BENCHMARKING: UMA FERRAMENTA PARA A GESTO DO CONHECIMENTO Prof Esp.

Sandra Martins Lohn VARGAS (ESTCIO DE S) RESUMO: O artigo apresenta como tema principal o benchmarking, ferramenta importante para as organizaes, que tem por objetivo promover a inovao, o conhecimento e a mudana, aperfeioando processos organizacionais, produtos e servios, alm de exigir comprometimento e tomada de decises. A metodologia utilizada para este estudo foi pesquisa bibliogrfica e para atingir o propsito, foi necessrio entender questes relativas benchmarking e Gesto do Conhecimento. O benchmarking surgiu como uma necessidade de otimizao das organizaes num mercado competitivo, sendo um processo comparativo de identificao, compreenso e adaptao de boas prticas de outras organizaes consideradas como as melhores. Trata-se de uma ferramenta extremamente flexvel, que pode ser utilizada por qualquer organizao, sendo um processo de investigao. Apresenta-se neste artigo caractersticas da ferramenta como sua origem, tipos, princpios e fases do processo de Benchmarking, benefcios do processo e a importncia da ferramenta para a Gesto do Conhecimento. Observa-se que o benchmarking muito importante para as organizaes e que qualquer melhoria de desempenho deve ter como objetivo o cliente. Estimula as organizaes sobre a necessidade de mudana, ou seja, o papel do consultor de auxiliar a organizao a analisar os resultados do benchmarking, buscando identificar quais prticas podem ser mais bem-sucedidas. PALAVRAS-CHAVE: Benchmarking; Gesto do Conhecimento; Ferramenta. 1 INTRODUO Este artigo apresenta uma das ferramentas de maior utilidade para a gesto organizacional, o benchmarking, ferramenta importante para as organizaes, que estimula a necessidade de mudana e procura as prticas utilizadas por outras organizaes. Baseia-se em vrios fatores e comportamentos gerenciais, exigindo comprometimento, tomada de decises e disposio para aprender com outras prticas. Trata-se de um processo contnuo de medio em relao aos melhores. Ao longo do artigo apresentam-se definies sobre benchmarking, sua origem, tipos, princpios e fases do processo de benchmarking, bem como, os benefcios do processo e a importncia da ferramenta para a gesto do conhecimento. O conhecimento para a empresa um fator essencial, diferenciador e decisivo. Dentro desta tica, a economia atual passa a exigir empresas que apresentem uma postura empreendedora e que adotem uma postura estratgica de inovao constante. O conhecimento transforma o processo produtivo, tem na inovao o suporte para a manuteno das organizaes. Nesse contexto, a gesto do conhecimento hoje uma das ferramentas mais apropriadas para promover o gerenciamento, utilizando a tecnologia da informao como uma ferramenta para por meio dela implementar os modelos de gesto. 21

2 BENCHMARKING

No incio dos anos 70 comeou a aparecer empresas que puseram em marcha prticas como a identificao de modelos, a seguir, dentro das empresas concorrentes do seu setor ou mesmo a identificao interna de departamentos ou pessoas que melhores resultados obtiveram dentro da prpria empresa (cf. CAMP, 1998). Assim, surge, no final dos anos 80, o termo benchmarking, com uma metodologia prpria de implementao e desenvolvimento do processo. Foi David T. Kearms, diretor executivo da Xerox Corporation, que adotou o termo benchmarking pela primeira vez. Podese definir benchmarking como uma ferramenta de maior utilidade para a gesto organizacional, oferecendo alternativas que aperfeioam processos organizacionais, produtos e servios. Ferramenta extremamente flexvel, que pode ser utilizada por qualquer organizao, sendo um processo de investigao, explorando o desconhecido e convertendo o resultado em ao empreendedora (ARAJO, 2001). Para o autor citado essa ferramenta um aprendizado especial, que revela as melhores prticas de uma organizao considerada a nmero um em seu ramo usando-a como referencial a outra empresa. Segundo Spendolini (1993 apud ARAJO, 2001, p. 185) a ferramenta extremamente flexvel, podendo ser utilizada por qualquer espcie de organizao. Para que se obtenham informaes significativas necessrio que se prolongue o estudo, o ideal que a tcnica seja empregada com freqncia pela empresa. O benchmarking proporciona a empresa informaes que lhe serviro de referencial em sua trajetria de busca pela qualidade. Usa como referencial outra empresa ou parte dela que servir investigao, sendo um estudo contnuo, de longo prazo que proporcionar bons resultados para a empresa o que gera mudana e inovao. Segundo Arajo (2001), trata-se de um estudo voltado para a identificao das organizaes que resolveram questes crticas de desempenho e superaram crises. A ferramenta destina-se ao geradora de mudana, promotora de inovaes, pois ao comparar a empresa encontrar o diferencial que se constituir em inovao. Esse um processo positivo, pr-ativo e estruturado que conduz a mudanas, ao desempenho e a uma vantagem competitiva. Esse processo busca novas idias para mtodos, prticas e processos para ento adot-las e pratic-las. a busca das melhores prticas na indstria que conduziro ao desempenho superior alcanando a eficcia global (CAMP, 1998). 22

Benchmarking um procedimento de pesquisa, contnuo e sistemtico, pelo qual se realizam comparaes entre organizaes, objetos ou atividades, criando-se um padro de referncia. A tcnica de benchmarking visa, portanto, procura de pontos de referncia que comparem o desempenho com a concorrncia, com o objetivo de melhorar o rendimento naquele aspecto que se quer medir. O benchmarking sugere um processo estruturado de identificao daquilo que se deseja aperfeioar, um processo de investigao de oportunidades de melhoria interna e um processo de aprendizagem, uma vez que no se trata de aplicar nada diretamente, mas sim adaptar as melhores prticas do processo mentalidade e cultura da prpria empresa. (GARIBA JUNIOR, 2005).

A cada dia que passa, um nmero maior de organizaes preocupa-se em comparar o seu desempenho com outras organizaes, porm a maioria dedica-se a obter nmeros esquecendo-se de avaliar o processo para chegar aos nmeros. Assim, o benchmarking tem sido a principal fonte de suporte aos consultores, estimulando as organizaes sobre a necessidade de mudana. O foco deve estar na identificao dos problemas e na eliminao de gaps obtidos atravs do benchmarking. O papel do consultor, neste caso, auxiliar a organizao a analisar os resultados do benchmarking, identificando quais prticas podem ser mais bem sucedidas, considerando a cultura, valores e estratgias da empresa. O consultor identificar em conjunto com empresas a melhor forma de transformar a organizao (MALIK; FERENZIN; BELINELO, 1994). H que se considerar uma distino entre benchmark e benchmarking, segundo Seibel (2004 apud CALEGARI, 2005) a partir da definio proposta pelo dicionrio Webster, a autora sintetiza Benchmark como um padro de referncia, a partir do qual outros parmetros so medidos, afirma o autor, enquanto benchmark definido como sendo o padro de referncia, o termo benchmarking representa o processo de comparao. Segundo Arajo (2001) apresentam-se trs tipos de benchmarking: a) interno: atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, pases etc. Apresenta como exemplos prticas americanas de fabricao versus prtica da Fuji Xerox (Japo) e estratgias de marketing por diviso, copiadoras versus estaes de trabalho. Apresenta como vantagens os dados quase sempre fceis de coletar e os bons resultados para companhias diversificadas j com prticas excelentes, e como desvantagens o foco limitado e a viso tendenciosa; b) competitivo: concorrentes diretos vendendo para uma mesma base de clientes. Apresenta como exemplos a Cannon, Ricoh, Kodak e Sharp. Apresenta como 23

vantagens as informaes relevantes para os resultados de negcios, prticas e tecnologias comparveis e o histrico da coleta de informaes, e como desvantagens as dificuldades de coleta de dados, questes ticas e atitudes; c) funcional ou genrico: organizaes reconhecidas com os mais avanados produtos, servios e processos. Apresenta como exemplos Armazns,

acompanhamento do status de despachos (Federal Express) e servio ao cliente (American Express). Apresenta como vantagens a ao potencial para descobrir prticas inovadoras, tecnologias de fcil transferncia, desenvolvimento de redes de contatos profissionais, acesso a banco de dados relevantes e resultados estimulantes, e como desvantagens as dificuldades na transferncia de prticas para ambientes diferentes, o fato de algumas informaes no poderem ser transferidas e consumir bastante tempo. possvel complementar com a definio e classificao de Andersen e Pettersen (1994 apud CALEGARI, 2005), subdividida tambm em benchmarking interno, competitivo e funcional, definidos a seguir: a) interno: compara unidades, fbricas ou departamentos de uma mesma organizao. A informao mais fcil de ser obtida, pois tm facilidade de troca de informaes sendo freqentemente padronizadas; b) competitivo: compara empresas diretamente concorrente, dificultando

informaes relevantes dos concorrentes. Coleta informaes tambm por meio de servios de consultoria externa; c) funcional: compara as mesmas funes de empresas de setores diferentes, anlise focada nas melhores prticas, apresentando como vantagem a oportunidade de obter idias inovadoras. Segundo Arajo (2001) so caractersticas do benchmarking: no ser um evento nico, mas uma ao contnua; no ser um processo de investigao do qual resultam respostas simples, permitindo o acesso a informaes valiosas; no ser ato de copiar e sim fazer melhor, um constante aprendizado; no ser uma ferramenta de aplicao imediata, exige planejamento em cada ao; no ser um modismo. So princpios do benchmarking, segundo Arajo (2001), a reciprocidade, baseado em informaes trocadas com honestidade e tica, visando resultados positivos; analogia, cuja empresa envolvida deve procurar analisar processos operacionais que se assemelhem a sua prpria; medio, baseado na comparao entre prticas, capacitando a empresa a identificar

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oportunidades valiosas de aperfeioamento; e a validade, cujos participantes devem validar as informaes obtidas. O processo de benchmarking, segundo Camp (1998), apresenta-se em cinco fases, iniciando pelo planejamento, anlise, integrao, ao e maturidade, como pode ser definido na seqncia pelo autor. Iniciando pelo planejamento, o objetivo desta fase planejar as investigaes do benchmarking, os passos essenciais so: o qu, quem e como. Deve-se questionar: o que deve ser usado como marco de referncia? Com quem ou o que iremos comparar? Como sero coletados os dados? Seguindo pela anlise, aps determinar o qu, como e quem preciso efetuar a coleta e anlise dos dados. Efetua-se a coleta e anlise dos dados. Deve-se questionar: Os parceiros so melhores? Por qu? Quanto? Como as prticas deles podem ser incorporadas para implementao? Dando continuidade com a integrao, este o processo que usa as descobertas do benchmarking para fixar as metas operacionais das mudanas. Devem-se incorporar novas prticas operao e aceitao operacional e gerencial. A quarta fase refere-se ao, cujas descobertas e os princpios do benchmarking devem ser convertidos em aes especficas de implementao, sendo necessria tambm a comunicao. Finalizando com a maturidade, esta ser alcanada quando as melhores prticas da indstria estiverem integradas aos processos da empresa, assegurando a superioridade, posio de liderana atingida. Ainda de acordo com Camp (1998) existem 10 passos para o processo de benchmarking: identificar o que marcar para referncia, identificar empresas comparativas, determinar mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta, determinar a lacuna competitiva correta, projetar futuros nveis de desempenho, comunicar descobertas de marcos de referncia e obter aceitao, estabelecer metas funcionais, desenvolver planos de ao, implementar aes especficas e monitorar progressos, e recalibrar marcos de referncia. Arajo (2001) considera alguns mitos do benchmarking como este ser caro demais; a gerncia no entender e no oferecer o devido suporte; s poder fazer benchmarking com o melhor; no haver processo anlogo para estudar na indstria; e o benchmarking ser algo para grandes companhias. Para Gariba Junior (2005) deve-se saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao permitindo vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo a excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizaes evitando erros e armadilhas de percursos.

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Os benefcios bsicos do benchmarking so obtidos do atendimento das exigncias dos clientes, do estabelecimento de metas, da medio real de produtividade, da competitividade e da garantia de que as melhores prticas da indstria esto includas nos processos de trabalho. (CAMP, 1998, p. 23). A inovao tecnolgica que utiliza a informao e o conhecimento para a produo e insero no mercado de novos bens e servios, atualmente a lavanca para o desenvolvimento e conseqente referencial para a competitividade empresarial. Pressupe-se o benchmarking, utilizando uma infra-estrutura adequada, que permita a produo de um bem ou servio com qualidade, que satisfaa as condies exigidas para seus clientes. Na seqncia relaciona-se o benchmarking com a Gesto do Conhecimento considerando-se uma ferramenta importante para as organizaes como forma de promover conhecimento, inovao e mudana. Aperfeioando processos organizacionais e exigindo comprometimento e tomada de decises.

3 BENCHMARKING E A GESTO DO CONHECIMENTO

O conhecimento hoje visto como uma ferramenta, um fator crucial para a organizao se manter competitiva no novo mercado global. Para a organizao, o conhecimento visto sobre a informao dos clientes, produtos, processos, erros e sucessos. A sociedade do conhecimento utiliza conceitos e mtodos de vrias disciplinas, relacionando a essncia da informao e aprendizagem, no qual busca proporcionar o fluxo de informaes existentes, permitindo um melhor entendimento do comportamento humano e dos ativos intangveis. H diversas formas de conhecimento. Assim, se faz necessrio analisar dois conhecimentos: o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. O conhecimento tcito aquele conhecimento adquirido atravs de experincias, vivncias ao invs daquele que introduzido pela educao formal ao treinamento. Na sociedade do conhecimento, o conhecimento tcito to importante quanto quele que formal, codificado, estruturado e explcito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Baseado nos autores citados, o conhecimento explcito j descreve o conhecimento subjetivo, no mensurvel, que no se consegue ensinar, no se transfere de forma objetiva, so as informaes, mincias que no esto escritas na receita e podem fazer uma grande diferena no produto final. O conhecimento tcito pessoal sendo difcil de ser reformulado e comunicado. J o conhecimento explcito transmissvel em linguagem formal e sistemtica. O modelo dinmico da criao do conhecimento est baseado no conhecimento humano sendo criado e 26

expandido por meio da interao social entre o conhecimento tcito e explcito, chamado de converso do conhecimento, sendo um processo social entre indivduos, abordam os autores.
O conhecimento explcito pode ser expresso em palavras e nmeros, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, frmulas cientficas, procedimentos codificados ou princpios universais. O conhecimento tcito altamente pessoal e difcil de formalizar, o que dificulta sua transmisso e compartilhamento com outros. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7).

O conhecimento efetivo e a gerncia de tecnologias da informao tm levado as organizaes a um aprimoramento de seus produtos e servios, aumentando a competitividade mundial. Desta forma, o benchmarking surgiu como uma necessidade de otimizao das empresas e instituies em um mercado competitivo. O benchmarking um processo comparativo de identificao, compreenso e adaptao de boas prticas de outras organizaes consideradas como as melhores, com o objetivo de melhorar a instituio e levla ao nvel daquelas concorrentes (GARIBA JUNIOR, 2005). Segundo Drucker (apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 52) a necessidade de mudana contnua nas organizaes h muito tempo uma preocupao central entre os tericos do aprendizado organizacional. Para Senge (1990 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 52) a organizao que aprende tem a capacidade de aprendizado ativo e adaptativo como fontes sustentveis de vantagem competitiva. A organizao que deseja lidar de forma dinmica com as mudanas no ambiente precisa criar informao e conhecimento e no apenas process-los de forma eficiente, considerando que os membros da organizao no podem ser passivos, mas sim agentes ativos da inovao. Baseado nos autores, quando as organizaes inovam estas criam novos conhecimentos e informaes recriando assim o seu meio, revendo seus problemas e solues. Seguindo ainda os autores citados, o conhecimento diz respeito a crenas e compromissos, uma funo de uma atitude ou perspectiva, est relacionado a ao e diz respeito ao significado. A informao proporciona um novo ponto de vista para a interpretao de eventos ou objetos, tornando visveis significados. A informao um meio necessrio para extrair e construir o conhecimento. Entende-se a criao do conhecimento nas organizaes como um processo que amplia o conhecimento criado pelos indivduos, considerando-o como parte da rede de conhecimento da organizao (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65). 27

Para Machado Neto (1998), Gesto do Conhecimento um conjunto de estratgias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informao necessria no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na gerao de idias, soluo de problemas e tomada de deciso. Complementando com Nonaka e Takeuchi (1997), Gesto do Conhecimento a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. Segundo Freitas, Quintanilla e Nogueira (2004), adotar a Gesto do Conhecimento uma mudana de cultura sendo este, um processo de difcil realizao nas pessoas e nas organizaes. H uma preocupao em gerir o conhecimento na organizao e com a integrao das funes de produo e gesto, pois a organizao passa a ser um conjunto de comunidades interdependentes interagindo entre si em busca do mesmo objetivo. A Gesto do Conhecimento nas organizaes baseada no relacionamento humano e nos seus elementos intangveis. De acordo com Pinchot (1996 apud FREITAS; QUINTANILLA; NOGUEIRA, 2004, p. 10), as organizaes devem gerar comunidades empresariais, nas quais as pessoas se sintam integrantes, seguras e protegidas, empolgadas com a misso e com os valores. Como membro da comunidade, as pessoas poderiam se envolver mais com a organizao cuidando indiretamente de si mesmas. Os autores diferenciam informao de conhecimento, pois enquanto informao pode ser o resultado da compreenso de dados evidenciados, no conhecimento estes dados esto embutidos nos valores pessoais, relacionados atitude, perspectiva e inteno do indivduo, com foco contnuo na ao. Dessa forma, o conhecimento informao em ao, informao focada em resultados. O saber pode transformar-se num instrumento de denominao, sendo visto sob o enfoque das contingncias em que tudo discutido e analisado, ou seja, o todo pode ser relativo dependendo do seu contexto. As transformaes da sociedade do conhecimento so consideradas perspectivas, que levam ao conhecer, compreender e explicar os fundamentos do comportamento humano. CONSIDERAES FINAIS

As competncias principais da Gesto do Conhecimento nas organizaes esto baseadas em habilidades e experincias das pessoas que atuam na organizao, unindo e 28

combinando os conhecimentos e, assim, criando um novo conhecimento organizacional, sendo que este necessita do gerenciamento, ou seja, o conhecimento coletivo da organizao obtido atravs de experincia e competncia. O benchmarking bem-sucedido baseia-se no atingimento de vrios fatores e comportamentos gerenciais importantes. Reflete em uma atitude de luta pela excelncia em todos os esforos empresariais. uma ferramenta promotora de inovaes, pois sempre lutar para encontrar o diferencial e esse resultar em inovao. O benchmarking uma ferramenta que pode propiciar melhorias no desempenho da organizao, neste caso, tendo como objetivo principal o cliente. Para a Gesto do Conhecimento esta ferramenta pode gerar novos conhecimentos, oferecendo oportunidades e vantagens a empresa e conseqentemente ao cliente. O profissional precisa ter uma viso holstica-sistmica da Gesto do Conhecimento, enfatizando estratgias e aspectos culturais. Este artigo contribui no sentido de apresentar a importncia do benchmarking nas organizaes a fim de oferecer mudana e inovao com informao e conhecimento, agregando valor s organizaes e s pessoas. As mudanas exigem um repensar crtico acerca dos processos, tecnologias, pessoas e cultura, bem como, a integrao de todos os elementos organizacionais. Assim, existem muitas tcnicas e tecnologias sendo usadas para gerenciar conhecimento, algumas propondo uma nfase maior ao conhecimento explcito e outras ao conhecimento implcito. Muitos dos sistemas utilizados na Gesto do Conhecimento envolvem ferramentas e aspectos de tecnologia da informao e comunicao, no sendo um pr-requisito necessrio para gerenciamento do conhecimento, porm, d-se destaque neste artigo como uma ferramenta de suma importncia para as organizaes o benchmarking.

ABSTRACT: The article presents as the main theme benchmarking, important tool for organizations, which aims to promote innovation, knowledge and change, improving organizational processes, products and services, and require commitment and decision making. The methodology used for this study was to research literature and to achieve the purpose, it was necessary to understand issues concerning Benchmarking and Knowledge Management. The benchmarking emerged as a need to optimize the organizations in a competitive market, with a comparative process of identifying, understanding and adaptation of best practices of other organizations considered to be the best. This is a very flexible tool that can be used by any organization, and a process of investigation. It is presented in this article features of the tool as their origin, types, principles and stages of the process of benchmarking, benefits of the process and importance of the tool for Knowledge Management. It is observed that the benchmarking is very important for organizations and that any improvement in performance must be as objective the client. Encourages

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organizations on the need for change, ie the consultant's role is to assist the organization to analyze the results of benchmarking, trying to identify practices that may be most successful. KEYWORDS: Benchmarking; Management of the knowledge; Tool. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAUJO, Luis C. G. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001. CALEGARI, Jean Franco Mendes. Desenvolvimento de uma ferramenta para operacionalizar o estudo de Benchmarking made in Brazil. 2005. 133 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2005. Disponvel em: <http://teses.eps.ufsc.br/tese.asp>. Acesso em: 10 out. 2007. CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. So Paulo: Pioneira, 1998. FREITAS, Rogrio Afonso de; QUINTANILLA, Leslie Wittig; NOGUEIRA, Ari dos Santos. Portais corporativos: uma ferramenta estratgica para a gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. GARIBA JUNIOR, Maurcio. Um modelo de avaliao de cursos superiores de tecnologia baseado na ferramenta Benchmarking. 2005. 283 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2005. Disponvel em: <http://teses.eps.ufsc.br/tese.asp>. Acesso em: 10 out. 2007. MACHADO NETO, N. R. Gesto do Conhecimento como diferencial competitivo. In: Seminrio Gerenciamento da Informao no Setor Pblico e Privado, 4, 1998, Braslia. Anais... Braslia, 1998. MALIK, Ana Maria; FEREZIN, Luz Carlos; BELINELO, Antonio. O uso de modelos e a tica em relao ao Benchmarking. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, p. 1619, mar./abr. 1994. Suplemento. Disponvel em: <http://www.rae.com.br>. Acesso em: 10 out. 2007. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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