LIDERANA: UMA HABILIDADE NECESSRIA NO EMPREENDEDOR DE SUCESSO

Dr. lvaro G. R. Lezana1, Andreia M. Pedro 1, Gilmara F. Ventura1, Luciane Camilotti 1

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Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Campus Universitrio Florianpolis/SC CEP 88010-970 lezana@eps.ufsc.br - andreia@eps.ufsc.br - gilmara@eps.ufsc.br - luciane@eps.ufsc.br

Resumo. Este artigo aborda a liderana como uma das habilidades fundamentais do empreendedor de sucesso, apontando as principais caractersticas desta habilidade luz da teoria da liderana situacional, propondo um caminho para o seu desenvolvimento e aperfeioamento. Estudos na rea comportamental tm mostrado a dificuldade em estabelecer um perfil para o empreendedor de sucesso, no entanto, tm evidenciado cada vez mais a existncia de algumas caractersticas comuns entre essas pessoas. Mas o que e como um lder de sucesso? O lder bem sucedido aquele que tem viva a noo das foras mais relevantes para seu comportamento e compreende com mais propriedade sua prpria pessoa, os indivduos e o grupo com os quais est lidando, a empresa e o ambiente social onde atua. Ao considerar liderana como habilidade, acredita-se na possibilidade de aprimoramento e o fortalecimento dessa caracterstica no repertrio comportamental do lder de sucesso. Conclui-se que o lder de sucesso percebe de forma dinmica as diferentes necessidades de seus colaboradores atuando de forma diferenciada em situaes especficas, aliada ao fato dele perceber as suas limitaes com relao aos seu gerenciamento, buscando de forma contnua o seu aperfeioamento tcnico e pessoal. Palavras Chaves: Empreendedor, Liderana Situacional, Lder e Habilidade.

Artigo publicado no Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia COBENGE 2001 Porto Alegre / RS - Brasil

1.

INTRODUO

Estudos na rea comportamental tm apontado a dificuldade em estabelecer um perfil para o empreendedor de sucesso, no entanto, tm evidenciado cada vez mais a existncia de algumas caractersticas comuns entre essas pessoas. Segundo Tonelli [15], so quatro as caractersticas determinantes do comportamento humano e, portanto, dos empreendedores: necessidades, conhecimentos, habilidades e valores. Isto significa que, toda vez que se altera uma delas (aquisio de conhecimento, surgimento de uma nova necessidade, desenvolvimento de habilidade ou modificao de valores) se estar modificando o comportamento. Liderana uma das habilidades comuns entre os empreendedores de sucesso. De acordo com Krausz [7] liderana a forma como o poder utilizado no processo de influenciar as aes dos outros, sendo possvel afirmar que liderana a habilidade de exercer o poder, ou seja, a sua prtica. Existe uma distino entre lder e estilo de liderana, segundo Moscovici [9]: lder a pessoa no grupo qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma posio de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas tarefa. Sua maior preocupao prende-se consecuo de algum objetivo especfico do grupo. A maneira pela qual uma pessoa numa posio de lder influencia as demais pessoas no grupo chamada de estilo de liderana. E ainda, de acordo com Hersey e Blanchard [5] o estilo de liderana de uma pessoa o padro comportamental que ela manifesta quando procura influenciar as atividades de outras pessoas, como visto por essas pessoas. Esta percepo pode ser bem diferente da viso que o lder tem do seu prprio comportamento, que definiremos de autopercepo em vez de estilo. Para influenciar pessoas necessrio que o empreendedor conhea quais os seus objetivos e que tenha claro onde pretende chegar, bem como quais os recursos para atingir suas metas. Quando estes aspectos esto claros fica mais fcil motivar os colaboradores a fim de atingir o objetivo proposto. 2. 2.1. LIDERANA Liderana Situacional

O estudo da teoria e prtica da liderana situacional vem sendo cada vez mais aceito e adotado. Este fato se d em funo de recomendar um tipo de liderana dinmica e flexvel. O lder que se dispuser a adot-la estar continuamente avaliando seus colaboradores e mudando seu estilo de liderana. A liderana situacional criada pelos autores Ref. [5] na dcada de 60, consiste na interao de alguns fatores: dose de orientao e direo oferecida pelo lder; dose de apoio scio-emocional, e o nvel de desembarao dos seguidores em executar a tarefa; proporcionando uma certa flexibilidade. A liderana situacional baseia-se numa inter -relao entre (1) a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, (2) a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) e (3) o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico Ref. [5] As verses mais atualizadas das teorias situacionais mostram a relao entre liderana, motivao e poder. E assim, existe uma influncia direta dos comportamentos e atitudes dos lderes diante de seus liderados, uma vez que estes lderes so fontes de satisfao imediata ou futura para seus seguidores, isto no significa a ausncia de presses e exigncias sobre os liderados e sobre o lder. Na liderana situacional no coerente utilizar sempre o mesmo estilo. Coerncia usar o mesmo estilo em situaes semelhantes, mas vari-las adequadamente quando a situao muda. Para isso o lder deve estar atento s mudanas ambientais e pessoais que podem influenciar a vida e, consequentemente, os objetivos de seus colaboradores, atuando desta forma, como um motivador de todo o grupo. Embora a liderana situacional expresse a relao existente entre lder e liderado, os conceitos apresentados por esta teoria podem ser utilizados em qualquer tipo de relao, inclusive familiar. A liderana situacional pode ser aplicada em qualquer tipo de contexto organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. Ref. [5] Nesta teoria a nfase recai sobre o comportamento do lder em relao aos subordinados, apesar das outras variveis envolvidas (tempo, exigncias do cargo, superiores, etc.). O primeiro passo para a utilizao da liderana situacional consiste ento, em avaliar o nvel de maturidade dos liderados.

O conceito de maturidade uma valiosa referncia para a escolha do estilo a ser utilizado, com um indivduo ou grupo, em determinado momento. Os autores Ref. [5] definem a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas para assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. O exerccio da liderana deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados maturidade entendida como a capacidade e a disposio para aceitar responsabilidades. De acordo com os autores Ref. [ ], a relao entre um chefe 5 e seus subordinados passa por quatro fases, que se sucedem medida que estes vo adquirindo maturidade. Na fase inicial (M1), primeiro contato com a busca do objetivo comum, convm que a orientao do lder se volte principalmente para o trabalho. Se o lder no se mostrar diretivo existe uma grande possibilidade de que os empregados sintam-se ansiosos. Por outro lado, um comportamento totalmente voltado para o relacionamento, poder surtir pouco ou nenhum efeito. Na segunda fase (M2), quando o colaborador j est conhecendo o seu trabalho, o lder pode comear a manifestar um comportamento voltado para o relacionamento. Entretanto, a orientao para o trabalho deve continuar intensa, pois a pessoa pode ainda no estar pronta para assumir a responsabilidade sozinha. Na terceira fase (M3), geralmente, h um aumento tanto da capacidade, quanto do desejo de assumir responsabilidade. Neste momento, no mais necessrio um acompanhamento to intenso. Todavia, importante continuar a estimular o colaborador. A quarta e ltima fase (M4) compreende o momento a partir do qual o lder pode diminuir tanto a nfase no trabalho quanto no relacionamento. Delegando a tarefa e a responsabilidade pela execuo da mesma ao colaborador. De acordo com Ref. [5] todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relao a uma tarefa, funo ou objetivo especfico. Por exemplo: uma costureira pode ser hbil e responsvel ao costurar uma roupa. Entretanto, ela pode ser muito negligente ao fazer o acabamento da pea. Neste caso, cabe ao seu supervisor acompanh-la na tarefa de acabamento. O objetivo que a costureira adquira maior grau de maturidade para a segunda tarefa (acabamento). No que se refere a organizao do trabalho, se faz necessria a definio das diretrizes que orientam esse novo arranjo de trabalho, para que cada funcionrio tenha clareza quanto ao perfil profissional, papis, responsabilidade, contrato psicolgico, interaes na equipe, e com a chefia, formas de comunicao efetiva e orientao por resultados. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar. Cada um dos quatro estilos de liderana, ou seja, determinar (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar(E4), uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. O comportamento de tarefa a medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazer, onde fazer e como fazer. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir seus papis. O comportamento de relacionamento seria ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforos. O estilo de liderana, a cada um dos quatro nveis de maturidade, inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e comportamento de relacionamento (apoio). - Determinar (E1) para maturidade baixa (M1). Pessoas que no tm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so nem competentes nem seguras de si. Consequentemente, um estilo diretivo (E1) que d uma orientao e superviso clara e especfica, tem maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nvel de maturidade. Esse estilo implica em comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. - Persuadir (E2) para a maturidade entre baixa e moderada (M2). As pessoas que no tem capacidade mas sentem disposio para assumir responsabilidades, tem confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. Por isso o estilo persuadir (E2), que adota um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade , mas ao mesmo tempo de apoio para reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas, ser o mais apropriado para esse nvel de maturidade. Esse estilo envolve comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. - Compartilhar (E3) para maturidade entre moderada e alta (M3). As pessoas desse nvel de maturidade tem capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer. Sua falta de disposio muitas vezes conseqncia da falta de confiana em si mesmas ou inseguranas. um estilo participativo (E3), de apoio e no diretivo, que tem maior probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram nesse nvel de maturidade. Esse estilo envolve comportamento de relacionamento alto e tarefa baixo. - Delegar (E4) para maturidade alta (M4). As pessoas desse nvel de maturidade tem capacidade e disposio para assumir responsabilidades. Uma estilo discreto de delegao, que d pouco apoio, apresenta a maior probabilidade de ser eficaz com indivduos desse nvel de maturidade. Embora possa ainda ser o lder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como so psicologicamente maduros, no necessitam de uma comunicao bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio. Esse estilo envolve um comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. Convm reforar que a maturidade dos colaboradores ser o aspecto fundamental na escolha do estilo de liderana adotada pelo lder. Tanto a situao quanto o grupo acabam por influenciar o estilo de liderana. Cabe ao lder escolher qual o mais adequado para o momento, sendo necessrio uma certa flexibilidade, para no gerar cristalizaes em algum estilo ou comportamento. Os comportamentos neurticos, ou seja, a fixao de um mesmo comportamento ou estilo em situaes diferentes, ou utilizao de comportamentos inadequados situao, dificulta os relacionamentos tornando-os no-saudveis. Pode-se afirmar ento, que no existe um estilo de liderana universal e ideal, que se enquadre a todos os indivduos e situaes.

De acordo com Krausz [7] as diferentes formas de poder existentes influem nos perfis de liderana, nas formas de atuao do lder, nas reaes dos liderados, na conformao e na manuteno das estruturas e da cultura da organizao, como tambm na sua eficcia. Como na liderana situacional, o poder tambm est intrinsecamente associado s maturidades dos indivduos, onde quanto menor o nvel de maturidade, menor a confiana e a competncia para se executar as tarefas exigindo um poder mais coercitivo, podendo modificar conforme o nvel de maturidade, pois esta uma questo de graduao. (fig. 1).

Figura 1. Sntese das relaes entre bases de poder, nvel de maturidade e estilo de liderana.

Delegar E4

Compartilhar E3

Persuadir E2

Determinar E1

ALTO

MODERADO
M3 Referncia M2 Recompensa

BAIXO

M4 Capacidade

M1 Coero

Informao
PODER PESSOAL Ter influncia; poder junto a

Legitimidade

Conexo

PODER DE POSIO Induzir cumprimento; poder sobre

Fonte: Hersey e Blanchard, 1986 Sabendo que o poder relacional, um processo de influncias entre as partes envolvidas, no se deve ignorar que o nvel de interdependncia entre os indivduos, do contexto social, das condies internas que so desenvolvidas desde a infncia, e sendo impressas como caractersticas da personalidade de cada um, permitir aos indivduos o direito a escolha de decidir a aceitar ou no tais atos de influncias. Com base nisto inegvel tambm, a possibilidade que cada indivduo tem o poder de escolher, seu prprio estilo de liderana, determinando com isso qual o tipo de poder empregar. 2.2. Empreendedor de Sucesso e Liderana

Atravs de seu poder de influncia os lderes podem direcionar as pessoas para atitudes inovadoras e renovadoras, sendo importante transmitir confiana, tranqilidade e ponderao possibilitando, desta maneira, algumas mudanas organizacionais. A necessidade da busca incessante de novos aprendizados obriga aos lderes a adoo de posturas comportamentais de abertura, curiosidade, sensibilidade e bom relacionamento interpessoal. Esta aprendizagem inovadora, prepara as organizaes para as novas situaes, propiciando as modificaes, renovaes, resolues de problemas. Para isto fundamental que as lideranas estimulem o desenvolvimento do potencial humano. O lder bem sucedido aquele que tem viva a noo das foras mais relevantes para seu comportamento, e compreende com mais propriedade sua prpria pessoa, os indivduos e o grupo com os quais est lidando, a empresa e o ambiente social onde atua. Segundo Tonelli [16], algumas caractersticas so comuns nos lderes de sucesso e entre elas destacam-se: - Viso de Futuro percebe as possibilidades de atuao no mercado atual e futuro, ficando atento desta forma a tudo que est acontecendo no mundo; - Estabelecimento de metas a serem atingidas percebe as possibilidades de atuao. Define quais os objetivos a serem atingidos, bem como identifica quando, como e com quem ser possvel contar para atingir estas metas; - Definio e esclarecimento do papel dos seus colaboradores para liderar preciso que se tenha uma equipe engajada na busca de um objetivo comum, necessrio ento que todos tenham claro qual o seu papel especfico na realizao deste objetivo e principalmente que tenham conscincia do grau de sua importncia no processo como uma todo;

- Respeito aos seus colaboradores independentemente de status ou posio, o lder deve valorizar o trabalho de terceiros; - Integridade respeita os valores ticos e morais, no abusando de privilgios no trabalho; - Discernimento faz avaliaes seguras e objetivas, utilizando a lgica e a sua experincia para tomar decises; - Segurana assume suas responsabilidades, certo de que est fazendo o melhor que lhe possvel, assumindo os riscos calculados; - Carisma demonstra respeito e confiana, transmitindo um forte senso de misso; e - Estimulador incentiva as pessoas a usarem suas habilidades e seus conhecimentos sem receio de se mostrarem ao grupo. Muitas empresas esto na busca do esprito empreendedor em seus funcionrios, atravs do desenvolvimento de suas capacidades empreendedoras, ou seja, esto estimulando-os e capacitando-os para o intraempreendedorismo, porm este processo deve iniciar juntamente com o processo de delegao de poder a estes indivduos, resultando em modificaes e melhorias em toda a organizao. Desta maneira, pergunta-se o que so os empreendedores? De acordo com Lezana e Tonelli [8]: Empreendedores so pessoas que perseguem o benefcio, trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negcios, montam e coordenam novas combinaes de recursos (funes de produo), para extrair os melhores benefcios de suas inovaes num meio incerto. importante enfatizar que no existe uma personalidade empreendedora ou intraempreendedora, mas sim algumas caractersticas comuns a estes indivduos como autonomia, autoconfiana, flexibilidade, independncia, criatividade, liderana, etc. Sabe-se que a personalidade vai se formando de acordo com as vivncias e experincias desde a infncia, assim o comportamento de um indivduo diante de uma determinada situao depender de sua histria de vida. Ref. [8] afirmam que os aspectos mais relevantes relacionados personalidade so: necessidades, conhecimentos, habilidades e valores Dentre as habilidades mais importantes deste indivduo, est comunicao persuasiva, ou seja, a capacidade de convencer as pessoas, que pode-se chamar tambm de liderana, uma vez que esta a habilidade de influenciar os demais. Existe um paradoxo quanto ao estilo de liderana do empreendedor, pois inicialmente existe uma tendncia a centralizao, at que alguns aspectos estejam clarificados e definidos, porm os empreendedores acreditam que alm de executar a idia, importante que os membros do grupo possam questionar, esclarecer, com intuito de melhor-la. Apesar da tendncia centralizadora, as pessoas acabam por aceitar os lderes empreendedores, pois estes quase nunca so sedentos de poder. Seus objetivos esto centrados na realizao, nos resultados, e no na possibilidade de exercer poder sobre as demais pessoas, mesmo tendo a liderana como grande habilidade, o que parece de certo modo bastante contraditrio. Eles podem no possuir o poder legitimo ou de autoridade, mas os empreendedores so lderes, e atraem seguidores por suas causas. De acordo com Pinchot III [12]: A Era Industrial criou a necessidade de alguns lderes para o estabelecimento dos padres da produo em massa, de muitos gerentes e d muitos operrios para fazerem tudo isso acontecer. e medida que nossa economia se volta para produtos e servios especializados e as mudanas se aceleram, vamos precisar de mais lderes e menos gerentes. Muitos que esperavam uma carreira confortvel como gerentes do conhecido, iro se ver, ao invs, explorando o desconhecido como lderes intrapreneurs Enfim, necessrio que os indivduos detentores de poder e liderana estejam disponveis aos novos valores, comportamentos, crenas, inovaes bem como, valorizem aqueles que assim agem, pois, deste modo, as mudanas organizacionais sero realmente eficazes e traro melhorias para a empresa. 3. CONCLUSO

Ao considerarmos a liderana uma habilidade fica explcito a possibilidade de seu desenvolvimento e/ou seu aperfeioamento. Para que isso acontea no entanto, preciso que o indivduo tenha conscincia das habilidades que possui e de seus deficts. Wilson e Alexander [1], aps pesquisas, identificaram algumas habilidades associadas a liderana, dentre elas as cinco principais so: 1. Autoconscincia elevada (percepo de seus potenciais e deficincias); 2. O hbito de solicitar feedbacks (possibilita o desenvolvimento da autoconscincia); 3. Sede de aprender (aprendizado contnuo); 4. Integrao da vida profissional e pessoal (busca de um alinhamento entre vida pessoa e profissional, gerando autenticidade e confiana); 5. Respeito pelas diferenas (seja de cultura, costumes etc.). Para desenvolver esta habilidade existem algumas tcnicas psicolgicas que podem dar o suporte necessrio entre elas psicoterapia, anlise, vivncias e dinmica de grupo. Essas tcnicas podem colocar o indivduo em situaes

simuladas possibilitando o desenvolvimento desta habilidade, estimulando o fortalecimento de algumas caractersticas intrnsecas ao lder de sucesso, no repertrio comportamental deste indivduos empreendedores. Sabe-se que a habilidade de liderana est presente em qualquer relao entre duas ou mais pessoas. A possibilidade de se conhecer o estilo de liderana das pessoas fornece aos indivduos uma maior compreenso acerca do funcionamento das relaes estabelecidas, minimizando de certo modo os conflitos interpessoais. O lder deve identificar a maturidade de trabalho e psicolgica do colaborador. A maturidade com relao ao trabalho est relacionado com a capacidade tcnica, conhecimento, experincia e a maturidade psicolgica est relacionada disposio, motivao e comprometimento para a realizar o seu trabalho. O lder de sucesso percebe de forma dinmica as diferente necessidades de seus colaboradores atuando de forma diferenciada em situaes especficas, aliado ao fato dele perceber as suas limitaes com relao ao seu gerenciamento buscando de forma contnua o seu aperfeioamento tcnico e pessoal. Assim, pode-se afirmar que lderes e liderados so responsveis pelo tipo de relaes estabelecidas nas organizaes, pela maneira que agem e pelos comportamento, valores e ideologias que adotam. Desta maneira, cabe ressaltar, que no existe um estilo de liderana ideal para toda e qualquer situao. O indivduo deve avaliar o momento e o comportamento a ser adotado. No existe uma tipo de poder somente, preciso sempre adequar personalidades, estilos e situaes, para isso h a necessidade de lderes flexveis, criativos, inovadores e principalmente, dispostos a realizarem constantemente o aprendizado. Para finalizar, cabe perguntar-nos a respeito do tipo de poder que costumamos exercer e o estilo de liderana que utilizamos habitualmente, para a partir desta reflexo podermos compreender as relaes estabelecidas em nossas vidas, nos mais diversos ambientes: casa , trabalho, escola, etc. 4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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