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Notas de aula de OGMI

Prof. Marcelo Carvalho Ramos

UNIFOR MG

CENTRO UNIVERISTRIO DE FORMIGA UNIFOR MG

Notas de aula de
ORGANIZAO E GERENCIAMENTO DA MANUTENO INDUSTRIAL

2 PARTE

Prof. Marcelo Carvalho Ramos

Formiga - Minas Gerais

2012

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5 CAPTULO METODOLOGIAS DE ORGANIZAO DA MANUTENO As estratgias so as linhas pelas quais se fixaro os rumos do departamento de manuteno da empresa, quanto organizao. Desta forma de suma importncia a colaborao, participao, envolvimento e comprometimento da alta gerncia e diretoria tcnica da empresa. As estratgias e polticas descritas abaixo devem envolver as reas de Projeto, Planejamento, Execuo e Engenharia de Manuteno. Padronizar as metodologias nos trabalhos de manuteno; Criar procedimentos, mtodos e periodicidade de manuteno; Estabelecer e reavaliar critrios de prioridade de manuteno; Planejar e controlar a manuteno; Analisar o desempenho dos equipamentos e instalaes; Estabelecer critrios para definio de recursos para a manuteno; Buscar e estimular o desenvolvimento e o aperfeioamento do pessoal de manuteno; e Estabelecer critrios para utilizao de recursos externos na manuteno.

TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL O conceito bsico da TPM a reformulao e a melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos equipamentos, com envolvimento de todos os nveis hierrquicos e a mudana da postura organizacional. Em relao aos equipamentos, significa: promover a revoluo junto linha de produo, atravs da incorporao da Quebra Zero, Defeito Zero e Acidente Zero. A TPM cria um autogerenciamento no local de trabalho, uma vez que os operadores assumem a propriedade de seu equipamento e passam a ter total responsabilidade sobre o mesmo. Assim, possvel eliminar paradas e falhas criando-se total confiana no processo produtivo. A definio da TPM estabelece uma nova exposio que engloba a empresa como um todo, que se constitui dos cinco itens: Tendo como o objetivo a constituio de uma nova estrutura empresarial, que busca a mxima eficincia do sistema de produo; Construindo, no prprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as diversas perdas, tendo como objetivo o ciclo da vida til do sistema de produo; Envolvendo todos os departamentos, comeando pelo departamento de produo e se estendendo aos setores de manuteno, administrao, etc.; Contando com a participao de todos, desde a alta direo at os profissionais operacionais; e Atingindo a perda zero pro meio de atividades desenvolvidas por pequenos grupos.

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IMPLEMENTAO DA MANUTENO AUTNOMA EM 8 PASSOS A MANUTENO AUTNOMA implementada gradativamente em 8 passos, os quais incentivam os operadores a descobrir o que deve ser feito para melhorar os seus equipamentos, tomar decises sobre o que deve ser feito e preservar os seus ganhos.

PASSO 1 LIMPEZA INICIAL Eliminar toda a sujeira e escombros e prevenir a deteriorao; Identificar os problemas ocultos que se tornam aparentes pela limpeza; Familiariza-se com o equipamento e sensibilizar-se com as suas necessidades; e Aprender a debater problemas em grupo, aprender as habilidades da liderana, desenvolver o esprito de equipe. PASSO 2 DETERMINAR AS CAUSAS DE SUJEIRA NOS EQUIPAMENTOS Eliminar as causas das sujeiras; Eliminar espalhamento de produtos; Aumentar a confiabilidade do equipamento; e Analisar e definir em grupo as melhorias para eliminar as causas de sujeira. PASSO 3 MELHORAR O ACESSO Reduzir ao mximo o tempo necessrio para limpeza, lubrificao e inspeo; Melhorar a manutenibilidade atravs da melhoria da limpeza e da lubrificao; e Tornar a administrao e gerenciamento transparente atravs de simples controles visuais. PASSO 4 PADRONIZAR AS ATITUDES DE MANUTENO AUTNOMA Controlar os trs fatores chaves da preveno da deteriorao: limpeza, lubrificao e aperto de parafusos; Elaborar procedimentos padronizados para os servios rotineiros de limpeza, lubrificao e inspeo; Detectar a importncia do trabalho de equipe; e Estudar as funes bsicas e a estrutura do equipamento.

PASSO 5 DESENVOLVER HABILIDADES DE INSPEO GERAL Aprender a identificar as condies de desempenho timo dos equipamentos e tornar-se hbil a diagnosticar; Trabalhar conjuntamente com o pessoal de manuteno para desenvolver as habilidades de manuteno e prevenir a deteriorao;

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Efetuar a inspeo geral do equipamento para detectar as partes danificadas, e assim aumentar a disponibilidade; Modificar o equipamento para facilitar a inspeo e manuteno; e Desenvolver esprito de grupo, aprendendo com as pessoas mais experientes. PASSO 6 CONDUZIR A MANUTENO AUTNOMA Utilizar com eficincia os check-lists e os procedimentos padres; Aumentar a disponibilidade operacional dos equipamentos; Reconhecer a operao correta, as anormalidades e as aes corretivas apropriadas; e Tornar-se autnomo, elaborando os seus prprios check-lists. PASSO 7 ORGANIZAR A ADMINISTRAR A REA DE TRABALHO Assegurar a qualidade e a segurana, padronizando os procedimentos de organizao e limpeza da rea; Padronizar as quantidades e a estocagem das peas em processo, matrias-primas, produtos, peas, ferramentas, dispositivos, etc.; Facilitar a administrao e o controle da manuteno implementando sistemas de controles visuais; e Elevar os padres e assegurar que os mesmos sejam seguidos. PASSO 8 EMPENHAR-SE PARA O GERENCIMENTO AUTNOMO Dedicar-se s melhorias que permitem alcanar as metas da empresa; Coletar e analisar os dados que permitem visualizar melhorias na disponibilidade, na manutenibilidade e na operacionalidade; Empenhar-se para a melhoria contnua; Aprender a registrar e analisar dados dos equipamentos; Efetuar reparos pequenos e simples; e Sentir satisfao na implementao das melhorias. RCM Manuteno Centrada na Confiabilidade (Reliability Centered Maintenance) A RCM a metodologia que determina as aes de manuteno dos equipamentos conjuntos e instrumentos baseada em critrios de confiabilidade intrnsecos das funes do equipamento e de seus perifricos na anlise das falhas e seus efeitos. Tem como objetivo a otimizao dos custos e da eficincia da manuteno que levam a um alto nvel de segurana do processo, dos profissionais, do meio-ambiente e das instalaes. A implantao da RCM e realizada com base no chamado DD (Diagrama de Deciso) e na constituio de grupos de trabalho multidisciplinares e funcionais da produo e manuteno, apoiados por especialistas que fazem a anlise dos equipamentos e dispositivos previamente selecionados. Essas anlises so

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importantes para a elaborao de programas de manuteno que promove as aes mais adequadas a cada tipo de equipamento. 5.1 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL A TPM (Total Productive Maintenance) uma estratgia de gesto dos equipamentos concebida para alcanar a mxima eficincia atravs do envolvimento dos seus operadores. Teve sua origem a partir da Manuteno Preventiva, desenvolvida no perodo ps-guerra nos Estados Unidos, deixando para trs as atividades de Manuteno Corretiva, isto , apenas depois que o equipamento quebrasse ou falhasse que a providncia (troca ou ajuste do equipamento) era tomada, mas foi como um movimento de busca da qualidade e produtividade que os japoneses desenvolveram e aperfeioaram a metodologia de organizao da manuteno voltada para a Manuteno Produtiva, que ao longo dos anos vem evoluindo para um completo sistema de gesto empresarial. Sua origem no Japo em meados de 1971 foi adotada inicialmente pela Nippon Denso Co. Ltda do grupo Toyota, pela JIPM. Nessa mesma poca surgiram outras discusses a respeito da importncia da manutenibilidade e suas conseqncias para o trabalho de manuteno: Avano na automao do parque industrial; Busca da melhoria da qualidade e a aplicao do TQC; Aumento da concorrncia empresarial e as idias de globalizao; Emprego do sistema Just in time JIT dentre outros; Ampliao da conscincia de preservao ambiental e conservao de energia; Dificuldades na seleo de mo-de-obra para trabalhos operacionais considerados pesados; e Aumento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente. Todas essas ocorrncias contriburam para o aparecimento da TPM. A empresa usuria da mquina se preocupava em valorizar e manter o seu patrimnio, pensando em termos de custo de vida da mquina ou equipamento. No mesmo perodo, surgiram outras teorias com os mesmos objetivos. A Manuteno Produtiva Total (TPM) tem sua sustentao nos conceitos dos 8 pilares, os quais so as bases sobre as quais construda a metodologia do programa de TPM, envolvendo toda a empresa em busca de suas metas, tais como: defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade dos equipamentos, produtividade e lucratividade. Para o programa ser instalado necessrio o comprometimento de todos os funcionrios. Manter todas as mquinas em funcionamento durante o perodo em que esto programadas para trabalhar, cumprindo com as metas estabelecidas e os padres de qualidade. Atravs da integrao do homem com a mquina e com o produto, tende a chegar em quebra zero na mquina e defeito zero no produto, assim eliminando as perdas e pequenas paradas. O operador responsvel em conservar, reparar e restaurar a mquina. O conceito de desenvolvimento da TPM baseado na capacitao do homem, dando ao pessoal de operao a habilidade de monitorar seu equipamento atravs dos 5 sentidos e realizar pequenas intervenes, assim como d habilidade ao homem de manuteno em analisar as causas das falhas e garantir a qualidade dos equipamentos. A idia da quebra zero baseia-se no conceito de que a quebra a falha visvel. A falha visvel causada por uma coleo de falhas invisveis como um iceberg. Logo, se os operadores e mantenedores estiverem conscientes de que devem evitar as falhas invisveis, a quebra deixar de ocorrer. As falhas invisveis

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normalmente deixam de ser detectadas por motivos fsicos e psicolgicos. Motivos fsicos: as falhas no so visveis por estarem em local de difcil acesso ou encobertas por detritos e sujeiras. Motivos psicolgicos: as falhas deixam ser detectadas devido falta de interesse ou de capacitao dos operadores e mantenedores. A figura a seguir mostra com clareza a idia das falhas como iceberg, a mesma idia da cota dgua que transborda o copo. A gota quebra a tenso superficial e o volume que transborda muito maior que o volume da gota. O mesmo acontece com as falhas, a somatria ou incidncia de pequenas ocorrncias viro a causar a parada do equipamento.

Falhas / Quebras uebras

Vazamentos, sujeiras, detritos, atritos, desgastes, trincas, corroses, vibraes, rudos, oxidaes e outras.

OBJETIVOS: Os objetivos da TPM esto relacionados com a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (mquinas, equipamentos, ferramentas, matria-prima, produtos, etc.) em termos humanos com o aprimoramento das capacitaes dos profissionais envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes. Outro objetivo o de alcanar um nvel excelente do rendimento operacional global (OEE Overall Equipment Efficiency), o OEE um indicador global de eficincia com que uma unidade produtiva (mquina, clula, linha, departamento ou fbrica) utilizada. Para uma eficincia melhor do mtodo TPM e melhoria do ndice essencial a eliminao das 6 grandes perdas, que so: 1. Perdas por quebras - so paradas para manuteno corretivas em emergncias e urgncias. a quantidade de itens que deixam de ser produzidos porque a mquina quebrou. a mais conhecida e mais facilmente calculada. Deve ser combatida com uma manuteno preventiva eficaz. 2. Perdas por ajustes (set-up) so as demoras por troca de ferramentas e ajustes. a quantidade de itens que deixam de ser produzidos porque a mquina estava sendo preparada e/ou ajustada para a fabricao de um novo item. Deve ser combatida com tcnicas de reduo de set-up (trocas rpidas). 3. Perdas em pequenas paradas / tempo ocioso so os tempos de esperas e retomada de operao. quantidade de itens que deixam de ser produzidos em decorrncia de pequenas paradas no processo para pequenos ajustes, ou por ociosidades vrias como: mquina operando em vazio. 4. Perdas por baixa velocidade so as perdas por operao em velocidade reduzida em relao ao padro normal. a quantidade de itens que deixam de ser produzidos em decorrncia de o equipamento estar operando a uma velocidade mais baixa do que a nominal especificada pelo fabricante. 5. Perdas por qualidade insatisfatria so as perdas decorrentes de peas defeituosas ou fora do padro estabelecido pelo cliente. a quantidade de itens que perdida (para todos os efeitos, como se eles no tivessem sido produzidos) por qualidade insatisfatria, quando o processo j entrou em regime.

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6. Perdas com start-up so as perdas ocorridas no incio de operao das mquinas. a quantidade de itens que perdida (para todos os efeitos, como se no tivessem sido produzidos), por qualidade insatisfatria, quando o processo ainda no entrou em regime. No start-up ou partida, o ndice de perda em geral maior. A implantao da TPM em uma empresa vai auxiliar na melhoria do ndice Operacional Global, para se obter estas melhorias devem ser seguidos os seguintes passos: Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria, ou seja, a manuteno espontnea; Capacitar os mantenedores para serem polivalentes, mecnicos com viso para atividades eltricas e eletricistas com viso para atividades mecnicas, isto , atuarem em equipamentos mecatrnicos; Capacitar engenheiros e tcnicos a projetarem equipamentos que dispensem manuteno, isto , o ideal da mquina descartvel, com menor custo operacional; Incentivar as melhorias, estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes, a fim de melhorar seu rendimento global; Constituir uma estrutura empresarial que visa mxima eficcia do Sistema de Produo; Combater os desperdcios de processo; Todos, desde o operador at a alta direo de todos os departamentos devem estar envolvidos na eficincia global; Criar mecanismos para eliminar as perdas, visando: Zero Acidente, Zero Defeito e Zero Quebras, para alcanar o ciclo total de vida til do equipamento e do sistema de produo; Atuar nas perdas diretas da produo e tambm as ocasionadas pelas pessoas, tais como: Reunies infrutferas, procura de documentao, desorganizao, m administrao, etc.; Atingir perda Zero, atravs das atividades de pequenos grupos; Melhorar qualidade do produto; e Aumentar a confiabilidade e disponibilidade fsica do equipamento. Como os conceitos iniciais da metodologia TPM foram originados no Japo, muito da cultura empresarial e dos costumes orientais foram levados em considerao. Um deles o conceito dos Cinco S, uma forma de determinar at que ponto os operrios esto envolvidos nos cuidados com os equipamentos que eles prprios manuseiam e seu ambiente de trabalho. A aplicao do Programa 5 S na TPM consiste em conscientizar e treinar os profissionais operacionais da empresa para estes cuidados. So os seguintes elementos do programa: 1. SEIRI = organizao, implica em eliminar o suprfluo; 2. SEITON = arrumao, implica em identificar e colocar tudo em ordem; 3. SISO = limpeza, implica em limpar sempre o que sujar; 4. SEIKETSU = padronizao, implica manter a arrumao, limpeza e ordem; e 5. SHITSKUKE = disciplina, implica na autodisciplina, para fazer tudo espontaneamente.

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5.2 OS 8 PILARES DE SUSTENTAO DA TPM Aumentar a eficincia do sistema produtivo, tendo os operadores como agentes de conservao dos seus equipamentos; Planejamento, programao e controle das atividades de manuteno corretivas, preventivas e preditivas; Crescimento dos profissionais em funo de novos aprendizados, responsabilidades e conscientizao; Gerenciamento inicial para novos produtos e equipamentos; Ganhos no gerenciamento da qualidade, confiabilidade e produtividade dos sistemas produtivos; Aumentar a eficincia dos profissionais de manuteno e dos departamentos administrativos; e Gesto da segurana, sade e meio-ambiente. ' TPM

Manuteno da qualidade e confiabilidade

Engenharia e controle da manuteno

Manuteno autnoma e espontnea

Meio ambiente, higiene e segurana

Educao, treinamento e integrao

Melhoria individuais e especficas

Planejamento da manuteno

1 PILAR) Manuteno Autnoma e Espontnea Seu objetivo eliminar as grandes perdas e elevar a eficcia geral dos equipamentos atravs das atividades dos pequenos grupos e tambm prover aos operadores conhecimentos e habilidades relativas ao seu equipamento. Na Manuteno Autnoma da TPM os operadores so treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nvel. Os mantenedores especficos so chamados quando os operadores de primeiro nvel no conseguem solucionar o problema. Assim, cada operador assume suas atribuies de modo que a manuteno preventiva esteja constantemente em ao.

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Manuteno nos escritrios

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O departamento responsvel o de Produo e quem executa as tarefas relativas a este pilar so os operadores. Esta etapa de suma importncia, pois o ponto de partida da implantao efetiva da TPM. Atua diretamente sobre a pessoa do operador, mudando toda sua viso sobre o trabalho, conscientizando-o da sua responsabilidade e tornando-o autnomo para controlar e cuidar da produo. A Manuteno Autnoma no transferncia da manuteno das mquinas para o operador, mas sim, passa a exigir do operador, que ele conserve sua mquina, e que a manuteno conserte e restaure. As atividades de inspeo promovida na manuteno autnoma, com base nos manuais de inspeo do equipamento so direcionadas deteco de pequenas falhas, anlises dos componentes de qualidade e segurana. As anormalidades so divididas naquelas que o departamento de produo tem condies de realizar e as especficas e mais tcnicas, onde somente o departamento de manuteno tem capacidade de exerc-las. Ao desenvolver um programa de inspeo diria, os operadores de produo devem observar os seguintes pontos: A inspeo deve ser realizada dentro de um perodo determinado e os itens inspecionados devem ser controlados em relao carga ou necessidade, com a diviso de um processo sempre que necessrio; Devem ser adotadas medidas para permitir que a inspeo seja feita atravs da visualizao e com facilidade; A localizao e o nmero dos itens inspecionados devem ser claramente indicados; A inspeo deve ser feita de forma confivel sem a ajuda de um formulrio de verificao. Os operrios devem receber um treinamento para que possa executar a inspeo por conta prpria; e Os operrios devem ter a conscincia que a manuteno autnoma muito importante para a produo. Atividades na manuteno autnoma 1. Operaes corretas; 2. Limpeza; 3. Lubrificao; 4. Aperto; 5. Inspeo diria, peridica e relatrios de anormalidades; 6. Melhorias contra paralisaes rpidas e pequenos reparos; 7. Participao e colaborao nas atividades de manuteno; 8. Gerenciamento do estoque de peas sobressalentes e matrizes; 9. Anlise da operao e dos registros de manuteno; e 10. Atividades para melhorias.

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2 PILAR) Planejamento da Manuteno e Manuteno Planejada Quanto maior a empresa, mais complexo se torna o sistema de planejamento, programao e controle da manuteno. O dimensionamento de um planejamento depende diretamente do nvel que se queira atingir, o nmero de equipamentos da empresa, o nmero de profissionais do departamento de manuteno, inclusive, lanando mo do uso de computadores. De qualquer forma, alguns princpios importantes podero ser observados para organizar o departamento de planejamento, programao e controle da manuteno (PCM). PLANEJAMENTO Separar os servios, conforme o prazo ou periodicidade; Anlise das tarefas para determinar os melhores mtodos e as seqncias das operaes; Indicao das funes tcnicas necessrias, ferramentas e dos materiais tcnicos exigidos; Aproximao do tempo necessrio de mquina parada e durao dos servios; e Atribuies de responsabilidades pelos servios a serem executados. PROGRAMAO Determinao da data de incio e trmino de execuo; Aprovisionamento de ferramentas e materiais no momento mais oportuno; Escalao dos especialistas, supervisores ou chefes; Coordenao, superviso e entendimento com a produo; e Comportamento da execuo para que o programa seja cumprido e/ou ajustado. CONTROLE Confronto do desempenho efetivo com o padro estabelecido; Clculo dos desvios em porcentagem ou valor; Estabelecimento de procedimentos para fazer a necessria correo; Providncia para serem feitas as correes; Determinaes de mtodos para verificar o andamento geral; Clculo de eficincia prevista, utilizao e produtividade na manuteno; Colocao destes dados em forma utilizvel; Estabelecer sistema de documentao da manuteno feita nos equipamentos e instalaes; Registrar o custo de manuteno de cada mquina, equipamento e instalaes; Providenciar um mtodo para localizar custos excessivos; e Estabelecer poltica regulamentando a substituio de equipamentos obsoletos.

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ETAPAS PARA IMPLANTAO DA MANUTENO PLANEJADA 1. Reconhecimento da necessidade de uma estrutura de manuteno planejada; 2. Definio de objetivos, diretrizes e metas para formao de uma estrutura com funes e papis definidos dentro da organizao (classificao dos equipamentos); 3. Diviso de manuteno planejada em frentes de servios (pilares): a. Apoio s atividades de melhoria; b. Atividades para alcance da falha zero; c. d. Estabelecimento de sistema de controle; Controle de lubrificao;

e. Controle de peas sobressalentes; f. Controle de custos;

g. Pesquisa de tcnicas de manuteno preventiva; e

3 PILAR) Melhorias Individuais e Especficas O objetivo das melhorias individuais eliminar as grandes perdas e elevar a eficcia geral dos equipamentos. Realizar grandes melhorias, mudanas e mtodos para maximizar a eficincia dos equipamentos. O departamento responsvel o de Produo e todos tm responsabilidades neste item. 4 PILAR) Educao, treinamento, integrao e reciclagem Cabe ao pilar de Educao e Treinamento fornecer recursos e subsdios para que as reas possam desenvolver, qualificar e certificar seus profissionais. Funcionrios qualificados so a chave da metodologia TPM, pois eles podero antever problemas atravs da inspeo sistmica. Eles sabero diferenciar uma situao normal de uma anormal, propor melhorias para ganhos de rendimentos e produtividade. Todos tm participao neste pilar. Basta haver necessidade de se treinar algum, e ele se far presente. Atividades: Preparar as pessoas na metodologia bsica; Auxiliar na elaborao dos treinamentos; Assessorar as reas na identificao de suas necessidades de treinamento; Realizar auditorias de todos os nveis; Dirimir dvidas com relao metodologia TPM; e Interagir com os demais pilares na busca de melhores resultados.

5 PILAR) Engenharia e Controle na Aquisio e Manuteno dos Ativos Tem como objetivo elaborar a especificao tcnica de mquinas e equipamentos, observando requisitos e especificaes adotadas pelo TPM, e ser o mediador dos desejos dos demais pilares do programa,

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levando aos nossos fornecedores nossos desejos em termos de especificao de acessrios componentes e melhorias de acesso para limpeza, inspeo e reparos. Atua principalmente em parceria com o pilar Melhorias Individuais, mas observando sempre os desejos dos responsveis pelos outros pilares e mquinas TPM 6 PILAR) Manuteno da Qualidade e Confiabilidade O pilar da qualidade visa dar suporte as reas, para que possam produzir peas com qualidade em maior nmero possvel, Quebra Zero no equipamento e Zero Defeito no produto. A participao deste pilar, no se restringe apenas em colaborar com os demais pilares, mas sim, atuar na rea auxiliando na soluo de problemas de qualidade dos produtos e processos, a concretizao deste pilar se d com uma aplicao adequada dos estudos de confiabilidade, recomenda-se neste pilar o uso do Diagrama de Deciso. Multiplicar conhecimentos sobre as ferramentas das qualidades; Realizar auditorias de processo e qualidade; Fazer anlises sobre os procedimentos formais e os realizados na prtica do dia-a-dia; Medir resultados e orientar sobre os padres de qualidade estabelecidos; Anlise na implantao de novos grupos de trabalhos; Avaliar as possibilidades de falha nos componentes e instrumentos; Avaliar os modos e efeitos das falhas; e Interagir com os demais pilares na busca de melhores resultados. 7 PILAR) Meio Ambiente, Higiene e Segurana O objetivo deste pilar implementar os princpios de gesto ambiental na fbrica, controlando os aspectos ambientais, minimizando os impactos e promovendo melhorias no Meio Ambiente, eliminando desperdcios. Tambm tem o objetivo de realizar a busca atravs do elo perfeito entre o homem, a mquina e a produo, agregando conhecimentos para obter ganhos de produtividade com acidente Zero. O pilar da TPM voltado para a segurana, sade e meio ambiente tem como prioridade a busca de zero acidentes, com danos pessoais, materiais e ambientais, atravs de equipamentos confiveis, preveno de erro humano e processo e equipamentos que no agridam o meio ambiente. A segurana, a proteo ambiental e o controle da poluio so fundamentais para o gerenciamento da fbrica, catstrofes como incndio ou exploses podem causar destruio ambiental, devastao em reas vizinhas, alm de arruinar a empresa. As atividades de MP em uma empresa de processamento em larga escala devem enfocar o gerenciamento dessas reas crticas.

8 PILAR) Manuteno nos Escritrios A participao deste pilar, no se restringe apenas em colaborar com os demais pilares, mas sim atuar na rea auxiliando na soluo dos problemas de fluxos e processos administrativos.

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Disseminar na fbrica, os conhecimentos necessrios para utilizao das ferramentas para controle, planejamento de estoque e produo. Implantao da TPM A implantao da TPM em uma empresa deve ser feita de forma gradativa, comeando por uma rea denominada Piloto, na qual todos os problemas e dvidas devem ser vividos e sanados a contento. O tempo de implantao em uma rea piloto no depende do seu tamanho, porm, depende exclusivamente da situao na qual se encontra a empresa, o estado dos equipamentos, a cultura e o comportamento dos profissionais que nela atuam. Esta rea deve representar a empresa de forma geral, no deve ser a maior nem a menor, a mais complexa, nem a mais simples, a mais problemtica, nem a menos problemtica. Deve ser sim, a rea mais representativa. 1. FASE PREPARAO 1. Etapa Deciso da Alta Direo em adotar o TPM A deciso sobre a introduo do TPM quando comunicada pela alta direo aos funcionrios dever certamente criar uma condio de comprometimento de todos. uma forma simples, porm decisiva para o sucesso do TPM. A divulgao atravs da mdia interna da empresa tambm ira colaborar muita nesta etapa. 2. Etapa Treinamento Inicial O treinamento inicial deve ser feito para todos os funcionrios do maior ao menor cargo, para que todos tomem conhecimento de como funciona o TPM. 3. Etapa Implantao da Organizao do TPM Criar o comit diretivo, o comit de implementao, os comits de trabalho, os grupos autnomos, enfim criar uma estrutura para implantar o TPM. 4. Etapa Estabelecer Diretrizes Incorporar o TPM dentro das diretrizes e planejamentos a mdios e longos prazos na empresa. Determinar os ndices a monitorar, avaliar os valores existentes dos ndices e estabelecer metas. Obter todos os recursos necessrios e suficientes para atingir as metas. 5. Etapa Elaborar um Plano Diretor para implantar a TPM O plano diretor deve ter a seguinte composio: O planejamento detalhado de todas as etapas de implementao da TPM. Este planejamento vai at o nvel de atividades e deve ser dividido em perodos.

Da 1. a 5. etapa observamos um processo de amadurecimento da metodologia TPM, por isso elas esto na fase de preparao e existe um tempo para assimilao e compreenso do processo

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2. FASE INTRODUO 6. Etapa Partida do TPM Existe um dia em que oficialmente se inicia o TPM. Apenas neste dia ele sai do escritrio e vai para o cho de fbrica. 3. FASE IMPLEMENTAO 7. Etapa Manuteno Autnoma Promove a absoro do conceito Da minha mquina cuido EU. O controle autnomo do seu equipamento envolve senso de responsabilidade aliado ao incremento de capacitao atravs dos treinamentos. A Manuteno Autnoma composta de 8 passos: 1. Limpeza inicial; 2. Descobrir as fontes de sujeiras e elimin-las; 3. Melhorar os locais de difcil acesso; 4. Inspeo geral (check-list e procedimentos provisrios); 5. Habilidades para a inspeo geral; 6. Inspeo autnoma (check-list definitivo e visualizao); 7. Organizao e ordem no local de trabalho; e 8. Administrao autnoma. 8. Etapa Melhorias Individuais nos Equipamentos O incremento do rendimento operacional global do equipamento a grande nfase das melhorias. Estas consistem na eliminao das 6 grandes perdas: 1. Perdas por quebra; 2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem; 3. Perdas por operao em vazio (espera); 4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal. 5. Perdas por defeitos de produo e processo; e 6. Perdas por queda de rendimento. 9. Etapa Manuteno Planejada A anlise para se determinar uma nova estrutura para o departamento de manuteno em consonncia com a metodologia TPM o primeiro ponto a ser observado. A nfase se estabelecer uma sistemtica de manuteno baseada em planejamento, programao e controle de servios, estabelecendo a era da manuteno planejada.

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10. Etapa Treinamento Tcnico Todos devero receber treinamento tcnico, aperfeioamento e reciclagem do TPM. Treinamento em tcnicas de manuteno e tcnicas de produo para operadores e pessoal da manuteno (parafusos e porcas, rolamentos, transmisso, correia, lubrificao, hidrulica, pneumtica, etc.). 11. Etapa TPM aplicado construo de novas mquinas Projetar e construir equipamentos e instalaes que no quebrem o grande desafio desta etapa. A constituio de um grupo de trabalho composto pelo pessoal de engenharia, manuteno e produo o caminho para a implantao do projeto MP (Preveno da Manuteno) e do LCC ( Custo do Ciclo de Vida) que permitiro estabelecer os critrios de avaliao tcnica e econmica necessrias ao sucesso da estrutura. 4. FASE CONSOLIDAO 12. Etapa - Aprimoramento Controle e correo dos desvios do TPM; Implementao de etapas mais complexas; e Melhoramento contnuo. RESULTADOS ESPERADOS COM A IMPLANTAO DO TPM H trs razes principais pelas quais a TPM se difundiu to rapidamente na indstria japonesa e o mesmo est acontecendo com empresas de todo o mundo. Garante a eliminao das perdas por toda a empresa, em virtude da aplicao dos princpios bsicos da TPM. Os diversos fatores que influem nos resultados empresariais so: Reduo de perdas; Minimizao dos tempos em que os equipamentos operam sem produzir ou com restrio na produo Reduo do nmero de pequenas paradas; Diminuio dos defeitos nos produto; Elevao da produtividade e reduo dos custos; e Reduo de estoques e eliminao de acidentes.

Transforma visivelmente os lugares de trabalho, transformando as instalaes normalmente sujas e empoeiradas, sujas de leos lubrificantes e graxas, com objetos em desordem visvel e, em muitos dos casos, desnecessrios e inadequados ao processo de trabalho, em um ambiente agradvel e seguro. Eleva o nvel de conhecimento e capacitao dos trabalhadores de produo e manuteno na medida em que iniciam as atividades de TPM, aumentando a motivao e a integrao no trabalho, elevando o nmero de sugestes espontneas de melhorias. A maior transformao pode ser observada nos operadores, j que a TPM os ajuda a entender seu equipamento, ampliando as atividades de manuteno que podem operar. D-lhes oportunidade de fazer novas descobertas, adquirir conhecimentos e desfrutar de novas experincias.

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Clculo do OEE Utilizar a TPM (Manuteno Produtiva Total) para o clculo do ndice Operacional Global, mais do que recorrer a uma metodologia de trabalho de manuteno recorrer a um Sistema de Gesto de Equipamentos que pretende maximizar a sua Eficincia Operacional Global, ao longo de toda a sua vida til. O objetivo a de melhoria do binmio HOMEM MQUINA. Operador Maior envolvimento e participao na deciso e responsabilidade pelo equipamento. Identificao de oportunidades de melhoria; Eliminao de pontos fracos do equipamento; Melhoria das condies de trabalho; Eliminao dos riscos para a segurana; e Maior ateno ao meio ambiente. Mquina Correo de anomalias e implementao de melhorias de modo a maximizar a eficincia do equipamento produtivo. Reduo ou preveno de perdas: Falhas e quebras; Micro-paradas; Defeitos de qualidade; Quedas de velocidade; Tempos de mudana de produtos; e Perdas de reabastecimento.

ESTRUTURA DA OEE INDICE OPERACIONAL GLOBAL (1) TEMPO TOTAL = DIRIO + HORAS EXTRAS

(2) TEMPO TOTAL DE OPERAO

(1) - TEMPO NO UTILIZADO Falta de carga Falta de encomenda

(3) TEMPO DE FUNCIONAMENTO

(1) - TEMPO NO UTILIZADO - PARADAS Paradas previstas Quebras e falhas Mudanas de produtos

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(4) TEMPO DE FUNCIONAMENTO VELOCIDADE PADRO

(1) - TEMPO NO UTILIZADO - PARADAS PERDAS DE VELOCIDADE

(5) TEMPO TIL

(1) - TEMPO NO UTILIZADO - PARADAS PERDAS DE VELOCIDADE - PERDA DE QUALIDADE

DISPONIBILIDADE = TEMPO TOTAL PARADAS TEMPO TOTAL

VELOCIDADE = PRODUO TOTAL X CICLO PADRO TEMPO DE FUNCIONAMENTO

QUALIDADE = PRODUO TOTAL PRODUO DEFEITUOSA PRODUO TOTAL OU QUALIDADE = PRODUO BOA x CICLO PADRO

TEMPO DE FUNCIONAMENTO VELOCIDADE PADRO

ENTO: OEE = DISPONIBILIDADE X VELOCIDADE X QUALIDADE

COMO MELHORAR O OEE Conhecer a situao atual: Analisar histrico; Recolher dados na rea; Observar equipamentos em operao; Calcular o OEE; Determinar perdas; e Visualizar os indicadores. Selecionar os temas de melhoria Conhecer a importncia relativa das perdas; Identificar temas concretos relacionados com as perdas; Utilizar a matriz de seleo:

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o o o

Prazo de realizao; Impacto da melhoria; e Atender aos custos.

Implementar aes de melhoria Elaborar fichas de melhoria; Consultar e ouvir os colegas; Testar solues e provocar o problema; Implementar de imediato o que realizvel; Utilizar meios simples; e No visar a perfeio.

Verificar a eficincia e normalizar Fechar o ciclo PDCA; Medir a melhoria; Tomar medidas corretivas; Prevenir a recorrncia; Normalizar; Gesto visual; Normas operacionais; Formao; e Estender as melhorias.

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5.3 CONFIABILIDADE Nos conceitos clssicos de confiabilidade para os equipamentos ou componentes de mquina encontramos a seguinte definio: Confiabilidade a probabilidade de que um item exercer sua funo requerida sem falhar, por um dado intervalo de tempo, quando operando corretamente sob condies especificadas. A cada dia dependemos mais de mquinas, que, por mais sofisticadas que sejam, tambm apresentam falhas ou mesmo quebram, deixando de operar. So computadores que conversam com outros computadores, so equipamentos composto de milhares de componentes interagindo entre si, que por sua vez esto interligados a outros equipamentos, e assim por diante. necessrio que tais equipamentos exeram a funo para a qual foram projetados e, na medida do possvel, no apresentem falhas, sejam confiveis pelo menos durante certo perodo de tempo previamente especificado. A procura de formas de projetos, construo e operao de sistemas que no apresentem falhas, ou que as apresentem de forma previsvel, levaram-nos a desenvolver os conceitos de confiabilidade. Confiabilidade a probabilidade de que um sistema (equipamento, componente, pea, software, pessoa humana, etc.) d como resposta aquilo que dele se espera, durante certo perodo de tempo e sob certas condies. Assim, quando entramos em nosso carro e damos a partida, esperamos que ele pegue. Quanto mais vezes ele pegar, em relao ao nmero de tentativas, mais confivel ele ser (estamos nos referindo somente partida). Assim, se em 1000 vezes que damos a partida em nosso carro ele pega 995, dizemos que sua confiabilidade de 0,995, ou 99,5%. fcil perceber que existe uma estreita relao entre qualidade e confiabilidade. Alis, a confiabilidade uma das vrias dimenses da qualidade, e sua procura tem levado a produtos de qualidade cada vez maior. A fabricao de produtos crticos, isto , aqueles que direta e indiretamente possam colocar em risco a segurana de pessoas e/ou instalaes, cada vez mais rigorosa, sempre procurando aumentar a sua confiabilidade. Outro conceito que tambm ser utilizado e que est intimamente ligado ao de confiabilidade o de razo de falha (FR), isto , a probabilidade de que um sistema no d como resposta aquilo que dele se espera. Seria, em nosso exemplo, o carro no pegar. Sua razo de falha seria de 5 falhas em 1000 tentativas, ou seja: 5/1000 = 0,50%. Do acima exposto decorre a seguinte relao lgica: ( R ) t + ( FR ) t = 1 ONDE: (R)t = Confiabilidade do sistema no intervalo de tempo t (FR)t = Razo de falhas do sistema no mesmo intervalo de tempo t A razo de falha usualmente definida de duas maneiras: (FR%) = Nmero de falhas ocorridas/Nmero de tentativas efetuadas (FR n) = NMERO DE FALHAS OCORRIDAS NMERO DE HORAS DE OPERAO FRn = F TTD TNO ONDE:

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TTD = tempo total disponvel TNO = tempo no operacional F = nmero de falhas no tempo total disponvel Exemplo Uma fbrica de mveis tem, entre seus equipamentos de uso dirio, uma serra circular, considerada um equipamento crtico em seu processo produtivo. Quando a serra quebra ou apresenta falhas, se gasta em mdia um dia para o reparo. No ano de 2007, a fbrica operou 255 dias, e a serra (em condies normais ligada duas vezes por dia s 7 horas e s 13 horas) apresentou defeitos 5 vezes. Determinar a confiabilidade e a razo de falhas da serra em 2007. Nmero de tentativas de ligar a mquina = (255 x 2) 5 = 505 (hiptese: se a serra apresentar falha no perodo da manh, s ser ligada novamente no perodo da tarde do dia seguinte). (FR%) = 5/505 = 0,0099 ou 0,99% (R) = 1,0000 0,0099 = 0,9901 ou 99,01% Se a empresa trabalha 8 horas/dia, teremos: TTD = 255 X 8 = 2.040 HORAS TNO = 5 X 8 = 40 HORAS FRn = 5 falhas 2.040 40 FRn = 5 2000

FRn = 0,0025 FALHAS/HORA Podemos notar quatro pontos importantes envolvidos com o conceito da confiabilidade, considerando a chance do componente no falhar: A confiabilidade tem uma natureza probabilstica, existe um modelo estatstico no qual a probabilidade de falha est baseada; A necessidade do estabelecimento da viso binomial que constitui o sucesso ou fracasso no sistema; A funo probabilidade de falha ou de confiabilidade deve ser levantada em perodo de tempo, portanto h uma dependncia temporal; e H a necessidade da especificao das condies de operao (ou uso) dos componentes e equipamentos. Probabilidade: o conceito de probabilidade pode ser entendido como a chance de algum evento ocorrer e dada pela razo: P = NMERO DE CASOS FAVORVEIS NMERO DE CASOS POSSVEIS

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Funo requerida = pode ser traduzida como sendo a funo para a qual um equipamento projetado. de grande importncia para a especificao de sua confiabilidade e implica um patamar de admissibilidade abaixo do qual a funo no mais satisfeita. So as funes consideradas necessrias para o equipamento cumprir determinada misso ou fornecer determinado servio. Intervalo de Tempo = o perodo em que a confiabilidade de um equipamento definida deve ser a varivel que melhor representa as alteraes fsicas que leva um equipamento a falhar. A confiabilidade para um intervalo de tempo t1 diferente para um intervalo de tempo t2. Condies especificadas = representam a que condies operacionais est submetido o equipamento. Isso quer dizer: ambiente em que est instalado, incluindo suas variaes e grau de agressividade, solicitaes mecnicas, fsicas, qumicas, etc. o mesmo equipamento sujeito a duas condies diferentes apresentar confiabilidade diferente. Durante a vida til do equipamento, caracterizada pela ocorrncia de falhas aleatrias e taxa de falha constante, a funo que descreve a situao da taxa de falha a distribuio exponencial. Neste caso, a confiabilidade expressa por: R (t) = e ^- t Onde: R (t) = confiabilidade = taxa de falha (TF) 1. Tempo Mdio entre Falhas (TMEF) ou (MTBF) Outro parmetro muito usual nos estudos de confiabilidade o TMEF ( tempo mdio entre falhas). Quando a razo de falhas constante, que acontece durante a vida de operao normal do equipamento, o TMEF dado pela seguinte expresso: TMEF = 1 FRn No exemplo anterior o TMEF : TMEF = 1 0,0025 TMEF = 400 HORAS OU 50 DIAS Exemplo: Um novo eqpto altamente confivel opera em dois turnos de 8 horas/dia, durante 3250 dias por ano. Nos manuais que acompanharam a documentao do torno consta uma afirmao de que a confiabilidade, levantada em estudos efetuados em equipamentos semelhantes, de 0,9994. Qual o TMEF do equipamento? (FR%) = 1 (R) = 1,0000 = 0,9994 = 0,0006 TMEF = 1 0,0006 Isso significa que o torno apresenta falha, em mdia, aps ser ligado 1.667 vezes. Se, por hiptese, o torno for ligado 4 vezes por dia til, apresentar em mdia, um defeito a cada 417 dias, ou 1 ano e 8 meses. TMEF = 1.667

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O TMEF tambm dado por: TMEF = TTD TNO F Exemplo: Um equipamento foi testado durante 2.000 horas apresentando falhas 8 vezes. Qual o TMEF? TMEF = 2000 8 2. Lei das Falhas Basicamente as falhas de um equipamento ou componente podem decorrer do uso ou ser aleatrias. Todos os componentes se deterioram com o uso, como rolamentos, mancais, engrenagens, etc. de se esperar que, aps certo tempo de uso, mesmo nas condies especificadas, as falhas comecem a surgir. Falhas aleatrias so decorrentes do acaso, como um pneu furado, a quebra de um componente mecnico ou eletrnico. Falhas em Funo do Tempo Observamos trs tipos de fase: A primeira a de funo de falha decorrente da partida ou incio de operao. comum ouvirmos dizer que automvel novo, quando tem de apresentar falhas, os apresenta logo de incio, isto , nos primeiros dias de uso. A segunda fase caracterizada por um baixo nmero de falhas. a fase mais til do equipamento. A distribuio exponencial, desde que haja um aumento da FR ao longo do tempo, pode ser usada para descrever essa fase. A terceira e ltima fase aquela em que as falhas ocorrem basicamente devido ao desgaste, decorrente do uso continuado. descrita pela distribuio normal. Como, em certas condies, as falhas ocorrem aleatoriamente, a distribuio exponencial a mais utilizada para descrever o processo, embora existam modelos com a utilizao das distribuies: Normal, Weibull, Gama, assim como outras distribuies discretas. Dessa forma, a confiabilidade de um componente dada em funo de seu TMEF pela expresso: R = e ^ -(t/TMEF) Onde R = confiabilidade ou a probabilidade de no apresentar falha at o instante t. Exemplo Uma furadeira radial tem TMEF de 1.500 horas. Qual sua confiabilidade em um perodo de 1000 h de operao? E em 2000 horas de operao? R = e ^ -(1000/1500) R = e ^ -(2000/1500) R = e ^ -(0,667) = 0,5134, ou 51,34% R = e (1,333) = 0,2636 ou 26,36% TMEF = 250 HORAS

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5.4 CONFIABILIDADE DE SISTEMAS Considerando um sistema como um conjunto de componentes interagindo entre si, cada um com sua respectiva confiabilidade, pode-se determinar a confiabilidade do sistema como um todo. Os componentes interagindo como um todo. Os componentes podem estar ligados de trs formas: Em srie: sejam dois componentes, A e B, com confiabilidade Ra e Rb, respectivamente, ligados em srie. A confiabilidade do sistema S, Rs dada por:

SISTEMAS S A
SISTEMAS S

Da estatstica sabemos que: (FR)s = (FR)a + (FR)b (FR)a X (FR)b Isto , o sistema ir falhar quando A ou B falhar. A expresso acima pode ser escrita na forma: 1 RS = (1 Ra) + (1 - Rb) (1 R a) X (1 Rb) Que reduzida fornece: Rs = Ra x Rb Assim a confiabilidade de um conjunto de N componentes ligados em srie : Rs = Ra x Rb x Rc x ... x Rn Como a confiabilidade de cada componente menor que 1, a confiabilidade do sistema diminuir medida que o nmero de componentes aumentar.

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Exemplo Um sistema composto dos componentes A, B, e C, com confiabilidade, respectivamente: 0,998; 0,985 e 0,991, ligados em srie. Qual a confiabilidade do sistema? Rs = (0,998) x (0,985) x (0,991) = 0,974 Em paralelo sejam dois componentes A e B, com confiabilidade Ra e Rb, ligados em paralelo. A confiabilidade do sistema S, Rs, dada por:

A B

SISTEMAS S Da estatstica sabemos que: (FR)s = (FR) a x (FR) b, isto , o sistema ir falhar quando A e B falharem. A expresso acima pode ser escrita na forma: 1 Rs = (1 - Ra) x (1 Rb) ou Rs = 1 (1- Ra) x (1 Rb) Generalizando para N componentes ligados em paralelo, temos: Rs = 1 ( 1 Ra) x (1 Rb) x ( 1 Rc) x ... x (1 Rn) Como a razo de falha (1 Rk) para qualquer componente K menor do que 1, a confiabilidade do sistema aumentar medida que aumentar o nmero de componentes ligados em paralelo.

Exemplo: Trs componentes (A, B e C) com confiabilidade de, respectivamente: 0,987, 0,994 e 0,976 so ligados em paralelo. Qual a confiabilidade do sistema? Rs = 1 (1 0,987) x (1 0,994) x (1 0,976) Rs = 1 0,000002 = 0,999998 Em srie e em paralelo: sejam trs componentes (A, B e C) com confiabilidade Ra, Rb, e Rc, respectivamente, ligados conforme figura. A confiabilidade do sistema S, Rs dada por:

Rs = 1 (1 Ra x Rb) x (1 Rc)

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SISTEMA

Exemplo: Cinco componentes (A, B, C, D e F) com confiabilidade de, respectivamente: 0,991; 0,988; 0,975; 0964 e 0,990 esto ligados conforme a figura a seguir. Determinar a confiabilidade do sistema:

B A D F

B e C so substitudos pelo sistema W com confiabilidade (0,988) x (0,975) = 0,963. Teremos a seguinte configurao:

W A D F

W e D so substitudos pelo sistema Z com confiabilidade 1 (1 0,963) x (1 0,964) = 0,999

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Teremos a seguinte configurao: A e Z so substitudos pelo sistema Y com confiabilidade (0,991) x (0,999) = 0,990 Teremos a seguinte nova configurao:

A confiabilidade do sistema ser: Rs = 1 (1 0,990) x (1 0,990) = 0,9999

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6 CPITULO CICLO GERENCIAL DA MANUTENO

6.1 ORIGEM DOS SERVIOS DE MANUTENO As necessidades dos servios de manuteno nos equipamentos algo que deve ser corrente e de uso peridico. funo do departamento de manuteno, identificar junto produo estas necessidades para garantir o menor nmero de horas de indisponibilidade para o processo. Desta forma, quando surge uma OS (ordem de servio) a partir da produo, significa que algo faltou para ser considerado no plano preventivo. As necessidades de manuteno devem ser avaliadas pelo seu grau de prioridade, ou seja: EMERGNCIA: Normalmente identificada pelo operador, que est junto ao equipamento durante sua operao normal. A identificao de uma emergncia pelo mantenedor pode ocorrer durante uma inspeo mais detalhada. URGNCIA: Tambm identificada pelo operador, que est junto ao equipamento durante sua operao normal. A identificao de uma urgncia pelo mantenedor pode ocorrer durante uma inspeo mais detalhada. PLANEJVEL: Tanto pode ser identificada pelo operador, que est junto ao equipamento durante sua operao normal, durante uma inspeo, como tambm pelo mantenedor durante uma inspeo peridica. PERIDICA: So consideradas manutenes peridicas ou sistemticas, aquelas que tm uma freqncia de ocorrncia, que so os casos das manutenes preventivas e preditivas. Este plano elaborado pela

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Equipe de Manuteno, PCM e Engenharia de Manuteno, e sempre com o acompanhamento da Produo.

PLANEJAMENTO DOS TRABALHOS a preparao dos trabalhos com antecedncia. Em alguns casos onde h uma criticidade maior, este trabalho merece uma simulao antes de sua execuo. Todo servio de manuteno deve ser planejado, exceto as emergncias e urgncia, que deve ter percentual prximo a zero. O planejamento ser desenvolvido respondendo as seguintes questes: O que deve ser feito? O ttulo do servio ou a viso macro do trabalho. Como deve ser feito? Detalhamento das atividades ou tarefas. Mo de obra envolvida? As categorias profissionais envolvidas. Materiais peas sobressalentes Componentes que sero substitudos. Ferramentas especiais? Ferramentas que no constam na caixa de ferramentas. Servios externos envolvidos? Servios externos ou ferramentas alugadas.

PROGRAMAO DOS SERVIOS PLANEJADOS Todo servio programado deve ser planejado anteriormente, mas nem todo servio planejado ser programado, pois a programao a definio final da data de execuo do trabalho. Caso este trabalho no seja vivel economicamente ou tecnicamente, a empresa pode optar por no execut-lo. Na programao dos servios planejados teremos: Definio da data de execuo. Definio dos funcionrios para o trabalho. Programao de parada de equipamentos. Preparao e aprovisionamento de materiais. Preparao e separao de ferramentas. Contratao dos servios ou locao das ferramentas.

EXECUO DOS TRABALHOS Para garantir a criao de um histrico confivel, todos os trabalhos devero ser executados com um registro prvio, isso facilita o planejamento e o estabelecimento de uma seqncia de prioridade. Nenhum trabalho pode ser executado sem que haja um registro, antes, durante e depois da execuo. Todos os tempos empregados durante a execuo do trabalho como horrio de incio e trmino, horrio de parada do equipamento e retorno sero registrados.

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Os trabalhos devem ser executados de acordo com um padro ou planejamento, em alguns casos deve-se seguir algum procedimento padronizado da empresa ou alguma Norma Especfica (ABNT) exigida nos trabalhos em altura, locas confinados, produtos perigosos, cargas, etc.

CONTROLE E ACOMPANHAMENTO DOS SERVIOS Cabe ao supervisor da rea ou o tcnico responsvel pelo servio, fazer o acompanhamento e orientao aos mantenedores para garantir a qualidade nos servios e o cumprimento dos prazos estabelecidos pelo planejamento e programao. Devero ser geradas e analisadas as informaes a respeito de todas as fases do trabalho, caso haja divergncia com relao ao planejado, o departamento de PCM dever ser avisado. As informaes de mo de obra, materiais, ferramentas internas e externas e servios externos devem ser comparados com os padres pr-estabelecidos. Os desvios significativos (acima de 10%) devero gerar uma deciso corretiva sobre o prximo planejamento, um comentrio no histrico do equipamento ou ainda um plano de treinamento ou reciclagem dos mantenedores.

PROCESSAMENTO DOS DADOS O processamento das informaes e a formao do histrico dos equipamentos deve ser mais ou menos detalhado em funo do grau de necessidade e exigncia de cada equipamento e sua representao na empresa. O histrico deve ser real e confivel, e para garantir a confiabilidade nos dados e facilidade nas pesquisas e anlises recomenda-se: Uma triagem nas informaes antes de finalizar os registros. Garantir a rapidez no acesso s informaes. Possibilidade de anlises amplas e cruzadas das informaes. Coleta eletrnica das informaes atravs de coletores de dados. Registro informatizado dos dados.

6.2 ORIGEM DOS SERVIOS DE MANUTENO OS A Ordem de Servio o documento que representa a comunicao tcnica de uma ocorrncia da Operao para a Manuteno, transmite para a rea da interveno tcnica a necessidade de realizao de um trabalho fornecendo as instrues necessrias para a identificao da causa e sua execuo. Todos os trabalhos de manuteno tero uma entidade responsvel pela sua execuo, desde o incio da interveno at a entrega do equipamento para a operao. Este fato no impede, porm, que determinado trabalho da responsabilidade, por exemplo, da oficina mecnica, incorpore esforo da oficina de eltrica, de prestadores de servios externos ou interno. A Ordem de Servio um documento utilizado pelo PCM para a preparao, planejamento, programao e controle das atividades de manuteno que no so caracterizadas como emergncias e urgncias, isto

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, atividades que possam ser executadas com prazo, ainda que seja curto. A fase de planejamento de uma Ordem de Servio (OS) caracteriza-se pela definio das seguintes informaes: Identificao da tarefa ou ttulo do servio propriamente dito. Nome resumido da OS em alguns softwares. Localizao do equipamento de aplicao. Tipo de servio (corretiva, preventiva e preditiva) Centro de custo ou setor envolvido (aplicao e execuo) Modalidade de servio (eltrica, mecnica, instrumentao, etc.) Prioridade do servio. Evento (parada necessria para que ocorra a atividade de manuteno) Responsvel pelo planejamento. Nome do planejador e programador. Unidade organizacional planejadora. Detalhamento das atividades. Planejamento de cada atividade. Durao prevista. Semana prevista. Servios a serem executados na OS. Roteiro de execuo (Padres de Execuo ou Instrues Tcnicas) Normas de segurana interna da empresa. Mquinas pesadas auxiliares envolvidas. Materiais utilizados e quantidades previstas. Mo de obra necessria. Ferramentas necessrias.

A Ordem de Servio serve tambm como documento de registro de informaes para as atividades operacionais de manuteno como recursos previstos e despendidos (mo de obra, materiais e servios), e respectivos custos na realizao do trabalho. A Ordem de Servio dever ainda ser o suporte para o registro de diagnsticos de condio e sugesto de aes futuras. A Ordem de Servio pode ser constituda por blocos de informao:

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1 BLOCO - IDENTIFICAO Dados relativos ao servio como descrio sucinta que comportar o ttulo no histrico do servio, texto suplementar detalhando a descrio, identificao do equipamento, setor e centro de custo onde est localizado o equipamento. 2 BLOCO ELEMENTOS DE CONTROLE So as informaes tticas para o sistema gerencial como datas e horrio de parada do equipamento, data e horrio previsto para o retorno, previso de custo para o servio. 3 BLOCO PREPARAO DOS TRABALHOS Detalhamento do planejamento do trabalho em atividades e suas seqncias, os profissionais que sero envolvidos com o trabalho, os materiais e as ferramentas necessrias, e em alguns casos podem-se ter um detalhamento auxiliados por PERT-CPM. 4 BLOCO SUPORTE E APONTAMENTO Este o bloco de anotaes onde a equipe de mantenedores que executarem os servios far os apontamentos de horas trabalhadas, tempos de servios, materiais empregados e ferramentas utilizadas. Alm destas anotaes tambm so registrados os comentrios para compor o histrico do equipamento e nos casos de emergncias e urgncias as anotaes de sintoma, causa, ao e componente avariado. 5 BLOCO DESENHO OU FIGURA Neste bloco, o solicitante, o PCM ou o prprio Departamento de Manuteno pode adicionar uma foto ou um desenho (croqui) da situao de falha ou posio de identificao da ocorrncia. CLASSIFICAO BSICA DAS ORDENS DE SERVIOS POR PRIORIDADE 1 EMERGNCIA As Ordens de Servios de emergncia so emitidas normalmente pelo Departamento de Produo ou Operao quando identificada uma anomalia no sistema que causa uma parada total do equipamento, risco total segurana do profissional operador ou ainda quando aparece risco emitente de agresso ao meio ambiente. Estas Ordens de Servios devem ser encaminhadas diretamente ao Departamento de Manuteno. 2 URGNCIA Da mesma forma que ocorre com a emergncia, as Ordens de Servios de urgncia tambm podem ser emitidas pelo Departamento de Produo ou Operao quando identificada uma anomalia no sistema que causa uma parada parcial do equipamento, quando pode colocar em risco a segurana operacional do operador ou quando pode aparecer risco de agresso ao meio ambiente. Estas Ordens de Servios tambm devem ser encaminhadas diretamente ao Departamento de Manuteno. 3 PLANEJVEL

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So Ordens de Servios emitidas tanto pela operao como a prpria manuteno quando se identifica uma falha ou a possibilidade de falha que no se enquadra na posio de emergncia nem urgncia, estas Ordens de Servios devem ser encaminhadas diretamente ao PCM para que seja providenciado o seu planejamento. 4 NECESSRIO So Ordens de Servios normalmente emitidas pela manuteno ou outro departamento quando se identifica uma ocorrncia em sistemas que no comprometem a produo ou operao e servios em equipamentos reserva, estas Ordens de Servios devem ser encaminhadas diretamente ao PCM para que seja providenciado seu planejamento. 5 PERIDICA So Ordens de Servios que tm a periodicidade em sua execuo. o caso da manuteno Preventiva e Preditiva. Estas so elaboradas por grupos de trabalhos e as avaliaes lideradas pelo PCM com a participao ativa das equipes executantes e das equipes de operao. Todos os trabalhos peridicos devem ser executados rigorosamente nas datas estabelecidas pelo planejamento. FICHA DE MANUTENO O termo ficha de manuteno , na realidade, um plano de trabalho que nem sempre est associado diretamente a uma Ordem de Servio, mas sim a um registro no histrico e no planejamento dos trabalhos. Esta ficha uma tabela de itens do prprio trabalho de manuteno preventiva sistemtica, ou seja: Fichas de Manuteno Preventiva. Ficha de calibrao dos instrumentos. Rotina de lubrificao. Rotina de inspeo e check list Rotina de limpeza

6.3 PLANEJAMENTO DOS TRABALHOS Planejamento dos trabalhos de manuteno a preparao de um trabalho para ser executado com eficincia e eficcia, um dos aspectos mais importantes de uma boa administrao da manuteno e contribuir de forma significativa para se ter uma melhor produtividade da manuteno. O planejamento leva a manuteno a ser executada como um concerto o supervisor tem a funo do maestro incumbido de dirigir o trabalho de acordo com o planejado. Para tanto, seu papel principal consiste em: Prever a cronologia do desenvolvimento das atividades de manuteno; Otimizar a utilizao dos recursos necessrios, e torn-los disponveis; Sincronizar as atividades e seus respectivos profissionais; e Realizar as atividades no momento adequado. O planejamento das atividades de manuteno comea antes mesmo da instalao e incio de operao do equipamento. Baseado nas informaes do fabricante do equipamento e experincia dos profissionais de manuteno, defini-se qual a melhor poltica possvel de ser adotada para as manutenes peridicas.

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Aps a entrada em operao do equipamento, temos que estabelecer meios de acompanhamento e controle de seu funcionamento tais como: indicadores de taxa de falha, disponibilidade e tempo de reparo e custos. Isto possibilitar verificar o acerto da poltica de manuteno adotada e determinar a correo de rumos. O primeiro fato importante que devemos levar em conta para a execuo do planejamento da manuteno o programa de produo da empresa. Ambas as reas tm suas metas e necessrio um esforo conjunto para que a empresa atinja seus objetivos. A Manuteno tem que planejar e administrar seus recursos (pessoal, sobressalentes e equipamentos) para adequao carga de trabalho esperada. Ao Planejamento da Manuteno compete as atividades de manutenes preventivas sistemticas, no sistemticas, manutenes preditivas, planejamento das paradas e as corretivas planejveis, para todas estas modalidades de manuteno temos formas distintas de estabelecimento das questes levantadas pelo planejamento, que so: O que fazer? Onde fazer? Como fazer? Quem deve fazer? Quando fazer? Com que fazer? Manuteno Preventiva Peridica As atividades da Manuteno Preventiva Sistemtica so definidas pelos Roteiros definidos pelas equipes de produo e de manuteno. Estas atividades devem ser planejadas de forma que tenhamos o envolvimento de todos os profissionais da empresa como agentes de manuteno e conservao. Aos operadores cabem as inspees, check- list e atividades de limpeza que so realizadas diariamente. Aos mantenedores e inspetores de equipamento so relacionadas as atividades que exigem uma habilidade tcnica maior e uma viso mais analtica das condies de operao do equipamento. Estas atividades podem ser planejadas para uma periodicidade semanal ou quinzenal. Nos planos preventivos peridicos, tambm so envolvidos, os supervisores, gerentes e tcnicos especializados, alm da possibilidade de alguns servios terceirizados. Para estes profissionais a periodicidade maior como mensais, bimestrais, quadrimestrais e at semestrais. Outras atividades que so planejadas preventivamente de forma peridica so as lubrificaes, calibrao dos instrumentos de processo e a limpeza dos equipamentos e componentes. As atividades de troca de componentes peridica de forma preventiva devem ser evitadas ao mximo, pois estas so as atividades planejadas preventivas responsveis pelo maior custo da manuteno preventiva, podendo chegas at a 80% do custo total. Em um estudo mais detalhado dos custos da manuteno preventiva, podemos concluir que intensificando as atividades de inspeo, lubrificao, calibrao e limpeza, as atividades de troca de componentes cairo significativamente. Manuteno Preventiva No Peridica

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Esta uma atividade que deve ser planejada quando for identificada uma degenerao acentuada e atpica de alguns componentes atravs de uma inspeo ou outra anlise qualquer do equipamento. Desta forma no temos a parada do equipamento nem a perda do processo, mas um aumento da probabilidade de falha. Ento preventivamente e de forma planejada ser providenciada a troca do componente. O planejamento de uma atividade no sistemtica um pouco mais complexo, mas tambm passa pela anlise das questes antes citadas. O QUE FAZER? Analisar a probabilidade de ocorrncia da falha, verificar se o servio necessrio e se houve outras ocorrncias semelhantes (no histrico) e se o equipamento ou componente deve ser substitudo ou no; COMO FAZER? Detalhar este trabalho em atividades, respeitando uma ordem cronolgica. Avaliar as necessidades de reparo ou substituio dos componentes. Descrever sucintamente as principais etapas da atividade. Definir se ser necessrio o desligamento ou no do equipamento ou unidade. Definir o tempo de execuo de cada tarefa. ONDE FAZER? Em que equipamento, unidade, sistema ou instalao dever ser executado o trabalho. QUEM DEVE FAZER? Definir a equipe responsvel para cada atividade, quantos homens e qualificao dos mesmos. COM QUE FAZER? Definir materiais sobressalentes, de consumo e as ferramentas necessrias para cada atividade. QUANDO FAZER? Definir a prioridade ou o prazo limite para a execuo do trabalho. Depois de definidas tais questes, o servio enviado para que seja realizada sua programao. Tal mtodo possibilita um total domnio, pelo gerente de manuteno e pela equipe, das atividades em andamento, recursos necessrios, datas de incio e fim das atividades. Manuteno Preditiva Peridica Trata-se dos planos de medies e avaliaes que devem ser realizados periodicamente para se obter as condies reais de operao e as exigncias preditivas do equipamento. Os dados quantitativos resultantes destas medies servem para avaliao atravs de uma anlise de regresso simples como um Controle Preditivo resultando na identificao da data provvel da falha. Aps a estimativa da data provvel de falha, recomenda-se que uma interveno corretiva planejada seja feita no perodo prximo a um tero da data de falha para garantir que no haja a parada da mquina por quebra. Algumas medies normalmente realizadas no controle preditivo: Medio de temperatura e presso; Medio de corrente eltrica; Medio de rudos; Medio de velocidade de vibrao; Medio de luminosidade; e Medio de sulcos de pneus.

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Manuteno Preditiva No Peridica Estas so atividades normalmente terceirizadas em funo do alto custo dos equipamentos, instrumentos, softwares e do grau de conhecimento e habilidade tcnica dos profissionais envolvidos e responsveis pelas anlises. O planejamento destes trabalhos deve ser feito em conjunto com as empresas prestadoras de servio para que se tenha um maior aproveitamento do tempo e disponibilidade destes profissionais dentro da empresa. Algumas atividades de medio e anlise normalmente realizadas: Medio e anlise de vibraes; Termografia; Ferrografia; Ensaios no destrutivos; e Endoscopia. Planejamento de Paradas dos Equipamentos O plano de Paradas Peridicas dos Equipamentos para manuteno de vital importncia para se obter mxima produtividade e eficincia operacional global, sendo ele fruto de uma perfeita integrao com as reas de Produo, visto que a disponibilidade da mquina para o processo deve ser a maior preocupao de ambas as partes. Quando esta parada muito grande, necessrio um plano adicional de manuteno preventiva para os equipamentos que tiverem suas manutenes liquidadas, pois estando estes equipamentos parados at a partida do equipamento, uma deteriorao se dar incio, comprometendo a qualidade do trabalho final. recomendado que se faa os registros das ocorrncias e motivos das paradas para eventuais estudos de engenharia de manuteno e para uma perfeita identificao de responsabilidades, devendo levar em conta os seguintes aspectos bsicos: Localizao da ocorrncia; Modalidade interveniente (ou responsvel); Causa provvel da ocorrncia ou do sintoma; Mo-de-obra envolvida, data e horrio de parada; Ordens de Servios executadas ou a executar; e Roteiros e padres de execuo. Durante uma Parada Programada em uma mquina ou linha de produo, h necessidade de se identificar e vincular nesta parada todas as Ordens de Servio e Inspees programadas para esta oportunidade ou que possam ser adiantadas em funo desta parada, sempre se levando em considerao a disponibilidade de mo-de-obra, materiais, ferramentas e outros recursos. Por outro lado, quando se especifica que uma Ordem de Servio ou Folha de Inspeo depende de uma Parada, deve-se verificar a existncia de uma Parada solicitada no perodo prximo da semana em que se deseja executar a ao corretiva de manuteno.

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Manuteno Corretiva Planejvel A Manuteno Corretiva Planejada em um equipamento tem sua atividade de planejamento e de controle semelhante ao plano de Paradas Peridicas, tambm importante para se obter mxima produtividade e eficincia operacional global, sendo ela fruto de uma perfeita integrao com as reas de Produo. A identificao das necessidades destas aes corretivas observada a partir das inspees realizadas nos equipamentos ou simplesmente percebidas pelo operador quando este est acompanhando a operao do equipamento. Tambm nas corretivas planejadas recomendado que se faam os registros das ocorrncias e motivos das paradas e outras anotaes. Os dados observados na ocorrncia de qualquer corretiva so de extrema importncia para os estudos de engenharia de manuteno, formao do histrico do equipamento e para uma perfeita identificao de responsabilidades, devendo levar em conta os seguintes aspectos bsicos: Sintoma ou efeito da falha; Modalidade da interveno corretiva; Responsabilidade tcnica de execuo; Responsabilidade tcnica de anlise; Causa provvel da ocorrncia ou do sintoma; Mo-de-obra envolvida com trabalhos; Data e horrio de parada; e Materiais e ferramentas necessrias para execuo.

DETALHAMENTO DO PLANEJAMENTO DO SERVIO DE MANUTENO 1. Desenergizao Para que qualquer atividade de manuteno possa ser feita nos equipamentos necessrio a desenergizao de todos os sistemas como a chave principal do mesmo. Aps a operao de desligamento, o mantenedor trava com cadeado a chave geral para que ningum possa acion-la enquanto a atividade for finalizada. Desta forma, o mantenedor no corre o risco, pois somente ele tem a chave do cadeado. No cadeado ou no painel fixada uma etiqueta sinalizando que o equipamento est em manuteno e identificando quem o responsvel pelo cadeado. Da mesma forma feito para mquinas, lacrando e etiquetando seu painel de acionamento e tambm para tubulaes, lacrando e etiquetando vlvulas. Muitas vezes em equipamentos mais antigos, no possvel lacrar com cadeado, pois no era previsto acionadores com esta possibilidade. Desta maneira, fixa-se apenas a etiqueta, que dever conter os riscos que o mantenedor ou qualquer outro operador, poder ocorrer ao acionar o dispositivo ou vlvula. Em casos extremos, recomenda-se a instalao de orelhas e anis que permitam a colocao de cadeados. 2. Desmontagem A desmontagem deve contemplar todas as atividades de remoo dos componentes para permitir o acesso ao item danificado ou degenerado. A seqncia da desmontagem deve ser registrada para que tenhamos a posterior montagem feita com qualidade e eficincia por qualquer que seja o profissional.

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Algumas atividades tpicas da desmontagem: Retirada das protees e correias; Desmontagem e remoo dos acoplamentos; Drenagem do lubrificante; Desacoplamento dos cabos eltricos; Limpeza interna do equipamento; Inspeo interna do equipamento; Remoo dos retentores; e Remoo das juntas. 3. Montagem Considerando a seqncia e o registro da desmontagem, a montagem dever ser feita no sentido inverso, acompanhando o detalhamento definido anteriormente. No procedimento de montagem, devemos proceder a troca dos componentes danificados e os componentes que, na inspeo detectou-se alguma falha. parte do procedimento de montagem a instalao das correias e protees, o acoplamento e a ligao dos sistemas de energia, principalmente o sistema eltrico. 4. Ligar e Testar Este o momento de liberao do equipamento para a operao, aps a execuo dos trabalhos, o equipamento deve ser ligado, testado e comparado com o padro tcnico do equipamento ou as normas de produo. A liberao final ser feita com a aprovao do solicitante, que vista o documento de liberao, indicando que a partir daquele momento o tempo de mquina parada de responsabilidade total da operao e no mais da manuteno. 5. Limpeza do Local (5S) O local de trabalho ao final de cada manuteno dever estar organizado e limpo. O planejamento dever estabelecer um plano adequado e bsico para cada tipo de equipamento e instalao. Nesta limpeza deve constar a limpeza propriamente dita dos equipamentos, remoo dos resduos e dos componentes danificados sem esquecer as ferramentas e equipamentos auxiliares que foram utilizados. RESULTADOS ALCANADOS COM O PLANEJAMENTO Atravs dos controles e acompanhamentos dos servios pelos supervisores e coordenadores dos servios, podemos concluir o fechamento do PCM com algumas melhorias resultantes de um bom planejamento: Diminuio das interrupes e perdas de processo; Reduo dos atrasos no cumprimento da produo; Melhor aproveitamento da equipe de manuteno; Diminuio dos deslocamentos dos profissionais para os servios; Melhor controle de componentes e sobressalentes; Melhor coordenao e controle do trabalho;

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Melhoria da qualidade e eficincia do trabalho; Garantia na execuo integral dos servios; Garantia de execuo no prazo programado; e Garantia do cumprimento da programao.

6.4 PLANEJAMENTO POR PERT-CPM Tcnicas de seqenciamento das operaes de manuteno ou paradas por PERT-CPM. O Planejamento, Programao e Controle das atividades de manuteno complexas ou de grande durao exigem a adoo de uma metodologia mais efetiva para conclu-las com sucesso. Geralmente se recorre a grficos, que so instrumentos de trabalho utilizados para visualizar o programa de trabalho e o andamento das diversas tarefas ou atividades. Entre os grficos, destacam-se o diagrama de flechas desenvolvido pelo mtodo PERT-CPM. O profissional da rea de Planejamento de Manuteno procura desenvolver os planos operacionais adequados para o desenvolvimento do diagrama e emitir os documentos necessrios. Para isso preciso: Identificar o trabalho necessrio; Listar os servios, atividades ou tarefas a serem executados; Determinar o tempo, especialidades e nmero de profissionais necessrios em cada tarefa; Determinar a seqncia lgica de operaes de trabalho para as tarefas; Construir diagrama de PERT-CPM; Construir o diagrama de barras (Cronograma de Gantt), indicando equipes de trabalho; e Emitir as ordens de servio, a lista de materiais, a relao de servios por grupos. PERT Program Evaluation and Review Technique Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e a execuo de tarefas realizadas pela primeira vez. CPM Critical Path Method Mtodo do Caminho Crtico foi criado na empresa norte americana Du-pont com o objetivo de realizar as paradas de manuteno no menor prazo possvel e com o nvel constante de utilizao. Estas tcnicas, criadas em 1958 so utilizadas para trabalhos de manuteno que envolve diversos grupos em especialidades diferentes e tambm para programao de cargas de mquinas em trabalhos de oficinas. necessria para orientao da Programao e na elaborao de cronogramas do qual resultaro os Programas Dirios de Cargas. Consiste em estabelecer graficamente a seqncia das operaes elementares (em forma de espinha de peixe), e analisando-se as duraes mais crticas de seqncia dada, estabelecer o chamado caminho crtico. O mtodo se utiliza de construes grficas simples como flechas, crculos numerados e linhas tracejadas, que constituem respectivamente:

O diagrama de flechas; A atividade fantasma; e

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O n ou evento. O diagrama de flechas um grfico das operaes, em que cada operao representada por uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o incio da operao e a ponta marca seu final. As flechas so usadas para expressar as relaes entre as operaes e definir uma ou mais das seguintes situaes: A operao deve proceder algumas operaes; A operao deve suceder algumas operaes; e A operao pode ocorrer simultaneamente a outras operaes. A atividade fantasma uma flecha tracejada usada como artifcio para identificar a dependncia entre operaes. tambm chamada de operao imaginria e no requer tempo. N ou evento so crculos desenhados no incio e no final de cada flecha. Tem o objetivo de facilitar a visualizao e os clculos de tempo. Devem ser numerados e sua numerao aleatria. O n no deve ser confundido com uma atividade que demande tempo. Ele um instante, isto , um limite entre o incio de uma atividade e o final de outra. Construo do Diagrama CPM Para construir o diagrama preciso ter em mos a lista das atividades, os tempos e a seqncia lgica. Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os ns obedecendo a seqncia lgica e as relaes de dependncia. Abaixo de cada flecha coloca-se o tempo da operao e acima a identificao da mesma. Vamos exemplificar, apresentando um tipo de trabalho fcil de ser entendido e que mostra a aplicao do diagrama em uma operao de manuteno. Um torno apresenta falhas nos rolamentos do eixo e na bomba de lubrificao e precisamos corrigir tais falhas. Primeiramente listam-se as tarefas, dependncias e tempos, numa seqncia lgica.

TAREFAS A B C D E F

DESCRIO Retirar placa, protees e esgotar leo. Retirar eixo e transport-lo. Lavar cabeote. Trocar rolamentos. Trocar reparo da bomba de lubrificao. Montar, abastecer e testar o conjunto.

DEPENDE A A B BeC DeE

TEMPO 1h 3h 2h 3h 2h 4h

O Caminho Crtico

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um caminho percorrido atravs dos eventos (ns) cujo somatrio dos tempos condiciona a durao do trabalho. Por meio do caminho crtico obtm-se a durao total do trabalho e a folga das tarefas que no controlam o trmino do trabalho. H trs caminhos de atividades levando o trabalho do evento (0) zero ao evento (5) cinco: A B D F, com durao de 11 horas. A C E F, com durao de 9 horas. A B imaginria E F, com durao de 10 horas. Existe, portanto, um caminho com durao superior aos demais que condiciona a durao do servio ou projeto. Este o caminho crtico. A importncia de se identificar o caminho crtico fundamenta-se nos seguintes parmetros: Permitir saber de imediato, se ser possvel ou no cumprir o prazo anteriormente estabelecido para a concluso do servio ou projeto; Identificar as atividades crticas que no podem sofrer atrasos, permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritrias; Permitir priorizar as atividades cuja reduo ter menor impacto na antecipao da data final de trmino dos trabalhos, no caso de ser necessria uma reduo desta data final; Permitir o estabelecimento da primeira data do trmino da atividade; e Permitir o estabelecimento da ltima data do trmino da atividade. Freqentemente o caminho crtico to maior que os demais, que basta aceler-lo para acelerar todo o trabalho. Pelo exemplo simples apresentado, podemos tambm deduzir que as tarefas C e E do diagrama podem atrasar at duas horas sem comprometer a durao total. Uma das vantagens da utilizao deste mtodo a possibilidade de balanceamento de recursos, principalmente mo-de-obra e maquinrio. Geralmente os contingentes de mo-de-obra so fixos e no desejvel ter um perfil de sua utilizao com carncia em um momento e ociosidade em outros. Para evitar esses problemas, o planejador joga com o atraso das tarefas com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais. Ex.: Dadas as operaes: Operao 01 esboar o conjunto (durao = 2 horas) Operao 02 definir o subconjunto principal acrescentando o subconjunto 2 (durao = 2 horas) Operao 03 preparar o subconjunto 2 (durao = 3 horas) Operao 04 preparar o subconjunto 3 (durao = 3 horas) Operao 05 definir o conjunto final, acrescentando-se o subconjunto 3 (durao = 4 horas) Operao 06 fantasma Operao 07 fantasma

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2 01 2 1 02 2 03 3 07 4 3 04 3 5 05 4 6 06

Estabelece-se graficamente a seqncia, que tem o seguinte caminho crtico:

02 2

04 3

05 4

Cuja durao 2 + 3 + 4 = 9 horas, que definir o prazo final de servio. O atraso em uma ou mais atividade do caminho crtico, comprometer o prazo estabelecido para o trmino do servio. As demais operaes podem ter alguma folga no cronograma, o que d alguma flexibilidade para pequenos reajustes no cronograma geral.

Tcnica de Atribuio de cargas: Diagrama de Gantt um cronograma que permite realizar a programao das tarefas, mostrando a dependncia entre elas. Usado desde o incio do sculo, consiste em um cronograma onde cada barra tem um comprimento diretamente proporcional ao tempo de execuo real da tarefa. O comeo grfico de cada tarefa ocorre somente aps o trmino das atividades das quais depende. As atividades para elaborao do diagrama so as determinaes das tarefas, das dependncias, dos tempos e a construo grfica. Considerando a fabricao de uma polia e um eixo, a primeira providncia listar as tarefas, dependncias e tempo envolvidos.

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TAREFAS A B C D E F G H I

DESCRIO Preparar listas de materiais e desenho. Obter materiais para o eixo. Tornear o eixo. Fresar o eixo. Obter materiais para a polia. Tornear a polia. Montar conjunto. Balancear conjunto. Embalar conjunto.

DEPENDNCIA A B C A E DeF G H

TEMPO 1 2 2 2 3 4 1 0,5 0,5

De posse da lista, constri o Diagrama de Gantt. TEMPO (DIAS) Tarefas 1 A B C D E F G H I 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

O Diagrama de Gantt um auxiliar importante do planejador e do programador, pois apresenta facilidade de controlar o tempo e em reprogram-lo. Apesar desta facilidade, o cronograma de Gantt no resolve todas as questes, tais como: Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrasar um dia? Como colocar de forma clara os custos no diagrama? Quais tarefas so crticas para a realizao de todo o trabalho?

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Esta tcnica baseada no Grfico de Gantt e suas mltiplas aplicaes. Tomando-se como exemplo a seqncia de operaes, e admitindo pertencer OS. no. 11.222, teramos a tabela de operaes no Grfico de Gantt com a seguinte disposio: TEMPO GRUPO 1 550 560 601 602 603 604 605 650 Op.01 Op.02 Op.03 Op.04 Op.05 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fatores a conhecer: Para se elaborar uma rede de planejamento necessrio termos completo domnio sobre 3 fatores principais: Relao das atividades; Ordem de relacionamento dessas atividades; e Durao das referidas atividades. Atividades paralelas Entre dois eventos sucessivos somente pode existir uma nica atividade. Imaginemos a seguinte rede:

B 15 A 1 10 C 20
Temos as seguintes atividades e duraes:

D 2 3 10 4

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ABCD-

Pedro toma banho Pedro L o jornal Maria prepara o caf Pedro toma caf

Durao: Durao: Durao: Durao:

10 minutos 15 minutos 20 minutos 10 minutos

Vemos nesta rede duas atividades paralelas: Pedro l o jornal e Maria prepara o caf. Elas so chamadas paralelas, porque acontecem paralelamente entre os eventos 2 e 3. A atividade Pedro l o jornal poderia ser representada por atividade 2-3. A atividade Maria prepara o caf, poderia tambm ser representada por atividade 2-3. Vemos, portanto, que as duas atividades poderiam ser designadas por 2-3, o que ornaria confuso, principalmente no computador eletrnico. Tal confuso no existe no Mtodo Francs, pois nele no h atividades paralelas, conforme se pode verificar pela figura seguinte.

15

PEDRO L O JORNAL

10 PEDRO TOMA BANHO

10 PEDRO TOMA CAF

20 MARIA PREPARA O CAF

A fim de evitar a confuso apontada no Mtodo Americano, usa-se um artifcio. Este artifcio consiste na introduo de um Evento Fictcio e de uma Atividade Fantasma. A Atividade Fantasma no consome tempo nem recursos. Vejamos com a rede anterior poderia de forma certa ser apresentada com a introduo de um evento Fictcio e, por conseguinte, de uma Atividade Fantasma.

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O evento 3 fictcio pois na realidade ele coincide com o evento 4. A atividade 3 4 Fantasma, no consumindo tempo nem recursos. Obs. as atividades fantasma devem ser evitadas, quando for possvel.

2 A 2 1 4 B D 5 3 C 3 E 6 F 4 G 8 7 5

CRONOGRAMA DE GANTT TAREFA A B C D E F G 1-2 13 2-4 3-4 2-5 4-5 3-5 ----------------0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

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6.5 PROGRAMAO DOS TRABALHOS A programao a definio final de execuo dos servios, colocar as atividades planejadas numa escala de tempo atendendo as necessidades de produo e operao tendo como base a disponibilidade dos equipamentos para manuteno que pode ser horria, diria, semanal e outras. A distribuio dos trabalhos preventivos em programao deve seguir uma escala de tempo, normalmente semanas. recomendvel que essa distribuio seja feita considerando 48 semanas no ano e no 52, desta forma, tanto em um sistema manual como num sistema informatizado, teremos uma diviso mais fcil de visualizar, pois h uma adequao melhor dos trabalhos. SEMANAL QUINZENAL MENSAL BIMESTRAL TRIMESTRAL QUADRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL 1 SEMANA 2 SEMANAS 4 SEMANAS 8 SEMANAS 12 SEMANAS 16 SEMANAS 24 SEMANAS 48 SEMANAS

Para os trabalhos planejados no peridicos, sua programao deve ser feita semanalmente. A quinta feira a melhor data da semana para se estabelecer a reunio de programao, pois na quinta-feira tarde, temos praticamente 80% dos trabalhos da semana realizado, a anlise das necessidades para finalizar a semana torna-se tambm mais fcil. A reunio de programao deve envolver a equipe de Produo, Operao ou PCP, Manuteno, Engenharia de Manuteno ou PCM, Suprimentos, Almoxarifado, assim temos certeza do comprometimento destas equipes para garantir o cumprimento da programao. Vale lembrar que o furo na programao se d em funo do no cumprimento das atividades previstas para uma das trs reas como: falta de disponibilidade do equipamento para a data programada, no disponibilidade dos profissionais adequados para as tarefas programadas ou ainda atraso na chegada dos materiais necessrios para a realizao dos trabalhos. O sucesso da programao depende de um bom planejamento. A programao da manuteno tem como base a Manuteno Sistemtica como a Preventiva e a Preditiva, que antes mesmo de terminar o ano, a programao do ano seguinte deve estar pronta, este o chamado PROGRAMA MESTRE DE MANUTENO, a dificuldade maior est em definir a primeira, pois as seguintes seguem a mesma periodicidade, com exceo de pequenos desvios. A utilizao, hoje, de sistemas informatizados praticamente indispensvel para agilidade e maior eficincia desse servio. Com isso, j teremos um carga de hora distribuda pelas 48 semanas do ano como proposto no quadro anterior. Na programao dos servios sistemticos, o programador se atenta para as manutenes de longa durao e das grandes paradas previstas no plano de longo prazo. Cabe ao programador, num consenso entre as reas envolvidas, encontrar uma forma de acomodar e distribuir estes servios sem comprometer os recursos. O trabalho do programador fazer uma distribuio, o mais uniforme possvel, da carga de trabalho semanal da equipe e tambm, otimizar, reduzindo a menor quantidade possvel, as paradas e desligamentos dos equipamentos.

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Alguns princpios importantes que devem ser observados pela programao: recomendvel que a reunio de programao seja feita na quinta-feira que antecede a semana a ser programada; A programao deve espelhar o que normalmente deve vir a acontecer e no o que gostaramos que acontecesse; Na reunio de programao deve estar necessariamente um representante da produo, suprimentos e manuteno; Os mecanismos de acompanhamento da produo devem ser simples, recomendvel que esses mecanismos sejam informatizados; O programador deve ser o mediador da reunio de programao; Para se ter xito na programao necessrio que haja feedback contnuo; desejvel que a programao de uma semana seja conhecida na semana anterior, ou at antes; e A prioridade maior do supervisor da equipe executante na determinao do dia e horrio de execuo das atividades que no envolvam paradas ou desligamentos dos equipamentos. A tabela a seguir recomendada para a elaborao e montagem de uma programao de servios de manuteno. Esta tabela chamada de MAPA DE PROGRAMAO, onde so registrados: o cdigo do equipamento, que por sua vez correlacionado com o nome do equipamento, cdigo da atividade de manuteno, o setor ou rea onde est instalado o equipamento, a periodicidade do servio e a semana ou posio que este trabalho ocupa ao longo do ano. Cdigo da Atividade de Manuteno Nome Equipamento e Componente SEMANAS Setor Perodo 1 2 3 4 5 6 7 ... 47 48

Para facilitar o cumprimento das atividades programadas, recomendvel a elaborao de um mapa para cada grupo de atividades como: inspeo, lubrificao, parada peridica para troca de componentes, etc. Caso a empresa esteja utilizando um sistema informatizado, o controle ser mais organizado e eficiente, alm de ser mais gil no manuseio. O detalhamento dos trabalhos planejados e as informaes necessrias para a programao, que estiverem arquivados no sistema sero emitidos com facilidade diria ou semanalmente para efetivar a programao e conseqentemente serem executados. Esta programao pode ser dividida em mdulos, como: Atualizao das tabelas de programao;

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Atualizao das instrues de manuteno; Atualizao do programa mestre de manuteno; Reprogramao dos trabalhos pendentes; Reprogramao de tarefas pendentes dos trabalhos; Emisso de listagens de programao; Emisso de listagens dos materiais necessrios; Emisso de ordens de servio de atividades programadas; e Emisso de ordens de servio de atividades no programadas. As listagens dos servios programados devem ser ordenadas pelos cdigos dos equipamentos, mas nos planos de trabalho com sistemas informatizados h uma facilidade muito grande destes agrupamentos de servios a serem feitos por setor, rea, centro de custo e outros. Esta seleo de trabalhos pode ser por ordem alfabtica, por ordem de semana ou dias, segundo a determinao do usurio.

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