Você está na página 1de 155

ANTONIO J. J. QUENTAL JR.

ADOO E IMPLANTAO DE RFID, UMA VISO GERENCIAL DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Monografia do curso de ps-graduao lato sensu MBIS Master in Business Information Systems apresentado Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo para a obteno do ttulo de especialista.

So Paulo 2006

ANTONIO J. J. QUENTAL JR.

ADOO E IMPLANTAO DE RFID, UMA VISO GERENCIAL DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Monografia apresentada Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo para a obteno do ttulo de especialista.

Orientador: Prof. Lawrence Koo

So Paulo 2006

Agradecimentos

Agradeo a Paula, minha esposa, pela ajuda no s na reviso da monografia, como tambm por permitir me dedicar a ela. Seal pela oportunidade do curso e do desafio dirio, esta monografia espelha o aprendizado de vrios projetos nos quais muitas pessoas me ajudaram com suas experincias e suas vises dentre elas no poderia deixar de mencionar o Rafael Matos e o Ricardo Alves que por seus conhecimentos e atitudes muito contriburam para uma melhor compreenso da tecnologia. Ao meu orientador Prof. Lawrence Koo pela pacincia e dedicao. E a todos os outros que no listei aqui, mas que me ajudaram muito no dia-a-dia.

FICHA CATALOGRFICA Quental Jr., Antonio J. J. Adoo e implantao de RFID, uma viso gerencial da cadeia de suprimentos. So Paulo, 2006. 155p. Monografia do programa de ps-graduao MBIS Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. Departamento de Computao. 1. RFID. 2. Logstica (Cadeia de suprimento). 3. Projeto. I. Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. Departamento de Computao.

Resumo

Introduzir a tecnologia de Identificao por Rdio Freqncia (RFID) nas empresas requer no apenas um profundo entendimento de seus processos e de sua infra estrutura de sistemas, mas tambm da introduo de inovaes disruptivas com grande impacto na cadeia de suprimentos. Como com todo projeto disruptivo, sofre uma grande resistncia por parte das reas que devem mudar alm de exercer uma enorme presso na infra-estrutura atual de todas unidades envolvidas. Sua simples introduo no implica em ganhos empresa. Um critrio deve ser adotado para que possamos discernir o momento e a metodologia a seguir para o sucesso da implantao desta tecnologia em agregar valor atual cadeia de valor da empresa. Ao longo do tempo tecnologias que foram implantadas sem uma metodologia mesmo apresentando retornos mensurveis, tiveram sua imagem deteriorada devido a execues mal implementadas. O objetivo desta monografia estudar as necessidades, pr-requisitos e melhores prticas para possibilitar o retorno sobre o investimento de um projeto de RFID diminuindo as incertezas oriundas desta mudana.

Abstract

Introducing the new technology of radio frequency identification over the enterprise needs not only a deep understanding of its process and its IT infrastructure, but also to introduce new disruptive innovations with huge impact on the supply chain. As a disruptive project suffers from resistance to change from the sectors that have to change and it poses a huge burden on the infrastructure of all units involved. Its sole introduction does not implies any rewards to the enterprise. Criteria should be adopted so that we can choose the correct timing and methodology to successfully deploy this technology to add value to the current enterprise value chain. As times passes, deployed technologies without a solid methodology, despite presenting earnings, had its deterioration because of ill accomplishments. The aim of this paper is to address the necessities, prerequisites and best practices to enable the return over the investment of an RFID project minimizing the uncertainty from these changes.

Sumrio

LISTA DE FIGURAS...........................................................................................................................I LISTA DE TABELAS.........................................................................................................................II LISTA DE ABREVIATURAS..........................................................................................................III 1 INTRODUO................................................................................................................................. 1


1.1 Objetivos......................................................................................................................................................... 1.2 Justificativa..................................................................................................................................................... 1.3 Contexto.......................................................................................................................................................... 1.3.1 A nova concorrncia..................................................................................................................................... 1.3.2 A nova dinmica da economia.................................................................................................................... 1.3.3 A cadeia de suprimentos............................................................................................................................. 1.3.4 Integrao da informao........................................................................................................................... 1.3.5 As respostas................................................................................................................................................ 1.4 Problemas encontrados.................................................................................................................................. 1 2 2 2 10 13 16 19 21

2 A VISO TCNICA DO RFID..................................................................................................... 27


2.1 Definio....................................................................................................................................................... 2.2 Arquitetura.................................................................................................................................................... 2.2.1 Os componentes......................................................................................................................................... 2.2.1.1 O tag........................................................................................................................................................ 2.2.1.2 O leitor.................................................................................................................................................... 2.2.1.3 O middleware.......................................................................................................................................... 2.2.1.3.1 Savant................................................................................................................................................... 2.2.1.3.2 Application level events....................................................................................................................... 2.2.2 A rede EPCGlobal...................................................................................................................................... 2.2.2.1 Cdigo EPC............................................................................................................................................. 2.2.2.2 Sistema de identificao.......................................................................................................................... 2.2.2.2.1 Termos e conceitos............................................................................................................................... 2.2.2.2.2 Segurana e privacidade....................................................................................................................... 2.2.2.3 Camada de integrao.............................................................................................................................. 2.2.2.4 Servio de descoberta de informao....................................................................................................... 2.3 Na cadeia de suprimentos.............................................................................................................................. 29 32 33 34 37 40 42 44 45 47 48 48 50 51 52 53

3 A VISO DA CORPORAO..................................................................................................... 58
3.1 O cenrio atual.............................................................................................................................................. 3.1.1 Maturidade da organizao......................................................................................................................... 3.1.2 Fatores externos.......................................................................................................................................... 3.1.3 Outras tecnologias...................................................................................................................................... 3.1.4 Maturidade da infra-estrutura de TI............................................................................................................ 3.2 Modelo de difuso de inovaes.................................................................................................................... 3.3 Empresas inovadoras..................................................................................................................................... 3.4 Risco, recompensa e ROI.............................................................................................................................. 3.4.1 Valor de RFID............................................................................................................................................ 3.4.2 Equipamentos............................................................................................................................................. 3.4.3 Recursos tcnicos....................................................................................................................................... 3.5 O impacto do rastreamento dos objetos......................................................................................................... 59 61 62 63 66 70 76 78 81 82 82 83

4 ESTRATGIA DE IMPLANTAO.......................................................................................... 85
4.1 Criar uma equipe multidisciplinar................................................................................................................. 4.2 Treinar a equipe............................................................................................................................................. 4.3 Identificar problemas e oportunidades........................................................................................................... 4.4 Definir o escopo do projeto........................................................................................................................... 4.5 Projeto piloto................................................................................................................................................. 4.5.1 Nveis de projeto piloto.............................................................................................................................. 4.5.2 Como iniciar e desenvolver o projeto......................................................................................................... 86 88 89 90 92 93 95

4.5.2.1 Revisar o projeto regularmente................................................................................................................ 96 4.5.2.2 Benchmarking da soluo........................................................................................................................ 96

5 ESTMULOS PARA O PROJETO............................................................................................... 99


5.1 Ponto de vista de operaes........................................................................................................................... 99 5.2 Ponto de vista de marketing......................................................................................................................... 103 5.3 Evidenciando o progresso............................................................................................................................ 106

6 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................................... 109


6.1 Retorno dos pilotos...................................................................................................................................... 6.2 Tendencia das implantaes........................................................................................................................ 6.2.1 Sucesso postergado................................................................................................................................... 6.3 Pontos a serem considerados....................................................................................................................... 6.3.1 RFID se aplica ao seu negcio?................................................................................................................ 6.4 Concluso.................................................................................................................................................... 6.4.1 Sugesto para pesquisa futura................................................................................................................... 109 111 114 116 118 120 126

7 APNDICE.................................................................................................................................... 128
7.1 Gen2............................................................................................................................................................ 7.1.1 Memria................................................................................................................................................... 7.2 EPCGlobal network diagrama.................................................................................................................. 7.3 Organizao que aprende............................................................................................................................. 7.4 Teoria das restries.................................................................................................................................... 128 129 130 131 134

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................. 138

Lista de Figuras

FIGURA 1: ERAS DA ADOO DE RFID..................................................................................... 30 FIGURA 2: EXEMPLO DE ARQUITETURA SAVANT................................................................43 FIGURA 3: LAYOUT DE DADOS DA TAG (CLASSE 0 E CLASSE 1)...................................... 49 FIGURA 4: VISO TRADICIONAL DA CADEIA DE SUPRIMENTOS....................................55 FIGURA 5: VISO MODERNA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS............................................56 FIGURA 6: MODELO DE ADOO DE NOVAS TECNOLOGIAS...........................................73 FIGURA 7: REDE EPCGLOBAL....................................................................................................129

II

Lista de Tabelas

TABELA 1 - FAIXAS DE OPERAO E ALCANCE MDIO DOS TAGS POR FREQUNCIA..................................................................................................................................... 35 TABELA 2 - PADRES ISO/EIC 18000........................................................................................... 36 TABELA 3 - SIMBOLOGIA EPC..................................................................................................... 37 TABELA 4 - COMPONENTES DA REDE EPCGLOBAL.............................................................46 TABELA 5 - PAYBACK POR SETOR........................................................................................... 108 TABELA 6 - PAYBACK EM EMPRESAS..................................................................................... 109 TABELA 7 - BANCOS DE MEMRIA GEN2...............................................................................128

III

Lista de Abreviaturas

ALE Application Level Events API Application Programming Interface ASN Advanced Shipping Notice ASP Application Solution Provider B2B Business to Business B2C Business to Consumer BSC Balanced Score Card CAPEX Capital Expenditures CASPIAN Consumers Against Supermarket Privacy Invasion and Numbering CEPT European Conference of Postal and Telecommunications

Administrations CLP Controlador Lgico Programvel Cobit Control Objectives for Information and related Technology CPFRCollaborative Planning, Forecasting and replenishment CR Continuous Replenishment CRC Cyclical Redundancy Check DNS Domain Name System EAI Enterprise application integration EAN European Article Numbering EAS Electronic article surveillance ECR Efficient Consumer Response ECM Enterprise Content Management

IV

EDI Electronic Data Interchange EPC Electronic Product Code EPCIS EPC Information Services ERP Enterprise Resource Planning ESB Enterprise Service Bus ETSI European Telecommunications Standards Institute FCC Federal Communications Commission FMEA Failure Mode and Effect Analysis GDS Global Data Synchronization GID General Identifiers HLR Home Location Register ITIL Information Technology Infrastructure Library ISO International Organization for Standardization JIT Just In Time MES Manufacturing Execution System MIS Management Information Systems NFC Near Field Communication ONS Object Naming Service OPEX Operational Expenditures PEST Poltica, Economia, Sociedade e Tecnologia PIM Product Information Management PLC Programmable Logic Controller (vide CLP) PLM Product Life-cycle Management POS Point Of Sale QR Quick Response

SaaS Software as a Service SOA Service Oriented Architecture RFID Radio Frequency Identification RTLS Real-time Location System TID Tag Identifier TMS Transportation Management System UCC Uniform Code Council, atualmente GS1 UHF Ultra High Frequency UPC Universal Product Code VLR Visitor Location Register VMI Vendor Managed Inventory WIP Work In Progress WMS Warehouse Management System YMS Yard Management System 3PL Third-Party Logistics provider

1 INTRODUO
O objetivo desta monografia estudar as necessidades, vantagens e tendncias do mercado da implantao de RFID na cadeia de suprimentos; demonstrar como estruturar um estudo para a adoo e sugerir guias para a sua execuo; indicar como construir um piloto de RFID produtivo, que documente os custos, que transmita sincronismo e possibilite visibilidade da cadeia de suprimentos estendida, evidenciando os beneficios da adoo desta tecnologia. Criar e desenvolver sistemas no uma tarefa fcil e a medida que a complexidade aumenta, a tarefa de criar sistemas multiplicada exponencialmente. Este trabalho procura evidenciar como empresas com recursos limitados, assim como todas as outras, conseguem resultados acima da mdia pelo simples fato de terem uma viso diferente do futuro que est por vir, pela sua obstinada procura e por no apenas moldar o seu futuro, mas tambm o do seu setor.

1.1 Objetivos
O objetivo da monografia estudar o retorno sobre o investimento, restries e a tendncia do mercado na adoo e implantao da tecnologia de identificao por radio frequncia, no atravs de um modelo, mas de um parmetro que evidencie a real vantagem da implantao desta tecnologia. Alm de buscar identificar os fatores que esto por trs da adoo desta tecnologia.

1.2 Justificativa
A simples adoo e implantao da tecnologia no garante seu sucesso. Por muitas vezes a adoo de uma tecnologia da moda copiada de outros contextos apenas para promover uma empresa como detentora de tecnologia de ponta suficiente para uma implantao superficial e deficiente que no traz benefcios de longo prazo. O objetivo desta monografia mostrar a vantagem e o retorno sobre o investimento da aplicao desta tecnologia e fornecer algumas diretrizes a serem seguidas para a maximizao deste investimento.

1.3 Contexto
Para entender melhor o contexto em que esta tecnologia ser implantada, inicialmente irei conceituar a cadeia de suprimentos e o contexto em que ela est inserida hoje e suas caractersticas e processos, o meio como as empresas esto operando, a economia global que um agente na mudana do comportamento das mesmas. Mais adiante irei fazer uma explicao do que a tecnologia de identificao por rdio frequncia e uma breve introduo de todos os componentes envolvidos para uma eficaz implantao da tecnologia na cadeia de suprimentos. Estudar as motivaes para adoo desta nova tecnologia e o motivo de algumas indstrias estarem mais adiantadas na adoo do que outras. E finalmente detalhar a experincia adquirida da implantao de projetos piloto bem como justificar a adoo desta abordagem para projetos de RFID.

1.3.1 A nova concorrncia


... o futuro no o que acontecer, o que est acontecendo. C. K. Prahalad e G. Hammel

Segundo [TAYLOR(2005)], a reduo dos custos em todas as reas, a padronizao dos processos atravs das melhores prticas do mercado e avanos os processos de produo, tornam cada vez mais a cadeia de suprimentos o desafio com maior possibilidade de retorno no mundo dos negcios. Existe pouca vantagem a ser ganha melhorando o processo produtivo ou reduzindo o custo das diversas reas de uma empresa. Hoje as cadeias de suprimentos, uma vez que esto suscetveis a erros e desperdcios, podem oferecer oportunidades inigualveis para a conquista de vantagem competitiva. Como diz o guru Michael Hammer em seu livro A agenda ([HAMMER(2001)]), a cadeia de suprimentos a ltima mina de ouro inexplorada dos negcios. A cadeia de suprimentos mais importante do que a manufatura, prova disto que empresas como Nike e Cisco dominam o mercado sem ter muito mais do que uma fbrica em operao. Antigamente as empresas concorriam entre si por mercado; neste cenrio quanto mais eficiente fosse a sua estrutura, mais apta estaria para ganhar o mercado das concorrentes. Baixo custo, eficincia na produo e uma ampla linha de produtos garantiam uma vantagem em relao aos concorrentes. No cenrio atual, esta vantagem j no mais significativa e os ganhos esto em explorar a cadeia de suprimentos, identificando fraquezas, falhas e erros. Antes a concorrncia era considerada entre empresas estrangeiras, agora a viso diferente: a concorrncia no mais tradicional. No se trata de concorrncia entre empresas de um pas contra empresas de outros pas, agora a concorrncia retardatrio versus desafiantes, de lderes versus inovadores, de inerciais e copiadores versus criativos, agora a nova concorrncia a competio de cadeias de suprimentos concorrendo com outras cadeias de suprimentos. Quem determina a predominncia ou no de uma cadeia o mercado. O mercado no est interessado em saber como est estruturada a cadeia de suprimentos para um dado produto, no lhe interessa como foi feita a negociao de preos e condies, como foi feita a sincronizao de entregas e a dificuldade de manter em movimentao os produtos na cadeia. Nada disso importa, o que importa que o produto esteja disponvel no instante em que

o consumidor tiver a inteno de adquiri-lo, o mercado julga resultado e no a implementao. Sobrevive quem conseguir equacionar todas as variveis e oferecer ao mercado a melhor qualidade pelo menor preo. Isto implica em que a performance de uma empresa depende da performance das outras das quais ela depende. Trabalhar em equipe cada vez mais necessrio, mas no basta que os funcionrios trabalhem em equipe, e sim fazer com que todas empresas integrem suas cadeias e que juntos formem uma unidade maior que possa levar isto adiante. O que torna desafiadora a nova concorrncia o nvel de cooperao que ela requer num cenrio em que o limiar entre concorrentes e colaboradores cada vez mais tnue e nebuloso. Para formar equipes vencedoras as empresas precisam destruir barreiras entre os silos funcionais dentro de uma organizao e devem substituir relacionamentos antagnicos por uma colaborao entre todas as partes ao longo da cadeia de suprimentos. Conseguir isto no fcil, mas as empresas mais bem sucedidas j colocaram isto em prtica e esto passando frente de seus concorrentes. Em [GOLDRATT(1997)], Goldratt criou uma metodologia de como subordinar todas as aes da empresa aos seus objetivos principais: a meta de obter lucro. A Teoria das restries est resumida no item 7.4 do apndice. Segundo [FINE(1999)], muito comum encontrar empresas onde no existe um responsvel pela cadeia de suprimentos. A engenharia projeta os produtos, o marketing define seu preo e efetua promoes, o setor de compras negocia com os fornecedores, a logstica organiza o transporte, a contabilidade registra as operaes, o financeiro organiza o fluxo de caixa e assim por diante. Cada rea se comporta de maneira totalmente independente da outra, com cronogramas diferentes, e objetivos conflitantes. A poltica operacional adotada por estas empresas conhecida por jogar por cima do muro1. Para agravar mais ainda esta situao, a maioria destas reas se reporta diretamente a uma diretoria executiva antes de dialogar com uma gerncia comum, criando conflitos polticos e possibilitando apenas o cargo

1 Quando vrios setores de uma empresa envolvidos no mesmo projeto no conversam entre si e no se preocupam com o resultado final, focando apenas em seu setor sem se preocupar com os outros.

do CEO planejar e operar a cadeia logstica de suprimentos, justamente quem no deveria ter esta atribuio. Existe um caso que ilustra quando uma empresa no projeta seu produto tendo conscincia da sua cadeia de suprimentos: a RCA no incio da dcada de 70 desenvolveu uma tecnologia vivel para reproduo de vdeos domsticos que possibilitava aos clientes comprar ou alugar vdeos e reproduzi-los em seus aparelhos. O produto era factvel, porm a RCA no conseguiu superar os problemas de fabricao para a oferta de aparelhos em volumes elevados, custos baixos e qualidade compatvel. Segundo Michael Cusumano e Richard Rosenbloom em [ROSENBLOOM(1987)], A RCA, a Bell e a Howell (seus maiores fornecedores) no conseguiram superar a defasagem entre o projeto e a fabricao. No entanto a Sony e a Matsuchita (JVC), que embora tenham comeado depois da RCA, conseguiram chegar antes ao mercado. O foco na integrao entre projeto e fabricao lhes garantiu uma melhor posio para a vitria. O modo de gerenciar a cadeia de suprimentos pode levantar ou derrubar uma empresa. Algumas das histrias mais espetaculares de sucesso registradas nos ltimos anos foram pautadas na tentativa de levar os produtos aos clientes da forma mais eficiente possvel, porm tambm houveram fracassos igualmente vultosos. Existe um alto risco e no existe muita opo em se correr ou no estes riscos, se a empresa depende de outros parceiros para chegar ao consumidor final, e isto envolve a grande maioria das empresas, este risco j foi assumido. Em [TAYLOR(2005)] existem exemplos que ilustram bem este fato: ao enfrentar a concorrncia cada vez mais acirrada no mercado de mquinas para raios-X, a Siemens de Forchheim (Alemanha), viu a sua posio cada vez mais ameaada. Sua resposta foi a reinveno completa da forma de preparar, montar e entregar os produtos. Foram feitas reestruturaes internas, achataram os nveis gerenciais, foram criados incentivos atrelados ao sucesso da cadeia de suprimentos e solues foram obtidas entre vrias reas juntas. Os laos com os fornecedores foram estreitados, depsitos intermedirios foram eliminados e a tcnica de produo Just-In-Time foi adotada. Com isto a Siemens possui hoje (2005) uma cadeia de suprimentos

modelo e estabelece o padro para as demais. Conseguiu reduzir a entrega de suas mquina de 22 semanas para apenas duas. Alm disto, o ndice de entregas pontuais passou de 60% para 99,3%. O mais impressionante foi o custo Zero para alcanar este desempenho. Estes ganhos foram acompanhados pela reduo de 40% nos estoques, diminuio de 50% no espao da fbrica, tempo de montagem 76% menor e custos totais 30% menores. A empresa conseguiu duplicar a sua produo para 1.250 mquinas por ano sem aumentar seu nmero de operadores. Em meados dos anos 80, a Chrysler estava extremamente endividada e com problemas em sua produo. Resolveu experimentar algumas tcnicas utilizadas pelas montadoras japonesas e assim como a Siemens, formou equipes multi-funcionais concentrando design, engenharia, manufatura, compras, marketing e finanas, concedendo a estas equipes poder necessrio para redesenhar a cadeia de suprimentos. As equipes cortaram a base dos fornecedores pela metade, e escalaram fornecedores restantes para o design de uma nova gerao de carros estabelecendo relacionamentos de longo prazo baseados na confiana e no na coero. Ao invs de pressionar os fornecedores em relao a preos passou a solicitar a ajuda dos fornecedores para encontrar formas de economizarem juntos, a empresa inclusive se ofereceu para repartir a economia alcanada entre os fornecedores ao invs de ficar com toda economia para si. Concluso: o SCORE (Supplier COst Reduction Effort) gerou uma economia de US$ 1,7 bilho por ano para a Chrysler, o custo de desenvolvimento de um novo carro foi reduzido em 40% e o tempo de desenvolvimento caiu de 234 semanas para 160 (68,4%). Simultaneamente teve o lucro unitrio aumentado de US$250 em meados da dcada de 80 para US$2.110 por volta de 90, uma elevao de 844%. Segundo [GILMORE(2006)], recentemente a Panasonic Consumer Eletronics em 2005 alinhou a estratgia de seus negcios estratgia de sua cadeia de suprimentos, em uma verdadeira cadeia orientada ao consumidor. Michael Aguilar, VP de logstica disse ...mover a cadeia de suprimentos do back office2 para o front office3. A cadeia de suprimentos dever ser a coisa mais
2 Operaes de uma organizao que no so acessveis ao publico geral. 3 As funes executivas de uma organizao.

importante que ir garantir a nossa lucratividade e impulsionar as vendas.. A Panasonic teve a coragem de mudar e sua viso no era apenas de reduzir custos e sim assumir a liderana em vendas. A relao com seus varejistas e a forma de premiar seus vendedores mudaram; o foco mudou de vendas por canal para vendas diretas e com isto obteve ganhos expressivos, as vendas de TVs high end aumentaram 500% enquanto que a mdia do mercado aumentou 200%, reduziu seu inventrio de 17 semanas para apenas 4 (23,5%), em momentos de pico como o natal seus estoques se mantiveram constantes e sem out of stocks4, de segundo e terceiro lugar no volume de vendas de seus fornecedores passou a ser o primeiro para praticamente todos. A reduo de custos no a nica vantagem que a cadeia de suprimentos pode oferecer a uma empresa. Segundo [TAYLOR(2005)] ,o caso da Dell e seu posicionamento no mercado provocou uma reviravolta na estrutura de um setor inteiro. Antes, os computadores eram fabricados em srie e distribudos aos varejistas e vendidos individualmente aos clientes. Este modelo funciona, mas exige quantidades enormes de estoques intermedirios e os clientes tinham poucas possibilidades de configurao, A Dell modificou isto adotando uma estratgia de venda direta, fabricando os PCs sob encomenda e enviando o produto diretamente ao consumidor. Recebendo inicialmente pedidos pelo correio, foi a primeira empresa a reconhecer o potencial da internet vendendo seus computadores em 1996 pela rede. Quatro anos mais tarde, faturava US$50 milhes por dia em seu site. Em 2001 a Dell se tornou a maior fabricante de PCs do mundo. O modelo adotado pela Dell no inovador, porm o que torna a empresa to bem sucedida a forma com que implementa a sua estratgia, ela implementa uma busca contnua por diminuir os tempos e custos de montagem. A empresa conseguiu transformar previso em planejamento e consegue ter um ciclo financeiro (cash-to-cash) negativo, ou seja, a Dell paga por seus produtos antes de pagar os fornecedores de componentes.

4 Perda de venda devido a falta do produto.

Se uma cadeia de suprimentos bem administrada pode gerar diversos tipos de benefcios, uma cadeia de suprimentos mal administrada pode ser catastrfica. Mesmo empresas que administram suas cadeias de forma exemplar no ficam livres do fracasso. A Chrysler aps a fuso com a Daimler formando a fuso de iguais formaram a DaimlerChrysler. Aps a fuso o programa SCORE rapidamente se enfraqueceu e a empresa voltou a recorrer coero de redues unilaterais de preos dos fornecedores na tentativa de se prevenir de perdas e toda a vantagem obtida antes, se perdeu. A Nike tambm perdeu com a sua cadeia de suprimentos. Em fevereiro de 2001 a empresa anunciou que havia perdido US$100 milhes devido falta de organizao em sua cadeia de suprimentos. Aps a implantao do sistema da i2 Technologies, o novo sistema arruinou a cadeia de suprimentos, promovendo falta de alguns itens e excesso de outros. E aps troca de acusaes entre os presidentes das duas empresas, ambas registraram queda no valor de suas aes da ordem de 20% cada em um nico dia. A Cisco, exemplar no gerenciamento da sua cadeia de suprimentos, tambm cometeu erros. Em maio de 2001, a empresa divulgou a perda de US$2,2 bilhes em estoques, a maior depreciao da histria dos negcios. Sem perceber a desacelerao da compra de equipamentos devido ao estouro da bolha da internet, o problema teve origem em um lapso de comunicao ao longo da cadeia, nesta poca a Cisco concorria por contratos de hardware para a internet, sem capacidade de produo prpria, ela transferia a demanda antecipada a seus fornecedores. Cada fornecedor via a demanda total e no a sua parte o que significava que havia contagem dupla e as vezes tripla da mesma demanda. Os fornecedores faziam hora extra para atender a uma demanda que no existia e a Cisco teve de arcar com erros de terceiros, suas aes caram pela metade e permanecem neste patamar desde ento. Os investidores punem qualquer tipo de falha, independente de quem foi o culpado, portando a perda causada por uma falha na cadeia de suprimentos no tem um efeito pontual, ela tende a prejudicar a performance da empresa por muito tempo, seja por aumentar o custo do capital no momento que mais precisa de investir em projetos, seja por sinalizar negativamente ao mercado que suas operaes esto comprometidas.

10

1.3.2 A nova dinmica da economia


No so as espcies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, e sim as que melhor respondem mudana. Charles Darwin

Na economia antiga, as empresas buscavam atravs da integrao vertical controlar as opes do cliente. Atravs do crescimento vertical gerar e reter o valor ao longo da cadeia de suprimentos, privando o acesso a uma ampla variedade de opes aos clientes. Com sua enorme estrutura, ela minimizava os riscos diversificando suas operaes aumentando o leque de produtos que oferecia e setores que atuava. Segundo [BYRAN(1999)], hoje em dia este modelo no mais funciona corretamente. As estruturas inchadas custam um alto preo para existirem e a perfeita coordenao de todas as reas da empresa praticamente se torna impossvel perante s constantes mudanas promovidas pela cada vez mais acelerada evoluo do mercado. Segundo Charles H. Fine em [FINE(1999)], o mercado apresenta diferentes ritmos de evoluo. Cada setor evolui num ritmo diferente, dependendo da velocidade evolutiva5 dos seus produtos, de seus processos e das organizaes. Com a grande indefinio das futuras tendncias do mercado, as grandes empresas apostam em hedge para conseguirem diluir o risco frente s incertezas do mercado. Nos setores de velocidade evolutiva acelerada, boa parte do valor econmico oferecida atravs de cadeias complexas, abrangendo muitas empresas, tecnologias, servios e capacidades. A estratgia de alta oportunidade talvez no permanea constante entre ser um fornecedor de componente e ser um dominador e mesmo que se exera pouco

5 A velocidade evolutiva maior quanto menor for o seu ciclo. Ex: os microprocessadores tem a sua velocidade evolutiva medida em anos, a vida mdia de uma famlia de processadores gira em torno de 4 anos, j a velocidade evolutiva das empresas automobilsticas menor, em mdia renovam suas linhas a cada 4 a 8 anos, em contrapartida a velocidade evolutiva da indstria da aviao mais lenta ainda, e gira em torno de 10 a 20 anos.

11

controle sobre a cadeia, possvel ganhar dinheiro atravs do fornecimento de um componente crtico. Os vetores que aumentam a velocidade evolutiva so a tecnologia e a competio. Segundo Fine Quanto mais rpida a evoluo de um setor - ou seja, quanto mais alta a sua velocidade evolutiva mais temporria a vantagem competitiva de uma empresa. A chave consiste em escolher a vantagem certa reiteradamente. Podemos tomar como lio que toda a vantagem competitiva temporria e quanto mais alta a velocidade evolutiva, mais breve a meia vida desta. Um exemplo disto foram os eventos que aconteceram nos ltimos tempos, como por exemplo, os choques sobre o ambiente empresarial como os custos com poluio devido a prticas existentes at hoje nas empresas, choques econmicos como a crise do petrleo e o estouro da bolha da internet, choques tecnolgicos como o surgimento da internet, choques de produtos e servios revolucionrios dos concorrentes como a Dell e a Federal Express e choques de um modelo de empresa inovadora e predominante como o Wall Mart. Nas ltimas dcadas, as economias mundiais vem se integrando numa velocidade cada vez maior. A crescente mobilidade do capital, a abertura dos mercados, a digitalizao das formas de comunicao e a adoo de padres e protocolos mundiais eliminaram a maioria das barreiras que antes mantinham as economias distintas. Agora os diferentes agentes econmicos no esto mais esperando por oportunidades, segundo [BYRAN(1999)] eles as esto gerando. Os mercados evoluram em diferentes velocidades, mas podemos perceber que para as vantagens que existiam, devido acesso a um mercado no mais limitado pela geografia, ficaram neutralizadas. Agora toda e qualquer atividade em que a cadeia de valor possa ser digitalizada e decomposta, que possa ser delegada, se for economicamente vivel, assim o ser. Antigamente, as empresas tinham um acesso privilegiado ao capital, tecnologia, ao mercado e mo de obra, agora o acesso no est mais restrito aos detentores do capital. A familiaridade com os modos de fazer negcios nos mercados locais que antes conferia vantagem a quem os dominava, agora

12

no existe mais, pois as prticas foram disseminadas e existe pouca variao do modo de como os negcios so realizados em diferentes lugares do mundo hoje em dia. Antes, uma nica empresa dominava todo o processo produtivo, hoje as cadeias de suprimento assim como as economias esto integradas. Antes existia um isolamento ante a presso do mercado de capitais, hoje o mercado de capitais premia o mais forte e pune o mais fraco. Um fato interessante de se observar o crescente poder de barganha do cliente. Ao longo da histria, os agentes econmicos sempre foram os fornecedores, primeiro atravs da conquista, depois atravs do colonialismo e depois atravs da criao de companhias. Os desbravadores dos novos mercados eram sempre os fornecedores vidos por expandir sua rea de atuao. Antes os consumidores no conseguiam ter acesso a outros fornecedores, pois os custos eram altos e ficavam limitados aos mercados locais. Atualmente ficou fcil para os consumidores obterem acesso a outros mercados e agora eles tem acesso a uma gama maior de fornecedores e uma melhor relao valor/preo. As empresas que iro se sobressair em um mundo de possibilidades crescentes para os consumidores so as empresas que desenvolverem as proposies de valor mais atraentes. So as empresas que melhor conseguirem desenvolver seu capital intangvel. A medida que cada fornecedor perde o privilgio de acesso a clientes geograficamente prximos, mo-de-obra, capital, tecnologia e tcnicas de manufatura, muitas das vantagens histricas de custo e valor desaparecem e em seu lugar surgem valores intangveis como redes de relacionamento, talento, marca e propriedade intelectual. Na nova economia os recursos escassos so os bens intangveis. Segundo Lowell Byram em [BYRAN(1999)] Estamos mudando de um mundo onde 90% da vantagem competitiva era determinada pela geografia para um mundo onde 90% ser independente do local.

13

1.3.3 A cadeia de suprimentos


...in all real-life systems there is inherent simplicity. If you can just find that inherent simplicity, you can manage, control and improve the system Eliyahu Goldratt6

O gerenciamento da cadeia de suprimentos no uma atividade fcil. As cadeias de suprimentos consistem em instalaes conectadas por rotas de transporte e existem para suportar os fluxos de demanda, suprimento e caixa. As instalaes geralmente so classificadas por sua funo: de produo ou de armazenagem, e as rotas de transporte so caracterizadas pelos meios de transporte utilizados para movimentar os materiais ao longo da cadeia que incluem as vias marinhas, as vias areas, as vias terrestres etc. Em um contexto mais abrangente, as cadeias de suprimentos englobam desde a extrao da matria prima at a entrega do produto acabado ao cliente. As instalaes geralmente mantm quantidades controladas de materiais denominados estoques, os estoques podem ser classificados em quatro tipos: 1. estoques de matrias primas: que so materiais prontos para serem utilizados na produo; 2. estoque em processo (WIP): que so os materiais em processamento; 3. estoques de produtos acabados: que so os materiais prontos para o embarque; 4. estoques em trnsito: que so materiais que esto em movimento pela cadeia de suprimentos, se deslocando de uma instalao para outra, ele se diferencia dos outros tipos, pois no disponibilizado para uso e seu risco maior do que os outros tipos.

6 Eli Goldratt (criador da teoria das restries)... em todos os sistemas reais existe um simplicidade inerente. Se voc conseguir encontrar esta simplicidade inerente, voc pode gerenciar, controlar e melhorar o sistema.

14

As instalaes de armazenamento variam e podem ser de trs tipos: 1. depsitos: que normalmente apresentam apenas um nico tipo de estoque, ex: depsito de matria-prima e depsito de produtos acabados; 2. centros de distribuio: que podem apresentar os trs primeiros tipos; 3. cross docking: que a transferncia de mercadorias entre os diferentes meios de transporte. Segundo [TAYLOR(2005)], o objetivo principal no gerenciamento da cadeia de suprimentos estabelecer um fluxo organizado de produtos da matriaprima at o cliente final, devido a isto, nos primrdios da organizao, o gerenciamento de transportes se fundiu com o gerenciamento de materiais dando origem logstica. A diferena entre logstica e o gerenciamento da cadeia de suprimentos que nesta ltima h uma preocupao tanto com os transportes e os materiais (fluxo de suprimento) quanto com outros dois fluxos: o fluxo de demanda e o fluxo de caixa. A operao de uma cadeia de suprimentos simples: a demanda flui dos clientes para os fornecedores, a medida que os suprimentos se deslocam na cadeia (suprimento do fornecedor em direo ao cliente), o fluxo de caixa se move na direo contrria efetuando o pagamento dos fornecedores pelos produtos entregues. Os fluxos so descontnuos e no ininterruptos ou seja um pedido chega (fluxo da demanda), atendida em blocos de quantidades padronizadas e em perodos especficos (fluxo de suprimento) e depois deste material chegar ao cliente, este remunera o fornecedor com o pagamento (fluxo de caixa). O fluxo de pedidos (demanda) dependendo da estratgia da produo pode ou no acionar sua fabricao imediata. Existem trs tipos de estratgia de fabricao: 1. fabricao contra previso de demanda (make-to-stock) 2. fabricao sob encomenda (make-to-order) 3. montagem conforme pedido (assemble-to-order)

15

A escolha da estratgia adotada ir determinar o padro de comportamento da cadeia de suprimento. Dos trs fluxos presentes na cadeia de suprimentos, o fluxo de caixa o que recebia menos ateno, agora ele um fator chave para conquistar a excelncia da cadeia de suprimentos. Alm dos trs fluxos, existe um quarto em trnsito em toda a cadeia: o fluxo de informao. As informaes j esto presentes nos outros trs fluxos: pedidos so informao sobre a demanda imediata, produtos podem ser enviados como informao e o intercmbio de dinheiro pode ser feito em forma de informao, alm destas existem outras que no fazem parte das transaes e so trocadas para facilitar a comunicao dentro da cadeia como previses de demanda, promoes, cronogramas de entregas, etc. Ao contrrio dos outros trs, a informao ocorre ao longo da cadeia em qualquer momento sem fazer parte de uma transao especfica. Uma das grandes descobertas das cadeias de suprimentos foi que a informao pode substituir o estoque, em vez de manter estoques de segurana os elos da cadeia podem compartilhar informaes e assim minimizar a necessidade de estoques. As informaes so muito mais baratas e fceis de movimentar e gerenciar pela cadeia. Est a chave para a obteno de melhores desempenhos na cadeia de suprimentos e um grande impulsionador para a a adoo de RFID na cadeia de suprimentos. Ao analisar a cadeia de suprimentos, importante identificar os limites de propriedade. Uma sequncia de instalaes pertencentes a uma mesma empresa caracterizam a cadeia de suprimentos interna, j os elos que no pertencem so chamados de cadeia de suprimento externa e toda a cadeia denominada de cadeia de suprimentos estendida, que vai desde a coleta da matria prima at o cliente, envolvendo todas as empresas participantes. O comportamento das cadeias de suprimentos na vida real nunca to simples devido s inmeras interaes entre os diferentes elos, mas principalmente por dois fatores inerentes qualquer cadeia: a complexidade das relaes entre as partes e a variabilidade ao longo da cadeia. A complexidade advm da forma com que os trs fluxos se relacionam entre si e

16

tambm de como as empresas esto estruturadas internamente e estruturam e gerenciam suas infra-estruturas. Outro fator que maximiza a complexidade a proliferao de documentos resultantes das diversas transaes efetuadas que precisam ser conferidos para assegurar que todos os contratos esto sendo cumpridos. A variabilidade existe em todas as cadeias, ela pode se manifestar em qualquer dos atributos da cadeia, prazo, qualidade, disponibilidade, demanda etc. Quanto maior a variabilidade, mais caro se torna o gerenciamento da cadeia. Os estoques so utilizados para amenizar os efeitos da variabilidade, porm esta tcnica encarece muito o custo da operao. Ao longo da cadeia quanto maior a sequncia de elos que existir, maior o efeito da variabilidade. Este efeito conhecido como efeito chicote e descreve como ocorre a amplificao das variaes ao longo da cadeia, uma pequena variao na demanda do produto pode provocar uma grande variao na demanda por matria prima. A tendncia que as cadeias de suprimentos tenham cada vez mais elos o que implica que a complexidade e a variabilidade estejam cada vez mais presentes, porm a chave para a excelncia no gerenciamento da cadeia de suprimentos est na reduo destes dois fatores (complexidade e variabilidade). Uma teoria amplamente usada para este problema a Teoria das restries de Goldratt.

1.3.4 Integrao da informao


Agilidade nos negcios depende do fluxo de informao, servios e processos ao longo da organizao. O fluxo de informaes pode ser interrompido pela natureza heterognea do ambiente de TI na corporao. Mltiplas plataformas (como IBM, BEA, Microsoft, Oracle, SAP, etc.) e tecnologias (J2EE, .Net, client/server, legado, etc.) fazem com que as conexes entre os

17

diferentes sistemas sejam fixos7 prejudicando o fluxo de informaes e o desenvolvimento e liberao de novos servios. Integrao uma necessidade cada vez maior em TI, a medida que empresas para se tornarem mais competitivas criaram ambientes de computao complexos e dos mais variados fornecedores e cada vez mais adquirirem aplicaes padronizadas (pacotes comerciais de ERP, SCM, MES, ...) a necessidade por integr-las em seu estrutura aumenta. Hoje em dia cerca de 40% de todo oramento gasto com TI com pacotes de aplicaes como ERP, MES, WMS entre outros. Estes pacotes criam silos de informao nos departamentos isolando-os dos demais e aumentando a necessidade por entrada, extrao e integrao de dados de outros departamentos, sistemas e processos. Segundo [JHINGRAN(2002)], podemos classificar a integrao em 3 tipos: 1. Portal: nvel superficial de integrao onde as aplicaes continuam operando independentemente umas das outras, porm seus dados so apresentados em uma tela onde existem dados de outras aplicaes; 2. Integrao de processos de negcio: orquestrao de processos feito por meio de um sistema especfico para este fim (EAI), os sistemas devem permitir algum tipo de extrao e insero de dados usando interfaces padres de mercado como XML, XML-RPC, web service e ODBC/JDBC entre outras. Esta integrao pode se estender pela cadeia de suprimentos; 3. Integrao de aplicaes: quando uma aplicao se comunica diretamente com outra aplicao de que depende ou complementa automaticamente e de forma consolidada, sem a necessidade de agentes externos. 4. Integrao de dados: a forma mais complexa de integrao, quando uma aplicao tem acesso direto aos dados de outros sistemas, sejam eles lgicos como aplicaes ou fsicos como processos logsticos. Este
7 hard-coded: quando os sistemas so ligados de modo fixo e mudanas nesta conexo geralmente so propensas a erros e comportamentos inesperados entre os sistemas sendo integrados.

18

tipo de de integrao apresenta um alto grau de risco pois aplicaes de domnios diferentes acessam dados umas das outras sem o controle de permisso, o que pode representar um risco integridade dos dados e a qualidade da informao. Integrao de dados envolve fundamentalmente pessoas, processos, aplicaes e informao. Diferentes classes de problemas necessitam de diferentes solues de integrao. Por exemplo troca de dados entre empresas deve ser feito atravs de uma aplicao e no diretamente com um acesso ao banco de dados, a aplicao pode validar os dados enviados segundo as regras vigentes e inserir ou no este dado em sua base, mantendo a integridade e a qualidade dos dados desta. Atualmente existe um enorme crescimento na quantidade de dados que so gerados nas empresas. Estimativas como descritas em [LYMAN(2003)] inferem que nos ltimos trs anos a quantidade de informao dobrou. Armazenar estes dados no complexo, mas existem fatores que aumentam muito a complexidade da integrao que so a heterogeneidade dos dados, a distribuio destes e o modo de como estes sero usados. A heterogeneidade cada vez mais comum, antigamente com a ampla adoo de bancos de dados relacionais (de uma quantidade reduzida de fornecedores), os dados eram organizados em tabelas e tinham uma estrutura consistente e nica. Recentemente o armazenamento de dados no estruturados como documentos no formato XML crescem cada vez mais. Em um documento deste tipo toda informao fica armazenada dentro de um campo dificultando a consulta a registros deste documento usando ferramentas relacionais convencionais. Outro problema a distribuio de dados, hoje em dia no mais possvel concentrar todos os dados de uma empresa em apenas um servidor central. Devido a necessidades de aplicaes, cada uma conta com seu banco local e com o tempo os dados ficam distribudos ao longo da empresa devido a isso assuntos como segurana e privacidade comeam a ganhar importncia. Por ltimo, o meio de como estes dados sero usados tambm aumenta a complexidade pois os dados devem ser manipulados, agregados, transformados e analisados de

19

formas cada vez mais complexas para obter compreenso do processo, alm de, cada vez mais, ser preciso que este dado esteja disponvel quase que em tempo real. Empresas que conseguirem extrair de forma rpida e precisa informaes dos dados gerados, estaro em uma posio favorvel para dominar o mercado em que esto inseridas. A integrao dos sistemas leva a uma viso global e sistemtica da infraestrutura de TI, porque leva a discusso no apenas da soluo de hardware e software, mas acima de tudo sobre a gesto dos relacionamentos nas organizaes e dos indicadores de desempenho. No processo a empresa forada a reavaliar a misso, estratgia, aes e metas das informaes. Em outras palavras, a integrao dos sistemas com vista produtividade cria o ambiente para o alinhamento da estratgia de TI com os objetivos da empresa.

1.3.5 As respostas
Neste cenrio, a maioria das inovaes no gerenciamento da cadeia de suprimentos realizadas nas ltimas dcadas buscaram simplificar e estabilizar o fluxo de demanda, suprimento e caixa. De todos os esforos para melhorar o fluxo de matria-prima para a fbrica, o mtodo de Just-in-time (JIT) foi o que gerou maiores benefcios. Uma das principais caractersticas do JIT a eliminao de estoques em excesso do processo de produo, coordenando a movimentao de materiais para que este chegue no instante em que necessrio para o incio da operao seguinte. Com isto os fabricantes diminuem os custos de manuteno e a obsolescncia e aumentam o lucro sobre seus ativos. A medida que esta tcnica adotada, as empresas percebem que precisam mudar seus relacionamentos com os outros elos da cadeia, foi assim que surgiu o keiretsu8. O JIT em sua essncia uma busca sistemtica por qualidade e
8 Keiretsu uma forma de parceria onde existe uma participao no capital do fornecedor e tambm um participao dos executivos do elo seguinte no elo anterior.

20

mostra claramente como os fluxos bsicos podem ser simplificados reduzindo a variabilidade cadeia. Porm o JIT no se aplica a todas as cadeias de suprimento, ele pode tornar as cadeias frgeis a ponto que uma interrupo no fluxo de suprimentos pode suspender as atividades de uma fbrica inteira Uma outra classe de programas de cadeias de suprimento lida com a distribuio e sua preocupao abastecer o varejo. A primeira gerao de programas de reposio no varejo se baseou na transformao do controle do estoque, dos varejistas controlarem o seu prprio estoque para a consignao, onde o fabricante mantm a posse e o controle de estoque de seus produtos no ambiente do varejista. Uma evoluo disto o VMI onde o fornecedor recebe informaes contantes dos nveis de estoque dos varejistas e o reabastece conforme necessrio sendo que o varejista mantm a posse dos produtos. Alm do VMI existem outros programas existentes para harmonizar o fluxo de suprimentos, um dos que surgiu primeiro foi a resposta rpida (QR), numa iniciativa de combinar as tcnicas de JIT onde os dados de vendas (POS) eram enviados pera os fornecedores via EDI que respondiam com entregas de itens diretamente paras lojas. Uma extenso deste programa foi a reposio contnua (CR), este programa introduziu a previso conjunta e o VMI para controlar os estoques. Por volta de 1993, o mercado de gneros alimentcios lanou uma verso mais elaborada do CR, a resposta eficiente ao consumidor (ECR) que incorporava o gerenciamento por categorias e o custeio baseado por atividade para determinar a lucratividade de cada produto. O programa de reposio mais ambicioso lanado at hoje o planejamento, previso, e reposio colaborativo (CPFR) embora ele no seja a evoluo dos programas anteriores a ele, ele utilizou a experincia adquirida nos outros e fortemente baseado na internet, o CPFR abandona o EDI e as redes privadas e opta pela comunicao pela internet com intercmbio direto de dados em tempo real. Parceiros podem utilizar servidores centralizados onde a visualizao e atualizao de planejamentos e previses compartilhado entre todos, permitindo que parceiros coordenem suas decises sobre estoques e harmonizem o fluxo de produtos juntos, um empecilho para isto

21

cultural: este programa necessita que as empresas compartilhem informaes extremamente detalhadas de suas operaes, e muitas resistem esta idia. Segundo [GILMORE(2006)b] no site SGDigest, existe um padro comum a todas as cadeias de suprimentos eficientes independente do segmento em que existem que so:

empregar a tcnica de operao enxuta usando estes princpios alm da manufatura, se estendendo a todos os processos da empresa para reduzir as perdas e aumentar a eficincia destes; Buscar gerenciar a cadeia de suprimentos estendida, mantendo o foco na eficincia da cadeia como um todo; Adotar princpios de qualidade do tipo do Seis Sigma ao longo dos processos para se tornar uma empresa orientada qualidade; Melhorar as mtricas para rastrear os progressos; Aumentar o uso de outsourcing em funo de uma reviso criteriosa das funes e dos processos que podem ser feitos de maneira mais eficiente por outras empresas especializadas; Ter um foco maior e mais holstico na satisfao do consumidor.

Esta lista foi baseada em estudos de Charles Poirer junto com Michael Bauer e William Houser, veteranos na rea de gerenciamento de cadeias de suprimentos.

1.4 Problemas encontrados


Mesmo aps a implantao de todos estes programas, os problemas da cadeia de suprimentos ainda no foram resolvidos. importante notar que todos os programas tem como pilar a troca de informao entre os parceiros. Um fato importante que nem todas as cadeias de suprimentos tem a conscincia de que tem uma pssima qualidade nos dados sobre a sua operao. Segundo estudos da Ohio State University em [TAYLOR(2005)], durante a implantao de cada um destes programas, todos promoveram redues nos

22

estoques e agilizaram o fluxo de produtos na cadeia. Porm uma anlise mais abrangente identificou que a maioria dos programas no reduziram os estoques, eles simplesmente mudaram os estoques de lugar em vez de realmente elimin-los. De fato houve uma queda no nvel dos estoques a partir de 1980, mas a maior parte desta reduo ocorreu devido a mudanas estruturais nas cadeias de suprimento devido eliminao de distribuidores e varejistas no modelo de vendas diretas como no setor de informtica, porem nos setores de vesturio e gneros alimentcios os nveis de estoque permaneceram o mesmo. O problema sutil: os nveis de estoque das empresas que participam destes programas de fato sofreram quedas, mas a maior parte dessas redues foi conquistada mudando o estoque do lugar na cadeia em vez de realmente elimin-lo. Isto no contribui para aumentar a eficincia da cadeia como um todo e acaba por prejudicar as empresas com pouco poder, pois elas acabam acumulando os estoques necessrios para dar suporte toda a cadeia. Segundo [GOLDRATT(1997)] na Teoria das restries, esta ao apenas muda o problema de lugar. Uma cadeia s fica mais forte se o mais frgil de seus elos for elevado (para mais detalhes consulte o item 7.4 do apndice). Tambm segundo [SENGE(1994)], uma alterao local em uma cadeia de suprimentos pode gerar uma conseqncia desastrosa para o todo. Conforme discutido no item 7.3 do apndice, aes tomadas localmente podem gerar conseqncias danosas em outros elos da cadeia e como a informao demora para se propagar (na maioria das vezes se perde ao longo da cadeia), esta relao de causa e efeito no pode ser estabelecida dificultando a otimizao da cadeia como um todo, diminuindo a competitividade desta. O caso do Wal-Mart exemplifica isto, com uma variao da estratgia clssica de integrao vertical, o Wal-Mart eliminou em grande parte os intermedirios de sua cadeia de suprimentos (distribuidores e transportadores). Com uma economia de escala desta dimenso, o Wal-Mart conseguiu eliminar uma parte significativa de seus custos em sua cadeia de suprimentos. Com esta escala o Wall-Mart tem um grande poder de barganha

23

com os produtores, conseguindo determinar prazos e condies de entrega, revertendo a dominao histrica destes nas cadeias de suprimentos. Agora as empresas que quiserem ter acesso ao canal de vendas do Wal-Mart, tem que entregar grandes volumes de produtos para diversas localidades com rgidos cronogramas de entregas e responder imediatamente s mudanas nos nveis de demanda do mercado, o que se traduz em maiores estoques de produtos acabados. Nos setores que servem os mega-varejistas os estoques registraram elevao nos ltimos 20 anos. Os fabricantes conseguem compensar essa presso simplificando suas operaes internas e pressionando os seus fornecedores por melhores desempenhos e reduo de seus estoques de matrias-primas e estoques em processo. O estudo mostra que houve reduo nos estoques de matriasprimas e em processo (WIP) que evitaram que o total de estoques aumentasse. Em suma, as redues de estoque no varejo ocorreram em grande parte devido ao estoque ser empurrado para os produtores na cadeia de suprimentos, e no porque foram eliminados. Tambm no JIT este padro ocorre. A exigncia de de que os fornecedores efetuem entregas programadas e com exatido e respondam rapidamente s modificaes do consumo leva a diminuio do estoque de matrias primas dos produtores porm os fornecedores devem manter um estoque maior de produtos acabados para se prevenirem de uma variabilidade na demanda. Este sistema s maximizava seus resultados caso todos na cadeia o adotem, assim o problema principal a sincronizao e a integrao da cadeia de suprimentos. Na maioria das vezes o problema no estava nem nos produtores nem nos clientes, e sim na comunicao entre eles. Para lidar com os problemas de coordenao as empresas mantinham estoques reguladores terceirizados e no fim das contas o estoque no havia sido eliminado e sim transferido para instalaes mais caras. Uma diferena entre os programas de estoque no varejo e nos fabricantes que os fabricantes esto no meio da cadeia, ento tem a opo de empurrar seus estoques para seus fornecedores e seus varejo. Um exemplo o setor automobilstico, suas fabricas trabalham com estoques de 3 horas, mas o

24

estoque de caminhes e carros nas concessionrias chega a vrios meses. Os membros de uma cadeia de suprimentos competem entre si para aumentar sua participao sobre os lucros gerados pelo consumidor. Enquanto a competio entre as cadeias reduz preos, a competio dentro da cadeia de torna mais acirrada, pois cada membro tenta manter suas margens de lucro. A nica forma de obter melhorias reais redesenhar a cadeia de suprimentos para aumentar sua eficincia como um todo. Para tanto as idias de Goldratt e Singer so amplamente usadas como referncia e esto detalhadas nos itens 7.3 e 7.4 do apndice. A cada dia que passa mais informao est disponvel e mais dados so gerados em transaes entre parceiros na cadeia de suprimentos. Pode at parecer que esta grande quantidade de dados seja benfica para entender o que acontece na cadeia de suprimento, mas na verdade esta enorme quantidade de dados aumenta a complexidade e polui os dados oriundos desta. Grande parte dos dados no vem de processos de captura automtica e sim de dados entrados manualmente de processos que j ocorreram, o que prejudica muito a qualidade destes. O fato de no serem capturados no instante em que acontecem os eventos tambm aumenta a complexidade da consolidao dos sistemas legados, pois cada dado capturado em um contexto diferente e isto deve ser levado em conta na hora de unir as informaes provenientes de diferentes sistemas, como por exemplo, consolidar sistemas contbeis com sistemas responsveis pela operao. A necessidade de dados com qualidade em tempo real cada vez maior. Em uma pesquisa recente feita pela CIO magazine em [WHEATLEY(2004)], vrios CIOs esto cientes que a maioria dos dados de suas empresas no tem qualidade e sua maior meta a de melhorar a qualidade dos dados. A baixa maturidade em TI que evidenciada pela falta de integrao dos sistemas, a no integrao com os processos e a falta de ordem na hora de inserir os dados so os grandes causadores deste problema. Como consequncia ocorre um grande desperdcio de tempo dos usurios e da prpria equipe de TI. Informaes conflitantes sobre um mesmo tema e a rpida perda de validade das informaes referentes ao planejamento ou

25

oramento ocorrem e no so percebidas pela alta gerncia. Este tipo de problema acaba comprometendo toda a qualidade do planejamento feito. Existem vrios fatores internos e externos que esto influenciando a adoo de procedimentos que aumentem a qualidade dos dados e so eles:

externos:

presso por maior competitividade; regulamentaes como a Sarbanes-Oxley; constante evoluo do mercado; maior foco em controle das operaes.

Internos:

reduo de custos; aumento da produtividade; maior retorno sobre os investimentos (ROI); maior agilidade nas decises; dificuldade em mudar processos; maior transparncia das operaes.

Assim como a cadeia de suprimentos no um fim sim um meio de conseguir disponibilizar os produtos da empresa aos seus consumidores, RFID no um fim e sim um meio de aumentar a visibilidade e de possibilitar uma maior qualidade nos dados provenientes da cadeia logstica. Um grande diferencial do RFID em relao aos sistemas legados que ele deve ser desenhado para compartilhar e no duplicar informaes. Outro aspecto que devemos levar em conta a integrao dos dados gerados pelo RFID e os sistemas legados. A grande maioria dos pacotes de ERP e SCM no esto preparados para serem integrados com o RFID (que capaz de gerar uma grande quantidade de dados) por um nico motivo: no esto preparados, pois no foram feitos tendo como foco a unicidade de identificao dos objetos em que os dados esto sendo processados (o item);

26

Devido a isto estes sistemas precisam de que o fluxo de dados seja transformado, para que possa fazer sentido no contexto em que esto acostumados a controlar (os processos). Hoje em dia estes sistemas controlam a quantidade de itens que so produzidos e ou movimentados ao longo da cadeia, com a tecnologia de RFID que capaz de identificar unitariamente cada um deles existe o que na rea de sistemas denominado de erro de impedncia9, os sistemas embora estejam conectados no trafegam o dado no mesmo domnio, enquanto um controla a quantidade o outro controla a identidade individual de cada item sendo movimentado pela cadeia. Integrar estes sistemas com RFID significa atentar para aspectos crticos do processo. Um deles a viso estratgica da organizao, incluindo inteligncia competitiva, gesto do conhecimento, capital intelectual e planejamento geral. Outro fator de extrema importncia so os servios que o RFID pode fornecer para a empresa, e importante que este tenha as caractersticas de disponibilidade, desempenho e segurana. Planejar a integrao dos sistemas implica em fazer o inventrio, seleo, valorao e reorganizao dos dados para transform-los em informaes. Mas antes deve ser questionado o que naquele acervo relevante para o negcio, uma ao que s alcanada caso a empresa tenha um nvel superior de maturidade em seus processos de TI.

9 O termo em ingls impedance mismatch, quando um sistema no tem a capacidade de receber ou tratar toda a informao gerado por outro sistema ao qual est ligado.

27

2 A VISO TCNICA DO RFID


Men are only as good as their technical development allows them to be George Orwell10

Para conceituarmos o que a tecnologia, antes devemos entender o que est por traz desta nas mais diversas perspectivas. Para tal estarei me baseando em [GLOVER(2006)] e [GRASSO(2004)] ao longo deste captulo. Na perspectiva tecnolgica, RFID vem sendo utilizada desde a segunda grande guerra, quando o Reino Unido utilizou dispositivos para diferenciar aeronaves retornando de batalhas de avies inimigos. Antes de sua adoo e em outro contexto, a tecnologia de identificao por cdigo de barras foi desenvolvida e amplamente usada para a identificao de produtos. Na perspectiva de negcio, a possibilidade de identificar unicamente um item de qualquer produto e acompanhar sua movimentao ao longo da cadeia tem um impacto enorme na visibilidade e no gerenciamento da mesma. Na perspectiva da implantao, esta tecnologia apresenta um diferencial em relao aos projetos de TI, pois ela depende de processos que esto acontecendo no mundo fsico: a cadeia de suprimentos, devido a isto ela no pode apenas ser instalada em um data-center como os outros sistemas de TI, ela deve estar presente onde os eventos da cadeia de suprimentos esto acontecendo, assim o conceito de computao nas extremidades um diferencial em relao s outras implantaes. Na dcada de 70 surgiu na Europa um conselho para padronizar o sistema de numerao similar ao existente nos Estados Unidos (UPC Universal Product Code), estava formada a EAN International (European Article Numbering); ambas as entidades foram de extrema importncia para a o avano e a adoo do cdigo de barras pela indstria. Em 1999, a tecnologia de RFID se tornou comercializvel e o UCC (Uniform Code Council) junto com a Procter & Gamble e a Gillette formaram o Auto-Id Center, uma fundao de pesquisa sem fins lucrativos junto com o MIT, ao qual mais tarde
10 George Orwell (escritor ingls): pessoas so to boas quanto seu desenvolvimento tcnico as permite ser.

28

outros participantes de peso se juntaram. A meta deste centro era desenvolver um tag RFID de baixo custo que pudesse ser anexado a qualquer item, alm de uma rede para localizar, gerenciar e trocar informaes sobre os itens. Em outubro de 2004, a EAN international e a UCC assumiram a administrao do Auto-Id Center para suportar e desenvolver a rede EPC (Eletronic Product Code) que veio a se chamar de EPCGlobal. Segundo Mark Roberti, fundador e editor do RFID Journal em [POIERER(2005)]: RFID ir influenciar todas grandes e mdias empresas que produzem, transportam ou vendem produtos em todos os setores. Do outro lado existe uma oposio que no acredita que esta tecnologia seja realmente uma tendncia e no passa de um fenmeno temporrio. Entre estes extremos existem as pessoas que esto esperando para ver como a tecnologia se desenvolve. Estes espectadores procuram por documentos e estudos que evidenciem os custos e benefcios da adoo desta tecnologia, que o foco desta monografia: filtrar o que existe de real por trs dos projetos e identificar quais as aes melhor proporcionam uma maior eficcia em projetos de RFID. Esta tecnologia vem atraindo cada vez mais ateno devido promessa de melhorar a visibilidade no s da cadeia de suprimentos, mas tambm da experincia dos clientes, que tero os produtos disponveis no instante da compra. Do ponto de vista de negcios, existem vrias questes a serem respondidas, como: Quais so os reais custos e beneficios da tecnologia? O que aplicvel em minha empresa? Quando devo aderir a esta nova tecnologia? Qual o risco envolvido na adoo desta tecnologia? Qual a infra-estrutura necessria para um projeto ter sucesso? A adoo de RFID lenta e contnua, provavelmente todas as empresas buscando melhorias em sua cadeia de suprimentos iro aplicar de alguma forma esta tecnologia no esforo para diminuir custos, obter visibilidade e eficincia tanto da manufatura como da distribuio ao longo das empresas que colaboram. O RFID j faz parte da vida de todos ns, seja usando identificaes plsticas por proximidade, seja em alarmes de carros, seja na

29

identificao de animais, sua adoo cada vez maior e com novas aplicaes surgindo a cada dia. uma tecnologia disruptiva, com a capacidade de mudar o modo de como processos so executados hoje em dia.

2.1 Definio
Todo sistema constitudo de dois itens, os interrogadores e os transponders. O leitor que o dispositivo interrogador, que reconhece a presena de um tag e l as informaes presentes neste e o tag que o dispositivo que identifica o item. O sistema com o qual o leitor se comunica chamado de middleware. A identificao de itens automaticamente com pouca dependncia do posicionamento do leitor em relao ao tag, a possibilidade do item sendo identificado estar em movimento, a possibilidade de reescrever dados nos tags adicionando-os e removendo-os quando aplicvel, a possibilidade de identificar individualmente bilhes de itens, uma variedade de formas e aplicaes, e a possibilidade de ler uma grande quantidade de itens ao mesmo tempo so os fatores que possibilitam que esta tecnologia seja aplicada para a criao da Internet of things11. A capacidade de associar uma identidade eletrnica a um objeto fsico estende a internet ao mundo real, possibilitando que objetos integrem a Internet of things. Aplicaes podero identificar itens nesta rede devido a suas identidades eletrnicas e comunicao sem fio sem a necessidade de interveno. Para os negcios isto pode significar um melhor controle dos processos, inventrios contnuos e mais precisos, melhor visibilidade na cadeia de suprimentos, mais informao sobre itens em movimento, garantia de autenticidade, etc.

11 Este termo foi criado pelo Auto-Id Center, uma rede de dispositivos que podem conversar atravs de ondas de rdio.

30

O progresso da adoo desta tecnologia pode ser dividida em eras.

Figura 1: eras da adoo de rfid So elas: 1. Proprietria: fase inicial da adoo de RFID, onde as iniciativas so isoladas e visam aplicaes de domnio especfico, como controle de acesso e segurana, rastreamento de objetos ou animais. Aplicaes onde existe a reutilizao do tag devido ao alto custo do mesmo. Uma caracterstica predominante desta fase a de serem sistemas que no se comunicam com os demais, funcionam como silos dentro da empresa. 2. Regulamentao: com a queda dos preos e a economia de escala dos tags alm da evoluo na comunicao sem fio propiciou a adoo em larga escala da tecnologia. Grandes varejistas e rgos governamentais comearam a pedir para seus fornecedores o envio de pallets com tags RFID. Devido a isto uma grande quantidade de projetos piloto comearam. Nesta fase a maioria dos projetos de slap-and-ship12 onde o fornecedor envia o ASN e no tagueia desde o incio de sua cadeia de suprimentos, deixando de aproveitar os benefcios desta tecnologia para controlar seus processos, alm disto a performance

12 cole e embarque quando uma empresa anexa os tags RFID nos produtos no momento da expedio destes para seu(s) cliente(s).

31

dos tags vem melhorando a cada dia devido a avanos nos processos de manufatura. 3. Empresa capacitada em RFID: A adoo de RFID mais ampla e as empresas comeam a usar o RFID em seus processos, se beneficiando dos dados obtidos para analisar e melhorar seus processos internos. Alm de conseguir manter um inventrio em tempo real de seus insumos. O preo dos tags deve continuar caindo sendo economicamente vivel identificar produtos individualmente ao invs de grupos como antes (pallets e caixas). Nesta fase iro surgir sistemas que j tenham integrados em si mdulos especficos para tratar as informaes geradas pelo RFID e as empresas comeam exigir de seus parceiros a adoo de RFID; porm, para trocas de dados entre seus parceiros (B2B, B2C, ...) a adoo ir esbarrar em questes como padronizao, segurana e acordos comerciais alm de diferenas no nvel de maturidade de TI das empresas. 4. Indstria capacitada em RFID: com a ampla discusso gerada pela adoo em grande escala de RFID, comeam a surgir padres e a troca de dados se torna franca entre parceiros devido a tecnologias que foram desenvolvidas para resolver os problemas encontrados anteriormente. Com a melhoria dos processos os estoques de segurana devero cair devido reduo de erros e perdas, uma nova gama de aplicativos sero desenvolvidos para gerenciar os dados e a infra-estrutura de RFID. Note que para uma empresa chegar a este nvel ela deve ter um alto nvel de maturidade em TI. 5. rede de objetos (internet of things): com a adoo em massa de RFID , a reduo de custo de tags e dispositivos inteligentes possibilitar que o alcance do RFID chegue ao varejo, agricultura e at s nossas casas. Com a necessidade de melhor gerenciar a rede de sensores, uma nova gama de aplicativos dever ser desenvolvida. Agora RFID no mais um item que em algum momento adicionado ao produto, ele parte integrante do produto j em sua fabricao.

32

2.2 Arquitetura
Architecture should speak of its time and place, but yearn for timelessness. Frank Gehry13

O foco deste tpico a decomposio de um sistema tpico de RFID em seus componentes individuais, para mostrar como juntos trabalham para chegar ao comportamento do sistema como um todo, tentando passar ao leitor uma idia de como cada pea se coordena para alcanar o todo. No existe uma arquitetura universal que atenda a todas as solues, portanto iremos focar sua adoo na cadeia de suprimentos. Avanos na tecnologia de semi-condutores (lei de Moore14), redes sem fio de banda larga, capacidade de processamento mesmo nos dispositivos extremos da rede e a padronizao de protocolos de servios oriundos da arquitetura baseada em servios (SOA), alm da crescente padronizao de protocolos e camadas so avanos que impulsionam o desenvolvimento e a adoo da identificao por rdio frequncia. A funcionalidade de um sistema de RFID pode variar de uma simples aplicao de slap-and-ship onde o foco da aplicao muito mais voltada para controlar a arquitetura fsica do que aplicaes que envolvam uma integrao maior como por exemplo a integrao de dois ou mais parceiros na cadeia de suprimento, onde no apenas o controle dos dispositivos envolvidos, mas a aplicao ir se estender a regras de negcios de alto nvel e um certo grau de B2B ou B2C. Mesmo assim algumas capacidades so desejveis de uma arquitetura RFID independente de sua aplicao:

possibilidade de codificar/decodificar tags: a possibilidade de codificar e decodificar os dados em um determinado esquema importante para a correta identificao de um produto ao longo da cadeia de suprimentos;

13 Frank Gehry, arquiteto canadense: Arquitetura deveria comunicar seu tempo e espao, mas aspirar a eternidade. 14 A lei de Moore diz que a cada 18 meses a capacidade dos processadores dobra.

33

possibilidade de associar tags a itens: embora este processo no seja complexo, de fundamental importncia assegurar que o tag associado operacional e o dado armazenado relevante ao processo;

possibilidade de rastrear a movimentao de itens identificados: o verdadeiro ganho de RFID est em poder acompanhar o item ao longo do processo interno e com estes dados medir e melhorar o processo interno;

possibilidade de integrar informao de RFID com aplicaes legadas: a maioria dos sistemas se concentra em controlar o hardware, mas importante assegurar que os tags cheguem at os sistemas legados de uma forma que estes consigam processar;

possibilidade de gerar informao, que trocada entre os diferentes parceiros: uma vez que as empresas adotem RFID em seus processos internos, elas iro perceber que compartilhar estes dados pode melhorar a eficincia da cadeia como um todo, parceiros iro comear a compartilhar dados relativos a carregamentos e unidades entre si;

possibilidade de gerenciar os dispositivos fsicos: uma quantidade de dispositivos estar conectada rede e gerenci-los ser um desafio cada vez maior, o uso de interfaces padro como ALE (Application Level Events) iro ajudar.

2.2.1 Os componentes
Os componentes que iremos estudar englobam no apenas os equipamentos presentes para capturar as informaes armazenadas nos tags, mas tambm da infra-estrutura necessria para que estes dados cheguem aos sistemas legados de forma significativa e no apenas uma enxurrada de dados sobre itens sendo movimentados na cadeia de suprimentos. Iremos detalhar os tags, os leitores, o middleware e o ESB (Enterprise service bus) o barramento de informaes da empresa.

34

2.2.1.1 O tag
O objetivo de um tag associar dados a um objeto fsico. Cada tag tem um mecanismo para armazenar estes dados e um modo de comunic-los. Nem todos os tags tem chips ou bateria, mas todos tem antena. de extrema importncia entendermos o que eles tem em comum e como eles so classificados. Apenas duas caractersticas so universais a todos os tags: eles so anexados para identificar produtos e eles so capazes de transmitirem informao atravs de ondas de rdio. Existem outras capacidades, mas estas no so universais como a possibilidade de serem desligados por um comando e nunca mais responderem a um interrogador, a capacidade de serem gravveis (uma ou mais vezes), terem protocolos de anti-coliso e encriptao e o mais importante: seguirem padres de mercado. Os tags tem tanto caractersticas fsicas como lgicas. As fsicas so suas caractersticas de fabricao como envlucros e encapsulamento, faixas de operao, fonte de fora e capacidade de armazenamento e processamento. Quanto a faixa de operao, as frequncias que os tags usam para se comunicar com os interrogadores so: 1. baixa frequncia (LF) geralmente usada para controle de acesso e rastreamento de itens, seu alcance de aproximadamente 50 cm; 2. Alta frequncia (HF) usado onde taxas de leituras e distncias mnimas so necessrias, seu alcance mdio fica em torno de 3 metros; 3. Frequncia Ultra Alta (UHF) que oferece as maiores taxas de leitura e distncia, seu alcance chega at 9 metros; 4. Microondas que usado para identificao de veculos e tem alcance bem maior do que as outras faixas, acima de 10 metros. Dependendo da faixa em que operam, elas respondem a diferentes distncias e se comportam de forma diferente nos meios em que passam. Devido a este dispositivo comunicar-se usando ondas eletromagnticas, eles so classificados como dispositivos de rdio e so regulamentados para no

35

interferirem em equipamentos de segurana e outros existentes hoje em dia como televises e rdios; devido a isto as frequncias de operao so as definidas pela ISM (Industrial Scientific Medical) e mostradas no quadro abaixo. Dependendo da faixa que operam seu comportamento diferente, por exemplo baixas frequncias so melhores para uso em meios com a presena de gua, onde as frequncias mais altas sofrem uma refrao muito grande, por outro lado altas frequncias tem a possibilidade de transmitirem uma taxa maior de dados, alm de um alcance maior. Dependendo da faixa existem aplicaes que atendem a diferentes necessidades como abaixo no quadro comparativo: Tabela 1 - Faixas de operao e alcance mdio dos tags por frequncia Nome Faixa de frequncia LF HF UHF 30-300kHz 3-30MHz < 135kHz Faixa reservada (ISM) Alcance mximo mdio 90 cm 9m >10 m 6.78MHz, 13.56MHz, 27.125Mhz, 40.68MHz 3 m 2.45GHz, 5.8GHz, 24.125 GHz

300Mhz-3GHz 433.92MHz, 869MHz, 915MHz

Microondas > 3GHz

Quanto a capacidade de armazenamento, existem tags de vo desde o armazenamento de 1 bit, geralmente usada em dispositivos de segurana (EAS Electronic article surveillance) a tags com capacidade muito grande de armazenamento, porm devido padronizao, mais comum encontrarmos tags com 64 e 96 bits. Caso o tag necessite ser lido por vrios parceiros ao longo da cadeia de suprimentos, como o caso estudado nesta monografia, a necessidade de padres aumenta. O padro EPCGlobal define os tags no apenas por caractersticas fsicas, como frequncia, mas tambm pela capacidade de armazenamento e possibilidades de interao. So elas:

classe 0: tags passivas de apenas leitura

36

classe 0+: tags passivas com possibilidade de escrita (nica) usando protocolo de classe 0 classe 1: tags passivas com possibilidade de escrita (nica) classe 2: tags passivas com funcionalidades adicionais como encriptao classe 3: tags regravveis e semi-passivas como sensores e tags com baterias classe 4: tags regravveis ativas com possibilidade de comunicao ponto-a-ponto com outras tags classe 5: tags e leitores que podem ativar classes tags 1, 2 e 3 e podem se comunicar com tags classes 4 e 5

Recentemente o termo Gen2 vem sendo usado com frequncia, no confundir este termo com Classe 2. Gen2 uma abreviao para Classe 1 Gerao 2 que uma nova gerao de protocolos para tags Classe 1 UHF. Para maiores detalhes sobre o que Gen2 consulte no apndice o item 7.1. Alm da EPCGlobal, existe o padro ISO que antes tambm era suportado pela GS1, porm devido a ele ser mais complexo e mais difcil e caro de implementar este suporte no existe mais. Em 2004 ambos isso e EPC planejaram adotar o Gen2 como padro, porm ainda no foi formalmente acordado. Tabela 2 - Padres ISO/EIC 18000 Padro 18000-2 LF, tags passivas 18000-3 HF, tags passivas 18000-4 Microondas, tags passivas 18000-5 Retirada 18000-6 UHF, tags passivas talvez adote o padro Gen2 18000-7 UHF, tags ativas regravveis As caractersticas lgicas esto ligadas como os padres e so usados para atenderem s necessidades da camada de negcios. Descrio 18000-1 Princpios e arquitetura para um sistema RFID

37

Os protocolos definem a sintaxe e a estrutura do dilogo entre o leitor (interrogador) e o tag, existem vrios conceitos que devem ser entendidos para uma correta aplicao da tecnologia. Tabela 3 - Simbologia EPC Identificador SGTIN SSCC GLN GRAI GIAI GID Descrio Serial Shipping Container Code Global Location Number Global Returnable Asset Identifier Global Individual Asset Identifier General Identifier Uso Identificar containers Localizar antenas em depsitos Identificar objetos alugados Rastreamento de bens Identificaes nicas Serialized Global Trade Item Number Rastreamento de itens

Com o desenvolvimento natural da tecnologia uma infinidade de padres se tornam obsoletos a medida que novos surgem, porm com a chegada do Gen2 existe uma esperana que esta taxa de obsolescncia reduza, facilitando a cristalizao dos padres.

2.2.1.2 O leitor
Tambm conhecido como interrogador15, ele transmite energia por meio de ondas eletromagnticas atravs de suas antenas a um tag prximo que capta esta onda e a converte em energia, energia esta que usada para transmitir de volta sua identidade (armazenada internamente) captada pelas antenas do interrogador que recebe a identificao e a envia para outros subsistemas. Ele o ponto onde o tag se liga com a rede assim como proposta pelo EPCGlobal (descrita mais adiante), sua responsabilidade se comunicar com os tags e transmitir este evento adiante. Suas partes fsicas integrantes so a antena, o controlador e a interface de rede. Como o interrogador se comunica com os tags usando rdio frequncia, uma parte fundamental de sua estrutura a antena. Sua funcionalidade pode variar de acordo com o fornecedor, alguns usam a mesma antena tanto
15 Interrogator como encontrado nas bibliografias em ingls.

38

enviar,

quanto

para

receber

informao,

outros

usam

antenas

independentes. Sua aplicabilidade varia de acordo com a aplicao. Uma vez que o ponto de entrada dos eventos gerados, uma parte igualmente importante a interface de rede, exemplos comuns de interfaces de rede so a UART (Universal Asynchronous Receiver/Transmitter) para comunicao serial (RS232 e RS485) e a interface ethernet para redes (10BaseT ou 100BaseT). Para coordenar estes dois subsistemas existe o controlador, que um processador responsvel por identificar quando importante enviar a informao recebida dos tags ao sistema ao qual est conectado e conhecedor dos protocolos de comunicao com os tags. Suas partes lgicas so a API de leitura, o sistema de comunicao, o sistema de gerenciamento de eventos e o subsistema das antenas, todas elas funes lgicas do controlador. Podemos dividir em quatro as funes lgicas de um leitor, so elas:

API para leitura: cada leitor tem uma API que possibilita s aplicaes conectadas a ele verificar o estado do leitor, requisitar lista de tags lidas, controlar configuraes relativas a seus subsistemas fsicos (como controle de potncia das antenas, parmetros de configurao da interface de rede, etc.);

Subsistema de comunicao com o middleware: responsvel pelo protocolo de comunicao com o middleware, seja ela qual for (ethernet, serial, rede sem fio, bluetooth, etc.) para receber e enviar os comandos da API;

Gerenciador de eventos: em evento quando um tag detectado pelo leitor. Este subsistema responsvel por filtrar o que julga importante reportar aos middleware, dependendo de sua configurao pode eliminar duplicaes, e realizar filtros mais complexos (dependendo da funcionalidade que estiver embutida em seu controlador) minimizando o trfego na rede;

39

Controlador das antenas: responsvel pelo protocolo e pela lgica de como os leitores interrogam os tags e controlam as antenas (fsica) , este sistema controla o subsistema de RF e implementa os protocolos configurados para a comunicao com os tags.

Existem vrios tipos de leitores, que variam em relao a tamanho e formato, padres e protocolos (dos quais os mais importantes so o EPC e o ISO), capacidade de trabalhar em ambientes hostis e diferenas relativas a regulamentaes regionais. Outra caracterstica importante de um leitor, que influi diretamente em sua performance, a disposio fsica em que se encontra. Embora cada aplicao seja um caso a parte, geralmente podemos caracterizar as disposies como:

Portal: um portal significa uma entrada ou sada de um local determinado, as antenas so dispostas de modo a detectar a passagem de tags por uma entrada, geralmente usada em armazns onde produtos geralmente chegam atravs de docas. Podem tambm ser portteis e assim posicionados somente quando necessrio;

Tnel: um cercado onde as antenas so dispostas como um pequeno portal. A nica diferena que geralmente possuem isolamento eletromagntico, possibilitando que existam outras antenas por perto com a garantia de que no ocorrer interferncia entre elas, geralmente usado em linhas de montagem e empacotamento, onde geralmente existem outros tneis por perto;

Porttil: que possibilita que pessoas saiam com os dispositivos pelo local e coletem as informaes em situaes em que no vivel a movimentao dos materiais ante os leitores com esteiras ou turntables16, geralmente estes leitores tambm tem a capacidade de ler cdigos de barra e so usados em situaes onde a interveno do operador necessria;

16 Uma turn-table uma mesa giratria no qual os objetos so posicionados e a mesa os movimenta.

40

Embarcado: assim como os leitores portteis, existe a possibilidade de embarcar leitores em empilhadeiras possibilitando que a integrao dos eventos de leitura com sistemas acontea durante a execuo do processo;

Prateleira inteligente: uma aplicao interessante de RFID, so prateleiras com antenas embutidas de modo que a deteco de itens identificados com tags seja feita tanto na colocao como na retirada destes objetos, com isto existe a possibilidade de manter inventrios em tempo real e enviar ordens de reposio baseados em eventos de retirada de objetos no instante em que eles so retirados da prateleira, outra possibilidade a de detectar se a validade do objeto valida, e se o objeto est na posio certa, entre outras aplicaes.

Os leitores variam dependendo do fabricante, mas algumas funcionalidades so comuns a todos como o suporte a queries, possibilidade de enviar respostas assncronas, suporte a mais de uma antena e a possibilidade de funcionarem de modo intermitente (estroboscpico) de modo a se coordenar com outros leitores. A nova especificao Gen2 (UHF EPC Classe 1) detalhada no item 7.1, requer que os tags continuem funcionando mesmo com dois leitores ativos simultaneamente (esta situao descrita como dense interrogator environment - ambiente denso em interrogadores). Existem vrios protocolos proprietrios para a comunicao dos leitores com o middleware, porm recentemente vem aumentando o esforo para padronizao deste, o EPCGlobal est perto de lanar um padro que possibilitar a comunicao com todos os fornecedores (Reader protocol version 1), no entanto este padro ainda no foi ratificado.

2.2.1.3 O middleware
O middleware um termo que aplicado tecnologia da informao pode ser entendido com o aquilo que liga um ambiente computacional a outro. Ele

41

basicamente uma ferramenta de software para a integrao de sistemas, que responsvel por integrar as diferentes camadas que compem o ambiente de TI: comunicao, distribuio e controle das mensagens; e processos relativos ao fluxo de trabalho. Tambm conhecido como Application Infrastructure engloba produtos como servidores de aplicaes, servidores de integrao (EAI) e portais. Selecionar os tags e as antenas apropriadas para cada aplicao no uma tarefa simples e mesmo assim apenas o primeiro passo para iniciar um projeto de RFID. O passo seguinte a definio de como estes eventos iro chegar aos sistemas legados. O middleware existe para resolver trs problemas comuns a toda implantao de RFID:

separar a aplicao da interface dos dispositivos; processar as observaes capturadas pelos leitores de modo que as aplicaes apenas processem eventos que sejam de interesse delas;

prover um meio de gerenciar e obter as observaes independente do leitor.

Todos os middlewares do mercado devem prover pelo menos os trs subsistemas abaixo:

interface com o leitor: interfacear com todos os leitores da rede, uma vez que cada leitor tem uma API especfica e uma rede pode ter mais de um tipo diferente de leitor. Prover um meio nico de controlar e obter observaes dos leitores a tarefa primordial do middleware: facilitar a integrao dos leitores da rede;

gerenciador de eventos: num cenrio tpico de um centro de distribuio, existiro dezenas de leitores, gerando uma quantidade de centenas a milhares de leituras para os aplicativos de controle do CD. Uma aplicao de controle de centro de distribuio no est preparada para receber todos estes eventos e trat-los, uma aplicao deve filtrar estes eventos e enviar ao aplicativo apenas os eventos relevantes ao processo no contexto da aplicao, o sistema que tem

42

est lgica de filtrar e passar somente os dados relevantes o middleware;

interface com aplicao: um dos benefcios do uso de middleware a de prover uma interface padronizada para as aplicaes. Uma interface orientada a servio tambm chamada de interface de aplicao prov meios de se obter os eventos j processados que seja teis para a aplicao segundo seu contexto. Seguindo os princpios da arquitetura orientada a servios (SOA) esta interface deve ser fracamente ligada e seguir os padres atuais de servios web (web services).

O midleware tem a capacidade de automatizar processos de um modo que no era possvel antes com as tecnologias de leitura de cdigos de barra que dependiam da interveno humana, no entanto este nvel de automao requer que os leitores sejam monitorados e gerenciados remotamente, em alguns casos a soluo ser implantada em mquinas ou redes totalmente diferentes de onde a aplicao legada se encontra o que poderia comprometer a infra-estrutura (devido ao alto consumo de banda) de rede caso no exista um middleware filtrando os eventos insignificantes aplicao e trafegando apenas os eventos que interessam e tem significado no contexto da aplicao.

2.2.1.3.1 Savant
Leitores RFID podem gerar milhares de eventos em um curto espao de tempo, existem estimativas que com o rastreamento de itens ao longo da cadeia, a quantidade de dados trafegando na rede ir se multiplicar por 100 e at por 1000. Uma implementao de RFID deve usar de arquitetura robusta par conseguir processar filtrar toda esta quantidade de dados. Em suma ela deve apresentar as seguintes caractersticas: 1. Ser uma arquitetura que suporte um grande volume de dados, que tenha a capacidade de processar os eventos nos extremos da rede onde o dado est sendo gerado;

43

2. Usar concentradores para processar o grande volume de dados gerado, estes concentradores fazem a filtragem e agregao do fluxo sendo processado. Um Savant um sistema que funciona como se fosse o sistema nervoso central da rede EPCGlobal; 3. Criar uma infra-estrutura para distribuir os dados coletados de modo que a soluo seja escalvel e, mais tarde, fornece-los aos sistemas legados.

Figura 2: exemplo de arquitetura Savant O padro Savant define os mdulos necessrios para um projeto de RFID. O termo Savant significa um middleware distribudo que fique entre fontes de eventos e aplicaes da empresa com o intuito de filtrar dados, seu foco inicial era de prover um padro para o processamento de eventos, mas ele se concentrava mais em definir como os servios deveriam ser implementados do que a interface entre eles. Deviso a isto este padro se tornou obsoleto e o padro atual a ser seguindo a especificao ALE.

2.2.1.3.2 Application level events


A especificao ALE (Application Level Events) uma interface entre aplicativos padro desenvolvida pela EPCGlobal para obter dado consolidado de observaes de uma variedade de leitores de forma independente de fabricante. O processamento feito em trs camadas que so: receber os

44

EPCs de uma ou mais fontes, agregar, filtrar, contar e agrupar dados em intervalos de tempo e reportar estes eventos de diversas formas. Este padro desloca o processamento de centralizado para processamento nos extremos da rede, mais perto de onde os eventos so observados, entretanto no define onde ele deve ser instalado; pode ser no local onde os eventos so gerados, dentro do leitor (quando aplicvel), ou no data-center, porm este servio s ser considerado compatvel com a especificao caso atenda aos seguintes requisitos:

padro para gerenciamento de eventos: este padro prov uma interface independente de fabricante para receber, filtrar e agrupar eventos de leitores RFID, aplicaes compatveis com esta interface no precisam de ter um driver17 para cada leitor diferente nem precisam usar interfaces proprietrias de cada fabricante;

extensibilidade: esta especificao altamente extensvel, ainda que seu foco seja eventos EPC, extenses podem ser criadas para conectar com interfaces que no sejam leitores RFID como bancos de dados que contenham configuraes ou integrao com CLPs e sistemas legados;

separao entre interface e implementao: o padro prov uma interface entre os clientes e o middleware deixando a implementao a cargo de cada fornecedor. Deste modo os fornecedores podem escolher a melhor plataforma, tecnologia e instalao que desejar para melhor atender a uma soluo.

Por separar em diferentes camadas a captura, o processamento e a distribuio de eventos, este padro tem como benefcio entre a infra estrutura de aquisio de dados (hardware) os componentes que processam estes dados e as aplicaes que os usam. O que possibilita que ocorram mudanas nestes trs componentes que no afetem os outros, oferecendo benefcios para fabricantes dos leitores, provedores de soluo e aos usurios finais.

17 Software que traduz de uma linguagem de baixo nvel para uma padro de acesso de mais alto nvel

45

2.2.2 A rede EPCGlobal


A rede EPCGlobal um meio padronizado de usar a tecnologia de RFID na cadeia logstica usando EPCs e a internet para acessar grandes quantidades de informao associada ao produto que pode ser compartilhada entre os usurios autorizados (no item 7.2 do apndice existe uma figura removida do site da EPCGlobal ilustrando esta viso). Esta definio um importante passo para o desenvolvimento da tecnologia e maior adoo pelas empresas. O fato deste padro ser sugerido por uma organizao mundial, sem fins lucrativos, aberto e em constante reviso um importante fator pois sinaliza ao mercado que esta tecnologia no proprietria e existir uma enorme concorrncia entre os diferentes fornecedores pela melhor soluo o que faz com que a tecnologia se torne mais robusta ao passar do tempo e os custos associados a ela tendam a cair. A quantidade de dados gerados pelos leitores em uma implementao de captura automtica de dados na cadeia de suprimentos enorme. Muitas destas leituras no significativas e podem ser comparadas a ruido (ex: eventos repetidos e no relevantes ao processo) e seu processamento no agregaria nada soluo, portanto para melhorar os custos e a performance do sistema, a rede EPCGlobal sugere que o mximo de processamento seja delegado aos nveis mais baixos da arquitetura (processamento nas pontas) e ao mesmo tempo manter as regras de negcio nas camadas mais altas da arquitetura (middleware e sistemas que processam as informaes vindas deste) .

46

Existem cinco componentes fundamentais: Tabela 4 - Componentes da rede EPCGlobal Identificador Code (EPC) Sistema Identificao Middleware Servios descoberta Gerencia os eventos e as informaes em tempo real, oriundas dos leitores. de Um conjunto de servios que possibilita que usurios encontrem dados relativos a um EPC, o ONS (Object Naming Service) um destes servios. EPC Information Possibilita o intercambio de informaes relacionados a EPCs Services (EPCIS) com parceiros atravs da rede. Estes componentes coordenados possibilitam captura, processamento e compartilhamento da informao na rede EPCGlobal. Como vimos no inicio deste capitulo, as tags armazenam o cdigo EPC que identifica de forma nica um objeto, leitores estrategicamente posicionados iro ler estas tags no instante em que elas estiverem ao seu alcance, registrando o cdigo EPC, o instante e o local onde foram lidos, o middleware recebe este dado e os processa e integra toda esta informao. Uma vez capturada a informao, a internet usada para disseminar entre as pessoas autorizadas a informao, neste instante servios como o ONS usado para que parceiros autorizados tenham toda a informao relativa ao EPC ao seu alcance. No EPCIS toda a informao relativa ao tag processada e armazenada. Como podemos notar o resultado uma rede de informao que possibilita o rastreamento de itens individualmente pela cadeia de suprimentos. Com isto conseguimos obter trs beneficios:

Descrio suprimentos. de Consiste nos tags EPC e nos leitores EPC.

Electronic Product Nmero nico que identifica o objeto em movimento na cadeia de

A criao de um nmero nico que identifica um item e com isto podemos tratar da informao relativa a cada item sendo movimentado na cadeia;

47

A facilidade para a identificao de itens na passagem de itens pelos pontos de leitura em grandes quantidades e com pouco tempo de leitura;

Uma rede de informao que possibilita registrar e transmitir a informao de itens ao longo da cadeia.

A adoo desta rede ainda est comeando, porm sua adoo vem aumentando cada vez mais. Sua aplicao cobre um vasto espectro da operao logstica e podemos citar como exemplo aplicaes para rastreamento de materiais, conjugar recebimento e envio, automatizar troca de dados entre parceiros, recall de produtos, reduo de falta de produtos, melhoria no planejamento de demanda, melhoria da eficincia operacional, controle de recursos (unidade de armazenamento, caminhes, etc.) e segurana entre outros. Hoje em dia, vrias empresas esto pesquisando e implementando componentes da rede EPCGlobal que foram padronizados pela comunidade (como o cdigo EPC, tags, leitores e interfaces de middleware entre outros).

2.2.2.1 Cdigo EPC


O cdigo EPC um nmero padronizado dentro da rede, so usados os sistemas de numerao que j vimos na tabela 3. Os pontos chave so:

o cdigo EPC apenas um nmero de identificao nico para um objeto em movimento na cadeia de suprimentos;

nenhuma informao alm deste identificador armazenada no tag; toda a informao associada com um EPC encontrada na rede EPCGlobal e pode apenas ser acessada por usurios autorizados, em outras palavras, um cdigo EPC sem acesso rede no tem significado.

48

2.2.2.2 Sistema de identificao


Os tags contm antenas que transmitem os cdigos EPC aos leitores dentro de uma rede EPCGlobal, quando estes passam pela rea de leitura de um interrogador as nicas informaes coletadas so o cdigo EPC, o instante e o local da leitura (caso este tag tenha informaes sensores, estas informaes adicionais podem ser coletadas tambm, como temperatura, presso, etc.). Um fator primordial para a utilizao deste dado a capacidade de codificar e decodificar a informao armazenada no tag. Para isto importante a aderncia a padres abertos que, por este motivo, apresentam atualizao e uma maior adoo entre os diferentes fornecedores fazendo com que tags de vrios fornecedores de tags possam ser lidos por uma grande variedade de fornecedores de interrogadores. o protocolo com o qual leitores e tags conversam e trocam informaes entre si.

2.2.2.2.1 Termos e conceitos


Toda nova tecnologia traz consigo novos conceitos e novos jarges, alguns destes so necessrios para explicar com maior clareza alguns conceitos que servem de base para outros mais complexos e explicam algumas limitaes da tecnologia. Estes termos so:

Singularizao18: este termo um procedimento para reduzir um grupo de objetos em um fluxo que possa ser manipulado um de cada vez. Um exemplo de singularizao o processo de colocar catracas para permitir apenas a passagem de uma pessoa por vez, deste modo possvel controlar se cada um tem a devida permisso para acessar ou no o evento em questo. Este mecanismo de vital importncia para a comunicao dos tags com o leitor de RFID, pois se no existir este mecanismo de fazer com que cada tag responda de forma ordenada,

18 Do ingls singulation um modo de tornar nico um tag.

49

todos responderiam ao mesmo tempo anulando-se uns aos outros o que prejudicaria o reconhecimento de todos os tags presentes no campo de leitura. Singularizao tambm possibilita que todos os tags sejam identificados possibilitando o inventrio dos mesmos. O inventrio de um grupo de tags a singularizao feita repetidas vezes at que no sejam identificados tags desconhecidos at ento;

Anti-coliso: este termo descreve um conjunto de procedimentos que evitam com que tags interrompam a comunicao umas das outras. Enquanto singularizao uma forma de identificar tags individualmente, anti-coliso uma forma de controlar o tempo com que as tags respondem e encontrar maneiras de permitir que um interrogador identifique um tag no meio da resposta de vrios outros ao mesmo tempo;

Identidade: uma forma nica de se referir a um objeto. Esta identidade no deve se se repetir e deve ser capaz de representar o objeto perante um orgo.

O modo como os dados so fisicamente armazenados em um tags varia de fabricante para fabricante, entretanto um modelo lgico de como este tag tem seus dados armazenados segundo especificado no EPC Classe 0 e Classe 1 o seguinte:

Figura 3: layout de dados da tag (Classe 0 e Classe 1) Onde CRC o cdigo verificador, o EPC o cdigo armazenado e Senha o cdigo desabilitador que desabilita a tag (conhecida como kill code e para aderir a estes padres esta senha nunca deve ser transmitida da tag para o leitor sob nenhuma condio). O documento EPC Tag Data Standards descreve o cdigo EPC como um esquema de meta-cdigo19 porque ele possibilita que identificadores sejam codificados como identificadores EPC alm de criar novos identificadores,
19 Do ingls meta-coding schema

50

este padro define uma codificao para GIDs (General Identifiers identificadores gerais) e cinco codificaes para usos particulares baseados no padro existente da GS1 (EAN.UCC) conhecidos como System Identifiers (Identificadores de sistema) como descritos na tabela 3.

2.2.2.2.2 Segurana e privacidade


Para qualquer tecnologia de identificao existem preocupaes relativas a privacidade e segurana e para a tecnologia de identificao por rdio frequncia no diferente. Assim como a biometria, esta tecnologia vem atraindo preocupaes com os possveis impactos na privacidade das pessoas. Uma preocupao comum a de que pessoas no autorizadas obtenham informaes sigilosas e at possivelmente altere estas informaes armazenadas em um tag RFID. Existe um certa razo nestas afirmaes, hoje com a tecnologia atual no existe nenhuma proteo nos dados armazenados em um tag e uma pessoa que tenha acesso tecnologia poderia ler a informao armazenada em um tag podendo at alter-la, mas esta infrao acontece tambm com outras tecnologias de identificao como cdigos de barra: hoje em dia pessoas mal intencionadas imprimem cdigos de barra e os colam em cima dos originais alterando assim o valor lido em mercadorias. Devido a isto as evolues do RFID traro embutidas uma caracterstica que dificultar a alterao e leitura das tags. Quanto mais seguras as tags, mais caras elas so e alm disto as aplicaes tambm precisam ser mais complexas para suportar esta nova caracterstica. Devido a isto encarecer muito o custo total do sistema, atualmente poucas aplicaes contemplam tags com esta caracterstica de segurana. Vale apena ressaltar que as tags de apenas leitura e no encriptadas so to seguras como os cdigos de barras convencionais amplamente usados na industria. Uma preocupao que existe a longevidade que a informao tem em um tag. Enquanto o tag ativo receber a correta alimentao a informao armazenada enviada de volta, j para o tag passivo no existe nem esta necessidade de alimentao, basta o tag passar pelo campo de leitura de um

51

interrogador que a sua informao pode ser acessada. Enquanto esta informao estiver dentro da cadeia de suprimentos esta caracterstica desejvel, porm no instante em que este produto sai da cadeia de suprimento e chega ao seu destino final, o consumidor, que as preocupaes comeam. Com a possibilidade de rastrear esta informao sem o consentimento do atual proprietrio, esta tecnologia vem angariando crticos cada vez mais ferozes. Para resolver tal problema existe a possibilidade de desabilitar uma tag. Usando uma senha que no pode ser lida pelo leitor nem alterada por outra pessoa o interrogador envia um kill code que desabilita a tag. Embora esta soluo parea simples, ela requer uma infraestrutura complexa para funcionar corretamente20. Alm desta possibilidade, nos tags Gen2 existe a possibilidade de codificar a informao sendo trafegada pela via area dificultando assim no apenas a leitura mas tambm a alterao de informao que precisaria de fornecer uma senha de acesso para obter o dado. Para um maior detalhamento desta nova tecnologia (Gen2) e de seus impactos aos atuais sistemas e integrao da cadeia de suprimentos, existe uma descrio mais detalhada no apndice, item 7.1.

2.2.2.3 Camada de integrao


Como normal de qualquer tecnologia em seus estgios iniciais de evoluo, os produtos e os padres evoluem rapidamente. Devido a isto possvel que uma enorme quantidade de equipamentos de diferentes fornecedores devero coexistir em uma implantao ao longo do tempo. Esta camada de integrao conhecida como middleware e um elemento importante de uma soluo RFID. As principais motivaes para seu uso so a conexo com
20 A complexidade est em saber qual a senha correta, pois cada fornecedor tem um cdigo nico e a medida que o cdigo EPC rastreado pela cadeia a informao de fornecedor do tag precisa ser guardada de forma segura para posterior uso. Uma falha neste ambiente poderia comprometer toda a cadeia.

52

os leitores de forma independente do fabricante, reduzir o volume de informaes para os sistemas de back-office e prover uma interface a nvel de aplicao que possibilite gerenciar os leitores e obter leituras de tags RFID de forma fcil e pragmtica. Uma funcionalidade pouco discutida, mas que imprescindvel para uma correta implantao da tecnologia de RFID a possibilidade de permitir que o processamento seja feito nas extremidades, ou seja, que o processo seja distribudo e assim tenha maior capacidade de processar os dados com menor carga na infra-estrutura atual aumentando a escalabilidade da soluo. Seu uso imprescindvel para reduzir o risco da integrao e diminuir a complexidade da soluo tornando-a robusta e escalvel. Ele representa um avano na adoo da tecnologia pois permite que os analistas se preocupem mais com as regras do negcio e menos com a infra-estrutura, contempla a segurana, comunicao, gerenciamento e a integrao com as outras aplicaes. Esta ferramenta torna a integrao do RFID com os sistemas legados menos trabalhosa e cara em relao s solues tradicionais, alm de permitir reaproveitamento de regras de negcios que foram aplicadas em diferentes implantaes com diferente hardware.

2.2.2.4 Servio de descoberta de informao


um conjunto de servios que possibilita que parceiros autorizados busquem mais informaes sobre produtos sendo movimentados pela cadeia de suprimentos. Todo acesso aos dados relativos aos EPCs gerenciado pelo EPCIS, este aplicativo se comporta de forma bastante parecida com um banco de dados na internet onde as informaes so restritas aos usurios autorizados. O sistema responsvel por informar aonde est a informao relativa a um EPC o ONS: Object Name Service, ao fazer uma busca por um EPC, ele informa qual o EPCIS contm a informao relativa aquele tag e deste modo um parceiro poderia fazer uma consulta no banco de dados

53

(EPCIS) que contm toda a informao sobre o produto. Este subsistema se comporta como o DNS21 da internet que resolve os nomes e passa uma referncia de onde os servios esto localizados, sendo tarefa da aplicao que fez a requisio ao DNS se conectar e autenticar com a referncia, o EPCIS, sendo mais especfico se parece com os subsistemas HLR/VLR 22 das redes telefonia celular.

2.3 Na cadeia de suprimentos


Esta nova ferramenta, que est sendo adotada, ir causar um impacto na cadeia de suprimento moderna em uma variedade de setores e empresas. Independentemente de como esta tecnologia est sendo explorada pelos meios de comunicao, sua adoo deve ser parte de um plano maior que visa um conceito mais abrangente do que a simples identificao de itens ao longo da cadeia, obtendo assim, uma maior inteligncia e visibilidade da cadeia como um todo, no apenas dos processos internos como sugerido por Peter Senge em [SENGE(1994)] detalhado no item 7.3 do apndice. O legado do RFID ir se estender alm da coleta de dados automtica, assim como feito com as tecnologias de identificao atual (cdigo de barras) e possibilitar que os responsveis acessem informaes que esto acontecendo ao longo da cadeia e ento repassar estas informaes a seus parceiros aumentando o rendimento da mesma, de forma que esta tecnologia possibilite no apenas a troca de dados operacionais entre os diferentes elos da cadeia, mas tambm de informaes gerenciais de alto nvel que possibilitem um melhor controle e planejamento da mesma. O verdadeiro valor da implantao de RFID na cadeia de suprimentos vir das novas capacidades devido a:

Maior acurcia e integridade dos dados; Melhor retorno do investimento de captura de dados; Histrico do item sendo rastreado;

21 Para maior referencia visite http://en.wikipedia.org/wiki/DNS 22 Um sistema de banco de dados distribudo e redundante para aumento do nvel de servio e disponibilidade

54

No necessidade de viso para a leitura; Visibilidade de toda a cadeia de suprimentos estendida.

Estas capacidades tero um grande impacto em quatro reas chave dentro da empresa:

Presses internas: a acurcia da captura de dados para melhor medir os processos dentro da organizao, alm de aumentar a visibilidade da cadeia de suprimentos, manter o histrico de um item, ajuda a aumentar o entendimento e o capital intelectual sobre o processo da empresa e entender melhor o processo no apenas de fabricao, mas do ciclo completo at chegar ao cliente, aumentando a visibilidade da cadeia de suprimentos no apenas para si, mas tambm para seus parceiros; Presses externas: exigncias de clientes para o aumento da eficincia da cadeia como um todo e tambm em resposta s iniciativas dos competidores tem um grande impacto nas cadeias de suprimentos atuais, a competio por preos e a expectativa de nvel de servio cada vez mais elevada tendem a fazer as empresas repensarem suas cadeias de suprimento, levando a cadeias mais enxutas e eficientes; Custos: aumentar a lucratividade e a produtividade sempre um fator determinante que seleciona projetos dentro de um leque de opes; eliminar operaes ineficientes como inventrios; focar na operao e no acompanhamento de tarefas complexas e no controle de ativos leva a uma reduo tanto de perda quanto de furto ao longo da cadeia; Rendimento: um dos maiores problemas de todas as cadeias de suprimentos disponibilidade dos produtos nos pontos de venda. A perda de vendas devido falta de produtos um problema que o RFID ajuda a minimizar, alm disto a fraca previso da demanda pode impossibilitar uma otimizao ou levar a um rendimento fraco da cadeia acarretando aumento da perda de vendas. O foco na reduo dos ciclos de pagamento, na reteno de clientes, e na eroso da margem uma preocupao constante em qualquer cadeia de suprimentos.

55

O RFID no apenas um meio de estar alinhado s exigncias de grandes parceiros comerciais, mas sim uma manifestao da filosofia de melhoria contnua dentro da empresa; um processo que faz parte de explorar a melhor utilizao da tecnologia de identificao automtica. Ela ir se desenvolver no apenas por aqueles que esto desenvolvendo provas de conceito mas tambm por aqueles que implementarem as vantagens obtidas em suas cadeias. RFID s alcanar seu potencial mximo quando for adotada ao longo de toda a cadeia de suprimentos e aplicaes que hoje existem para gerenciar e controlar a cadeia, tiverem mdulos que ou interfaceiem ou estejam preparados para tratar os dados oriundos deste novo processo. Hoje em dia cadeias de suprimentos no so mais definidas como um processo simples e linear como ilustrado na figura abaixo.

Figura 4: viso tradicional da cadeia de suprimentos Uma transao comum entre os elos da cadeia incluem a transferncia de produtos, servios, monetria e de informao; as companhias buscam continuamente a melhoria destas trocas com seus parceiros comerciais. Com a viso cada vez mais holstica da cadeia de suprimentos comearam a aparecer interaes mais complexas com fornecedores e clientes locais e em outros continentes e com empresas especializadas em operar processos logsticos como importadores, distribuidoras e redes varejistas, surge o conceito de empresa estendida como podemos observar na figura abaixo.

56

Figura 5: viso moderna da cadeia de suprimentos Alm disso uma enorme quantidade de novas empresas participam agora da cadeia de suprimentos estendida. A complexidade deste sistema aumenta exponencialmente a cada nova empresa que interage pela cadeia : empresas parceiras que participam do projeto, que fornecem servios financeiros para agilizar e reduzir o ciclo de venda, consultorias para aumentar a eficincia dos diversos processos entre outras. Segundo Peter Senge em A quinta disciplina, existem dois tipos de complexidade: 1. Complexidade de detalhe: do tipo que apresenta vrias possibilidades a serem consideradas, como por exemplo, todas as configuraes possveis de um produto ou equipamento; 2. Complexidade dinmica: do tipo que existe uma relao de causa e efeito e este efeito no obvio ao longo do tempo, como por exemplo, na cadeia de suprimentos o efeito da troca de componentes de um produto tem um efeito local desejado, mas pode provocar outros efeitos mais adiante que no sero detectados localmente e s sero detectados pelos parceiros no longo prazo. O intuito do gerenciamento da cadeia de suprimento o de entender a complexidade dinmica, no a complexidade dos detalhes ao longo da cadeia,

57

em outras palavras: entender a relao de dependncia entre causa e efeito e a varincia. Grande parte do aprendizado obtido com a observao de tentativa e erro feita de forma metdica. Antes com uma menor quantidade de parceiros ao longo da cadeia, identificar problemas de ordem dinmica era mais simples do que agora. Hoje em dia, devido cadeia de suprimentos se espalhar pelo globo, nem sempre possvel observar as consequncias de aes tomadas em um elo da cadeia. Quando conseguimos detectar efeitos das causas que provocamos, temos visibilidade e tomamos conhecimento do resultado e podemos aprender com isto, o que significa que o efeito est dentro do nosso horizonte de aprendizado. Quando aes tomadas apresentam seus resultados alm deste horizonte fica impossvel de se aprender com elas e isto que est acontecendo hoje em dia: os eventos se espalham pela cadeia, mas no podemos melhor-la como um todo por no termos conhecimento deles. Para conseguirmos resolver este problema: a gerencia da cadeia de suprimentos estendida, ns precisamos no apenas de conseguirmos coletar dados de forma confivel, mas de conseguirmos colet-los ao longo de toda a cadeia, mesmo que o processo no pertena a operao da empresa em questo, pois s assim conseguiremos detectar e aprender com os resultados obtidos ao longo da cadeia de aes feitas ou pela empresa ou por um parceiro seu. Este aprendizado de um enorme valor para a melhoria da eficincia cadeia da cadeia como um todo e isto representa um diferencial competitivo enorme hoje em dia pois como vimos anteriormente a melhoria dos processos logsticos geralmente uma rea pouco explorada nas empresas e com grandes potenciais. Um fato que deve ser notado o de que no basta a simples aplicao da tecnologia de identificao por rdio frequncia para a resoluo deste problema, esta deve estar inserida em um contexto maior que o de ser a manifestao de um processo de melhoria continua, a busca incessante de aumentar a eficincia da empresa e da busca de obter maior visibilidade dos processos realizados (tanto internos como externos) atravs de uma maior acurcia dos resultados destes.

58

3 A VISO DA CORPORAO
There are two kinds of companies, those that work to try to charge more and those that work to charge less... Jeff Bezos23

Para termos uma viso completa da tecnologia, neste capitulo irei detalhar, na perspectiva de negcios, o cenrio para a implantao efetiva da tecnologia de RFID, seus requisitos, suas caractersticas e seu impacto. Uma vez que a deciso de adotar esta tecnologia no pode ser tomada por uma nica rea independente das demais, a alta gerncia da corporao deve ter bem clara quais so as metas a serem alcanadas e se estas esto alinhadas ao negcio para assim patrocinarem o projeto de implantao desta tecnologia com uma viso clara e bem definida dos impactos e beneficios desta na corporao como um todo. Evidenciar quais as caractersticas das empresas que esto adotando esta tecnologia e qual o perfil destas e quais caractersticas que as diferencia das demais; quais os setores que esto adotando esta tecnologia de forma mais rpida e quais os motivos por traz desta adoo. A dinmica do mercado est mudando, como vimos no item 1.3.2: (A nova dinmica da economia), antes os mercados eram fechados e as empesas estavam em posio de controlar o que era oferecido aos consumidores, conheciam quais eram as suas ameaas e tudo o que estava acontecendo estava dentro do alcance da sua viso. Hoje, com a abertura do mercado a novos concorrentes, as empresas j no sabem mas com quem esto concorrendo, o poder migrou da empresa para o consumidor, agora o consumidor quem decide o que comprar e de quem comprar, a nica forma de uma empresa se destacar das outras mostrar excelncia de seus servios e a facilidade de realizar o negcio.

23 Jeff Bezos, fundador da Amazon.com: existem dois tipos de empresas, aquelas que trabalham para cobrar mais e aquelas que trabalham para cobrar menos...

59

A maioria das empresas que se destacaram na ultima dcada, como Amazon e Dell entre outras, foram aquelas que desafiaram o modo de como as coisas eram feitas e inovaram. Suas estratgias so de concorrer baseado em velocidade. Seus produtos so to bons quanto os de seus concorrentes, o que as diferencia o modo e a velocidade com que chegam at seus clientes: so as suas cadeias que so fundamentalmente diferentes das de seus concorrentes. Devido a isto, sua vantagem competitiva no est nos produtos e sim em suas estratgias para acessar o mercado. Se a inovao de produtos foi o imperativo h vinte anos, hoje o imperativo a inovao na cadeia de suprimentos. Com suas estruturas diferenciadas e sua estratgia baseada em velocidade eles conseguem vrias vantagens em relao seus competidores: custos reduzidos em relao operao de seus concorrentes (no caso da Dell, eles alegam a vantagem de terem seus custos 15% menores que seus concorrentes) e o time-to-market destas empresas menor do que a mdia do mercado. Estas vantagens acabam por formar uma barreira para novos e atuais concorrentes e os mantm sempre na vanguarda.

3.1 O cenrio atual


Os mercados mudam cada vez mais rapidamente a cada dia. As empresas continuamente so desafiadas a reduzirem o custo da sua operao, o tempo que leva para conceber, produzir e entregar um produto ao mercado melhorando sempre a qualidade percebida do produto para continuar competitiva no mercado ao mesmo tempo em que novos investimentos devem ser feitos e novas tcnicas devem ser introduzidas para que a empresa no perca terreno num campo cada vez mais competitivo: o mercado global. As presses do dia-a-dia demandam que empresas trabalhem cada vez mais rpidas, melhor e reduzindo cada vez mais os seus custos. Estas metas no podem ser alcanadas por diferentes departamentos de forma isolada, elas dependem de uma mudana em toda a organizao nas diferentes funes desta como vendas, compras, desenvolvimento de produtos, planejamento,

60

produo, logstica e finanas. Para que uma empresa se destaque no cenrio global, ela deve apresentar a maioria das caractersticas abaixo:

Velocidade: reduo dos tempos dos processos, menor time-tomarket e diminuio da complexidade da operao;

Responsividade: pronto atendimento s demandas dos clientes e do mercado;

Baixo custo: determinar os custos atuais e sempre buscar formas de reduzi-lo;

Consistncia: anlise constante da produo e entrega para manter os mesmos nveis de reposta ao longo do tempo;

Business Intelligence: visibilidade das operaes com informao sempre atualizada no instante em que esta necessria.

Neste cenrio o ERP ou um sistema proprietrio imprescindvel e funciona como um sistema nervoso central da empresa. Este sistema integra as diferentes funes da organizao e agrega todas as informaes em um repositrio nico que pode ser acessado pelas diferentes funes fornecendo uma viso consistente de tudo o que est acontecendo na organizao melhorando a preciso e aumentando a sua agilidade. A informao acessada por quem tem que tomar a deciso, reduzindo o esforo e possibilitando a obteno da informao atualizada pela pessoa certa na hora certa. Devido ao alto custo da implantao de um ERP ou um sistema equivalente, as pequenas e mdias empresas sempre ficavam defasadas em relao s grandes empresas em se tratando deste tipo de sistemas. No cenrio atual isto vem mudando a cada dia, embora os custos de implantao de um ERP ainda sejam considerveis para um oramento de uma pequena ou mdia empresa, existem sistemas menores que foram feitos especificamente para este segmento e a opo de usar estes sistemas sob demanda como um servio (SaaS) leva a uma maior adoo destes. Tendncia esta que vem aumentando ainda mais devido a no necessidade de altos investimentos iniciais em hardware e software.

61

3.1.1 Maturidade da organizao


As cadeias de suprimento de primeira gerao foram projetadas para criar valor apenas para os fornecedores. A meta do planejamento da cadeia era possibilitar uma distribuio mais econmica, mais abrangente ou mais rpida pelo menor custo possvel. Antigamente as empresas, quando olhavam para dentro, enxergavam um organograma com diversos departamentos. Este fato produz um efeito indesejvel: como se cada um destes departamentos fosse independente, fazendo com que as pessoas foquem cada vez mais em seu mundo, sobrando pouqussimo tempo para que se preocupem com o que se passa nos outros departamentos. Segundo [HELLER(2001)], Peter Druker em seu livro Prtica da administrao de empresas, os velhos mtodos de contabilidade e administrao foram criados para uma economia que est desaparecendo. No se pode medir o desempenho de uma empresa moderna com os mesmos critrios de antigamente, Druker afirma que o desempenho ter de ser definido de maneira no-financeira para que faa sentido para trabalhadores do conhecimento e se consiga o comprometimento deles. As medidas tradicionais de raio X do esqueleto da empresa so ineficazes para diagnosticar a doena pois estas raramente aparecem neste raio X, s quando o estrago foi feito que podemos ver os impactos deles neste raio X. Devido a isto precisamos de novas medidas que Druker chama de auditoria da empresa. Os empreendimentos so feitos para criar riqueza e isto requer quatro tipos de diagnsticos que juntos podem dar uma viso de como os negcios esto se desenvolvendo:

informao de base: fluxo de caixa, vendas e vrios nmeros que as empresas usam;

informao de produtividade: produtividade de recursos bsicos como mo-de-obra e anlise do valor agregado;

62

informao de competncias: como esto as competncias essenciais da empresa como inovao;

informaes de alocao de recursos: serve para medir como uma organizao mede seu desempenho.

De uma maneira geral a empresa deve medir o futuro tanto quanto o presente e sua estratgia deve ser baseada em informaes sobre mercados, tendncias e consumidores e no apenas consumidores. Estas idias de Druker so um esforo para organizar a inteligncia comercial j em 1954 e continuam a ser divulgadas por autores como Phrahalad e Hammel em [PRAHALAD(2004)]. A dinmica dos negcios implica em uma interao entre os diversos departamentos e a soluo usual a de convocar reunies com a participao de todos os departamentos envolvidos para que a informao seja equalizada entre todos e se possa chegar a um consenso. Nesta mesma dinmica, os diversos departamentos interagem tanto com entidades externas organizao como clientes e fornecedores quanto com internas como a produo. De certo modo todas as empresas podem se resumir em trs processos centrais: comprar, transformar e vender.

3.1.2 Fatores externos


Hoje, muito se fala sobre os fatores que pressionam os negcios de uma empresa. O comportamento dos clientes no mais o mesmo. Cada vez mais eles exigem prazos de entrega menores, canais de atendimento disponveis em horrios de sua convenincia e demandam mais e mais servios personalizados. O grande desafio estar preparado para atend-los ou, simplesmente, correr o risco de perd-los. As empresas se deparam com necessidades de mudanas cada vez mais freqentes, ocasionadas por motivos que vo desde o inesperado at janelas de oportunidades que podem acontecer do outro lado do mundo, passando pela capacidade dos governos em regulamentar mercados e mudar toda sua

63

dinmica. As variveis poltica, economia, sociedade e tecnologia (PEST) no podem ser controladas por ningum e compem o macro ambiente no qual todas as empresas esto inseridas. As variveis PEST apresentam um alto grau de variabilidade. Em tese a anlise da tecnologia engloba a anlise da natureza e do macro ambiente. Uma caracterstica das empresas que se destacam a sua capacidade de responder rapidamente aos estmulos internos e externos e em transformar esta agilidade em lucratividade. Adaptar-se aos novos cenrios fundamental para que a empresa continue existindo.

3.1.3 Outras tecnologias


Projetos de RFID no so os nicos que prometem uma melhoria nos resultados dos processos dentro de uma empresa. Existem outras tecnologias que tambm competem por verbas em uma organizao. Embora no estejam relacionadas com RFID elas se aplicam na cadeia de suprimentos e importante sabermos quais so as tecnologias que esto concorrendo com RFID para serem implantadas. Segundo estudo feito, divulgado no site www.scdigest.com,

[GILMORE(2006)c], existem outras tecnologias que prometem uma melhoria de economia e reduo de custos nos processos logsticos que so: 1. E-auctions/e-procurement: sistema para controlar ofertas on-line para uma ampla gama de produtos. Os fornecedores so inicialmente qualificados e depois, em um leilo on-line, fazem a oferta seus preos. Existe a possibilidade de ganhos da ordem de at 30% na compra de bens de consumo, com uma implantao relativamente simples. 2. Sistema de gerenciamento de tarefas: uma combinao de sistema, mtodos e mudana de filosofia para aumentar a produtividade da operao logstica. Sistemas como este acompanham a performance do operador ao longo do tempo e do resultados em operaes como picking em torno de 7 a 15% e so relativamente simples de se

64

implantar.

principal

benefcio

est

relacionado

menor

variabilidade da operao. 3. Sistema de gerenciamento e visibilidade de gastos: so sistemas que gerenciam onde e com quem so gastos os recursos da empresa. Quando uma empresa tem a visibilidade de onde esto sendo aplicado seus recursos pode fazer um melhor controle destes, embora sistemas como estes consigam uma economia marginal, isto pode significar alguns milhes no resultado da empresa. A implantao de um sistema destes no simples e requer que todas as interfaces de sistemas que gerem aquisies de servios em todas as unidades da empresa sejam revisados. 4. Sistema de gerenciamento de demanda: gerenciar a demanda, na atual cadeia de suprimentos, s pode ser feita com o auxilio de sistemas devido a enorme quantidade de fontes geradoras de eventos. O conceito atual de gerenciamento de demanda o de unir vendas, marketing, finanas e operaes para juntos maximizarem o lucro ao invs de simplesmente reagir demanda do mercado. Este tipo de sistema requer uma sinergia entre diferentes reas e devido a isto requer um esforo muito grande para ser implantado embora os resultados sejam excelentes no mdio e longo prazo. 5. Portais de fornecedores: estes sistemas integram em portais informaes sobre a cadeia de suprimentos, provem uma interface entre os diferentes parceiros e possibilitam uma maior integrao entre os mesmos. Sua implantao no simples e os ganhos so relativamente pequenos, mas um projeto que fomenta uma maior integrao entre todos na cadeia e este o maior benefcio de sua implantao. 6. Sistemas de otimizao de rede: sistemas como este buscam balancear servios e seus custos ao longo da cadeia de suprimentos. Ultimamente vem recebendo mais ateno como apoio ttico de estratgias globais, planejamento de vendas e introduo de novos produtos. Sua implantao extremamente complexa pois depende de

65

dados que esto espalhados ao longo de toda a cadeia, porm as possibilidades de ganhos so altas com por exemplo a Dell que estima ter economizado algo em torno de US$100M nos ltimos anos. 7. Sistema de gerenciamento de transportes: sistemas que permitem automatizar o planejamento e a execuo de carregamentos e reduzir os custos com a otimizao destes processos. Devido aos custos do transporte estarem em alta, e a complexidade de implantar um sistema destes no ser grande, muitas empresas esto considerando o seu uso para evitarem variabilidades em suas entregas. 8. Sistema de centralizao de contratos (global): sistema que consolida e integra dados de vrios fornecedores e calcula os custos totais. usado em decises estratgicas de outsourcing e offshoring. Existe um alto grau de risco no desenvolvimento de um sistema como este, e o investimento deve ser alto pois envolve todas as unidades de uma empresa ao longo do globo. 9. Redes sem fio: esta tecnologia melhora a mobilidade da operao logstica. Sua implantao bastante simples e embora o ganho seja baixo, seu custo tambm baixo, justificando assim a sua implantao. 10. Sistemas de gerenciamento do espao fsico: sistema que auxiliam o TMS ou o WMS a gerenciar o espao dos armazns e frotas. So relativamente simples de se implantar e tem um payback justificvel pois reduzem a variabilidade da operao e aumentam a visibilidade dos estoques. 11. Sistemas de coleta por voz: so sistemas que aumentam a produtividade e a acurcia do operador em operaes logsticas como picking, recebimento e expedio. Sua implantao relativamente simples e os ganhos podem ser apurados em pouco tempo na melhoria do resultado das operaes logsticas.

66

Existe uma enorme gama de tecnologias que competem com RFID no pipeline24 de projetos de uma empresa. Como podemos constatar a maioria deles so sistemas estanques que no depende de integrao com os outros sistemas da empresa. Este um problema para o RFID que depende de um alto grau de integrao com os sistemas atuais.

3.1.4 Maturidade da infra-estrutura de TI


A rea de TI exerce uma importante funo que manter o sistema nervoso central da empresa funcionando. Hoje em dia difcil encontrarmos empresas que no tenham um sistema que abranja uma boa parte ou toda a sua operao. Devido a isto a rea de TI deve manter os sistemas em bom funcionamento para que no haja nenhum impacto na operao nem na qualidade dos dados deste. Segundo [GRUMAN(2006)], apenas uma crise mostra com clareza que a mudana necessria e recentemente a maioria das reas de TI enfrentaram ao mesmo tempo um desafio em comum: o bug do ano 2000. Este desafio foi importante pois trouxe a tona necessidades que de outro modo nunca seriam evidenciadas ou procuradas: a integrao entre todos os sistemas de uma empresa. Para que uma empresa assegurasse que as mudanas necessrias para que um sistema funcionasse devido ao bug no introduzisse problemas em outras aplicaes foi necessrio inventariar no apenas a aplicao mas todas as outras que estavam ligadas a ela. Comeou a se sentir a necessidade de unificar a arquitetura das aplicaes e de se estudar melhor como as diferentes aplicaes se integram. Abordagens como SOA, cujo verdadeiro desafio transformar dados em informao, alinham servios de dados e software com processos de negcio possibilitando que servios especficos possam ser reutilizados e mesclados conforme a necessidade do negcio, reduzindo assim custos de desenvolvimento e adequao dos sistemas s necessidades da empresa. Esta abordagem muito interessante, porm nem
24 O conjunto de projetos que uma empresa tem para analisar e escolher quais sero realizados por apresentarem o melhor retorno.

67

todas as empresas esto preparadas para conseguirem implantar esta idia. Em estudo conduzido pela MIT Sloan Center for Information System Research (CISR) em [GRUMAN(2007)], foi detectado que existem quatro nveis de arquitetura de TI distintos: silos, processos de TI padronizados, processos de negcio padronizados e modularidade do negcio. Para entender melhor, iremos detalhar cada uma deles: 1. Silos: durante a dcada de 80 e 90, as iniciativas de TI eram focadas em necessidades de departamentos especficas que dificilmente se comunicavam. Devido s necessidades serem de negcios e o suporte de TI, esta falta de alinhamento gerou uma sobrecarga de requisitos e suporte excessivos. TI no foi capaz de sustentar o crescimento corporativo, alm de ser um centro de custo muito caro. As reas de negocio constantemente reclamam dos crescentes custos de TI e cronogramas de entrega cada vez mais longos, enquanto TI luta com cada vez mais peas que precisa gerir e integrar. 2. TI padronizada: o alto custo de TI levou a muitas empresas a adotarem tecnologias de plataformas padro onde fosse possvel unificar a tecnologia de banco de dados, umas poucas configuraes de PC e o mesmo tipo de hardware e sistema operacional para todos os servidores onde fosse possvel. Mas nem sempre uma plataforma atendia s necessidades do negcio, introduzindo ai problemas relativos escalabilidade. Uma das maiores dificuldades deste estgio no apenas migrar a plataforma mas sim migrar os seus usurios. Alm disto cada vez mais existem regras (como por exemplo SarbanesOxley) que regulamentam o mercado e devem ser adotados por todas as empresas e padres como ITIL e COBIT que normatizam processos. Se adequar a estas normas e padres so de extrema importncia no apenas para a rea mas para a empresa. 3. Processos de negcio: neste estgio que muitas empresas modernas se encontram, o negcio visto holisticamente e os lderes de TI e negcio se consideram parceiros. O aspecto mais sutil desta fase o fator humano, todos os funcionrios esto focados em resolver

68

problemas individuais especficos, para algumas pessoas padronizar significa uma perda de controle. Mas na verdade, da que deriva toda a dificuldade, as pessoas devem perceber que s depois que compartilham mais que os benefcios so obtidos. Esta uma mudana gradual que acontece aos poucos. neste estgio que a arquitetura comea a significar mais do que a infra-estrutura de TI, modelo de dados, governana, otimizao de processo e alinhamento ao negcio se tornam aspectos crticos da arquitetura corporativa. O foco de TI muda: deixa de ser apenas o gerenciamento eficaz das instalaes de tecnologia e passa a ser a contribuio para a excelncia operacional do negcio. A eficincia continua importante, mas a meta no mais economizar dinheiro reduzindo os custos, e sim liberar recursos para serem empregados no crescimento do negcio. 4. Modularidade no negcio: os processos de negcio e as tecnologias que o suportam se transformam em mdulos que podem ser reutilizados para promover eficincia e recombinados para proporcionar agilidade. A organizao sabe quais processos devem ser restritos a unidades de negcios especficas e quais devem ser padronizados na corporao. A governana deve ser mais rgida para que desvios em nome da oportunidade ou da necessidade imediata no se sobrepujam s diretivas da arquitetura adotada. Nesta fase processos modulares que podem ser gerenciados facilmente em uma ampla arquitetura corporativa mostram a sua fora, as empresas tem a possibilidade de ativar e desativar determinadas funes em resposta a estmulos externos pois conseguiram mapear quais so estas funes e onde e como so utilizadas. A linha que divide negcio e TI fica cada vez mais tnue e fica claro que ambos devem ser gerenciados juntos. Para algumas empresas, isso significa que TI poder se tornar parte de uma iniciativa de servios compartilhados (como proposto pelo SOA), migrando de tcnico para de negcios. Passar do estgio inicial de silos para o seguinte no complicado mas ir consumir muito esforo de toda a empresa, porm depende

69

fundamentalmente da vontade dos gestores da rea de TI. No mercado os fornecedores, os consultores e a equipe de TI j conhecem as tticas e estratgias para a padronizao bem-sucedida de uma plataforma, por isso passar do estgio de TI padronizada para o de processo de negcio exige no apenas mudana organizacional mas responsabilidade empresarial, o que muito mais difcil. A transio para o estgio de modularidade de negcio ainda mais complexa e requer uma redefinio daquilo que a empresa est fazendo, o profundo conhecimento de seus processos de TI por todos alm de uma otimizao destes so pr-requisitos fundamentais para entrar nesta fase. Diferentes empresas esto em diferentes nveis de maturidade. Um bom indicador de que TI est capacitada a atender seus clientes e suas reas de negcio a adoo de metodologias para padronizar os servios oferecidos e com isto gerenciar melhor os mesmos. Um exemplo disto a implantao das prticas do ITIL que busca promover a gesto com foco no cliente a na qualidade dos servios de TI. O ITIL enderea estruturas de processos para a gesto de uma organizao de TI apresentando um conjunto compreensivo de processos e procedimentos gerenciais organizados em disciplinas com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional buscando alcanar o alinhamento estratgico com os negcios. Alm deste existe tambm o Cobit que possui uma srie de recursos que podem servir como um modelo de referncia para gesto da TI, ele um "framework" com controle de objetivos, mapas de auditoria, ferramentas para a sua implementao e principalmente, um guia com tcnicas de gerenciamento. Devido a isto, o Cobit independe das plataformas de TI adotadas nas empresas, tal como independe do tipo de negcio e do valor e participao que a tecnologia da informao tem na cadeia produtiva da empresa sendo mais ttico e genrico e menos operacional do que o ITIL.

70

3.2 Modelo de difuso de inovaes


Em sociologia o modelo de difuso estudo do modo de como uma idia ou produto ou inovao se propaga em uma populao e foi inicialmente desenvolvido por Everett M. Rogers (1931-2004). Neste caso estaremos estudando como a inovao da introduo da tecnologia de RFID se propaga no mercado para entendemos em que fase estamos baseado no modelo descrito no livro the chasm de Geoffrey Moore em [MOORE(1999)] que baseado no estudo de Everett Rogers, de como a adoo desta est sendo feita. Uma vez identificada a fase, verificar quais so fatores que iro impulsionar a adoo desta pelo mercado. Criar um negcio de sucesso baseado em tecnologia no uma tarefa simples, existem mitos baseados no senso comum contadas por aqueles que conseguiram obter sucesso nesta rea, analogias com teorias como da evoluo e apelos a inventividade e inovao que no so fiis realidade dos fatos. Quando estudamos os fatos vemos que a realidade bem diferente do senso comum, e o processo de aceitao lento e incerto. Neste tpico iremos desafiar alguns mitos e mostrar o que realmente est por traz dos fatos. Alguns mitos sobre negcios:

O primeiro a chegar ao mercado vence; Ultimamente uma grande quantidade de pesquisas refora a idia de que os primeiros a chegarem em um mercado inexplorado acabam por domin-lo, mas isto no verdade. A maioria das pesquisas leva em conta apenas empresas que existem, excluindo os pioneiros que falharam e no existem mais. O que faz com que companhias que no eram pioneiras, se tornem pelo modo em que a pesquisa descrita. Um exemplo disto a Ampex que em 1956 era pioneira na tecnologia de VCR e cobrava US$50.000,00 pelos seus primeiros modelos. Anos depois a Sony, JVC e a Matsushita enxergaram o potencial deste mercado e se propuseram a produzir um equipamento cujo preo alvo era de US$500,00, o que conseguiram depois de 20 anos. Neste caso a Ampex foi a primeira a chegar no mercado e era a pioneira da

71

tecnologia, acreditava que apenas um avano na tecnologia era bastante para lhe garantir a liderana do mercado. Hoje esta empresa no existe mais. Quando um produto lanado, sua qualidade geralmente baixa, seu preo geralmente alto e a sua aplicao geralmente limitada.

Inventividade bom; Como vimos no item anterior, no necessariamente inventividade uma vantagem, no caso da Ampex no lhe trouxe nenhuma vantagem, no caso de sistemas operacionais sistema muito mais complexos e inovadores como Multics, VMS e Apollo Domain perderam para o DOS e para o Windows, e estes sistema eram muito mais antigos, multi-tarefa, multi-usurio, estveis e inovadores porm perderam para um sistema operacional em que apenas uma tarefa podia rodar de cada vez e com srias limitaes para o uso de funcionalidades de dispositivos como disco, rede e memria. Portanto o fato destes sistemas serem mais inovadores e chegarem antes ao mercado no lhes garantiu nenhuma vantagem sobre os seus concorrentes.

A melhor tecnologia vence; Como no item anterior, a melhor tecnologia no garante que o produto consiga conquistar o mercado. As qualidades tcnicas de um produto no garantem a sua adoo em massa pelo mercado, as vezes muito pelo contrrio, devido complexidade e a sofisticao do sistema, uma parcela muito pequena dos usurios seriam capazes de conseguir usar a tecnologia inviabilizando a sua adoo pelas massas como o caso do Betamax que perdeu para o VHS, embora o primeiro fosse tecnicamente superior no conseguiu subjugar o seu oponente. Ou ento devido s qualidades tcnicas um produto acaba por ficar com um preo elevado, um exemplo disto o Macintosh que perdeu para o Windows, o computador da Apple mais sofisticado e fcil de usar o que o da Microsoft, porm devido preocupao da Apple em manter um conjunto mnimo de especificaes que garantem que todos os usurios de seus sistema consigam us-lo de forma satisfatria perdeu

72

para um produto inferior em qualidade s que mais barato e que pode ser instalado em uma vasta linha de computadores pessoais.

O melhor marketing vence. Uma crena da rea de marketing de que o investimento em marketing consegue promover um bom produto e assim conquistar uma fatia considervel do mercado, mas isso no verdade. A Apple perdeu para a Microsoft, o NeXT no emplacou embora fosse idealizado e comercializado pelo Steve Jobs, considerado um excelente profissional de marketing, entre outros exemplos.

O mercado segue o modelo de evoluo revisado25. Tudo estvel at que o ambiente mude. Uma tecnologia j existente prontamente adaptada, depois da mudana as empresas melhoram ou inovam de forma lenta de modo a maximizar o ROI. Uma empresa que no evolui deste modo geralmente foradas a se enquadrar ou no sobrevive. Ela gasta muito mais do que os competidores e no consegue repassar este custo para o produto, com um custo e risco maior a demanda se torna menor, o que torna este modelo instvel e invivel. A adoo da tecnologia pelo mercado segue um modelo da curva gaussiana, porm existem particularidades: ela no uma curva contnua, ela apresenta abismos entre as diferentes fases de adoo, principalmente entre os seguidores precoces e a maioria precoce o que chamaremos de abismo26.

25 Este modelo descrito no livro the Chasm e mostra como as fases de adoo de um produto se seguem. 26 Traduo do ingls da palavra: chasm

73

Figura 6: Modelo de adoo de novas tecnologias

O primeiro segmento constitudo pelos inovadores, o segundo segmento so os seguidores do primeiro e adotam a tecnologia precocemente, o terceiro segmento da maioria precoce seguido pelo segmento da maioria tardia e depois deste e por ltimo os retardatrios. Cada segmento tem a sua caracterstica mais marcante:

Inovadores: So aqueles que adoram novas tecnologias, geralmente ou so empresas pequenas, empresas de consultoria ou centros de pesquisas que buscam obter em novas tecnologias ganhos acima da mdia do mercado, usar a tecnologia de forma disruptiva para mostrar a capacidade de inovar e a capacidade de implantarem novas tecnologias. Quando conseguem mostrar ganhos, partem para os primeiros projetos comerciais em pequena escala, como uma prova do conceito que so implantados em setores pequenos e isolados com pouco impacto na operao da empresa.

Seguidores precoces: So empresas que esto sempre buscando formas de melhorar os seus processos, procuram por novas tecnologias para melhorar o resultado de suas operaes, no tem medo de mudanas e conseguem se adaptar facilmente a elas. Fornecem as primeiras aplicaes comerciais de grande escala com sucesso na tecnologia, tem a capacidade e a vontade de amadurecer a tecnologia para domin-la e

74

expandir o seu uso em seus outros processos. Este o ponto crtico da evoluo da tecnologia, enquanto este tipo de usurio pensa em melhorias e consegue administrar o risco desta, este grupo fundamentalmente diferente do seu sucessor, devido a isto existe um enorme abismo entre os dois. Uma tecnologia s ser adotada por todos se conseguir cruzar este abismo.

Maioria precoce: Estas empresas buscam melhorias na produtividade mas com um risco muito baixo de impacto negativo em suas operaes. So empresas grandes onde gerenciar o risco complexo e muitas vezes invivel. Devido a isto esperam por uma tecnologia j bastante utilizada e desenvolvida para ento pensarem em sua adoo em larga escala. Este grupo fundamentalmente diferente do anterior pois tem uma grande averso ao risco e s adota uma tecnologia se esta j estiver comoditizada e com conhecimento disseminado pelo mercado.

Maioria tardia: So os seguidores de padres. Preferem usar tecnologias que j foram testadas e de to disseminadas so comercializadas como um pacote fechado com tudo includo (software, hardware e servio). Primam por comodidade e do mais importncia a manter sua infra-estrutura intacta do que acompanhar as tendncias do mercado. Esperam que uma tecnologia se torne necessria para ento estudar como seria o impacto da implantao desta em seus processos.

Retardatrios: So as empresas que detestam tecnologia. As retardatrias seguram at o ltimo minuto a deciso de atualizar seu parque tecnolgico e s o fazem se no tiverem mais a opo de no o fazer. Quando uma tecnologia se torna to amplamente aceita que caso ela no adote ir perder a maioria dos clientes ou ir pagar multas devido a regulamentaes.

Entre estes grupos existem gaps em que a tecnologia deve evoluir de algum modo para que possa conquistar o segmento seguinte:

75

1o intervalo: Encontrar uma aplicao para a tecnologia. Nesta fase a tecnologia bastante incipiente e pouco amadurecida, o primeiro segmento j est dominando parte de suas funcionalidades mas ainda no existe uma aplicao que possa ser comercializada e justamente este o fator que ir influenciar o grupo adjacente (seguidores precoces): uma aplicao que consiga melhorar a eficincia de algum processo.

2o intervalo (o abismo) : Encontrar um nicho que possa ser conquistado, dominado e expandido. Nesta fase comea a haver uma mudana no ambiente que torna esta tecnologia til e desejada, ela comea a apresentar sinais de maturidade e aplicaes comeam a ser implantadas e apresentam vantagens para quem a implantou sendo em melhorias na performance ou na visibilidade do processo. Esta tecnologia comea a ser tornar uma tendncia e sua adoo comea a aumentar, logo ela se torna de uma tecnologia de ponta para uma tecnologia necessria para a melhoria do processo. Esta fase crucial pois define se esta tecnologia ir atingir o pblico em geral (os outros segmentos) ou no.

3o intervalo: aps adoo, a tecnologia passa por uma padronizao na qual os detalhes tcnicos que j foram alvo de estudos so melhor compreendidos e grande parte dos detalhes tcnicos est embutido no padro e o risco da adoo menor devido experincia adquirida ao longo do tempo e implementaes feitas;

4o intervalo: o consumidor no tem mais chance de escolher ou no usar (a tecnologia) devido ao seu amplo aceite ela se torna mandatria. Caso o cliente no a tenha, ele no poder fazer negcios com os outros.

Tendo como base a resposta do mercado tecnologia de identificao por rdio frequncia, a adoo de RFID est no intervalo critico, o abismo. Onde a necessidade de que uma aplicao, framework ou padro deva aparecer para que os outros segmentos do mercado optem por aderir a esta nova tecnologia, por enquanto a adoo de RFID teve grande impulso devido a

76

mandados de grandes empresas, porm estas atitudes no so suficientes para deflagar a ampla adoo desta tecnologia pelo mercado.

3.3 Empresas inovadoras


Existem empresas que embora grandes se enquadram no perfil das seguidoras precoces, a caracterstica principal destas a de que elas no tem averso a riscos controlados e conseguem mudar rapidamente em resposta a influencias externas. Empresas como o Wall-Mart, HP, Dell, Amazon e outros usam a tecnologia de modo eficiente como redutor de custos e potencializadores da produtividade. A busca por novas tecnologias que as possibilitem aumentar suas margens e diminuir seus custos avaliada extensivamente para que, se aprovada, seja implantada da maneira mais rpida possvel para que estas empresas mantenham sua produtividade sempre ascendente. Estras empresas optaram por seguirem seu prprio caminho independente das demais do mercado que ficam procurando seguir os passos das outras, optaram por estudar seus processos e encontrarem resultados para seus problemas. Quanto menor a quantidade de recursos disposio de determinada empresa, mais a sua sobrevivncia vai depender de sua inventividade. Estas so mais espertas e mais rpidas na adoo de novas tecnologias que todos os seus concorrentes. isto o que as destaca do resto. Em [FRIEDMAN(2005)], David Glass, executivo do Wall-Mart, foi referenciado pela revista Fortune como o mais obstinado principal executivo de todos os tempos. No incio a nica maneira de o Wall-Mart se destacar foi comprar seus produtos em grandes quantidades. Para conseguir receber as mercadorias de forma eficiente, eles criaram um centro de distribuio o que aumentaria os custos para a empresa por volta de 3%, porm com a eliminao dos atacadistas e intermedirios haveria uma reduo de 5% no custo, assim o Wall-Mart conseguiu aumentar sua margem em 2%, investindo em volume. Com um ganho to apertado, se os processos

77

no estiverem funcionando de forma tima, este ganho poderia ser facilmente corrodo pelas perdas e ineficincias. por isso que a empresa investe no processo, imaginando o tempo todo inovaes a fim de cortar os custos de gerenciamento da sua cadeia de fornecimento e conhecendo melhor os seus clientes, para poder manter seus estoques sempre baixos. O que o levou a criar toda esta logstica foi eles estarem no meio do nada, em Bentonville Arkansas. Os seus descontos so o fruto do investimento em eficincia. A HP tem em seu histrico uma grande quantidade de inovaes. Seus donos conseguiram imprimir na empresa um espirito empreendedor que contagia a todos os seus funcionrios. Uma caracterstica marcante que seus funcionrios so motivados a trazer para a empresa novas idias e aplic-las para aumentar a eficincia da mesma. A HP foi uma das primeiras empresas a se destacar pelas sua capacidade de criar inovaes em sua rea, um recurso importante que, como vimos anteriormente, os velhos mtodos de contabilidade no levam em conta. A Dell tem como foco principal duas coisas: reduo de custos e excelncia logstica. Estando sempre alinhada com estas duas diretivas, esta empresa se destacou no intricado e concorrido mercado de produo de desktops, servidores e notebooks da linha Intel, um mercado comoditizado com concorrentes profissionais extremamente competitivos e estruturados como IBM e HP entre outros como descrito em [VARMAZIS(2006)]. Mesmo assim eles conseguiram estruturar sua cadeia de suprimentos e repensar todo seu esquema de vendas para conseguir usar sua cadeia de suprimentos como um diferencial em relao seus concorrentes. Diferencial este que tem sido extremamente bem sucedido, a ponto de serem os maiores vendedores de PCs de toda a indstria. A Amazon tem como maior feito cristalizar o modelo de como fazer lucro na internet em uma poca em que existiam inmeras empresas que nasciam e morriam em questo de meses. Nesta poca de extrema volatilidade, ela se destacou com o seu modelo de venda direta aliado a redes de relacionamento social na qual as pessoas podiam dar as suas opinies sobre os produtos que

78

estavam sendo vendidos, desvendado assim o enorme potencial de engajar seus clientes em uma comunidade e a alimentar, desenvolver e reforar seus interesses. Hoje se estende a uma enorme gama de produtos que est em contante ampliao. A Amazon conseguiu estruturar uma enorme e eficiente cadeia de suprimentos, cadeia esta que agora est pensando em vender o servio de uso a clientes interessados em comprar, vender e participar dela, um anuncio que tem o potencial de mudar os rumos de como as cadeias de suprimentos se estruturaro daqui em diante. Um foco bem definido no uso da tecnologia para reduzir custos e aumentar a produtividade tendo como objetivo a melhoria dos processos e a contante busca pela excelncia logstica o diferencial destas empresas em relao s outras. O fato de no estarem bem situadas ou se recusarem a seguir os mesmos passos de suas concorrentes as coloca em uma posio diferenciada de seus concorrentes. Com o foco em aumentar as suas margens todas elas tem uma ateno muito grande voltada para seus processos internos e de como a sua cadeia de distribuio opera, fazendo com que a busca por novas tecnologias que aumentem no apenas a sua eficincia mas o seu controle e a visibilidade sobre suas operaes seja no apenas um deferencial mas uma necessidade primordial.

3.4 Risco, recompensa e ROI


Como toda tecnologia, RFID tem que ser estudada e ensaiada para somente aps estes passos coloc-la em produo. Devido ao amplo espectro que esta tecnologia atende, os ganhos em melhoria podem ser grandes, por outro lado uma falha na implementao desta pode levar a perder a oportunidade de explorar esta nova possibilidade. Deviso a isto, utilizando uma pesquisa em bibliografias existentes no mercado, podemos notar os benefcios e desafios mais citados. Recompensa: RFID pode beneficiar os seus implantadores com beneficios pragmticos:

79

Reduo de armazns e custos de armazenagem: os custos de armazenagem e distribuio representam entre 2 a 4 por cento dos custos operacionais de um varejista. Trocando atividades manuais e repetitivas por sensores que automaticamente detectam e rastreiam os pallets podem aumentar a produtividade em at 30% segundo [PISELLO(2005)].

Reduo de custos de ponto de venda: usando RFID a nvel de produto pode ajudar a reduzir os custos de gerenciar o estoque e reduzir o inventrio nas gondolas. Com RFID os servios faa-voc-mesmo podem aumentar reduzindo a quantidade de fraudes.

Reduo de inventrio: ganho com a reduo da quantidade de inventrios necessrios para manter os dados relativos ao armazm sincronizados com os dados corporativos. Com estes dados precisos as empresas podem comear a us-los para melhorar seu planejamento de vendas e distribuio.

Reduo de perdas: estima-se que aproximadamente 1,5% de todas as vendas so perdidas devido a furtos. Com RFID o produto pode ser rastreado ao longo da cadeia por todo o tempo, notificando este evento assim que detectado. Isto j vem sendo usando em itens de alto valor agregado e os resultados at agora so excelentes.

Reduo de falta de produtos: quando falta um item, o consumidor o compra em outro lugar resultando em uma queda nas vendas. Melhorias no acompanhamento do produto o longo da cadeia, melhor inventrio e melhor previso de demanda tem um resultado imediato nos lucros. Outro benefcio secundrio o aumento da satisfao do cliente.

Os desafios da obteno de ROI devem ser considerados tambm:

Alto custo por tag: o custo das tags de RFID esto entre 25 e 30 centavos de dollar por tag, abaixo de 40 centavos quando em 2002. Hoje em dia apenas faz sentido aplicar os tags em agrupamentos (pallets ou caixas) ou em produtos de alto valor onde o tag representa

80

menos de 1% do valor do produto. Continuando as melhorias de fabricao, os tags devem chegar ao valor de 5 centavos em 2007.

Gerao de grande quantidade de dados: a localizao de pallets, caixas, cartuchos e itens na cadeia, as atividades de picking, shipping, controle de datas de expirao e recalls entre outros geram uma quantidade enorme de dados que nenhum ERP ou sistema proprietrio est dimensionado para suportar. A grande maioria das organizaes no est preparada para transmitir, armazenar, processar e guardar para futura referncia e integrar isto com seu sistema atual de controle de estoque, inventrio, financeiro e outros. Os processos para efetivamente tratar todos estes dados no esto presentes nem nos processos nem na organizao.

Poder de processamento limitado na extremidades: muitas das companhias no tem infra-estrutura adequada para processar os dados no local em que estes esto ocorrendo (junto aos processos de negcio), que necessrio caso a empresa deseje rastrear a cadeia a nvel de item de maneira efetiva. Caso contrrio ser necessrio um alto investimento em computadores, rede, armazenamento, operaes e administrao em cada site. Este um problema oriundo da interao dos eventos do mundo fsico com a infra-estrutura de TI.

Identificao a nvel de produto nem sempre vantajoso: dependendo do produto no vantajoso rastre-lo item a item, devido a limitaes impostas pela tecnologia como lquidos e metais. Isto reduz o benefcio do RFID at que este problema seja resolvido.

Complexidade e necessidade de altos nveis de investimento: a implementao de RFID complexa por vrios motivos: reengenharia dos processos, integrao, manuteno, armazenamento de dados desenho da soluo e sua implementao. Para assimilar esta nova tecnologia devem existir pessoas preparadas e capacitadas tecnicamente para isto. Devido a isto, muitas empresas decidiram realizar projetos piloto e usam de cautela para estender os limites do mesmo.

81

Devido distribuio da cadeia de suprimentos por vrios locais, a complexidade de integrao destes dados cresce exponencialmente, principalmente devido quantidade de dados e espalhamento do sistema em vrios sites. A integrao de sistema sempre um item crtico em qualquer ambiente empresarial devido necessidade de colaborao entre os diversos parceiros da cadeia, e fator decisivo para a utilidade do mesmo.

Como resultado existem beneficios do RFID tanto para os varejistas quanto para os fornecedores, mesmo com os riscos associados a adotar novas tecnologias em estados inicias de desenvolvimento. Estimativas iniciais indicam que uma soluo de RFID pode aumentar de 2 a 3 por cento a margem, reduzir os inventrios necessrios e os custos com operaes em torno de 2 a 5 por cento. Empresas que conseguirem obter estes resultados antes do que as outras estaro significativamente capitalizadas, reduzindo os riscos e aplicando mais efetivamente RFID em seus processos, especialmente em empresas que dependem de suas cadeias de suprimento para montar e distribuir seus produtos ao longo do globo.

3.4.1 Valor de RFID


RFID possibilita a criao de valor devido principalmente a duas inovaes:

identificao nica a objetos (EPC): antes os objetos eram identificados a nvel de part number mas no era possvel identificar dois produtos de um mesmo cdigo entre si, com esta tecnologia objetos diferentes tem identidades diferentes. Agora voc tem informaes que no tinha antes;

identificao automtica dos objetos: um meio de associar a um produto esta nova informao a um objeto fsico. mais eficiente do que outras tecnologias de identificao automtica como o cdigo de barras por vrios motivos, entre eles a possibilidade de leitura a grandes distncias, a no necessidade de obedecer a um sentido

82

durante a leitura, a possibilidade de ler o objeto mesmo este estando atrs de outros e a possibilidade de ler mais de um tag por vez. Quando estas duas inovaes foram unidas, criaram uma nova possibilidade para a criao de valor em processos j existentes e torn-los mais prticos e simples de serem monitorados. Para avaliarmos se a empresa est preparada para um projeto de RFID, devemos fazer um levantamento meticuloso de sua infra-estrutura. Devido as novas demandas de processamento e do processo.

3.4.2 Equipamentos
Equipamentos, tecnologia e produtos de infra-estrutura de TI, se desenvolveram substancialmente nos ltimos anos, o que representa uma oportunidade para que os usurios faam um upgrade tanto em suas mquinas quanto em relao sua infra-estrutura de software e consigam aumentos substanciais em performance com a mesma quantidade de licenas que tinha antes, reduzindo o custo da transao por usurio. Ao atualizar aplicaes e mquinas, os ganhos obtidos nesta impactam positivamente no custo da soluo e podem ser economicamente justificados e atrativos. A medida que a virtualizao, CPUs 64-bits, CPUs com mais de um ncleo, disponibilidade de escolher entre sistemas proprietrios e abertos comeam a se multiplicar e mais aplicaes usarem estes novos benefcios, comea a haver um aumento da capacidade computacional no apenas no Data Center, mas tambm nas extremidades que so onde os processos logsticos ocorrem.

3.4.3 Recursos tcnicos


Disponibilizar aplicaes para as reas de negcio de uma empresa engloba uma quantidade enorme de processos e projetos. Para conseguir cumprir tal tarefa, so necessrios diferentes habilidades e reas de conhecimento como arquitetos, gerentes de projeto, integradores de sistemas, programadores, designers, analistas de negcio, redatores tcnicos e assim por diante. A

83

medida que novas tecnologias so incorporadas, aumenta a necessidade por especialistas em mais reas do conhecimento para garantir o sucesso na criao e manuteno de novas aplicaes. Uma equipe bem treinada e alinhada essencial no apenas para desenvolver mas para estender um projeto de RFID, que envolve muitas disciplinas diferentes e requer um esforo de integrao diferenciado dos demais projetos da rea de TI.

3.5 O impacto do rastreamento dos objetos


O rastreamento de objetos ao longo da cadeia de suprimentos tem impactos em diferentes esferas da empresa. Ao rastrear os bens em seu fluxo pelas diferentes organizaes possvel no apenas provar a eficincia da tecnologia como tambm obter uma nova viso em tempo real do que est acontecendo dentro da cadeia de suprimentos. Existe a possibilidade de controlar e estimar perdas, furtos e problemas de rotas entre outros. Todos com um impacto positivo nas operaes. Na esfera de processos, a maior visibilidade, integrao com os sistemas e fluidez podem levar a um impacto positivo nos procedimentos executados levando a um aumento de eficincia e efetividade. Na espera do cliente, uma maior satisfao pode levar a um aumento na receita devido ao cliente perceber uma melhora nos processos. Na esfera de resultado, um aumento da receita com os clientes, uma maior eficincia e eficcia dos processos e uma reduo nas perdas nas operaes levam a um impacto positivo no resultado da empresa, aumentando a visibilidade desta no mercado. Um das entidades mais importantes dentro de uma empresa o produto. Embora gerenciar as informaes relativas a produtos seja relativamente simples, em algumas empresas esta tarefa pode ser bastante desafiadora. Fuses e aquisies, mltiplos ERPs, sistemas legados, globalizao e diferentes meios para obter os dados dos produtos vem se tornando limitantes para a coleta, compartilhamento e distribuio das informaes precisas sobre os produtos. Esta informao deve ser especfica e

84

contextualizada baseada na categoria e no tipo do produto, local, parceiro e informaes relativas ao instante em que a informao gerada, leva a que fornecedores e revendedores reavaliem suas solues legadas, que certamente no suportam estes requisitos. As iniciativas de implantao de RFID, colaborao entre cadeias de suprimentos (B2B) e Sincronizao dos dados (GDS: Global Data Synchronization) expem as inacuracidades dos dados sobre os produtos nos processos das empresas e reduzem o valor do uso destes dados nos negcios e, o que mais preocupante, eles evidenciam a necessidade crescente de acertar estes dados manualmente para que estes voltem a ter significncia. Estas intervenes manuais alm de aumentarem os custos, podem colidir com os processos em andamento entre a empresa e clientes e fornecedores. O atual estado desconexo das informaes e dos produtos o catalizador para as iniciativas de PIM e identificao automtica nas grandes companhias de alcance global para criar a verdade nica sobre um produto para que esta seja usada em toda a empresa assim como por seus parceiros e cientes ao longo do ciclo de vida do produto. Segundo o Grupo META em [META(2004)], solues PIM ajudaro as companhias a integrar informaes sobre um produto em uma fonte nica virtual que ser usada como fonte para e-commerce, portais, GDS, associao e consulta de tags RFID e muitas outras operaes e processos da empresa. Elas serviro como um barramento e ponto de integrao para informaes de produtos que estaro localizadas em ERPs, PLMs (Product Life-cycle Management) e ECM (Enterprise Content Management), o que aumentaria a preciso sobre o contedo e reduziria armazenamento redundantes da mesma informao. Provendo este repositrio central sobre as informaes de produtos, eficincias podem ser obtidas pelo acesso direto destas pelos responsveis o que possibilitaria a otimizao e o redesenho de velhos processos para o gerenciamento destas informaes.

85

4 ESTRATGIA DE IMPLANTAO
As oportunidades so como as alvoradas: se a gente espera muito, as perde. William Arthur Ward

Em seu incio, RFID vinha sendo alardeado como uma tecnologia que iria revolucionar o modo de como os processos logsticos seriam realizados com drsticas redues no apenas de custo, mas tambm em aumento de produtividade nos processos. Entretanto, devido aos custos da implantao de uma nova tecnologia, falhas no modo em que esta tecnologia vinha sendo implantada e o uso amplamente adotado e efetivo de identificao por cdigo de barra reduziram as quantidades de implantaes considerados de sucesso. Segundo [POIERER(2005)]: levando em conta que a adoo da tecnologia de identificao por cdigo de barra levou de 10 a 15 anos para ser amplamente adotado pelas empresas, a adoo de RFID ainda est em sua fase embrionria, sendo esta fase de lenta adoo e bastante criteriosa, podendo at levar mais tempo devido a esta tecnologia ser muito mais complexa e envolver mais sistemas do que a identificao por cdigo de barra. Devido ao alto custo dos tags em relao identificao por cdigo de barras, apenas os objetos de alto valor e unidades de movimentao com grande quantidade de itens como pallets sero inicialmente identificados. Muitas pessoas vem recententemente imprensa e dizem que no existe retorno sobre investimento na implantao de tecnologia de RFID. De certo modo estas pessoas esto corretas, pois a simples implantao de tags com o cdigo EPC em pallets, caixas ou itens no ir lhes trazer nenhum benefcio adicional do que eventualmente atender a exigncias de seu parceiro comercial. Empresas que esto atendendo a estas exigncias s iro obter retorno de seu investimento se usarem esta tecnologia para identificar e resolver problemas em sua cadeia de suprimento e um modo de fazer isto usar RFID para obter vrios pequenos benefcios que juntos aumentam a sua rentabilidade como reduo de inventrio, aumento de disponibilidade dos itens e diminuio de perdas.

86

A filosofia de um sistema de RFID difere dos sistemas legados, pois enquanto os legados tem um foco voltado para o gerenciamento dos dados do processo, o RFID tem um foco no gerenciamento do processo em si e do cliente. Isto implica em se conectar com diferentes ambientes, sistemas, plataformas, bases e demais fontes de dados. A abordagem mais eficaz para a implantao de RFID na cadeia de suprimentos a elaborao de um projeto piloto. Esta abordagem oferece inmeras vantagens em relao s outras devido possibilidade de obter pequenos ganhos locais e com estes ganhos se capitalizar para aumentar a abrangncia para mais reas da empresa, alm dos ganhos monetrios outro ganho to importante quanto este a difuso de conhecimento por todos envolvidos no projeto. A medida que mais varejistas adotam esta tecnologia, ela pode ser compartilhada com uma base maior de parceiros, minimizando os custos por compartilhar inventrio e informaes de demanda com os parceiros comerciais. Pra uma efetiva implantao, aps estudar as implantaes feitas em vrios clientes em diferentes nveis de piloto, usando metodologias padres de mercado, cruzamos as informaes e identificamos algumas que no dependiam do tipo do projeto nem do esforo envolvido. A seguir iremos detalhar cada uma delas.

4.1 Criar uma equipe multidisciplinar


Um problema que deve ser evitado o de associar o projeto de RFID a apenas uma rea da empresa, que alm de prejudicar a execuo, cria uma resistncia muito grande por parte das outras reas que deveriam estar envolvidas e no esto. O desprestigio de no estar envolvido no projeto acaba por criar uma lacuna muito grande, no apenas de conhecimento de como a rea opera, mas tambm de fora poltica para a resoluo de eventuais problemas. Um projeto de RFID no envolve apenas uma rea: as

87

reas operacional, tcnica e gerencial devem estar comprometidas com o resultado do projeto, caso contrario o sucesso estar comprometido. Os benefcios da implantao de RFID no se restringem a apenas uma rea, diversas so beneficiadas e caso estas no estejam cientes dos beneficios, no tero como patrocinar o projeto que pode perder a fora e no chegar a evidenciar os ganhos prejudicando a adoo desta tecnologia pela empresa. To importante quanto a deciso de comear um projeto de RFID a escolha da consultoria que ir ajudar a implantar esta tecnologia na empresa. A consultoria deve comprovar experincia no desenvolvimento e implantao de projetos de coleta automtica de dados que envolvam a transferncia de dados entre sistemas legados como ERP e WMS e os sistemas sendo implantados. Deve-se observar se o fornecedor tem experincia comprovada por meio dos resultados obtidos em projetos semelhantes para outros contratantes. Se esta capaz pois preciso verificar se existe estrutura de atendimento no fornecedor e tambm no contratante, no s para desenvolver o projeto, mas para aperfeioar e complementar a soluo com outros conhecimentos. E confiana na consultoria, pois experincia e estrutura de atendimento podem ser anuladas no houver seriedade e confiana entre as partes, mesmo que a soluo seja vivel tecnicamente. A soluo deve ser avaliada dentro de um contexto abrangente, no apenas pelo valor apresentado. Por isso, precisa ser compatvel com a experincia, a capacidade e a confiana apresentadas. A formao da equipe ir determinar o sucesso do projeto, portanto ela deve ser bastante criteriosa. de extrema importncia a presena de pessoaschave de cada rea envolvida. Esta equipe deve ter uma parte tcnica capaz de estimar no s o impacto das aes a serem executadas nos sistemas, mas tambm de onde extrair os dados para integrao entre os sistemas que devero se comunicar. Outra parte importante a presena de gerentes responsveis pela operao e pela implantao capazes de resolver os eventuais problemas relacionados integrao entre os sistemas e a redirecionar os rumos do projeto caso seja necessrio.

88

4.2 Treinar a equipe


Com uma equipe multidisciplinar importante criar uma viso nica para todo o projeto. Como esto envolvidos, tanto tcnicos como gerentes, importante criar uma viso nica do que o projeto, quais os seus benefcios e quais sero os desafios que devero ser ultrapassados. Definir uma agenda de reunies peridicas durante a execuo do projeto e eventos para a integrao de todos os integrantes da equipe um modo de conseguir criar uma equipe motivada e unida para um projeto de RFID. Compartilhar com todos o conhecimento do estado atual da tecnologia de fundamental importncia para que o grupo consiga entender as aes que devem ser tomadas e as dificuldades que sero encontradas. A tecnologia de RFID evolui a cada dia e diariamente novos equipamentos e padres emergem enquanto as interfaces entre os diferentes mdulos evoluem continuamente rumo a uma definio que seja amplamente adotada pela indstria. Estar em contato com estas novidades depende de se entender os fundamentos da tecnologia, o que no uma tarefa simples para todos da equipe. A primeira dificuldade a ser enfrentada a de conseguir encontrar uma linguagem que seja entendida por todos e que no seja to tcnica a ponto de apenas os tcnicos entenderem e to gerencial que no seja passvel de implementao pelos tcnicos. A transferncia de conhecimento o fator que permitir que depois de terminado o projeto, que a empresa consiga sozinha continuar a operao sem a ajuda da consultoria que detm o conhecimento da tecnologia e participa da implantao.

4.3 Identificar problemas e oportunidades


Na evoluo dos negcios, as empresas sempre buscam aumentar a sua competitividade no mercado no apenas revisando a tecnologia que adota,

89

mas revisando periodicamente seus processos norteada pelas melhores prticas em uso. Identificar problemas e oportunidades da implantao de RFID de extrema importncia para o sucesso do projeto, esta fase geralmente j est pr-definida ou com metas pr-acordadas, pois foram estes argumentos ( ou problemas) que levaram a empresa a pensar em comear um projeto de implantao de RFID na cadeia de suprimentos. Mesmo assim importante dedicar uma equipe para este fim: identificar os problemas atuais antes de o projeto ser implantado, pois nem sempre o que se acha que , realmente a causa do problema. Usar de metodologias especficas para se chegar ao cerne do problema de extrema valia neste instante, reunies de brain-storm para produzir diagramas de Ishikawa ou o processo de descoberta e classificao de falhas do FMEA27 ajudam e muito para encontrar a raiz dos problemas a serem enfrentados. O foco na produtividade do usurio deve ser planejado desdo o incio, por se tratar de uma tecnologia nova na cadeia de suprimentos, a simples implantao, sem uma avaliao criteriosa do contexto, no garante o sucesso do projeto. Um estudo do impacto da adoo desta tecnologia deve ser feito pela equipe para avaliar eventuais pontos onde enfrentaro resistncia e onde iro resolver os atuais problemas encontrados. Um projeto de RFID depende de muita interao entre as partes envolvidas e a colaborao de extrema importncia. Identificar quais so os objetivos a serem alcanados ajuda a manter a equipe coesa e a explorar a parceria e a colaborao entre todos. Para definir a meta do projeto importante conhecer o cenrio atual das reas que esto envolvidas no projeto. S com o conhecimento de como a operao trabalha e quais os procedimentos sero alterados que podero ser definidos quais os passos para chegar ao objetivo do negcio: agregar mais valor cadeia de suprimentos pela automao e rastreamento de itens sendo movimentados pela cadeia.
27 FMEA um mtodo que examina as potenciais falhas em produtos ou processos e ajuda a escolher aes que reduzam os impactos cumulativos de riscos e falhas do sistema.

90

4.4 Definir o escopo do projeto


Depois de todos estes passos, a definio do escopo do projeto deve ser feita. Por escopo entenda-se como a tecnologia ser implantada, quais sistemas estaro envolvidos, que processos estaro sendo mudados, quais integraes sero necessrias e o roteiro de trabalho a ser seguido desde a construo da estrutura at a manuteno da mesma. Este passo determinante para alcanar o sucesso do projeto. uma detalhada definio do escopo que definir se o projeto poder ou no ser bem sucedido. Uma falha neste passo pode levar um projeto com grandes chances de sucesso a falhar devido a no enderear todas as espectativas dos diferentes membros ou por no documentar todos os processos e sistemas que sero contemplados no projeto levando a espectativas no atendidas, espectativas estas que muitas vezes no tem uma relao com o foco do projeto, mas por si s corroem o sucesso do projeto. Uma vez que as necessidades j foram levantadas em processos anteriores, analisar a infra-estrutura de TI e como dever ser feita a integrao o foco deste passo. A tecnologia de RFID pode ser usada para rastrear desde unidades de armazenamento maiores , como por exemplo, pallets at itens. Saber qual ser o foco do projeto muito importante para determinar o esforo e o retorno esperado. Hoje em dia devido aos custos dos tags ainda no vivel rastrear itens individualmente, a menos que seu valor seja muito alto ou a vontade de experimentar a tecnologia a este nvel seja muito grande. Em seguida, o passo deve ser dado em direo arquitetura. Quais arquiteturas de sistemas e quais aplicaes e dados devem compartilhar as informaes? Essa anlise permitir a tomada de deciso sobre a soluo de middleware demandada. Como se trata de um projeto piloto, melhor comear pequeno e com o tempo e a experiencia ir aumentando o escopo do projeto sempre tendo como foco a produtividade do usurio do sistema. Um sistema de RFID no diferente de qualquer outro sistema distribudo, deve haver planejamento sobre performance, escalabilidade, segurana,

91

gerenciamento, manuteno, facilidade de uso e tolerncia a falhas desde o inicio da definio do piloto. Um aspecto que geralmente negligenciado o processo na viso do negcio. Muitas empresas na tentativa de mostrarem seus conhecimentos tendem a focar muito mais na tecnologia do que no processo e como ele ser executado, resultando em uma operao ineficiente e pouco funcional. A funo de qualquer tecnologia a de resolver problemas de negcio, mas principalmente para as novas tecnologias, esta premissa esquecida levando a uma soluo falha e que no atende totalmente ao processo. Uma soluo de RFID dever coexistir com as solues atuais e devido a isto um detalhado levantamento da infra-estrutura em uso deve ser feito para que em casos onde no seja possvel continuar o processo usando a tecnologia de RFID (como nos casos de exceo), esteja planejado a integrao com os sistemas legados sem prejuzo da facilidade de uso nem no foco na produtividade do processo. Em resumo para definir o escopo do projeto devemos:

estudar o processo que ser automatizado com foco no negcio e no na tecnologia;

levantar a arquitetura atual e integr-la com o processo e com a tecnologia de RFID;

definir a nvel de rastreamento que o processo ir suportar (itens, caixas, pallets , etc.);

permitir que a soluo seja capaz de tratar a grande quantidade de dados que sero gerados e problemas de gerenciamento com a utilizao de um middleware apropriado;

Depois de todos estes passos realizados, podemos passar definio do projeto como um todo.

92

4.5 Projeto piloto


The weakness in the company is if we fail to execute. Kevin Rollins28

Mesmo estudando e fazendo simulaes de como seria a implantao de um projeto de automao de coleta de dados por RFID, existem algumas variveis no podem ser previstas devido a grande complexidade dos sistemas, influncia do ambiente, das limitaes da tecnologia e da interao destes com a operao. Para resolver isto, o planejamento de um projeto piloto a chave para o sucesso. O foco de um projeto piloto a continua avaliao da implantao da tecnologia em um ambiente real controlado com um forte acompanhamento de todos os responsveis pelo projeto. Ele deve ter um acompanhamento de perto, pois j esto envolvidos os parceiros e as operaes j esto sendo efetuadas usando os novos processos. O ambiente onde o projeto piloto ser instalado dever ser a infra-estrutura final e no um ambiente de homologao, pois s no ambiente definitivo que podero ser medidas as respostas do sistema de forma a permitir acompanhar o comportamento da nova soluo do ponto de vista de seu usurio final. Aquilo que for percebido como de significativa relevncia passa a ser analisado para efetiva correo e ajuste. Todo o cuidado deve ser tomado em relao conduta dos testes, pois no piloto j esto envolvidos os clientes da empresa. A imagem da instituio e sobretudo a imagem do projeto pode ficar comprometida caso problemas fujam do controle. Os projetos piloto so indicados quando os investimentos finais so muito altos para um roll-out (implantao de todos os sistemas de uma nica vez) da soluo por completo, onde os riscos associados podem se tornar muito elevados caso haja alguma indisponibilidade ou falha nos novos servios, como citado no captulo introdutrio, os casos da Nike e da Cisco.

28 Kevin Rollins, ex-CIO da Dell: A fraqueza da empresa se ns falhamos na execuo

93

Um fato importante de um projeto piloto que ele responsvel pela internalizao do conhecimento. Em gesto do conhecimento29 internalizao a converso do conhecimento explcito para o conhecimento tcito, tambm conhecido como aprender fazendo, atravs da discusso e explanao dos conhecimentos sob a forma de documentos somados experincia dos consultores possibilita o re-experimento de experincias das outras implantaes e com isto aprender esta nova tecnologia de forma efetiva.

4.5.1 Nveis de projeto piloto


Para a validao e implementao da tecnologia, encontramos hoje em dia trs tipos de projeto piloto: 1. Conformidade30 a exigncia: tambm conhecido com slap-and-ship este nvel de projeto apresenta risco e esforo limitado porm os ganhos internos so quase nulos. tratado com uma exceo de um processo normal, no qual alguns itens so identificados com tags e enviados a parceiros especficos. Embora no apresente ganhos internos, este projeto serve para demonstrar a habilidade da empresa em atender as requisies de parceiros comerciais crticos e tambm serve de base para entender mais da tecnologia em condies que mais adiantes tragam algum benefcio; 2. Conformidade a exigncia com benefcios internos: esta abordagem envolve uma anlise maior de como est o processo logstico na empresa e com a identificao de pontos a serem melhorados usar a tecnologia para ou resolver ou minimiz-los. Geralmente a identificao usando tags feita no inicio das operaes da empresa e esta se beneficia da melhoria das informaes relativas visibilidade dos itens e da captura automtica de dados no processo. A conformidade apenas o gatilho que justificou a viabilizao do
29 Gesto do conhecimento a arte de criar valor a partir dos ativos intangveis de uma organizao, a capacidade de criar conhecimento, dissemin-lo e incorpor-lo a produtos e servios. 30 Esta palavra tem o sentido de obedincia a regras impostas por clientes e parceiros, se adequar a novos modos de operao.

94

projeto e mostra que a empresa no apenas tem a capacidade de se adequar as requisies de clientes, mas que tem uma viso de longo prazo e identifica ganhos com o uso desta tecnologia. O risco deste tipo de projeto maior, pois envolve uma grande quantidade de alteraes e da implementao de novas interfaces nos sistemas autuais, geralmente necessrio o uso do middleware para reduzir no s o risco, mas o custo do projeto e possibilitar evolues futuras da plataforma. Alm das mudanas nos sistemas uma mudana nos processos tambm deve ser feita para que este possa tirar proveito das melhorias que esta tecnologia traz. 3. Joint venture: a identificao de um item por um fornecedor e o rastreamento deste item ao longo da cadeia. Este o tipo de projeto mais complexo e mais produtivo que existe pois geralmente leva a uma maior colaborao entre os membros participantes. Devido a isto todas as partes devem alocar recursos e esforos para o projeto e compartilhar juntos os riscos e os custos envolvidos. Hoje em dia este tipo de projeto ainda raro, mas deve comear a ser explorado cada vez mais por empresas que buscam obter no apenas uma obedincia s imposies de grandes clientes e esto comeando a explorar a tecnologia e seus ganhos de produtividade, qualidade da informao e reduo de custos entre outros beneficios. Uma equipe multidisciplinar composta de representantes de cada parceiro envolvido podem impulsionar um maior aprendizado e experincia alm da reduo de custos ao longo do piloto. O risco deste tipo de projeto maior do que os outros pois alm de requerer uma mudana nos sistemas e a implementao de novas interfaces, exige um esforo coordenado entre todos os participantes. baseado neste contexto que iremos desenvolver o projeto piloto, exemplificando para cada um dos trs cenrios.

95

4.5.2 Como iniciar e desenvolver o projeto


O primeiro passo para iniciar um projeto piloto a validao do ambiente tanto tecnolgico quanto operacional de todos os participantes. Durante as fases anteriores foram levantados todos os dados, agora o momento de verificar a acurcia deste levantamento pois este so de extrema importncia para o projeto. Quando investindo em projetos como do porte de um projeto de RFID, comum serem feitas anlises de sensibilidade para estudar o comportamento deste em situaes limites, em que variaes nas hipteses assumidas podem alterar o resultado esperado, esta anlise particularmente importante para RFID pois as variveis esto em constante mudana como o preo das tags carem mais devagar do que o esperado, uma maior quantidade de empresas lanarem imposies suas cadeias, pilotos podero provar que sero obtidos menos benefcios do que os esperados, qualquer varivel que impacte o plano inicial. A varivel mais importante a ser considerada a velocidade de adoo da tecnologia pelos fornecedores, pois quanto maior for esta, mais rpido cairo os preos dos tags e dos equipamentos devido ao volume. Nesta fase importante ter em mente que um projeto de implantao deve sempre ser avaliado em quatro aspectos: 1. Orientao ao usurio: o nvel de satisfao do usurio sempre deve ser levado em conta; 2. Excelncia operacional: o processo deve aumentar a eficincia e efetividade do processo reduzindo custos e ineficincias; 3. Orientao futura: o projeto deve levar em conta a evoluo da tecnologia e do negcio, deve ser planejado para atender a futuras demandas; 4. Contribuio para o negcio: deve ser o elo entre o planejamento e a execuo, deve possibilitar uma maior visibilidade de toda a cadeia.

96

Quando algum destes aspectos no tiver sido levado em conta, existe um grande risco de que o projeto no alcance seus objetivos. Para facilitar a gerncia do projeto, deve ser usado um cronograma com vrios pontos de verificao, ou seja, de curto prazo para entrega de verses que sejam entregveis.

4.5.2.1 Revisar o projeto regularmente


Comunicao um dos aspectos mais importantes de um projeto de introduo de novas tecnologias e, como na maioria dos projetos, geralmente negligenciado. No deixar o projeto parar uma preocupao que todo gerente de projeto deve manter ao longo do projeto. Os quatro aspectos mencionados anteriormente sero os guias que iro nortear o projeto, a principal motivao do projeto de RFID a de aumentar a visibilidade para melhorar o processo como um todo. Alm desta filosofia de melhoria, a de nunca parar de melhorar deve ser uma regra constante nos negcios, portanto agora que o processo foi melhorado, existe uma maior capacidade de vazo e a cadeia como um todo opera melhor. Neste momento, segundo a teoria das restries, devemos identificar qual a atual restrio da cadeia para ento elev-la e continuar este processo sem fim.

4.5.2.2 Benchmarking da soluo


Ficar constantemente medindo o piloto tendo como base os 4 aspectos mencionados anteriormente pode melhor evidenciar os benefcios colhidos, e com base nestes dados ampliar a abrangncia do piloto na empresa. Porm levar em conta apenas o processo desenvolvido internamente na empresa pode no ser a melhor ao a ser tomada. importante aproveitar a oportunidade e avaliar se o processo como um todo ir melhorar ou se novas idias ou mtodos podem ser aprendidos e introduzidos no mesmo.

97

Para isto importante conceituar o significado de uma das tcnicas gerenciais mais antigas: a busca de como ganhar vantagem competitiva baseado no conhecimento desenvolvido na indstria conhecido como benchmarking. Benchmarking a busca das melhores prticas que conduzem a um desempenho superior. um processo pr-ativo por meio do qual a empresa estuda como uma outra, concorrente ou no, executa uma ao especfica a fim de melhorar a forma de como realiza este mesmo processo internamente. Este processo extremamente positivo pois obriga o teste contante das aes internas em relao s melhores prticas difundidas na indstria. A idia por trs do benchmarking que ningum melhor em tudo, ento copiar modelos de outras empresas economiza no apenas tempo e trabalho mas obriga a entrar em contato com outras tcnicas e metodologias. Embora estas cpias nunca sejam iguais, a necessidade de ajustes e aprimoramentos que leva a uma difuso e evoluo no apenas da idia mas do processo melhorado. Porm, segundo Hammel e Prahalad em Competindo pelo futuro, igualarse aos concorrentes necessrio, mas no transformar ningum em um lder. Ento devemos no apenas estar atentos s melhores prticas do mercado, mas tambm sermos capazes de aumentarmos constantemente a viabilidade da empresa e de criar novas oportunidades e mercados. Philip Kotler em [KOTLER(2004)] disse: as boas empresas atendem s necessidades; as empresas excepcionais criam mercados e com uma grande vantagem, aps a fase introdutria provavelmente sero as lderes do seu segmento. Em suma, temos que repensar constantemente o papel dos processos da empresa para o alcance das metas desta. Estar envolvido com o conhecimento desenvolvido na empresa importante mas pode no ser a melhor fonte de recursos para ser usado na reformulao desta, estar em contato com as melhores prticas do mercado importante e crucial para amadurecer todos os processos da mesma.

98

5 ESTMULOS PARA O PROJETO


O futuro pertence queles que vem as oportunidades antes que estas se tornem bvias. John Sculley31

Para que um projeto do porte de um projeto de RFID seja levado em frente, ele deve ter um patrocinador de grande influncia na empresa ou de comum acordo entre diversos setores da mesma. Para que apenas um patrocinador consiga amealhar os recursos necessrios para um projeto deste porte, ele geralmente pertence alta diretoria, mas nem sempre esta iniciativa parte de apenas uma pessoa, geralmente a necessidade comum a vrios setores que juntos conseguem os recursos necessrios para a empreitada. Para que diferentes setores se juntem, eles devem ter motivos em comum que estejam alinhados aos objetivos da empresa. Para tanto iremos agregar neste captulo os principais motivos que impulsionam, ou deveriam impulsionar, um projeto de RFID. Para tanto iremos explorar a viso de dois departamentos que so os maiores responsveis pela motivao de melhorias no processo: o setor de operaes e logstica e o de marketing.

5.1 Ponto de vista de operaes


Para avaliarmos se o projeto est adicionando valor ou no, devemos pensar no no curto prazo e sim no longo prazo e no devemos aplicar apenas o critrio de ser uma boa soluo tcnica mas usar o mesmo critrio que aplicamos a qualquer projeto dentro da empresa, ele deve ter um bom desempenho nas 4 perspectivas do BSC (financeira, do cliente, de negcios e do aprendizado). Que benefcios esta implantao pode trazer no s para a empresa, mas para toda a cadeia de suprimentos. Quais problemas esta tecnologia pode resolver e o que ela faz para contribuir para o objetivo do
31 presidente da Pepsi (70-80) e da Apple(83-93)

99

negcio? Se esta tecnologia no fosse implantada quais seriam as alternativas para a organizao melhorar seu processo? Como este sistema ir se integrar aos j existentes? Um ponto importante analisar no apenas sob o ponto de vista econmico, mas tambm pelos pontos de vista do cliente, do processo, gerencial e tambm a possibilidade de agregar mais valor cadeia pelo uso de novas tecnologias e melhorias nos processos. Para lanar uma viso holstica sobre o impacto da implantao desta tecnologia, iremos usar como base as diretrizes sugeridas por Michael Hammer, com foco em identificar quais so as tendncias no gerenciamento no apenas da cadeia de suprimentos mas da organizao como um todo. Segundo Michael Hammer em A agenda, temos diferentes vises sobre uma empresa, que so: Viso do cliente: 1. Tornar-se uma empresa com a qual seja fcil fazer negcios: para ser uma empresa deste tipo, deve-se ter um alto grau de conscincia da maturidade atual dos processos e entender a viso dos parceiros sobre eles, afinal so eles que iro contratar os servios da empresa para resolver seus problemas. 2. Adicionar mais valor aos clientes: uma crtica imparcial de como o cliente faz negcios essencial para saber como adicionar mais valor ao negcio dele. Para evitar que seus servios virem commodities, e cada vez mais se brigue por margens minsculas, preciso fazer mais pelo parceiro da cadeia de suprimentos. Para se chegar ao patamar de obter todas estas informaes, deve existir na empresa no apenas um sistema que possibilite isto, mas um nvel elevado de maturidade em TI, podemos observar que para Hammer a visibilidade do processo crucial para elevar a percepo de qualidade pelo cliente, requisito este que pode ser enormemente aumentado com a introduo de captura automtica de dados e RFID.

100

Viso do processo: 3. Melhorar o processo continuamente: a qualidade no um projeto e sim uma filosofia de trabalho, estar em constante melhoria uma necessidade hoje em dia. Os clientes se preocupam com resultados, e resultados advm do processo como um todo e no das partes, a melhoria contante uma necessidade para tornar toda a cadeia mais competitiva e resiliente aos fatores externos. Gerenciar, melhorar, delegar e divulgar isto a todos parceiros. 4. Transformar criatividade em processo: inovao a palavra chave hoje em dia para crescer no mercado. Transformar um trabalho especfico em um processo que ser seguido at que seja melhorado uma atividade importante em qualquer empresa. A capacidade de transformar um mtodo desordenado em um processo uma meta a ser alcanada em cada empresa, hoje em dia com as padronizaes de mercado e os blue prints existem meios de se alcanar uma padronizao. 5. Usar mtricas para melhorar e no para gerenciar: a maioria das medies no ajudam muito, pois so baseadas em eventos que j aconteceram e no do nenhum indicador do que ir acontecer no futuro. Criar um modelo de negcio atrelado a mtricas que so controladas pela empresa como o BSC e usar as mtricas para alimentar o programa de qualidade. Nesta viso Hammer salienta que um fator importante ao negcio ter como meta a melhoria contnua. Esta filosofia pode receber um enorme impulso com a adoo de RFID, pois com esta filosofia difundida pela empresa e dados mais apurados sobre o processo, as melhorias levaro menos tempo para aparecerem. Viso gerencial: 6. Afrouxar a estrutura da organizao: colaborao e trabalho em equipe so cada vez mais necessrios, hoje em dia no existe mais uma rea definida na empresa, a maioria dos projetos envolvem mais de uma

101

rea e colaborao a palavra chave para qualquer iniciativa na empresa. O foco dos gerentes deve ser o resultado final obtido pela empresa e no os resultados individuais que no esto alinhados com o resultado da empresa. Podemos notar que hoje em dia no existem mais empresas que controlam todo o processo produtivo de seus produtos, cada vez mais as empresas dependem umas das outras e a necessidade de colaborao aumenta cada vez mais. Para que todos colaborem necessrio uma comunicao eficaz entre todos os elos da cadeia, e alm disso que todos falem no mesmo contexto, RFID pode ajudar pois uma tecnologia orientada para o produto que o foco da comunicao entre as empresas. Viso de agregar valor cadeia: 7. Venda pelos canais: hoje em dia, cada vez mais o cliente fica mais distante do produtor, o que significa que as informaes levam mais tempo e (provavelmente) so mais distorcidas quando chegam ao produtor. importante conseguir que as informaes fluam pela cadeia com velocidade e sem interferncias. Mudar a filosofia de um processo sequencial para uma comunidade que trabalha junta para alcanar um fim em comum. 8. Busque a perfeio alm de suas fronteiras: explorar o poder da internet e das tecnologias como RFID para melhorar a conexo entre os clientes e o fabricante. Colaborar com todos que possibilitem baixar o custo dos processos. 9. Perca a identidade dentro da cadeia de suprimentos estendida: hoje em dia no existem mais empresas que so responsveis por todo o processo da fabricao at a venda final ao consumidor. Agora s se alcana o consumidor por meio da colaborao entre todos os elos da cadeia. O foco no que a empresa faz melhor a melhor estratgia para que ela continue enxuta e consiga agregar mais valor ao cliente.

102

Criar um canal onde as informaes fluam sem distores imprescindvel para o sucesso de uma empresa moderna, e de todas as tecnologias que existem hoje RFID a que melhor possibilita um retorno neste quesito. Para a rea de operaes de uma empresa, conseguir um contato com o mercado ou conseguir ter um acesso s informaes do mercado sem distores no canal de um valor inestimvel. Criar valor usando tecnologias modernas ao invs de tentar melhorar os processos de forma isolada tem um retorno muito maior e so amortizveis entre diversas reas, reduzindo o risco da adoo da tecnologia.

5.2 Ponto de vista de marketing


Segundo a viso de Kotler em [KOTLER(2004)], marketing uma orientao da administrao que visa proporcionar a satisfao do cliente e o bem-estar do consumidor a longo prazo como forma de satisfazer os objetivos e as responsabilidades da organizao ou seja, marketing uma viso mais pragmtica da administrao com um foco no fim do processo: o cliente. Para exemplificarmos sob a viso de marketing a necessidade de RFID irei usar como base [OLIVEIRA(2006)], um artigo do Sebrae sobre a nova viso de marketing. 1. Evitar a miopia de marketing Em 1960, Theodore Levitt escreveu o artigo que se tornou um clssico da literatura de gesto, no qual sublinhou os perigos do marketing de vistas curtas. Essa miopia consiste na atitude de concentrao nos produtos da empresa, sem atender aos mercados e concorrncia. Levitt ilustrou essa postura com empresas que no olharam para alm do produto, um erro comum a muitas empresas. Para o marketing, um produto um meio no um fim. H outros critrios fundamentais para dar resposta s expectativas dos consumidores como o preo, a imagem ou a distribuio. Charles Revlon, o fundador da marca Revlon, dizia: Na fbrica produzimos cosmticos, nas perfumarias vendemos sonhos. Somente com uma reviso constante de todos

103

os processos da empresa e da transparncia dos processos e contato com informaes corretas do mercado que conseguiremos evitar este mal. 2. Estar sempre prximo dos clientes O marketing apia-se no estudo dos consumidores. Nos ltimos vinte anos, conseguiram-se progressos considerveis nesse domnio, por meio da coleta automtica de dados, dos estudos de audincia nos meios de comunicao, na pesquisa dos hbitos e atitudes dos consumidores e distribuidores. Todos esses meios geram informaes de grande utilidade, mas tm os seus limites. Os estudos de mercado auxiliam as decises de marketing, mas no dizem o que deve ser feito. O marketing uma disciplina voltada para a ao, e no para o domnio dos estudos. preciso ir ao encontro dos consumidores, distribuidores, ou seja, estar prximo do mercado, intelectualmente e fisicamente. Estar integrado a todos e possibilitar um fluxo de informaes no basta, todos tem que estar alinhados sobre o que esta informao representa. E s com a padronizao de processos e tecnologia que possvel alcanar isto. Com RFID j temos um framework que possibilita, com um esforo mensurvel, alcanar esta meta. 3. Basear as decises em fatos e no em opinies As decises devem ser baseadas em fatos, no em opinies. Por vezes, a lgica pode ser ultrapassada pelos fatos de marketing. Por outro lado, perigoso extrapolar a causa de um xito de um produto para um novo mercado, sem tomar a precauo de realizar estudos sobre esse mercado inexplorado. Entender profundamente o contexto em que cada cadeia de suprimentos est inserida crucial para discernir quais aes devem ser colocadas em prtica ou no, para isto um fluxo de informaes claro e disponvel tem um grande valor. 4. Manter o esprito crtico, de sntese e de antecipao Muitas vezes as informaes obtidas pelos estudos de mercado so superabundantes, apresentam lacunas, ou so contraditrias. preciso filtrar os fatos mais importantes. Logo, o marketing muitas vezes um exerccio de sntese. Os dados objetivos inventariados pelos estudos so observaes

104

sobre a evoluo passada dos mercados, e nunca do futuro. Assim como no marketing, o xito de uma pesquisa resulta, muitas vezes, da formulao da pergunta e do mtodo empregado. A explorao dos dados deve ser precedida de uma anlise crtica do mtodo de busca de informao. Nesta caso uma estrutura de obteno de dados de mercado de forma automtica representa uma reduo no custo de novas aes de marketing, maximizando o potencial de desenvolvimento de novos produtos de uma empresa. 5. Vigiar a concorrncia A maioria dos mercados caminha para a saturao e as empresas lutam por fatias cada vez menores de mercado. Em conseqncia, o marketing de fidelizao torna-se mais importante do que o marketing de conquista. Desde o incio do ciclo de vida de um produto, fundamental impedir que os clientes partam para a concorrncia em busca do melhor preo, qualidade do produto e do servio, ou seduzidos pela imagem de marca. Por isso, deve apostar-se na vigilncia constante da concorrncia, posicionando corretamente as marcas nesses mercados saturados. Todos os estudos mostram que os consumidores so cada vez menos fiis s marcas. Portanto para resguardar o valor de um produto no mercado, a integrao e colaborao entre os diferentes elos da cadeia so absolutamente crticos nos dias de hoje. Atender aos clientes e melhorar a percepo das qualidades do produto alm de distribu-lo corretamente so diferenciais importantes hoje em dia. No apenas a tecnologia deve estar atualizada, mas os processos tambm. Na verdade tecnologia e processo esto cada vez mais unidos e s fazem sentidos se estiverem assim, na mesma unidade. 6. Ousar, com riscos calculados As tcnicas de marketing, por mais sofisticadas que sejam, no conseguem suprimir todas as incertezas. O marketing feito de inovaes e, portanto, de riscos. Inovar tentar oferecer um diferencial para o cliente. Segmentar um mercado decidir especializar-se junto de uma categoria especfica de consumidores. Posicionar uma marca definir-lhe um territrio prprio entre os concorrentes. Comunicar destacar certos traos distintivos de uma marca, de um produto ou de um servio. Para se diferenciar num universo de

105

extrema concorrncia preciso ser audacioso, avaliando, simultaneamente, os riscos j que o investimento em pesquisa e desenvolvimento, produo, comercializao e comunicao so considerveis e a taxa de insucesso elevada (70% a 80% para novos produtos). A atitude de marketing feita de uma audcia calculada. Para que esta audcia seja mais efetiva, os processos devem ter uma transparncia e apresentarem uma facilidade de rastreamento dos eventos ocorridos, para isso um suporte para obter e compartilhar os dados como a tecnologia de RFID pode reduzir a taxa de insucesso e mitigar os riscos de um novo produto, maximizando o resultado de marketing de uma empresa. 7. Ser constante As empresas cometem um erro gigantesco quando fazem alteraes permanentes s polticas de produto, de preo, de distribuio e de comunicao. Constncia no significa imobilidade. preciso saber adaptarse s mutaes do mercado, ou mesmo antecip-las, preservando ao mesmo tempo a personalidade das marcas. Ter uma infra-estrutura focada na distribuio e coleta de dados do mercado podem ajudar a reduzir a variabilidade da oferta dos produtos no mercado afetando positivamente o resultado da empresa.

5.3 Evidenciando o progresso


Conforma constatado em [POIERER(2005)]: o fato de introduzir uma nova tecnologia nem sempre rende bons resultados inicialmente. A necessidade de se adaptar a uma nova filosia de trabalho ou a se adaptar a novos contextos gera incerteza, desmotivao e resistncia. Para justificar o investimento no projeto necessrio comprovar o seu valor atravs do resultado positivo que pode ser medido logo nos primeiros meses de uso. Muitas das possibilidades de retorno que RFID proporciona, se corretamente implantado, s se manifestam a longo prazo: como uma melhoria na obteno de dados do mercado e o aumento do nvel de

106

integrao entre os parceiros na cadeia. Mas geralmente necessrio comprovar que o investimento feito foi vlido com resultados no curto prazo. Uma boa heurstica de onde comear a procurar por resultados so em reas que precisavam de interveno e devido ao estudo que foi realizado para a introduo de RFID agora esto com seus processos reformulados. Os prejuzos mais comuns e simples de se perceber em processos logsticos so: 1. Retrabalho: quando o fornecedor inadequado para a tarefa, criando uma soluo que no atende. Ou at mesmo no entregando o que foi contratado. 2. Financeiro: quando o trabalho que no atende tem que ser refeito por outro fornecedor, o contratante pode pagar duas vezes pelo mesmo servio. 3. Tempo: quando o tempo gasto para realizar o servio pela segunda vez poderia ser usado para aperfeioar o servio anterior, progredindo ainda mais na soluo do problema. 4. Concorrncia: quando se perde tempo fazendo o que j devia est sendo aperfeioado, a concorrncia pode crescer de forma irreversvel no mercado. 5. Descontinuidade: quando o fornecedor, mesmo ao apresentar uma soluo adequada, no possui estrutura de atendimento para dar continuidade ao servio, paralisando ou tornando inoperante o que havia sido feito. 6. Desgaste: para o fornecedor que, alm de no atender corretamente a demanda do contratante, tem prejuzo e pode sofrer desgastes em sua imagem no mercado. Rastreando por este problemas nos processos atuais (aps o uso de RFID) podem evidenciar a rpida identificao e coleta de dados para a resoluo destes problemas com o uso desta nova tecnologia e com isto justificar o investimento feito. Utilizar a relao custo-benefcio como critrio de

107

avaliao de um servio especializado pode at tornar mais lento o processo de deciso, mas permite melhor utilizao dos recursos financeiros e obteno do resultado desejado para todas as partes envolvidas.

108

6 CONSIDERAES FINAIS
6.1 Retorno dos pilotos
Quando a escurido suficiente, a gente pode ver as estrelas Ralph Waldo Emerson

At agora existe um nmero considervel de projetos de RFID que ou esto em execuo ou foram executados, porm seus dados reais no so divulgados ou so divulgados apenas parcialmente. Devido maioria destes projetos serem estratgicos para a empresa, normal que isto acontea, mesmo assim alguns nmeros foram consolidados e apresentados ao mercado. Com isto podemos usar como referncia o payback de alguns projetos divulgados realizados at agora. Uma boa fonte so sites especializados na internet em fornecer dados sobre esta tecnologia como RFID Journal, LogisticsIT e IDTechEx. Em seus contedos, mais especificamente no site da LogisticsIT em [HARROP(2006)], podemos observar o payback que algumas reas obtiveram nos EUA, Asia e Europa: Tabela 5 - Payback por setor Setor Varejo Manufatura Anti-fraude em remdios Cadeia de suprimentos em remdios Sangue (gerenciamento de amostras) Livros 1 ano Pouca evidncia a nvel de item, 2 anos Aproximadamente 2 a 3 anos Aproximadamente 1 ano 1 ano 2 anos para editores e de 1 a 2 anos para distribuidores Pouca evidncia, mas aproximadamente 2 anos Pouca evidncia at o momento 1 ou dois anos Payback

Militar Postal Partes de aeronaves

109

Pneus

Aproximadamente 1 ano

Um fato interessante que pode ser observado que empresas que investiram nesta tecnologia esto obtendo retornos pela aplicao desta em seus processos como nos casos abaixo: Tabela 6 - Payback em empresas Organizao Scotish Courage brewing 1 ano UK Payback Origem 6% de aumento em venda ela reduo de 90% refilling ilegal (US$10M ao ano) US$28M ao gerenciar 10 milhes de livros 2-6% por capturar novas oportunidades de vendas, Mitsukoshi obteve um aumento de 20% em vendas devido a melhor disponibilidade do produto e funcionrios passarem mais tempo com clientes. erro e

Singapore Library Board 1 ano Singapura Marks and Spencer UK, 1 ano Mitsukoshi etc JP

Portmouth Hospital UK

Genereal Potencialmente 10-15% Reduo de nos custos de gerenciar 2 retrabalho bilhes de amostras de sangue todos os anos (US$40-80M apenas no Reino Unido)

Good Shepherd Hospital Reduo de 25% no USA aluguel de equipamentos, e 46% em custo dos equipamentos

Rpida alocao, menor perda e furto de recursos. Reduo do seguro de comprar e alugar equipamentos sobressalentes. Menor perda de objetos, disponibilidade

Exrcito USA Wall-Mart USA

De 6 a 12 meses Boa percentagem vendas

das Eficincia nos processos, perdas relativos a furto, sem estoque, inventrio entre outros.

110

Como podemos identificar, a maioria do ganho veio da incorporao e aplicao da tecnologia de RFID nos processos atuais das empresas, e no da aplicao de pacotes padronizados como ERPs e WMSs, o que significa que a maioria dos projetos de RFID ainda um silo dentro da corporao, os ganhos vem da reviso dos processos e no da integrao destes. A tendncia que com a disseminao do conhecimento adquirido, esta filosofia se espalhe pela organizao comeando a contagiar os sistemas corporativos criando uma demanda pelo foco em cada produto e no em SKU. Outro fator interessante de se notar que a adoo de RFID maior onde o mercado fortemente regulamentado como o setor farmacutico, sade, militar e aeronutico. Nestes setores os sistemas devem obedecer uma grande quantidade de regras o que os torna mais padronizados diminuindo a diferena entre cada um deles e aumentando a facilidade de integrao entre os diferentes elos da cadeia de suprimentos.

6.2 Tendencia das implantaes


No esforo de agregar informaes sobre projetos de RFID sendo realizados pelo mundo, encontrei vrios sites com vrios dados consolidados ou no sobre o resultado de projetos de implantao desta tecnologia. Dentre estes existe um site que por ter um foco parecido com o desta monografia, um estudo sobre a adoo de RFID pela cadeia de suprimentos, forneceu dados bastantes interessantes sobre as implantaes realizadas ao longo do mundo. Este site o www.rfidbase.com da IdTechEx. Embora ele seja um site cujo acesso pago, ele disponibiliza artigos com a consolidao do resultado at o instante. Como o caso deste tpico que baseado em um artigo que foi realizado quando o banco de dados do site chegou a 2000 estudos de caso (em janeiro de 2007). Segundo o estudo a maioria de projetos com tags em pallets ou caixas foi resposta a mandatos de grandes varejistas como Wall-Mart nos Estados

111

Unidos e Metro na Europa, entretanto identificao de produtos hoje em dia responsvel pela mesma quantidade de projetos do que os de identificao de caixas e pallets porm so vendidos a clientes que esto precisando de controlar suas operaes com maior controle (como no caso de bibliotecas, hospitais,e bancos de sangue). Os preos ainda no esto atrativos porm empresas que esto enxergando o payback destes projetos j esto considerando o investimento nesta tecnologia. O uso de RFID em cartes vem ganhando bastantes usurios, o foco primrio da aplicao no a cadeia de suprimentos e suas aplicaes so isoladas (identificao, segurana e meios de pagamento32) mas este um exemplo de um mercado que antes no era explorado e agora comea a se formar. O surgimento do E-passport um caso que exemplifica bem a necessidade de interoperabilidade de um sistema de RFID. Para que este projeto tenha sucesso a adoo de padres claros e a comunicao entre os diferentes sistemas crucial para o seu sucesso. A adoo de padres, como no caso do EPC, rpida e vem sendo um caso de sucesso em todo o mundo. Uma projeo realista que a codificao EPC seja usada em um tero de todos os projetos de RFID em todo o mundo, e este um forte indicador de que no futuro, as empresas que optaram por esta codificao, tero seus investimentos preservados. Em relao distribuio geogrfica, esto presentes no banco de dados de projetos de RFID referncias a 76 pases. O maior projeto de RFID registrado o da China: um projeto para identificao dos cidados deste pas. O maior contrato com uma empresa privada foi fechado entre o exrcito americano e a empresa Savi Technologies recentemente comprada pela Lockheed Martin e seu foco principal na visibilidade da cadeia de suprimentos (militar) em tempo real. Recentemente China e Coria esto aumentando seu percentual de projetos de RFID mais rapidamente do que qualquer outro pas devido a projetos de identificao de veculos e de cartes. Embora o Japo seja o pas com o
32 Estes mercados so fortemente regulamentados o que faz com que os projetos sejam focados em integrao e no em novas funcionalidades e facilidades que j esto todas pr-definidas (pela legislao).

112

terceiro maior percentual de projetos, este pas no cresceu sua participao devido a problemas encontrados relativos regulamentao de faixas de freqncia UHF. A Europa continental est surpreendentemente lenta na adoo de RFID: Frana, Inglaterra, Alemanha, Itlia e Pases baixos se destacam neste continente. Os Estados Unidos continuam sendo um centro de desenvolvimento de projetos de RFID. Continuam atraindo empresas importantes em outros pases como Austrlia, Israel e Europa que montam seus escritrios neste pas para participarem do constante desenvolvimento tecnolgico da rea. Tags ativos se tornam o mercado de maior crescimento da tecnologia de RFID. O maior contrato fechado por uma empresa, a Savi Technologies, todo baseado em tags ativos, um destaque para o Parasistic WiFi RFID que uma inveno disruptiva e j foi implantado em 50 localidades apenas no ltimo ano. As indstrias que mais esto se desenvolvendo so a indstria de Sade (destaque para o WiFi RFID) e aeroespacial (destaque para a Savi Technologies), pois so fortemente reguladas por normas mandatrias de segurana, padres de mercado e legislao especfica. Isto faz com que os sistemas, que esto sendo implantados, tenham um foco maior na interoperabilidade e no em novas funcionalidades. Em outras palavras tenham foco na disponibilizao de informaes e na integrao entre os elos da cadeia (rastreabilidade). Identificao de itens vem crescendo a cada dia, puxada principalmente pela indstria aeroespacial e pela indstria de jias (ambas com um alto valor agregado em capa pea). Muitos projetos esto sendo executados forando que projees futuras sejam revistas, e muitas companhias de vendas para o varejo j esto estudando a aplicao de identificao de itens e no apenas de pallets e caixas. Algumas surpresas foram a implantao de um grande projeto de identificao de itens no varejo no Reino Unido (Marks & Spencer), que no usou a codificao EPC e sim uma proprietria alm de que a Sony no aderiu

113

ao padro ISO em sua linha de produtos para cartes de pagamentos. Este tipo de aberrao deve ser acompanhada de perto para que sejam identificados os motivos. No curto prazo estas aes no so benficas pois foram de encontro ao padro de mercado e isso levanta dvidas nos pblicos mais cticos que esto acompanhando esta tecnologia para avaliar se investem ou no no mdio ou longo prazo. Avanos na confeco de tags RFID vinham sendo anunciados porm ainda no se confirmaram. A tecnologia UHF de campo restrito vem sendo alardeado como uma opo ao RFID de HF para identificao de itens porm sua aplicao pequena e ainda no provou seu potencial. O mercado est recebendo muitas informaes de novos meios de manufaturar tags porm todas estes mtodos ainda no esto testados mas indicam que uma queda nos preos poder ser alcanada em breve. Com o aumento das projetos de RFID os investimentos em empresas vem aumentando. Para se ter uma idia, no ltimo ano (2006) foram investidos cinco vezes mais do que nos anos anteriores, esta ao um indicador de que os investidores acreditam que RFID seja uma tecnologia que est evoluindo e tem perspectivas de retorno no longo prazo. A proliferao de projetos em diferentes reas um forte indicador de que o mercado est se consolidando e as aplicaes esto sendo amadurecidas.

6.2.1 Sucesso postergado


O valor gasto em projetos de RFID estimado para 2007 de US$3,1 Bilhes, uma estimativa 15% menor do que a anterior de acordo com um relatrio da ABI Research. Embora isto parea ser desencorajador para alguns investidores, isto um sinal positivo para o futuro do RFID. O motivo da reviso para baixo segundo a pesquisa devida a quatro fatores: consolidao do mercado, solues colaborativas, aumento da disponibilidade de pacotes off-the-shelf33 e melhoras na prtica de estimar um projeto de RFID.
33 Off-the-shelf um software que pode ser adquirido, instalado e usado sem a necessidade de customizaes ou configuraes complexas feitas por terceiros, como discutido no item

114

Este aumento da habilidade para estimar e conduzir projetos de RFID leva a toda industria em pensar no apenas nas necessidades de hoje mas nas futuras, reduzindo o re-trabalho e a perda dos investimentos feitos. A consolidao tambm traz beneficios pois elimina a sobreposio de funcionalidades entre diferentes sistemas, remodelando todo o panorama dos produtos oferecidos, um sinal de maturidade. At hoje muito da adoo de RFID foi devido a mandatos de grandes distribuidores, agora o motivo comea a mudar. Devido a muitos terem um sistema de RFID, agora comeam a explorar as possibilidades dentro de sua cadeia de suprimentos e comeam a explorar novos meios de obter maior controle e visibilidade com uma ferramenta que j tem, um exemplo da aplicao do conceito de Peter Senge das organizaes que aprendem em [SENGE(1994)] detalhado no item 7.3 do apndice. O prximo passo gerar anlises dos dados oriundos do RFID. Antes era necessrio envolver a equipe de TI para obter dados do RFID, agora com a maior disponibilidade de sistemas que esto preparados para enxergar os dados da cadeia de suprimentos pela mesma tica que RFID, um envolvimento menor de TI esperado, e com possibilidade de usar estes dados no apenas para operaes mas para marketing tambm. Especificamente no curto prazo esperado uma extenso dos pilotos dos anos anteriores, as mudanas mais importantes surgiro das melhorias aos pilotos j implantados e da descoberta de revises nos processos que possibilitaro provar o potencial de RFID. Os melhores projetos para aplicar RFID so os projetos onde importante localizar um recurso rpida, fcil e precisamente independente de este estar no raio de viso ou no do operador, em recentes estudos foram identificados duas funcionalidades encontradas em todas as implementaes de sucesso: rastreamento de ativos com mobilidade e processos de negcios em ambientes caticos como em hospitais e centros de exames.
3.2(Modelo de difuso de inovaes), um indicador de que a maturidade do mercado de RFID est aumentando e est se reformulando para a adoo dos segmentos mais conservadores como maioria precoce e maioria tardia.

115

A chave para o sucesso a longo prazo de RFID perceber que esta tecnologia no um auxiliar aos sistemas de gerenciamento existentes, pois em muitos momentos RFID ir controlar um processo que antes no era controlado por nenhuma aplicao. O verdadeiro ganho vir quando as empresas perceberem que os dados de RFID no devem ser integrados s aplicaes existentes e sim serem o centro de novos sistemas que colocaro RFID como fonte de dados e de eventos ocorridos, esta a verdadeira oportunidade para a inovao acontecer.

6.3 Pontos a serem considerados


Como pudemos observar no item anterior, a adoo da simbologia EPC pelos projetos de aproximadamente 30%. Este fato tem um profundo impacto no no resultado atual dos pilotos mas sim em uma fase a seguir que a integrao das diferentes cadeias de fornecimento. Isto indica que existe um ponto de falha intrnseco em todos os projetos de RFID que estabelecer e adotar um consenso em torno dos padres a serem seguidos. O fato de nem todos os projetos adotarem o mesmo padro leva a uma preocupao futura com no apenas com questes relativas integrao destes dados entre as diferentes cadeias mas com o desenvolvimento e aceitao desta tecnologia pelo mercado. Na verdade no existe uma incompatibilidade dos dados que o EPC carrega e sim na infra-estrutura que ele prope. Este problema pode variar de um investimento adicional para compatibilizar a integrao at inviabilizar a integrao como um projeto vivel no curto e no mdio prazo. Outro ponto importante a ser observado se a China e a Coria iro adotar os padres internacionais. Normalmente estes dois pases no costumam adotar os padres internacionais em detrimento de definir os prprios padres. At agora os projetos realizados foram projetos independentes (silos) que no necessitam de integrao porm existe uma grande expectativa em relao a projetos relacionados cadeia de suprimentos, pois estes projetos tem na integrao um ponto crucial para serem bem sucedidos e estes dois pases so

116

grandes potncias da rea de manufatura com fortes relaes comerciais estabelecidas com todo o mundo. Os defensores da tecnologia de RFID alardeavam que esta nova tecnologia iria revolucionar o modo de como os processos e a integrao entre as empresas existem hoje. Temos que assimilar esta proposio mais como uma misso do que como uma viso a curto prazo. Como vimos anteriormente a maturidade de TI na empresa um fator crtico na implantao de um projeto de RFID, no apenas pela assimilao desta nova tecnologia, mas pela capacidade de aplicar uma nova ferramenta (RFID) em novos sistemas de controle gerenciais que sero demandados pelas reas de negcio. Estar estruturado (apresentar alto nvel de maturidade) para atender s novas demandas que surgiro to importante quanto implantar o projeto piloto. Uma vez que esta tecnologia estiver em uso e as outras reas perceberem os ganhos que podero obter, haver uma exploso na demanda por novas extenses e aprimoramentos. Caso a empresa no esteja em um nvel elevado de maturidade em TI e no tiver uma arquitetura j definida, implementada e amadurecida, estes esforos terminaro por se anular e iro se transformar num grande problema para a rea de TI. Embora as projees de adoo de RFID pelo mercado e as projees de lucro pelas empresas fornecedoras de equipamentos, sistemas e servios estejam sendo revisadas para baixo, isto um fato benfico e indica uma maturao do mercado. No comeo desta tecnologia haviam muitos boatos e muita expectativa em torno da venda de equipamentos e servios, porm foi negligenciado um fato primordial em qualquer tecnologia: os sistemas de suporte e integrao. Como no haviam padres nem uma infra-estrutura a ser seguida cada esforo de RFID era um esforo isolado e isto gerava um nus muito grande no desenvolvimento de qualquer novo projeto (de RFID). Com o passar do tempo este problema vem sendo solucionado: foram propostos dois padres para a integrao desta tecnologia (Savant e na seqncia ALE) e a integrao agora tem uma interface bem definida, permitindo que diferentes provedores de solues possam interoperar com menos problemas, aumentando a oferta de sistemas aos clientes. Como vimos

117

no item 3.2, a adoo de uma nova tecnologia ocorre em fases, comeando pelos Inovadores e continuando nos Seguidores precoces. Nestas fases iniciais de adoo, esta tecnologia desenvolvida e uma aplicao mais madura surge, porm a adoo pela Maioria precoce s ocorre quando esta tecnologia mostra o seu verdadeiro valor. A Maioria precoce se caracteriza por valorizar no a tecnologia mas sim a aplicao e o retorno desta. Eles no esto levando em conta se a tecnologia RFID ou qualquer outra coisa, o que eles querem ver o resultado do projeto. Devido a isto um indicador de adoo por este segmento o achatamento das margens dos fornecedores de equipamentos, sistemas e servios, pois agora esta tecnologia no ser avaliada pelas suas possibilidades e sim pelo seu retorno competindo por aprovao com outros projetos de outras tecnologias. Um fator que de extrema importncia porm geralmente no levado em conta em um projeto de RFID na cadeia de suprimentos a sua profunda interdependncia com os processos logsticos. Geralmente este fato ganha pouca ateno pois a rea de TI que faz a anlise (tcnica) inicial da tecnologia e no leva em conta esta interdependncia. Como pudemos evidenciar ao longo desta monografia, o verdadeiro ganho de RFID possibilitar a criao de um novo canal de informaes em tempo real e sem distores do que realmente est acontecendo nos processos logsticos.

6.3.1 RFID se aplica ao seu negcio?


importante considerar se realmente uma nova tecnologia se aplica ao negcio da empresa. O fato de uma nova tecnologia existir no o bastante para que ela deva ser implantada em larga escala em toda a indstria. Pior do que ter um problema no resolvido ter uma soluo para um problema que voc no tem! Dois fatos que devemos observar so a maturidade e a misso da organizao. Se a vocao de seguir pades de excelncia e a vontade de se diferenciar da

118

concorrncia estiver no DNA da empresa, esta tecnologia tem muito a oferecer. A vontade de se diferenciar muito importante pois, uma vez que os processos esto cada vez mais difundidos no mercado, ser melhor do que os outros em alguma rea de extrema importncia no apenas para se destacar no mercado, mas para obter vantagens decorrentes desta excelncia operacional em qualquer rea. Se esta vontade de se diferenciar refletir na misso da empresa, toda a gerncia estar empenhada em no apenas controlar os processos mas tambm no benchmarking destes, estar constantemente vigilante em relao s melhores prticas realizadas pelas outras empresas e se aplicvel, us-las em seus processos. Porm se a empresa no tem a vocao nem a capacidade de buscar novas tecnologias (geralmente pouco conhecidas), para aplicar em seus processos e manter uma equipe que consiga suportar e resolver a quantidade de problemas relativos integrao e a operacionalizao desta nova tecnologia, melhor no ousar e esperar para que esta nova tecnologia amadurea e se torne mais difundida no mercado. Uma avaliao que deve ser feita antes da deciso de investir ou no nesta tecnologia se a empresa conhece realmente todos os seus processos e qual seria o impacto da implantao desta nestes. Adotar esta tecnologia como um modismo, sem ter uma forte motivao por traz, um grande desservio para a organizao pois como toda mudana ela traz um alto grau de incerteza e deve ser cuidadosamente gerenciada e acompanhada pela alta gerencia. A empresa deve ter a conscincia do seu perfil e de sua maturidade. Caso seja uma empresa inovadora ou seguidora precoce (conforme descrito em 3.2) ela provavelmente j sabe o que significa implantar uma nova tecnologia em seus processos. Caso seja uma empresa mais conservadora (maioria precoce, maioria tardia e retardatrios), ela precisa entender que uma nova tecnologia apresenta desafios no apenas na definio do escopo da implantao, mas tambm do acompanhamento e desenvolvimento do projeto devido aos diversos problemas encontrados relativos ao ambiente

119

(fsico, computacional e legal) e relativos ao escopo (escolha do que dever ser implementado).

6.4 Concluso
Se o vento no for favorvel, pegue os remos provrbio latino

A Seal, empresa onde adquiri a experincia relatada nesta monografia, vem desenvolvendo projetos usando a tecnologia de identificao por rdio frequncia em diversas aplicaes desde 2003, o que para o mercado brasileiro representa estar na vanguarda desta tecnologia. Ao enfrentar diariamente os desafios de entregar os projetos em tempo hbil e com qualidade, sempre enfrentvamos conjunto semelhante de desafios, tanto no domnio tcnico quanto no gerencial, por mais diferentes que fossem as aplicaes. Desde a automao de coleta de dados em processos logsticos e o acompanhamento da execuo da manufatura at a identificao de pessoas ao passar por regies com interrogadores, sempre existiam desafios em comum tanto no gerenciamento do projeto quanto na integrao deste com os sistemas legados da empresa. Com o passar do tempo e com uma maior experincia no domnio tcnico, vimos que a simples superioridade tcnica da soluo no bastava para garantir o resultado do projeto como um todo. s vezes, mesmo com a implantao impecvel de ordem tcnica, o cliente ainda estava insatisfeito ou por no conseguir dominar e entender a tecnologia e suas vantagens ou por no conseguir aumentar os ganhos em sua cadeia de valor ou por sua rea de TI no estar apta a assimilar esta nova tecnologia. Informaes conflitantes, falsas expectativas e a falta de outros projetos locais para nos balizarmos estava comprometendo a percepo de sucesso por parte de alguns clientes. Da necessidade de superar as expectativas dos clientes relacionados implantao desta tecnologia, verificamos que no

120

bastava apenas implantarmos os sistemas, tnhamos que transferir tambm o conhecimento para que o prprio cliente pudesse vislumbrar mais aplicaes desta nova tecnologia em sua operao e com isto conseguir defender sua implantao frente a sua diretoria. O desenvolvimento desta monografia foi realizado neste contexto: buscar um modo de agregar mais valor cadeia de valores dos diferentes clientes. Neste esforo surgiram vrios insights que nortearam as aes seguintes, mas entre eles um dos mais importantes o de que uma implantao de RFID no comum aos outros projetos da empresa. A maioria dos outros projetos eram inovaes evolutivas que traziam novas funcionalidades, mas no alteravam o modo de como o usurio interagia com o sistema, no era necessrio uma mudana na forma de como o operador realizava as operaes antes e depois de o projeto implantado. A diferena como migrar de uma televiso analgica de ltima gerao para uma televiso digital. O ltimo modelo de televiso (analgica) possibilita uma melhor recepo, uma maior qualidade na imagem e mais funcionalidades, mas continuamos a assistir a televiso do mesmo modo, o controle segue o mesmo padro que a televiso antiga e o sinal o mesmo que o anterior. Neste tipo de mudana o usurio no precisa de nenhum treinamento nem mudana de costume. J para o usurio migrar de sua televiso analgica para uma televiso digital muita coisa deve ser repensada. As promessas de interatividade com a programao digital so inmeras, porm, para que o usurio desfrute destas funcionalidades ele deve fazer um curso ou estudar o manual, pois as novas funcionalidades (que no existiam antes) devem ser incorporadas aos seus antigos costumes para que a migrao para esta nova tecnologia lhe renda o retorno prometido. Este novo usurio dever estar ciente de que esta tecnologia ainda est sendo desenvolvida e problemas relativos a isto podem comprometer o investimento feito. Este risco uma considerao que para algumas pessoas serve para rejeitar o produto, porm para outras, a possibilidade de uma maior interao j basta para justificar o esforo. Outro ponto a ser observado desta nova tecnologia que a programao (que ser difundida)

121

deve ser feita de forma totalmente diferente da atual tecnologia analgica. A televiso digital um exemplo de tecnologia disruptiva, que representa um salto em comparao tecnologia em uso e justamente fazer esta transio que representa o principal desafio da implantao de um projeto de RFID, mostrar que esta nova tecnologia traz possibilidades fantsticas, mas obriga ao tanto ao usurio quanto ao patrocinador do projeto e sua infra-estrutura que repensem como os processos devem ser realizados. Esta uma oportunidade excelente para que a empresa passe de uma operao regular para uma operao de classe mundial., porm ela deve estar ciente de que esta transio no simples e que padres de mercado em processos e na implantao de projetos devem ser seguidas para atenuar os riscos inerentes a adoo de qualquer nova tecnologia, ainda mais se tratando de uma inovao disruptiva. Um dos maiores problemas sempre foi dissuadir os clientes de que RFID no uma nova forma de cdigo de barras e sim uma tecnologia que possibilita visibilidade e fomenta a integrao de toda a cadeia de valor da empresa em tempo real, pois vrios clientes vinham com a proposta de substituir o atual cdigo de barras com RFID. Este o pior tipo de projeto para RFID, pois o retorno muito lento e a mudana necessria para adaptar RFID ao processo anterior contra-producente, cara e arriscada. Devido ao cdigo de barras ser extremamente barato, eficiente e amplamente difundido, um projeto deste tipo geralmente tem pouqussimas chances de sucesso. Ao longo do atendimento de diferentes mercados pudemos verificar as diferentes necessidades de cada um, porm o modo de como a implantao era feita tinha muitos aspectos em comum. A necessidade de disseminar a tecnologia de identificao automtica por RFID era uma delas. Em todos os projetos pudemos evidenciar que somente depois de entender os benefcios desta nova tecnologia que todos ficavam alinhados com o objetivo do projeto. At que todos chegassem a este patamar, cada um vinha com idias que na maioria das vezes no se aplicavam ao processo ou ao projeto ou tecnologia. Muitas vezes pessoas escutavam boatos no mercado de que esta tecnologia possibilitaria uma enorme gama de aplicaes,mas no se

122

preocupava em verificar a idoneidade e a origem desta informao, nem se ela seria possvel de ser introduzida dentro do contexto em que o processo estava inserido. Por isso o esforo de disseminar o que realmente a tecnologia de captura automtica por rdio freqncia capaz e quais so as limitaes desta devido ao ambiente em que estamos inseridos (leis fsicas, regulamentaes, recursos, etc.) so de extrema importncia para que no sejam criadas expectativas irreais do resultado do projeto. No decorrer de vrios projetos pudemos notar que algumas caractersticas em comum que facilitavam a implantao da tecnologia de RFID eram comuns a vrios projetos independente da indstria onde eram aplicados. Sumarizar esta experincia junto ao estudo de casos e projetos em andamento no exterior reunindo as melhores prticas do mercado, foi a motivao desta monografia. Uma caracterstica comum em todos os projetos de sucesso era o foco em integrao e processo bem definidos. Pudemos notar que as empresas que seguiam os padres de mercado e tinham a preocupao de estarem sempre se atualizando tanto em tecnologia quanto em processos, tinham um foco melhor definido do objetivo do projeto e mesmo em momentos crticos era mais fcil de administrar eventualidades. Assim como nos casos estudados: as indstrias com maior rigidez nas regulamentaes e maior nvel de maturidade em seus processos como a indstria farmacutica e a de sade na esfera civil e os departamentos de defesa na esfera militar, so os que demandaram projetos de RFID que exigiam integrao entre os diferentes elos da cadeia de valor, ao contrrio de projetos isolados como identificao de ativos em um local delimitado. Um fato importante a ser notado que o que mais conta na implantao de RFID no a atualizao tecnolgica da empresa e sim a definio e maturidade de seus processos. Na indstria farmacutica, conhecida por seu conservadorismo, o hardware usado no o de ltima gerao, mas seus processos foram cuidadosamente estudados e melhorados ao longo do tempo, possibilitando assim identificar reas onde a integrao com parceiros faz diferena e pode levar a ganhos significativos para o negcio.

123

Os grandes varejistas fomentaram a adoo de RFID por seus fornecedores, iniciativas de empresas como Wall-Mart, Tesco e Metro coagiram seus fornecedores a adot-la. Estes grandes varejistas vem nesta tecnologia um meio de controlar suas enormes cadeias de suprimentos obtendo no apenas a visibilidade em tempo real da movimentao de ativos ao longo da mesma, mas tambm aumentar a qualidade da informao e a integrao de ponta a ponta, numa iniciativa de diminuir o risco de suas operaes investindo em controle e reduo do nvel de estoques. Neste mesmo caso se enquadra o departamento de defesa americano com seus fornecedores. O que notamos nestes casos so grandes conglomerados repassando o nus da gesto de suas complexas cadeias de suprimentos aos seus fornecedores, que, estando em uma posio menos privilegiada, no podem recusar. Os seguidores precoces (conforme discutido no item 3.2), encontraram vrios obstculos para a implantao desta tecnologia. Empresas como DHL e HP se encontram reformulando processos e repensando a adoo da tecnologia, devido a problemas com taxas de leitura. No caso da DHL, ela no consegue migrar de cdigo de barras para RFID pois ela precisa de que 100% das leituras sejam feitas. J para a HP este problema foi minimizado atravs de mudanas em seu processo. Porm estas empresas tem a vocao para resolverem os problemas encontrados em seus projetos. Tendo em vista a perspectiva de desvendarem o potencial desta tecnologia, continuam investindo e maturando seus processos na busca de sempre agregar mais valor ao negcio. Ser pioneiro em uma nova tecnologia no uma tarefa fcil, a empresa deve ter o perfil de inovadora e solucionadora de problemas, deve controlar os riscos que est assumindo de forma eficiente para que este no comprometa o resultado de suas operaes. Ao lado de empresas conhecidas como pioneiras aparecem outras pouco conhecidas ou sem reputao de pioneira; Mas se observarmos com mais detalhes, todos estes projetos so projetos isolados que no requerem integrao entre diferentes parceiros e sim projetos como o da China de identificao de sua populao e o de empresas que usaram RFID para o controle de seus documentos como escritrios de advocacia e bibliotecas. Por

124

outro lado projetos de controle de ativos no esto usando RFID, como o caso do terminal 5 do aeroporto de Heathrow na Inglaterra, aps avaliao, optaram por usar cdigo de barra 3D, isto mostra que nem todos esto investindo na tecnologia e esto aguardando os primeiros resultados positivos de real obteno de valor com a tecnologia. A principal mensagem desta monografia que RFID uma tecnologia cujo pr-requisito que o departamento de TI esteja alinhado com o negcio da empresa. Dentro deste setor, a infra-estrutura a rea que deve receber a maior ateno por parte dos administradores, pois ela que determinar se RFID ser disseminada ou no na empresa e na cadeia de suprimentos estendida. Dentro desta, trs fatores devem ser considerados: gerenciamento dos dados, o gerenciamento da rede e de dispositivos do usurio final e o gerenciamento de sensores e interrogadores. Todos estes elementos devem ser geridos de forma integral alm de se integrar s aplicaes legadas. Um desafio que apenas um setor de TI bem estruturado e com uma arquitetura definida e alinhada ao negcio conseguir. O retorno sobre o investimento o ndice mais usado para validar projetos de RFID. Porm este ndice pode ser um problema para a medio deste tipo de projetos (disruptivos), pois ele no leva em conta os problemas que so encontrados durante a fase de implantao, que devido a pouca maturidade desta tecnologia ocorrem em grande quantidade e so difceis de serem estimados. Segundo este critrio se os problemas no forem devidamente documentados e separados, sua presena pode prejudicar a prova do sucesso do mesmo. Como vimos anteriormente, esta tecnologia tem pr-requisitos crticos para sua incorporao na cadeia de suprimentos. Por outro lado quando implantada em projetos que no precisam de integrao (projetos turnkey), tem se mostrado bastante promissora. Isto de certa forma explica o motivo da difuso desta tecnologia estar mais lento do que o esperado. Por depender de um alto grau de maturidade de TI e de um alto nvel de integrao entre os parceiros, sua adoo na cadeia de suprimentos est muito lenta ainda. Como vimos em no item 3.2, e segundo Geoffrey Moore,

125

uma tecnologia precisa ser oferecida em um pacote nico34 para que consiga se difundir nos mercados Maioria precoce e Maioria tardia. Estes mercados so aproximadamente 70% de todo o volume (segundo [MOORE(1999)]). Acompanhando reportagens, sites especializados, blogs e estudos de caso podemos concluir que esta tecnologia ainda no chegou a este patamar ainda. O futuro da aplicao de RFID ainda est se delimitando. Agora que a primeira fase de projetos piloto esto sendo operados, ser possvel medir se esta tecnologia tem a capacidade de fornecer o que vem sendo prometido. Ainda devemos acompanhar o impacto desta tecnologia nas reas de TI e negcio como o desenvolvimento de tecnologias satlite (EPCIS) que possibilitem uma maior facilidade de integrao entre RFID e sistemas legados ao longo da cadeia. Ainda existiro debates acirrados sobre a adoo de padres internacionais que so necessrios para que sua difuso ocorra. Portanto RFID uma tecnologia que oferece benefcios com capacidade de alavancar a competitividade de cadeias de suprimentos que a adotem, porm esta tecnologia traz uma clusula escondida que o de ter de atingir um alto grau de maturidade em TI e integrao em toda a cadeia para que seus benefcios sejam apropriados. Como observamos, esta tecnologia tem uma correlao muito forte com a maturidade dos processos e se a disciplina de gesto de mudana no for aplicada corretamente, sua aplicao estar severamente comprometida.

6.4.1 Sugesto para pesquisa futura


Devido abrangncia da aplicao da tecnologia de RFID fica muito difcil fornecer uma viso aprofundada de todo o leque de aplicaes. Para no perder o foco da monografia, algumas perguntas relativas a esta tecnologia ficaram em aberto como por exemplo segurana, privacidade, localizao de
34 Do ingls whole package, um pacote onde todas as funcionalidades necessrias para a implantao e operao esto presentes, engloba hardware, software e servios de suporte, desenvolvimento, integrao e treinamento

126

ativos e meios de pagamento. Acompanhar iniciativas como a de organizaes como a CASPIAN que influenciam o desenvolvimento da tecnologia de RFID, pois tendem a limitar a sua adoo dando ateno a aspectos negativos que a tecnologia pode causar em reas como segurana e privacidade. Outras aplicaes que no foram aprofundadas so a aplicao de RFID em localizao de ativos em tempo real, meios de pagamento e tambm monitoramento de ativos em sistemas anti-furto (EAS). A motivao poltica da no adoo de padres abertos e internacionais por pases asiticos tambm deve ser observada, uma vez que estes pases tem um forte parque industrial, mas so reticentes na adoo de novas tecnologias. Este fato influenciar o tempo e o modo de como esta tecnologia se consolidar no longo prazo.

127

7 APNDICE
7.1 Gen2
O padro EPCGlobal UHF Generation 2 o primeiro padro global livre de royalties. O intuito de sua criao possibilitar que as empresas o adotem livremente e assim consigam obter uma maior visibilidade de seus produtos ao longo da cadeia de suprimentos. Com a visibilidade aumentada de sua cadeia de suprimentos, podero se beneficiar da reduo da falta de itens nas lojas, medicamentos mais seguros e produtos mais frescos, entre outros. O padro foi desenvolvido em um processo colaborativo com mais de 60 empresas que se associaram ao EPCGlobal Inc., uma organizao sem fins lucrativos cujo foco a criao de padres. Alguns dos aspectos mais significantes so:

Operao global: produtos aderentes ao novo padro devem trabalhar em qualquer regio do mundo, o padro UHF Gerao 2 usa frequncias de operao que obedecem a grande maioria das regulamentaes vigentes;

Segurana aumentada: para melhor proteger os dados armazenados nas tags, produtos aderentes gerao 2 iro prover entre outras caractersticas uma avanada tecnologia de encriptao, proteo por senha e autenticao;

Projetada para a realidade: ir prover uma velocidade compatvel com as aplicaes logsticas do dia-a-dia, assim como trabalhar em ambientes densos em leitura como centros de distribuio e armazns.

A retificao deste padro um marco importante para a adoo da tecnologia de RFID. Com a adoo em massa e a padronizao, analistas acreditam na reduo de at 80% nos custos de produo do chip, alm de baratear sua implantao na cadeia de suprimentos.

128

Esta implementao do protocolo foca na correo de algumas limitaes o protocolo UHF Classe 1 inicial definindo variaes que possibilitam que este opere segundo as regulamentaes europias(CEPT e ETSI) e americanas(FCC). Tambm especifica variaes no protocolo para ambientes com alta densidade de leitura (grande quantidade de leitores dentro do alcance de leitura uns dos outros). Este protocolo suporta uma singularizao muito maior do que o protocolo anterior, com taxas de leitura na ordem de 1.600 tags por segundo nos Estados Unidos de 600 tags por segundo na Europa (devido s restries na ocupao de faixas de frequncia e de potncia). A principal preocupao foi a segurana.

7.1.1 Memria
O protocolo Gen2 reconhece uma memria opcional adicional e um TID (tag identifier) em adio ao CRC+EPC. Em adio ao kill code cada tag deve ter uma senha de acesso. O interrogador ao selecionar um anco de memria poder apenas trabalhar naquele banco at que envie um comando para mudar de banco. Tabela 7 - Bancos de memria Gen2 Banco 00 01 10 11 OID (CRC+EPC). TID (nmero serial do fabricante ISO 15693). Memria do usurio. Contedo Reservado (senha de acesso, kill code, protocol bits, etc.)

129

7.2 EPCGlobal network diagrama

Figura 7: rede EPCGlobal

130

7.3 Organizao que aprende


Peter Senge em seu livro A quinta disciplina estudou as formas de resoluo de problemas em grupo usando pensamento sistmico, de modo a transformar empresas em organizaes que aprendem. As cinco disciplinas de uma organizao que aprende so: 1. Domnio pessoal: tornar as pessoas eficazes deve ser a motivao para aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule a todos alcanar as suas metas escolhidas; 2. Modelos mentais: um meio de expressar processo de pensamento de uma pessoa de como algo funciona realmente, uma representao da realidade externa. Esta tcnica usada para estimular no apenas a criatividade, mas tambm se preparar para a mudana, consiste em refletir, esclarecer e melhorar a imagem que cada um tem do ambiente que o cerca a fim de verificar como moldar atos e decises; 3. Viso compartilhada: importante definir uma estratgia a ser seguida por todos. Por estratgia entendemos que um plano de longo prazo para alterar o ambiente ao redor ou adaptar os programas e as aes atuais de modo que sejam obtidos resultados melhores no futuro. Portanto deve-se estimular o engajamento de todos do grupo em relao ao futuro e elaborar os princpios e diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado; 4. Aprendizado em equipe: aprender o processo de adquirir novo conhecimento, habilidade, atitude ou valor atravs de estudo ou experimentao que provoca mudanas no comportamento de maneira persistente e detectvel, aplicar isto equipe com uma viso em comum apresenta grandes resultados ao longo prazo, pois faz com que o conhecimento adquirido por uma pessoa se espalhe pela equipe e pela organizao como um todo e a soma das capacidades seja maior do que a soma dos talentos individuais;

131

5. Pensamento sistmico: a disciplina que une todas as outras, que permite ver a organizao de forma sistmica e holstica fazendo parte do ambiente em que est presente. criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e interrelaes que modelam o comportamento do sistema. essa quinta disciplina que permite mudar o sistema com maior eficcia. A medida que os negcios se tornam mais interligados, complexos e dinmicos, o trabalho est cada vez mais ligado ao aprendizado, no bastando ter uma nica pessoa responsvel por aprender por toda a organizao. Fica cada vez mais difcil que a cpula resolva e todos sigam as suas diretrizes, as melhores organizaes do futuro sero aquelas que conseguirem despertar em todos os seus nveis o empenho e a capacidade de aprender dos indivduos. Um exemplo da aplicao na cadeia de suprimentos o modo como abordamos os problemas dentro dela. No modo convencional geralmente tende-se a dividir o problema em partes menores e tentar solucionar cada parte de forma independente. Quando todas as partes forem solucionadas, o problema estar resolvido. Esta abordagem para cadeias de suprimento modernas tende a ser ineficaz e insuficiente, pois o efeito das aes tomadas localmente podem aparecer em outros elos da cadeia e a economia alcanada por esta ao local pode causar uma eroso de margem em toda a cadeia que s percebida mais tarde quando analisada de forma holstica. A forma de analisar a cadeia de suprimentos segundo Peter Senge seria de formar um grupo multidisciplinar (para que se tenha uma viso de ngulos diferentes para o mesmo problema) e que aborde a cadeia de suprimentos no como uma sequncia linear de operaes e sim um conjunto integrado destas que est inserido em um contexto em constantes mudanas, onde foras externas como concorrncia, regulamentao e escassez de recursos selecionam os mais bem preparados. As leis da quinta disciplina: 1. Os problemas de hoje foram originados nas solues de ontem.

132

2. Quanto mais voc fora, mais o sistema resiste. 3. O sistema melhora antes de piorar. 4. O modo mais fcil geralmente no resolve o problema. 5. A cura pode ser pior do que a doena. 6. Mais rpido significa mais devagar. 7. Causa e efeito no esto fortemente relacionadas no tempo ou no espao. 8. Pequenas mudanas podem causar grandes resultados, mas as reas cujo retorno maior so geralmente as menos bvias. 9. Voc pode fazer o seu bolo e com-lo tambm, mas no ao mesmo tempo. 10. Dividir um elefante em dois no produz dois elefantes menores. 11. No existe culpa.

133

7.4 Teoria das restries


A Teoria das Restries uma nova viso sobre problemas complexos ligados a administrao e a cadeia de suprimentos. Na segunda metade dos anos 70 um fsico israelense chamado Eliyahu M. Goldratt, aplicou o principio do caos e as relaes de causa e efeito de forma totalmente inovadora para a resoluo dos problemas ligados aos negcios. Atravs de suas observaes e anlises ele conseguiu resolver inmeros problemas clssicos de forma simples e eficiente. Esta nova metodologia ou forma de encarar os problemas da programao de fbrica foi o inicio da Teoria das Restries (Theory of Constraints). Sua grande contribuio no foi apenas a criao de uma metodologia, mas principalmente de criar um processo lgico de raciocnio empregado para abordar o problema, este processo permitiu a criao de outras aplicaes dentro da TOC e disponibilizou um algoritmo genrico para a resoluo de problemas. A Teoria das restries uma filosofia global de gerenciamento empresarial com o propsito de promover e continuar a otimizao do desempenho de uma organizao que tenha uma META bem definida, atravs do enfoque das aes gerenciais nos elementos que a restringem. Esta filosofia parte do principio de que todas as organizaes tem um objetivo bem definido que o de obter lucro no s no presente mas tambm no futuro. Se o objetivo este, ento devem ser tomadas as decises que levem a empresa nesta direo, redefinindo o conceito de produtividade. Ser produtivo fazer com que a empresa se aproxime cada vez mais de seu objetivo. Sabemos que estamos ganhando dinheiro atravs de medies financeiras como lucro lquido, retorno sobre investimento e tambm pelo fluxo de caixa, deste modo todas as aes estratgicas devem ser analisadas em funo de

134

seu impacto nestas medidas, porm nem sempre simples associar ou relacionar o impacto de um determinada ao a estes indicadores. Para solucionar este problema a TOC define trs medidas que em conjunto servem para balizar as aes,e so elas:

Ganho: ndice pelo qual a empresa gera dinheiro sobre as vendas; Investimento: todo o dinheiro que a empresa investe na compra de coisas que pretende vender (CAPEX);

Despesa operacional: todo o dinheiro que a empresa gasta para transformar investimento em ganho (OPEX).

Analisando os indicadores acima, podemos concluir que a ao ideal aquela que consegue de forma simultnea aumentar o ganho, reduzir o investimento e reduzir a despesa operacional. Um exemplo que podemos usar para comparar esta teoria com o senso comum a abordagem de cortar custos e reduzir investimentos, o corte de custo e a reduo nos investimentos tradicionalmente feito em todos os departamentos, fazendo com que a empresa opere com a sua capacidade mnima. Esta abordagem d resultado no curto prazo, mas ao longo prazo cria mais problemas do que resultados. Os cortes nos custos e nos investimentos so feitos at o patamar mnimo necessrio para a empresa operar. Por outro lado aumentar o ganho significa promover vendas, melhorar o desempenho, aumentar a participao no mercado. Assim sendo devemos de forma prioritria melhorar o ganho mesmo que num momento inicial devemos aumentar o investimento e a despesa operacional e em seguida, num processo de melhoramento contnuo, tentar reduzir estes dois. Para melhor entendermos como a TOC traz as melhorias nas medidas de desempenho podemos fazer uma analogia com uma corrente. Cada departamento ou setor de uma empresa um elo de uma corrente onde todos esto interligados. Desta forma todos os setores so interdependentes, isto , o trabalho de cada um deles influencia o outro. A funo da corrente a de fornecer uma resistncia trao, esta a sua meta. Quanto maior for a sua resistncia mais ela se aproxima de sua meta. Como toda corrente ela sempre

135

possui um elo mais fraco e se a submetermos sua trao limite, ser este elo que romper. Este elo a restrio que define a sua resistncia como um todo. No adianta em nada reforarmos qualquer outro elo da cadeia que esta otimizao no ter nenhum resultado na resistncia geral da corrente. Tradicionalmente as aes empresariais so governadas pelo enfoque nos custos. Nesta analogia o que representa o custo seria o peso de cada elo da corrente, cada elo tem seu peso e para calcularmos o peso total da corrente basta somarmos o peso de todos os elos. uma prtica muito comum reduzir o custo em todos os setores de uma empresa, assim se reduzirmos o peso de cada elo, a corrente com um todo tambm ter seu peso reduzido; porm isto ir aumentar a resistncia da corrente? Obviamente que no. A resistncia da corrente determinada pela inter-relao de todos elos e no de cada um individualmente, portanto reduzir o peso no trar nenhum benefcio, pelo contrrio, haver uma perda de foco. O enfoque deve ser o de identificar o elo mais fraco e qualquer ao para melhorar a resistncia da corrente dever ser feita neste elo e no nos outros, este o principio da Teoria das restries, uma abordagem diametralmente oposta ao enfoque dos Custos. Uma das principais contribuies desta teoria a de criar um algoritmo abordar os problemas e so: 1. Identificar: encontrar no sistema a restrio que o impede de ser mais eficiente em outras palavras: qualquer elemento que limite uma organizao no seu objetivo de fazer mais dinheiro, Ela pode ser de vrias formas, tanto fsica como politica, como o mercado, a legislao, sua capacidade e seus materiais; 2. Explorar: uma vez identificado o elo fraco da cadeia, sobre este elo que todas as atenes devem ser tomadas. O elo mais fraco ir determinar a resistncia total da cadeia, ir definir o ganho mximo ou seja a empresa no poder vender mais do que possvel fluir pela restrio. Explorar a restrio significa extrair o mximo de sua capacidade de forma a maximizar o ganho;

136

3. Subordinar: uma vez estabelecido o nvel mximo de operao da restrio a prxima etapa significa sincronizar todos os outros recursos de forma que trabalhem no ritmo da restrio, nem mais nem nem menos. Esta etapa responsvel por garantir um nvel de atividade com um mnimo de estoque possvel, reduzindo assim o investimento e a despesa operacional; 4. Elevar: no processo de explorao foi determinado o elo mais fraco da corrente, depois este foi otimizado e todas as atenes esto voltadas para ele. Se mesmo aps a explorao continuarem a ocorrer restries de capacidade, possvel que a empresa decida quebrar esta restrio atravs de investimento para aumentar a capacidade deste elo. Uma vez que se quebra uma restrio, fatalmente aparecer outra: o segundo elo mais fraco. 5. Retornar ao passo 1: uma vez quebrada uma restrio deve-se retornar ao ponto inicial, num processo de melhoria contnua, sem que haja acomodao. Veja que uma restrio no necessariamente fsica a inrcia tambm pode ser a restrio de um sistema. Quando o trabalho devidamente programado para atingir o mximo na restrio primria de capacidade e quando a liberao de materiais ou processos controlada e devidamente protegida (pulmo) de forma a garantir o fluxo contnuo na restrio sem causar acumulo desnecessrio nos outros departamentos ento a empresa ir atingir o timo desempenho global. O ganho ser maximizado, o investimento ser minimizado e o nvel de despesas operacionais ser o mnimo necessrio para a operao.

137

Bibliografia

[OLIVEIRA(2006)] OLIVEIRA, JOS CARMO VIEIRA DE, Sete regras para se tornar um especialista de marketing., disponvel em

<http://www.sebraesp.com.br/principal/abrindo%20seu%20neg%C3%B3cio/ produtos%20sebrae/artigos/listadeartigos/sete_regras_especialista_marketin g.aspx> acessado em fevereiro de 2006.

[TAYLOR(2005)] TAYLOR, DAVID A., Logstica na cadeia de suprimentos Uma viso gerencial. Addison-Wesley, 2005. ISBN 85-88639-19-X

[FINE(1999)] FINE, CHARLES H., Mercados em evoluo contnua Conquistando vantagem competitiva num mundo em constante mudana. Campus, 1999. ISBN 85-352-0467-9

[COLLINS(1995)] COLLINS, JAMES C.; PORRAS, JERRY I. , Feitas para durar Prticas bem sucedidas de empresas visionrias. Rocco, 1995. ISBN ???

[BYRAN(1999)] BYRAN, LOWELL; FRASER, JANE; OPPENHEIM, JEREMY; RALL, WIHLELM, Race for the world - strategies to build a great global firm. Harvard Business School Press,1999. ISBN 0-87584-846-X

[GILMORE(2006)] GILMORE, DAN, One Heck of a Supply Chain Story, Disponvel em <http://www.scdigest.com/assets/News/06-05-18.htm> acessado em 20/julho/2006.

138

[FRIEDMAN(2005)] FRIEDMAN, THOMAS L., O mundo plano uma breve histria do sculo XXI. Ed. Objetiva, 2005. ISBN 8-57302-741-X [HAMMER(2001)] HAMMER, MICHAEL, The Agenda what every business must do to dominate the decade. Crown Business, 2001. ISBN 0609609661 [GLOVER(2006)] GLOVER, BILL; BHATT, HIMANSHU, RFID essentials. OReilly, 2006. ISBN 0-596-00944-5 [GRASSO(2004)] GRASSO, JACK, The EPCGlobal network: Overview of design, benefits & security. 24 de Setembro de 2004. [JHINGRAN(2002)] JHINGRAN, MATTOS, PIRAHESH, Information integration: a research agenda. IBM systems journal, VOL 41, No 4, 2002. [GABRIEL(2000)] GABRIEL, RICHARD P., Models of software acceptance: how winners win. Stanford University,2000. [MOORE(1999)] MOORE, GEOFFREY A., Crossing the chasm: marketing and selling disruptive product to mainstream customers. Collins Business Essentials, 1999. ISBN 0-06662-002-3. [GLADWELL(2000)] GLADWELL, MALCOLM, The tipping point: how little things can make a big difference. Black Bay Books, 2000. ISBN 0-31667907-0 [HANNON(2005)] HANNON, DAVID, Dell flies in the right direction Captains of supply chain optimize air capacity for build-to-order model, Disponvel em <http://www.purchasing.com/article/CA6283598.html>

publicado em 17/novembro/2005, acessado em 2/abril/2007.

139

[BERINATO(2001)] BERINATO, SCOTT, What went wrong at Cisco in 2001, Disponvel em

<http://www.cio.com/article/30413/What_Went_Wrong_at_Cisco_in_> publicado em 1/agosto/2001, acessado em 2/abril/2007.

[LYMAN(2003)] LYMAN, PETER e VARIAN, HAL, How much information 2003, Disponvel em

<http://www2.sims.berkeley.edu/research/projects/how-much-info-2003/> acessado em 20 de agosto de 2006

[VARMAZIS(2006)] VARMAZIS, MARIA, How HP measures supplier performance and compliance - Supplier performance metrics go beyond technology, quality, responsiveness, delivery and costenvironmental concerns are now on the list., disponvel publicado em em

<http://www.purchasing.com/article/CA6372376.html> 21/setembro/2006, acessado em 15/jan/2007.

[POIERER(2005)] POIRER, CHARLES C., MCCOLUM, DUNCAM, RFID strategic implementation and ROI: a pratical roadmap to success, 2005. isbn 1-932159-47-9

[HELLER(2001)] HELLER, ROBERT, Entenda e ponha em prtica as idias de Peter Druker, 2001, isbn 85-7402-207-1

[PRAHALAD(2004)] PRAHALAD, C. K., HAMMEL, GARY, Competindo

140

pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanh,2004, isbn 85-352-1544-1

[GRUMAN(2006)] GRUMAN, GALEN, The Four Stages of Enterprise Architecture, 2006, cio.com, disponvel em

<http://www.cio.com/article/print/27079> publicado em 1 de dezembro de 2006, acessado em 12 de janeiro de 2007.

[ROSENBLOOM(1987)]

ROSENBLOOM,

RICHARD

CUSUMANO,

MICHAEL, Technological Pioneering and Competitive Advantage: The birth of the VCR Industry, California Management Review 29, n4 (vero de 1987): 62

[GILMORE(2006)b] GILMORE, DAN, A Supply Chain Diet, Disponvel em <http://www.scdigest.com/assets/FirstThoughts/06-06-15.cfm?cid=850> acessado em 20/julho/2006.

[GILMORE(2006)c] Technologies

GILMORE,

DAN, for

The

Top

10

Supply

Chain em

and

Strategies

2007",

Disponvel

<http://www.scdigest.com/assets/FirstThoughts/07-01-25.cfm?cid=876> acessado em 31/janeiro/2007.

[WHEATLEY(2004)] WHEATLEY, MALCOLM, "Cooperation the Key to Clean Data", Disponvel em

<http://www.cio.com/article/29198/Cooperation_the_Key_to_Clean_Data/1> acessado em 21/julho/2006.

141

[PISELLO(2005)] PISELLO, TOM, "The Three Rs of RFID: Rewards, Risk, and ROI", disponvel em

<http://www.technologyevaluation.com/Research/ResearchHighlights/Scm/2 005/03/research_notes/EN_SC_XTP_03_05_05_1.asp>, 10/janeiro/2007. acessado em

[KOTLER(2004)] KOTLER, PHILIP, "Marketing para o Sculo XXI", Ed. Futura, 2004. ISBN 8574130044

[HARROP(2006)] HARROP, PETER, "Startling Paybacks from RFID", Disponvel em <http://www.logisticsit.com/absolutenm/templates/article-

datacapture.aspx?articleid=2404&zoneid=6> acessado em 20/outubro/2006.

[META(2004)] META GROUP, "Putting products in their place with product information management An overview Disponvel of product information em

management",

<http://www.knowledgestorm.com/sol_summary_83775.asp> acessado em 26/julho/2006 (necessita registro).

[SENGE(1994)] SENGE, PETER, "The Fifth Discipline", Ed. Currency, 1994. ISBN 0385260954

[GOLDRATT(1997)] GOLDRATT, ELIYAHU e COX, JEFF, "A meta um processo de aprimoramento contnuo", Ed. Educator, 1997. ISBN 0385260954