, o que deve ser mantido, o que deve ser abandonado e o que deve ser reconstrudo.
3.2 AGENDA NACIONAL DE GESTO PBLICA QUALIDADE DA POLTICA PBLICA A discusso da temtica da gesto pblica hoje cada vez mais comum em todas as esferas do servio pblico e vem se tornando imprescindvel para a compreenso dos problemas das instituies pblicas e para a busca de solues que atendam aos anseios da sociedade. O desenvolvimento tecnolgico, a concentrao das massas, as sofisticadas relaes de consumo e trabalho, a rapidez que hoje permeia todas as transformaes e relaes sociais, a informao fcil, abrangente e rpida, fizeram surgir um novo cidado que clama por mudanas. O impacto dessas mudanas impuseram a necessidade do estabelecimento de novos paradigmas na relao das Instituies pblicas com a sociedade. A implementao de boas prticas que tragam resultados efetivos e de qualidade para a sociedade na consecuo das polticas pblicas irreversvel, pois a nova realidade exige uma atuao gerencial profissional focada em resultados e uma poltica pblica de qualidade em que produtividade, excelncia e poltica de resultados so mandamentos bsicos. A histria da gesto pblica no mundo demonstra que a Administrao pblica, ao longo dos sculos, sempre foi vista como coisa menor, restrita ao conceito de controle. Apesar disso, se estendeu pela Europa e, no sculo XX foi acoplada aos conceitos de metas e resultados. Embora praticamente todo o mundo civilizado tenha despertado para importncia do tema, no Brasil, lamentavelmente, nenhum valor foi dado questo, que permaneceu considerada uma atividade de segunda categoria, desenvolvida por pessoas que no tinham muito a oferecer. H pouco mais de 20 anos, no entanto, com a promulgao da Constituio Cidad, de 1988, essa situao comeou a ser modificada. A nova Carta, abrangente e evoluda; concebeu direitos, prerrogativas e polticas pblicas, mas
21
no mostrou como os governos iriam sustentar essas polticas. Com as dificuldades acentuadas, pois at ento, na gesto pblica a cobrana era sempre sobre o pilar do controle dos processos e no pelos resultados, o poder pblico j no suportava a presso das demandas da sociedade. O Plano Real, em 1994, promoveu a estabilidade e o crescimento econmico. Mas, no havia estrutura de servios pblicos para sustentar o desenvolvimento. A questo passou a ser planejar. No entanto, como faz-lo sem uma gesto profissional? O tema, ento, ganhou a agenda nacional e, no Primeiro Frum Nacional de Gesto Pblica, realizado pelo Ministrio do Planejamento, no dia 30 de abril de 2009, em Braslia, com a participao de representantes da sociedade civil organizada, dos setores produtivos, da comunidade acadmica e dos Poderes, fincaram-se as bases para a articulao e o debate com toda a sociedade de um amplo projeto voltado para a temtica da gesto, com o lanamento da Agenda Nacional de Gesto Pblica. Esse documento parte da premissa de que imprescindvel orientar a ao do Estado para resultados, tendo como foco o cidado e, ao mesmo tempo, garantir a qualidade do gasto pblico. Na ocasio, o presidente Lula instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gesto Pblica com o objetivo de dar organicidade a um conjunto de aes do governo federal voltadas para a temtica da gesto. Com metas ambiciosas, a Agenda Nacional de Gesto Pblica mapeou temticas e iniciativas necessrias para aumentar a eficincia, a eficcia, a efetividade, a qualidade da atuao do Estado e a satisfao do cidado. Sobre a temtica da qualidade da poltica pblica foram elencados os problemas cruciais que atravancam a modernizao da mquina pblica brasileira, solues possveis e os desafios a vencer para implementao das aes necessrias. Na afirmao de Ciro Biderman (FGV-SP), a qualidade uma dimenso estratgica das polticas no Brasil de hoje, no apenas com relao s polticas de infraestrutura e desenvolvimento, como tambm em relao s polticas sociais. Qualidade abrange conceitos universais como: Satisfao do usurio das polticas pblicas por meio de compromisso com resultados;
22
Desenvolvimento e capacitao dos servidores, considerando que capacitar dividir conhecimento, capacitar avaliar aes, capacitar envolver-se; Aplicaes de novas tecnologias que simplifiquem a vida do cidado; Melhoria de servios (esse processo no tem fim, e deve ser uma meta todos os dias desenvolver e avaliar o desempenho de forma a sedimentar o conceito de estar melhor);
Vinculao oramento e planejamento, gasto pblico eficiente; Criao de instrumentos de controle externo e de regulao; Promoo de reformas polticas estruturais; Corresponsabilizao de todos os atores sociais; Transformao do ambiente de trabalho promovendo o bem-estar dos servidores e dos usurios do servio pblico; Qualidade baseada no pioneirismo e na criatividade; Compromisso baseado na tica e no melhor desempenho. Os governos tm conotao poltico-partidria, com a salutar rotatividade a
cada quatro anos. Nas empresas pblicas, particularmente, no Ministrio Pblico, tambm h essa rotatividade a cada dois anos. So os governantes, em todas as esferas, a includos os chefes transitrios das empresas pblicas, que traam as diretrizes para as polticas pblicas estabelecidas em seus programas, mas a responsabilidade pela implantao e pela qualidade dessas polticas de como conduzida a administrao pblica, que deve ser perene. Se o funcionrio, que efetivamente implementa essas polticas por meio de seu trabalho, no for considerado, se no estiver motivado e comprometido com os resultados, todo o esforo e investimento sero vos. Acima de convices ideolgicas ou de qualquer outra ordem, o que deve importar o cidado. A procura por melhores condies de qualidade de vida exige qualidade de gesto e que as polticas pblicas de desenvolvimento sejam compatveis com requisitos de sustentabilidade e respeito ao cidado.
23
3.3 CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional um conceito essencial construo das estruturas organizacionais e refletem os valores expressos atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas comuns aos membros de uma organizao, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos. Essencialmente, a cultura organizacional no existiria sem as pessoas. Dessa forma, a cultura de uma organizao ser um conjunto de caractersticas que a diferencia em relao a qualquer outra e assim influencia as atitudes dos funcionrios apropriados no e ambiente de trabalho, determinando presente os na
comportamentos
inapropriados,
tornando-se
informalidade. Metaforicamente, a bssola que indica o norte organizacional, o cerimonial no pronunciado que direciona os procedimentos, a mola propulsora que energiza as atividades comuns, a qumica que transforma as convices individuais em uma ramificao coletiva, o mecanismo que soma ao vnculo funcionrioempresa uma natureza psicolgica alm da meramente econmica, a fotografia que demonstra a face profunda da identidade institucional. Assim, ela definida como
o conjunto de pressupostos bsicos (basic assumptions) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas (SCHEIN apud FLEURY; FISCHER, 1996, p. 20).
A cultura organizacional se estrutura pelo jogo de atores que agem na organizao e o fazem num ambiente de mltiplas interaes. Sob esse aspecto, no h como manipular a cultura, mas sim acompanhar o seu processo de desenvolvimento, que dinmica e em constante mutao. A lgica burocrtica responsvel por esta dinmica complexa entre os funcionrios e a organizao, com reflexos perceptveis sobre a cultura da organizao, que apresenta significativa influncia das normas internas. Parte do pressuposto da previsibilidade do comportamento dos indivduos, em que manuais, regras, planos de rotina estabelecem a efetividade do sistema, baseados em aspectos claros como autoridade, poder, hierarquia, disciplina, ordem e controle.
24
No passado, as organizaes no sofriam muitas mudanas, seguiam um modelo rgido, mecnico, definitivo, que exigia um comportamento burocrtico, repetitivo e reprodutivo das pessoas, com foco na eficincia, nas regras, mtodos e procedimentos pr-estabelecidos. A poltica de recursos humanos, de certa forma, contribua para comportamentos e atitudes generalizadas de apego s regras e rotinas, supervalorizao da hierarquia, paternalismo nas relaes, apego ao poder, entre outras, inibidoras de atitudes e processos criativos e inovadores que representassem mudana de padres comportamentais. A atual conjuntura exige pessoas e organizaes dinmicas, flexveis e inovadoras, atitudes essenciais para sobrevivncia num ambiente que se tornou instvel e imprevisvel. No dizer da Professora Patrcia Duarte (2007, pg. 40), nesse novo cenrio preciso a adoo de um sistema orgnico de organizao
modelo dinmico e inovador na busca da flexibilidade e adaptao ao mundo exterior, que tem como principais caractersticas a reduo dos nveis hierrquicos, autocontrole, autodireo do desempenho pelas prprias pessoas (sic), tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, desempenhadas em equipes multifuncionais, autogesto e integrao constante para a busca da eficcia.
A tabela 3.1 apresenta as principais diferenas entre os sistemas mecnicos e orgnicos:
DIFERENAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos
nfase exclusivamente individual e nos nfase nos relacionamentos entre e cargos da organizao dentro dos grupos Relacionamento obedincia do tipo autoridade- Confiana e crena recprocas
Rgida adeso delegao responsabilidade dividida
Interdependncia compartilhada
responsabilidade
Rgidas diviso de trabalho e superviso Participao e responsabilidade hierrquica multigrupal Tomada de decises centralizada Tomada de decises descentralizada
25
Controle rigidamente centralizado
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
Soluo de conflitos por meio de Soluo de conflitos atravs de represso, arbitragem e/ou hostilidade negociao ou de soluo de problemas
Tabela 3.1.sistemas mecnicos e orgnicos Fonte: Caderno de Estudo Gesto estratgica de pessoas no setor pblico.CETEB. Braslia-DF, 2007
As profundas transformaes geradas pelo processo tecnolgico e a globalizao tm influenciado diretamente os modelos e prticas gerenciais das instituies pblicas. Com a globalizao a qualificao profissional do capital humano tem sido o grande diferencial do processo produtivo. Desenvolver habilidades como trabalho em equipe, liderana, gesto participativa, inteligncia emocional e criatividade vem, cada vez mais, fazendo parte da rotina e do vocabulrio de profissionais de empresas pblicas. Isso porque hoje, ser competitivo imperativo tambm para a sobrevivncia de empresas pblicas. uma reao natural do ser humano se opor ao desconhecido que potencialmente perturbador da ordem, por isso, a mudana da cultura
organizacional geralmente transcorre com resistncia. Contudo, com a estratgia fundamentada, a viso clara do objetivo, o entendimento das consequncias, a certeza quanto s justificativas, a argumentao sobre os benefcios, o apoio poltico da administrao e a adeso dos lderes informais possvel superar as resistncias e iniciar a lenta mudana cultural, quando necessria ao propsito de melhorar a qualidade dos servios prestados.
3.4 COMUNICAO Um fator fundamental eficcia da dinmica organizacional a comunicao. Por comunicao entende-se o processo de remessa e recebimento de mensagens com contedo significativo (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999, p. 240). No mbito organizacional, a comunicao o processo especfico segundo o qual a informao se movimenta e trocada atravs da organizao, e entre a organizao e seu ambiente (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999, p. 246).
26
A comunicao cumpre vrios papis nas organizaes. Alm de permitir a interao entre as pessoas e os grupos, ela responsvel pela disseminao da cultura organizacional e pela correta transmisso de objetivos e metas. Os processos de comunicao no so apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa, repassando aos seus elementos os padres aceitveis e vlidos de estruturao do trabalho, de resoluo de problemas e de relacionamento interpessoal. So tambm formas pragmticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. Na realidade, ao proceder estruturao de um grupo de trabalho, o que se organiza o fluxo de informaes relativas aos processos da empresa voltados ao cumprimento de seus objetivos. Casado (2002, p. 273), Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) identificam trs fluxos de informao nas organizaes, cada qual com objetivos especficos: Comunicao descendente: acontece do topo para a base, servindo para informar estratgias, polticas e objetivos, fornecer orientaes, conceder poder s pessoas, reconhecer e reforar a realizao de tarefas, proporcionar feedback dos resultados de desempenho. Comunicao ascendente: acontece da base para o topo, servindo para manter os nveis superiores informados a respeito de problemas, resultados, sugestes, questes e necessidades que partem dos funcionrios. Comunicao lateral: acontece entre pares de um mesmo nvel hierrquico, proporcionando a tomada de deciso interfuncional e a soluo integrada de problemas em todos os pontos de responsabilidade. A comunicao s cumpre o seu papel na eficcia das relaes nas organizaes quando a mensagem efetivamente captada pelo receptor. Uma comunicao eficaz ocorre apenas quando o significado pretendido da fonte e o significado percebido pelo receptor so virtualmente o mesmo (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999, p. 241). Conforme Casado (2002, p. 272), enquanto no for transmitida e entendida por outros, uma grande ideia no passa de algo intil.
27
Vrias barreiras interferem na comunicao eficaz e podem causar distrbios em todos os segmentos e nveis hierrquicos. Na busca do sucesso na comunicao institucional alguns aspectos devem ser levados em considerao, dentre os quais, na viso de Casado (2002) e Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) destacam-se: Incentivar a troca constante de feedback entre os membros da organizao; Evitar a sobrecarga de informao, pois o excesso de informao to prejudicial quanto a falta dela; Treinar lderes em todos os nveis em saber ouvir, pois a escuta ativa incentiva um fluxo de comunicao livre e completo do transmissor ao receptor; Evitar mensagens confusas que podem dar um sentido ambguo ou conflitante comunicao; Alm da comunicao informal, utilizar canais formais, como reunies, jornais, boletins, murais, entre outros. Utilizar a tecnologia da informao como aliada na disseminao rpida e eficaz de informao em toda a organizao. No tocante aos desafios e tendncias do processo de comunicao empresarial, Casado (2002, p. 281) salienta que
A comunicao eficaz vital para as organizaes, pois permite a interao harmoniosa entre as pessoas, alm da correta difuso da cultura organizacional e do alinhamento entre os objetivos estratgicos, grupais e individuais. Torna-se fundamental, pois, que tal atividade seja devidamente planejada, orientada e sustentada pela tecnologia da informao, tornandose uma aliada no alcance dos resultados pretendidos.
3.5 LIDERANA Existe uma infinidade de abordagens para a conceituao do que seja liderana, tema recorrente de muitas discusses, pensamentos, ensinamentos e aprendizagens. Basicamente, liderana ressalta a capacidade das pessoas de
inspirarem, comoverem, influenciarem e mobilizarem outras pessoas, de forma a caminharem juntas em direo ao mesmo objetivo. Dito isso, partimos do princpio
28
de que todos ns somos lderes em alguma coisa ou circunstncia especfica. Em determinados perodos da nossa vida precisamos exercer esse papel frente de uma equipe, de uma comunidade, de uma empresa, de uma famlia. Liderana pressupe envolver-se com mudanas, com pessoas e, sobretudo, a habilidade para ensinar e aprender, inspirar, entusiasmar uma equipe e extrair o
melhor de cada um, de forma a estimular o surgimento de novos lderes. No se pode falar de liderana sem atrelar seu conceito aos aspectos de influncia, motivao e mudana. A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura de excelncia, promoo de relao de qualidade e a proteo dos interesses pblicos. Podemos entender liderana como habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter (HUNTER, 2006 p. 18 apud HEKIS, p. 181). No conceito de Bennis (1988, p. 18) apud Hekis: o que d a uma organizao sua viso e capacidade para transformar essa viso em realidade.
3.6 MOTIVAO Com as mudanas no cenrio mundial, a motivao dos empregados passou a ser fundamental em qualquer organizao, seja ela pblica ou privada, como forma de se obter eficincia. Etimologicamente, a palavra motivao se origina do latim movere, ou seja, mover e, como o prprio nome sugere, significa movimento, motivo para ao. Dessa forma, so as emoes que impulsionam as pessoas em direo s suas metas.
Motivao a presso interna, surgida de uma necessidade tambm interna, que excitando (via eletroqumica) as estruturas nervosas, origina
29
um estado energizador que impulsiona o organismo atividade, iniciando, guiando e mantendo a conduta, at que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta ser bloqueada (SOTO, 2002, p. 118)
Muitas so as teorias acerca da motivao. Cada teoria tem sua prpria abordagem, dando maior nfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organizao. Ao longo da histria, surgiram vrias correntes de pensamento sobre o tema motivao de pessoas nas organizaes, conforme ilustra a tabela 3.2. A tradicional concepo do homem como um recurso da empresa aos poucos cedeu lugar percepo do homem como uma pessoa com diversas necessidades, e que busca a autorrealizao no trabalho.
POCA
CORRENTE/ AUTOR
Taylorismo
CARACTERSTICAS
FATOR DE MOTIVAO
Punies e recompensas pecunirias. Relaes interpessoais. Perspectiva de satisfao da necessidade dominante. Enriquecimento do trabalho. Autonomia, desafios. Expectao, instrumentalidade e valncia. Sede de novos valores.
1900
Diviso entre planejamento e execuo. Especializao. Racionalizao. Homem comporta-se de acordo com as normas do grupo informal. Hierarquia das necessidades humanas: a cada momento h uma necessidade insatisfeita predominante. Diviso entre fatores higinicos e motivacionais. Duas formas de encarar o trabalhador: Teoria X e Teoria Y. Pessoas com as mesmas necessidades predominantes no necessariamente iro se sentir motivadas da mesma forma. Organizao como sistema aberto reflete os novos valores que surgem na sociedade.
1924 1954
Relaes Humanas Maslow
1959 1960 1964
Herzberg McGregor Vroom
1960-1970
Democracia industrial na Noruega
30
1950
Logoterapia
Busca do sentido na vida como principal fora motivadora do ser humano. Melhoria da relao interpessoal e da eficcia no alcance de objetivos atravs de tcnicas de comunicao e de programao pessoal. Tcnica behaviorista para gerenciamento do desempenho. Qualidade e produtividade decorrem de uma energia positiva Zapp!.
Busca da realizao de um sentido. Comunicao sem vcios, atitude positiva.
1975
Programao Neurolingstica
1990 1990
Coaching Energizao
Reforos positivos. Participao, comunicao eficaz, autonomia e reconhecimento.
TABELA 3. 2- Grandes correntes histricas da motivao dos trabalhadores Fonte: Adaptado de Queiroz (1996, p. 36)
Maslow (1943) tentou compreender o homem a partir de uma concepo multidimensional, considerando a existncia de uma hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano: necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de autoestima e de autorrealizao. Segundo esse autor, a cada momento existe uma necessidade predominante nos indivduos, que motiva seu
comportamento.
Fonte: SOTO, 2002 Figura 3.1 - Hierarquia das necessidades de Maslow
31
Na viso de Werther Jr. e Davis (1983, p. 300) a motivao pode ser considerada como
um impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja. Se as pessoas forem empurradas, esto meramente reagindo presso. [...] Entretanto, se esto motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma coisa, porque veem esse ato como significante para elas.
Bergamini (1998) aponta a existncia de dois enfoques diferentes a respeito do estudo do comportamento humano. O primeiro enfoque, conhecido como behaviorismo, percebe o ser humano como sendo passvel aos estmulos do meio ambiente, motivao externa ou extrnseca. O segundo enfoque considera o ser humano como passvel a uma energia motivacional baseada na satisfao de necessidades internas. A essa segunda abordagem refere-se como motivao intrnseca, ressaltando que
somente a motivao intrnseca compatvel com certos procedimentos administrativos valorizados na atualidade como os voltados qualidade total. O condicionamento, por outro lado, incompatvel com as propostas da qualidade. Ele pode aumentar a velocidade produtiva das pessoas, como no caso da premiao em vendas, mas compromete a qualidade do atendimento, o que em mdio e longo prazos faz enxugar a carteira de clientes. A motivao extrnseca eficaz somente em fazer com que as pessoas no se envolvam no que esto fazendo (BERGAMINI, 1998, p. 14).
Herzberg (2003) corrobora essa tese ao afirmar que quando uma pessoa se pe a caminho de um objetivo, ela no necessariamente est motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direo podem-lhe ser intrnsecos ou extrnsecos. Quando so intrnsecos, h motivao; quando so extrnsecos, h apenas movimento. A partir desse pressuposto, complementou a proposta de Maslow, desenvolvendo a Teoria da Motivao-Higiene, atravs da qual procurou demonstrar que a satisfao de necessidades bsicas no fonte de motivao, mas de movimento. Passou a conceber a motivao apenas como fruto da satisfao dos fatores motivadores, ou seja, fatores que satisfazem as necessidades de estima e autorrealizao, como reconhecimento, desafios, perspectiva de ascenso profissional, percepo do sentido do trabalho. Herzberg (2003) chamou de fatores higinicos os fatores que satisfazem as necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais, os quais serviriam apenas para prevenir a
32
insatisfao no trabalho, tais como salrio, estabilidade no emprego, condies de trabalho, relacionamento entre pessoas. A figura 3.2, abaixo, ilustra a hierarquia de Maslow e a diviso entre fatores higinicos e motivadores realizada por Herzberg.
AUTO- REALIZAO Fatores motivadores ESTIMA
Fatores higinicos
SOCIAIS SEGURANA FISIOLGICAS
Figura 3.2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow e Teoria de Motivao-Higiene de Herzberg

Fonte: Queiroz (1996)
Satisfazer necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais serve apenas para prevenir a insatisfao, segundo Herzberg em sua Teoria da MotivaoHigiene. A satisfao, e consequentemente a motivao, s acontecem quando as necessidades de estima e autorrealizao so atendidas. Entretanto, esse autor destaca que para buscar a satisfao preciso antes de tudo prevenir a insatisfao. Afinal, no se pode esperar que os indivduos sintam-se
comprometidos e responsveis pelo trabalho, se no lhes so fornecidas as condies necessrias para a satisfao das necessidades bsicas. Tanto a teoria de Maslow quanto a de Herzberg esto baseadas na hiptese de que sempre h uma melhor forma de as pessoas se sentirem motivadas. Segundo estas teorias, os trabalhadores, em qualquer situao, podem ser motivados da mesma forma se suas necessidades predominantes forem as mesmas. Victor H. Vroom (1964) desenvolveu um modelo contingencial de motivao, baseando-se na observao de que o processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de trabalho em que o indivduo est inserido.
33
Para Vroom, h trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo e que influenciam seu nvel de desempenho: a) Expectao, que a soma entre as expectativas do indivduo, ou seja, seus objetivos individuais, e a percepo que o indivduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforos que cada um est pronto a fazer numa situao de trabalho. b) Instrumentalidade, que a soma das recompensas que o indivduo pode conseguir em troca de seu desempenho. No se trata apenas da relao entre desempenho e recompensas pecunirias. Vroom ressalta que a instrumentalidade um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expanso da criatividade. c) Valncia, que significa o valor real que o indivduo d instrumentalidade percebida. No basta que o indivduo perceba as recompensas que pode alcanar atravs de seu desempenho. preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que satisfaam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode no ter nenhuma importncia para uma pessoa, que no se sentir motivada, e, ao contrrio, ter muita importncia para outra pessoa, que ter uma motivao forte. Estes trs aspectos influenciam, segundo Vroom (1964), a motivao das pessoas no trabalho. Se um dos elementos est ausente, a motivao torna-se fraca. Se todos eles esto presentes (alta expectao, alta instrumentalidade e alta valncia), a motivao alta. A Teoria de Vroom leva-nos a concluir que as organizaes obtm de seus empregados o desempenho desejado no apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfao dos objetivos individuais est no alcance do desempenho desejado. Caudron (1997) aps discutir amplamente com especialistas no assunto, props uma lista de tcnicas que podem ser aplicadas para conquistar a motivao dos colaboradores:
34
Oferecer aos colaboradores informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho; Solicitar ideias aos colaboradores e envolv-los em decises sobre suas funes; Reconhecer publicamente um trabalho bem feito; Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso da equipe; Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar; Verificar se o colaborador dispe das ferramentas necessrias para realizar o melhor trabalho; Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador; Utilizar o desempenho como base para promoes; Adotar uma poltica abrangente de promoo dos colaboradores; Estimular o sentido de comunidade; Dar aos colaboradores uma razo financeira para serem excelentes; Reconhecer as diferenas individuais: no tratar os colaboradores como se fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes; Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as recompensas s experincias, habilidades, responsabilidades e esforos apresentados pelos colaboradores; Definir objetivos e fornecer feedback: traar objetivos especficos, desafiantes e que possa ser monitorveis. Estimular a participao nas decises: permitir ou, at mesmo, encorajar a participao dos colaboradores nas decises que os afetam, como a fixao de objetivos ou a definio dos procedimentos no trabalho;
Herzberg (1964) afirma que fatores como o salrio, condies ambientais de trabalho, estilo de superviso e o relacionamento entre colegas no seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de ateno e preocupao dos dirigentes organizacionais apenas para evitar a insatisfao no trabalho, que tambm poderia prejudicar o desempenho. Ao contrrio, a realizao do colaborador, o reconhecimento pessoal, o desenho do
35
cargo e a delegao de responsabilidades seriam os fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. bem verdade que ningum motiva ningum, uma vez que a motivao um processo interior do homem, mas o gestor pode estimular a manuteno de um ambiente que favorea a motivao de sua equipe. Quanto mais se investir na satisfao das necessidades das pessoas, maior o reflexo sobre a produtividade, desempenho e a competividade da organizao, seja ela pblica ou privada. Os processos motivacional e de liderana requerem, portanto, comprometimento com o prximo, com sua vida, dentro e fora da organizao. 3.6.1 Motivao no Servio Pblico Diferentemente das organizaes privadas, que tiveram que se adequar rapidamente ao novo cenrio de mudanas cada vez mais rpidas no que diz respeito gesto de pessoas, no setor pblico a percepo da necessidade de mudana bem mais lenta. Mesmo assim, j possvel observar alguns sinais de melhoria em alguns setores da administrao pblica. Apesar de o gestor pblico ter pouco poder de deciso com base na competncia daquele a quem gerencia, necessrio compreender o papel da administrao pblica e saber lidar com suas peculiaridades. Dessa forma, imprescindvel criar condies para superao desses obstculos, como por exemplo capacitar as pessoas que compem o
quadro funcional, o que j realidade em algumas instituies pblicas, em sua maioria, na esfera federal. A escassez de recursos financeiros, a descontinuidade na gesto e salrios nem sempre atrativos, so fatores que desestimulam o ingresso e a permanncia no setor pblico. Entretanto, temos hoje vrios exemplos de empresas pblicas que, alm da oferta de salrios atrativos, planos de cargos e salrios e estabilidade, vm implementando seu planejamento estratgico e desenvolvendo polticas de valorizao profissional , uma vez que a satisfao das necessidades do servidor gera motivao com reflexos no aumento de produtividade, to necessria nos dias atuais, e para o alcance do objetivo que a prestao de servios com qualidade, celeridade e eficincia diante de uma sociedade cada vez mais exigente, mais consciente de seus direitos.
36
3.7 ESTILO DE GESTO: CHEFE OU LDER Toda organizao, qualquer que seja sua misso especfica, possui nveis hierrquicos na sua administrao, variando em quantidade e complexidade. Dessa forma, toda organizao, por conta de sua ordenao hierrquica, ter gestores, que so os chefes, coordenadores, supervisores e por a vai. Essa uma funo geral e necessria a todas as organizaes modernas. Em resumo, inerente ao ser humano a necessidade de um chefe, um guia, algum que conduza as aes, tenha as ideias, imponha uma ordem nas coisas. A forma como o gestor rege sua equipe influencia de forma determinante o desempenho desta equipe. Os chefes tm uma forma de pensar e agir diferente do lder. Chefes so dogmticos, tendem a se concentrar em tarefas, processos e sistemas, seu foco no relacional, o que no impede que venham a se tornar lderes. Os lderes consideram as pessoas como a principal ferramenta de gesto e que processos eficientes so o resultado dos esforos e da criatividade de todos os envolvidos. Para alcanar seus objetivos constroem relacionamentos enquanto se executam as tarefas, seus esforos so para aprimorar continuamente sua equipe e, assim a preparam para faz-la capaz de tornar real sua viso, ao contrrio do chefe, que buscar aprimorar o processo.
37
4.
APLICAO PRTICA DA TEORIA - ESTUDO DE CASO

4.1 Caracterizao e Contextualizao da pesquisa Este estudo de caso foi realizado na Coordenadoria de Relaes Pblicas e
Cerimonial, um dos ncleos da Assessoria de Comunicao Social da ProcuradoriaGeral de Justia, rgo administrativo do Ministrio Pblico de Minas Gerais, localizado em Belo Horizonte. A fim de contextualizar esse setor, ser apresentada uma breve explanao sobre a Instituio, bem como sobre essas reas especficas. 4.2 Ministrio Pblico de Minas Gerais O Ministrio Pblico o rgo Estatal que tem como funo precpua zelar pela boa aplicao da lei, pela ordem jurdica e pelo estado democrtico de direito e foi criado para defender os interesses da sociedade. Cabe-lhe, na condio de agente de transformao a servio da cidadania, dos interesses sociais e da democracia, tomar providncias para que se cumpra a lei, por exemplo, quando um grupo de pessoas, a comunidade ou a prpria sociedade se sente lesada em algum de seus direitos garantidos por lei. Embora no seja um poder, o Ministrio Pblico uma instituio independente e apesar de ligado ao Estado, no est vinculado a nenhum dos poderes da Repblica, sendo dotado de ampla autonomia administrativa, funcional e financeira, exercendo parte da soberania estatal. A Constituio Federal de 1988, em seu artigo 127, no captulo das Funes Essenciais da Justia, assim define a Instituio:
O Ministrio Pblico instituio permanente, essencial funo jurisdicional do Estado, incumbindo-lhe a defesa da ordem jurdica, do regime democrtico e dos interesses sociais e individuais indisponveis.
A instituio do Ministrio Pblico foi organizada conforme determinado pela Constituio de 88 em seu artigo 128, 5, que diz:
Leis complementares da Unio e dos Estados, cuja iniciativa facultada aos respectivos Procuradores-Gerais, estabelecero a organizao, as atribuies e o estatuto de cada Ministrio Pblico, observadas relativamente a seus membros.
38
Disso decorre a denominao de Lei Orgnica do Ministrio Pblico, que, em Minas Gerais a Lei complementar n 34, de 12 de setembro de 1994. A grande discusso hoje, sobre o papel do Estado frente ao cidado, traz luz o papel do Ministrio Pblico nesse contexto: fiscalizando o Executivo, cobrando do Legislativo e acionando o Judicirio, o Ministrio Pblico estar sempre ao lado da Lei, dos ideais de Justia, da sociedade e, especialmente, dos menos favorecidos. 4.3 Assessoria de Comunicao Social Coordenar, planejar, executar e gerenciar a poltica de comunicao social do Ministrio Pblico estadual (MPE). Essa a principal atribuio da Assessoria de Comunicao Social (ACS) do Ministrio Pblico Estadual, unidade que, subordinada tcnica e administrativamente Secretaria-Geral do Procurador-Geral de Justia, foi integralmente reestruturada pela Resoluo interna PGJ n 38/2006. As alteraes na rea de comunicao social derivam do projeto estruturador de Reorganizao Administrativa da Procuradoria-Geral de Justia. Em
consequncia, a ACS apresenta, atualmente, a seguinte estrutura: o Ncleo de Imprensa (NIMP), o Ncleo de Relaes Pblicas e Cerimonial (NRPC) e o Ncleo de Publicidade Institucional (NPBI). Face a novas demandas, est em fase de estudo e experimentao uma reestruturao das reas e criao dos ncleos de rdio, TV e Web.
4.4 Ncleo de Relaes Pblicas e Cerimonial O Ncleo de Relaes Pblicas e Cerimonial (NRPC) foi criado em 2006, na reestruturao da Assessoria de Comunicao Social, em resposta necessidade de funcionalidade, no que concerne s atividades de relaes pblicas e cerimonial, de um setor que atuasse efetivamente como um instrumento de comunicao pblica na realizao de eventos e projetos institucionais para atender a demanda do Ministrio Pblico do Estado de Minas Gerais. At ento, as atividades eram realizadas, de certa forma, com muita improvisao, contando com o auxlio de recursos humanos e materiais de outros setores e sem o planejamento adequado exigido pela crescente demanda, em funo das mudanas constantes e exigncias
39
da sociedade, da internas.
globalizao, dos avanos tecnolgicos, e de reestruturaes
Ao NRPC compete o planejamento de aes para comunicao e projetos institucionais que promovam a melhoria e o zelo da imagem institucional, a integrao do MP com os demais entes estatais da Administrao Pblica direta e indireta, e principalmente, que facilitem o intercmbio com a sociedade civil organizada. A rea de cerimonial, entre outras atividades, cuida do planejamento, organizao, acompanhamento e execuo das solenidades de posse, inaugurao e outorga de condecoraes, audincias pblicas, atos solenes, abertura e conduo de cursos, seminrios, simpsios, palestras e outros eventos, bem como o cerimonial de eventos promovidos em parceria com outras instituies. O NRPC tambm elabora e realiza a expedio de correspondncias e mensagens oficiais, cadastra informaes histricas; organiza a agenda e acompanha o ProcuradorGeral de Justia ou seus representantes em eventos externos e solenidades e recepciona as autoridades nacionais e estrangeiras em visita Procuradoria-Geral de Justia. tambm responsvel pela utilizao e manuteno do auditrio e
reas afins em que se realizam as cerimnias e pelas questes relativas ao Coral do MP, e outras atribuies pertinentes ou delegadas, alm das tarefas especficas de rotina administrativa. A equipe conta com nove profissionais: um coordenador, com formao em Relaes Pblicas e Jornalismo; dois analistas com formao em Relaes Pblicas, dois analistas de outras reas, com atribuies em Organizao de Eventos e Cerimonial; trs assessores, com formao em Relaes Pblicas e um supervisor, com formao em Relaes Pblicas. Conta ainda com dois estagirios de Relaes Pblicas. 4.5 Campo da pesquisa O principal desafio do NRPC, sobretudo ao longo dos ltimos quatro anos, tem sido o de construir e fortalecer uma imagem positiva e mais realista do setor e desfazer a imagem de desorganizao e desempenho insatisfatrio perante o
40
pblico interno, por meio de uma poltica de motivao e capacitao dos funcionrios, objetivando maior eficincia, qualidade e celeridade. Nas organizaes pblicas grande a desproporo entre o crescimento nas demandas e a estrutura de pessoal e, na Coordenadoria de Relaes Pblicas, em particular, desde sua estruturao, a situao foi agravada pelo desconhecimento das atribuies e funcionamento sistmico da rea por grande parte dos setores da instituio. Ademais, tornou-se um hbito na Instituio atribuir-se todo e qualquer erro na realizao de eventos ao cerimonial. Em parte porque, de fato, os erros aconteciam com uma incmoda frequncia. Mas em inmeros casos, falhas de comunicao e erros de outros eram, e ainda so, encobertos jogando-os na conta daquele setor. Muitas vezes um comentrio ou crticas (maliciosos ou no) disseminam inverdades ou meias-verdades que prejudicam e desestimulam todo um grupo e fazem desacreditar todo um trabalho desenvolvido. Alguns problemas enfrentados pela Coordenao e pela equipe dizem respeito a necessidades bsicas, como pessoal e recursos materiais, e outros fatores, mais impactantes, na esfera administrativa relativos a prticas e aes organizacionais dificultadores do processo de aprendizagem e profissionalizao gesto extremamente burocrtica e hierarquizada, focada, sobretudo, em processos e no cotidiano operacional e muito pouco em pessoas e no futuro estratgico - da a inexistncia de uma poltica efetiva de gesto de recursos humanos no que diz respeito a processos de aprendizagem, capacitao e treinamento e de elementos que valorizem os funcionrios; a comunicao ineficiente ou inexistente, critrios questionveis de promoo, falta de reconhecimento profissional, pouca integrao e comunicao entre as vrias reas, enfim, questes mais gerais e institucionais, e outros problemas mais localizados, no corpo funcional, relativos a hbitos, comportamentos, posturas, que sempre dificultaram e ainda afetam a
implementao de uma regularidade na execuo das atribuies e dos projetos. Dentre esses fatores citam-se desempenho individual baseado em um padro mnimo aceitvel pelas normas e regras, ou seja, tendente a ser um desempenho mnimo; formao de grupos informais na organizao (resistncia
institucionalizao); incapacidade de compreenso do papel de cada um no mbito
41
da organizao e da sua equipe; comportamento focalizado quase que totalmente no cumprimento das normas e muito pouco (ou quase nada) nos objetivos da organizao; no integrao de atividades (individualismo); estrutura hierrquica
totalmente formal da burocracia tornando o processo decisrio e de liderana inibidores do desenvolvimento criativo dos funcionrios e de privilgio daqueles que ocupam uma posio mais elevada nessa estrutura, impedindo a flexibilidade necessria procura de alternativas ou solues variadas para um determinado problema. Entre as causas dos problemas mencionados, alguns ainda presentes, mesmo que em menor intensidade, podem-se especular os aspectos da cultura e estrutura organizacional, a resistncia mudana, a carncia de processos de aprendizagem organizacional, as deficincias de infraestrutura e tecnologia (que nos ltimos anos veem experimentando progressos), a falta de capacitao e treinamentos peridicos. O crescimento vertiginoso da demanda e a complexidade dessa demanda passaram a exigir novas habilidades, novas competncias e, principalmente novas atitudes frente aos desafios que advieram. Abaixo grficos representativos do aumento e diversidade da demanda ao NRPC:
2005 Relatrio eventos internos - 2008

8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 sem. 2 sem. Total
Assinatura Apresentao de programas Audincia pblica Comemorao Congresso Convnio Curso Encontro Encontro regional Evento Evento externo Homenagem Inaugurao Lanamento Medalha Mp cultural Palestra Posse Reunio Semana de eventos Seminrio Simpsio Visita
Grfico 1. Eventos internos NRPC em 2005. Fonte: Dados coletados Calendrio Anual
.TOTAL: 85 EVENTOS EM 2005
42
Grfico 2.Exemplo de Registro das providncias relativas a convites externos ms a ms em 2005. Fonte: Dados coletados Protocolo de Eventos Externos
2005 foi o ano em que se comeou a registrar um crescimento mais significativo nas demandas Assessoria de comunicao, em todas os seus ncleos, e, em particular ao NRPC, com o incio de um novo estilo de gesto no MP-MG (as eleies ocorrem a cada dois anos, com possibilidade de reconduo para mais dois). Nesse ano comeou-se a perceber a necessidade de registrar, qualitativa e quantitativamente as informaes, mas no se tinha, ainda, uma metodologia de registro de dados consistente e real e nem um quadro de pessoal suficiente e adequadamente preparado para a realizao de todas as tarefas atribudas ao setor. Convm ressaltar a diversidade de tipos de eventos e pblicos de interesse (mundo oficial federal, estadual e municipal e pblicos especficos, dependendo da natureza do evento) que englobam desde a organizao e estruturao de pequenas reunies internas at eventos de grande complexidade, compreendendo mltiplas formas de ao que conjugam temas de interesse institucional, tcnico, cientfico , cultural, social, e artstico.
43
Comparativo Eventos Internos - 2006/2007

25
21
Assinatura Apresentao de Projetos Audincia Pblica Comemorao
20
15 s o t n e v 10 E
Congresso
12
Convnio Curso
9 8 6 55 8
9 8 6 4 3 2 2 1 0 0 0 0 4 3 1 000 00 1 1 6 5 4 33 2 3 2 6 8
Encontro Encontro regional Evento Evento Externo Homenagem Inaugurao
5
1 0 00 1
0 Ano 2006 Ano 2007
Grfico 3. Eventos internos NRPC. Comparativo 2006/2007. Fonte: Dados coletados Relatrio Anual de Atividades
TOTAL: 98 EVENTOS EM 2006 TOTAL: 81 EVENTOS EM 2007
Em 2006 foram cerca de 98 eventos realizados internamente e 81 em 2007, porm outras atribuies em cerimonial e atividades na rea especfica de projetos de Relaes Pblicas foram sendo incorporadas ou tiveram sua demanda aumentada, como o caso de apoio em eventos externos e acompanhamento do ProcuradorGeral ou seu representante a eventos de outras instituies e o respectivo trabalho de consolidao da prerrogativa de precedncia do Ministrio Pblico no Mundo Oficial, face ao papel da Instituio estabelecido pela Carta de 88.
44
RELATRIO EVENTOS INTERNOS 2007
Relatrio - Eventos Internos 2007

14 12 10 s 8 o t n e v 6 E 4 2 0 1 sem.
SubTotal =
Assinatura Apresentao de Projetos Audincia Pblica Comemorao Congresso Convnio Curso Encontro Encontro regional Evento Evento Externo Homenagem Inaugurao Lanamento Medalha
2sem
SubTotal =
Total
Total = 81
MP Cultural
Grfico 4. Eventos internos NRPC em 2007. Fonte: Dados coletados Relatrio Anual de Atividades
45
Relatrio - Eventos Internos 2008

22 20 18 16 14
Assinatura Audincia Pblica Comemorao Congresso Convnio Curso Encontro Encontro regional Evento Evento Externo Homenagem Inaugurao Instalao Lanamento Medalha MP Cultural Palestra Posse Reunio Semana de eventos Seminrio Ttulo Visita
Eventos
12 10 8 6 4 2 0 1 sem. 2sem Total
TOTAL: 146 EVENTOS
Comparativo Eventos Internos 2007 / 2008

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2007 2008
Grfico 6. Eventos internos NRPC Comparativo 2007/2008. Fonte: Dados coletados Relatrio Anual de Atividades
46
Eventos 2009
16 14 12 10
15 14
15
8 8 6 6 4 2 2 0 1 1 5 4 3 2 1 3 7 6 7
2 1 1
TOTAL: 111 EVENTOS
47
Grfico 8. Eventos internos NRPC Comparativo 2002/2009. Fonte: Dados coletados Relatrio Anual de Atividades
Grfico 8. Eventos internos NRPC 1 Sem.2010. Fonte: Dados coletados calendrio anual de eventos
TOTAL: 76 EVENTOS
48
Esse crescimento da demanda ao NRPC ensejou um trabalho visando quebra de velhos paradigmas, hoje obsoletos, relativos a posturas e cultura organizacional, com a utilizao de ferramentas por meio das quais se busca a motivao da equipe e uma gesto focada em qualidade e na concepo de resultados perceptveis. Paralelamente, busca-se o estabelecimento de canais de comunicao efetivos que levem aos demais setores o conhecimento do papel desse setor especfico dentro da Instituio, a fim de possibilitar o equilbrio entre os interesses dos pblicos e os da organizao e, a partir desse equilbrio, conseguir a melhoria do conceito institucional. Embora ensaie algumas mudanas e esteja dando os primeiros passos do seu Planejamento Estratgico, o Ministrio Pblico mineiro apresenta, ainda, processo bastante lento e burocrtico no que diz respeito gesto, com predomnio de intervenes empricas no processo de planejamento, nfase ainda incipiente no processo de comunicao e de divulgao de informaes, demonstrando, aos olhos do pblico interno, a sensao de pouca transparncia na gesto, entre outros problemas. Esses fatores favorecem a manuteno de uma burocracia, que, ao contrrio do que imaginou Max Weber, tem sido mais um estorvo que um instrumento de administrao. Dessa forma, no de se estranhar que a atividade de Cerimonial (cujo trabalho acontece ao vivo) sofra as consequncias desse processo. Diante desta
realidade, alguns instrumentos esto sendo utilizados, internamente no setor, na poltica de motivao e capacitao de funcionrios.
A necessidade de mudana de um cenrio ineficiente e complexo deu ensejo realizao deste trabalho que tem como objetivo identificar as aes que podem ser usadas como ferramentas para a motivao de funcionrios, tendo por base as teorias das motivaes humanas mais conhecidas tomadas como paradigmas; expor as dificuldades especficas de gesto a partir da coordenadoria de Relaes Pblicas e Cerimonial e apresentar sugestes para a elaborao de uma proposta de reviso do modelo de gesto de pessoas atualmente praticado no Ministrio Pblico de Minas Gerais.
49
Tem como principal caracterstica um novo enfoque no papel dos indivduos nas organizaes, uma vez que os empregados passam a ser reconhecidos como parceiros estratgicos e no mais como simples recursos produtivos, conforme ilustra a tabela 4.1:
RECURSOS HUMANOS
Postura reativa. Fornece instituio sua mo-de-obra.
PARCEIROS ESTRATGICOS
Postura pr-ativa. Fornece instituio sua inteligncia, talento, intuio, criatividade. Viso sistmica e orientao estratgica. Preocupao com o atingimento de resultados finais. Autonomia. Participao e comprometimento. a sua prpria pessoa Desafia e inova Foco no papel institucional visando ao cliente/cidado. Busca do equilbrio no atingimento dos objetivos organizacionais e individuais.
Viso de suas metas individuais e operacionais. Preocupao com o cumprimento de rotinas, polticas e regulamentos. Necessidade de controle rgido. Obedincia. o clssico bom soldado Aceita o status quo Foco no chefe
Foco no atingimento dos objetivos organizacionais.
Tabela 4.1 - Comparao entre recursos humanos e parceiros estratgicos Fonte: Adaptao da autora com base pesquisa internet
Evidentemente, tambm esto envolvidos os interesses pessoais e as percepes dos objetivos e das estratgias da organizao. Suas razes, muitas vezes disfaradas, provavelmente envolvem as preocupaes sobre competncia futura, perda de controle e sensao de incerteza, principalmente entre as chefias preestabelecidas. preciso que seja feito um trabalho de continuidade com relao ao programa de modernizao, buscando maior envolvimento das pessoas,
desenvolver a aceitao s mudanas, encorajar novas ideias, permitir mais interao, estabelecer objetivos claros, dar a liberdade para alcan-los e mostrar
50
reconhecimento, pois, acima de tudo, preciso lembrar que no estamos lidando apenas com tcnicos especializados, mas seres humanos que, por natureza, so dificilmente motivveis, mas facilmente desmotivveis. E sabido que a desmotivao um processo cuja consequncia a diminuio da produtividade e a estabilizao da mo-de-obra na situao de desempenho mnimo - produz-se tambm para manter o status quo (produtos ou servios iguais sempre, sem inovaes, ideias ou melhorias nos processos). Assim, ao gestor resta a opo de se armar de conhecimentos cientficos e de tcnicas capazes de gui-lo e capacit-lo na busca das melhores solues e sobretudo, refletir continuamente o seu estilo de gesto, fazendo as adequaes necessrias a cada circunstncia especfica, pois a experincia tem demonstrado que nem sempre um estilo de liderana mais democrtico funciona. Os seres humanos, contudo, devero ser considerados como tal e como elementos nicos capazes de gerar e gerir tais tcnicas administrativas e, por consequncia, as organizaes de agora e do futuro. 4.6 Enfoque e aes do trabalho
No passado, as organizaes no sofriam muitas mudanas. Seguiam um modelo rgido, mecnico, definitivo, que exigia um comportamento burocrtico, repetitivo e reprodutivo das pessoas, com foco na eficincia, nas regras, mtodos e procedimentos pr-estabelecidos. Hoje, o cenrio mudou, como exigncia dos novos tempos; e esse novo modelo um dos pontos de sustentao dos processos produtivos e da implantao e consolidao da nova estrutura organizacional idealizada para apoiar o processo de gesto por resultados. Hoje, comportamentos autoritrios e centralizadores j no encontram lugar na complexidade dos ambientes de trabalho em que tais mudanas operam. Face natureza e complexidade das atribuies desenvolvidas na Coordenadoria de Relaes Pblicas e Cerimonial e, principalmente, em resposta ao crescimento da demanda e s presses por melhoria na qualidade do trabalho empreendido pelo setor, optou-se por uma gesto participativa, focada no incremento da motivao e da performance e nos relacionamentos internos do tipo ganha-ganha - nos quais as pessoas sentem que esto trabalhando em uma
51
instituio que d a elas algo alm de um salrio razovel: encorajamento e desenvolvimento de potencial. Para isso tornou-se imperativo, vale repetir, em primeiro lugar, mudar paradigmas, motivar, contagiar a equipe, gerar um ciclo de energia para distribuir entusiasmo e vontade de fazer bem feito e, a partir da estabelecer mudanas de postura pessoal e profissional. Convencer uma equipe desestimulada a fazer novas apostas profissionais e perceber a importncia de se buscar a excelncia nas tarefas mais corriqueiras; incentivar a promoo de projetos individuais com a condio de respeito ao outro, com dignidade, com esprito de equipe, e, dessa forma, elevar o nvel de todos no que tm de talento natural e nas habilidades e competncias que podem e devem ser desenvolvidas. A mudana de foco vem impondo o estabelecimento de novos paradigmas ao trabalhar o ambiente interno, de forma a atender os objetivos da organizao e, ao mesmo tempo, os objetivos individuais de cada membro da equipe. Nesse novo contexto, em que se busca realizar um trabalho de modernizao da instituio, a partir de uma rea especfica o NRPC , procurou-se estabelecer o desenvolvimento do trabalho visando a no s efetuar o diagnstico do setor, mas realizar um trabalho de reviso dos seus processos produtivos, de forma compartilhada, para implantar-se o novo modelo de gesto. Dessa forma, procurouse focar sua atuao abordando algumas linhas de ao, entre as quais:
a) Elaborao e divulgao de Relatrio Anual de Atividades, com detalhamento qualitativo e quantitativo; b) Elaborao de proposta de resoluo, instrumento institucionalmente mais efetivo, para disciplinar a realizao de eventos; em substituio Instruo Normativa SG n 01/2008 da Secretaria-Geral da ProcuradoriaGeral de Justia (que j significava uma conquista do NRPC) . A proposio encontra-se em fase de finalizao e contempla algumas
alteraes com relao quela Instruo Normativa, com acrscimo de
52
artigos e formulrio para preenchimento pelo solicitante do evento, e, num futuro prximo, o projeto que esta solicitao seja on line; c) Elaborao de contedo da pgina do NRPC no stio do MP-MG; d) Diagnstico por meio de anlise de situao e do levantamento dos problemas e necessidades, com o envolvimento de todos os integrantes do NRPC; e) Elaborao de proposta de redimensionamento fsico adequado para atendimento da estrutura do setor com diviso por ilhas de trabalho especficas por rea (Relaes Pblicas / Eventos e Cerimonial com as subdivises: Planejamento e Organizao de Eventos, Logstica e udiovisual, Execuo Eventos e Acompanhamento eventos externos e ainda,. a rea de Rotinas Administrativas) f) Construo de subprojetos para o novo modelo de gesto interno, com delimitao das funes; g) Elaborao de manual de rotinas de trabalho administrativo; h) Estabelecimento de padres comuns na consecuo dos eventos, como por exemplo, o briefing com o promotor do evento e demais envolvidos, com definio clara de responsabilidades, formatao do evento e principalmente, manuteno de canais contnuos de comunicao; i) nfase na capacitao e autodesenvolvimento do quadro de pessoal, e Implementao de ideias e projetos existentes, mas ainda no executados ou institucionalizados. Em todo esse conjunto de aes, aos poucos, velhos paradigmas vo sendo derrubados, voltando-se para uma gesto por resultados, em que o foco do gerenciamento est nos fins, isto , na produo de resultados. O primeiro grande requisito para o atingimento dos fins propostos o comprometimento de toda a equipe. Comprometer-se significa querer alcanar o objetivo. O comprometimento est ligado motivao da pessoa. O comprometimento , no fim das contas, uma consequncia da motivao.
53
4.6.1 Motivao da equipe A ao de motivar a equipe deve estar presente em cada etapa do processo de gesto. Mas a grande verdade, como j foi dito, que ningum motiva ningum. Os motivos para a ao, consagrados pelas pesquisas de clima, so desafio, perspectivas de desenvolvimento profissional e pessoal, oportunidades de treinamento, reconhecimento e valorizao, integrao, sentimento de utilidade, empatia com o estilo de liderana vigente, sentimento de justa remunerao, segurana e autonomia. Nem todos dependem isoladamente do lder. Seja ele democrtico, autoritrio ou liberal, aes motivacionais no podem ser
desconsideradas ou desconectadas dos demais elementos da instituio. Uma das primeiras preocupaes na gesto do NRPC foi disponibilizar os recursos materiais necessrios para que as pessoas pudessem realizar
adequadamente o seu trabalho, uma vez que para um trabalho bem feito so necessrias as ferramentas certas, pois no possvel, ou ao menos muito frustrante equipe realizar suas atribuies sem que esta esteja munida dos equipamentos adequados. Embora parea elementar, esse um fator que pode gerar desnimo, comodismo, desmotivao. Todavia, embora ningum motive ningum, j que a motivao um processo interior do homem, preciso criar, no ambiente de trabalho, condies para que os funcionrios se sintam estimulados a realizar um trabalho de qualidade. Dessa forma, tem-se buscado estabelecer, no mbito da Coordenadoria de Relaes Pblicas e Cerimonial, uma ponte entre as necessidades de estima e de apreciao da equipe e de autorrealizao, com os objetivos institucionais. O reconhecimento das realizaes de um funcionrio o elogio sincero, o incentivo, a gratido, por exemplo pode lev-lo a se motivar, criando nele a nsia de realizar mais e melhor, no s para ser apreciado, como pelo reforo que tal apreciao representa para a autoestima, e pelo estmulo que ambas apreciao externa e autoestima representam para o incremento da autoconfiana e a consequente busca da autorrealizao.
54
Da mesma forma que comportamentos imediatamente recompensados aumentam em frequncia, comportamentos imediatamente punidos diminuem em frequncia. Com base nessa mxima, tem-se buscado o critrio de no tolerncia com erros banais, causados por negligncia, descuido, ou mesmo arrogncia e excesso de confiana. Outra ao gerencial visando a facilitar a motivao da equipe o simples fato de manter um clima de certa liberdade. O estmulo participao, descontrao, criatividade individual e ao envolvimento com os resultados desejveis tem possibilitado criar um ambiente adequado para que a motivao se desenvolva. Nesse sentido, Inclui-se a valorizao e o respeito pela dimenso humana, atravs da manuteno de qualidade de vida satisfatria para a equipe em seus mltiplos aspectos e necessidades. Se o fato de no conseguir aquele extra de produtividade representado pela motivao de seus comandados j negativo para um lder eficaz, perder pontos em sua produtividade normal, em funo de insatisfao gerada pela falta de ateno aos aspectos de qualidade de vida, por exemplo, pode ser simplesmente imperdovel. A experincia e a observao tm demonstrado que quanto mais se investir na satisfao das necessidades das pessoas, nos termos mais amplos da realizao humana, mais positivo o impacto sobre os resultados almejados. A excelncia buscada por toda e qualquer organizao, em cada uma de suas reas, seja nos servios ou produtos que oferece, depende de sua disposio institucional de incorporar qualidade no apenas nos processos, mas principalmente no
relacionamento com as pessoas que nela trabalham, o que significa ver o colaborador em sua dimenso tcnica e compreend-lo em sua dimenso humana. Isso inclui a perspectiva do funcionrio como membro de uma sociedade externa empresa e componente de um grupo familiar. O NRPC, ao longo dos anos, recebeu elogios, mas tambm muitas crticas, nem sempre justas ou verdadeiras. As improvisaes do passado criaram o hbito, to comum nessa atividade, de ser responsabilizado por eventuais falhas ocorridas em eventos. Quem nunca ouviu falar a culpa do cerimonial?
55
Quando pessoas de fora criticam a equipe, indiretamente esto criticando a coordenao. Assim, quando defende sua equipe, o lder est desenvolvendo lealdade e camaradagem e, ainda, defendendo a si prprio. Quando a equipe est fazendo o melhor que pode, quando ela honesta em seus esforos, preciso que seja defendida diante de qualquer crtica externa. Isso no quer dizer que se deve negar as falhas. Mas possvel reconhecer um erro sem denegrir a pessoa que, infelizmente, o cometeu. Outros aspectos, alguns triviais, tm provocado efeito decisivo e estimulante na motivao da equipe do NRPC: o tratamento afvel, nunca subestimar a equipe, a confiana, a segurana, o desafio de coordenao de projetos, a manuteno de um ambiente positivo, o feedback ( principalmente o positivo) treinamento das habilidades e competncias. Por fim, tem-se buscado elevar o moral da equipe com a demonstrao de genuno entusiasmo em relao ao trabalho por ela desenvolvido, mantendo a confiana, o empenho e o otimismo em relao ao futuro. 4.7 Instrumentos e Processo de coleta de dados e o estmulo ao
Para alcanar o objetivo proposto, a coleta de informaes embasou-se em um estudo exploratrio do Ncleo de Relaes Pblicas e Cerimonial da Assessoria de Comunicao do Ministrio Pblico de Minas Gerais e pesquisa bibliogrfica. Foram utilizadas tcnicas essencialmente qualitativas, como observao participante, experimentao por meio de compartilhamento, grupos de foco, entrevistas, conversas informais e reunies com a equipe e discusso de temas relativos a comprometimento, liderana, relao com as chefias e colegas, comunicao, trabalho, motivao, lazer, prazer. As atividades dessa fase foram semiestruturadas, abertas e respondidas em situao de conversao e contemplaram as seguintes categorias de anlise: identificao e levantamento de necessidades da rea e dos problemas que interferem nos resultados do trabalho, bem como as propostas de soluo, cujo atendimento depende de resposta e apoio da Administrao Superior para sua implementao e das necessidades e os chamados problemas que interferem na
56
qualidade do trabalho desenvolvido na rea, mas que dependem de aes internas, localizadas, mudanas de postura, processos e procedimentos no prprio setor. A partir da, construiu-se um diagnstico da situao e avaliao da pesquisa. Assim, aps algumas reunies e conversaes no dia a dia, foram estruturados documentos, em que se elencaram alguns aspectos e situaes negativas e proposies e objetivos almejados, para apresentao coordenao-geral da Assessoria de Comunicao Social, de modo a envolver e contagiar toda a rea no processo de mudana e, em seguida, Administrao Superior do MP, uma vez que a soluo de muitos dos problemas percebidos no ncleo dependem mudanas em outras reas e uma nova viso institucional. A fase da pesquisa bibliogrfica e anlise documental incluiu documentos histricos, publicaes (livros e revistas especializadas), relatrios, monografias e artigos, alm de consultas a sites eletrnicos. Foi, tambm, aplicado questionrio, composto de cinco questes abertas, para conhecimento da percepo que cada membro da equipe tem de si prprio no contexto de sua atuao na rea, para efeito de comparao com a percepo da equipe e da coordenao. Em seguida, as respostas foram avaliadas de
individualmente, com cada membro da equipe, objetivando traar um perfil que permitisse a adequao s tarefas e aos anseios de cada um. Representa uma tentativa inicial para a compreenso dos fatores que promovem o comprometimento dos funcionrios com a Instituio e com a busca de resultados e de como uma gesto voltada para a valorizao e estmulo das pessoas pode contribuir nesse processo. 4.8 Anlise dos Resultados
Com base nos dados coletados nesta pesquisa relativamente ao trabalho que vem sendo empreendido, pode-se inferir que o Ncleo de Relaes Pblicas e Cerimonial vem experimentando um avano expressivo, no apenas na consecuo exitosa da diversidade de atividades desenvolvidas pelo setor, mas tambm da qualidade desse trabalho, o que vem se refletindo, tanto no contexto da Instituio,
57
quanto
no contexto externo, posicionando-se e colhendo bons resultados
institucionais, at mesmo em nvel nacional. Do ponto de vista da organizao, foram feitos relevantes investimentos na estruturao do NRPC, a partir das reivindicaes do setor, com o aumento do espao fsico e dotao de vrios equipamentos e mobilirio necessrios ao desenvolvimento das atividades como rdios-comunicadores, computadores e laptops com acesso Internet, data-show, telo, entre outros, alm dos espaos de auditrios e pilotis que possibilitaram a realizao de uma gama de eventos de complexidade e exigncias as mais variadas. Houve tambm incremento de pessoal com a nomeao e/ou contratao de trs profissionais. Processos licitatrios e de compra direta foram concretizados para a contratao de empresas para o fornecimento de placas de inaugurao e de homenagem institucional, medalhas, bandeiras, uniformes, quadros de aviso, permitindo um planejamento de estoque e aquisio desses materiais. A contratao de estrutura fsica para as cerimnias de maior porte hoje envolvem outros setores, em nvel de cooperao e corresponsabilizao, qualidade, tempo, racionalizao de custos e processos. Com um olhar para dentro e para fora, o Ncleo vem acompanhando as diversas dinmicas de comunicao, trocando ideias com parceiros, estabelecendo e fortalecendo alianas internas e externas que tm possibilitado o estmulo ao dilogo e troca de informaes e condies de realizao de projetos e eventos com o apoio efetivo da gesto executiva e da base operacional, na busca da qualidade e do cumprimento da misso da Instituio. O reconhecimento da necessidade de mudar e adequar a atuao do setor ao cenrio em que se insere foi fundamental para que a equipe iniciasse um trabalho de autoavaliao e mensurao do seu desempenho e dos fatores intervenientes. Da anlise das respostas do questionrio e da prtica de conversao, pdese depreender que, de forma geral, a equipe gosta das atividades que desenvolve no setor, mas se ressente da falta de reconhecimento e da ausncia de polticas de treinamento e gesto de competncias. representando ganhos de
58
Falando mais detalhadamente da gesto do conhecimento, as formas de estmulo de aprendizado mais citadas foram s relacionadas prtica diria das atividades, em que membros da equipe mais experientes partilham o conhecimento que possuem com os demais. Outra forma de disseminao das informaes no NRPC, foi a realizao de reunies, orientaes da chefia direta, retorno sobre desempenho individual e da equipe; alm disso, salvo alguns cursos e palestras em que tm oportunidade de participar, pela natureza da atividade, aes planejadas e padronizadas inexistem. Alguns aspectos percebidos no nvel de relacionamentos internos apontam como fator desmotivador a falta de comprometimento e humildade de colegas para reconhecer erros e o comodismo de alguns em no buscar desenvolver as habilidades e competncias necessrias uma distribuio mais equitativa das tarefas. Nesse sentido, h a manifestao do anseio por uma maior cobrana da Coordenao, com vistas ao estabelecimento da autoridade para que se faa adequaes e remanejamentos de pessoas e funes no setor. So situaes que tm exigido da coordenao aprofundadas reflexes sobre o estilo de gesto, pois independente da identificao da equipe com o lder, ele no apenas mais um entre os demais membros. ele quem est no comando, e isto deve estar bem claro, sempre. Porm, embora o modo de conceber esses processos, no contexto da gesto dos servios pblicos, possa se assemelhar ao da rea privada, as organizaes pblicas guardam caractersticas muito prprias. Da mesma forma, tambm diversa e peculiar a relao dessas organizaes com os sujeitos dessas transformaes. De qualquer forma, estimular a participao nas decises, permitir ou, at mesmo, encorajar a participao dos colaboradores nas decises que os afetam, como a fixao de objetivos ou a definio dos procedimentos no trabalho no exime de uma base firme de autoridade. Entretanto, torna-se pertinente pontuar, que este processo tambm no deixa de ser vivenciado por incertezas, resistncias, angstias e provavelmente, com alguns conflitos. Afinal, trata-se de um momento de mudanas e quebra de paradigmas. Finalmente, conceber a prtica das Relaes Pblicas e do Cerimonial na perspectiva da filosofia de uma comunicao integrada tem sido uma preocupao
59
da nossa equipe. Entendida essa integrao como um sistema sinrgico em que os vrios setores trabalham de forma conjunta, tendo ante os olhos os objetivos gerais e ao mesmo tempo respeitando os objetivos especficos de cada setor, numa gesto coordenada de esforos com vistas ao fortalecimento do conceito institucional perante todos os seus pblicos, a opinio pblica e a sociedade.
4.9
Concluso da pesquisa
As mudanas empreendidas no NRPC, atravs de uma gesto compartilhada, partiram da premissa de que era preciso unio e esforo comum para atingimento de um nvel de excelncia que fosse percebido por todos. O primeiro passo foi focado na estruturao fsica e material e aspectos de comunicao e fluxo de informaes entre o setor e os demais setores. Assim, o reconhecimento das aes e atividades necessrias implementao da estratgia escolhida pela equipe bem como das mudanas propostas exigiram um planejamento flexvel e de fcil absoro pelas pessoas do ncleo. Com esse intuito, o conhecimento dos benefcios que o planejamento traz e os pontos que exigem maior ateno tornam-se
comprometedores em todo o processo de planejamento. Isso exigiu mudana de posturas, mudana de atitudes, mudana de
paradigmas, para motivar, contagiar a equipe, buscar a excelncia nas tarefas mais corriqueiras e promover os projetos individuais que fossem embasados nos bons resultados do trabalho em equipe. Considerado por Fayol (1990) um instrumento precioso de direo, o planejamento precisa, segundo ele, do cumprimento de alguns elementos chaves, tais como o envolvimento de toda a equipe e principalmente de todos os chefes, pois sero eles que contribuiro com experincias e responsabilidades necessrias ao envolvimento do restante da equipe. A manuteno da base do planejamento tem possibilitado alimentar esse envolvimento de forma que seja visto como aes permanentes e no temporrias. Vale ressaltar que, no incio desses ltimos quatro anos, pensar em planejamento e reestruturao de maneira mais ampla era praticamente impossvel, devido necessidade de se adaptar rapidamente ao novos cenrios. Isso
60
compreendeu preparar-se em termos de aquisio de novas habilidades e competncias e de recursos materiais e humanos necessrios realizao do grande nmero de eventos durante todo o ano, em muitos casos com sobreposio de datas, realizados com equipes reduzidas. A rea estava cem por cento
envolvida com a execuo dos eventos e com planejamento, s quando possvel. Ao longo das ltimas gestes, podemos dizer que houve avanos considerveis. Talvez no na velocidade e na quantidade desejvel, porm dentro do possvel, no apenas em termos de recursos materiais, como tambm apoio institucional. Sabedores de que o maior ativo intangvel de uma instituio se concentra na soma de habilidades, conhecimentos e competncias existentes nos profissionais desta mesma instituio, de suma importncia conscientizar-se de que, alm de valorizar tais profissionais, torna-se necessrio realizar investimentos e promover programas de incentivos. importante ater-se manuteno de um clima organizacional de valorizao da dimenso humana e prticas que contribuam e direcionem o profissional a sentir-se motivado para que o mesmo possa mergulhar no trabalho se entregando de corpo e alma, e assim, apresentar resultados mais do que esperados. preciso ter em mente que o comprometimento se consegue quando existe satisfao e paixo no exerccio da funo .
61
5. CONSIDERAES FINAIS
... Mire e veja: o mais importante e bonito, do mundo, isto: que as pessoas no esto sempre iguais, ainda no foram terminadas; mas, elas esto sempre mudando. Afinam ou desafinam. Verdade maior: o que a vida me ensinou... (GUIMARES ROSA).
A dinmica das transformaes que cercam as organizaes em resposta a presses por melhoria na qualidade do atendimento, a includas as organizaes pblicas, impem ao gestor a responsabilidade de buscar novas formas de lidar com as mudanas. Nesse sentido, toda mudana deve ser centrada no conhecimento e trabalhada em nvel comportamental. Existem muitos paradigmas a alterar para conquistar a sinergia necessria ao atingimento dos objetivos propostos. Desde as questes relacionadas cultura e clima organizacional, como forma de internalizar um novo formato administrativo voltado para o equilbrio interno e externo, s questes relativas a posturas, atitudes, modelos, padres, valores e prticas. Essa preocupao no por acaso, considerando que para atender bem, o funcionrio tem que saber, poder e querer fazer. Significa estar capacitado tecnicamente; ter acesso aos recursos necessrios e estar comprometido com o fazer, que depende do nimo, do entusiasmo, do estado de esprito, enfim, da satisfao das pessoas quando realizam o seu trabalho. H os que creem que motivar pessoas a produzir mais e melhor esteja relacionado s condies ambientais, remunerao e compensaes que vo se somando como referenciais de estmulos. Contudo, sabe-se hoje que o homem mais movido pela emoo do que pela avaliao de recompensas. A sinergia, entendida como o equilbrio entre pedir, dar e receber colaborao da equipe dentro das constantes mudanas, fundamental para o cumprimento dos objetivos, que devem ser apresentados de forma clara para que todos possam entender o que se espera de cada um. Uma pessoa que faz uma coisa ciente da importncia do seu trabalho e do seu respectivo valor, produz muito mais do que uma pessoa da qual se pede simplesmente obedincia.
62
A esse respeito, Pierre Weil (1983, pg, 31) referiu-se muito apropriadamente na obra Relaes humanas na famlia e no trabalho:
Voc pode comprar o tempo de um homem; voc pode comprar a presena fsica de um homem em determinado lugar; Voc pode igualmente comprar certa atividade muscular, pagando-a por hora ou por dia; mas Voc no pode comprar entusiasmo; Voc no pode comprar iniciativa; Voc no pode comprar lealdade; Voc no pode comprar devoo de coraes, de espritos, de almas; essas virtudes Voc deve conquist-las.
63
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AJEC. Metodologia Cientfica e Iniciao Pesquisa. Guariba: Grfica Grieco, So Paulo. 2005, 85p. BAPTISTA, R. D. A comunicao empresarial e a gesto da mudana. 2002. Monografia. Especializao em Gesto Pblica. Faculdade de Cincias e Letras da Universidade Estadual Paulista, Araraquara, SP 2002. BERGAMINI, C. W. A difcil administrao das motivaes. RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 38, n. 1, p. 6-17, jan./mar. 1998. __________.Motivao nas Organizaes. 4 Edio.Editora Atlas S.A. 1997. CABANA, Steve e PARRY, Charles. Liderana para Tempos Turbulentos. HSM Management, N 4, set-out.1997, p. 54-58. CASADO, T. O papel da comunicao interpessoal. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.) As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002, p. 271-282. QUERINO, Magda; BRGGER, Maria Teresa. Metodologia da Pesquisa e da Produo Cientfica. CETEB. Braslia-DF, 2009 CHAMBERS, Harry E. The Bad Attitude Survival Guide. Essencial Tools for Managers. Atlanta USA: Basic Books, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas. 5. ed. rev..e atual. So Paulo: Manole, 2008 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Vol. II. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979. COELHO, Patrcia M. Sousa. O que Motivao. Disponvel em: <http://www.secretariando.com.br/motivao/moti-01.htm >. Acesso em: 20 de junho de 2010. COSTA, Carlos Eduardo da. Os processos de gesto de pessoas. Disponvel em:<http://www.administradores.com.br/artigos/os_processos_de_gestao_de_pessoas/Aces so em 27 de maro de 2009 CORRA, Fabiana; SILVEIRA, Mauro. Lderes na Tempestade. Revista Voc S/A, So Paulo, Ed.40. p.42-49, out./2001. DUARTE, Patrcia. Caderno de Estudo Gesto estratgica de pessoas no setor pblico. CETEB. Braslia-DF, 2007. FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria (Org.). Cultura e poder nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
64
GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas. Enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2006. HERZBERG, F. One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, v. 81, n. 1, p. 87-96, jan. 2003. http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm. Acessado em 19/05/2010 http://www.evandro1970.coolfreepage.com/trabalhos/motivacao/maslow.htm. Acessado em 19/05/2010 http://www.qir.com.br/Artigos/MotivaonasAtividadesHumanas.htm. 04/06/2010 Acessado em
MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, p. 370-96, jul. 1943. SANTOS, C.I.C., BRASIL, E.M.D. Elaborao de Trabalhos Tcnico-cientficos. UNISINOS. So Leopoldo. 2006. 74p. SCHERMERHORN Jr., J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos do comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre, Bookman, 1999. SOMOGI, Laura. Artigo: A maior motivao no vem de lugar nenhum. Revista Voc S/A, So Paulo Ed.13 p. 44-51, jul./99. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Thomson, 2002. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. VROOM, V. H. Work and motivation. New York: John Wiley & Sons, 1964. VILAA, Wilma. Manual para Produo de Trabalhos Cientficos - AGERP. Belo Horizonte. YUNES, Simone Hering de Queiroz. Modelo Integrador de Gesto de Pessoas e Marketing de Relacionamento em Organizaes de Servio: O Caso de uma Instituio de Ensino Superior. 2005.318 f. Dissertao (Ps-Graduao em Engenharia de Produo). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. WEBER, Max. Ensaios de Sociologia. 5 Edio. Rio de Janeiro: Guanabara, 1982. WEIL, P. Relaes humanas na famlia e no trabalho. 39.ed. Petrpolis: Vozes, 1986. p.31-32. WERTHER, William B. ; DAVIS, Jr. Keith. Administrao de Pessoal. 1 Edio. Editora McGraw-Hill do Brasil, Ltda., 1983.
65
7. ANEXOS
7.1 Anexo 01
QUESTIONRIO APLICADO AOS FUNCIONRIOS DO NCLEO DE RELAES PBLICAS E CERIMONIAL - NRPC
QUESTIONRIO
Prezado(a) Colega,
Esta pesquisa tem a finalidade de identificar aspectos considerados importantes para a qualidade do nosso trabalho, por meio do conhecimento da percepo que cada membro da equipe tem de si prprio no contexto de sua atuao na rea. Contamos com sua participao e solicitamos a entrega deste questionrio preenchido at 30/10/09. Nome:
01) No que voc gostaria de trabalhar. O que lhe d prazer? O que o motiva? Resposta: 02) Que habilidades e competncias voc considera fortes em voc e quais acredita que precisa desenvolver? Resposta: 03) O que impede ou dificulta este desenvolvimento? Resposta: 04) Voc d o melhor de si nas tarefas que executa? Justifique. Resposta: 05) Voc contrataria algum para fazer o que voc faz, pagando o que voc recebe? Justifique. Resposta:
Muito obrigada pela sua colaborao!
66
7.2 Anexo 02
DIAGNSTICO E PROPOSIES DENOMINAO: Ncleo de Relaes Pblicas e Cerimonial - NRPC OBJETIVO OPERACIONAL: Atender demanda do Ministrio Pblico do Estado de Minas Gerais no que concerne s Relaes-Pblicas e cerimonial.
ITEM
EXAME DA SITUAO
PROPOSIO
OBJETIVO
67
ITEM
EXAME DA SITUAO
PROPOSIO Campanha de divulgao da Instruo Normativa 01/2008 que regulamenta a realizao eventos no MP e da Resoluo PGJ n 16/2007 que disciplina a utilizao do pilotis e e dos auditrios. Informao ao NRPC com a antecedncia necessria, levandose em conta a complexidade do evento para o planejamento adequado; Reunio de briefing entre requerente e NRPC; Uma vez por semana (dia e horrio a ser estipulado), reunio dos setores envolvidos na agenda semanal do PGJ e dos eventos programados para que se possa discutir, distribuir e delegar as tarefas semanais de cada um em seu setor. Apresentao e discusso do calendrio de eventos com o Secretrio-Geral, periodicamente, para avaliao, definio de prioridades e outros temas Normatizao do atendimento a eventos de outros rgos, priorizando eventos e necessidades
OBJETIVO Agilidade (timing) e profundidade da informao; Direcionar a convergncia das diversas reas, permitindo uma atuao sinrgica; Promover a melhoria das relaes internas entre indivduos, departamentos e unidades, estimulando o dilogo; Reduzir antagonismos e estimular a participao e o envolvimento.
Os prazos e condies previstos na Instruo Normativa 01/2008 que regulamenta a realizao eventos no vm sendo observados.
1.
COMUNICAO
No h uma poltica de comunicao integrada.
As informaes e solicitaes chegam de forma incompleta, difusa e geralmente em cima da hora, no permitindo um planejamento adequado.
2. DEMANDAS EXTERNAS DO NRPC
Tem sido cada vez mais comum a solicitao do NRPC para organizao e
No perder o foco nos eventos e necessidades
68
ITEM
EXAME DA SITUAO execuo de eventos externos promovidos por outros rgos em parcerias com o Ministrio Pblico. Na medida do possvel temos atendido, porm, em alguns casos, esta prtica tem comprometido as atividades do setor e a organizao adequada dos eventos internos. Alguns tipos de eventos exigem a contratao de servio, compra, ou aluguel de recursos imprescindveis realizao da cerimnia, como estrutura, sonorizao e iluminao, elementos de decorao, placas de homenagem, lanches, urnas, adesivos etc. Normalmente no podem ser adquiridos com a verba de despesa mida, ou a ACS j utilizou a verba e o prazo exguo para os trmites exigidos em Compras. Os eventos realizados no interior apresentam, em alguns casos, dificuldades relacionadas infraestrutura e de envolvimento das pessoas da Promotoria.
PROPOSIO internas. Avaliao das possibilidades de atendimento entre o NRPC e a Secretaria-Geral, considerando-se o calendrio interno complexidade do evento e prazos.
OBJETIVO do MP; Atuar como apoio s Assessorias de Comunicao desses rgos e no simplesmente fazer todo o cerimonial para os mesmos;
3. CUSTOS RELACIONA -DOS REALIZA O DOS EVENTOS
Renovao de licitao para os itens contratados em 2008 (placas em geral, medalhas, lanches) e novas licitaes para outros itens (estrutura, decorao, sonorizao...); Comunicao e solicitao ao NRPC com a antecedncia necessria para no prejudicar outros setores envolvidos (NPBI, Compras, Servios Gerais...).
Facilitar o planejamento do evento, no comprometendo os prazos; Garantir a qualidade do recurso solicitado; Ter mais tempo para pesquisa e negociao de preos e condies.
4. EVENTOS NO INTERIOR DO ESTADO
O NRPC encaminhar s Promotorias do Interior informaes e instrues de providncias que devero ser tomadas com a antecedncia
Evitar improvisaes e situaes que comprometam o evento Possibilitar maior flexibilidade, coordenao e controle;
69
ITEM
EXAME DA SITUAO
PROPOSIO necessria a cada tipo de evento; Contratao, em casos especficos, de estrutura, som e tcnico, iluminao e mestre-de-cerimnia.
OBJETIVO Eficincia e racionalidade na utilizao do potencial humano. Focar a equipe na estruturao e realizao do evento.
Em eventos de maior complexidade, e quando h coincidncia de datas de eventos, os recursos humanos e materiais disponveis s vezes no so adequados ou suficientes.
Eventos no interior exigem alocao de equipamentos, mobilirio etc, que, dependendo do caso, tm que ser transportados de caminho. Muitas vezes atrasos ocorrem, gerando stress e o conseqente comprometimento do sucesso do evento. A estrutura atual consiste de: Jane Pereira dos Santos ( funo coordenadoria) Anal. RelaesPblicas; 5. ESTRUTURA DO NRPC Cludio Vieira Firpe (Oficial) - com form. Rel. Pblicas; Elzira Simes dos Santos (Assessor I recrut. amplo)) Sugerimos a estruturao do Ncleo com a criao da Coordenadoria-Geral e a subdiviso de 2 coordenadorias: - Coordenadoria de Planejamento de Relaes Pblicas (Projetos Institucionais) - Coordenadoria de Cerimonial e udio-Visual Contratao de profissionais de Racionalidade na distribuio de atribuies; Criao de uma unidade de planejamento com foco em planos, projetos, programas e campanhas voltados para os diversos pblicos do MP. Eficincia e racionalidade no
70
ITEM
EXAME DA SITUAO Fbio Prates Gonalves (Supervisor I) Knia Queiroz de Paula (Oficial) - com form. Rel. Pblicas; Leonardo Camargo de Souza (Analista Organizao Eventos); com formao Turismo Lcia Helena (analista de Relaes Pblicas) Mrcia Cristina Salazar Barbosa (Oficial) - com form. Rel. Pblicas; Maria Amlia Brando Szuster (Analista);com formao Letras) Camilla M. Marcolino e Andr Barreto (Estagirios de Relaes Pblicas)
PROPOSIO Relaes Pblicas para implementao e continuao de projetos institucionais e outras atribuies de RP (pesquisa suporte ao Cerimonial; planejamento de campanhas e de comunicao etc) Transferncia dos dois operadores de audiovisual da Informtica para o NRPC e treinamento e/ou contratao de mais 1 para atendimento exclusivo dos eventos dentro e fora da PGJ, s outras reas da ACS, e outras reas que solicitam tais servios, para controle emprstimo e operao equipamentos, reserva e conservao auditrios e pilotis e outras atribuies pertinentes. Contratao de 1 Office-boy Investimento em cursos e treinamento, incluindo: Organizao e logstica de eventos, Locuo e oratria, formao de Mestre de Cerimnia; Gesto em Cerimonial e Protocolo;
OBJETIVO atendimento da demanda.
6. TREINAMENTO DA EQUIPE
Algumas habilidades e competncias necessitam ser desenvolvidas ou aprimoradas individualmente, uma vez que o despreparo gera stress em uns e sobrecarrega outros, comprometendo o desenvolvimento adequado das atividades
Dotar a equipe das habilidades necessrias ao desenvolvimento das atividades especficas e gerais; Estimular a reciclagem permanente e a
71
ITEM
EXAME DA SITUAO e, por conseguinte, a eficcia dos processos.
PROPOSIO Desenvolvimento Gerencial e Planejamento em Relaes Pblicas, Tcnicas de Negociao e atendimento; Montagem e operao de recursos multimdia, Fotografia, Informtica (Word, Excel, Power Point, Corel). Aquisio de: Pen drives, Ttens de Sinalizao 2 Microfones sem fio 2 Microfones sem fio de lapela Contratao, junto s operadoras TIM, VIVO ou CLARO, de 2 pacotes de dados para acesso Internet GPS EDGE com fornecimento de mini modem com volume de trfego de 22 Mb .2 telefones celulares institucionais 1 laptop Equipamentos em geral para dotao das coordenadorias
OBJETIVO participao proativa; Eficincia e eficcia em todos os processos da comunicao.
O NRPC no dispe de alguns recursos materiais indispensveis ao exerccio de sua rotina de trabalho, ficando merc da disponibilidade na ACS ou fazendo uso de equipamento particular. 7. RECURSOS MATERIAIS
Atender prontamente as demandas, sobretudo em eventos externos; Evitar prejuzos pessoais pelo uso de equipamento particular. Possibilidade de Informao atravs de dispositivos de orientao e sinalizao considerando a necessidade de transferncia de dados ocorre quando a equipe est em deslocamento para realizao e acompanhamento de eventos e no conta com servio de internet
72
ITEM
EXAME DA SITUAO Os profissionais envolvidos na realizao dos eventos se misturam ao pblico do evento, dificultando a sua identificao pelos convidados e autoridades externas.
PROPOSIO Dotar os profissionais do Cerimonial de uniformes para uso em eventos para facilitar a sua identificao.
OBJETIVO disponvel; Uniformidade da identificao visual dos profissionais envolvidos no evento.
8. UNIFORMES PARA USO EM EVENTOS
9. NRPC E SERVIOS GERAIS
A eficcia do trabalho desenvolvido pelo NRPC depende grandemente de setores da Diretoria de Servios Gerais, como servio de copa, limpeza e transporte, os quais, nem sempre tm o adequado envolvimento, conhecimento e preparo nas atividades relacionadas realizao de eventos. Os profissionais lotados no servio de copa encontram dificuldades de atendimento de solicitaes no NRPC por no disporem de recursos materiais suficientes e adequados para os eventose reunies na PGJ. Apoio mais efetivo do transporte no atendimento das demandas do NRPC relativos a eventos externos que envolvam a presena da PGJ ou seus
Treinamento, sobretudo do servio de copa e recepo em convnio com o Senac ou por meio do NRH; Compra e guarda de vasilhames, utenslios e outros itens para utilizao em eventos especficos, solicitados pelo PGJ ao NRPC (relao e referncias j encaminhados Diretoria-Geral). Carro especfico para atendimento de transporte material eventos e profissionais do setor
Prover os servios auxiliares de maior capacidade tcnica, possibilitando maior interao e canais de comunicao mais geis, eficientes e objetivos. Ter condies mnimas adequadas na estruturao de servio de copa, com praticidade, rapidez, economia e elegncia. Agilidade e adequao no transporte equipamentos e material necessrio estruturao eventos, sobretudo no Interior
73
ITEM
EXAME DA SITUAO representantes.
PROPOSIO
OBJETIVO
A interao entre as reas subaproveitada, especificamente das relaes da Instituio com o pblico interno, que um pblico estratgico e multiplicador.
10.
NRPC E RECURSOS HUMANOS
Desenvolver programas de reciclagem profissional
Trabalho de forma integrada entre as reas (sem que uma rea interfira nas especificidades da outra) por meio de parcerias e desenvolvimento de atividades especficas de comunicao interna, valendo-se de diversos meios e instrumentos como: Apoio em treinamentos; Organizao de eventos especiais e confraternizaes; Exibio de filmes, encenao de peas teatrais, happy-hour, apresentao musical; Concursos e exposies; Apoio no projeto de visita ao MP; Implantao e controle de caixas de sugestes; Coordenao de campanhas internas; Banco de ideias; Oficinas, workshops e cursos para desenvolvimento de habilidades e competncias, reciclagem de lideranas; Parcerias com outros rgos e
Criar canais de comunicao mais geis, mais objetivos, com procedimentos de feedback sensveis s expectativas e anseios do pblico interno; Estimular a integrao e o interesse do funcionrio na Instituio, tornando-o um participante ativo; Usar a comunicao interna como ferramenta estratgica para compatibilizao dos interesses dos empregados e da instituio atravs do estmulo ao dilogo, troca de experincias e informaes e participao em todos os nveis.
74
ITEM
EXAME DA SITUAO
PROPOSIO escolas superiores; Estmulo formao de instrutores internos com programas especiais para preparao de agentes multiplicadores para retransmisso de informaes e procedimentos Criao de um link da ACS com acesso aos seus ncleos especficos, em especial para agendamento de visitas ao MP e do MP nas escolas, agendamento de eventos e de espao para realizao dos eventos, emprstimo de equipamentos multimdia e outras demandas. Criao de um subncleo responsvel pelo audiovisual da PGJ e por este emprstimo, agendando, montando e zelando pelo bom funcionamento destes equipamentos.
OBJETIVO
11. LINK ESPECFICO NO PORTAL DO MP
No h o aproveitamento da pgina como facilitadora no trabalho de divulgao e informaes sobre eventos, agendamentos diversos (auditrio, visitas, equipamentos multimdia) e outros contedos.
Estabelecer um canal de comunicao efetivo dos diversos pblicos e os ncleos da ACS.
12. EM PRSTIM O DE EQUIPAM ENTOS
O NRPC hoje atende a todos os setores da PGJ na capital e tambm no interior com o emprstimo de equipamentos eletrnicos como notebook, data show, microfones, equipamentos de som, telo dentre outros.
Atender as solicitaes dos setores de forma efetiva com equipamentos em bom estado de conservao. Acompanhamento por pessoal especializado Reduo na incidncia de equipamentos danificados ou mal utilizados.
75
ITEM
EXAME DA SITUAO Diversos eventos de diferentes naturezas so realizados nestas dependncias com necessidades diversas demandadas aos setores de servios gerais, copa, ar condicionado, manuteno e informtica o que as vezes no funciona de forma eficaz como por exemplo; localizao das chaves que algumas vezes no est no local devido; operao do ar condicionado, ocorre demora na ligao ou na regulagem da temperatura ideal; limpeza das dependncias o que muitas vezes deixa a desejar gerando desconfortos aos participantes dos eventos; falta de segurana, devido a ocorrncia de furtos; A operao dos equipamentos dos auditrios feita por tcnicos da informtica que dividem esta funo com suas obrigaes dirias no setor de origem.
PROPOSIO A responsabilidade pelo zelo, operao e o contato com os demais setores seria de responsabilidade do subncleo de udio e vdeo na estrutura do NRPC Os funcionrios desse subncleo teriam as chaves controlando o acesso fora dos eventos como limpeza e manuteno Os operadores de som e vdeo sejam tcnicos treinados e que fiquem por conta desta funo. Responsabilidade destes tcnicos tambm no atendimento a outros setores do MP, como o Centro de Estudo e Aperfeioamento Funcional e Promotorias de Justia, inclusive no Interior, para montagem e operao equipamentos multimdia. Operao e montagem do kit mvel de transmisso via web em eventos externos.
OBJETIVO Centralizar todas as demandas de audiovisual em um nico setor. Minimizar os problemas com udio e vdeo, manuteno e limpeza. Transmitir eventos externos quando solicitado.
13. AUDITRIOS AZUL E VERMELHO E SALO BH DEMAIS DEPENDENCIAS DO PILOTIS
76
7.3 Anexo 03
Levantamento de problemas do NRPC

Problema A instituio desconhece as funes, atribuies e atividade do setor. Consequncia Proposta de Soluo
A atividade e os profissionais da rea Maior divulgao das atividades do setor na instituio so subestimados dentro da Instituio atravs dos meios de comunicao disponveis como mural e hotsite do Ncleo na pgina do MP. Elaborao e divulgao de Relatrio Anual de Atividades detalhado. Delimitar as atribuies a equipes menores, de forma que o trabalho no fique concentrado apenas nas mos de uma pessoa, mas tambm no fique com todo o grupo. Ou: manter o rodzio de tarefas, porm estabelecer um perodo maior para permanecer numa Ao fazer tudo no h aperfeioamento rotina administrativa. Em caso de atividades eventuais, em nada. No h um responsvel pela tambm dividir as tarefas por grupos menores. Na ausncia de um servidor, o outro pode fazer a tarefa. execuo e planejamento da tarefa, Todos tm conhecimento de como fazer e o andamento alm de, muitas vezes sobrecarregar do trabalho, mas no precisa ser feito a muitas mos. uma pessoa. Algumas tarefas so feitas e refeitas vrias vezes por Para que todos tenham conhecimento do andamento do diversas pessoas e outras ficam sem trabalho e de como feito, haver informaes fazer. disponveis em local de fcil acesso. Comodismo e falta de motivao Maior cobrana da Coordenao, fazendo adequaes e remanejamentos de pessoas e funes no setor
Todo mundo responsvel por tudo, todos fazem todas as tarefas, independente da especificao do cargo e da afinidade com a atividade.
Falta de comprometimento e humildade para reconhecer erros
77
No diviso entre as funes/ rea de RP e Cerimonial apesar de haver solicitao diferenciada no Concurso para cada especialidade e de haver atribuies e atividades bem especficas para cada rea de interesse. Muitas vezes, os setores e rgos do MP fazem solicitaes de cerimonial e de equipamento sem especificarem exatamente o que necessitam. Resumindo: o cerimonial sempre assume tudo sem nenhuma contrapartida do rgo solicitante.
O setor fica voltado apenas para atividades do Cerimonial, ficando as atribuies de Relaes Pblicas para um segundo momento. Nos eventos, o cerimonial tem que ser responsvel por todas as providncias, de sua competncia ou no. Alm disso, as falhas e equvocos sempre ficam a cargo do cerimonial.
Diviso das reas e das atribuies, inclusive do espao fsico.
Disponibilizar formulrios de requisio de eventos e/ou equipamentos na rea Restrita do Portal, como j ocorre em outros setores da instituio, alm de orientaes, providncias e atribuies para os solicitantes, que tambm devem ser responsveis pelo xito do evento. Exemplo das providncias do TJMG.
Excesso de formulrios e procedimentos internos que, apesar de terem sido criados para facilitar os processos, na verdade burocratizam e nem sempre so consultados ou preenchidos por todos igualmente.
Muitas vezes, os procedimentos e os formulrios tm fim em si mesmo, deixando a atividade, a execuo do trabalho para segundo plano. Por exemplo: agenda diria do PGJ e Acontece Hoje e Calendrio de eventos. Apesar de serem formulrios diferentes e, inicialmente com funo diferente, so na verdade, agendas com objetivos de informar sobre os eventos que esto acontecendo ou iro acontecer e os compromissos do
Criao de um layout que possa contemplar mais informaes em um formulrio nico, eliminando a impresso de vrios documentos similares e a existncia de vrios documentos em arquivos e pastas diferentes no computador e contribuindo para deixar o ambiente fsico visualmente menos poludo. A agenda e o Acontece Hoje poderiam ficar em um formulrio nico separados por campo, ttulo ou alguma legenda. Emprstimos de equipamentos, reserva de auditrio, etc em formulrio nico com especificao para cada coisa. Apesar da natureza diferente (um ambiente e outro objeto) trata-se de prestao de servio do NRPC para terceiros. No se trata de eliminar os procedimentos e formulrios, que servem para organizar e facilitar a realizao do trabalho, mas sim de otimizar a
78
PGJ.
utilizao dos mesmos de forma que no emperrem e mascarem a real atribuio do setor, tomando o tempo e a ateno que poderiam ser dedicados atividade fim e no a procedimentos.
Falta de informao e comunicao entre a equipe. s vezes, uma pessoa est responsvel por uma atividade ou participou de algum acontecimento, deciso importante, porm o grupo como um todo no toma conhecimento formal.
Outras pessoas tm que prestar informao sobre o ocorrido e no sabem o que aconteceu nem quem responsvel. A atividade feita por mais de uma pessoa ou no feita por ningum.
Compartilhamento formal e peridico da informao, das atribuies e do andamento de cada tarefa atravs dos meios j disponveis no setor, como por exemplo, o e-mail ou quadro branco.
Nem sempre h ferramentas instaladas em todos os computadores e login para realizao das diversas tarefas. Exemplo: Passar telegrama. A cada ms, um responsvel por passar, porm o programa s funciona em alguns computadores e pior, em alguns logins.
A tarefa fica limitada aos funcionrios em cujas mquinas tenham o programa instalado.
Em caso de permanecer o rodzio, que todos tenham acesso ao sistema. Ou: um grupo que tenha conhecimento de como passar e um responsvel. Na ausncia do responsvel, outras pessoas com conhecimento podero suprir a ausncia.
79
Falta de reunies sistematizadas e especficas pr e ps eventos com toda a equipe
Dualidade de procedimentos, erros e esquecimentos, informaes contraditrias
Abertura de espao para reunio pr e ps eventos A coordenao e a equipe responsvel, alm de fazer todo o preparativo e tomarem as providncias, poderiam fazer um relatrio final para todos do setor, avaliando todo procedimento ( o que deu certo, errado, mostrar resultados e sugestes para os prximos), com o objetivo de enriquecer os colegas de trabalho Elaborao de manual de rotinas administrativas com passo-a-passo de cada tarefa, quadro com escala mensal e solicitao de transferncia /contratao de servidor para as tarefas de rotina.
Excesso de demanda de tarefas administrativas Prejuzo realizao da atividade-fim

Monografia-Gama Filho

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Monografia-Gama Filho

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE GAMA FILHO

JANE PEREIRA DOS SANTOS

BELO HORIZONTE JULHO 2010

JANE PEREIRA DOS SANTOS TURMA: 07.2009

Orientador: Prof. Rogrio Gonalves de Castro

Belo Horizonte 2010

JANE PEREIRA DOS SANTOS TURMA: 07.2009

Monografia julgada e aprovada:

Prof. Orientador Rogrio Gonalves de Castro

Tabela 3.1 Tabela 3.2 Tabela 4.1

Grfico01 Eventos internos em 2005...................................................................

Grfico06 Eventos internos Comparativo 2007/2008.................................... 45 46

Eventos internos Comparativo 2002/2009.................................... 47 47

Objetivos 2.2.1 Objetivos Gerais:

Refletir e analisar criticamente os conceitos e a prtica de gesto

Ao cumprir determinadas regras nas empresas em que trabalhamos,

A tabela 3.1 apresenta as principais diferenas entre os sistemas mecnicos e orgnicos:

Rgida adeso delegao responsabilidade dividida

Controle rigidamente centralizado

Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle

Relaes Humanas Maslow

1959 1960 1964

Herzberg McGregor Vroom

Democracia industrial na Noruega

Busca da realizao de um sentido. Comunicao sem vcios, atitude positiva.

Reforos positivos. Participao, comunicao eficaz, autonomia e reconhecimento.

Fonte: SOTO, 2002 Figura 3.1 - Hierarquia das necessidades de Maslow

AUTO- REALIZAO Fatores motivadores ESTIMA

SOCIAIS SEGURANA FISIOLGICAS

Figura 3.2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow e Teoria de Motivao-Higiene de Herzberg

APLICAO PRTICA DA TEORIA - ESTUDO DE CASO

globalizao, dos avanos tecnolgicos, e de reestruturaes

institucionalizao); incapacidade de compreenso do papel de cada um no mbito

2005 Relatrio eventos internos - 2008

.TOTAL: 85 EVENTOS EM 2005

Comparativo Eventos Internos - 2006/2007

Assinatura Apresentao de Projetos Audincia Pblica Comemorao

Encontro Encontro regional Evento Evento Externo Homenagem Inaugurao

0 Ano 2006 Ano 2007

TOTAL: 98 EVENTOS EM 2006 TOTAL: 81 EVENTOS EM 2007

RELATRIO EVENTOS INTERNOS 2007

Relatrio - Eventos Internos 2007

Relatrio - Eventos Internos 2008

12 10 8 6 4 2 0 1 sem. 2sem Total

TOTAL: 146 EVENTOS

Comparativo Eventos Internos 2007 / 2008

TOTAL: 111 EVENTOS

Foco no atingimento dos objetivos organizacionais.

alteraes com relao quela Instruo Normativa, com acrscimo de

no contexto externo, posicionando-se e colhendo bons resultados

QUESTIONRIO APLICADO AOS FUNCIONRIOS DO NCLEO DE RELAES PBLICAS E CERIMONIAL - NRPC

Muito obrigada pela sua colaborao!

No h uma poltica de comunicao integrada.

2. DEMANDAS EXTERNAS DO NRPC

No perder o foco nos eventos e necessidades

3. CUSTOS RELACIONA -DOS REALIZA O DOS EVENTOS

4. EVENTOS NO INTERIOR DO ESTADO

OBJETIVO atendimento da demanda.

EXAME DA SITUAO e, por conseguinte, a eficcia dos processos.

OBJETIVO participao proativa; Eficincia e eficcia em todos os processos da comunicao.

OBJETIVO disponvel; Uniformidade da identificao visual dos profissionais envolvidos no evento.

8. UNIFORMES PARA USO EM EVENTOS

9. NRPC E SERVIOS GERAIS

EXAME DA SITUAO representantes.