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Estratgia e Competitividade

1. O que a estratgia? E para que serve?........................................................................... 1 2. Estratgia e Competitividade ......................................................................................... 16 3. Estratgia e contexto...................................................................................................... 24 4. Recursos, atividades e competncias ............................................................................. 42 5. Opes de estratgia ...................................................................................................... 58

1. O que a estratgia? E para que serve?


Captulo 1 - O conceito de estratgia (Grant, 2010) A estratgia o grande trabalho de uma organizao. Em situaes de vida ou morte permite a sua sobrevivncia ou extino. O estudo no pode ser negligenciado. A estratgia importante para o sucesso individual e organizacional. Existe diferena entre estratgia e planeamento. A estratgia no um plano detalhado ou um programa de instrues, uma combinao de temas que concede coerncia e direco para as aces e as decises individuais ou organizacionais. Duas componentes bsicas da anlise estratgica: anlise do ambiente externo da empresa (partes da anlise industrial) e anlise do ambiente interno (anlise dos recursos e capacidades da empresa). Exemplos Maddona (possui uma imagem diferenciadora e procura reinventa-la continuadamente mudana de visual; disciplinada; combina determinao, ambio, penetrao social e a estratgias de dominar o uso do sexo), General Giap e a guerra do Vietnam (o sucesso na guerra foi a estratgia e no os recursos 1. Resistncia passiva para mobilizar suporte politico, 2. Guerrilha, 3. Contra-ofensiva), Lance Armstrong (novos nveis de sofisticao: meticulosa ateno ao treino, dieta e substncias consumidas, resistncia mental, caractersticas pessoais; planeamento e coordenao da equipa). O sucesso atribudo aos recursos superiores. No se trata de sorte, mas de reconhecer as oportunidades que aparecem, clarificar a direco e flexibilidade necessria para explorar as oportunidades. Nestes exemplos verifica-se a formulao e implementao efetiva da estratgia. A estratgia no existe como um plano, pode no ser tornada explcita. Podemos observar uma consistncia de direo baseada numa compreenso clara do "jogo" que est sendo jogado e uma percepo aguada de como chegar a uma posio de vantagem. Caractersticas das estratgias 1. 2. 3. 4. Objectivos que so simples, consistentes e a longo prazo compromisso para um reconhecimento claro dos resultados a que se propuseram (que foi perseguido firmemente sobre uma parte substancial da sua vida) Compreenso profunda do ambiente competitivo - conceber estratgias em torno de uma apreciao profunda e esclarecedora da arena dos concorrentes. Apreciao objectiva dos recursos as estratgias tm que ser efectivas em explorar as foras internas e proteger reas de fraqueza. Implementao efetiva Sem uma execuo eficaz, as estratgias mais bem elaborados so de pouca utilidade. Construir organizaes que permitiram o eficaz empacotamento de recursos e capacidades e respostas rpidas s mudanas no ambiente competitivo.
Sucesso estratgico

Elementos para o sucesso das estratgias


Implementao efetiva Objetivos simples, consistentes e a longo prazo Compreenso profunda do ambiente competitivo Apreciao objetiva dos recursos

O sucesso de indivduos e organizaes raramente o resultado de um processo puramente aleatrio ou a superioridade em dotaes iniciais de habilidades e recursos normalmente o factor determinante. Estratgias que se baseiam nos quatro elementos bsicos quase sempre desempenham um papel influente. O sucesso depende da combinao de quatro factores estratgicos: Eles so objectivo focados; seus objectivos de carreira tm levado primazia sobre a multido de vida outras metas, amizade, amor, lazer, conhecimento, realizao espiritual que a maioria de ns passa a maior parte de nossas vidas fazendo malabarismos e reconciliao. Eles sabem que os ambientes em que eles jogam e tendem a ser aprendem rpido em termos de compreenso das chaves para o avano. Eles conhecem a si mesmos em termos de pontos fortes e fracos, e eles implementam as suas estratgias de carreira com coerncia, comprometimento e determinao. Esses mesmos ingredientes de sucesso nas estratgias - objetivos claros, a compreenso do ambiente competitivo, avaliao de recursos e implementao de forma eficaz so os componentes-chave da nossa anlise da estratgia de negcios. A estrutura bsica para a anlise estratgica A estratgia forma uma ligao entre dois grupos: a empresa e o ambiente industrial. A empresa - Objectivos e valores (simples,
consistentes, objectivos a longo prazo);

Estratgia

Ambiente industrial - Concorrentes; - Consumidores; - Distribuidores (compreenso profunda do ambiente concorrencial)

- Recursos e capacidades (apreciao objectiva dos recursos); - Estrutura e sistemas (efectiva implementao).

A tarefa da estratgia de negcio, ento, determinar como a empresa ir utilizar os seus recursos dentro do seu ambiente e assim satisfazer as suas metas de longo prazo, e como se organizar para implementar essa estratgia. Para ver a estratgia pode-se usar a anlise SWOT: Foras e Fraquezas (anlise interna); oportunidades e ameaas (anlise externa). Estratgia adoptada Para a estratgia ser bem sucedida importante que ela seja consistente com o ambiente externo e interno (objectivos, valores, recursos, capacidades, estrutura e sistema) da empresa. A no consistncia pode levar falncia. Exemplo: a Nintendo no tem capacidades nem recursos para competir com a Sony ou a Microsoft no mercado dos videojogos. Os princpios de uma estratgia adoptada prolongam-se para a teoria da contingncia e a percepo da empresa como um sistema de actividades interligadas. Histria da estratgia de negcios - Origens e antecedentes militares: estratgia deriva do grego Strategia, originria do Sun Tzu (500 dc) e est ligada s estratgias militares. Estratgia o plano geral para a implantao de recursos para estabelecer uma posio favorvel; uma tctica um esquema para uma aco especfica. Tcticas esto preocupados com as manobras necessrias para vencer as batalhas, a estratgia est preocupada com vencer a guerra. As decises estratgicas, quer em negcios militares ou esferas, compartilham trs caractersticas comuns: elas so importantes, pois elas envolvem um compromisso significativo de recursos, pois elas no so facilmente reversveis. Os princpios das estratgias militares so semelhantes s estratgias de negcios (estratgias ofensivas e defensivas). Porm, o propsito da rivalidade dos negcios no oferecer agressividade, mas limitar as ambies do concorrente e procurar que a sua existncia seja posta em causa. - Do planeamento corporativo para a gesto estratgia: A evoluo das estratgias de negcios surge mais das necessidades praticas do que do desenvolvimento da teoria. Durante a 1950 e 1960, os gestores tinham dificuldades em coordenar decises e controlar empresas em crescente tamanho e complexidade. Oramento financeiro, na forma de planeamento financeiro anual e avaliao de investimento de curto prazo desde o controlo e seleco do projecto, mas fez pouco para orientar o desenvolvimento de longo prazo da empresa. Planeamento empresarial (tambm conhecido como planeamento de longo prazo) foi desenvolvido durante os anos 1950 para servir a esse propsito. As previses macroeconmicas desde a fundao para o novo planeamento empresaria, o formato tpico era um documento de planeamento empresarial de cinco anos que define metas e objectivos, com previso tendncias

econmicas principais (incluindo a procura de mercado, a quota de mercado da empresa, receitas, custos e margens), as prioridades estabelecidas para os diferentes produtos e reas de negcio da empresa, e alocados os gastos de capital. A difuso do planeamento corporativo foi acelerada por uma enxurrada de artigos e livros que abordam essa nova cincia. As novas tcnicas de planeamento empresarial revelou-se particularmente til para desenvolver e orientar as estratgias de diversificao que muitas grandes empresas estavam perseguindo durante os anos 1960. Por meados dos anos 1960, maioria das grandes empresas americanas e europeias criaram departamentos de planeamento da empresa. Durante os anos 1970 e incio de 1980, a confiana no planeamento corporativo e paixo com abordagens cientficas para a gesto foram severamente abalados. No s a diversificao deixou de entregar as sinergias antecipadas, mas os choques do petrleo de 1974 e 1979 marcou o incio de uma nova era de instabilidade macroeconmica, combinada com a maior concorrncia internacional a partir de ressurgentes japoneses, empresas europeias do Sudeste e asiticas. Diante de um ambiente empresarial mais turbulento, as empresas poderiam deixar de planear seus investimentos, lanamento de novos produtos e requisitos de pessoal de trs a cinco anos frente, simplesmente porque no poderia prever um futuro distante. O resultado foi uma mudana na nfase do planeamento para a tomada de estratgia, onde o foco era menos sobre a gesto detalhada dos caminhos de crescimento das empresas do que sobre o posicionamento da empresa em mercados e em relao aos concorrentes, a fim de maximizar o potencial de lucro. Esta transio de planeamento empresarial ficou denominado de gesto estratgica foi associado ao aumento do foco sobre a concorrncia como a caracterstica central do ambiente de negcios e vantagem competitiva, pois objectivo principal da estratgia. Esta nfase na estratgia como uma busca para o desempenho dirigido a ateno para as fontes de rentabilidade. Durante os anos de 1970 e na dcada de 1980, a ateno focada em fontes de lucro dentro do ambiente da indstria. Michael Porter foi pioneiro na aplicao da organizao da economia industrial para a anlise da rentabilidade da indstria. Outros estudos focados em como os lucros foram distribudos entre as diferentes empresas numa indstria, em particular, o impacto da participao de mercado e experincia sobre as despesas e lucros. Estas duas linhas de investigao, em interindustriais e as diferenas interempresas em rentabilidade foram combinados em PIMS o projecto de Planeamento Estratgico Instituto Impacto (lucro de Estratgia de Mercado). Durante a dcada de 1990, o foco da anlise da estratgia mudou a partir das fontes de lucro no ambiente externo s fontes de lucro dentro da empresa. Cada vez mais os recursos e capacidades da empresa tornaram-se como a principal fonte de vantagem competitiva e a base principal para a formulao de estratgia. Esta nfase no que tem sido chamado a viso baseada em recursos da empresa representou uma mudana substancial no pensamento sobre estratgia. Ao invs de empresas prosseguir estratgias semelhantes, como a busca de mercados atraentes e posies competitivas favorveis , com nfase nos recursos internos e capacidades tem incentivado as empresas a identificar como elas so diferentes de seus concorrentes e o plano estratgico explora essas diferenas. Resposta de Michael Porter para a pergunta "Qual a estratgia", enfatizou que: A estratgia competitiva ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de actividades para oferecer uma combinao nica de valor. Durante a primeira dcada do sculo XXI, os princpios e a prtica da estratgia foram moldados pelas circunstncias excepcionalmente difceis de uma nova era. A tecnologia tem sido uma fora particularmente potente. O incio da dcada viu a exploso da TMT (tecnologia, mdia, telecomunicaes) e a percepo de que os modelos de negcio da nova economia do conhecimento baseados na Internet no exigem uma reescrita dos princpios da estratgia. No entanto, a tecnologia continua a remodelar as indstrias, levando as empresas a procurar os "oceanos azuis" de espaos de mercados inexplorados. Diante da mudana contnua e concorrncia implacvel, a estratgia torna-se menos sobre as posies de construo da vantagem competitiva sustentada e mais sobre como desenvolver a capacidade de resposta e flexibilidade para criar sucessivas vantagens temporrias. A reconfigurao dos recursos e capacidades para alcanar tal resposta normalmente exige que as empresas colaborem dentro das redes de alianas estratgicas. Os traumas contnuos do sculo XXI, incluindo a recesso de 2008-9, esto incentivando um novo pensamento sobre a finalidade do negcio. A desiluso com o "valor do capitalismo para o accionista" tem sido acompanhada por interesse renovado na responsabilidade social corporativa, tica, sustentabilidade do ambiente natural e do papel da legitimidade social para o sucesso corporativo a longo prazo.

Evoluo da gesto estratgica: temas dominantes 1950 Oramento Financeiro (DCF baseado em oramento de capital, controlo financeiro atravs dos oramentos de funcionamento); 1960 Planeamento corporativo (Previso econmica a mdio prazo; planeamento corporativo formal; Diversificao e busca de sinergias, a criao de departamentos de planeamento da empresa);

1970/1980 Estratgia como posicionamento (anlise industrial; segmentao do mercado; a curva da experiencia; anlise PIMS; planeamento do portfolio de negcios); 1990 Desejo para a vantagem competitiva (anlise dos recursos e das capacidades; maximizao do valor dos stakeholders; reestruturao e reengenharia; alianas); 2000 Estratgia para a nova economia (estratgia da inovao; novos modelos de negcios; aumento da tecnologia); 2009 Estratgia do novo milnio (responsabilidade social empresarial e tica nos negcios; competindo por normas; o vencedor leva todos os mercados; estratgias globais). O que estratgia? Estratgia est focada na realizao de determinados objectivos, que as aces crticas que compem uma estratgia de envolver alocao de recursos, e que essa estratgia implica uma certa consistncia, integrao ou coeso de decises e aces. - Estratgia: um plano, mtodo, ou uma srie de aces destinadas a alcanar um objectivo especfico ou efeito Dicionrio Wordsmyth. - A determinao dos objectivos de longo prazo e objectivos de uma empresa, e a adopo de cursos de aco e alocao de recursos necessrios para a realizao desses objetivos - Chandler. - Estratgia o padro de objetivos, propsitos ou metas e as principais polticas e planos para atingir esses objetivos, expressos em forma de definir o negcio da empresa que ou est a ser e qual o tipo de empresa que ela ou quer ser. Kenneth Andrews. - O que uma estratgia Querido John: , um plano de ataque."- Peter Pan de Walt Disney. Como o ambiente de negcios tornou-se mais instvel e imprevisvel, por isso a estratgia tornou-se menos preocupado com planos de pormenor e muito mais sobre a busca pelo sucesso. Certamente, em um ambiente turbulento, a estratgia deve abraar flexibilidade e capacidade de resposta. Mas justamente nestas condies que a estratgia torna-se mais, e no menos, importante. Quando a empresa arrastado pelas ameaas imprevistas e onde novas oportunidades esto aparecendo constantemente, a estratgia torna-se uma ferramenta vital para navegar a empresa atravs de mares tempestuosos. Em um ambiente de incerteza e mudana, um sentido claro de direco essencial para a prossecuo dos objectivos. Estratgia fazer as coisas de maneira diferente, portanto, a essncia da estratgia fazer escolhas. A estratgia empresarial engloba a estratgia corporativa e a estratgia de negcio. Estratgia corporativa e de negcio A estratgia para realizar certos objectivos, que no caso da empresa sobreviver e progredir. Para sobreviver a longo prazo requer que a empresa estime as transaces de capital que excedem e os custos inerentes, ou seja, tem que estar alocada numa indstria que permita retorno e seja atractiva e tem que possuir uma posio vantajosa na indstria em relao concorrncia. A fonte de superiores lucros: valor de retorno sobre o custo do capital (como chegar ao dinheiro) implica indstrias atractivas que industrias devemos estar (Estratgia Corporativa) e vantagem competitiva - como devemos competir? (Estratgia de negcio). Duas fontes de performance superior definem dois nveis bsicos de estratgia para arriscar: - Estratgia corporativa define a rea de operaes/controlo da empresa em termos das indstrias e mercados em que compete. As decises de estratgia corporativa incluem escolhas sobre a diversificao, integrao vertical, aquisies e novos investimentos, alocao de recursos entre os diferentes negcios da empresa. - Estratgia de negcio concerne como a empresa compete dentro de uma indstria particular ou mercado. Uma empresa prspera dentro de uma indstria tem de ter uma vantagem competitiva estvel sobre as rivais. Esta rea da estratgia tambm referida como a estratgia competitiva. Estratgia corporativa da responsabilidade da equipa principal de gesto e do staff, enquanto a estratgia de negcio primeiramente da responsabilidade da gesto divisional. Descrever a estratgia empresarial Onde a empresa compete? Como que a empresa compete? Implica conhecer a localizao da indstria, os distribuidores, os grupos de consumidores no target, os pases e os locais das operaes e os valores - concorrentes; posio geogrfica dos concorrentes e dos mercados e a estrutura vertical (produo, distribuio). Para alm disso, a empresa tem que estabelecer a misso, a viso e especificar a performance

do target, para conhecer as vendas, explorar oportunidades de crescimento em mercados emergentes, acelerar a inovao e construir capacidades base. A estratgia pode ser esttica (competir para o presente) ou dinmica (preparar o futuro). - Esttica Onde vamos competir? rea de operao dos mercados dos produtos, posio geogrfica, estrutura vertical. Como vamos competir? Quais so as nossas bases de vantagens competitivas. - Dinmica Que precisarmos de fazer para tornar-nos? Estabelecimento da viso Que precisamos fazer para oferecer? Estabelecimento da misso, objectivos da performance Como vamos obter isso? Informao para o desenvolvimento, prioridades para despender capital, I&D, modos de crescimento (crescimento orgnico, alianas) Como fazer estratgia? Design versus emergncia Nossa nfase na anlise da estratgia estimula a viso de que a estratgia o resultado de gestores envolvidos na anlise, deliberada e racional. No entanto, a estratgia tambm pode surgir atravs de adaptao s circunstncias. Henry Mintzberg um crtico da aproximao racional para o design da estratgia. Para ele, estratgia planeada concebida pela equipa principal de gesto, em que menos produto de uma deliberao racional e mais dos resultados de negociao. A estratgia realizada (estratgia actual implementada) no corresponde em parte planeada. E pode surgir a estratgia de emergncia, em que as decises emergem de processos complexos que os gestores fazem ao interpretar a estratgia planeada com a adaptao com as circunstncias externas. Assim, as estratgias so formuladas e no so fruto de um design racional. "A noo de que a estratgia algo que deve acontecer l em cima, longe dos detalhes do funcionamento de uma organizao em uma base diria, uma das grandes falcias da gesto estratgica convencional". As abordagens emergentes para a estratgia de fazer a adaptao, autorizao e aprendizagem apesar de contnua interaco entre a formulao da estratgia e implementao da estratgia em que a estratgia est sendo constantemente ajustado e revista luz da experincia. Fazer a estratgia implica a combinao entre um design racional e a adaptao ao ambiente. Identificar a estratgia da empresa A estratgia localizada em trs reas: chefe executivo e gestores seniores, escrito em documentos e conversas, conhecer as decises em que a estratgia estabelecida. Hierarquia da estratgia comunicada (Collis e Rukstad): misso, princpios e valores, viso, e articulao com os objectivos, a rea de operao e as vantagens. Mltiplas regras da estratgia A transio do planeamento corporativo gesto estratgica envolveu estratgias movendo-se de departamentos de planeamento tecnocrtico para o centro da liderana corporativa. Como resultado, a estratgia ocupa mltiplos papis dentro de uma organizao. - Estratgia como um suporte de decises A estratgia percebida como uma estrutura coerente que ajuda as decises dos indivduos e das organizaes, ou seja, ajuda na criao de oportunidades e no o estabelecimento do posicionamento. Estratgia melhora a tomada de decises de vrias maneiras. Primeiro, a estratgia simplifica a tomada de deciso, restringindo o leque de alternativas de deciso considerados e, agindo como uma regra heurstica de ouro que reduz a procura necessria para encontrar uma soluo aceitvel para um problema de deciso. Em segundo lugar, um processo de tomada de estratgia permite que o conhecimento dos diferentes indivduos a ser reunidos e integrados. Em terceiro lugar, um processo de fazer estratgia facilita o uso de ferramentas analticas. - Estratgia como um plano/projecto coordenado A estratgia permite a coordenao das aces dos diferentes membros da organizao, como o plano de comunicao, permitindo uma direco consistente. Estratgia como target Estratgia para o futuro. Ajuda na preparao do futuro, ao motivar e inspirar os membros da organizao a construir novas vantagens competitivas.

As regras de anlise da formulao de uma estratgia O sucesso das estratgias depende da intuio, criatividade e espontaneidade. A anlise sistemtica ao processo estratgico fundamental, sendo formal ou informal. A regra organizar a discusso, o processo de informao e opinies e assistir ao consenso. A anlise no para responder, mas para compreender as questes. Capitulo 2- O instrumento da anlise estratgica O objectivo estratgico de uma empresa obter um retorno sobre o capital, e se no caso especfico, o retorno a longo prazo no satisfatrio, ento a deficincia deve ser corrigida ou a actividade abandonada por outra mais favorvel. Estratgia como uma questo para o valor Negcio sobre criar valor. Valor um ganho/digno monetrio de um produto ou activo. O negcio tem, em primeiro, criar valor para os consumidores e, segundo, criar valor para a empresa atravs da extraco de algum do valor do consumidor em forma de lucro. O valor pode ser criado atravs da produo (transformao fsica dos produtos para produtos com valor para o consumidor) e da comercializao (reposio dos produtos no espao e no tempo). A diferena entre valor de produo da empresa e os custos dos materiais (inputs) o valor acrescentado. O valor acrescentado igual a somar todos os rendimentos pagos para os distribuidores dos factores de produo. Valor acrescentado = vendas dos rendimentos a partir dos outputs custos dos materiais inputs = salrios + interesses + renda + licenas/royalties + taxas + dividendos + lucro retido. Qual interesse? Shareholders versus Stakeholders O valor acrescentado distribudo pelas diferentes partes (empregados, governo, feudatrios, accionistas) e para continuar a satisfazer o consumidor. Assim, o negcio visto como uma coligao dos interesses de grupos com as regras dos gestores de topo, que pode levar ao conflito de interesses entre o stakeholders. Existe diferenas entre os pases em relao importncia dos Shareholders e dos stakeholders, que se traduz em obrigaes legais diferentes. A fim de fazer progressos no desenvolvimento de ferramentas analticas para a concepo de estratgias bem sucedidas adotarei a hiptese simplificadora de que as empresas operam no interesse dos seus proprietrios, buscando maximizar os lucros a longo prazo. Por que fao essa hiptese e como fao para justificar? Deixe-me apontar para quatro aspectos fundamentais: - Competio competio coroe a produo de lucro. Com o aumento da concorrncia, os interesses dos diferentes interessados convergem em torno do objectivo de sobrevivncia. A sobrevivncia exige que, a longo prazo, a empresa ganha uma taxa de lucro que cubra o seu custo de capital caso contrrio, ela no ser capaz de substituir os seus activos. Mais da metade das empresas de capital aberto da Amrica no cobrem seu custo de capital. Em diversos sectores da indstria, o calor da competio internacional tal que poucas empresas tm o luxo de perseguir metas que divergem da maximizao do lucro. - O mercado de controlo corporativo. As equipas de gesto que no conseguem maximizar os lucros das suas empresas sero substitudos pelas equipas que o fazem. No "mercado para controlo corporativo" as empresas que sofrem um desempenho inferior financeiramente o preo das aes declna, atrai compradores de outras empresas pblicas ou fundos privados. Alm disso, os investidores activistas, tanto pessoas fsicas e fundos exercem presses sobre os conselhos de administrao para melhorar os retornos dos accionistas. Um resultado foi aumento do turnover de executivos. - Convergncia dos interesses dos stakeholders. Mesmo para alm de um interesse comum na sobrevivncia da empresa, provvel que exista mais interesses, que pode levar ao conflito de interesses entre as diferentes partes interessadas. Rentabilidade a longo prazo requer a lealdade dos funcionrios, relaes de confiana com fornecedores e clientes, e apoio de governos e comunidades. O argumento de que as empresas necessitam de legitimidade, a fim de sobreviver e prosperar reforado por evidncias que as empresas que perseguem os princpios ticos e responsabilidade social corporativa atingem um desempenho financeiro superior. - Simplicidade. Um problema-chave da abordagem aos diferentes Stakeholders considerar mltiplos objetivos e especficos trade-offs entre eles, o que aumenta muito a complexidade da tomada de deciso. Praticamente todas as principais ferramentas de tomada de deciso empresarial esto enraizadas em suposio de maximizao do lucro. Adoptar metas pode levar ao risco de disputas polticas e paralisia de gesto. Que lucro? O lucro o excedente das receitas sobre os custos disponveis para distribuio aos proprietrios da empresa. Mas, se a maximizao do lucro ser um objectivo realista, a empresa deve saber o que lucro e como medi-lo. As empresas tm que mensurar o lucro.

A partir da contabilidade do lucro para a economia do lucro Grande problema do lucro contvel que ele combina dois tipos de retornos: o retorno normal ao capital que premia os investidores para o uso do seu capital, e de lucro econmico, que o excedente disponvel depois de todas as entradas (incluindo capital) serem pagas. O lucro econmico representa uma medida mais pura e mais confivel de lucro que a melhor medida de desempenho. Para distinguir o lucro econmico do lucro contvel, lucro econmico muitas vezes referido como o aluguer ou renda econmica. O lucro econmico tem duas principais vantagens sobre o lucro contvel como medida de desempenho. Primeiro, ele define uma disciplina de desempenho mais exigente para os gestores. Em empresas de capital intensivo muitos lucros aparentemente saudveis desaparecem assim que o custo de capital levado em conta. Em segundo lugar, com lucro econmico melhora a alocao de capital entre os diferentes negcios da empresa, tendo em conta os custos reais das empresas mais intensivas em capital. Vinculao de lucro para Enterprise Value Uma vez que consideramos vrios perodos de tempo, ento a maximizao do lucro significa maximizar o valor lquido presente dos lucros ao longo da vida da empresa. Assim, a maximizao do lucro se traduz em maximizar o valor da empresa. O valor da empresa calculado da mesma forma como qualquer outro activo: o valor presente lquido (VPL) dos retornos do activo que gera. Os retornos relevantes so os fluxos de caixa para a empresa. Para maximizar o seu valor, uma empresa deve maximizar os seus futuros fluxos lquidos de caixa (seu fluxo de caixa livre), enquanto tambm gere as suas finanas para minimizar seu custo de capital. Esta abordagem de maximizao de valor implica que o fluxo de caixa ao invs de lucro contvel a medida de desempenho relevante. Na prtica, avaliao de empresas, descontando lucro econmico d o mesmo resultado que descontando os fluxos de caixa lquidos. A diferena est no tratamento do capital consumido pela empresa. A abordagem de fluxo de caixa de capital deduz no momento em que as despesas de capital so feitas. Se as previses financeiras s podem ser feitas por alguns anos fora, ento o lucro econmico geralmente prefervel ao fluxo de caixa livre como um indicador de desempenho. O lucro econmico mostra o supervit a ser gerado pela empresa em cada ano, enquanto o fluxo de caixa livre depende das escolhas de gesto sobre o nvel de despesas de capital. Assim, uma empresa pode facilmente aumentar seu fluxo de caixa livre cortando gastos de capital. Valor da Empresa e Valor para o Acionista: A maximizao de valor da empresa e a maximizao de valor para os accionistas significa a mesma coisa em termos de nossa anlise da estratgia. Applying DCF to Uncertain Future Cash Flows A maior dificuldade na utilizao de anlise DCF para avaliar as empresas e unidades de negcios a previso de fluxos de caixa suficientemente longe no futuro. Dado o nvel de incerteza que afita a maioria das empresas, at mesmo de um ano as previses de lucros e fluxos de caixa podem ser difcil. Para estimar os fluxos de caixa futuros que pode precisar de fazer suposies. Uma abordagem um pouco mais sofisticada a previso de fluxo de caixa livre no mdio prazo, digamos cinco anos, ento para calcular um valor horizonte (H), com base quer no valor contvel da empresa naquele momento ou em alguma previso mais arbitrrio dos fluxos de caixa alm do mdio prazo: Estratgias de Valorizao A mesma abordagem utilizada para avaliar as empresas e unidades de negcios pode ser aplicado para avaliar estratgias alternativas. Assim, as opes de estratgia diferente podem ser apreciada em previso dos fluxos de caixa em cada estratgia e, em seguida, seleccionar a estratgia que produz o maior VPL. Aplicando a anlise de valor da empresa para avaliar as estratgias de negcios envolve vrias etapas: Identificar alternativas de estratgia (a abordagem mais simples comparar a actual estratgia com a estratgia alternativa preferida), estimar os fluxos de caixa associados a cada estratgia; estimar as implicaes de cada estratgia para o custo de capital de acordo com as caractersticas de risco de diferentes estratgias e suas implicaes de financiamento, cada estratgia ter um custo diferente de capital; Seleccionar a estratgia que gera o maior VPL. Uma estratgia que implementada hoje vai influenciar o dinheiro de uma empresa no futuro. Dada a imprevisibilidade das condies de negcios futuros, a previso dos custos e receitas resultantes de uma estratgia particular, extremamente difcil. O problema da previso agravado pelo fato de que a escolha de uma estratgia de no predeterminar os fluxos de caixa. Como discutimos no primeiro captulo, a estratgia no um plano detalhado, uma direco e um conjunto de directrizes. Como tal, a estratgia ser compatvel com uma gama de resultados especficos em termos de lanamentos de produtos, nveis de produo, preos e investimentos em novos planos. Uma vez que reconhecemos que a estratgia permite conciliar a flexibilidade com a direco em um ambiente

incerto, h duas implicaes fundamentais para a anlise da estratgia: primeiro, pode ser melhor para ver a estratgia como um portflio de opes ao invs de uma carteira de projectos de investimento, em segundo lugar, abordagens qualitativas para a anlise da estratgia pode ser mais til do que os quantitativos. Estratgia e opo real Na dcada passada a anlise da opo real surge como um importante desenvolvimento da teoria financial e trouxe implicaes na anlise estratgica. Em um mundo de incerteza, onde os investimentos, uma vez realizados, so irreversveis, a flexibilidade valiosa. As opes de crescimento que a empresa enfrenta so valorizadas pelo mercado de aces e pelos investidores. Estratgia como opes de gesto Existem dois tipos de opo real: opes de crescimento e opes de flexibilidade. Opes de crescimento permitem a empresa fazer pequenos investimentos iniciais em uma srie de oportunidades de negcios futuros, mas sem se comprometer com eles. Opes de flexibilidade dizem respeito concepo de projectos e plantas que permitem a adaptao a diferentes sistemas de produo a circunstncias flexveis permitir que os modelos de produtos diferentes a ser fabricados em uma nica linha de produo. Projectos individuais podem ser concebidos para introduzir ambas as opes de crescimento e opes de flexibilidade. No desenvolvimento da estratgia, a nossa principal preocupao com as opes de crescimento. Estes podem incluir: "Investimentos plataforma". Estes so os investimentos em produtos bsicos ou tecnologias que criam um fluxo de oportunidades de negcios adicionais. As alianas estratgicas e joint ventures, que so investimentos limitados que oferecem opes para a criao de novas estratgias inteiras. Virgin Group usou joint ventures como a base para a criao de um nmero de novas empresas. As capacidades organizacionais, que podem tambm ser vistam como opes que oferecem o potencial de criar vantagem competitiva atravs de mltiplos produtos e empresas. Capacidade de miniaturizao da Sharp tem fornecido um gateway para o sucesso em calculadoras, telas de LCD, clulas solares e PDAs. Proposta da Anlise da execuo prtica Para efeitos de formulao da estratgia, a maximizao do lucro uma suposio conveniente e razovel. Uma vez que olhamos para alm de um nico perodo, maximizando o lucro traduz em maximizar o valor da empresa. Fluxo de caixa descontado de avaliao (DCF) das empresas e as estratgias encontra dois problemas. Primeiro, difcil estimar fluxos mais do que alguns anos no futuro. Em segundo lugar, ele no leva em conta o valor da opo. Quatro perguntas. Primeiro, como podemos avaliar melhor empresa global (ou unidade de negcio) o desempenho? Em segundo lugar, como podemos diagnosticar as fontes de mau desempenho? Em terceiro lugar, como podemos seleccionar estratgias com base nas perspectivas de lucro? Por ltimo, como definir metas de desempenho? Avaliar a performance actual e passada No exerccio da formulao da estratgia necessrio conhecer a situao actual (estratgia actual e performance financeira da empresa); diagnosticar (identificar os recursos no satisfatrios da performance) --- primeiro determinar o estado e depois as razes. Medir a performance atravs dos cash flows, stocks de mercado, valor de mercado da empresa em comparao com a concorrncia. Embora estes indicadores sejam imperfeitos. Para alm disso, atravs de rcios de contabilidade (histrico da empresa): ROIC (retorno do capital investido); ROE (Retorno sobre a equidade); ROA (Retorno sobre os activos); margem grosso; margem operacional; margem de rede. Diagnostico da performance Se a performance insatisfatria necessrio conhecer as razes para corrigir. Para o diagnstico necessrio desagregar o retorno sobre o capital para identificar value drivers, atravs da desagragao do retorno sobre o capital investido em vendas marginais e o turnover do capital (vendas/capital empregado). Pode a performance passada guiar as estratgias para o futuro? Pode fornecer um contributo til para a formulao da estratgia. Se podemos estabelecer o porqu de uma empresa agir mal, ento temos uma base para aces correctivas. Estas aces correctivas so susceptveis de ser ao mesmo tempo

estratgicas (ou seja, focado no mdio e longo prazo) e operacionais (com foco no curto prazo). Para as empresas que tm um bom desempenho, a anlise financeira permite-nos compreender as fontes de desempenho superior de modo que a estratgia pode proteger e valorizar esses determinantes de sucesso. No entanto, analisando o passado s nos leva at o momento. O mundo dos negcios est em constantes mudanas e o papel da estratgia permitir que a empresa se adapte s mudanas. O desafio olhar para o futuro e identificar os factores que ameaam o desempenho ou criar novas oportunidades de lucro. Estabelecimento da performance nos targets Que um papel importante para os sistemas de planeamento estratgico o de impulsionar o desempenho empresarial por meio de definio de metas de desempenho, em seguida, monitorar os resultados contra os alvos. Para ser eficaz, as metas de desempenho devem ser consistentes com metas de longo prazo, ligadas estratgia, e relevantes para as tarefas e responsabilidades individuais dos membros da organizao. A instruo para maximizar os lucros a longo prazo no faz sentido fora da suite executiva. Metas corporativas precisam ser traduzidas em metas especficas que sejam significativas para os gestores mais abaixo na organizao. A chave combinar metas de desempenho para as variveis sobre as quais diferentes gestores exercem algum controlo. Para isso, necessria a colaborao dos CEO, dos chefes de operaes, dos diferentes departamentos. Balanced Scorecards O problema com qualquer sistema de gesto de desempenho que as metas de desempenho so de longo prazo (por exemplo, a maximizao dos lucros ao longo da vida da empresa), mas para actuar como um efectivo controlo de metas de desempenho do sistema precisam ser monitorizado durante o curto prazo. O problema com a abordagem base financeira de desagregar a rentabilidade nas relaes constituintes que a busca de curto prazo das metas financeiras susceptvel de resultar a longo prazo na maximizao do lucro. Uma soluo para este dilema vincular o objectivo global da empresa de maximizao de valor para os objectivos estratgicos e operacionais para garantir que a busca de objectivos financeiros no custa da posio estratgica de longo prazo da empresa. O mtodo mais utilizado para fazer isso o balanced scorecard desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton. A metodologia do balanced scorecard fornece um quadro integrado para equilibrar as metas financeiras e estratgicas e medidas de desempenho em cascata abaixo a organizao para as unidades de negcios e departamentos. As medidas de desempenho combinar as respostas a quatro perguntas: Como que olhamos para os accionistas? A perspectiva financeira composta de medidas, tais como fluxo de caixa, vendas e crescimento da renda e retorno sobre o patrimnio. Como os clientes nos vem? A perspectiva do cliente inclui medidas como metas para novos produtos, pontualidade na entrega e defeitos e nveis de falha. O que devemos excel em? A perspectiva de negcios interna refere-se a processos de negcios internos, tais como produtividade, habilidades dos funcionrios, tempo de ciclo, as taxas de rendimento e de qualidade e medidas de custo. Podemos continuar a melhorar e a criar valor? A perspectiva de inovao e aprendizagem inclui medidas relacionadas com novos produtos o tempo de desenvolvimento do ciclo, liderana tecnolgica e taxas de melhoria. Ao equilibrar um conjunto de objectivos estratgicos e financeiros, a metodologia scorecard permite que a estratgia do negcio seja ligada com a criao de valor para os accionistas, proporcionando um conjunto de metas mensurveis para orientar esse processo. Alm do lucro: valores e responsabilidade social As empresas so motivadas por objectivos para alm de maximizar o lucro, como objectivos para a sociedade e para a prpria empresa. Lucros e finalizao: o negcio mais do que fazer dinheiro, tambm uma forma de provocar uma revoluo social (Ford). O sucesso consistente das empresas tem inerente uma preocupao para alm dos Shareholders. As regras de uma estratgia intencionada, visionria e grande, objectivos ambiciosos conduzem ao sucesso. As empresas apenas focadas no lucro no tm sucesso na realizao dos objectivos. Porqu a busca do lucro muitas vezes no compreende o objectivo? Primeiro, o lucro s ser um guia eficaz para a aco de gesto, se os gestores sabem o que determina o lucro. A obsesso com a rentabilidade pode blinker percepo dos gestores dos pilotos reais de desempenho superior. Por outro lado, um objectivo estratgico "para construir um carro de motor para a grande multido que todo mundo vai ser capaz de suportar" (Ford), ou para "construir grandes planos"

(Boeing), ou para "se tornar a empresa mais conhecida por mudar o mundo imagem de m qualidade associada a produtos japoneses (Sony, 1950) pode levar uma empresa a direccionar seus esforos para as fontes de vantagem competitiva no seu sector levando a superior rentabilidade a longo prazo. O segundo factor de motivao as preocupaes. Sucesso o resultado do esforo coordenado. O objectivo de maximizar o retorno aos accionistas improvvel que inspirar os funcionrios e agentes de outras empresas e improvvel que seja especialmente eficaz em induzir a cooperao e a unidade entre eles. Os lucros so essenciais para a existncia da empresa, mas no so a razo da sua existncia. Muitas empresas vivem embebidas na cultura organizacional e em estratgias implcitas e no comportamento dos lderes da empresa. A sustentao da finalidade da empresa requer a articulao entre o estabelecimento da misso, viso e propsito. Valores e princpios As empresas possuem valores que incluem compromissos com os diferentes stakeholders e com questes ticas. Os valores so um conjunto de princpios que guiam as decises e aces dos membros de uma organizao. Os valores e princpios funcionam tambm como a gesto da imagem externa das empresas, uma influncia nos colaboradores e uma componente central na cultura organizacional. A evidncia de que compromisso com os valores e princpios influencia o desempenho organizacional esmagadora. Quando a ideologia central colocado juntamente com um "futuro imaginado" para a empresa, o resultado um poderoso senso de orientao estratgica que fornece a base para sucesso a longo prazo. O debate sobre a responsabilidade social empresarial Os valores e os princpios identificam e motivam os empregados, mas que valores devem a empresa adoptar? Esta questo levou ao debate recente sobre CSR. Milton Friedman declarou CSR ser antitico e indesejvel. Antitico porque envolvia dinheiro proprietrios de gesto de gastos dos projectos em que os proprietrios no tinham aprovados; indesejveis porque envolvia executivos determinam os interesses da sociedade. A CRS baseada na tica e na eficcia (economia, sociedade e ambiente; sustentabilidade, reputao e licena para operar). Johnson (2011) Captulo 1, 12, 15 Capitulo 1: Introduo Estratgia O gestor Brad Garlinghouse emitiu um memorando a acusar a liderana da Yahoo!' de falta de sentido estratgico, pois o crescimento tinha abrandado, o Google tinha ultrapassado Yahoo em termos de receitas de publicidade online, e o preo das aces tinha cado em quase um tero desde o incio do ano. A mudana na direco da estratgia permite aproveitar novas oportunidades e/ou superar problemas significativos. Estratgia corporativa indica o nvel mais geral da estratgia de uma organizao e, nesse sentido, abraa outros nveis de estratgia, da a existncia da distino entre esta e a estratgia empresarial. Que estratgia? Porqu os problemas enfrentados pela Yahoo! so descrito como estratgicos? Que tipos de problemas so estratgicos e que os distingue dos problemas operacionais das organizaes? 1.2.1 As caractersticas de decises estratgicas Estratgia e decises estratgicas" so tipicamente associadas as seguintes questes: A direco de longo prazo de uma organizao (envolve tempo, no um sprint) O mbito das actividades de uma organizao (se a organizao deve concentrar numa rea de actividade ou em muitas?). Vantagem para a organizao sobre a concorrncia. A adequao estratgica com o ambiente de negcios (as organizaes precisam de um posicionamento apropriado no seu ambiente, no procurar ter sucesso em todos os mercados). A organizao de recursos e competncias (explorar a capacidade estratgica de uma organizao, em termos de seus recursos e competncias, para fornecer vantagem competitiva e/ou produzir novas oportunidades). Os valores e as expectativas dos actores poderosos em torno da organizao. Estratgia - direco de longo prazo de uma organizao; a direco e o alcance de uma organizao a longo prazo, que alcana vantagem num ambiente de mudana atravs da sua configurao de recursos e competncias com o objectivo de

satisfazer as expectativas dos stakeholders. Estratgia pode envolver decises difceis sobre o propsito do negcio, a sua gesto e a estrutura organizacional. Caractersticas e implicaes das decises estratgicas: Complexidade uma caracterstica definidora das decises estratgicas e da estratgia, tanto no mbito geogrfico amplo, como em empresas multinacionais, ou faixas largas de produtos ou em servios. A incerteza inerente estratgia, porque ningum pode ter certeza sobre o futuro (o ambiente inconstante e imprevisvel). As decises operacionais esto ligadas estratgia. Por exemplo, qualquer tentativa para coordenar Unidades de negcio ter efeitos nos negcios, como tambm o desenvolvimento das carreiras e os relacionamentos com os fornecedores. Esta ligao entre a estratgia global e os aspectos operacionais da organizao importante por duas outras razes: se os aspectos operacionais da organizao no est em linha com a estratgia, ento, no importa quo bem considerada a estratgia, ela no ter sucesso; no nvel operacional que a vantagem estratgica real pode ser alcanada. Na verdade, competncia em determinadas actividades operacionais pode determinar quais os desenvolvimentos estratgicos que fazem mais sentido. Integrao necessria para a estratgia eficaz. Os gestores tm que atravessar os limites funcionais e operacionais para lidar com os problemas estratgicos e criar acordos com outros gestores que, inevitavelmente, tm interesses diferentes e talvez diferentes prioridades. Os relacionamentos e redes fora da organizao so importantes na estratgia, por exemplo, com fornecedores, distribuidores e clientes. Mudana normalmente uma componente crucial da estratgia. A mudana muitas vezes difcil por causa da herana de recursos e por causa da cultura organizacional. Nveis de estratgia Estratgias existem num nmero de nveis em uma organizao. Na Yahoo! possvel distinguir pelo menos trs nveis diferentes de estratgia: - o nvel superior o nvel da estratgia corporativa, preocupado com o alcance global de um valor da organizao e como ser adicionado s diferentes partes (unidades de negcio) da organizao (inclui questes de cobertura geogrfica, diversidade de produtos/servios ou unidades de negcio, e como os recursos devem ser alocados entre as diferentes partes da organizao). Em geral, preocupa-se com as expectativas dos proprietrios - os accionistas e ao mercado das aces. Ela pode muito bem tomar forma numa declarao explcita ou implcita da 'misso', que reflecte essas expectativas. Nvel corporativo, a estratgia est preocupado com o objectivo global e mbito de uma organizao e como o valor ser acrescentado s partes diferentes (unidades de negcio) da organizao. - O segundo nvel o nvel da estratgia de negcio, que sobre como as vrias empresas includas na estratgia corporativa devem competir nos seus mercados especficos (por esta razo, o nvel da estratgia empresarial s vezes chamado de "estratgia competitiva"). Isso normalmente se refere a questes como a inovao estratgia de preos, ou de diferenciao, por exemplo, melhor qualidade ou um canal de distribuio diferenciado. Assim, enquanto em nvel corporativo a estratgia envolve decises sobre a organizao como um todo, as decises estratgicas relaciona determinadas unidades estratgicas de negcios (UENs) dentro da organizao global. Nvel da estratgia empresarial sobre como competir com sucesso em mercados especficos. - O terceiro nvel de estratgia o funcionamento de uma organizao. Estratgias operacionais esto preocupadas com a forma como os elementos das partes da organizao entregam efectivamente os nveis de estratgias de negcios e corporativo, em termos de recursos, processos e pessoas. O vocabulrio da estratgia em diferentes contextos Em algumas organizaes, a misso ou estratgia definida formalmente, em outros pode ser implcito e, portanto, deve ser deduzida do que uma organizao est fazendo. A misso uma expresso geral do objectivo geral da organizao, que, idealmente, est em consonncia com os valores e expectativas das principais partes interessadas e preocupada com o alcance e os limites da organizao: "Que negcio estamos?" A viso ou inteno estratgica o estado futuro desejado da organizao. uma aspirao em torno do qual um estrategista, talvez um chefe executivo, pode procurar chamar a ateno e energias dos membros da organizao.

Se o objectivo da palavra usada, ela geralmente significa um objectivo geral em linha com a misso. Pode muito bem ser de natureza qualitativa. Por outro lado, um objectivo mais provvel de ser quantificado, ou pelo menos para ser um objectivo mais preciso em linha com a meta. Capacidade estratgica est preocupada com os recursos e competncias que uma organizao pode usar para fornecer valor aos clientes. Recursos exclusivos e competncias essenciais so as bases sobre a qual uma organizao atinge vantagem estratgica e se distingue dos concorrentes. O conceito de estratgia j foi definido. a direco de longo prazo da organizao. provvel que seja expresso em afirmaes genricas sobre a direco que a organizao deve tomar e os tipos de aco necessria para alcanar os objectivos. Por exemplo, pode ser expressa em termos de mercado de entrada, novos produtos ou servios, ou modos de operao. Um modelo de negcio descreve a estrutura de produtos, servios e fluxos de informaes e os papis das partes participantes. Controlo estratgico envolve o controlo da extenso em que a estratgia alcanar os objectivos e sugerir uma aco correctiva (ou uma reconsiderao dos objectivos). GESTO ESTRATGICA Estratgias no acontecem apenas por si mesmas. Estratgia envolve pessoas, especialmente os gestores que decidem e implementam a estratgia. Para os gestores, a gesto estratgica envolve um maior alcance do que qualquer rea da gesto operacional. A gesto estratgica preocupa-se com a complexidade decorrente de situaes ambguas e no presentes na rotina da organizao, em vez de implicaes de operao especficos. A gesto estratgica inclui a compreenso da posio estratgica de uma organizao, tornando escolhas estratgicas para o futuro e gesto estratgica de aco. A posio estratgica Compreender a posio estratgica est preocupado com a identificao do impacto sobre a estratgia no ambiente externo, a capacidade estratgica de uma organizao (Recursos e competncias) e as expectativas e influncia das partes interessadas. O ambiente. A organizao existe no contexto de uma poltica complexa, econmica, social, tecnolgica, ambientais (isto verde) e legal. Estas mudanas no ambiente so as mais complexas para algumas organizaes do que para outras. Como isso afita a organizao pode incluir a compreenso dos efeitos histricos e ambientais, assim como as mudanas esperadas ou potencias em variveis ambientais. Muitas dessas variveis iro dar origem a oportunidades e outras, vo exercer as ameaas sobre a organizao - ou ambas. A capacidade estratgica da organizao - composta de recursos e competncias. Uma maneira de pensar sobre a capacidade estratgica de uma organizao considerar os seus pontos fortes e fracos (por exemplo, onde menos uma vantagem ou desvantagem competitiva). O objectivo o de formar uma vista de influncias - e restries - sobre as escolhas estratgicas para o futuro. geralmente uma combinao de recursos e os altos nveis de competncia em actividades. Objectivo encapsulado na viso de uma organizao, misso e valores. Aqui a questo da governana corporativa importante: quem deve servir essencialmente a organizao e como os gestores deveriam ser responsveis por isso? Isto levanta questes de responsabilidade social corporativa e tica. Influncias culturais podem ser organizacional, sectorial ou nacional. Influncias histricas podem criar lock-in em determinadas trajetrias estratgicas. As escolhas estratgicas As escolhas estratgicas envolvem as opes de estratgia em termos das direces em que a estratgia pode se mover e os mtodos pelos quais pode ser perseguida a estratgia. H escolhas estratgicas em termos de como a organizao pretende competir no nvel do negcio. Normalmente estas envolvem preos e estratgias de diferenciao, e decises sobre como competir ou colaborar com os concorrentes. No nvel mais alto em uma organizao existem questes do nvel de estratgia corporativa, que esto preocupados com o propsito, ou abrangncia, de uma organizao. Estas incluem decises sobre diversificao do portflio de produtos e da propagao de mercados. Nvel corporativo, a estratgia tambm se preocupa com a relao entre as partes separadas do negcio e como a corporativa 'pai' agrega valor a essas vrias partes.

Estratgia internacional uma forma de diversificao, para novos mercados geogrficos. No incio de cada organizao um acto de empreendedorismo. A maioria das organizaes precisa inovar constantemente para sobreviver. Escolhas de Empreendedorismo so opes de financiamento, a construo de relaes externas chave e o tempo de sada. As organizaes tm que fazer escolhas sobre os mtodos pelos quais elas buscam suas estratgias. Muitas organizaes preferem a crescer "organicamente", em outras palavras de construir novos negcios com seus prprios recursos. Outras organizaes podem desenvolver por fuses/aquisies e/ou alianas estratgicas com outras organizaes. Estratgia em aco Organizar estratgias em aco est preocupado com garantir que as estratgias escolhidas so realmente postas em aco. Estratgia como um objeto de estudo: Estudado por vrios autores e h correntes diferentes. AS LENTES DA ESTRATGIA Em breve as quatro lentes ver estratgia da seguinte forma: Estratgia como design. Este considera que o desenvolvimento da estratgia pode ser um processo lgico em que as foras e limitaes da organizao so cuidadosamente ponderadas atravs de tcnicas analticas e avaliativas para estabelecer direces estratgicas claras. Estratgia como experincia. Aqui, o ponto de vista que as estratgias de futuro organizaes so fortemente influenciadas pela experincia dos gestores e outros membros da organizao com base nas suas estratgias. Estratgias so dirigidas no tanto pela clara anlise, pelas suposies tomadas como certas e maneiras de fazer coisas incorporado na cultura das organizaes. Estratgia de ideias. Nenhuma das lentes acima especialmente til para explicar inovao. Estratgia como discurso. Esta lente v estratgia em termos de linguagem. Estratgia a direco e o alcance de uma organizao a longo prazo, que alcana vantagem em um ambiente de mudana atravs da sua configurao de recursos e competncias com o objectivo de satisfazer as expectativas das partes interessadas. As decises estratgicas so tomadas em vrios nveis nas organizaes. Nvel da estratgia corporativa est preocupado com o propsito geral da organizao e alcance; negcios em nvel de estratgia (ou competitiva) com a forma de competir com sucesso em u mercado e operacional com estratgias como recursos, processos e pessoas pode efectivamente entregar corporativa e de negcios em nvel de estratgias. Gesto estratgica distingue-se do dia-a-dia da gesto operacional da complexidade de influncias sobre as decises, as implicaes em toda a organizao e suas implicaes a longo prazo. Gesto Estratgica tem trs elementos principais: a compreenso da posio estratgica, fazer escolhas estratgicas para o futuro e gesto da estratgia em aco. A posio estratgica de uma organizao influenciada pelo ambiente externo, a capacidade estratgica interna e as expectativas e influncias das partes interessadas. As escolhas estratgicas incluem as bases fundamentais da estratgia de ambos os nveis corporativos e de negcios e os rumos e os mtodos de desenvolvimento. Gesto estratgica tambm est preocupado com a compreenso que as escolhas so propensos a ter sucesso ou falhar. Estratgia de gesto, a aco est em causa com problemas de estruturao, recursos para permitir que futuras estratgias e gesto da mudana. O estudo da estratgia mudou a partir da poltica de negcios original e tradies de planeamento estratgico, para desenvolver duas correntes principais: contedo da estratgia, preocupado com a natureza de diferentes opes estratgicas, e processo da estratgia, preocupado com processos como a tomada de decises estratgicas e estratgica mudar. Mais abordagens esto actualmente a desenvolver, tais como a teoria da complexidade, discurso estratgia e estratgia como prtica. Estratgia tambm um tipo de trabalho. Ele feito em tempo integral pelos planeadores estratgicos e Consultoria em estratgia. Estratgia tambm uma parte importante das responsabilidades de muitos gestores: no apenas a administradores e gerentes responsveis pelas unidades de negcios estratgicas, mas tambm os gestores necessitam para influenciar a sua direco geral da organizao estratgica.

As questes estratgicas das organizaes vem-se melhor a partir de uma variedade de perspectivas, como sugerido pelas quatros lentes de estratgia. Uma lente de desenho v na estratgia lgicas formas analticas. Uma lente de experincia v estratgia como o produto da experincia individual e cultura organizacional. A lente ideias v estratgia como emergente de ideias dentro e em torno de uma organizao. A lente discurso destaca o papel da linguagem na formao da estratgia de entendimentos dentro organizaes, e aponta para a importncia de ser capaz de falar essa linguagem eficazmente. Captulo 12. Organizao para o Sucesso Organizar para o sucesso sobre a configurao de uma organizao. Este construdo em trs vertentes relacionadas: estruturas, processos e relacionamentos. Organizao bem-sucedida significa responder aos principais desafios enfrentados pela organizao. Este captulo salientou controlo, mudana, conhecimento e internacionalizao. H muitos tipos estruturais (tais como matriz funcional, divisionrio). Cada tipo estrutural tem suas prprias foras e fraquezas e responde de forma diferente para os desafios do controlo, mudana, conhecimento e internacionalizao. H uma gama de diferentes processos organizacionais para facilitar a estratgia. Estes processos podem se concentrar em entradas ou sadas e ser directo ou indirecto. As relaes tambm so importantes para o sucesso. Internamente, as questes-chave so a centralizao contra a devoluo e o estilo estratgia. Externamente, h opes em torno de outsourcing, alianas, e redes virtuais que podem ajudar ou dificultar o sucesso. Os fios organizacionais separados devem se unir para formar um coerente ciclo reforando. Mas estes ciclos de reforo tambm levantam dilemas difceis que pode ser gerir, subdividir, combinar e reorganizar. Captulo 15. A Prtica da Estratgia A prtica da estratgia envolve escolhas crticas sobre quem se envolver em estratgia, o que fazer na actividade estratgia, e quais as metodologias a estratgia a utilizar a fim de orientar esta actividade. Os quadros dirigentes, gestores seniores, directores no executivos, planeadores estratgicos, consultores de estratgia e gestores de nvel mdio so, frequentemente, todos os envolvidos em fazer estratgia. Envolvimento do gestor Mdio em estratgia pode sofrer com o CEO de acesso / paradoxo responsabilidade de implementao, mas o grau de adequado nenhum envolvimento do menor deve depender da natureza da questo. Estratgia em actividade envolve a anlise, as vendas questo de deciso, fazer e comunicar. Gestores no devem esperar que estas actividades sejam plenamente racionais ou lgicas e pode ser um valioso recurso para as caractersticas no-racionais das pessoas com quem trabalha. As metodologias prticas para orientar a actividade de fazer estratgia incluem oficinas de estratgia, projectos estratgicos, a hiptese de testar e criar casos de negcios e planos estratgicos. What is strategic management, really? Inductive derivation of a consensus definition of the field (o que gesto estratgica, realmente? Derivao indutiva de um consenso de definio de campo) - Nag, Hambrick e Chen (2007) consensual que o campo da gesto estratgica fragmentado e carece de uma identidade poltica coerente. Esse cepticismo paradoxalmente contraditrio ao grande sucesso que a gesto estratgica tem desfrutado. Nossos resultados sugerem que o sucesso da gesto estratgica emerge de um consenso subjacente que permite que ele atraia diversas perspectivas, mantendo o seu carcter distintivo. Gesto estratgica representa um caso de campo acadmico, embora o seu consenso pode ser frgil ou inexistente, pois o campo relativamente jovem, tendo sido abruptamente reconceptualizado. Acreditamos, que h um forte consenso implcito sobre a essncia do campo, embora possa haver ambiguidade sobre a sua definio formal. Realizamos dois grupos: Grupo I resumos de artigos; Grupo II entrevistas a estudiosos para validar a definio adquirida no Estudo I e encontrar definies explcitas do campo. Base conceitual: Os esforos passados para definir o campo Desde 1979, Schendel e Hofer (1979) nomeia o domnio da poltica da empresa como gesto estratgica e propem um novo paradigma centrada no conceito de estratgia. Vrios autores tentaram examinar estas questes, embora omitiram qualquer ateno fundamental pergunta: o que gesto estratgica? Este desinteresse deve-se: primeiro, identidade do campo ambgua e altamente contestvel e cruza outros desenvolvidos campos (incluindo economia) e, segunda razo a falta de ateno para a essncia do campo (as definies publicadas do campo so bastante variadas: alguns indicam a

organizao geral ou empresa como correspondente unidade de anlise enquanto outros no; alguns referem a importncia do desempenho organizacional e do sucesso, alguns ambiente externo, alguns recursos internos). Estas definies transmitem ambiguidade no campo de gesto estratgica. Estudo I: Decorrentes da definio implcita consensual do campo Este processo de vrias etapas levou seguinte definio de gesto estratgica: "O campo de acordos de gesto estratgica com (a) a maior iniciativas previstas e emergente (b) tomada pelos gerentes gerais, em nome dos proprietrios, (c), envolvendo utilizao dos recursos (d) para melhorar o desempenho (E) das empresas (f) em seus ambientes externos. Um resultado notvel o interesse do desempenho como uma caracterstica distintiva na rea de gesto estratgica. Em resumo, a definio implcita consensual do campo da gesto estratgica: "O campo da gesto estratgica lida com a grande inteno e iniciativas emergentes tomadas por gestores gerais em nome dos proprietrios, envolvendo a utilizao de recursos, para melhorar o desempenho das empresas em seus ambientes externos. Estudo II: definio explcita de campo
Campo Definies 1. O campo da gesto estratgica , positivamente, o estudo cientfico dos planos que as empresas constroem e aplicam a fim de atingir e manter a vantagem competitiva, e normativamente, tentam identificar planos ptimos para alcanar e manter vantagens competitivas. 2. Um campo tem como objectivo compreender a heterogeneidade competitiva 3. A gesto estratgica o campo interdisciplinar que estuda o comportamento das empresas e outras intervenientes no mercado, em termos de comportamento estratgico, as escolhas que eles fazem no que diz respeito organizao da sua produo, das suas inter-relaes, e seu posicionamento competitivo. Tudo isso tem como pano uma profunda compreenso do ambiente mais amplo em que as empresas tm de operar 4. O estudo do desempenho das empresas a partir de uma plataforma de recursos tangveis e intangveis de uma evoluo do ambiente que inclui o seu mercado e valor da rede 5. Penso no campo relativamente amplo. Eu diria que o mesmo abrange a definio e implementao de um curso de aco organizacional. Central para a determinao destas aces uma compreenso da relao entre as escolhas disponveis a um gestor e o desempenho da empresa (o que eu definiria muito mais amplo do que a rentabilidade para incluir tais dimenses como a inovao e sobrevivncia). Assim, a maioria das pesquisas no domnio quer compreender as preocupaes das ligaes entre as aces organizacionais (rotinas) e os resultados de desempenho, ou considera como pode realmente alterar essas rotinas 6. O estudo de como as organizaes cria valor, incluindo no apenas "o plano", mas tambm a configurao organizacional que combinada 7. um campo sobre o que impulsiona o desempenho de certos negcios e em que a estratgia funciona 8. Vejo o campo da gesto estratgica como ecltica, envolvendo todas as vrias funes do negcio tais como finanas, marketing, supply chain, economia, psicologia, estatstica, etc Mais especificamente, que envolve limites firmes, de mercado e anlise competitiva, as posies estratgicas e dinmicas, e organizao interna 9. O campo olha para questes substantivas e de processo, tais como contedo de estratgia, mecanismos de governana, opes estratgicas, estratgia impulsionada pelo mercado, as escolhas dos mercados, vantagem, proposies de valor, configurao, reagindo aos mercados, estrutura e, Governana, lder CEO, as escolhas estratgicas 10. Desenvolver uma explicao do desempenho da empresa por entender os papis do ambiente externo e interno, posicionando e gerir dentro desses ambientes e relativa competncias e vantagens para as oportunidades dentro de ambientes externos 11. A gesto estratgica o processo de criao das capacidades que permitem que uma empresa criar valor para clientes, accionistas e sociedade que opera em mercados competitivos 12. O estudo das decises e aces tomadas por executivos de topo / TMTs para que as empresas sejam competitivas em mercado

Economia

Sociologia

Marketing

Gesto

As definies explcitas permitiram retirar alguns elementos conceptuais como: iniciativas estratgicas (45%); organizao interna (30%); gestores e proprietrios (30%); recursos (14%); performance (86%); empresa (64%); ambiente (43%). Houve diferenas entre os sub-grupos (economistas, socilogos, marketeers), embora haja muitas semelhanas. As definies destes grupos tm de ter em conta a forma como encaram o campo, pois nas entrevistas eles expuseram que h diferenas entre as reas. Um economista tende a estudar as empresas como "efeitos fixos", considerando que a gesto estratgica prospera num nvel da empresa idiossincrasia. Isto , a gesto estratgica centra-se na lgica da "racionalidade", superioridade tcnica, e "aptido econmica. Em contraste, a sociologia centra-se no menos racional, ou em aspectos das organizaes, incluindo questes de 'status', 'poder' contgio, e 'identidade'. Enquanto o pensamento do economista enfatiza questes econmicas na gesto estratgia, os socilogos tendem a enfatizar as relaes sociais e os elementos culturais que afectam os resultados organizacionais. Finalmente, os entrevistados da rea

de marketing indicaram que os economistas funcionam principalmente fora de, ou acima, dos detalhes da empresa individual. O marketing mais "especfico", "Detalhista" e "operacional" do que a gesto estratgica. Como um dos entrevistados disse: "A perspectiva de marketing est enraizada na compreenso clientes, proposies de valor do cliente, vantagens e desvantagens, e os intermedirios do canal, enquanto a Gesto estratgica um pouco remota, simplista. A vitalidade da gesto estratgica provavelmente devido ao facto do contedo do campo intelectual ser composto por vrios elementos conceituais, permitindo assim a explorao de uma ampla gama de questes tericas e prticas. Conforme nossa anlise, a definio consensual do campo constituda por seis elementos, cada um com vrios subelementos. Este campo est ligado pela solidariedade mecnica. Alguns estudiosos de gesto estratgica tm lamentado a natureza do campo, dspar e ambgua. Mas como podem essas preocupaes ser conciliadas com o considervel sucesso que a gesto estratgica tem experimentado ao longo do ltimo quarto de sculo? Aparente fraqueza da gesto estratgica parece ser a sua fora. Seus limites amorfos e acto inerente pluralismo como um terreno comum para os estudiosos prosperar como uma comunidade, sem sendo confinado por uma terica dominante ou metodolgica limitadora. Nosso estudo sugere que a gesto estratgica actua como uma entidade intelectual de intermediao, que se desenvolve, permitindo que o exerccio simultneo de mltiplas orientaes de pesquisa por membros que vm de uma grande variedade de regimes disciplinares e filosficos. No entanto, estas comunidades diversificadas parecem estar ligadas por um consenso implcito que ajuda o campo a aderir e manter a sua identidade. Caso prtico GOOGLE

2. Estratgia e Competitividade
Grant (2010) - Captulo 2 (acima) e 8

Capitulo 8 - A Natureza e fontes de vantagem competitiva O Surgimento de Vantagem Competitiva Para entender como a vantagem competitiva surge necessrio saber como se define. Por exemplo, Wal-Mart tem uma vantagem competitiva no desconto do retalho nos EUA; a Toyota tem uma vantagem competitiva ao fazer carros produzidos em massa; SAP tem uma vantagem competitiva no software ao planear os recursos (ERP). Definir vantagem competitiva difcil, num nvel bsico, podemos defini-la: "Quando duas ou mais empresas competem no mesmo mercado, uma empresa possui uma vantagem competitiva sobre as rivais quando ganha (ou tem o potencial para ganhar) persistentemente uma mais alta taxa de lucro". Aqui h uma associao entre vantagem competitiva e maior rentabilidade, porm uma empresa pode abrir mo do lucro a favor da tecnologia, participao no mercado, lealdade do cliente Fontes externas de Mudana A vantagem competitiva um fenmeno de desequilbrio que uma consequncia da mudana. A fonte da mudana pode ser externa ou interna indstria. Uma mudana externa para criar vantagem competitiva tem que ter efeitos diferenciados sobre as empresas por causa da diferena de recursos e de capacidades ou de posicionamento estratgico (e. g. entre 2000-4, a General Motors tinha um retorno sobre activos (ROA) maior que a Toyota (14,0% 8,1%), porm em 2004-7 estes nmeros modificaram-se (5.2% 7,6%), devido ao aumento dos preos dos combustveis e a procura de outros pases; a Toyota com sua gama de produtos eficiente de combustvel e distribuio superior em pases de mercados emergentes foi o competidor favorecidos). O surgimento de vantagem competitiva
Como emerge a vantagem competitiva?

Fontes externas de mudana, e. g. - Mudana de procura de clientes; - Variaes de preos - Transformao tecnolgica

Fontes internas de mudana

Algumas empresas tm maior criativa e capacidade inovadora

Heterogeneidade de recursos entre as empresas significa impacto diferencial

Algumas empresas mais rpidas e mais eficazes na explorao de mudana

Na indstria mundial de tabaco, o ambiente externo bastante estvel e as empresas lderes adoptam estratgias semelhantes com recursos e capacidades semelhantes. Assim, as vantagens competitivas, vo se reflectir nos diferenciais de lucro entre empresas e tendem a ser pequenas. Na indstria de brinquedos, por outro lado, compreende um grupo heterogneo de empresas que experimentam mudanas imprevisveis nas preferncias de consumo e tecnologia. Como resultado, as diferenas de rentabilidade so amplas e variveis. Vantagem Competitiva de resposta mudana A vantagem competitiva que surge da mudana externa tambm depende da capacidade das empresas responderem s alteraes. Qualquer mudana externa cria oportunidades para o lucro, incluindo oportunidades para novas iniciativas de negcios (o que conhecido como empreendedorismo). Capacidade de resposta envolve a capacidade para antecipar as mudanas no ambiente externo (Nokia mantm a liderana no mercado de telefones mveis devido sua antecipao de mudana de procura de economias emergentes) e a velocidade (chuva cria um aumento na procura de guarda-chuvas, os vendedores ambulantes que so mais rpidos a posicionarem-se frente a uma estao ferroviria beneficiar mais). Como os mercados se tornam mais turbulentos e imprevisveis, a flexibilidade na velocidade de resposta tornou-se cada vez mais uma fonte de vantagem competitiva. Requisitos para a capacidade de resposta rpida so: - Informao (recorrer a "sistemas de alerta precoce" atravs de relaes directas com clientes, fornecedores e at concorrentes); - Ciclo curto de tempo (resposta rpida s tendncias da moda emergentes fundamental para o sucesso, e.g . a Zara foi pioneira a implementa uma estrutura vertical firmemente integrada que corta o tempo entre a concepo e execuo para menos de trs semanas, contra uma norma da indstria de trs a seis meses). Vantagem Competitiva da Inovao: Estratgias "Novos Jogos" As mudanas que criam vantagem competitiva tambm podem ser gerada internamente atravs da inovao. A inovao no s cria vantagens competitivas, como prev uma base para neutralizar a vantagem competitiva de outras empresas da concorrncia. Para alm da inovao de produtos ou processos como vantagem competitiva, h tambm a inovao estratgica - novas abordagens para fazer negcios incluindo novos modelos de negcios. A inovao estratgica pode tambm ser baseada em processos redesenhados e novos projectos organizacionais: Na indstria de ao dos EUA, a Nucor alcanou produtividade incomparvel e flexibilidade atravs da combinao de novas tecnologias de processo, planos e flexveis estruturas organizacionais e sistemas de gesto inovadores. Nike construiu as suas empresas bem sucedida em um sistema de negcios totalmente reconfigurado ao concentrar-se no design e no marketing, e ao orquestrar uma vasta rede mundial de produtores, fornecedores de logstica e retalhistas. Como formular estratgias inovadoras? Inovaes estratgicas envolvem dimenses da estratgia: Novas indstrias. Algumas empresas lanam produtos que criam um novo conjunto de mercado (Xerox criou a indstria de papel comum de copiadora; Freddie Laker pioneira oramento viagens areas; Craig McCaw e McCaw Communications lanou o mercado de massa para a telefonia sem fio). Para Kim e Mauborgne, a criao de novos mercados a mais pura forma de estratgia do oceano azul. Novos segmentos de clientes. Criao de novos segmentos de clientes para os actuais conceitos de produtos pode tambm abrir diversos novos espaos de mercado (A Apple no inventou o computador pessoal, mas lanou o mercado de computadores em casa; o gravador de cassete de vdeo foi desenvolvido por Ampex para utilizao em estdios de televiso; a Nintendo Wii jogos de vdeo consola estende-se em novos segmentos de clientes). As novas fontes de vantagem competitiva. As mais bem sucedidas estratgias de oceano azul no lanar novas indstrias, mas introduz novas abordagens para a criao de valor para o cliente (a inovao estratgica da Dell foi um sistema integrado de classificao, montagem e distribuio de PCs, o que permitiu a escolha do cliente sem precedentes e realizao rpida de ordens; o Cirque de Soleil reinventou o circo como um negcio de espectculo multimdia de entretenimento).

McKinsey & Company mostra que um elemento-chave da inovao estratgica, que eles chamam de estratgia de novo jogo, envolve a reconfigurao da cadeia de valor da indstria, a fim de mudar as regras do jogo dentro de um mercado. Por exemplo, a penetrao bem sucedida da Canon no mercado comum de copiadora de papel durante 1973-6, foi baseada em uma estratgia que era radicalmente diferente da Xerox. Enquanto a dominncia da Xerox foi baseada em mquinas de grande porte, a Canon apresentou pequenas mquinas que utilizavam toner lquido e eram vendidos abertamente aos consumidores. A inovao estratgica envolve muitas vezes a combinao de dimenses de desempenho, como por exemplo, Richardson, um produtor de facas de cozinha usou um design inovador, inovao no processo, e uma magra, gesto empresarial para fornecer facas de cozinha a um preo competitivo, com durabilidade e nitidez, e o cliente correspondeu. No entanto, as estratgias inovadoras esto sujeitas a imitao. Embora as formas mais resistentes de vantagem competitiva so aqueles que derivam da gesto da inovao, como a Procter & Gamble inventou a gesto da marca moderna e a Toyota um sistema de produo. Sustentar a vantagem competitiva Uma vez estabelecida, a vantagem competitiva est sujeita eroso pela concorrncia e a rapidez com que isso acontece depende da capacidade dos concorrentes para desafiar por imitao ou inovao a vantagem. A imitao a forma mais directa de competio, assim, para a vantagem competitiva ser sustentada ao longo do tempo necessrio criar barreiras (mecanismos de isolamento atravs por exemplo de ataques aos rivais. Para uma empresa com sucesso imitar a estratgia da outra, deve cumprir quatro condies: Identificao (a empresa deve ser capaz de identificar que uma rival possui uma vantagem competitiva); Incentivo (tendo identificado que uma rival possui uma vantagem competitiva - rentabilidade acima da mdia - a empresa deve acreditar que investindo na imitao, ela tambm pode ganhar retornos superiores; Diagnstico (a empresa deve ser capaz de diagnosticar as caractersticas da estratgia da sua rival que d lugar vantagem competitiva); Aquisio de recursos (a empresa deve ser capaz de adquirir por meio de transferncia ou replicao dos recursos e capacidades necessrias para imitar a estratgia da empresa favorecida. Estgios e tipos de mecanismo de isolamento que existem em cada etapa Mecanismos de isolamento Requerimento para imitao - No chamar a ateno para o desempenho superior; Identificao Incentivo Diagnstico Aquisio de recursos -Dissuaso: sinal agressivo para as intenes dos imitadores; -Antecipao: explorar todas as oportunidades disponveis de investimento (novos produtos, grande investimento em instalaes, patentes); -Conte com vrias fontes de vantagem competitiva para criar "ambiguidade causal"; -Base de Dados de vantagem competitiva em recursos e capacidades que esto imveis e difcil de reproduzir;

Vantagem Competitiva em Diferentes Configuraes de Mercado Para identificar oportunidades para estabelecer e sustentar uma vantagem competitiva exige que compreendamos o processo competitivo num mercado especfico. Para existir vantagem competitiva deve haver alguma imperfeio da concorrncia, essa imperfeio identificada atravs dos tipos de recursos e capacidades necessrias para competir e as circunstncias da sua disponibilidade. H dois tipos de criao de valor na actividade: o comrcio (espao e tempo) e a produo (envolve a transformao fsica de inputs em outputs). Estes diferentes tipos de actividade correspondem a diferentes tipos de mercado: mercados comerciais e mercados de produo. Vantagem competitiva em ambientes de diferentes indstrias: comrcio e produo
Tipos de mercado Fontes de competio imperfeitas - Nenhum (mercados eficientes) - Disponibilidade de informao imperfeita - Os custos de transao - Sistemticas tendncias comportamentais Oportunidade para a vantagem competitiva Nenhum Operaes de iniciados Minimizao de custos Diagnstico Superior (Por exemplo, anlise de grfico)

Mercados de comrcio

- Superao

Contrariando Identificar barreiras imitao (por exemplo, preempo dissuaso, causal ambiguidade, a imobilidade de recursos, barreiras replicao de recursos) e estratgia de base neles Difcil de influenciar ou explorar

Mercados de produo

- Barreiras imitao

- Barreiras inovao

Mercados Eficientes: a ausncia de Vantagem Competitiva Concorrncia perfeita existe quando h muitos compradores e vendedores, nenhum produto diferenciado, no h barreiras entrada ou sada, e h um livre fluxo de informaes. Em equilbrio, todas as empresas ganham a taxa competitiva de lucro, que igual ao custo do capital (e. g. mercados financeiros e mercados de commodities). Esses mercados so muitas vezes descritos como eficientes, ou seja, so mercados em que os preos reflectem todas as informaes disponveis; os preos ajustam-se instantaneamente s novas informaes disponveis, o comerciante do mercado no pode esperar ganhar mais do que qualquer outro. Aqui a vantagem competitiva est ausente, que pode estar ligado disponibilidade de recursos. Vantagem competitiva nos mercados de negociao Para a vantagem competitiva existir, as imperfeies (ou "ineficincias") devem ser introduzidas num processo competitivo para criar oportunidades de vantagem competitiva. A disponibilidade de informao imperfeita pode proporcionar oportunidades para uma vantagem competitiva atravs de um melhor acesso informao. Vantagem competitiva nos mercados de produo A natureza transitria da vantagem competitiva nos mercados de comrcio resultado das caractersticas dos recursos necessrios para competir: finanas e informao. Finanas so um recurso relativamente homogneo que amplamente disponvel. Informao, embora altamente diferenciadas, transfervel facilmente e com um custo muito baixo, da, a vantagem competitiva que oferece tende a ser passageira. Os mercados de produo so bastante diferentes, exige a complexa combinao de recursos e capacidades que so altamente diferenciados. Quanto maior for a heterogeneidade das empresas em recursos e capacidades, maior o potencial para a vantagem competitiva. Tipos de vantagem competitiva: custo e diferenciao Uma empresa pode alcanar uma maior taxa de lucro (ou lucro potencial) em relao a um concorrente de duas maneiras: ou ela pode fornecer um produto ou servio idntico a um custo menor, ou pode fornecer um produto ou servio que diferenciado, de tal forma que o cliente est disposto a pagar um preo que exceda o custo adicional. No primeiro caso, a empresa possui uma vantagem de custo; neste ltimo, uma vantagem de diferenciao. Na busca de vantagem de custo, o objectivo da empresa se tornar o lder do custo no seu sector ou segmento de indstria. A Liderana de custo requer que a empresa encontre e explore todas as fontes de vantagem de custo. As duas fontes de vantagem competitiva definem duas abordagens diferentes para a estratgia de negcios. Uma empresa que est a competir no baixo custo distinguvel de uma empresa que compete atravs da diferenciao em termos de posicionamento de mercado, recursos e capacidades e caractersticas organizacionais. Michael Porter definiu trs estratgias genricas: a liderana pelos custos, a diferenciao e a focalizao. A liderana pelos custos e pela diferenciao so estratgias mutuamente exclusivas. Se uma empresa optar pelas duas fica presa, ou seja, tem uma baixa rentabilidade. A IKEA e Southwest Airlines, uma baixa de preos, oferta sem frescuras tambm associada com o posicionamento de mercado clara e uma imagem de marca nica. As empresas que prossigam estratgias de diferenciao no podem ser indiferentes ao custo. Na maioria dos sectores, a liderana de mercado realizado por uma empresa que maximiza o apelo pela reconciliao eficaz entre diferenciao e baixo custo (Toyota, McDonald, Nike). Resumo Ganhar dinheiro no mundo dos negcios requer o estabelecimento e manuteno da vantagem competitiva. Ambas as condies de rentabilidade exigem viso profunda sobre a natureza e o processo da concorrncia no mercado. A vantagem competitiva depende criticamente da presena de alguma imperfeio no processo de competio. Nossa anlise das imperfeies do processo concorrencial remete para os recursos e as capacidades que so necessrias para

competir em diferentes mercados e para perseguir diferentes estratgias. Sustentar a vantagem competitiva depende da existncia de mecanismos de isolamento: barreiras imitao dos concorrentes de estratgias de sucesso. A maior dificuldade do que os rivais enfrentam no acesso aos recursos e s capacidades necessrias para imitar ou substituir a vantagem competitiva da empresa titular, uma maior sustentabilidade da vantagem competitiva da empresa. As caractersticas dos recursos de uma empresa e as capacidades so fundamentais para a sua estratgia e o seu desempenho na tomada de decises e o sucesso a longo prazo. Johnson cap. 2, 3, 6 Captulo 2. Meio Ambiente As influncias ambientais podem ser pensadas como camadas em torno de uma organizao, com a camada exterior que compem o macroambiente, a camada do meio que compem a indstria ou sector e os grupos de camadas internas e segmentos de mercado estratgicos. O macroambiente pode ser analisado em termos dos fatores Pestel, a partir de quais factores-chave de mudana podem ser identificados. Cenrios alternativos sobre o futuro pode ser construdo de acordo com a forma como os principais impulsionadores desenvolverem. As indstrias e sectores podem ser analisados em termos de Cinco Foras de Porter - barreiras entrada, os substitutos, poder de compra, poder de fornecedores e rivalidade. Juntos, estes determinam atractividade da indstria ou sector, e pode ser influente para o desempenho geral. As indstrias e sectores so dinmicos, e suas alteraes podem ser analisadas em termos do ciclo de vida da indstria, ciclos hipercompetitivos da concorrncia e cinco foras comparativas das parcelas de radar. Na camada interior do ambiente, a anlise de grupo estratgico, anlise do segmento de mercado e estratgia da tela pode ajudar a identificar lacunas estratgicas ou oportunidades. As estratgias do oceano azul caracterizadas pela rivalidade baixa tendem a ser melhores oportunidades do que as estratgias do oceano vermelho com muitos rivais. Captulo 3. Capacidade Estratgica Capacidade estratgica est preocupada com a adequao de recursos e competncias necessrias para uma organizao sobreviver e prosperar. Recursos Estratgicos compreendem recursos e competncias, que so a forma como os recursos so utilizados e implantados. Se as organizaes esto a alcanar uma vantagem competitiva, elas necessitam de recursos e competncias que so valiosas tanto para os clientes e difcil para os concorrentes imitar (tais competncias so conhecidos como competncias essenciais). A melhoria contnua da eficincia de custo um recurso estratgico vital se uma organizao quer continuar a prosperar. A sustentabilidade da vantagem competitiva provvel que dependa da capacidade estratgica de ser de valor para clientes, rara, inimitvel ou no substituvel. Em condies dinmicas, improvvel que tais capacidades estratgicas permanecero estveis. Em tais circunstncias capacidades dinmicas so importantes, que so a capacidade de mudar continuamente as capacidades estratgicas. As formas de diagnstico de capacidades organizacionais incluem: - Anlise da cadeia de valor de uma organizao e rede de valor como base de compreender como o valor para um cliente criado e pode ser desenvolvido. - Actividade de mapeamento como um meio de identificar as actividades mais especficas que refora as capacidades estratgicas. - Benchmarking como meio de compreenso do desempenho relativo de organizaes e desafiam as suposies dos gestores sobre o desempenho da sua organizao. - Anlise SWOT como uma forma de reunir a compreenso dos pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaas que uma organizao enfrenta. Os gestores precisam pensar sobre como e em que medida eles podem gerir o desenvolvimento das capacidades estratgicas da sua organizao por estiramento e adio a esses recursos e pela maneira como eles gerem pessoas na sua organizao.

Captulo 6. Empresas em nvel de estratgia Estratgia competitiva est preocupada com a procura da vantagem competitiva em mercados a nvel de negcios ou, nos servios pblicos, proporcionando melhor valor de servios. A estratgia competitiva deve ser considerada e definida em termos de unidades de negcio estratgicas (SBU). As bases diferentes de estratgia competitiva incluem: - A 'sem frescura' estratgia, combinando preo baixo e de baixo valor acrescentado percebido. - A estratgia de preos baixos oferecendo preo mais baixo do que os concorrentes semelhantes adicionar menos valor do produto ou servio para os concorrentes. - Uma estratgia de diferenciao, que visa fornecer produtos ou servios que so originais ou diferentes dos concorrentes. - Uma estratgia hbrida, que procura simultaneamente alcanar a diferenciao e preos mais baixos do que os concorrentes. - A estratgia de diferenciao focada, que visa proporcionar uma elevada percepo de valor que justifique um preo substancial. Os gestores precisam considerar as bases sobre as quais baseada no preo ou diferenciao as estratgias podem ser sustentadas com base nas capacidades estratgicas, no desenvolvimento de relacionamentos durveis com os clientes ou a capacidade de alcanar uma posio 'lock-in' tornando-se o "padro da indstria" reconhecido por fornecedores e compradores. Em condies hipercompetitivos a vantagem competitiva sustentvel difcil de alcanar. Velocidade, inovao, flexibilidade e disposio para mudar com sucesso as estratgias so, ento, bases importantes para o sucesso competitivo. As estratgias de colaborao podem oferecer alternativas para as estratgias competitivas ou podem correr em paralelo. A teoria dos jogos fornece uma base para pensar atravs estratgica dos concorrentes move-se em uma forma de antecipar-se ou cont-los. Artigo: Eriz et al. (2010) A conceptual framework to analyse hospital competitiveness Este artigo analisa a competitividade hospitalar ao nvel organizacional. A competitividade Hospital, definida como a capacidade de um hospital tem em desenvolver um desempenho superior que o leva a uma posio de vantagem competitiva, pode ser analisado em trs dimenses: organizao, comportamento estratgico e desempenho. Baseado em estudos anteriores e no ajustamento estrutural actual no sector hospitalar pblico Portugus, este artigo sugere as seguintes categorias: estatuto jurdico, a complexidade organizacional e recursos para a dimenso organizao; stakeholders, servios e relaes inter-organizacionais para a dimenso comportamento estratgico; tipo e indicadores de eficincia e eficcia, e benchmarking para a dimenso de desempenho. Este quadro parece ser particularmente til para avaliar a competitividade hospital Portuguesa e fornece auxlio aos gestores dos hospitais e aos decisores pblicos. A indstria da sade est crescendo e a modificar-se em muitos pases, devido a mudanas significativas na procura, na tecnologia e no financiamento, que provocaram o crescimento de despesas de sade, a necessidade de reestruturao e a preocupao pblica sobre questes de sade. Por sua vez, essas mudanas exigem novas formas de organizao e estratgias diferentes, a fim de tornar os servios de sade eficiente e eficaz e, portanto, para melhorar o desempenho. A indstria da sade, com tantos e to diferentes atores - hospitais, profissionais de sade, seguradoras, centros de sade, clnicas, entre outros - exigem uma anlise cuidadosa de cada um desses actores. O sector hospitalar um contexto interessante comparar o comportamento e o desempenho de entidades com diferentes formas de organizao, como organizaes pblicas, sem fins lucrativos e com fins lucrativos. No caso de Portugal, a maioria dos hospitais so pblicos e no fins lucrativos e no tem fontes alternativas de financiamento. Essas especificidades enfatizam o papel crucial da organizao e estratgia na determinao do desempenho e da explicao da competitividade. Os hospitais pblicos no tm o poder de definir preos, no entanto, eles podem tomar muitas decises de gesto. A anlise e a avaliao do desempenho dos hospitais e a sua relao com a organizao e estratgia exigem um novo quadro conceptual. Este artigo prope um quadro conceitual para avaliar a relao entre a organizao, comportamento estratgico e desempenho de hospitais. Problemas de hospitais pblicos portugueses: (i) a baixa qualidade dos servios (por exemplo, tempos de espera e atendimento de qualidade), (ii) falta de motivao dos trabalhadores, (iii) as dificuldades e desigualdades no acesso (para exemplo, listas de espera e a falta de canais alternativos de acesso), e (iv) a falta de eficincia de gesto (por exemplo, espiral de custos e falta de planeamento).

"Competitividade" um termo muito popular. Apesar disto, existem poucas definies de competitividade na literatura. Mais importante, o conceito muitas vezes incompreendido e considerado para ser comparvel com o desempenho, a vantagem competitiva, a concorrncia, ou o equilbrio. Pode-se dizer que a competitividade a capacidade de gerar e manter uma vantagem competitiva. A empresa tem uma vantagem competitiva quando a sua posio de mercado cria condies superiores para resultados de desempenho superiores aos dos concorrentes. Em outras circunstncias, o termo vantagem competitiva significa que a superioridade relativa de uma empresa em recursos e capacidades confere superioridade na implementao de aces. Naturalmente, uma compreenso completa do conceito requer a considerao desses dois significados, pois a superioridade em recursos e competncias so, na verdade, fontes de vantagem posicional, enquanto uma vantagem posicional gera resultados de desempenho superiores. Buckley, Pass e Prescott identificaram quatro nveis de anlise do conceito de competitividade (nacional, indstria, empresa, produto) e afirmou que qualquer tentativa de medir a competitividade deve especificar o nvel em que a medio do desempenho est ocorrendo. Tambm contriburam para esclarecer a distino entre competitividade e desempenho, afirmando que a medida da competitividade deve incluir no apenas o desempenho de uma empresa competitiva (medido por indicadores quantitativos), mas tambm seus processos potenciais (medido por indicadores quantitativos, como bem) e a gesto (mensurado por indicadores qualitativos). No caso dos servios de sade, vrios estudos tm analisado o desempenho a nvel nacional ou da indstria. Por sua vez, a pesquisa no nvel do produto / servio nos cuidados de sade favorece uma perspectiva mdica com nfase nos processos e resultados de tratamentos especficos para cada doena ou especialidade mdica. A literatura sobre a competitividade hospital no nvel organizacional muito escassa. Desempenho Hospitalar altamente influenciado por vrios factores: formas de propriedade. Dubbs, Bazzoli, Shortell e Kralovee definiram trs dimenses estratgicas (diferenciao, integrao e centralizao) das organizaes de sade e props uma taxonomia das redes de sade e sistemas. Eles concluram que a sua taxonomia tem implicaes para decises destinadas a melhorar a qualidade, diminuio de erros mdicos, e, entre outros aspectos, gesto do conhecimento dentro e entre organizaes. Na verdade, h algumas evidncias sugerindo que os hospitais da rede podem ter poder de mercado, mesmo em mercados hospitalares que no esto particularmente concentradas atravs de medidas tradicionais. Mesmo sob mercados de preos regulamentados, os hospitais com poder de mercado podem tomar uma variedade de posturas estratgicas que determinam o mbito e a natureza dos servios hospitalares, gerando benefcios em termos de eficincia, qualidade do atendimento, e outras medidas de desempenho. Porter e Teisberg sugeriram que a evoluo dos modelos de reforma do sistema de sade nos EUA teve trs fases diferentes: 1 reduo ou evitar custos; 2 crescimento das escolhas disponveis e na melhoria da qualidade; 3 criao de valor. Para isso, era necessrio a necessidade de eliminar as restries concorrncia e escolha, fornecer informao acessvel, transparente de preos e facturamente simplificado. Olhando para a reestruturao do hospital, Flint avaliou o efeito de um programa de downsizing em hospitais pblicos de Toronto e concluiu que o resultado foi um sistema mais caro e menos eficaz, enquanto Vita e concluiu que os preos tinham aumentado aps a fuso de dois hospitais norteamericanos em um mercado com trs hospitais. Yavas e Romanova notou o surgimento de redes e alianas entre os hospitais (que eles chamaram de hospital multi-organizaes) como a melhor forma de organizao que o hospital tradicional individual, e argumentou que esse tipo de organizao persegue um leque diversificado de objectivos (de acesso a novos mercados, acesso ou obteno de economias de escala). Aps as obras de Slater e Narver e Jaworski e Kohli sobre a relao entre orientao de mercado e desempenho em ambientes de maior incerteza, Lonial e Raju concluram que a incerteza ambiental um importante moderador da relao entre orientao de mercado e desempenho organizacional no sector hospitalar. Usando a distribuio de probabilidades de sobrevivncia como um indicador de desempenho, Barros comparou dois hospitais portugueses (um com gesto privada e o outro com a administrao pblica). Ele descobriu que os hospitais de gesto privada superaram os hospitais pblicos geridos devido a diferenas na tecnologia e na organizao. Por outro lado, um estudo mais recente realizado pelo departamento de Portugus da sade avaliou a eficincia e a qualidade nos hospitais pblicos portugueses e concluram que os hospitais pblicos com gesto privada no so mais eficientes que os outros hospitais pblicos, sugerindo que o tipo de gesto no importa quando se considera o desempenho dos hospitais. Quanto aos efeitos da mudana de gesto pblica para a gesto privada sobre o desempenho hospitalar, outra comisso do departamento de Portugus da sade elaborou uma anlise comparativa entre hospitais utilizando as seguintes dimenses: acesso, qualidade, produo, custos e eficincia, que produziu resultados mltiplos e contrastantes. De acordo

com nossa interpretao, os resultados mistos nos impedem de chegar a uma concluso clara sobre o impacto da gesto privada orientada para o desempenho dos hospitais.
Figura 1. Um quadro conceptual para analisar a competitividade hospital.

O conceito de organizao inerente existncia de um hospital, pois uma entidade que fornece servios de sade. Em vez de o conceito de estrutura, adoptamos o conceito de organizao, porque o conceito de estrutura tem sido aplicado no s forma como os recursos prprios de uma organizao so estruturados, mas tambm s caractersticas estruturais do meio ambiente que influenciam a estratgia e o desempenho econmico. Cada hospital desenvolve o seu prprio comportamento estratgico (isto , leva as suas prprias decises estratgicas), a fim de atingir um nvel de desempenho que pode dar ao hospital algum tipo de vantagem. Em geral, em um dado sistema de sade, como o caso Portugus, os hospitais pblicos pertencem a uma rede pblica, que visa oferecer servios de sade complementares, baseadas na cooperao entre os diferentes hospitais em vez de se concentrar na rivalidade. Esse padro de especializao em um territrio, um grupo de consumidores, ou especialidades mdicas com o objectivo de controlar os custos tambm comum entre os hospitais privados do mesmo grupo. No entanto, ambos os grupos privados e pblicos esto a desenvolver sistemas (como o financiamento dependente da produo e outros indicadores de desempenho) que estimulam a concorrncia entre os hospitais. Assim, a concorrncia hospital parece ocorrer principalmente a nvel regional, no sentido de que os hospitais a competir por recursos semelhantes na mesma regio. Quando o comportamento estratgico dos hospitais centra-se na rivalidade entre as organizaes, os conceitos de concorrncia e competitividade podem se tornar ainda mais confuso. A melhor maneira de superar essa dificuldade a de considerar que os hospitais desenvolvem diferentes formas de comportamento estratgico: rivalidade, conflito, coexistncia, cooperao e concertao. Nesta viso, a rivalidade, mesmo sendo uma forma popular de comportamento estratgico, ou seja, a competio por muitos autores, apenas uma forma de comportamento estratgico, enquanto outras formas, tais como a cooperao e a co-existncia tambm so muito comuns. Isto implica que a competitividade um conceito distinto de competio. Competitividade pode ser desenvolvida, no s num contexto de competio, mas tambm sob outras formas de comportamento estratgico como a cooperao entre os hospitais da rede mesmo. O desempenho avaliado pela eficincia e eficcia. Eficincia de um hospital a sua capacidade de oferecer alta qualidade de cuidados clnicos, a um custo mnimo. Eficcia a capacidade de fornecer cuidados clnicos com eficcia tcnica, qualidade e segurana. Existem outros indicadores de desempenho, tais como acesso a cuidados ou a equidade, mas estes so mais adequados para avaliar o desempenho em outros nveis (nomeadamente aos nveis nacional e da indstria), diferente do nvel organizacional. A vantagem competitiva ocorre quando um hospital mostra melhores indicadores de desempenho do que outros hospitais de uma forma sustentvel e durvel. Quando isso no ocorre, o hospital est em desvantagem competitiva ou paridade competitiva (quando os resultados de desempenho so to semelhantes entre dois hospitais que justo concluir que h equilbrio entre eles).
Figura 2. Dimenses para analisar a competitividade hospitais.

Um hospital pode ser pensado como um conjunto de recursos heterogneos com atributos, como inimitabilidade, a ambiguidade, singularidade e flexibilidade, que permite que certas estratgias e contribui para a vantagem competitiva sustentada. Recursos hospitalares podem ser avaliados atravs de indicadores diferentes. Entre esses indicadores esto o nmero de leitos, nmero de mdicos e o nmero de enfermeiros. A capacidade tambm pode ser pesquisada atravs de indicadores, tais como o equipamento disponvel e sua produo potencial, o nmero de consultas ou o nmero de cirurgias que possvel fazer durante um determinado perodo de tempo. Para alm da capacidade instalada, importante a ter em conta a capacidade utilizada, um indicador da maximizao e eficincia na utilizao dos recursos. Mais importante, para entender como os recursos so importantes para uma vantagem hospital, precisamos entender e avaliar atributos como ambiguidade, flexibilidade, ou a singularidade de cada hospital. As partes interessadas so indivduos ou grupos de indivduos que tm um interesse na forma como o hospital desenvolve suas actividades. Cada participante exerce uma influncia directa ou indirecta, com o objectivo de alterar as opes estratgicas do hospital e decises em relao aos seus interesses especficos. Ou seja, no esto competindo interesses

das partes interessadas que influenciam o desempenho, estratgia e responsabilidade social. Olhando para gesto e conciliao dos interesses e expectativas diferentes, e integrando as caractersticas tpicas do comportamento poltico na cultura organizacional, a organizao ir gerar mais ou menos estratgias emergentes. Eiriz e Figueiredo identificaram quatro principais partes interessadas no sistema de sade Portugus - Proprietrios (entidades pblicas ou privadas), funcionrios (mdicos, enfermeiros, gestores hospitalares e outros trabalhadores tcnicos e no tcnicos), fornecedores (indstria farmacutica, fornecedores de equipamentos, e outros fornecedores) e os clientes (pacientes, familiares, amigos e pacientes) - e argumentou que a avaliao da qualidade dos servios de sade deve levar em conta as expectativas e percepes de todos esses grupos. Eles tambm identificaram quatro itens de qualidade - Desempenho Financeiro, funcionalidade logstica, orientao de servio ao cliente, e competncia tcnica e profissional dos funcionrios - que tm uma importncia diferente para cada parte interessada e, portanto, podem moldar o desempenho do hospital. Apesar da falta de evidncia emprica de que um estilo de gesto privada orientada produz melhores resultados de desempenho, a maioria dos gestores e decisores pblicos acreditam que esta mudana produz melhores resultados. No entanto, no h nenhuma evidncia de concluir a apoiar esta crena. Precisamos empiricamente avaliar o impacto de diferentes estruturas organizacionais e estilos (inclusive, parcerias pblico-privadas) em estratgia e desempenho hospitalar. Por outro lado, o desenvolvimento de novas formas de organizao. Caso prtico 2: Distribuio automvel europeia

3. Estratgia e contexto
Grant Capitulo 3, 4, 11 Captulo 3. Anlise da Indstria: Os Fundamentos - Captulos anteriores observamos: a compreenso profunda do ambiente competitivo um ingrediente crtico de uma estratgia bem sucedida; a estratgia de negcios essencialmente a busca de lucro. Este captulo analisa o ambiente externo da empresa, ou seja, procura identificar as fontes de lucro no ambiente externo, entender como a estrutura competitiva de uma indstria determina a sua rentabilidade. Como o ambiente imediato da empresa o seu ambiente da indstria, a nossa anlise ambiental ser a anlise da indstria. A anlise da indstria relevante: - A nvel empresarial, pois a estratgia empresarial est preocupada em decidir em que industrias deve a empresa operar e como deve alocar os seus recursos entre elas. E para isso, necessria uma avaliao da atractividade das diferentes indstrias em termos do seu potencial de lucro. - A nvel de estratgia de negcios, pois esta est preocupada com o estabelecimento da vantagem competitiva. Para analisar as necessidades e preferncias dos clientes e as formas pelas quais as empresas competem para servir os clientes, identificamos as fontes gerais de vantagem competitiva numa indstria, o que chamamos de factores-chave de sucesso. Da Anlise Ambiental para Anlise da Indstria O ambiente de negcios da empresa consiste em todas as influncias externas que afectam as decises e desempenho da empresa. Para monitorizar o ambiente, o ponto de partida uma espcie de sistema ou estrutura para organizar informaes. Por exemplo, as influncias ambientais podem ser classificadas em factores polticos, econmicos, sociais e tecnolgicas (anlise PEST). As influncias mais amplias podem ser denominadas de macroambiente e as foras mais prximas da empresa de microambiente. Como uma anlise extensa das influncias externas leva a custos elevados e excessiva informao, torna-se mais eficaz distinguir o essencial do meramente importante. Para fazer isso deve: 1 entender e criar lucro para os clientes; 2 compreender e gerir os relacionamentos com os fornecedores; 3 Compreender os concorrentes. Assim, o ambiente da indstria composto pelos clientes, fornecedores e concorrentes. Em relao anlise da estratgia tem de se ter em conta as tendncias econmicas gerais, as mudanas na estrutura demogrfica, as tendncias polticas e as sociais. Estes factores ambientais mais amplos podem ser ameaas ou oportunidades que uma empresa ter que enfrentar no futuro. Por exemplo, a ameaa do aquecimento global para a maioria das empresas no uma importante questo estratgica (pelo menos, no para os prximos cem anos). No entanto, para os produtores de automveis, o aquecimento global uma questo vital. Mas, para analisar as implicaes estratgicas do aquecimento global, os fabricantes precisam traar as implicaes para o ambiente da indstria. Por exemplo, qual ser o impacto

sobre os consumidores e as suas preferncias? Haver uma mudana de privada para pblica no sector automvel? No que diz respeito concorrncia, haver a nova entrada de fabricantes de veculos elctricos para a indstria automvel? Ser que aumento dos custos de I&D faz com que a indstria se consolide?

Os Determinantes da rentabilidade do Sector: Procura e da Concorrncia O ponto de partida para anlise da indstria uma questo simples: o que determina o nvel de lucro de uma indstria? O pr-requisito para o lucro a criao de valor para o cliente, este valor criado quando o preo que o cliente est disposto a pagar por um produto excede os custos incorridos pela empresa. Mas a criao de valor no se traduz directamente em lucro. O excedente do valor sobre o custo distribudo entre clientes e produtores pelas foras da concorrncia. Quando existem muitos concorrentes, na ausncia de conluio, o preo dos bens pode diminuir para cobrir os custos e o supervit obtido por produtores, para alm dos custos mnimos de produo no totalmente capturado em lucros. Assim, os lucros auferidos pelas empresas em uma indstria so, portanto, determinados por trs factores: o valor do produto para os clientes; a intensidade da concorrncia; o poder dos produtores fazer um bom preo em relao aos seus fornecedores e compradores. A anlise da indstria traz todos os trs factores em um nico quadro analtico. Analisando Atractividade da Indstria A rentabilidade das diferentes indstrias dos EUA desigual. Alguns sectores (como o tabaco e os produtos farmacuticos) obtm consistentemente altas taxas de lucro, outros (companhias areas, papel, e produo de alimentos) no cobrem seu custo de capital. A premissa bsica que est subjacente anlise da indstria que o nvel da rentabilidade da indstria no aleatrio nem o resultado especfico da indstria determinado pelas sistemticas influncias da estrutura da indstria. A indstria farmacutica e a indstria de computadores pessoais no apenas fornecem produtos muito diferentes, como tm estruturas muito diferentes. A indstria farmacutica produz produtos altamente diferenciados, comprados por preos insensveis aos consumidores e os novos produtos recebem privilgios de monoplio sob a forma de patentes. A indstria de computadores pessoais compreende muitas empresas, produz produtos de consumo, e espremido por fornecedores poderosos (Por exemplo, Intel e Microsoft). Pequenos mercados muitas vezes podem apoiar rentabilidade muito maior que os mercados de grandes dimenses, devido aos mercados de pequeno porte poderem ser mais facilmente dominados por uma nica empresa. Os dois pontos de referncia da teoria da organizao industrial econmica so a teoria do monoplio e da teoria da competio perfeita, que formam pontos extremos do espectro de estruturas industriais. Monoplio existe quando um sector formado por uma nica empresa e so protegidas pelas barreiras entrada. O monopolista pode apropriar-se em lucro o valor total do valor que ele cria. No outro extremo, concorrncia perfeita existe onde h muitas empresas fornecendo um produto idntico sem restries entrada ou sada. Aqui, a taxa de lucro cai para um nvel que apenas cobre o custo das empresas de capital. No mundo real, as indstrias caem entre estes dois extremos. O mercado dos EUA para a mastigao do tabaco est perto de ser um monoplio, os mercados de cereais de Chicago esto perto de ser perfeitamente competitivos. A maioria das indstrias de manufactura e indstrias de servios diversos tendem a ser oligoplios: eles so dominados por um pequeno nmero de grandes empresas.
Concentrao Barreiras de entrada e sada Produtos diferenciados Acesso Informao Concorrncia perfeita Muitas empresas No h barreiras Produtos homogneos (commodity) No h impedimentos informao para fluir Oligoplio Poucas empresas Duoplio Duas empresas Monoplio Uma empresa Altas barreiras

Barreiras significativas Potencial para produtos diferenciados Imperfeito acesso informao

Cinco Foras de Porter da estrutura concorrencial

A Tabela identifica quatro variveis estruturais que influenciam a concorrncia e a rentabilidade. Na prtica, existem muitas caractersticas de uma indstria que determinam a intensidade da concorrncia e o nvel de rentabilidade. O modelo das 5 foras de Porter permite classificar e analisar esses factores, v a rentabilidade de uma indstria (como indicado pela sua taxa de retorno sobre o capital em relao ao seu custo de capital), conforme determinado por cinco fontes de presso competitiva. Estas cinco foras da concorrncia incluem trs fontes de concorrncia "horizontal": concorrncia de substitutos, a concorrncia de candidatos e a concorrncia de rivais estabelecidas, e duas fontes de concorrncia "vertical": o poder dos fornecedores e poder de compradores. A fora de cada uma destas foras competitivas determinada pelo nmero de variveis estruturais. A concorrncia dos Substitutos O preo que os clientes esto dispostos a pagar por um produto depende, em parte, da disponibilidade dos produtos substitutos. A ausncia de substitutos prximos de um produto, como no caso da gasolina ou dos cigarros, significa que os consumidores so comparativamente insensveis ao preo (procura inelstica em relao ao preo). A existncia de substitutos prximos significa que os clientes vo mudar para os substitutos em resposta a aumentos de preos para o produto (a procura elstica em relao ao preo). Quanto mais complexo o produto mais difcil distinguir as diferenas do desempenho, h um menor grau de substituio pelos clientes com base em diferenas de preos. - Consumidor tem propenso para substituir os produtos; - Preos relativos e performance dos substitutos. Ameaa de Entradas Se uma indstria ganha um retorno sobre o capital acima do seu custo de capital, ela vai agir como um man para empresas fora da indstria. Se a entrada de novas empresas irrestrito, a taxa de lucro vai cair em direco ao seu nvel competitivo. Assim, o declnio da rentabilidade depende das barreiras entrada. Uma ameaa de entrada, em vez da entrada efectiva pode ser suficiente para assegurar que as empresas estabelecidas restringir os seus preos ao nvel competitivo. Na maioria das indstrias, no entanto, os novos operadores no podem entrar em igualdade de condies com as empresas estabelecidas. A barreira de entrada qualquer vantagem que as empresas estabelecidas tm. A altura de uma barreira entrada geralmente medida com o custo unitrio desvantajoso dos aspirantes a participarem. As principais fontes de barreiras entrada so: Requisitos de Capital; Economias de escala; Vantagens de custo absoluto (aquisio de matrias primas); Diferenciao dos produtos (reconhecimento da marca e a lealdade dos clientes); Acesso aos canais de distribuio; Barreiras governamentais e legais; Retaliao ou possvel retaliao das velhas empresas s novas; Eficcia das barreiras de entrada depende dos recursos e capacidades dos potenciais candidatos.

A rivalidade entre concorrentes estabelecidos Para a maioria das indstrias, o principal determinante do estado geral da concorrncia e o nvel geral da rentabilidade a concorrncia entre as empresas que operam na indstria. Em algumas indstrias, as empresas competem agressivamente, baixam os preos para alm dos custos incorridos; ou rivalizam na publicidade e na inovao. A intensidade da concorrncia entre as empresas estabelecidas o resultado das interaces entre seis factores: Concentrao (distribuio, nmero e tamanho das empresas concorrentes, medido atravs da quota de mercado); Diversidade dos concorrentes (origens, objectivos, custos e estratgias que tm); Diferenciao do produto (quanto mais semelhantes as ofertas entre as empresas rivais, mais dispostos esto os clientes para alternar entre eles e maior o incentivo para as empresas reduzirem os preos para aumentarem as vendas); Excesso de capacidade e barreiras de sada (a chave o equilbrio entre procura e a capacidade; Barreiras de sada so os custos associados com capacidade de sair de uma indstria); Condies de custo (economias de escala e a relao de fixo para variveis). Poder de Negociao dos Compradores As empresas em uma indstria competem em dois tipos de mercados: nos mercados de inputs (adquirir matrias-primas, componentes e servios financeiros e de trabalho) e outputs (vendem seus produtos e servios aos clientes distribuidores, consumidores ou outros fabricantes). Em ambos os mercados as transaces criam valor para ambos os compradores e vendedores. Como esse valor dividido entre eles em termos de rentabilidade depende do poder econmico relativo. Mercados de outputs - a fora de poder de compra que as empresas enfrentam a partir de seus clientes depende de dois conjuntos de factores: sensibilidade dos compradores ao preo e poder negocial relativo. A maneira como os compradores so sensveis aos preos cobrados pelas empresas em uma indstria depende de quatro factores principais: 1 Quanto maior a importncia de um bem com a percentagem do custo total, mais os compradores so sensveis sobre o preo que pagam (ex. Fabricantes de bebidas esto altamente sensveis aos custos das latas de alumnio); 2 Produtos menos diferenciados da indstria de fornecimento, mais desejam que o comprador a mudana de fornecedor com base no preo; 3 Quanto mais intensa a competio entre os compradores, maior o entusiasmo para a reduo dos preos de seus vendedores; 4 A mais crtica indstria para a qualidade do produto do comprador ou servio, menos sensveis so os compradores para os preos que so cobrados. Vrios factores influenciam o poder negocial dos compradores em relao dos vendedores: O tamanho e a concentrao de compradores em relao aos fornecedores (Quanto menor for o nmero de compradores e maiores suas compras, maior o custo de perder um); A informao dos compradores (Os compradores mais bem informados sobre os fornecedores e seus preos e custos, melhor o seu poder negocial); Capacidade de integrar verticalmente. Poder de Negociao dos Fornecedores Anlise dos determinantes do poder relativo entre os produtores de uma indstria e os seus fornecedores precisamente anloga anlise da relao entre produtores e os seus compradores, a nica diferena que agora as empresas da indstria so os compradores e os produtores os fornecedores. Os fornecedores das matrias-primas geralmente procuram aumentar seu poder negocial atravs de cartelizao, por outro lado, os fornecedores de componentes tecnicamente sofisticadas podem ser capazes de exercerem poder de negociao considervel. Os sindicatos so importantes fontes de poder do fornecedor. Sempre que uma indstria tem uma elevada percentagem de seus empregados sindicalizados a rentabilidade reduzida. Aplicando Anlise da Indstria Uma vez que entendemos como a estrutura da indstria impulsiona a concorrncia, que, por sua vez, determina a rentabilidade da indstria, podemos aplicar esta anlise, em primeiro lugar para a previso da rentabilidade da indstria no futuro, segundo, para posicionar a empresa em relao fora competitiva que enfrenta e, em terceiro lugar, para encontrar maneiras de mudar a estrutura da indstria para melhor. Descrevendo Estrutura da Indstria A primeira etapa de anlise da indstria identificar os elementos-chave da estrutura da indstria, nomeadamente os seguintes players: os produtores, os clientes, os fornecedores de inputs e os produtores de bens substitutos. As principais caractersticas estruturais de cada desses grupos iram determinar a concorrncia e poder negocial. Construir uma imagem da indstria, por norma, simples, embora em servios seja mais complexo. Questes crticas da definio da indstria: Quais as actividades dentro da cadeia de valor a incluir na indstria? Quais so os limites horizontais da indstria em termos de ambos os produtos e alcance geogrfico?

Previso da Rentabilidade da Indstria Podemos usar a anlise da indstria para entender por que a rentabilidade tem sido baixa em algumas altas indstrias, mas no se trata apenas de explicar o passado, mas de prever o futuro. As decises de investimento tomadas hoje iro comprometer os recursos para um sector por uma dcada ou mais, portanto, fundamental prever a rentabilidade da indstria para o futuro. Actual rentabilidade tende a ser um bom indicador de rentabilidade futura. No entanto, se a rentabilidade da indstria determinada pela estrutura da indstria, podemos usar observaes das tendncias estruturais de uma indstria para prever as provveis mudanas na concorrncia e na rentabilidade. Alteraes na estrutura da indstria tendem a ser o resultado de mudanas fundamentais no comportamento do cliente, na compra de tecnologia e nas estratgias empresariais. Assim, podemos usar nossas observaes actuais da evoluo para identificar emergentes tendncias na estrutura da indstria. Para prever a rentabilidade futura de uma indstria, a nossa anlise prossegue em trs estgios: 1. Examine como os nveis actuais e recentes da concorrncia e rentabilidade da indstria so uma consequncia da sua estrutura actual. 2. Identificar as tendncias que esto mudando a estrutura do sector. uma indstria consolidada? So os novos jogadores que procuram entrar? Os produtos da indstria esto cada vez mais diferenciados ou mais acomodados? As adies da capacidade da indstria vo superar o crescimento da procura? 3. Identificar como essas mudanas estruturais afectaram as cinco foras da concorrncia e os resultados da rentabilidade da indstria. As mudanas na concorrncia da indstria causam intensidade ou enfraquecem a estrutura? Determinar o impacto global sobre a rentabilidade provvel ser uma questo de julgamento. Posicionamento da Empresa Reconhecer e compreender as foras competitivas que uma empresa enfrenta na sua indstria permite aos gestores posicionar a empresa onde as foras competitivas so mais fracas. Para ganhar a maior taxa de retorno no posicionamento eficaz da indstria exige que a empresa antecipe mudanas na fora competitiva susceptvel de afectar a indstria. Podendo diferenciar os seus produtos. Estratgias para alterar a estrutura da Indstria Compreender como as caractersticas estruturais de uma indstria determina a intensidade da concorrncia e o nvel da rentabilidade fornece uma base para a identificao de oportunidades para mudar a estrutura da indstria e para aliviar as presses competitivas. A primeira questo identificar as principais caractersticas estruturais de uma indstria que so responsveis pela rentabilidade deprimente. A segunda a de considerar que estas caractersticas estruturais so passveis de mudana atravs de oportunas iniciativas estratgicas (barreiras entrada). Supe-se frequentemente que as empresas dominantes ou empresas actuando em conjunto podem mudar a estrutura da indstria. As empresas esto em um estado contnuo de evoluo e todas as empresas, mesmo muito pequenas tm o potencial para influenciar o desenvolvimento da estrutura da indstria para se adequar aos seus interesses. Ex. Apple influenciou profundamente tanto na msica gravada e nas indstrias de hardware de udio, posicionando-se como intermedirio entre os dois; Google est a tentar influenciar o desenvolvimento das comunicaes sem fio atravs do seu sistema operacional Android para telefones mveis com o objectivo de alargar a sua dominncia de pesquisa na web para um ambiente de internet sem fio. Para identificar oportunidades de vantagem requer olhar para alm das fronteiras existentes de uma indstria e considerar a interaco com agrupamentos de indstrias. Indstrias definem: onde traar os limites Indstrias e Mercados A primeira questo esclarecer o que queremos dizer com o termo "indstria". Os economistas definem uma indstria como um grupo de empresas que fornece um mercado. Assim, existe uma correspondncia estreita entre os mercados e as indstrias. Ento, qual a diferena entre a anlise da estrutura da indstria e a analise da estrutura do mercado? A diferena principal que anlise da indstria das cinco foras olha para a rentabilidade da indstria como sendo determinada pela competio em dois mercados: mercados de produtos e mercados de entrada. O uso dirio faz uma grande distino entre indstrias e mercados. Normalmente, as indstrias so identificadas como sectores relativamente grandes, enquanto os mercados referem-se a produtos especficos. Assim, as empresas dentro da indstria de embalagens podem competir em muitos distintos mercados de produtos de vidro de embalagens, latas de ao, latas de alumnio, papel, caixas, recipientes de plstico e assim por diante.

Questes similares surgem em relao a fronteiras geogrficas. A partir do ponto de vista econmico, a indstria automobilstica dos EUA seriam designadas todas as empresas que abastecem o mercado dos EUA auto independentemente da sua localizao, ou seja, a indstria automobilstica refere-se a fabricantes de automveis localizadas dentro dos EUA, e muitas vezes restrito aos EUA de propriedade montadoras (que agora inclui principalmente Ford e General Motors). Para efeitos de anlise da indstria, devemos adoptar esta abordagem para identificar e definir indstrias. Assim, o nosso ponto de partida o mercado: quais so as empresas que competem para fornecer um determinado produto ou servio? Definindo Mercados: Substituio na oferta e procura Eu argumentei que a chave para definir os limites da indstria identificar o mercado relevante. Ao focar o mercado relevante, no perder de vista o relacionamento entre as empresas dentro de uma indstria: a concorrncia. Mas como que vamos definir mercados? Os limites do mercado so definidos por substituio. Existem duas dimenses a esta substituio, do lado da procura e da oferta. Vamos considerar uma vez mais o mercado no qual concorre Jaguar. Comeando com o lado da demanda, se clientes no esto dispostos a substituir caminhes para carros com base em diferenas de preos, Mercado Jaguar deve ser visto como automveis, em vez de todos os veculos automveis. Novamente, se os clientes s esto dispostos a substituir entre Jaguares e outras marcas de carros de luxo, ento mercado relevante Jaguar carros de luxo, em vez do mercado automobilstico como um todo. Mas isso no tem em conta a substituibilidade do lado da oferta. Se fabricantes de encontr-lo fcil de mudar sua produo de carros de luxo para a famlia para carros desportivos e similares, a substituibilidade do lado da oferta como poderia sugerir que o Jaguar est competindo no mercado mais amplo do automvel. A capacidade da Toyota, Nissan e Honda para penetrar o mercado de carros de luxo sugere que do lado da oferta a substituibilidade entre o mercado de massa automvel e automveis especiais moderadamente alto. Do mesmo modo, a indstria automvel frequentemente definida para incluir carrinhas e leves camies, uma vez que estes podem ser fabricados com as mesmas plantas como automveis (muitas vezes usando as mesmas plataformas e motores). Assim tambm com "equipamento de maior porte" fabricantes. Eles tendem a ser classificados como uma nica indstria, no porque os consumidores esto dispostos a substituir entre geladeiras e lava-louas, mas porque o os fabricantes podem usar as mesmas fbricas e canais de distribuio para aparelhos diferentes. As mesmas consideraes aplicam-se aos limites geogrficos dos mercados. Jaguar deve se ver como concorrentes em um mercado global nico ou em uma srie de separar os mercados nacionais ou regionais? O critrio aqui novamente substituibilidade. Se os clientes esto dispostos e capazes de substituir os carros disponveis em mercados nacionais diferentes, ou se os fabricantes esto dispostos e so capazes de desviar a sua produo entre diferentes pases para ter em conta diferenas nas margens, em seguida, um mercado global. O principal teste dos limites geogrficos de um mercado o preo: se o preo difere para o mesmo produto entre os diferentes locais tendem a ser corroda pelo lado da procura e da oferta de substituio, ento esses locais encontram-se dentro de um nico mercado. Na prtica, os limites do desenho dos mercados e das indstrias uma questo de julgamento que depende dos fins e do contexto da anlise. Para efeitos da aplicao a cinco foras, a definio da indstria no crtica. Ns definimos uma indstria "caixa" em que os rivais da indstria competem, mas porque ns incluimos as foras competitivas fora da indstria caixa especial entrantes e substitutos de os limites precisos da caixa indstria no so muito importante. Se definirmos a Disneylndia como competidor dentro de uma ampla indstria de entretenimento, ento os resorts de praia e o ski so rivais; se definirmos a Disneyland como um concorrente na indstria de parque temtico, praia, ento e os resorts de esqui so substitutos. A partir da Atractividade das Indstrias para a Competitividade Vantagem: Identificar factores chave de sucesso (FCS) O quadro das cinco foras permite determinar o potencial de uma indstria para o lucro. Mas como so compartilhados os lucros da indstria entre as diferentes empresas que competem na indstria? Vejamos de forma explcita, as fontes de vantagem competitiva dentro de uma indstria, atravs da identificao de factores dentro da empresa e do ambiente de mercado que determinam a capacidade da empresa para sobreviver e prosperar, seus factores chave de sucesso. Para identificar os factores chave de sucesso simples e de bom senso. Para sobreviver e prosperar em uma indstria, uma empresa deve atender a dois critrios: primeiro, ela deve fornecer o que os clientes querem comprar, em segundo lugar,

deve sobreviver da competio. Perguntas: O que os nossos clientes querem? O que a empresa precisa de fazer para sobreviver concorrncia? Para responder primeira pergunta, precisamos olhar mais de perto os clientes da indstria e v-los, no como uma ameaa para a rentabilidade por causa do seu poder de compra, mas como a razo principal da indstria e a sua fonte bsica de lucro. Assim, devemos perguntar: Quem so os nossos clientes? Quais so as suas necessidades? Como eles escolhem entre as ofertas dos concorrentes? Uma vez que reconhecemos a base das preferncias dos clientes, podemos ento identificar os factores que conferem sucesso sobre a empresa individual. Por exemplo, se o consumidor escolherem supermercados com base no preo, em seguida, a eficincia do custo a base primria para a vantagem competitiva e os factores crticos de sucesso so os determinantes da inter-empresa dos custos diferenciais. A segunda questo exige examinar a natureza da concorrncia na indstria. Como a concorrncia intensa, quais so as suas principais facetas? Assim, em companhias areas, no o suficiente para oferecer baixas tarifas, convenincia e segurana. A sobrevivncia exige solidez financeira suficiente para enfrentar a intensa concorrncia de preos que acompanha crises cclicas. Assim, devemos questionar: quem conduz a concorrncia? Quais so as vrias dimenses da competio? Como intensa a competio? Como podemos obter uma posio competitiva superior? Os principais factores de sucesso tambm podem ser identificados atravs da modelagem directa da rentabilidade. Identificando os factores crticos de sucesso: ao, vesturio e moda e supermercados
Como os consumidores compram? (anlise da procura) Como as empresas sobrevivem em competio? (anlise concorrencial) Produtos commodity (base), excesso de capacidade, altos custos fixos, barreiras de sada, competio dos substitutos de intenso mdio preo competitivo e rentabilidade cclica; Eficincia de custos, necessrio: em larga escala. Baixas barreiras entrada e sada, baixa concentrao de vendedores baixo, e poder de compra de redes de retalho implica uma intensa concorrncia; Diferenciao pode produzir diferena de preo substancial, mas a imitao rpida. Intensidade da concorrncia de preos depende do nmero e proximidade dos concorrentes; Poder negocial um factor determinante do custo de compra de mercadorias.

Factores Crticos de Sucesso Referir eficincia de custos: plantas em larga escala, localizao de baixo custo, capacidade rpida de ajustamento; Em alternativa, altas tecnologias, plantas em pequena escala podem conseguir baixos custos atravs da flexibilidade e da alta produtividade; Diferenciao atravs das especificaes tcnicas e servios de qualidade. Combinando com diferenciao baixos custos; A diferenciao requer velocidade de resposta mudana da moda, estilo, reputao, e qualidade; Eficincias de custos requerem fbrica em pases de baixos salrios. Baixos custos operacionais requerem eficincia, escala eficiente nas lojas, agregar grandes compras, baixos custos salariais; A diferenciao requer grandes lojas, a localizao conveniente, familiaridade com o local de preferncias dos clientes.

Ao

Baixo preo; Consistncia do produto; Fiabilidade do abastecimento de tcnicas especficas para especificaes de aos especiais.

Vesturio moda

Diversidade das preferncias do cliente em termos do tipo de vesturio, estilo, qualidade, cor; Clientes dispostos a pagar prermium pela marca, estilo, exclusividade, e qualidade; Mercado de massa altamente sensvel ao preo. Os preos baixos; Conveniente localizao; Vasta gama de produtos adaptada s preferncias dos locais; Fresh / qualidade de produzir; bom atendimento, facilidade de estacionamento; agradvel ambiente.

Supermercado

No negcio de vesturio de moda identificamos factores crticos de sucesso, no entanto, se compararmos as estratgias da Zara, H&M, Diesel, e Benetton, podemos ver que os recursos e as capacidades nicas aplicadas aos factores de sucesso comuns resultam na adopo de estratgias muito diferentes. Resumo A compreenso profunda do ambiente competitivo um ingrediente fundamental de uma estratgia bem sucedida. Analisar o ambiente de uma empresa numa indstria, permite avaliar o potencial lucro da indstria e identificar as fontes de vantagem competitiva. Isto pode ser feito atravs do modelo das cinco foras de Porter da concorrncia, que liga a estrutura de uma indstria com a intensidade competitiva dentro dela e a rentabilidade que ela realiza. O quadro Porter

fornece uma estrutura simples, mas uma poderosa organizao para identificar as caractersticas relevantes da estrutura de uma indstria e prever as suas implicaes para o comportamento concorrencial. O quadro particularmente til para prever a rentabilidade da indstria, o posicionando da empresa em relao a essas foras, e identificar como a empresa pode melhorar a atractividade da indstria. Devemos tambm tomar conscincia das suas limitaes. Capitulo 4. Tpicos adicionais na Indstria e Anlise Competitiva O modelo de Porter cinco foras oferece uma abordagem sistemtica para analisar a concorrncia, porm oferece uma viso muito simplificada da indstria e da concorrncia. Vejamos: - O que implica a complementaridade para a concorrncia e o potencial de lucro? - Como podemos analisar as indstrias onde a estrutura continuamente recriada por estratgias das empresas? - Para entender a competio como um processo dinmico devemos recorrer s ferramentas tericas do jogo e anlise da concorrncia. - Para ter em conta a heterogeneidade interna das indstrias deve-se desagregar as indstrias em segmentos e analisar cada segmento como um mercado distinto.

Estendendo a estrutura das Cinco Foras As Cinco Foras de Porter tm sido objeto de dois ataques principais: 1 Alguns criticaram os seus fundamentos tericos, argumentando que a abordagem estrutura-controlo-performance para a organizao industrial que est por trs carece de rigor (Especialmente quando comparado com a robustez lgica da teoria do jogo). 2 Fraquezas empricos, pois afigura-se que o ambiente da indstria um determinante relativamente menor de rentabilidade de uma empresa. A anlise da indstria em geral, e do quadro Porter, em particular, muito til para a compreenso da concorrncia, para prever mudanas de rentabilidade e para orientar a formulao das estratgia. No entanto, essas crticas tambm apontam para a necessidade de ir mais longe na nossa anlise da indstria. Primeiro, precisamos entender mais profundamente os determinantes do comportamento competitivo entre as empresas e como a concorrncia influenciam o nvel de rentabilidade da indstria. Precisamos reconsiderar a relao entre a estrutura da indstria e da concorrncia e explorar as abordagens sofisticadas para analisar a concorrncia da teoria jogo em particular. Em segundo lugar, precisamos desagregar agrupamentos industriais amplos e examinar a concorrncia ao nvel de determinados segmentos e grupos estratgicos de empresas. Complementaridade: A Fora ausente no modelo de Porter? O quadro Porter identifica os fornecedores de bens e servios substitutos como uma das foras da concorrncia, que reduz o lucro disponvel para as empresas dentro de uma indstria. No entanto, a teoria econmica identifica dois tipos de relao entre produtos diferentes: substitutos e complementares. Embora a presena de substitutos reduz o valor de um produto, o complementar aumenta o valor. Ex. o valor do meu carro depende da disponibilidade de gasolina, seguro, e servios de reparo, nossa anlise do ambiente competitivo precisa t-los s em conta. A maneira mais simples adicionar uma sexta fora estrutura de Porter.

Os produtos complementares tm o efeito oposto aos substitutos. Enquanto os substitutos reduzem o valor do produto de uma indstria, os complementares aumentam-na. Mas como o valor compartilhado entre os produtores de diferentes produtos complementares? Poder negocial e a sua implantao so a chave. Exemplo: em 1990, a Nintendo obteve lucros enormes, embora a maior parte do valor das receitas do consumidor era do software principal fornecido por desenvolvedores independentes, a Nintendo foi capaz de se apropriar mais do potencial lucro de todo o sistema atravs do estabelecimento de uma posio dominante sobre os jogos desenvolvidos. A Nintendo usou sua liderana no mercado de consolas e propriedade do sistema operacional da consola para impor licenas restritivas para os produtores de jogos, software e manter um controlo rgido sobre a fabricao e distribuio dos jogos (a Nintendo ganhou muitos royalties). Quando os produtos so dois complementos um do outro, o lucro reverter a favor do fornecedor que constri a posio mais forte no mercado e reduz o valor contribudo pelo outro. Como isso feito? A chave conseguir monoplio, diferenciao e escassez de oferta em um produto da prpria, incentivando ao mesmo tempo a competio, o excesso de capacidade na produo do produto complementar.

Concorrncia Dinmica: Destruio Criativa e hipercompetio A noo de que a estrutura da indstria relativamente estvel e determina o comportamento competitivo de uma forma previsvel, ignora as foras dinmicas de inovao e empreendedorismo. Joseph Schumpeter v competio como um "vendaval contnuo da destruio criativa" atravs da qual as estruturas favorvel da indstria so o monoplio, em particular, conter as sementes de sua prpria destruio, atraindo incurses de empresas novas e estabelecida a implantao de estratgias inovadoras e produtos inovadores para derrubar os entrantes. Esta viso de Schumpeter (e da "escola austraca" de economia) que a competio um processo dinmico que continuamente reformula a estrutura da indstria, sugere que pode ser mais apropriado para visualizar a estrutura como um resultado do comportamento competitivo em vez de vice-versa. D'Aveni argumenta que uma caracterstica geral das indstrias hoje a hipercompetio: "intensa e rpidos movimentos competitivos, em que os concorrentes devem mover-se rapidamente para construir [novas] vantagens e erodir as vantagens de seus rivais. Se as indstrias so hipercompetitivas, as suas estruturas so susceptveis de serem menos estveis do que no passado, e a rentabilidade superior tende a ser transitria e a nica via para o desempenho superior sustentado atravs de continuamente recriar e renovar a vantagem competitiva. Porm, esta tendncia ambgua, revelado por alguns estudos. A Contribuio da Teoria dos Jogos Uma das crticas centrais das cinco foras de Porter a sua incapacidade para ter plenamente em conta as interaces competitivas entre as empresas. A essncia da competio estratgica a interaco entre os jogadores, de tal forma que as decises tomadas por qualquer um dos jogadores so dependentes das decises reais e antecipadas dos outros jogadores. A teoria dos Jogos permite modelar esta interaco competitiva. Em particular, ela oferece duas valiosas contribuies para a gesto estratgica: - Permite a elaborao das decises estratgicas. A teoria dos jogos fornece uma estrutura, um conjunto de conceitos, e uma terminologia que nos permite descrever uma situao competitiva em termos de: identidade dos jogadores; especificao das opes de cada jogador; especificao dos payoffs de cada combinao de opes; a sequncia de decises usando rvores de jogo. Isso permite compreender a estrutura da situao concorrencial e facilita uma abordagem sistemtica e racional para a tomada de deciso. - Ela pode prever o resultado de situaes competitivas e identificar melhor as escolhas estratgicas. Teoria dos jogos pode prever o equilbrio dos resultados de situaes competitivas e as consequncias de movimentos estratgicos por qualquer jogador. A teoria dos jogos fornece uma compreenso clara de questes de estratgia que vo alm da intuio pura. Particularmente importante para a prtica dos gestores, a teoria dos jogos pode indicar estratgias para melhorar a estrutura e os resultados do jogo atravs da manipulao dos resultados para os diferentes players. Cooperao Um dos mritos fundamentais da teoria dos jogos a sua capacidade para abranger tanto a concorrncia e a cooperao. Enquanto algumas relaes so predominantemente competitivas (Coca-Cola e Pepsi-Cola) outras so predominantemente cooperativas (Intel e Microsoft), no h uma simples dicotomia entre a competio e a cooperao: todas as relaes de negcios combinam elementos de ambas. Por toda a rivalidade intensa entre a Coca-Cola ea

PepsiCo, elas cooperam em vrias frentes, incluindo as polticas comuns sobre as vendas de refrigerantes dentro das escolas, as questes ambientais e de sade. Em muitos relacionamentos de negcios, a concorrncia resulta num resultado inferior para os jogadores em comparao com a cooperao. Dissuaso Uma maneira de mudar o equilbrio de um jogo atravs de dissuaso. O princpio por trs de dissuaso impor custos sobre os outros jogadores para aces consideradas indesejveis. A chave para a eficcia de qualquer impedimento que ele tem de ser credvel. O problema aqui que se o impedimento administrado caro ou desagradvel para o ameaado, o impedimento no credvel. No entanto, a capacidade de dissuaso para produzir um equilbrio estvel, pacfico depende da vontade dos adversrios para serem dissuadidos. Compromisso Para dissuaso para ser eficaz, deve ser credvel, o que significa ser apoiada por um compromisso. Compromisso implica a eliminao de opes estratgicas: Ligao de uma organizao para um curso de aces futuras. Pode haver compromissos agressivos, moderados ou leves. Como estes diferentes tipos de compromisso afectam a rentabilidade da empresa fazer o compromisso depende do tipo do jogo que est sendo jogado. Quando as empresas competem em preo, a teoria dos jogos mostra que elas tendem para corresponder a uma outra mudana de preo. Assim, sob os ajustes de preos, compromissos difceis (compromisso de reduzir preo) tendem a ter um impacto negativo no lucro e os compromissos macios (compromisso de aumentar os preos) tm um efeito positivo. Por outro lado, onde as empresas competem na sada, a teoria dos jogos mostra que o aumento da produo de uma empresa resulta em redues de sada pelos outros. Por isso, em ajustes de quantidade, um compromisso rgido (por exemplo, o compromisso de construir plantas novas) tendero a ter um efeito positivo sobre a empresa, pois ele tender a ser atendido por outras empresas, como reduo do seu output. Alterando a estrutura do jogo Estratgias criativas podem alterar a estrutura do jogo competitivo. A empresa pode tentar mudar a estrutura da indstria na qual est competindo para aumentar o potencial de lucro da indstria ou se apropriar uma parcela maior do lucro disponvel. Assim, o estabelecimento de alianas e acordos com os concorrentes pode aumentar o valor do jogo atravs do aumento do tamanho do mercado e construindo fora conjunta contra candidatos possveis. Pode haver muitas oportunidades para converter o jogo. Sinalizao Reaces competitivas dependero de como o concorrente percebe as iniciativas da empresa rival. A sinalizao usado para descrever a comunicao selectiva de informao para concorrentes (ou clientes) destinada a influenciar a sua percepo e, portanto, para provocar ou evitar certos tipos de reaco. O uso de desinformao est bem desenvolvido em inteligncia militar. A credibilidade das ameaas extremamente dependente da reputao. Mesmo a realizao de ameaas contra as rivais cara e deprime a rentabilidade a curto prazo, exercer tais ameaas pode construir uma reputao de agressividade que impede concorrentes no futuro. Os benefcios de construir uma reputao de agressividade podem ser particularmente grande para empresas diversificadas, onde a reputao pode ser transferida de um mercado para outros. Sinalizao pode tambm ser usada para comunicar um desejo de cooperar. Teoria dos Jogos til? O valor da teoria dos jogos gesto estratgica gerou intenso debate. Para economistas isso parece paradoxal, porque para eles a teoria dos jogos a teoria da estratgia. A grande virtude da teoria dos jogos o seu rigor, base terica segura. No entanto, a sua aplicabilidade limitada s reais situaes do mundo. A teoria dos jogos fornece uma previso clara das situaes altamente estilizadas envolvendo poucas variveis externas e premissas altamente restritivas. Em geral, a teoria do jogo no foi desenvolvida para o ponto onde permite modelar as situaes reais de negcios num nvel de detalhe que pode gerar previses precisas. Em aplicaes empricas, teoria dos jogos tem feito um trabalho muito melhor de explicar o passado do que de predizer o futuro. No entanto, na previso de resultados e estratgias de design, a teoria dos jogos tem sido muito menos impressionante. Ento, onde a teoria dos jogos pode nos auxiliar na elaborao de estratgias bem-sucedidas? Tal como acontece com todas as nossas teorias e quadros, a teoria dos jogos no til porque nos d respostas, mas porque ela pode ajudar a compreender as situaes de negcios. A teoria dos jogos fornece um conjunto de ferramentas que nos permite estruturar a nossa viso de interaco da vantagem competitiva. Atravs da identificao dos jogadores dum jogo, das opes de

decises disponveis para cada um, e as implicaes de cada combinao de decises, temos um quadro sistemtico para explorar a dinmica da concorrncia. Ao descrever a estrutura do jogo que estamos jogando, temos uma base para sugerir maneiras de mudar o jogo e pensar atravs dos resultados provveis de tal mudanas. A teoria dos jogos normalmente lida com situaes de concorrncia onde os jogadores esto estreitamente alinhados numa faixa semelhante de opes estratgicas (Tipicamente relacionados a mudanas de preos, oramentos publicitrios, as decises de capacidade e novos lanamentos de produtos). O resultado destes jogos altamente dependente da ordem de movimentos, sinais, bluffs e ameaas. Anlise da Concorrncia Em indstrias altamente concentradas, a caracterstica dominante da competitividade do ambiente de uma empresa provvel que seja o comportamento dos seus rivais mais prximos. Em detergentes domsticos, o Ambiente da indstria Unilever dominada pela estratgia da Procter&Gamble. A teoria dos jogos fornece um aparato terico para analisar a interaco competitiva entre um pequeno nmero de rivais, embora uma abordagem menos formal e mais empiricamente fundamentada de prever o comportamento dos competidores pode ser mais til. Vamos examinar como as informaes sobre concorrentes podem ajudar a prever o seu comportamento. Inteligncia Competitiva Inteligncia competitiva envolve a recolha e anlise sistemtica de informaes pblicas sobre os rivais para informar a tomada de deciso. Tem trs objectivos principais: Prever estratgias dos concorrentes e decises futuras; Para prever as reaces dos concorrentes provveis para iniciativas estratgicas da empresa; Para determinar como o comportamento dos concorrentes pode ser influenciado para torn-lo mais favorvel. Para todos os trs propsitos, o requisito fundamental compreender concorrentes, a fim de prever as suas respostas s mudanas ambientais e aos nossos prprios movimentos competitivos. Para entender os concorrentes, importante ser informado sobre eles. A inteligncia competitiva um campo em crescimento. A fronteira entre legtima inteligncia competitiva e ilegal espionagem industrial nem sempre clara. A distino entre informao pblica e privada pode ser incerto. Um quadro para prever o comportamento do concorrente Inteligncia Competitiva no simplesmente sobre a recolha de informaes, engloba uma abordagem sistemtica clara da informao que necessria e qual a finalidade do seu uso. O objectivo compreender um rival. Michael Porter prope um quadro de quatro partes para prever o comportamento do concorrente. Estrutura para a anlise da concorrncia
Estratgia Como a empresa concorrente?

Objectivos Quais so os objectivos actuais do concorrente? o desempenho a cumprir esses objectivos? Como so os objectivos susceptveis de mudar?

Pressupostos Que suposies faz o concorrente sobre manter-se na indstria e em si?

Previses Que mudanas de estratgia intencionam o competidor iniciar? Como o concorrente pretende responder s nossas iniciativas estratgicas?

Recursos e Capacidades Quais so as chaves dos pontos fortes e fracos do concorrente?

- A actual estratgia do concorrente. Para prever como um rival vai se comportar no futuro, devemos entender como o rival est competindo no presente, atravs do a empresa rival diz e o que faz. A chave a de vincular o contedo da comunicao da gesto de topo (investidores, mdia e analistas financeiros) com a evidncia de aces estratgicas, particularmente aquelas que envolvem comprometimento de recursos. Recorrer a fontes de informao como sites da empresa. - Objectivos do concorrente. Para prever como um concorrente pode mudar a sua estratgia, preciso identificar os seus objectivos. Uma questo chave se uma empresa impulsionada por objectivos financeiros ou objectivos de mercado. Uma empresa cujo principal objectivo atingir quota de mercado susceptvel de ser muito mais agressiva do que uma concorrente que est interessada principalmente no lucro. Quanto mais uma empresa satisfeita com o desempenho actual, mais provvel continuar com a sua presente estratgia. Mas se o desempenho est caindo muito aqum da meta, uma mudana estratgica radical acompanhada de uma mudana na gesto de topo provvel. - Suposies dos concorrentes sobre a indstria. As decises estratgicas de um concorrente esto condicionadas pelas suas percepes de si mesmo e do seu ambiente. Essas percepes so guiadas pelas crenas que os gestores seniores tm sobre a sua indstria e os factores de sucesso dentro dela. A evidncia sugere que no s esses sistemas de crena tendem a ser estveis ao longo do tempo, como tambm tendem a convergirem entre as empresas dentro de uma indstria. Exemplo: nos EUA, os fabricantes de automveis acreditavam firmemente que carros pequenos no eram rentveis. - Recursos e capacidades dos concorrentes. Avaliao da probabilidade e gravidade do desafio de um concorrente potencial exige uma avaliao da fora de recursos e capacidades dos concorrentes. Se o nosso rival tem dinheiro, seria imprudente para a nossa empresa desencadear uma guerra de preos iniciando a reduo dos preos. Por outro lado, se dirigir a nossa iniciativa competitiva para os pontos fracos dos rivais, pode ser difcil para eles responderem. Anlise da Segmentao difcil traar os limites da indstria e necessrio definir indstrias tanto de forma ampla e restrita, de acordo com os tipos de pergunta a responder. Para uma anlise mais detalhada da concorrncia preciso concentrar-nos em mercados mais restritivo em termos de produtos e geografia. Este processo de desagregao das indstrias em mercados especficos chamamos de segmentao. A segmentao particularmente importante se a concorrncia varia de acordo com diferentes submercados dentro de uma indstria de tal forma que alguns so mais atraentes do que outros. A empresa pode evitar alguns dos problemas de uma indstria pouco atraente pela seleco criteriosa do segmento. Ex. A Pirelli conseguiu margens superiores por investir pesadamente em tecnologia e focar-se em pneus de alta performance para carros de desporto e de luxo. Estgios da Anlise da Segmentao O objectivo da anlise de segmentao identificar os segmentos atraentes, para seleccionar estratgias para os diferentes segmentos, e para determinar quantos segmentos servir. A anlise procede em cinco fases: 1. Identificar Variveis de Segmentao chave. A anlise determinar a base de segmentao. Decises de segmentao so essencialmente escolhas sobre quais os clientes atendem e lhe oferecido. As variveis de segmentao, portanto, relacionam-se com as caractersticas dos clientes e do produto: Preos diferenciais; tamanho do produto Para a nossa anlise ser controlvel, preciso reduzi-los a dois ou trs. Para fazer isso precisamos de Identificar as variveis de segmentao estrategicamente mais significativas; e, de Combinar variveis de segmentao que esto estreitamente correlacionadas. Oportunidades de diferenciao: - Caractersticas dos consumidores: industria dos consumidores (tamanho, sofisticao tecnolgica); sociais (demogrficas, estilos de vida, ocasio de compra); canal de distribuio (tamanho, distribuidor, exclusividade, geral/especialista); localizao geogrfica. - Caractersticas dos produtos: tamanho fsico, nvel de preo, design tecnolgico, inputs usados, caractersticas de performance, servios pr-vendas e ps-venda. 2. Construir uma Matriz de Segmentao. Depois da seleco de critrios, os segmentos individuais podem ser identificados utilizando uma matriz de duas ou trs dimenses. A entrada em novos segmentos pode possuir barreiras mobilidade. Quando as barreiras mobilidade so baixas, ento os retornos de alto lucro superiores tendem a ser rapidamente erodidos. 3. Anlise da atractividade do segmento. Anlise de segmentao tambm pode ser til na identificao de oportunidades no exploradas em uma indstria.

4. Identificar os factores chave de sucesso do segmento (KSFs). As diferenas da estrutura de competitividade e das preferncias dos clientes entre os segmentos resultam em diferente factores de sucesso. Ao analisar os critrios de compra dos compradores e as bases da concorrncia em segmentos individuais, podemos identificar os factores crticos de sucesso para os segmentos individuais. 5. Seleo do segmento alvo. Se os factores crticos de sucesso so diferentes em segmentos, a empresa ter de implementar estratgias distintas e podem ter dificuldades em valer-se das mesmas capacidades. Segmentao Vertical: Piscinas de lucro Segmentao pode ser horizontal (desagregados de acordo com produtos, geografia e grupos de clientes) ou vertical (identificar diferentes actividades da cadeia de valor). Bain & Company mostram que a rentabilidade varia muito entre as diferentes actividades verticais e prope o mapeamento da piscina de lucro como uma tcnica para anlise da estrutura vertical de rentabilidade. Para mapear piscina de lucro de uma indstria, Bain & Company identifica quatro etapas: 1 Definir os limites da piscina (Qual a faixa do valor acrescentado nas actividades que o sector engloba? Pode ser til para procurar a montante e a jusante para alm das fronteiras da indstria convencional); 2 Estimar o tamanho total da piscina (Lucro total da indstria pode ser estimado aplicando a margem mdia de ganho por uma amostra de empresas com uma estimativa das receitas totais da indstria); 3 Estimativa do lucro para cada actividade da cadeia de valor na piscina; 4 Verificar e conciliar os clculos (Comparar a agregao de lucros em cada actividade (etapa 3) com o total da indstria (fase 2). Grupos Estratgicos Um grupo estratgico um grupo de empresas de uma indstria que seguem o mesmo ou uma estratgia semelhante ao longo das dimenses da estratgica. Essas dimenses estratgicas podem incluir gama de produtos, abrangncia geogrfica, a escolha de canais de distribuio, o nvel de qualidade do produto, grau de integrao vertical, a escolha da tecnologia e assim por diante. Ao seleccionar as dimenses estratgicas mais importantes e a localizao de cada empresa na indstria ao longo deles, possvel identificar grupos de empresas que adoptaram mais ou menos semelhantes abordagens para a competio dentro da indstria. A anlise do grupo estratgico muito til na identificao de nichos estratgicos dentro de uma indstria e do posicionamento estratgico de empresas diferentes, menos til como uma ferramenta para analisar as diferenas de rentabilidade entre empresas. Captulo 11: Evoluo da Indstria e Mudana Estratgica Tudo est em um estado de constante mudana, especialmente o ambiente de negcios. Maior desafio da administrao assegurar que a empresa adapta-se s alteraes que ocorrem dentro do seu meio ambiente. Mudana no ambiente da indstria movida pelas foras da tecnologia de consumo, poltica, crescimento econmico e uma srie de outras influncias. Em alguns sectores, estas foras de mudana combinam-se para criar enormes mudanas imprevisveis. Mudar o resultado tanto de foras externas e das estratgias competitivas das empresas dentro de uma indstria. O resultado um ambiente de indstria que est sendo continuamente recriado pela concorrncia. O objectivo deste captulo ajudar a entender, prever e gerir a mudana. O Ciclo de Vida da Indstria O produto tem um ciclo de vida, nasce, as vendas crescem, atingem a maturidade, entram em declnio e acabam por morrer. Se os produtos tm ciclos de vida, a industria tambm. O ciclo de vida da indstria o equivalente ao lado da oferta do ciclo de vida do produto. Na medida em que uma indstria produz vrias geraes de um produto, o ciclo de vida da indstria susceptvel de ser de durao mais longa do que a de um nico produto. O ciclo de vida compreende quatro fases: introduo (ou emergncia), o crescimento, maturidade, declnio. Foras que esto impulsionando a evoluo da indstria: o crescimento da procura e da produo e a difuso de conhecimento. Crescimento da Procura O ciclo de vida e as etapas que a compem so definidos principalmente por alteraes na taxa de crescimento ao longo do tempo. O perfil caracterstico uma curva de crescimento em forma de S. Na fase de introduo, as vendas so pequenos e as taxas de penetrao no mercado so baixas, porque os produtos da indstria so pouco conhecidos e os clientes so poucos. A novidade da tecnologia, em pequena escala de produo, e a

falta de experincia significa altos custos e baixa qualidade. Clientes para novos produtos tendem a ser ricos, orientada para a inovao e para o risco. A fase de crescimento caracterizada pelo aceleramento da penetrao no mercado como melhorias tcnicas e maior eficincia para abrir o mercado de massa. Aumentar a saturao do mercado faz com que se inicie o estgio de maturidade. Uma vez atingida a saturao, a procura exclusivamente a substituio. Finalmente, como a indstria torna-se desafiada por novas indstrias que produzem produtos substitutos tecnologicamente superiores, a indstria entra na fase do seu declnio. Criao e Difuso do Conhecimento O segundo piloto do ciclo de vida da indstria o conhecimento. Novos conhecimentos na forma de inovao do produto responsvel pelo nascimento de uma indstria, e a dupla criao de conhecimento e difuso do conhecimento exerce uma grande influncia sobre a evoluo da indstria. Na fase de introduo, o produto e a tecnologia avana rapidamente. No h tecnologia do produto dominante, e as tecnologias rivais competem pela ateno. A competio principalmente entre tecnologias alternativas e configuraes do design design dominante e tcnicas standards e Do produto para o Processo de Inovao. Como geral o padro do Ciclo de Vida? Em que medida as indstrias esto em conformidade com este padro de ciclo de vida? Para comear, a durao do ciclo de vida varia muito de indstria para indstria. A tendncia ao longo do tempo tem sido para os ciclos de vida para se tornar comprimidos. Isto especialmente evidente no e-commerce. Empresas como o jogo online, leiles on-line e servios de viagens on-line passaram de inicial introduo maturidade aparente dentro de poucos anos. "Competir em tempo de internet" requer um repensar radical de estratgias e processos de gesto. Padres de evoluo tambm diferem. Indstrias fornecedoras de necessidades bsicas como construo residencial, processamento de alimentos e roupas nunca podem entrar numa fase de declnio, pois a obsolescncia improvvel de tais necessidades. Algumas indstrias podem experimentar um rejuvenescimento do seu ciclo de vida. Uma indstria susceptvel de estar em diferentes fases do seu ciclo de vida em diferentes pases. Estrutura, Competio e factores de sucesso ao longo do ciclo de vida Alteraes no crescimento da procura e da tecnologia ao longo do ciclo tm implicaes na estrutura da indstria, na concorrncia, e nas fontes de vantagem competitiva (factores chave de sucesso). Organizao Demogrfica e estrutura da Indstria O nmero de empresas em uma indstria muda substancialmente ao longo do ciclo de vida. Principais concluses organizacionais em relao evoluo da indstria so: O nmero de empresas em uma indstria aumenta rapidamente durante os primeiros estgios da vida de uma indstria. Com o incio da maturidade, o nmero de empresas comea a cair. Como as indstrias tornam-se cada vez mais concentradas e as empresas lderes concentram-se em mercados de massa, assim pode dar-se uma nova fase, como criar novas empresas em posies de nicho no mercado. No entanto, em diferentes indstrias a mudana estrutural segue caminhos evolutivos muito diferentes. Na maioria das indstrias maturidade est associada com o aumento da concentrao, mas em sectores onde as economias de escala so importantes e as barreiras de entrada so baixas, a maturidade e comoditizao podem causar o declnio (Como em cartes de crdito, radiodifuso televisiva e alimentos congelados). Algumas indstrias, especialmente quando o motor alcana pela primeira vez a proteco das patentes substancial, pode comear como quase monoplios, em seguida, tornar-se cada vez mais competitivo. Localizao e Comrcio Internacional Indstrias movem-se internacionalmente durante os seus ciclos de vida como resultado das mudanas na procura, diminuindo a dependncia do conhecimento avanado. Novas indstrias comeam em pases industriais avanados, devido presena de consumidores ricos e da disponibilidade de recursos tcnicos e cientficos. Como a procura cresce em outros pases, eles so atendidos inicialmente pelas exportaes. Com a comoditizao, maturidade e desqualificao

dos processos de produo, a produo, eventualmente, se desloca para pases em desenvolvimento onde os custos laborais so mais baixos. A natureza e a intensidade da concorrncia As mudanas na estrutura da indstria que identificamos ao longo do ciclo de vida tm implicaes para a concorrncia. Primeiro, h uma mudana de competio para concorrncia de preos. Em segundo lugar, a intensidade da concorrncia cresce, causando margens mais estreitas. Durante a fase de introduo, a batalha dos concorrentes para a inovao tecnolgica, liderana e competio centra-se na tecnologia e no design.A fase de crescimento mais propcio para a rentabilidade como no mercado a procura supera a capacidade da indstria, especialmente se os operadores histricos esto protegidos por barreiras entrada. Com o incio da maturidade, aumento da normalizao dos produtos e excesso de capacidade estimula a concorrncia de preos, especialmente durante o abalo. A fase de declnio quase sempre associada a forte concorrncia de preos e o desempenho de lucro sombrio. Principais Fatores chave de Sucesso e evoluo da indstria Essas mesmas alteraes na estrutura, juntamente com as mudanas na procura e tecnologia sobre o ciclo de vida do sector tambm tm implicaes importantes para as fontes de vantagem competitiva em cada estgio da evoluo da indstria: - Durante a fase introdutria, a inovao de produto a base para a entrada inicial e para o sucesso posterior. necessrio um investimento crescente e capacidades no desenvolvimento de produtos tambm precisam de ser apoiadas na fabricao, marketing e distribuio. - Assim que a fase de crescimento atingida, o principal desafio escalar para cima. medida que o mercado se expande, a empresa precisa adaptar a sua concepo do produto e sua fabricao de capacidade de produo em larga escala. O investimento em I & D, instalaes e equipamentos e vendas tende a ser elevada durante a fase de crescimento. - Com o estgio de maturidade, a vantagem competitiva cada vez mais a busca de eficincia, particularmente em sectores que tendem commoditizao. Rentabilidade atravs de economias de escala, os baixos salrios e despesas gerais baixas tornam-se os principais factores de sucesso. A I&D, investimento de capital e comercializao so menores na maturidade do que durante a fase de crescimento. - O declnio intensifica as presses para reduo de custos. Tambm requer manuteno da estabilidade, incentivando a sada ordenada de capacidade da indstria e capturar a procura de mercado residual. Adaptao Organizacional e Mudana O problema da mudana que difcil. complexa e dolorosa para os indivduos e para mudar a coordenao deles. Assim, o nosso ponto de partida para a anlise da mudana organizacional entender por que a mudana to problemtica para as empresas. As fontes da inrcia organizacional Diferentes teorias de mudana organizacional e industrial enfatizam diferentes barreiras mudana: - As rotinas organizacionais; - As estruturas sociais e polticas existentes na empresa; - Conformidade; - Busca Limitada pelas novas oportunidades; - As complementaridades entre estratgia, estrutura e sistemas. Para responder a uma mudana no seu ambiente externo, no suficiente fazer alteraes incrementais em poucas dimenses da estratgia, provvel que a empresa ter que encontrar uma nova configurao que envolve um amplo conjunto escolhas. A implicao que as organizaes tendem a evoluir atravs de um processo de equilbrio pautado, envolvendo longos perodos de estabilidade, assim durante o desalinhamento entre a organizao e o ambiente, obriga a uma mudana radical e abrangente sobre toda a empresa. Teoria Evolutiva e Mudana Organizacional Diferentes teorias de mudana organizacional so diferenciadas, no s por seu foco em diferentes fontes de inrcia, mas tambm pela sua nfase nos processos diferentes de mudana. As duas abordagens principais para a evoluo organizacional da indstria so:

Ecologia organizacional em, pelo menos na sua formulao inicial, v a mudana organizacional como restrita por poderosas foras de inrcia, da, processos evolucionrios funciona no nvel da indstria atravs de alteraes na populao das empresas. Indstrias desenvolvem-se e crescem atravs de uma nova entrada, que estimulada pela imitao de iniciais concorrentes vencedores. O processo competitivo um mecanismo de seleco, em que as organizaes cujas caractersticas correspondem a exigncias do seu meio ambiente podem atrair recursos, aquelas que no so eliminadas. Assim, a evoluo da indstria ocorre por meio de mudanas na populao das empresas, em vez de mudanas nas prprias empresas. A economia evolucionria incide sobre organizaes individuais como os principais agentes de evoluo. O processo de variao, seleco e reteno d lugar ao nvel das organizaes de rotina, sem sucesso as rotinas so abandonadas; rotinas de sucesso so replicadas dentro da organizao. Evidncias empricas sobre adaptao organizacional A capacidade de algumas empresas de adaptar-se indicada pelo facto de que muitos tm sido lderes das suas indstrias para um sculo ou mais. A capacidade de uma empresa para se adaptar s mudanas externas depende da natureza dessa mudana. Geralmente, a mudana evolutiva menos ameaadora do que as mudanas radicais (mudanas tecnolgicas). Adaptao s mudanas ao longo do ciclo de vida Mesmo que o ciclo de vida da indstria envolve mudanas que so bastante previsveis, as mudanas nos factores crticos de sucesso que j identificados implicam que as diferentes fases do ciclo de vida requerem recursos e capacidades diferentes. O facto de que as empresas que criam novos produtos e mercados de servios raramente so a aquelas que os levam a mercados de massa. A capacidade das empresas para se adaptarem s mudanas tecnolgicas depende em grande medida nas implicaes da nova tecnologia. Algumas novas tecnologias podem melhorar umas capacidades existentes da empresa, em outras podem destruir competncias. Isto depende, em parte, do facto do impacto da tecnologia encontra-se na "componente" ou ao nvel da "arquitectura" que envolve um nico processo ou caracterstica do produto ou se necessita de uma nova configurao do produto. Se as empresas estabelecidas tm dificuldades de adaptao s mudanas evolucionrias e tecnolgicas dentro da sua prpria indstria, parece razovel esperar que elas iriam enfrentar dificuldades em entrar em novas indstrias. No entanto, algumas das melhores empresas que executam numa nova indstria so frequentemente spinoffs de empresas existentes dentro dessa indstria, ou seja, novos empreendimentos estabelecido por ex-funcionrios de empresas existentes. Gesto da Mudana Organizacional Dadas as muitas barreiras para a mudana organizacional, como as empresas podem se adaptar a mudanas no seu ambiente? Tradicionalmente, a gesto da mudana organizacional tem sido visto como uma rea distinta da gesto: organizao do desenvolvimento (OD) compreende um conjunto de metodologias atravs do qual internos ou consultores externos actuam como um catalisador para a mudana sistmica dentro de uma equipa ou unidade organizacional. Reconhecer as fontes de inrcia: atravs da identificao dos obstculos mudana torna-se possvel identificar oportunidades para reduzir e contornar obstculos. Pode ser mais fcil de efectuar a mudana atravs da criao de novas unidades organizacionais em vez de tentar mudar as existentes. A maioria das evidncias aponta para as dificuldades de conciliar estratgias que requerem capacidades diferentes e sistemas de gesto dentro da mesma empresa. No entanto, algumas empresas tm sido capazes de conciliar o lanamento de novos negcios com a gesto eficaz das empresas estabelecidas (por exemplo, 3M, Google). Outras empresas tm conseguido coexistncia de liderana de custo e estratgias de diferenciao. Dado o desafio de competir para hoje e para o desenvolvimento dos recursos, capacidades e iniciativas de negcios necessria para competir para amanh, todas as empresas devem a algumas estratgias de extenso duplas (planeamento a curto prazo e a longo prazo). Planeamento de curto prazo que se concentra no ajuste estratgico e desempenho ao longo de um perodo ou dois anos; e planeamento a longo prazo para desenvolver a viso, reformular a carteira corporativa, redefinio e reposicionamento das empresas individuais, desenvolver novas capacidades e redesenho das estruturas organizacionais em perodos de cinco anos ou mais. A literatura sobre estratgia aponta para a necessidade de gesto de topo para gerir as condies que favoream e estendam os processos de mudana. Se a mudana organizacional ocorre periodicamente por um processo de equilbrio pautado, a implicao que nestes casos a mudana organizacional concentrada deve ser orquestrada a partir do topo. A Maioria das grandes empresas

apresenta reestruturao peridica envolvendo mudanas simultneas na estratgia, estrutura, sistemas de gesto e pessoal de gesto de topo. Essa reestruturao normalmente segue o desempenho em declnio. Usando cenrios para se preparar para o Futuro a capacidade de uma empresa para se adaptar s mudanas no seu ambiente depende da sua capacidade de antecipar essas mudanas. Ainda prever o futuro perigoso, se no impossvel. Mas a incapacidade de prever no significa que no til para pensar sobre o que pode acontecer no futuro. A anlise de cenrios uma forma sistemtica de pensar sobre como o futuro poder revelar-se atravs das tendncias actuais e sinais. A anlise de cenrios no uma tcnica de previso, mas um processo para pensar a comunicao sobre o futuro. A abordagem cenrio mltiplo envolve diversas construes distintas. Seu valor principal combinar impactos interrelacionados de uma ampla gama de econmicas, tecnolgicas, factores demogrficos e polticos para revelar alternativas futuras. A anlise de cenrios pode ser qualitativa ou quantitativa ou a combinao das duas. Modelos quantitativos: anlise de eventos e simulaes ocorridas; Cenrios qualitativos geralmente tomam a forma de narrativas e pode ser particularmente teis para comprometer a percepo e imaginao dos decisores. Para efeitos de tomada de estratgia, anlise de cenrio usado para explorar provveis caminhos da evoluo da indstria, para examinar a evoluo dos mercados, para pensar sobre o impacto das novas tecnologias, e analisar as perspectivas de projectos de investimento especficos. Aplicada evoluo do sector, os cenrios podem esclarecer e desenvolver vises alternativas de como as mudanas nos requisitos dos clientes, tecnologias emergentes, polticas governamentais e estratgias dos concorrentes pode ter um impacto na estrutura da indstria e quais as implicaes para a concorrncia e para a vantagem competitiva. No entanto, como com a maioria das tcnicas de estratgia, o valor da anlise do cenrio no est nos resultados, mas no processo. A anlise de cenrios uma ferramenta poderosa para trazer ideias, hipteses para identificar possveis ameaas e oportunidades, para gerar e a avaliar estratgias alternativas, para estimular o pensamento mais flexvel pelos gestores e para a construo de consenso. Avaliando o desempenho provvel das diferentes estratgias em diferentes cenrios pode ajudar a identificar quais as estratgias que so mais robustos e podem auxiliar no planeamento de contingncia, forando os gerentes a dirigir perguntas. A chave para a mudana organizacional no para se adaptar s mudanas externas, mas para criar o futuro. As empresas que se adaptarem s mudanas esto condenadas, segundo alguns autores. Algumas empresas estabelecidas tm alcanado mudana radical: Nokia sofreu uma metamorfose de um fabricante de papel e borracha para o fornecedor lder mundial de telefones mveis. Os perigos da mudana estratgica radical no so difceis de entender. Temos observado que a vantagem competitiva depende da implantao de capacidades organizacionais superiores e essas capacidades se desenvolvem lentamente. Mudanas estratgicas que levam uma empresa para alm do seu domnio de competncia, envolvem riscos enormes. Resumo Estratgia como estabelecer uma identidade e uma direco para o desenvolvimento de um negcio no futuro. Como podemos formular uma estratgia para o futuro se o futuro desconhecido e difcil de prever? Neste captulo aprendemos que algumas regularidades so evidentes na evoluo caminhos que as indstrias seguem. O modelo de ciclo de vida uma abordagem til para explorar o impacto dos processos temporais de saturao do mercado e desenvolvimento de tecnologia e a divulgao, e o seu impacto sobre a estrutura da indstria a base de vantagem competitiva. As Indstrias podem ser classificadas de acordo com seu estgio de desenvolvimento: Ele age como um atalho na anlise da estratgia. Indstria categorizar um acordo com a seu estgio de desenvolvimento pode nos alertar para o tipo de concorrncia, susceptvel de surgir e os tipos de estratgia que possam ser eficazes. Classificar uma indstria incentiva comparao com outras indstrias. Tais comparaes podem ajudar a obter uma compreenso mais profunda das caractersticas estratgicas de uma indstria. Ela dirige a ateno para as foras da mudana e direco da evoluo da indstria, ajudando-nos a antecipar e gerir a mudana. Mesmo que possamos identificar certas regularidades no padro de evoluo da indstria, a adaptao mudana constitui um enorme desafio para as empresas. Teorias organizacionais que enfatizam a inrcia e a conformidade entre as organizaes sugerem que o ajuste da indstria pode ocorrer mais com o nascimento de novas empresas e da morte das antigas que atravs da adaptao por parte das empresas estabelecidas. Esta anlise apoiada pela evidncia emprica que aponta para o sucesso limitado das empresas estabelecidas em lidar com a evoluo da indstria e das tecnologias disruptivas.

Enquanto consultores de gesto e vrios comentaristas defender radical e mudana contnua entre as empresas estabelecidas, h pouca evidncia de que a maioria das empresas tem a capacidade de gerir tais mudanas. Certas ferramentas e tcnicas de anlise, podem ajudar os gestores a compreender e lidar com a mudana no ambiente externo, no entanto, a verdade fundamental que, enquanto o desenvolvimento de novas capacidades lento e arriscado, a capacidade de uma empresa a sofrer uma transformao radical com sucesso inerentemente incerta. Johnson cap. 2 (resumo acima ponto 2) Artigo: Eiriz e Barbosa 2007 - Interaco entre redes organizacionais locais Anlise de duas redes organizacionais (estabelecem relaes inter-organizacionais entre si) no sector do calado em Portugal. Objectivo do estudo: compreender de que forma duas redes locais (Felgueiras e so Joo da Madeira) interagem entre si e favorecem a competitividade. Metodologia: anlise documental e entrevistas. Resultados: diferenas competitivas entre as duas redes, entre as caractersticas das empresas, produtos e mercados. Actividade empresarial no se cinge apenas empresa, mas articula recursos, actividades e competncias de diferentes organizaes. Existem vrias teorias sobre o estudo de relaes e de rede: Teoria da Troca Social, Teorias sobre o Poder, Teoria do contrato relacional, Teoria dos custos de transaco e Teoria da dependncia dos recursos. A co-localizao e o consequente desenvolvimento de redes organizacionais locais pode produzir benefcios em termos de aprendizagem e partilha inter-organizacional de conhecimento, inovao e produtividade. Rede organizacional um conjunto de organizaes que interagem umas com as outras atravs de relaes interorganizacionais. As redes podem ser estudas em 3 nveis de anlise: nvel micro (relaes didicas), o nvel meso (ex. empresa individual, rede local de relaes) e nvel macro (todo o mercado concebido como uma rede). Hunt desenvolveu o conceito de grupos estratgicos, que definiu como um grupo de empresas no seio dum sector que so altamente simtricas na sua estrutura de custos, grau de integrao vertical, grau de diferenciao dos produtos, organizao formal, sistemas de controlo e compensao/penalizao, e preferncias pessoais por determinados resultados. Mais tarde este conceito foi alterado pelo Porter, que o alargou para incluir toas as empresas de um sector que seguem uma estratgia similar, como as polticas de investimento em I&D, as politicas de marca, preo ou gesto de fora de vendas. Com este mapeamento juntamente com a representao da concorrncia, o ambiente competitivo mais fcil de compreender. Porac, devido s crticas aos grupos estratgicos, distinguiu os grupos estratgicos de grupos competitivos primrios (comunidades cognitivas) entidades sociolgicas e psicolgicas e no entidades econmicas. Portanto, as comunidades cognitivas so um colectivo de empresas que se definem umas s outras como rivais. Assim, no resultam de estatsticas, mas da percepo dos gestores. A pertena a um grupo influencia o desempenho individual das empresas. As redes devem ser economicamente eficiente se oferecer aos seus membros custos de transaco inferiores aos que pode obter internamente; devem ser eficientes e eficazes e gerar confiana entre os membros; permite aos membros se especializarem em actividades crticas (uma maior flexibilidade, custos internos inferiores escala, desenvolver competncias distintivas). As redes tm vantagens. Constelaes - conjunto de empresas individuais que estabelecem alianas entre si atravs de acordos de cooperao (relao pode no ser directa). Elas distinguem-se pela dimenso, crescimento, composio, rivalidade interna e estrutura de governao. Distritos industriais aglomerados de centenas de empresas predominantemente pequenas e mdias orientadas para o mesmo sector industrial, concentradas numa rea geogrfica circunscrita. Vantagens: disponibilidade de mo de obra especializada e infra-estruturas, crescente congestionamento e concorrncia por recursos. Clusters concentraes geogrficas de empresas e instituies interrelacionadas entre si num campo particular. A localizao importante para desenvolver a vantagem competitiva. O paradigma das redes industriais explica as redes organizacionais com base em trs elementos: actores (indivduos, grupos de indivduos, partes de empresas, empresas ou grupo de empresas que controlam recursos e desenvolvem actividades), actividades (desenvolvem-se quando os actores criam, trocam, desenvolvem e combinam recursos recorrendo a outros recursos) e recursos (meios utilizados pelos actores no desenvolvimento das suas actividades. As actividades podem ser de produo (actividades de transformao ocorrem no seio de um actor) ou de troca (tambm chamadas de actividades de transferncia, se verificam entre os actores). As redes resultam da interligao entre actores, actividades e recursos; cada actor possui uma determinada posio na rede. Ritter considera que as redes so sistemas complexos que no so possveis de ser geridos e controladas

centralmente por uma nica empresa. Ojasalo considera que a relao com cada actor, a empresa deve escolher uma estratgia de crescimento, desenvolvimento, manuteno ou abandono. A respectiva ecolgica, considera que as decises estratgicas podem ser tomadas ao nvel colectivo quando as organizaes que actuam no seio de um sector possuem forte interdependncia e percebem a partilha de algumas opes estratgicas com a melhor forma de responder a presses ambientais. Bresser distingue estratgias colectivas no intencionadas e estratgias colectivas voluntrias. Estratgia do negcio relaciona-se com o ambiente especifico (sector), a estratgia de negcio relaciona-se com o ambiente geral e a estratgia colectiva com o ambiente inter-organizacional. Os produtores de calado portugueses percebem os italianos e espanhis como concorrentes e os chineses e brasileiros como concorrentes mais afastados, devido a estes produzirem em massa e em Portugal procura-se produzir sapatos diferenciados e adoptados s alteraes de procura. A competitividade dos produtores europeus depende da capacidade de responder a ciclos de vida do produto relativamente curtos, encomendas de produo pequenas e a uma procura voltil e heterognea. Concluses: - pouco provvel que uma rede organizacional possua fronteiras claras e estveis; - as redes podem ser identificadas tendo em conta a percepo dos gestores, tradies culturais, e normas de concorrncia estabelecida como lgica econmica ou de anlise estatstica dos clusters; - a interaco entre as redes possibilita o desenvolvimento de vantagens competitivas colectivas, favorece a posio competitiva do sector como um todo e das suas empresas em termos nacionais ou internacionais. Caso prtico Ebay e amazon

4. Recursos, atividades e competncias


Captulo 5. Analisar Recursos e Capacidades Os activos podem ser tangveis (instalaes e equipamentos) e intangveis (tecnologia, informao ao consumidor acumulada, marca, reputao e cultura corporativa). Os activos invisveis so muitas vezes a nica fonte real de vantagem competitiva que pode ser sustentada ao longo do tempo. O pensamento estratgico foi transferido do ambiente exterior para o seu ambiente interno. Neste captulo, vamos concentrar nossa ateno sobre os recursos e capacidades que as empresas possuem. Ao fazer isso, vamos construir os alicerces para a nossa anlise da vantagem competitiva. Pontos-chave: o papel dos recursos de uma empresa e capacidades como base para a formulao da estratgia; identificar e avaliar os recursos e capacidades de uma empresa; avaliar o potencial de recursos de uma empresa e capacidades para conferir vantagem competitiva sustentvel; utilizar os resultados dos recursos e anlise da capacidade para formular estratgias que exploram foras internas, defendendo as fraquezas internas. Os recursos da empresa e capacidades so importantes para a estratgia. O papel de recursos e capacidades na formulao da estratgia Estratgia est preocupada com correspondncia de recursos de uma empresa e capacidades para as oportunidades que surgem no ambiente externo. Aumentando nfase sobre o papel de recursos e capacidades como a base para a estratgia o resultado de dois factores: - Como ambientes dos sectores das empresas tm ficado mais instveis, por isso os recursos internos e as capacidades tm sido vistos como uma base mais segura para a formulao de estratgia, em vez do foco em mercados externos; - Tornou-se cada vez mais evidente que a vantagem competitiva est nos recursos e capacidades, sendo a principal fonte de rentabilidade superior, em vez da atractividade da indstria. Baseando a Estratgia em recursos e capacidades Durante a dcada de 1990, as ideias sobre o papel dos recursos e capacidades como a base principal para a estratgia da empresa e a principal fonte de rentabilidade fundiram-se no que se tornou conhecida como a viso baseada em recursos da empresa. Esta viso tem tido um grande impacto no pensamento estratgico. Convencionalmente, as empresas responderam pergunta "o que o nosso negcio?" Em termos do mercado que servem: "quem so nossos clientes?" e "quais so as suas necessidades que busca servir? "No entanto, num mundo onde as preferncias dos clientes so volteis e a identidade dos clientes e as tecnologias para servi-los esto a mudar, uma estratgia focada no mercado no pode

fornecer a estabilidade e constncia de direco necessrios para orientar a estratgia a longo prazo. Quando o ambiente externo est num estado de fluxo, a prpria empresa, em termos do seu pacote de recursos e capacidades, pode ser uma base muito mais estvel para definir a sua identidade. O potencial dos recursos para a competitividade e para novos produtos e fundao da estratgia muito importante. Por exemplo, Honda Motor o maior produtor o maior do mundo e uma motocicleta Lder no fornecimento de automveis, mas ele nunca tenha se definido tanto como uma empresa de motocicletas ou uma empresa de veculo a motor. Desde a sua fundao em 1948, sua estratgia tem sido construda em torno de sua experincia no desenvolvimento e fabricao de motores; essa capacidade, com sucesso, levou-a a partir de motocicletas para uma ampla gama de gasolina com motor de produtos. Em geral, quanto maior a taxa de variao no ambiente externo de uma empresa, mais provvel focar nos recursos internos e capacidades, ao invs do mercado externo, pois ir fornecer uma base segura para estratgia de longo prazo. Em movimento rpido, das indstrias de base tecnolgica, as empresas novas so construdas em torno capacidades especficas de tecnolgica. Motorola, o fornecedor de equipamentos de telecomunicaes sem fio, semicondutores, e comunicaes directas via satlite, sofreu muitas transformaes, de ser uma fornecedora lder de TVs e rdios de carro para actualmente incidir sobre os equipamentos de telecomunicaes. No entanto, estas transformaes subjacentes tm sido um foco consistente em electrnica sem fios. Quando uma empresa enfrenta a obsolescncia iminente do seu principal produto, deve a sua estratgia de foco continuar a servir as mesmas necessidades bsicas dos clientes ou em implantar os seus recursos e capacidades em outros mercados? Recursos e capacidades como fontes de lucro Principais fontes de rentabilidade superior: atractividade da indstria e vantagem competitiva. Destes, a vantagem competitiva a mais importante. Internacionalizao e desregulamentao tm aumentado a presso competitiva na maioria dos sectores, como resultado, poucas indstrias (ou segmentos) oferecem acolhedores refgios da forte concorrncia. Assim, o estabelecimento da vantagem competitiva atravs do desenvolvimento e implantao dos recursos e capacidades, ao invs de procurar abrigo da tempestade da concorrncia, tornou-se o objectivo principal para a estratgia. Os lucros decorrentes de poder de mercado so referidos como rendas de monoplio, os decorrentes de recursos superiores so Rendas ricardianas, aps o sculo XIX. Distinguir entre o lucro decorrente de poder de mercado e do lucro decorrente da superioridade de recursos menos claro na prtica do que, em princpio. Um olhar mais atento do quadro das 5 foras de Porter sugere que a atractividade da indstria provm em ltima anlise da titularidade dos recursos. As barreiras entrada, por exemplo, so o resultado de patentes, marcas, canais de distribuio, a aprendizagem, ou algum outro recurso possudo pelas empresas j estabelecidas. Monoplio geralmente baseado na propriedade de um recurso chave, tais como uma norma tcnica ou licena do governo. A abordagem baseada em recursos tem profundas implicaes para a formulao da estratgia das empresas. Quando a principal preocupao da estratgia era a seleco da indstria e o posicionamento, as empresas tendem a adoptar estratgias semelhantes. A viso baseada em recursos, pelo contrrio, enfatiza a singularidade de cada empresa e sugere que a chave da rentabilidade no atravs de fazer o mesmo que as outras empresas, mas sim atravs de tirar partido das diferenas. Estabelecimento da vantagem competitiva envolve a formulao e implementao de uma estratgia que explora os pontos fortes de uma empresa. Fundamental para esta abordagem dos recursos (apresentada a seguir) uma completa e profunda compreenso dos recursos e capacidades de uma empresa. Tal entendimento fornece uma base para a seleco de uma estratgia que explora os recursos e as capacidades fundamentais dos pontos fortes de uma organizao ou um indivduo. Analisando os recursos e capacidades tambm se preocupa com preenchimento de lacunas de recursos e construo de capacidades para o futuro. Os recursos da empresa importante distinguir entre os recursos e as capacidades da empresa: recursos so os activos produtivos possudos pela empresa, as capacidades so o que a empresa pode fazer. Os recursos individuais no conferem vantagem competitiva, eles devem trabalhar em conjunto para criar capacidade organizacional. a capacidade que a essncia do desempenho superior. Elaborao de um inventrio de recursos de uma empresa pode ser surpreendentemente difcil. Para ter uma maior viso dos recursos de uma empresa til identificar trs tipos principais de recursos: recursos tangveis, intangveis e humanos.

Recursos tangveis Recursos tangveis so mais fceis de identificar e avaliar: recursos financeiros e activos fsicos so identificados e valorizados nas demonstraes financeiras da empresa. Ainda balanos, avaliao do custo histrico, activos de terra. No entanto, o principal objectivo da anlise dos recursos no para valorizar os activos da empresa mas para entender o seu potencial para a criao de vantagem competitiva. Informaes sobre activos fixos pode ser pouco, por isso recorrer a outros activos: localizao de terrenos e edifcios, os tipos de produtos, e instalaes. Assim que tivermos informaes mais completas sobre os recursos tangveis de uma empresa como podemos criar valor adicional a partir deles. Isso exige que abordar duas perguntas-chave: Que oportunidades existem para economizar na sua utilizao? Pode ser possvel usar menos recursos para apoiar o mesmo nvel de negcios, ou para usar os recursos existentes para apoiar um maior volume de negcios. Quais so as possibilidades para empregar os recursos existentes de forma mais rentvel? Dar outra utilizao aos recursos disponveis. Recursos Intangveis Para a maioria das empresas, os recursos intangveis so mais valiosos do que os recursos tangveis. No entanto, em demonstraes financeiras das sociedades, os recursos intangveis permanecem em grande parte invisveis (I&D). A excluso ou subvalorizao de recursos intangveis uma das principais razes para a divergncia grande e crescente entre avaliaes dos balanos das empresas ("valores contveis") e avaliaes do mercado de aces. Entre os mais importantes recursos intangveis so os nomes de marca. Marcas e nomes de outros so uma forma de activos de reputao: seu valor est na confiana que incutir nos clientes. Diferentes abordagens podem ser utilizadas para estimar o valor da marca (ou "brand equity"). Um mtodo leva o prmio de preo atribuvel uma marca, multiplica por volume anual de vendas da marca, em seguida, calcula o valor presente deste fluxo de receita. Ou a avaliao da marca pode basear-se nos lucros operacionais de cada empresa (depois de impostos e uma taxa de capital), a estimativa da proporo atribuda marca, ento capitalizando estes retornos. O valor de marcas de uma companhia pode ser aumentado, alargando a gama de produtos sobre os quais a empresa comercializa as suas marcas. As empresas que tiveram sucesso na construo de marcas de consumo fortes tm um poderoso incentivo para diversificar (Nike). Como a reputao, a tecnologia um activo intangvel, cujo valor no evidente. Propriedade intelectual de patentes, direitos autorais, segredos de comrcio e marcas compreendem recursos tecnolgicos e artsticos onde a propriedade definida em lei. Para a IBM (com maior carteira de patentes do mundo) e Qualcomm (com suas patentes relacionadas com tecnologia CDMA digital telefonia sem fio), a propriedade intelectual o recurso mais valioso que elas possuem. Recursos Humanos Recursos humanos da empresa incluem a percia e o esforo oferecido pelos funcionrios. Como recursos intangveis, os recursos humanos no aparecem no balano da empresa pela simples razo de que a empresa no possui seus empregados; adquire seus servios sob contratos de emprego. A razo para a incluso de recursos humanos como parte dos recursos da empresa a sua estabilidade, embora os empregados so livres para passar de uma empresa para outra. A maioria das empresas dedica um esforo considervel para avaliar os seus recursos humanos. Esta avaliao ocorre na fase de contratao de funcionrios em potencial quando so avaliadas em relao s exigncias do seu trabalho e como parte de um processo de avaliao em curso dos quais revises anuais dos funcionrios formam a pea central. Os efeitos da avaliao so para avaliar o desempenho passado para efeitos de compensao e promoo, definir metas de

desempenho futuras e estabelecer planos de desenvolvimento dos funcionrios. Uma constatao importante da pesquisa em competncias de RH o papel crucial das aptides psicolgicas e sociais na determinao de desempenho superior: tipicamente esses factores superam as habilidades tcnicas e habilitaes literrias e profissionais. A capacidade dos funcionrios para harmonizar os seus esforos e integrar as habilidades no depende apenas das suas habilidades interpessoais, mas tambm do contexto da organizao. Este contexto organizacional, afecta a colaborao interna e determinada por um recurso essencial intangvel: a cultura da organizao. O termo cultura organizacional relaciona-se com valores de uma organizao, tradies e normas sociais. Jay Barney identifica a cultura organizacional como um recurso da empresa de grande importncia estratgica que potencialmente muito valorizada.

Capacidades Organizacionais Os recursos no so produtivos por conta prpria. Para executar uma tarefa, uma equipa de recursos devem trabalhar juntos. Uma capacidade organizacional a capacidade de uma empresa "mobilizar recursos para um resultado final desejado". Uma organizao pode possuir as capacidades necessrias para a fabricao de widgets, distribu-los globalmente e cobrir os resultantes da exposio cambial. Nosso interesse principal nos recursos que podem fornecer uma base para a vantagem competitividade. Selznick usa competncia distintiva para descrever aquelas coisas que uma organizao faz particularmente bem em relao aos seus concorrentes. Prahalad e Hamel cunhou o termo competncias essenciais para distinguir esses recursos fundamentais para uma estratgia da empresa e performance. Competncias essenciais, de acordo com Hamel e Prahalad, so aqueles que: uma contribuio desproporcionada para o valor do cliente final, ou para a eficincia com que esse valor entregue e proporcionar uma base para a insero de novos mercados. Capacidades de classificao Para identificar as capacidades da empresa, precisamos ter alguma base para a classificao e desagregando das suas actividades. Duas abordagens so comummente utilizadas: A anlise funcional identifica capacidades organizacionais em relao a cada principal rea funcional da empresa (funes corporativas, gesto da informao, pesquisa e desenvolvimento, operaes, marketing design do produto, vendas e distribuio). Cada destas reas tem as suas capacidades. Uma anlise da cadeia de valor separa as actividades da empresa numa cadeia sequencial. Representao de Michael Porter sobre a cadeia de valor distingue entre as actividades primrias (aquelas envolvidas com a transformao de entradas e interface com o cliente) e actividades de apoio.

Cadeia de valor genrica de Porter identifica algumas actividades definidas em termos gerais que podem ser desagregadas para fornecer uma identificao mais detalhada das actividades da empresa (e os recursos que correspondem a cada actividade). Assim, em marketing podem incluir pesquisa de mercado, marketing de teste, publicidade, preo, promoo e relaes de venda. A Natureza da Capacidade Identificao e elaborao de um inventrio de recursos de uma empresa so bastante simples. Capacidades organizacionais representam problemas, elas so muito maiores mais evasivas. Capacidade distintiva da Apple no design de produtos de consumo electrnicos combina a esttica agradvel com uma interface de usurio superior evidente a partir dos seus produtos iMac, iPod e iPhone, mas onde est, dentro da Apple, essa capacidade localizada? Para, entender melhor as capacidades organizacionais, vamos ver a estrutura.

Capacidade de Processo e capacidade organizacional de rotina requer esforos de vrios indivduos para serem integrados com o outro e com o capital de recursos tecnolgicos, equipamentos e outros. Mas como que essa integrao ocorre? Actividade produtiva dentro de uma organizao envolve aces coordenadas realizadas por equipas de pessoas comprometidas numa srie de tarefas produtivas. Uma caracterstica fundamental da maioria dos processos realizados por uma organizao a sua natureza rotineira. Rotinizao um passo essencial na traduo de direces e prticas operacionais dos recursos, com a rotina os processos tornam-se eficientes e fiveis. Em todos os restaurantes McDonald hambrguer, manuais de operao fornece indicaes mais precisas para uma ampla gama de tarefas, desde a colocao do pickle sobre a hambrguer para a manuteno da mquina de batido. Na prtica, os sistemas manuais operacionais so raramente consultados nas tarefas rotineiras, devido contnua repetio. atravs da adaptao e replicao de rotinas que as empresas desenvolvem-se. Como as habilidades individuais, as rotinas organizacionais desenvolvem-se atravs de aprender fazendo. Por isso, difcil para as organizaes manter respostas coordenadas a situaes que surgem apenas raramente. Portanto, pode existir um trade-off entre eficincia e flexibilidade. A hierarquia das capacidades se partimos de uma abordagem funcional ou valor da cadeia, os recursos que ns identificamos so susceptveis de ser amplamente definidos: capacidade operacional, capacidade de comercializao, abastecimento de capacidade de gesto da cadeia. No entanto, tendo reconhecido que as capacidades so o resultado de processos e rotinas, evidente que esses recursos em sentido lato podem ser desagregado em mais recursos especializados. Por exemplo, a capacidade de gesto de recursos humanos podem ser desagregados capacidade de recrutamento, RH capacidade de avaliao da carreira, capacidade de desenvolvimento, e outros tambm. Podemos tambm reconhecer que, mesmo definidas amplamente as capacidades funcionais integram mais amplas capacidades multi-funcionais: desenvolvimento de novos produtos, desenvolvimento de negcios, a prestao de solues aos clientes. As capacidades ao mais alto nvel de integrao, tipicamente, as que envolvem cross-funcional e crossdivisional-integrao so mais difceis de desenvolver, pela simples razo de que elas exigem integrao entre muitos indivduos e um amplo espectro de conhecimentos especializados. Avaliar Recursos e Capacidades Os recursos e as capacidades podem fornecer um enfoque de longo prazo para a estratgia de uma empresa. No entanto, dada a nossa nfase na estratgia como uma busca pelo lucro, a prxima etapa da nossa anlise avaliar o potencial dos recursos e capacidades para ganhar lucros para a empresa. Os lucros que uma empresa obtm dos seus recursos e capacidades dependem de trs factores: suas habilidades para estabelecer uma vantagem competitiva, para sustentar a vantagem competitiva e se apropriar dos retornos da vantagem competitiva. Cada um destes depende de um certo nmero de caractersticas de recursos. Estabelecimento de vantagem competitiva Para um recurso ou capacidade para estabelecer uma vantagem competitiva, duas condies devem estar presentes: Escassez. Se um recurso ou capacidade est amplamente disponvel na indstria, em seguida, ele pode ser essencial para competir, mas no ser uma base suficiente para obter vantagem competitiva. So "necessrios para jogar", mas no so suficientes para ganhar. Relevncia. Um recurso ou capacidade devem ser relevantes para os principais factores de sucesso no mercado. Ex. Minas de carvo britnicas produziram algumas bandas de msica maravilhosas. Infelizmente, as capacidades musicais pouco fizeram para ajudar as minas. Sustentar a vantagem competitiva Os lucros obtidos com recursos e capacidades no depende apenas da sua capacidade de estabelecer vantagem competitiva, mas tambm de quanto tempo essa vantagem pode ser sustentada. Isso depende se os recursos e capacidades so durveis e se os rivais podem imitar a vantagem competitiva que eles oferecem. Recursos e capacidades so imitveis se eles so transferveis ou replicveis. Durabilidade. Alguns recursos so mais durveis do que outros e, portanto, so uma base mais segura para a vantagem competitiva. O crescente ritmo de mudana tecnolgica est encurtando a vida til da maioria dos recursos, incluindo bens de capital e propriedades tecnolgicas. Marcas, por outro lado, pode mostrar notvel resistncia ao tempo.

Transmissibilidade. Os meios mais simples de adquirir os recursos e capacidades necessrias para imitar a estratgia de outra empresa compr-los. A capacidade de comprar um recurso ou capacidade depende da sua extenso de transmissibilidade para o qual mvel entre as empresas. Alguns recursos, como finanas, matrias-primas, componentes, mquinas produzidas por fornecedores de equipamentos e funcionrios com habilidades padronizadas so transferveis e podem ser comprados e vendidos com pouca dificuldade. Alguns recursos no podem ser facilmente transferidos, ou so inteiramente especficos da empresa ou o seu valor deprecia ao transferir. Fontes de imobilidade incluem: imobilidade geogrfica dos recursos naturais, itens de equipamentos de grande porte de capital e alguns tipos de funcionrios pode tornar difcil para as empresas adquirir esses recursos, sem se deslocar (e. gua retirada de uma fonte especial); A informao imperfeita sobre a qualidade e produtividade dos recursos cria riscos para os compradores; A complementaridade entre os recursos significa que o destacamento de um recurso da sua "equipa da casa" faz com que ela perca produtividade e valor; As capacidades organizacionais, porque elas so baseadas em equipas de recursos, so menos mveis do que os recursos individuais. Replicabilidade. Se uma empresa no pode comprar um recurso ou capacidade, deve constru-lo. Em servios financeiros, a maioria das inovaes em novos produtos pode ser imitada facilmente pelos concorrentes. Capacidades com base em complexas rotinas organizacionais so menos facilmente replicveis. Mesmo onde a replicao possvel, as empresas j estabelecidas se beneficiar do facto de que os recursos e as capacidades que foram acumuladas durante um longo perodo s podem ser replicados a um custo excessivo por pretensos imitadores. Dierickx e Cool identificar duas principais fontes de vantagem incumbncia: As eficincias de massa de activos ocorrem quando uma forte posio inicial em tecnologia, canais de distribuio, ou a reputao facilita o acmulo posterior desses recursos; As deseconomias de compresso de tempo so os custos adicionais incorridos pelos imitadores ao tentar acumular rapidamente um recurso ou capacidade.

Apropriando-se dos retornos da Vantagem Competitiva Quem ganha os retornos gerados por recursos superiores? Devemos normalmente esperar que tais retornos revertem para o dono desse recurso. No entanto, a propriedade nem sempre clara: as capacidades dependem fortemente das habilidades e esforos dos funcionrios que no so de propriedade da empresa. Para as empresas dependentes do engenho humano e know-how, a mobilidade dos funcionrios-chave representa uma ameaa constante para a sua vantagem competitiva. Em bancos de investimento e outros humanos intensivos em capital das empresas, a luta entre funcionrios e accionistas para rendas apropriadas uma reminiscncia da guerra para as mais-valias entre capital e trabalho que Marx analisou. Claramente menos definidos so direitos de propriedade sobre recursos e capacidades, a maior importncia que a de poder de negociao relativo na determinao da diviso do retornos entre a empresa e seus membros individuais. No caso de equipa de base das capacidades organizacionais, este equilbrio de poder entre a empresa e o indivduo empregado depende fundamentalmente da relao entre as competncias dos indivduos e as rotinas organizacionais. Inversamente, quanto mais perto a capacidade de uma organizao identificada com a expertise de funcionrios individuais, e os mais eficazes so aqueles empregados na implantao do sua poder negocial, os funcionrios so mais capazes de rendas adequadas. Se a contribuio do empregado para a produtividade claramente identificvel, se o empregado mvel, e se as habilidades do trabalhador oferecem produtividade semelhante a outras empresas, o empregado est numa posio forte de se apropriar mais da contribuio dele para o valor adicionado da empresa. Colocar Anlise dos Recursos e da Capacidade para o Trabalho: Um Guia Prtico Cobrimos os principais conceitos e estruturas para a anlise dos recursos e capacidades. Como que vamos colocar em prtica esta anlise? Deixe-me oferecer uma forma simples, intensificar a abordagem como uma empresa pode avaliar os seus recursos e capacidades e em seguida, usar a avaliao para orientar a formulao da estratgia. Etapa 1 Identificar os Principais Recursos e Capacidades Para elaborar uma lista de recursos da empresa e capacidades, podemos comear a partir do exterior ou dentro da empresa. A partir de um foco externo, comeamos com os factores crticos de sucesso. Quais os factores que determinam por que algumas empresas numa indstria so mais bem sucedidas do que outros e em que os recursos e capacidades destes factores de sucesso so a base? Suponha que estamos avaliando os recursos e capacidades da Volkswagen AG, podemos comear com os factores crticos de sucesso na indstria automobilstica mundial: baixo custo de produo, design atraente dos novos modelos que incorporam as mais recentes tecnologias, a solidez financeira para enfrentar as

pesadas necessidades de investimento e natureza cclica da indstria. Quais as capacidades e recursos que esses factores crticos de sucesso implica? Eles incluem a produo de capacidades, capacidade de desenvolvimento de novos produtos, eficaz da cadeia distribuio de suprimentos, a gesto global, a fora da marca, escala eficientes plantas com up-to-date de capital do equipamento, um balano forte, e assim por diante. Para organizar os diversos recursos e capacidades, til ter uma viso interna da VW e examinar a cadeia de valor da empresa, identificando a sequncia de actividades de desenvolvimento de novos produtos para compra, a gesto de distribuio, a fabricao de componentes, montagem, e direita o caminho atravs de apoio concessionria e servio ps-venda. Podemos ento olhar para os recursos que sustentam as capacidades em cada fase da cadeia de valor. Etapa 2 Recursos avaliar e Capacidades Recursos e capacidades precisam ser avaliados contra dois critrios fundamentais. Em primeiro lugar, a sua importncia: quais os recursos e capacidades so mais importante para conferir vantagem competitiva sustentvel? Em segundo lugar, onde so os pontos fortes e fracos em comparao com os concorrentes? Avaliando Importncia. A tentao para avaliar quais os recursos e as capacidades mais importantes concentrar-se em critrios de escolha dos clientes. O que devemos ter em mente, entretanto, que o nosso objectivo final no para atrair clientes, mas para dar lucros superiores atravs do estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentvel. Para isso, precisamos olhar alm da escolha do cliente para as caractersticas estratgicas subjacentes de recursos e capacidades. Para fazer isso, precisamos para aplicar o conjunto de critrios de avaliao "Apreciar Recursos e capacidades. "No caso da VW, muitos recursos e capacidades so essenciais para competir no negcio, mas vrios deles no so escassos (por exemplo, total ds capacidade de gesto da qualidade e montadoras tecnologicamente avanados tornaram-se amplamente difundidos dentro da indstria), enquanto outros (como a capacidade de TI e capacidade de design) so terciarizados para fornecedores externos, de qualquer forma, eles so "Necessrios para jogar" mas no para vencer." Por outro lado, recursos como fora da marca e uma rede de distribuio global e capacidades, tais como rpido ciclo de desenvolvimento de novos produtos e capacidade de logstica global, no podem ser facilmente adquiridos ou desenvolvidos internamente, so fundamentais para estabelecer e sustentar a vantagem. Avaliar pontos fortes. difcil avaliar objectivamente as vantagens de pontos fracos de recursos de uma empresa e capacidades em relao aos concorrentes. Para identificar e avaliar as capacidades de uma empresa, os gestores devem olhar para dentro e para fora. Discusso interna pode ser valiosa para compartilhar percepes e evidncias e construo de consenso a respeito dos recursos da organizao e perfil da capacidade. Finalmente, para se deslocar a anlise do subjectivo para o nvel objectivo, benchmarking uma ferramenta poderosa para a avaliao quantitativa do desempenho relativo ao dos concorrentes. Benchmarking "o processo de identificao, compreenso, e adaptao das prticas pendentes de organizaes em qualquer lugar do mundo para ajudar sua organizao a melhorar seu desempenho." Benchmarking oferece uma estrutura sistemtica e metodologia para a identificao de funes especficas e processos e, em seguida, para comparar seu desempenho com outras empresas. Em ltima anlise, avaliar os recursos e capacidades no se trata de dados trata-se da percepo e entendimento. Cada organizao tem alguma actividade em que excelente ou tem o potencial para se destacar. Uma razo pela qual as empresas so bem sucedidas que elas reconhecem que elas podem fazer bem e ter baseado as suas estratgias sobre os seus pontos fortes. Para empresas com fraco desempenho, o problema no necessariamente uma ausncia de capacidades distintivas, mas uma falha em reconhecer o que so e para implant-los eficazmente. Reunindo importncia e robustez relativa. Colocando os dois critrios de importncia e fora relativa em conjunto permite-nos destacar um dos principais pontos fortes e fracos da empresa. no caso da VW, a nossa avaliao sugere que as instalaes e os equipamentos, a capacidade de engenharia e fornecimento da gesto da cadeia so pontos fortes da VW, enquanto que a distribuio (a relativamente fraca presena em os EUA e no Japo), desenvolvimento de novos produtos (sem historial consistente do rpido ciclo de desenvolvimento de mercado, ganhando novos modelos) e gesto financeira so fraquezas principais. Passo 3 Implicaes da Estratgia de Desenvolvimento Como podemos explorar nossos principais pontos fortes de forma mais eficaz? Como podemos lidar com nossas fraquezas fundamentais em termos tanto reduzir a nossa vulnerabilidade e corrigi-los? Finalmente, o que dizer dos nossos

"inconsequentes" pontos fortes? So estes realmente suprfluos ou existem maneiras que podemos implant-las em maior efeito? Explorando os pontos fortes chave. Tendo recursos identificados e capacidades que so importantes e onde a nossa empresa em relao aos concorrentes forte, a tarefa fundamental para formular a nossa estratgia para garantir que esses recursos so mobilizados para o maior efeito. Se a engenharia uma fora fundamental da VW, ento eles podem querer procurar vantagem da diferenciao atravs da sofisticao tcnica e caractersticas de segurana. Se VW eficaz em gesto de relaes com o governo e est bem posicionada para o crescimento potencial nos mercados da China, Europa Oriental e Amrica Latina, explorar essa fora pode exigir o desenvolvimento de modelos que ir apelar para esses mercados. Na medida em que as empresas diferentes dentro de uma indstria tm diferentes perfis de capacidade, isto implica a diferenciao de estratgias dentro da indstria. Assim, Recursos pendentes da Toyota de produo e ciclo rpido de desenvolvimento de novos produtos, a capacidade da Hyundai de fabricao de baixo custo que deriva da sua localizao no Sul-coreano, e um toque de design da Peugeot sugerem que cada empresa deve prosseguir uma estratgia completamente diferente. Gesto das fraquezas chave. tentador pensar em como as empresas podem actualizar os recursos existentes e capacidades para corrigir essas deficincias. No entanto as fraquezas, convertendo a fora provvel que seja uma tarefa de longo prazo para a maioria das empresas. No curto e mdio prazo, uma empresa susceptvel de ser presa com os recursos e capacidades que herda do perodo anterior. O mais decisivo e muitas vezes mais bem-sucedida soluo para as deficincias das funes chave a de terciarizao. Assim, na indstria automobilstica, as empresas tornaram-se cada vez mais selectivas nas actividades que desempenham internamente. Atravs da formulao estratgia inteligente uma empresa poder ser capaz de negar o impacto das suas principais fraquezas. O que sobre os pontos fortes suprfluos? E sobre esses recursos e capacidade que uma empresa tem pontos fortes, mas estes no parecem ser importantes fontes de vantagem competitiva sustentvel? Uma resposta pode ser para diminuir o nvel dos investimentos de recursos e capacidades. Se um banco de retalho tem uma rede de ramo forte, mas cada vez mais subutilizada, este pode ser uma oportunidade para podar seus activos imobilirios e investir em web-based cliente servios. No entanto, da mesma maneira que as companhias podem transformar fraquezas aparentes em vantagens competitivas, por isso, possvel desenvolver estratgias inovadoras que transformam aparentemente inconsequentes estratgias chave em pontos fortes diferenciais. No mercado altamente competitivo MBA, escolas de negcios tambm deve procurar diferenciar com base em recursos e capacidades idiossincrticos. Resumo Ns mudamos o foco de nossa ateno a partir do ambiente externo da empresa para o seu ambiente interno. Este ambiente interno compreende muitas caractersticas da empresa mas, para efeitos da anlise da estratgia, a questochave o que a empresa pode fazer. Isto significa olhar para os recursos da empresa e forma como os recursos se combinam para criar capacidades organizacionais. Nosso interesse potenciar os recursos e capacidades para estabelecer vantagem competitiva sustentvel. Avaliao sistemtica de uma empresa em termos de recursos e capacidades fornece a base para a formulao (ou reformulao) da estratgia. Como pode a empresa implantar seus pontos fortes para aproveitar ao mximo? Como que pode minimizar a sua vulnerabilidade para as suas fraquezas?
4. Desenvolver implicaes estratgicas: (A) Em relao aos pontos fortes (Como elas podem ser exploradas mais eficazmente e totalmente?) (B) Em relao aos pontos fracos (Identificar oportunidades para terciarizar actividades que podem ser melhor desempenhadas por outras organizaes; Como pode ser corrigido as fraquezas atravs da aquisio e desenvolvimento de recursos e capacidades?) 3. Avaliar os recursos da empresa e capacidades em termos de: (A) a importncia estratgica (B) fora relativa 2. Explorar as ligaes entre os recursos e capacidades 1. Identificar os recursos da empresa e capacidades

ESTRATGIA

POTENCIAL PARA VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL CAPACIDADES RECURSOS

Os sistemas de gesto da maioria das empresas dedicar ateno meticulosa aos activos fsicos e financeiros que so valorizados em seus balanos, a ateno e muito menos tem sido dada aos recursos crticos intangveis e humanos da empresa, e ainda menos para a identificao e avaliao da capacidade organizacional. A maioria dos gestores seniores agora conscientes da importncia dos seus recursos e capacidades. Como os recursos e capacidades da empresa contribuem para a construo da vantagem competitiva.

Captulo 6. Desenvolvimento de Recursos e capacidades A capacidade da organizao de aprender e agir rapidamente a ltima vantagem competitiva. A manuteno e a renovao da vantagem competitiva num mundo em mudana exigem o desenvolvimento contnuo e ampliao dos recursos e capacidades existentes, e a alimentao de novos. Ento, qual o problema? Quo difcil pode ser isso? A curta resposta "muito difcil". Neste captulo vamos abordar o desafio de desenvolver e criar recursos e capacidades. Reconhecer: as dificuldades que os gestores enfrentam no desenvolvimento dos recursos e capacidades dos recursos da organizao em particular; as diferentes abordagens que as empresas tm tido no desenvolvimento das capacidades organizacionais e dos mritos e armadilhas de cada um; o papel do conhecimento como o recurso mais importante da empresa e da gesto do conhecimento, contribui para o desenvolvimento da capacidade organizacional. Desenvolvimento dos Recursos Gesto de recursos humanos tem sido uma das reas mais activas e fontes ricas de gesto, onde os princpios de trabalho de design, motivao, avaliao, formao e desenvolveram muito desde os primeiros dias da gesto cientfica 100 anos atrs. H ainda espao para melhorias. Para a maioria das categorias de recursos tangvel ou intangvel, humano ou no humanos, estamos cientes de ambos os problemas de informao limitada que o principal risco da aquisio de recursos do mercado e dos desafios envolvidos no desenvolvimento de recursos internamente. Capacidades Organizacionais so um assunto completamente diferente. O Desafio do Desenvolvimento de Capacidades Possivelmente, o problema mais difcil no desenvolvimento de capacidades que sabe-se pouco sobre a ligao entre os recursos e as capacidades. Uma observao de que confirmada repetidamente atravs dos muitos diferentes campos de esforo competitivo que as capacidades no so simplesmente um resultado dos recursos sobre os quais eles so base. No desporto comum ver recursos ricos em equipas deixando de coincidir com as conquistas das equipas que criam fortes capacidades de recursos modestos. Portanto, as capacidades no so necessariamente aqueles com as maiores doaes de recursos: Em automveis, a GM tem quatro vezes a sada da Honda e quatro vezes I&D, ainda, desde 1980, a Honda no, a GM, que tem sido a lder mundial em tecnologia de trem de fora. Dito isto, existe um recurso que no parece ser crtico para o desenvolvimento de recursos: os gestores com os conhecimentos necessrios para a construo de capacidades. H muitas coisas que no sabemos sobre o porqu de algumas empresas desenvolverem certas capacidades a nveis mais elevados do que outras empresas, mas uma coisa clara, os gestores desempenham um papel fundamental no fomento e na modelao dessas capacidades. Entre os fundadores de novas empresas, um nmero substancial tm antes experincia de gesto dentro do sector, mesmo em novas indstrias, as empresas com melhor desempenho so frequentemente aqueles cujos fundadores tinham experincia prvia relacionada com o sector. razovel supor que o conhecimento fundamental que esses empresrios uma compreenso do que preciso para construir as principais capacidades organizacionais. Dependncia do caminho e o Papel das primeiras experincias Se a capacidade organizacional no simplesmente o resultado da aplicao de recursos, o que determina os recursos em que uma empresa atinge a diferenciao? Se examinar os tipos de capacidade que fazem as empresas diferentes nas indstrias especficas, uma bvia caracterstica que estas capacidades tm se desenvolvido ao longo de perodos de tempo significativos. Em muitos casos, podemos traar as origens de uma capacidade distintiva (ou "competncia central") para as circunstncias que presidiram durante o desenvolvimento de fundao e incio da empresa. Em outras palavras, a capacidade organizacional o caminho dependente de uma capacidade da empresa hoje so o resultado da sua histria. Considere Wal-Mart Inc., maior retalhista do mundo. Como foi desenvolver a sua excelente capacidade de logstica da cadeia de suprimentos? Este sistema de relaes de distribuio super-eficiente, armazenagem e vender no foi o resultado do cuidadoso planeamento e projecto que evoluiu a partir das circunstncias que o Wal-Mart enfrentou

durante os seus primeiros anos de existncia. Suas pequenas cidades locais em Arkansas e Oklahoma resultou na entrega confivel dos seus fornecedores, consequentemente, o Wal-Mart estabeleceu o seu prprio sistema de distribuio. Seus sistemas de gesto so, sem dvida importante, mas em ltima anlise, as Origens do Wal-Mart no Sul rural e os valores e a personalidade do seu fundador, Sam Walton, que sustentam a sua obsesso com o corte de custos e eliminao de resduos. Considere tambm as maiores petrolferas do mundo e grandes empresas de gs. Indstria lderes Exxon e Royal holandesa Shell exemplificar diferenas com estratgia semelhantes. Exxon (hoje ExxonMobil) conhecida por suas excelentes capacidades de gesto financeira exercido por meio de controlos rigorosos de investimento e implacvel eficincia de custos. A outra conhecida pela sua capacidade de gesto descentralizada, internacional, que permite que ela se adapte a diferentes ambientes nacionais e para se tornar um "insider" onde quer fazer negcios. Essas diferenas podem ser rastreadas at s origens das empresas. Exxon (ento Standard Oil de Nova Jersey) actuava como holding para Confiana Rockefeller Standard Oil responsabilidade, o exerccio de financeiro global gesto. Shell foi criada para vender o petrleo russo na China e no Extremo Oriente, enquanto Real holandesa foi criada para explorar reservas de petrleo da Indonsia. A ligao entre os recursos e capacidades Estas observaes so preocupantes para os executivos ambiciosos, ansiosos por se adaptar e regenerar suas empresas: se as capacidades de uma empresa so determinados durante o incio das fases da sua vida, realmente possvel desenvolver os novos recursos necessrios para atender aos desafios de amanh? Para explorar essa questo, vamos olhar mais de perto a estrutura da capacidade organizacional. Capacidades envolvem a coordenao entre os membros da organizao de tal forma que eles se integram as suas habilidades com um outro e com uma variedade de outros recursos. Vamos focar os principais meios atravs do qual vrios recursos integrados tornam-se membros da organizao e coordenao das suas actividades. A coordenao a essncia do que as organizaes fazem. Podemos distinguir dimenses formais e informais da coordenao. A literatura sobre rotinas organizacionais enfatiza a dimenso informal. Rotinizao envolve "padres repetitivos de actividades", que so "Geralmente realizadas sem conscincia. Dois factores contribuem para a eficincia e a eficcia com que as equipas realizam padres repetitivos de actividade. A primeira a aprendizagem organizacional. A coordenao aperfeioada atravs da repetio. Quanto mais complexa a tarefa, maiores sero os ganhos de learning-by-doing. A segunda a cultura (recursos intangveis da empresa). Em relao aos recursos, a cultura desempenha um papel fundamental. A capacidade de os membros da organizao a compreender o outro e colaborar juntos sem direco contnua depende das percepes compartilhadas, valores comuns e normas comportamentais de todos os elementos do complexo fenmeno que chamamos de cultura organizacional. H tambm uma importante dimenso formal aos aspectos organizacionais da capacidade. No nvel mais bsico, a coordenao exige que os indivduos necessrios para executar capacidades particulares precisam ser localizados dentro de uma unidade organizacional definida. Ainda muitas organizaes ignoram isto. A principal razo para o desempenho superior de desenvolvimento de produto de empresas de carros japoneses em relao a seus concorrentes americanos e europeus foi a criao de equipas de desenvolvimento de produtos cross functional. A coordenao necessria para a capacidade da organizao tambm exige adequados sistemas de gesto. Estes incluem sistemas de informao para permitir que cada membro organizacional identifique as circunstncias da mudana e as aces dos colegas de trabalho, e sistemas de incentivos para promover a cooperao e esforo. Em ltima anlise, no entanto, factores essenciais para o desenvolvimento das capacidades no so as penalidades das recompensas e o sistema de avaliao de recursos humanos incorporado, mas a unidade global e direco da organizao e da eficcia com que comunicada pela liderana. atravs do impacto sobre o desenvolvimento das capacidades organizacionais que a inteno estratgica afecta o desempenho. Caso aps caso, uma histria semelhante emerge: um lder empresarial (muitas vezes o fundador da empresa) comunica um compromisso sincero e apaixonado para uma viso da empresa. Esta comunicao geralmente assume a forma de palavras e exemplos, e inspira membros da organizao, no s para substituir as metas da organizao para os seus prprios objectivos pessoais, mas, igualmente importante para subordinar o seu pessoal nas preferncias, princpios e preconceitos para colaborao em equipa. So as capacidades organizacionais rgidas ou dinmicas? Se os recursos a desenvolver ao longo de perodos longos, so incorporados dentro da estrutura da organizao e so incorporados na cultura organizacional, eles agem como barreiras para a mudana das capacidades da empresa. Quanto

mais desenvolvida so as capacidades organizacionais da empresa, mais estreito reportrio, e quanto mais difcil para a empresa adaptar-se s novas circunstncias. Como o modelo Dell Computer de vendas diretas foi to altamente desenvolvida, a Dell achou difcil adaptar-se a vender no retalho embora fizesse o escoamento bem. Assim, Dorothy Leonard-Barton argumenta que as capacidades fundamentais so simultaneamente a rigidez do ncleo, mas elas inibem a capacidade das empresas para cessar e desenvolver novas capacidades. A ideia de que a capacidades de impor rigidez sobre as empresas tem sido desafiada a partir de duas direces: Flexibilidade nas rotinas organizacionais. A noo de que as rotinas so funo de padres fixos de interaco que, por meio automtico de mecanismos de estmulo-resposta tem sido minado por estudos que demonstram que mesmo operaes bsicas exibe variao e a capacidade de adaptao. Capacidade dinmica. Muitas empresas so capazes de se adaptar s mudanas nas circunstncias. A capacidade para alterar pode ela prpria ser considerada como uma capacidade da organizao. David Teece e seus colegas introduziram as capacidades dinmicas para se referir capacidade de uma empresa "de integrar, construir e reconfigurar competncias internas e externas para lidar com rpidas mudanas ambientais. A definio precisa de uma capacidade dinmica provou contenciosa. Eisenhardt e Martin consideram capacidades dinmicas para qualquer capacidade que permita a uma organizao reconfigurar seus recursos, a fim de adaptar-se a uma mudana. Winter e Zollo so mais precisos: a capacidade dinmica um processo de "nvel superior" atravs do qual a empresa modifica seu funcionamento de rotinao. O que est acordado que as capacidades dinmicas esto longe de ser comum. Para a maioria das empresas, recursos altamente desenvolvidos em produtos e tecnologias existentes cria barreiras ao desenvolvimento de capacidades em novos produtos e novas tecnologias. Ao adaptar a uma mudana radical dentro de uma indstria, ou na explorao de novas oportunidades de negcios, novas empresas esto em vantagem ou desvantagem em relao s empresas j estabelecidas? Isto depende de como a alterao ou a inovao aumenta a competncia ou destrui a competncia. Na fabricao de TV, os mais bem sucedidos novos operadores existentes foram produtores de rdios, a nova tecnologia foi compatvel com suas capacidades. No entanto, na maioria das indstrias novas, as empresas mais bem-sucedidas tendem a ser start-ups, em vez de empresas estabelecidas. Abordagens para o Desenvolvimento de Capacidades Ento, como as empresas vo desenvolver novas capacidades? As empresas tambm podem importar capacidades de fora, seja por aquisio ou aliana, embora seja comum o desenvolvimento de capacidades internas. Capacidades Adquiridas: Fuses, Aquisies e Alianas Adquirir uma empresa que j desenvolveu a capacidade desejada pode cortar o processo tortuoso de desenvolvimento de capacidades. Entre os muitos motivos para aquisio de empresas, a obteno de recursos de uma outra empresa comum, especialmente em tecnologias em ambientes de movimento rpido em que as empresas estabelecidas necessitam capacidades tcnicas especficas. No entanto, usar as aquisies para ampliar a base de uma empresa envolve grande capacidade de riscos. Pois, as aquisies so caras; a empresa que adquire deve encontrar uma maneira de integrar as capacidades da empresa adquirida com a prpria (choques culturais, conflitos de personalidade entre os gestores seniores, ou incompatibilidade dos sistemas de gesto pode resultar na degradao ou destruio das mesmas capacidades que a empresa adquirente estava procurando). Seleco e integrao de aquisies da empresa em si uma capacidade organizacional. Estes custos e riscos permitem atrair as alianas estratgicas como um alvo e um meio eficiente para aceder a recursos de outra empresa. Uma aliana estratgica uma relao de cooperao entre empresas envolvendo a partilha de recursos na realizao de objectivos comuns. Uma questo fundamental que surge na formao e gesto de alianas estratgicas se o objectivo ganhar acesso aos recursos da empresa parceira ou adquirir essas capacidades atravs de uma aprendizagem do outro scio. A "competio por competncia"em empresas aliadas pode desestabiliza a relao. tentador ver alianas estratgicas como meio rpido e de baixo custo de ampliar os recursos disponveis para uma empresa. No entanto, a gesto das relaes na aliana em si uma capacidade organizacional extremamente importante. Capacidade Relacional compreende a construo de confiana, o desenvolvimento de partilha de conhecimentos, rotinas e mecanismos inter-empresas para estabelecer coordenao. Quanto mais uma empresa terciariza as actividades da cadeia de valor a uma rede de parceiros de alianas, mais precisa desenvolver a "capacidade de integrao de sistemas" para coordenar e integrar as dispersas actividades.

Desenvolvimento Interno: Foco e Sequencia

Temos observado que, para construir capacidade organizacional, a obteno necessria de recursos a parte fcil. O desafio est em integrar estes recursos, a fim de fazer alguma coisa. Integrao de recursos em capacidades requer organizao e sistemas de gesto e facilitada pela cultura e pela inteno estratgica. A implicao que o desenvolvimento de capacidades deve ser sistemticas. A empresa precisa de trazer junto dos recursos humanos necessrios e no humanos, localizar esses recursos dentro uma unidade organizacional adequada, estabelecer os processos que executam a capacidade, permitir processos para o desenvolvimento por meio da rotinizao, sistemas de gesto de design que apem a capacidade e levar todo o esforo estratgico adequado, atravs da inteno. Realizar esta tarefa complexa provvel que significa que uma organizao deve limitar o nmero e o alcance das capacidades de que est a tentar criar em qualquer ponto no tempo. Hamel e Prahalad argumentam que a chave para o desenvolvimento de capacidades superiores "alavancar recursos." Dois principais componentes desta alavancagem so, em primeiro lugar, a "Concentrao de recursos", centrando os esforos de cada grupo, departamento e unidade de negcios em prioridades especficas e, em segundo lugar, acumular recursos" atravs da "experincia de minerao", a fim de acelerar a aprendizagem. Focar implica o desenvolvimento das capacidades sequenciais. Assim, as capacidades complexas podem ser desenvolvidas de forma incremental atravs de vrios estgios, e, a fim de desenvolver capacidades mltiplas, aconselhvel alvejar no mais do que uns poucos recursos em cada perodo de tempo. Dado o nosso conhecimento limitado sobre como os recursos so criados e desenvolvidos, as empresas muitas vezes acham que til focar seus esforos na capacidade de desenvolvimento no das capacidades organizacionais em si, mas no desenvolvimento e fornecimento de produtos que utilizam esses recursos. Cada vez mais produtos sofisticados permitem a uma empresa desenvolver o "conhecimento integrativo", que o corao das capacidades organizacionais. Quando uma empresa est desenvolvendo uma rea totalmente nova de negcio, como uma abordagem pode permitir a melhoria sequencial de produtos a serem ligados segmentao de capacidades especficas. Sempre que um novo recurso requer estrutura, sistemas e cultura que so diferentes daqueles que suporta as capacidades existentes na empresa, pode ser til desenvolver a nova capacidade dentro de uma unidade nova, que organizacional e, de preferncia, geograficamente separada da organizao principal. Gesto do Conhecimento e Viso base do conhecimento Desde o incio de 1990, o nosso pensamento sobre os recursos e capacidades foi estendido a um conjunto de conceitos e prticas que se refere gesto do conhecimento. A gesto do conhecimento um termo guarda-chuva que compreende uma srie de processos e prticas organizacionais que tm como caracterstica a preocupao com a criao de valor do conhecimento. O termo "Gesto do conhecimento" de safra recente, mas muito do seu contedo no : inclui funes organizacionais, como I&D, gesto de sistemas de informaes, formao de funcionrios e gesto da propriedade intelectual, at mesmo o panejamento estratgico pode ser considerado como uma actividade da gesto do conhecimento. Inicialmente, a gesto do conhecimento estava especialmente preocupada com a tecnologia, desenvolvimentos subsequentes em gesto do conhecimento tm se preocupado menos com dados e mais com a aprendizagem organizacional, especialmente a transferncia de melhor prticas e derivao de "lies aprendidas" de actividades em curso. A gesto do conhecimento tem atrado a sua quota de cepticismo. O valor real da gesto do conhecimento , em primeiro lugar, na prestao de um conjunto nico. Dada a multiplicidade de conhecimentos, a transferncia de conhecimento, o desenvolvimento e conhecimentos utilizados nas actividades que ocorrem dentro da empresa e, em segundo lugar, explicitamente reconhecer suas semelhanas e diferenas. Em termos de recursos, quase todos os recursos da empresa podem ser vistos como uma forma de conhecimento. Embora as informaes e a tecnologia podem ser os nicos recursos de conhecimento"puros", o valor das pessoas deriva quase inteiramente a partir do conhecimento que podem implantar. Da mesma forma bens de capital podem ser vistos como a incorporao fsica do conhecimento. Capacidades de representar conhecimento em nvel organizacional, resultante da integrao do conhecimento de indivduos mltipla. Na base da gesto do conhecimento o reconhecimento do conhecimento como o recurso mais importante da empresa e da essncia da capacidade organizacional. O que se tornou conhecido como o ponto de vista do conhecimento da empresa uma concepo da empresa como um conjunto de activos do conhecimento onde o valor criado atravs da implantao deste conhecimento. A viso baseada no conhecimento oferece uma perspectiva reveladora sobre a existncia da empresa, a determinao dos limites e gesto do design. Para avaliar como o ponto de vista do conhecimento e gesto do conhecimento pode aprofundar nossa compreenso de como os recursos e capacidades podem ser desenvolvidas dentro da empresa, vamos considerar, em primeiro lugar, as caractersticas do conhecimento e, em segundo lugar, os processos atravs dos quais o conhecimento criado e aplicado.

Tipos de Conhecimento A gesto do conhecimento reconhece diferentes tipos de conhecimento e que estes tm caractersticas diferentes. Uma distino fundamental entre saber como e saber sobre: Know-how basicamente tcito em natureza que envolve habilidades que so expressas atravs do desempenho (andar de bicicleta, tocar piano); Conhecer principalmente explcito, que compreende factos, teorias e conjuntos de instrues. A principal implicao desta distino entre conhecimento tcito e explcito refere-se a transferibilidade: O conhecimento explcito pode ser comunicado a um custo marginal insignificante entre indivduos e no espao e no tempo. Esta capacidade de disseminar o conhecimento tem a caracterstica de um bem pblico: uma vez criado, ele pode ser replicado entre os inmeros usurios em baixo custo. A revoluo digital e da internet reduziram ainda mais os custos de divulgao do conhecimento explcito. O conhecimento tcito, por outro lado, no pode ser directamente articulado ou codificado. S pode ser observado atravs da sua aplicao e adquirido atravs da prtica. Da, a sua transferncia entre as pessoas lento, caro e incerto. Esta distino tem implicaes importantes para a estratgia. Se o conhecimento explcito pode ser transferido to facilmente, raramente a base da vantagem competitiva sustentvel. s quando ele protegido, quer por direitos intelectuais de propriedade (patentes, direitos autorais, segredos comerciais) ou por sigilo ("A frmula da Coca-Cola mantida num cofre). O desafio do conhecimento tcito o oposto. Se as habilidades culinrias do premiado chef Daniel Boulud ter sido adquiridas atravs da intuio e aprender-fazendo, como ele transfere este know-how para os chefs e gestores dos seus seis restaurantes? Para empresas de consultoria, a distino entre conhecimento tcito ("Personalizado") e explcito ("sistematizado") define o modelo de negcio e um determinante central da estratgia. O resultado um "paradoxo de replicao". A fim de utilizar o conhecimento, se na forma de tecnologia, capital humano, organizacional ou capacidade, h a necessidade de replic-lo; e a replicao muito mais fcil se o conhecimento est em formulrio explcito. No entanto, ao faz-lo, tambm torna mais fcil para os rivais imitar o nosso conhecimento. Facilitar a replicao interna, embora limitando a replicao externa, um desafio para as empresas. Processos de conhecimento que promovam o desenvolvimento de capacidades Uma distino fundamental entre esses processos de conhecimento que incidem sobre a aquisio de novos conhecimentos e aqueles que exploram conhecimento existente, envolve o equilbrio entre explorao e exploitation. No contexto da nossa discusso anterior de tipos de explorao da capacidade das actividades, esto associados mais de perto com capacidades dinmicas, so processos atravs do qual a empresa muda. As actividades de explorao que constroem aces do conhecimento na organizao incluem tanto a criao interna de conhecimento (Criao de conhecimento) e a identificao e absoro do conhecimento existente fora da organizao (aquisio de conhecimento). Os mecanismos para a aquisio de conhecimento fora incluem: contratao de funcionrios qualificados, aquisio de empresas ou recursos de conhecimento, avaliao de desempenhos "best-in-class" empresas e de aprendizagem atravs de alianas. Tipos de processo de conhecimento dentro de uma organizao
Criao de conhecimento Criao de conhecimento (Exploration) Aquisio de conhecimento Integrao do conhecimento Conhecimento compartilhado Replicao do conhecimento Armazenamento conhecimento e organizao do Pesquisa Formao; recrutamento; Licenciamento propriedade intelectual; benchmarking. Desenvolvimento de novos produtos; Operaes Planeamento estratgico; Comunidades de prtica Melhor transferncia treinamento de prticas; On-the-job de

Aplicao do Conhecimento (Exploitation)

Bancos de dados; Padro prticas operacionais Contabilidade do capital intelectual; Modelagem de Competncia Revises de projecto; Modelagem de Competncia

Medio do conhecimento Identificao do conhecimento

A distino entre explorao e exploitation menos claro na prtica do que no princpio, exploitation envolve no s a utilizao do conhecimento existente, mas tambm o seu desenvolvimento. Converso do Conhecimento e o Desafio da Replicao A ligao estreita entre o uso do conhecimento e sua gerao evidente a partir do papel fundamental de aprenderfazendo no aumento da capacidade da empresa. Nonaka: sua teoria da criao do conhecimento distingue tipos de conhecimento (tcito e explcito) e os nveis de conhecimento (individual e organizacional). Ele argumenta que a converso do conhecimento entre as formas tcito e explcito e entre o indivduo e os nveis organizacionais produzir uma "espiral do conhecimento", no qual as aces da organizao de conhecimento amplia e aprofunda. Por exemplo, conhecimento explcito internalizado em conhecimento tcito na forma de intuio, know-how, e rotinas, enquanto o conhecimento tcito exteriorizado em conhecimento explcito atravs de articulao e codificao. Nas escolas de negcios, a educao est preocupada principalmente com a aquisio de conhecimento explcito, no entanto, muitas vezes argumentado que a verdadeira aprendizagem ocorre quando os conceitos, estruturas e teorias de negcio tornamse internalizadas atravs da aplicao repetida. O resultado o desenvolvimento de gesto do conhecimento tcito na forma de julgamento, intuio e capacidade de avaliar situaes de negcios. A sistematizao do conhecimento oferece um enorme potencial de criao de valor. Sistematizao permite a replicao e desqualificao. A replicao do conhecimento e dos sistemas de negcios dentro da qual incorporada oferece uma das fontes mais poderosas e lucrativas da economia de escala. As replicaes que temos discutido at agora foram construdas em cima da sistematizao: a traduo de um sistema de negcio em um conjunto de regras e procedimentos que fornecem instrues programadas para a criao de novas unidades de negcios. Mas, supondo que o conhecimento sobre o qual o negcio baseado no pode ser totalmente articulado, possvel replicao? Mesmo se o conhecimento de uma empresa no pode ser articulada em procedimentos operacionais e de formao, a replicao ainda pode ocorrer atravs da imitao. No entanto, as empresas tambm podem procurar um meio-termo entre a sistematizao plena e pura da imitao, baseando a sua replicao em um conjunto de princpios fundamentais que actuam como orientaes na criao de novas unidades de negcios. Criao de sistemas de Gesto do Conhecimento A gesto do conhecimento abrange uma vasta gama de prticas de facto, h poucas actividades de gesto que no envolvem a gesto do conhecimento de uma forma ou de outra. Um foco no desenvolvimento de capacidades pode fornecer o foco e a direco para uma organizao de prticas de gesto do conhecimento. O ponto de partida identificar as capacidades necessrias para assegurar o sucesso contnuo no rosto de uma mudana no ambiente externo. Isso permite a identificao do conhecimento necessrio para desenvolver os recursos necessrios e os processos de conhecimento atravs do qual o conhecimento pode ser adquirido e implantado. A implicao que os sistemas de gesto do conhecimento so susceptveis de variar muito entre as empresas. Ex. Criao de valor atravs do desenvolvimento de novos produtos qumicos e explorar globalmente a propriedade intelectual; criao de valor para os clientes atravs do conhecimento gerado a partir de atribuies do cliente, e conceituar e compartilhar a base desse conhecimento; gesto do conhecimento envolve a replicao global do sistema (desenvolvimento de um conjunto padronizado de prticas de funcionamento, que so divulgados atravs de prticas de formao meticulosamente administrados, que incluem programas formais de treinamento). A concepo de cada processo de conhecimento deve ter em conta as caractersticas do conhecimento que est sendo implantado. A distino fundamental aqui entre conhecimento explcito e tcito. Vejamos um exemplo simples da transferncia de boas prticas entre as diferentes plantas de fabricao de uma fbrica de semicondutores multinacionais. Se o conhecimento explcito, ento tal conhecimento pode ser divulgado na forma de relatrios, ou directivas que exigem cada planta adopte um novo procedimento padro operacional. Se o conhecimento tcito: o resultado da experincia ou intuio de um gestor, a nica planta da tarefa mais difcil. Transferindo a melhor prtica susceptveis de exigir tanto visitas de gestores de outras plantas para a planta inovar, ou para o gestor da fbrica inovar tem de adoptar um papel de consultoria e visitar outras plantas no grupo com a finalidade de ensinar empregados l. na rea de gesto de conhecimento tcito (que inclui, tipicamente, a maior parte do conhecimento relevante para a capacidade organizacional) onde o principal desafio e oportunidade na mentira gesto do conhecimento. A tecnologia da informao tem feito grandes avanos no armazenamento, anlise e sistematizao do conhecimento Explcito. No entanto, a maior parte da aprendizagem organizacional a experincia com base intuitiva. Identificando esse

conhecimento, e transferi-lo para outras partes da organizao, a fim de utiliz-lo de forma mais eficaz, continua a ser desafio fundamental da gesto. Resumo Para uma empresa ser bem sucedida, at mesmo para sobreviver, a longo prazo requer a actualizao dos recursos e das capacidades. Os desafios de gesto so crticos no desenvolvimento de capacidades existentes e aquisio ou criao de novos. Alguns dos mais importantes desenvolvimentos na investigao sobre a gesto estratgica nos ltimos anos so no aprofundamento do entendimento do que so as capacidades organizacionais e como elas se desenvolvem. Uma srie de temas-chave, princpios e ferramentas esto surgindo. Estes incluem: o papel da liderana na gesto de topo atravs da criao da inteno estratgica, o papel da estrutura organizacional e cultura corporativa para facilitar a coordenao e contribuies crticas que a gesto do conhecimento pode oferecer. As razes pelas quais algumas empresas so capazes de reinventar-se atravs do desenvolvimento de novas capacidades (e novas reas inteiras de negcio), tais como Nokia e SMH Swatch /, enquanto outros, como Eastman Kodak e General Motors luta para desenvolver os novos recursos necessrios para prosperar sob mudanas nas condies de mercado continuam a ser mal compreendidas. Johnson Cap. 3 (resumo acima ponto 2) Pesquisa emprica sobre a viso baseada em recursos da empresa: uma avaliao e sugestes para pesquisas futuras - SCOTT L. Newbert A viso baseada em recursos (RBV) uma das teorias mais aceites na gesto estratgica, embora nenhuma avaliao sistemtica do nvel da RBV de suporte emprico foi realizada. O estudo dos estudiosos da estratgia tem sido influenciado pelos argumentos fundamentais da RBV. A viso baseada nos recursos da empresa Edith Penrose foi um dos primeiros estudiosos a reconhecer a importncia dos recursos de uma empresa para a posio competitiva. Em 1959, ela argumentou que o crescimento da empresa, tanto internamente e depois externamente atravs de fuso, a diversificao, aquisio e, devido maneira pela qual os seus recursos so empregues. Ela comeou com o argumento de que uma empresa consiste "numa coleco de recursos produtivos e continuou sugerindo que esses recursos s podem contribuir para a posio competitiva da empresa na medida em que eles so explorados de modo a que os seus valiosos servios so disponibilizados para a empresa. Como Penrose e Rubin reconhecem que os recursos no eram de muito uso por si mesmos. Em vez de simples posse recursos, Rubin (1973: 937) argumenta que "As empresas devem processar os recursos para torn-los teis. Com base nas incurses feitas por Penrose e Rubin, Wernerfelt, na primeira tentativa de formalizar a RBV, argumentou que "[F] ou da empresa, recursos e produtos so as duas faces da mesma moeda '. Em outras palavras, enquanto um desempenho da empresa accionada directamente por seus produtos, indirectamente (e, em ltima anlise) accionada pelos recursos que entram na produo. Dada esta linha de raciocnio, Wernerfelt (1984) props que as empresas podem ganhar retornos acima do normal atravs da identificao e aquisio de recursos que so crticos para o desenvolvimento dos produtos. Prahalad e Hamel (1990) argumentou que a tarefa crtica da gesto foi a criao de novo produtos radicais, que foi habilitado pelo explorador natureza das competncias da empresa ncleo. Muito parecido com Penrose (1959) e Rubin (1973), estes autores focam no apenas os recursos estticos, mas tambm as habilidades inimitveis da empresa, tecnologias, conhecimentos, etc, com o qual eles so implantados. Desenho em argumentos de Penrose (1959), Rumelt, (1984), Wernerfelt (1984), e outros, Barney (1991) baseia a sua articulao do RBV sobre dois pressupostos fundamentais: que os recursos (e capacidades) so homogeneamente distribudos entre empresas e que elas so imperfeitamente mveis. Estes pressupostos conjuntamente permitem as diferenas na dotaes de recursos das empresas para ambos existem e persistem ao longo do tempo, permitindo assim um recurso baseado na vantagem competitiva. Barney (1991) argumentou que as empresas que possuam recursos que eram valiosos e raros atingiriam uma vantagem competitiva e desfrutariam de um melhor desempenho a curto prazo. Barney (1991) tambm sustentou que para que uma empresa sustentar essas vantagens ao longo do tempo os seus recursos devem ser tambm inimitvel e no-substituveis. Priem e Butler argumentam que, "embora a RBV comeou como uma abordagem dinmicaa maior parte da literatura subsequente tem sido esttica no conceito "(Priem e Butler, 2001: 33). Eles continuam observando que na interpretao do Barney da RBV, "os processos atravs dos quais os recursos especiais fornecem vantagem competitiva permanecem numa caixa preta. De facto, anos mais tarde Barney admite que 'uma vez qua a empresa entenda como usar seus recursos... segue a implementao.

Em resposta a este elo perdido entre posse de recursos e explorao de recursos, Mahoney e Pandain lembrou que a "empresa pode alcanar lucros no porque ela tem melhores recursos, mas sim uma competncia distintiva da empresa que envolve uma melhor utilizao dos recursos. Eles continuaram, sugerindo que as empresas que fazem melhor uso dos recursos so as que alocam-nos de forma a que a sua produtividade e/ou rendimento financeiro so maximizados. Argumentos semelhantes foram apresentados por Peteraf e por Henderson e Cockburn, que argumentou que para conferir uma vantagem competitiva a uma determinada empresa os seus valiosos recursos devem ser devidamente aproveitados ou geridos. Posteriormente, trabalhos tericos de negcios comearam a surgir em relao aos tipos de processos em que os recursos devem ser submetidos, a fim de explorar o seu valor latente, como capacidades essenciais, competncias, as capacidades combinatrias, transformao com base em competncias, capacidades organizacionais e capacidades. Esta ateno levou ao surgimento de duas abordagens tericas dentro da RBV. A primeira foi o quadro do Barney VRIO. Barney argumentou que, para alm simplesmente de possuir valiosos, raros, inimitveis (que, por ento includos no substituveis) recursos de uma empresa, tambm necessrio ser organizada de tal modo que poderia explorar todo o potencial desses recursos se fosse para alcanar uma vantagem competitiva. Ele acrescentou que as habilidades de implementao que poderia garantir a explorao de recursos adequados includo organizacionais, tais componentes como estruturam, sistemas de controlo, e polticas de remunerao. Em suma, a organizao de uma empresa foi considerada como sendo uma orientao estratgia ao nvel da empresa, ou contexto, que encorajou uma abordagem geral e unificada para a utilizao dos seus recursos. Concomitante com a publicao do quadro Barney VRIO foi uma segunda e radicalmente abordagem terica nova que mais especificamente definiuos tipos de processos pelo qual as empresas poderiam explorar os recursos. Em seu papel influente, Teece, Pisano e Shuen props quadro das capacidades dinmicas "para explicar como combinaes de competncias e recursos podem ser desenvolvidos, implantado, e protegidos". Para fazer isso, eles definiram uma capacidade dinmica como "a capacidade da empresa para integrar, construir e reconfigurar interna e externa competncias para lidar com ambientes que mudam rapidamente. Nelson e Wintern argumentavam que enquanto que os recursos so, sem dvida importantes para uma vantagem competitiva da empresa, eles so, por si insuficiente. Para ganhar lucros acima dos normais, Winter (1995) sugeria que as empresas tambm necessitavam possuir e serem capazes de replicar "rotinas", ou de manter de relaes pelo qual os recursos possam ser coordenados e/ou implantado. Eisenhardt e Martin mais tarde declarou que as capacidades dinmicas "so rotinas organizacionais e estratgicas pelas quais as empresas alcanam novas configuraes de recurso como os mercados emergentes, colidem, dividir, evoluem e morrem. Esses autores afirmaram que os recursos no so valor real para a empresa em isolamento. Em vez disso, reafirmaram que o seu valor latente s poderia ser disponibilizado para a empresa atravs da sua idiossincrtica capacidades dinmicas. Como bvio a partir da discusso acima, o RBV j percorreu um longo caminho ao longo da ltima dcada e meio. Originalmente formalizada em 1991 como uma lista bastante esttico dos ingredientes para a vantagem da competitividade. Embora seja sem dvida necessrio para uma empresa de possuir valiosos, raros, inimitveis, no substituveis recursos e capacidades, tambm entendido que tal condio no deixa de ser insuficiente. Para alm de possurem estes ingredientes, as empresas que buscam uma vantagem competitiva devem tambm demonstrar a capacidade de altera-los de tal maneira que o todo do seu potencial realizado. RESULTADOS: Estudiosos empregam uma abordagem heterogenia de recursos argumentam em teoria de que um determinado recurso, capacidade, ou competncia central valioso, raro, inimitvel, e/ou no substituveis, quantificar o montante do mesmo possudo por uma empresa, e correlacionar essa quantidade de alguma medida de vantagem competitiva ou desempenho. Estudiosos que empregam uma abordagem da organizao procuram identificar essas condies ao nvel da empresa que permitem a explorao eficaz dos recursos e capacidades em anlise. Em vez de identificar os recursos reais e recursos que conferem uma vantagem a uma empresa, estudiosos empregam uma abordagem conceitual de nvel para testar se os atributos prescritos pelo Barney (1991) como sendo essencial para um recurso para eficazmente contribuir para a vantagem de uma empresa so de facto produtores significativos para esse fim. Por ltimo, os estudiosos empregando a abordagem das capacidades dinmicas testam o grau dos recursos especficos no nvel de processos de melhorar posio competitiva de uma empresa pela operacionalizao da varivel independente como a interaco de um recurso especfico e uma capacidade especfica dinmica e testando a sua relao com alguma medida de vantagem competitiva ou desempenho. Embora a maioria dos artigos empregam apenas uma abordagem terica, 10 (18%) dos artigos verificou-se empregar vrias abordagens.

Caso prtico - NCR

5. Opes de estratgia
Grant Cap. 9 Vantagem de custo O custo e diferenciao so as duas principais formas de vantagem competitiva. Aqui, consideramos a vantagem de custo. Para algumas indstrias, particularmente aqueles que fornecem produtos de base (commodity), a vantagem de custo a base predominante para a vantagem competitiva. Mas mesmo onde a competio centra-se na diferenciao do produto, a intensificao da concorrncia significa que a eficincia de custos um pr-requisito para a rentabilidade. Durante os perodos de recesso a presso por eficincia de custos torna-se intensa. Durante 2008-9, a falta de rentabilidade econmica levou morte de muitos milhares de empresas. Objectivos: Identificar as principais fontes de vantagem de custo em uma indstria; Apreciar a posio de custo de uma empresa dentro de sua indstria desagregando a empresa nas suas actividades separadas; Usando a anlise dos custos e da posio de custo relativo como base para recomendar estratgias de custo para melhorar a competitividade. Estratgia e vantagem de custo Historicamente, a gesto estratgica tem enfatizado vantagem de custo como a base primria para a vantagem competitiva numa indstria. Este foco no custo reflecte a tradicional nfase dos economistas sobre o preo, as preocupaes estratgia das grandes corporaes industriais (busca pela economia de escalas). Nas ltimas dcadas, as empresas foram foradas a pensar de forma mais ampla e radical sobre a eficincia de custos. As mudanas mais dramticas na vantagem de custo tm sido o resultado de diferenas internacionais nos custos do trabalho (por exemplo, o declnio da competitividade das fabricas ocidentais em relao s empresas chins), mudanas cambiais (por exemplo, os custos crescentes da Zona Euro e as empresas japonesas durante 2007-9) e novas tecnologias (por exemplo, telefonia pela internet). A resposta tem sido novas abordagens para reduo de custos envolvendo a terciarizao, reengenharia de processos e delayering organizacional. A anlise de custo requer, tendo em conta vrios factores, a importncia de cada um depende do contexto da indstria. Na indstria de vesturio, os salrios so o factor crtico, na indstria petroqumica, so os custos das matrias-primas; em semicondutores, so as taxas de rendimento. A nossa abordagem para analisar a vantagem de custo ser identificar os determinantes fundamentais da posio de uma empresa dentro do seu custo especial indstria. Fontes da vantagem de custo H sete principais determinantes dos custos de unidade de uma empresa (custo por unidade de produto) em relao aos seus concorrentes; nos referimos a eles como guias de custos. A importncia relativa desses factores de custo varia de acordo com as diferentes indstrias, entre as empresas dentro de uma indstria e atravs das diferentes actividades dentro de uma empresa. Para examinar cada um destes factores de custo diferentes em relao a uma empresa particular deve-se: Analisar a posio de custos de uma empresa em relao aos seus concorrentes e diagnosticar as fontes de ineficincia. Fazer recomendaes sobre a forma como uma empresa pode melhorar a sua eficincia de custos. Vamos examinar a natureza e o papel de cada um destes factores de custo.

Economias de Escala A predominncia de grandes empresas na maioria das indstrias da manufactura e servios uma consequncia das economias de escala. Economias de escala existem sempre que aumentos proporcionais nas quantidades de inputs empregados num processo de produo resultam em custos unitrios mais baixos. Economias de escala tm sido convencionalmente associados ao fabrico. Economias de escala surgem de trs fontes principais: As tcnicas de relaes de inputs. Em muitas actividades aumentar a produo no exige aumentos proporcionais na entrada. Muitos recursos e actividades so "irregulares", eles so disponveis em tamanhos pequenos. Assim, eles oferecem economias de escala, pois as empresas so capazes de espalhar os custos desses artigos sobre grandes volumes de produo (ex. um programa de pesquisa de tecnologia em clula de combustvel vai custar a mesma coisa se ele est sendo realizado pela Toyota ou Mazda. No entanto, os custos como uma percentagem das vendas ser muito menor para a Toyota porque tem quase oito vezes as vendas de Mazda). Especializao. Aumento de escala permite maior especializao da tarefa que se manifesta na maior diviso do trabalho (Produo em massa, fbricas de Henry Ford de automveis). Especializao promove a aprendizagem, evita perda de tempo em actividades de comutao, e mecanizao assistncias e automao. Economias de escala e concentrao da indstria. Economias de so uma chave determinante do nvel de concentrao de uma indstria (a proporo da produo da indstria contabilizados pelas maiores empresas). Limites economia de escala, apesar da prevalncia de economias de escala, pequenas e mdias empresas continuam a sobreviver e prosperar em concorrncia com rivais muito maiores. Como fazer pequenas e mdias empresas compensar as desvantagens de pequena escala? Em primeiro lugar, atravs da explorao de vantagens de flexibilidade de tamanho menor, em segundo lugar, evitando as dificuldades de motivao e coordenao que acompanha a grande escala. Economias de Aprendizagem A curva de experincia baseada principalmente em aprender-fazendo, por parte de indivduos e organizaes. Repetio desenvolve as habilidades individuais e rotinas organizacionais. Quanto mais complexo o processo ou produto, maior ser o potencial para a aprendizagem. As curvas de aprendizagem so excepcionalmente abruptas na fabricao de semicondutores. A aprendizagem ocorre tanto a nvel individual, atravs de melhorias na destreza e resoluo de problemas, e no nvel do grupo atravs do desenvolvimento e aperfeioamento de rotinas organizacionais. Processos de Tecnologia e Processos de Design Para a maioria dos bens e servios, processos de tecnologias alternativos existem. Um processo tecnicamente superior a outro, quando, por cada unidade de sada, utiliza menos um input sem a utilizao de mais de qualquer outra entrada. Sempre que um mtodo de produo utiliza mais de alguns, mas menos entradas dos outros, ento a eficincia de custos depende dos preos relativos das entradas. Processos de Nova tecnologia podem reduzir radicalmente os custos. Quando a inovao de processo inserida em novos equipamentos de capital, a difuso provvel que seja rpida. No entanto, os benefcios de novos processos normalmente exigem de todo o sistema mudanas na concepo do trabalho, incentivos empregados, design de produto, estrutura organizacional e gesto do controlo. Na verdade, os maiores ganhos de produtividade da inovao de processos so tipicamente o resultado das melhorias organizacionais ao invs de inovao tecnolgica e novos hardware. Reengenharia dos processos de negcios (BPR) A chave separar a maneira em que um processo actualmente organizado e comear com a pergunta: "Se estivssemos a comear de novo, como ns concebamos este processo? Hammer e Champy para a existncia de um conjunto de "Comuns, temas recorrentes, ou caractersticas" que podem orientar BPR. Estes incluem: A combinao de vrios empregos em um s. Permitir que os trabalhadores tomem decises. Realizando os passos de um processo em uma ordem natural. Reconhecendo que os processos tm mltiplas verses e desenho de processos para ter em conta situaes diferentes. Realizando os processos em que no faz mais sentido, por exemplo, se o departamento de contabilidade precisa de lpis, provavelmente mais barato para tal um pequeno a fim de ser comprado directamente da loja de equipamentos de escritrio do que ser encomendados atravs do departamento de compras da empresa. Reduo de verificaes e controlos para o ponto onde elas fazem sentido econmico. Minimizao reconciliao. Nomear um gestor de caso para fornecer um nico ponto de contacto na interface entre processos.

Centralizao reconciliar-se com a descentralizao no processo de projecto para exemplo, atravs de uma base de dados comum, as decises descentralizadas podem ser feitas enquanto permitindo uma coordenao global simplesmente atravs da partilha de informaes. Apesar de importantes ganhos de eficincia, qualidade e velocidade de projectos de BPR h tambm muitos resultados decepcionantes. Para redesenhar um processo preciso primeiro compreend-lo. Mapeamento de exerccios de processos revelam que, mesmo aparentemente simples processos de negcios, tais como o aquisio de material de escritrio, envolvem sistemas complexos e sofisticados de interaces entre os vrios membros da organizao. A recomendao de Hammer e Champy de "destruir" os processos existentes e comear com uma folha "limpa de papel "corre o risco da destruio de capacidades organizacionais que tm sido alimentadas ao longo de um perodo de tempo longo. Design Produto Design para concepo da manufactura de produtos para a facilidade de produo ao invs de simplesmente para a funcionalidade e esttica pode oferecer economias substanciais de custos, especialmente quando ligada introduo da tecnologia do novo processo. Utilizao da Capacidade Durante o curto e mdio prazo, a capacidade da planta mais ou menos fixo e variaes na sada de utilizao da capacidade motivo para subir ou cair. Subutilizao aumenta os custos unitrios porque os custos fixos devem ser distribudos por menos unidades de produo. Em empresas onde praticamente todos os custos so fixos (por exemplo, companhias areas, parques temticos), a rentabilidade altamente sensvel a redues da procura. Inversamente a sada, empurrando alm da capacidade plena normal de operao tambm cria ineficincias. Em indstrias cclicas, a capacidade de rapidamente ajustar a capacidade da procura em recesses pode ser uma fonte importante de vantagem de custo. A chave fazer ajustes antes de abrandamento da procura. Custos de inputs As empresas numa indstria no vo necessariamente pagar o mesmo preo para os inputs idnticos. Existem vrias fontes de reduo dos custos de entrada: Diferenas de localizao nos preos dos inputs. Os preos dos inputs podem variar entre os locais, as diferenas mais importantes so nos salrios a partir de um pas para outro. Posse de fontes de abastecimento de baixo custo. A matria-prima em indstrias intensivas, a propriedade ou o acesso a fontes de baixo custo podem oferecer vantagem de custo crucial. Trabalho no sindicalizado. Os sindicatos resultam em nveis mais elevados de remunerao e benefcios e restries de trabalho que reduzem a produtividade. O poder negocial. Onde compare os produtos so um item de maior custo, diferenas de poder de compra entre as empresas numa indstria pode ser uma importante fonte de vantagem de custo. Eficincia residual Em muitas indstrias, o custo driver bsico - escala, tecnologia de produto e processo de projecto, os custos de entrada, e a utilizao da capacidade - deixa de fornecer uma explicao completa de como uma empresa numa indstria tem custos unitrios mais baixos do que um concorrente. Mesmo aps tendo todos estes factores de custo em conta, as diferenas de custo unitrio entre as empresas permanecem. Estas eficincias residuais referem-se a extenso em que a empresa se aproxima da sua fronteira de eficincia de funcionamento ideal. Eficincia residual depende da capacidade da empresa eliminar a "folga organizacional" ou a " ineficincia X" - custos excedentes que mantm a empresa na mxima eficincia de operao. Estes custos so frequentemente referidos como "gordura organizacional" e constroem-se inconscientemente, como resultado dos empregados, tanto em gesto como na base. Eliminar custos excedentes difcil. Usando a Cadeia de Valor para analisar os custos Para analisar os custos e fazer recomendaes para a construo da vantagem de custo, a empresa ou mesmo a unidade de negcios um nvel muito grande para trabalharmos. Cada negcio pode ser visto como uma cadeia de actividades. Na maioria das cadeias de valor, cada actividade tem uma estrutura de custos diferente determinado por factores de custo diferentes. Analisando os custos requer a desagregao da cadeia de valor da empresa para identificar: a importncia relativa de cada actividade em relao ao custo total;

a direco de custos para cada actividade e eficcia comparativa com que a empresa realiza cada actividade; como os custos em uma actividade influncia os custos de outra actividade; Que actividades devem ser realizadas dentro da empresa e quais as actividades que devem ser terciarizadas. Os principais estgios de Anlise de Cadeia de Valor A anlise da cadeia de valor da posio de custos de uma empresa compreende as seguintes etapas: 1. Desagregar a empresa em actividades separadas. Determinar as actividades da cadeia de valor apropriadas uma questo de julgamento. Exige a compreenso dos processos da cadeia envolvidos na transformao de inputs em outputs e a sua entrega ao cliente. Muitas vezes, a prpria empresa divisional e a estrutura departamental um guia til. As consideraes-chave so: a separao de uma actividade da outra; a importncia de uma actividade; dissimilaridade das actividades em termos de direco de custos; a medida em que existem diferenas na forma como concorrentes executam a actividade particular. 2. Estabelecer a importncia relativa das diferentes actividades no custo total do produto. A anlise tem de se concentrar nas actividades que so as grandes fontes de custo. Nos custos de desagregao, Michael Porter sugere que a detalhada atribuio de custos operacionais e activos para cada actividade de valor. Mesmo sem detalhes da repartio dos custos, normalmente possvel identificar quais actividades so as principais fontes de custo total e estabelecer quais as actividades so realizadas relativamente eficiente ou ineficientemente. 3. Identificar factores de custo. Para cada actividade, quais os factores que determinam o nvel do custo relativo a outras empresas? Para algumas actividades, direco de custos pode ser deduzido simplesmente a partir da natureza da actividade e os tipos de custo incorridos. 4. Identificar ligaes. Os custos de uma actividade podem ser determinados, em parte, pela maneira em que as outras actividades so executadas. 5. Identificar oportunidades de reduo de custos. Ao identificar reas de ineficincia comparativas e as direces de custos para cada um, as oportunidades de reduo de custos tornam-se evidentes. Resumo A Eficincia de custos pode no ser mais garantia de rentabilidade nos mercados hipercompetitivo de hoje, mas em quase todas as indstrias um pr-requisito para o sucesso. Nas indstrias onde a competio sempre foi baseada principalmente no preo (ao, txteis e hipoteca) intensidade da competio aumentou, exige incansveis esforos de reduo de custos. Em indstrias onde a concorrncia de preos era baixa ou nulas (companhias areas, bancos de retalho e elctricos) empresas foram obrigadas a conciliar a busca de diferenciao, fiabilidade e qualidade de servio com reduo vigorosa de custos. A base para uma estratgia de reduo de custos deve ser uma compreenso dos determinantes dos custos de uma empresa. A mensagem principal deste captulo a necessidade de olhar para trs para os dados de contabilidade de custos e alm das abordagens simplistas para os determinantes da eficincia de custos, e analisar os factores que impulsionam os custos unitrios relativos em cada uma das actividades da empresa de uma forma sistemtica e abrangente. Cada vez mais, aproxima-se a relao custo-eficcia, so menos sobre a eficincia incremental, e mais acerca de repensar fundamentalmente as actividades desenvolvidas pela empresa e a maneira em que ela se organiza. Ao se concentrar nas actividades que a empresa possui para a vantagem de custo e outros da terciarizao, e por meio de extensas re-engenharia operacional e administrativa de processos, as empresas podem alcanar redues dramticas dos custos operacionais. Dada vrios drivers de custo relativo, gesto de custos implica mltiplas iniciativas em diferentes nveis organizacionais. Uma anlise cuidadosa das actividades existentes relativa aos concorrentes pode identificar oportunidades de reduo de custo atravs de custos de diminuio de inputs, acesso a economias de escala e melhor utilizao da capacidade. Ao mesmo tempo, a empresa deve procurar oportunidades de inovao e redesenho de processos para explorar novas fontes de eficincia dinmica.

Captulo 10 Vantagem pela Diferenciao A empresa diferencia-se dos seus concorrentes "Quando se oferece algo nico que valioso para os compradores alm de oferecer simplesmente um preo baixo". A vantagem pela Diferenciao ocorre quando uma empresa capaz de obter a partir da sua diferenciao um prmio de preo no mercado que excede o custo de fornecer a diferenciao. Cada

empresa tem oportunidades para diferenciar a sua oferta aos clientes, embora a gama de oportunidades de diferenciao depende das caractersticas do produto. Um automvel ou um restaurante oferece maior potencial para a diferenciao do que o cimento, trigo ou memria. Estes ltimos so chamados de "commodities" precisamente porque falta-lhes a diferenciao fsica. No entanto, mesmo os produtos de commodities podem ser diferenciados de forma a criar valor para o cliente: "Tudo pode ser transformado num valor adicionado ao produto ou servio para um mercado bem definido ou recm-criado", afirma Tom Peters. Considere o seguinte: O cimento o produto de base final, mas a Cemex estabeleceu-se como o fornecedor maior do mundo usando uma estratgia que enfatiza a "construo de solues." Uma componente desta estratgia garantir que 98% das suas entregas esto no tempo (contra 34% para a indstria como um todo); Amazon tem explorado as informaes geradas pela empresa para oferecer uma gama de servios de valor adicional: listas de best-sellers, resenhas e recomendaes personalizadas. A lio esta: a diferenciao no simplesmente sobre a oferta de caractersticas diferentes de um produto, sobre a identificao e compreenso de cada possvel interaco entre a empresa e seus clientes e perguntar como essas interaces podem ser melhoradas ou alteradas a fim de entregar valor adicional para o cliente. Analisando diferenciao requer olhar para ambas os lados das empresas (o lado da oferta) e dos seus clientes (o lado da procura). Enquanto do lado da oferta a anlise identifica o potencial da empresa para criar singularidade, a questo crtica saber se tal diferenciao cria valor para os clientes e se o valor criado excede o custo da diferenciao. Neste captulo, ser especialmente preocupado com o lado da procura do mercado. Para compreender o que os clientes querem, como escolhem, e o que os motiva, podemos identificar oportunidades de diferenciao lucrativa. Estratgias de diferenciao no so sobre a prossecuo de exclusividade para a questo de ser diferente. Diferenciao compreender os clientes e como o nosso produto pode satisfazer as suas necessidades. Nesta medida, a busca pela vantagem de diferenciao leva-nos ao corao da estratgia de negcios. As questes fundamentais de diferenciao so tambm as questes fundamentais da estratgia de negcios: Quem so nossos clientes? Como podemos criar valor para eles? E como fazemos isso de forma mais eficaz e eficiente do que qualquer outra pessoa? Porque a diferenciao sobre a singularidade, estabelecer a vantagem pela diferenciao requer criatividade, ela no pode ser conseguida simplesmente atravs da aplicao padronizada de processos e tcnicas. Isto no para dizer que vantagem pela diferenciao no acessvel anlise sistemtica. Como j observado, existem dois requisitos para criar diferenciao rentvel. Do lado da oferta, a empresa deve estar ciente dos recursos e capacidades atravs do qual pode criar singularidade (e faz-lo melhor do que os concorrentes). No lado da procura, a chave so as informaes sobre os clientes e suas necessidades e preferncias. Estes dois lados formam as componentes principais da nossa anlise de diferenciao. A natureza da diferenciao e Vantagem pela Diferenciao Vamos comear por explorar o que a diferenciao e porque to importante para a vantagem competitiva. Variveis de diferenciao O potencial para a diferenciao de um produto ou servio determinado em parte pelas caractersticas fsicas. Para os produtos que so tecnicamente simples (um par de meias, um tijolo), que satisfaam as necessidades sem complicaes (um saca-rolhas, um prego) ou deve atender rigorosa Normas Tcnicas (uma vela de ignio, um termmetro), oportunidades de diferenciao so limitadas por factores tcnicos e de mercado. Produtos que so tecnicamente complexos (Um avio), que satisfaam as necessidades complexas (um automvel, um perodo de frias) ou que n precisa estar em conformidade com normas tcnicas especficas (vinho, brinquedos), oferecem uma maior possibilidade de diferenciao. Alm dessas restries, o potencial em qualquer produto ou servio para a diferenciao limitada apenas pelas fronteiras da imaginao humana. Para produtos aparentemente simples, como champ, papel higinico e gua mineral, a proliferao de marcas nas prateleiras dos supermercados qualquer testemunho, tanto para a criatividade das empresas e da complexidade das preferncias do cliente. Diferenciao estende-se para alm das caractersticas fsicas do produto ou servio para abranger tudo sobre o produto ou servio que influencia o valor que os clientes derivam a partir dele. Isto significa que a diferenciao inclui todos os aspectos, da forma como uma empresa relaciona-se com os seus clientes. Capacidade da Starbucks para cobrar at US $ 4 por uma chvena de caf no repousa apenas sobre as caractersticas do caf, mas tambm de uma maneira geral pela "Experincia Starbucks", que engloba o ambiente do retalho, os valores dos projectos da empresa e um senso de comunidade em que os clientes participam.

A diferenciao no uma actividade especfica para funes especficas, tais como design e comercializao, que infunde todas as actividades atravs das quais uma organizao se relaciona com os seus clientes e est integrada na identidade e cultura de uma empresa. Ao analisar oportunidades de diferenciao, podemos distinguir dimenses tangveis e intangveis de diferenciao. Diferenciao tangvel est preocupada comas caractersticas observveis de um produto ou servio que so relevantes para as preferncias dos clientes e processos de escolha. Estes incluem o tamanho, forma, cor, peso, design, material e tecnologia. Diferenciao tangvel tambm inclui o desempenho do produto ou servio em termos de fiabilidade, consistncia, sabor, velocidade, durabilidade e segurana. Diferenciao tangvel estende-se aos produtos e servios que complementam o produto em questo. Oportunidades de diferenciao intangvel surgem porque o valor que os clientes percebem num produto ou servio no depende exclusivamente nos aspectos tangveis da oferta. Existem poucos produtos em que a escolha do cliente determinada unicamente pelos recursos observveis do produto ou critrios de objectivos de desempenho. Social, emocional, consideraes psicolgicas e estticas esto presentes nas escolhas sobre todos os produtos e servios. Os desejos de status, exclusividade, segurana, e individualidade so poderosas foras motivacionais nas escolhas relativas a bens de consumo. Sempre que um produto ou servio atende s necessidades dos clientes complexos, as escolhas envolvem a diferenciao, imagem global da empresa e a sua oferta. A Diferenciao pela imagem especialmente importante para os produtos e servios cujas qualidades e desempenho so difceis de determinar no momento da compra ("bens de experincia"). Estas incluem cosmticos, servios mdicos e educao. Diferenciao e Segmentao Diferenciao diferente de segmentao. Diferenciao preocupa-se como uma empresa compete - as maneiras pelas quais ela pode oferecer exclusividade aos clientes. Tal singularidade pode relacionar-se consistncia (McDonald), fiabilidade (Federal Express), status (American Express), qualidade (BMW), e inovao (Apple). A segmentao preocupa-se como uma empresa compete em termos de grupos de clientes, localidades e tipos de produtos. Considerando que a segmentao uma caracterstica da estrutura do mercado, a diferenciao uma escolha estratgica por uma empresa. Um mercado segmentado aquele que pode ser repartido de acordo com as caractersticas dos clientes e a sua procura. Diferenciao preocupa-se com o posicionamento de uma empresa dentro de um mercado (ou segmento de mercado) em relao s caractersticas do servio do produto, e a imagem que influenciam a escolha do cliente. Para localizar dentro de um segmento, uma empresa no diferenciar-se necessariamente dos seus concorrentes no mesmo segmento. No entanto, as decises de diferenciao tendem a estar intimamente ligadas s escolhas dos segmentos em que uma empresa compete. Ao oferecer exclusividade nas suas ofertas, uma empresa escolhe inevitavelmente alvos, nichos de mercado especficos. Quando a diferenciao imitada por outras empresas, o resultado pode ser a criao de novos segmentos de mercado.

A sustentabilidade da vantagem pela Diferenciao Diferenciao oferece uma base mais segura para a vantagem competitiva do que de baixo custo, pois podem surgir novos concorrentes com mais baixo custo, vulnervel a imprevisveis foras externas e nova tecnologia e inovao estratgica. Assim, alta rentabilidade sustentada est associada mais com a diferenciao que pela liderana de custos. As grandes empresas que ganham consistentemente acima retorno mdio sobre a equidade como Colgate-Palmolive, Kellogg Nokia, J&J, de, P&G, 3M, e Wyeth-tendem so aquelas que tm prosseguido diferenciao atravs da marca, qualidade e inovao. Analisando Diferenciao: o lado da procura Diferenciao bem sucedida envolve a harmonizao entre a procura dos clientes para a diferenciao com a capacidade da empresa para fornecer diferenciao. Vamos comear com o lado da procura. Analisando a procura dos clientes permite-nos determinar as caractersticas do produto que tm o potencial para criar valor para os clientes, a disposio dos clientes para pagar a diferenciao e o posicionamento ideal de uma empresa competitiva em termos de variveis de diferenciao. Analisar a procura comea com a compreenso porque os clientes compram um produto ou servio. Quais so as necessidades e exigncias de uma pessoa que est comprando um computador pessoal? O que est motivando uma empresa quando se contrata consultores de gesto?

A pesquisa de mercado sistematicamente explora as preferncias dos clientes e as percepes dos clientes sobre os produtos existentes. No entanto, a chave para a diferenciao bem sucedida compreender os clientes, que pode ser efectuado atravs de um estudo de mercado. Atributos do produto e de posicionamento Praticamente todos os produtos e servios servem as necessidades dos clientes mltiplos. Como resultado, compreender as necessidades dos clientes requer a anlise de vrios atributos. Pesquisa de Mercado desenvolveu vrias tcnicas para analisar as preferncias dos clientes em relao aos atributos do produto. Estes podem orientar as decises sobre o posicionamento dos novos produtos, reposicionamento dos produtos existentes, e os preos. Escala Multidimensional permite analisar as percepes dos clientes sobre os produtos semelhantes e diferentes dos concorrentes atravs de uma representao grfica e as dimenses devem ser interpretadas em termos dos atributos do produto chave. Anlise Conjunto mede a fora das preferncias do cliente pelos atributos diferentes dos produtos. A tcnica exige, primeiro, uma identificao dos atributos subjacentes de um produto e, segundo, a pesquisa de mercado para classificar produtos hipotticos que contm pacotes alternativos de atributos. Os resultados podem ento ser utilizados para estimar a proporo de clientes que preferem um produto hipottico novo para produtos concorrentes j disponveis no mercado. Anlise de preos idneos. A procura por um produto pode ser vista como a procura por atributos subjacentes que provem do produto. O preo a que um produto pode vender no mercado a soma dos valores derivados de cada um desses atributos individuais. Anlise de preos idneos usa a regresso para relacionar as diferenas de preo para produtos concorrentes aos nveis de diferentes atributos oferecidos por cada um, permitindo assim que o preo do mercado implcito para cada atributo seja calculado. Anlise da curva de Valor. Seleccionar a melhor combinao de atributos depende no s sobre os atributos que so valorizados pelos clientes, mas tambm de onde as ofertas dos concorrentes so posicionados em relao a diferentes atributos. Por mapeamento as caractersticas de desempenho dos produtos concorrentes sobre a uma curva de valor, Chan Kim e Renee Mauborgne identificam como as combinaes superiores das caractersticas do produto ou um espao de mercado totalmente novo pode ser creado. Implantar a curva de valor para criar vantagem pela diferenciao requer olhar para alm dos limites definidos convencionalmente pela concorrncia e considerar ofertas competitivas de diferentes indstrias, grupos estratgicos, e segmentos do comprador. O papel dos factores sociais e psicolgicos O problema com a anlise da diferenciao do produto em termos de atributos mensurveis do desempenho que eles no mergulham muito longe nas motivaes subjacente dos clientes. Muito poucos bens ou servios so adquiridos para satisfazer necessidades fsicas bsicas: a compra mais motivada pelas necessidades sociais e psicolgicas, tais como o desejo de pertencer a uma comunidade com os outros e para reforar a prpria identidade. O psiclogo Abraham Maslow props uma hierarquia das necessidades humanas. Uma vez que as necessidades bsicas de sobrevivncia so estabelecidas, h uma progresso de necessidades de segurana, s necessidades de pertena, necessidades de estima, para as auto-necessidades. Para a maioria dos bens, o valor da marca tem mais a ver com o status e a identidade do que com o desempenho do produto tangvel. Ex. Introduo da "New Coke" em 1985 foi o resultado de precedncia da Coca-Cola diferenciao tangvel (preferncias de gosto) sobre a diferenciao intangvel (Autenticidade). Harley-Davidson no guarda iluses: ele reconhece muito claramente que no negcio de venda de estilo de vida, e no transporte. Em particular, compreender a procura dos clientes e identificar oportunidades de diferenciao rentveis exige que analisemos o produto e as suas caractersticas, mas tambm os clientes, os seus estilos de vida e aspiraes, e a relao do produto a estes estilos de vida e aspiraes. A pesquisa de mercado que explora dados demogrficos (idade, sexo, raa, localizao), socioeconmico (renda, educao), e psicogrficos (estilo de vida tipo de personalidade) caractersticas de potenciais clientes pode ser menos til do que uma compreenso profunda da relao dos consumidores com um produto. Segundo Tom Peters, a resposta simples: as pessoas de negcios precisam "sair de trs das suas mesas para onde os clientes esto[E] construir configuraes de modo a maximizar a escuta 'ingnua. Na prtica, a compreenso das necessidades e preferncias dos clientes provvel que requerem mais do que ouvir. Normalmente, os consumidores no podem articular claramente os motivos que conduzem-nos e as emoes que so desencadeadas pelos diferentes produtos. As empresas devem observar cuidadosamente os seus clientes para entender como um produto relacionado ao seu estilos de vida.

Analisando a Diferenciao: do lado da oferta Anlise da procura identifica a procura dos clientes pela diferenciao e sua disposio para pagar por ela, mas a criao de vantagem pela diferenciao depende tambm da capacidade da empresa oferecer a diferenciao. Para identificar o potencial da empresa para fornecer a diferenciao, preciso examinar as actividades que a empresa executa e os recursos que ela tem acesso. Os drivers da Singularidade A diferenciao est preocupada com a prestao da singularidade. Oportunidades de uma empresa para a criao de singularidade nas suas ofertas a clientes que no esto localizados dentro de uma funo ou actividade particular, mas podem surgir em praticamente tudo o que ela faz. Michael Porter identifica um nmero de drivers da singularidade que so variveis de deciso para a empresa: As caractersticas do produto e desempenho do produto; Os servios complementares (tais como crdito, entrega, reparao); Intensidade das actividades de marketing (como a taxa de gastos com publicidade); Tecnologia incorporada na concepo e fabrico; A qualidade dos inputs adquiridos; Os procedimentos que influenciam o comportamento de cada uma das actividades (por exemplo, o rigor do controlo da qualidade, procedimentos de servio, frequncia de visitas de vendas para um cliente); Habilidade e experincia dos trabalhadores; Localizao (por exemplo, com lojas de retalho); O grau de integrao vertical (que influencia a capacidade de uma empresa para controlar inputs e processos intermedirios). A maioria das ofertas no envolvem um nico produto ou um servio nico, mas so uma combinao de produtos e servios. Ao analisar o potencial para a diferenciao, podemos distinguir entre a diferenciao do produto ("hardware") e servios auxiliares ("software"). Nesta base, quatro categorias de transaco podem ser identificadas. Diferenciao de mercadoria (hardware) e suporte (software)
Suporte (software) Diferenciado Mercadoria (hardware) Diferenciado Indiferenciado SISTEMA SERVIO Indiferenciado PRODUTO COMMODITY

Como os mercados maduros, os sistemas de modo que compreendem tanto o hardware e software tendem a "Desmembrar". Os produtos tornam-se commodities, enquanto os servios complementares tornam-se disponibilizados pelos fornecedores especializados. No entanto, como as preferncias dos consumidores so cada vez mais sofisticadas e as empresas buscam novas oportunidades de vantagem pela diferenciao, o hardware e software para que reembalado em novos sistemas. Estaes de servio uma vez oferecida uma ampla gama de servios aos motoristas gasolina, mudanas de leo, carro reparao, pneus, lavagem de carro e assim por diante. medida que mais e mais desses servios tornaram-se produtos fornecidos por fornecedores especializados, para que as companhias petrolferas tm procurado diferenciao atravs da criao de novos pacotes de servios de retalho em suas estaes de servio. Uma questo crtica saber se tal agrupamento realmente cria valor para o cliente. Integridade do Produto Todas as empresas enfrentam uma srie de oportunidades de diferenciao. O principal problema a susceptibilidade de determinar-se quais as formas de diferenciao que podem ser mais bem sucedidas para distinguir a empresa no mercado e quais so mais valorizadas pelos clientes. Tal escolhas no podem ser feitas numa base fragmentada. Estabelecer uma poltica de posio coerente e eficaz de diferenciao exige que a empresa monte um pacote complementar de atributos de diferenciao. Se a cerveja Beck pretende diferenciar-se com base na qualidade dos seus ingredientes, em seguida, ele deve adoptar mtodos de produo que so consistente com ingredientes de qualidade e embalagem, publicidade e distribuio adequada para um produto de qualidade, preo Premium.

A integridade do produto refere-se consistncia de diferenciao de uma empresa. A integridade do produto tem dimenses internas e externas. Integridade interna refere-se consistncia entre a funo e estrutura do produto, por exemplo, se as partes encaixam bem, componentes combinados e trabalhar bem em conjunto, layout atinge mxima eficincia do espao. Integridade externa uma medida de quo bem uma estrutura do produto, funo e semntica cabe nos objectivos do cliente, valores, sistema de produo, estilo de vida, padro de uso e auto-identidade. Combinar a integridade do produto interno e externo especialmente importante para o fornecimento de produtos "estilo de vida" cuja diferenciao se baseia em necessidades sociais e psicolgicas dos clientes. Aqui, a credibilidade da imagem depende criticamente da consistncia da imagem apresentada. Um factor crtico para tal diferenciao a capacidade dos funcionrios e clientes identificarem-se um com o outro. A manuteno da integridade de diferenciao , em ltima anlise dependente de uma capacidade da empresa viver os valores incorporados nas imagens com que os seus produtos esto associados. Sinalizao e Reputao A diferenciao s eficaz se for comunicada aos clientes. Mas a informao sobre as qualidades e caractersticas dos produtos no sempre facilmente disponvel para clientes potenciais. Uma empresa pode oferecer uma alta qualidade ou um produto de baixa qualidade. O cliente pode pagar um alto ou um baixo preo. Se a qualidade no pode ser detectada, ento o equilbrio estabelecido, com o cliente oferecendo um baixa preo e o fornecedor oferecendo um produto de baixa qualidade, apesar que seria melhor para com um produto de alta qualidade vendidos a um preo elevado. A resoluo deste dilema para os produtores encontrarem algum meio credvel de sinalizao da qualidade para o cliente. Assim, uma garantia estendida eficaz porque fornecer uma tal garantia seria mais caro para o produtor de baixa qualidade que um produtor de alta qualidade. As marcas, garantias, embalagens caras, devoluo do dinheiro, garantias, patrocnio de eventos desportivos e culturais e um retalho ambiente cuidadosamente projectado no qual o produto vendido so todos os sinais de qualidade. A sua eficcia decorre do facto de que elas representam investimentos significativos para o fabricante que sero desvalorizados se o produto for insatisfatrio para os clientes. A necessidade de variveis de sinalizao para complementar variveis de desempenho na diferenciao depende da facilidade com que o desempenho pode ser avaliado pelo potencial comprador. O mais difcil verificar o desempenho antes da compra, a sinalizao mais importante. Um perfume pode ser apresentado antes da compra e a sua fragrncia avaliada, mas a sua capacidade para aumentar a identidade do utilizador e atrair a ateno permanece incerto. Assim, o papel fundamental de branding, embalagem, publicidade e eventos promocionais generosos para o estabelecimento de uma identidade para o perfume em termos implcitos de estilo de vida, personalidade e aspiraes do usurio. Estratgias para a construo de reputao tm sido submetidas a anlises tericas extensas. Algumas das proposies que surgem a partir desta pesquisa incluem o seguinte: A sinalizao da qualidade principalmente importante para os produtos cuja qualidade s pode ser determinada aps a compra ("bens de experincia"). As despesas com publicidade um meio eficaz de sinalizao da qualidade superior, pois os fornecedores de produtos de baixa qualidade no vai esperar repetio da compra e portanto, no rentvel para eles gastarem dinheiro em publicidade. Uma combinao de preos premium e publicidade , provavelmente, superior na sinalizao da qualidade do que qualquer preo ou publicidade sozinha. Quanto maior os custos irrecuperveis necessrios para a entrada num mercado e maior o investimento total da empresa, maiores sero os incentivos para as empresas no enganar os clientes atravs da prestao de baixa qualidade a preos elevados. Marcas As marcas e da publicidade que os suporta so especialmente importantes como sinais de qualidade e consistncia, porque uma marca um activo valioso, ele age como um desincentivo ao fornecimento de m qualidade. Para muitos bens de consumo (e algum produtor de mercadorias) das empresas, sua marca o activo mais importante. As Marcas cumprem vrias funes. Mais importante ainda, uma marca fornece uma garantia para o produtor at ao consumidor da qualidade do produto. F-lo de vrias maneiras. No seu mais bsico, uma marca identifica o produtor de um produto. Isto assegura que o produtor legal e moralmente responsvel pelos produtos fornecidos ao mercado. Alm disso, a marca representa um investimento que proporciona um incentivo para manter a qualidade e satisfao do cliente. Assim, a

marca representa uma garantia ao cliente que reduz a incerteza e os custos de pesquisa. O mais difcil para discernir a qualidade da inspeco, e maior o custo para o cliente na compra de um produto com defeito, quanto maior o valor de uma marca. Assim, uma marca com o nome bem conhecido provavelmente mais importante para ns quando comprar equipamentos de montanhismo do que quando compramos um par de meias. O papel tradicional da marca como garantia de fiabilidade particularmente significativo no comrcio electrnico. Operaes da Internet so caracterizadas por o anonimato de compradores e vendedores e a falta de regulamentao do governo. Como resultado, bem estabelecido jogadores do e-commerce Amazon, Microsoft, eBay e Yahoo! podem usar a sua marca para reduzir o risco percebido do consumidor. Por outro lado, o valor conferido por marcas de consumo, tais como Red Bull, Mercedes-Benz, Gucci, Virgin, e American Express menos uma garantia de fiabilidade e mais uma personificao da identidade e estilo de vida. Tradicionalmente, a publicidade tem sido o principal meio de influenciar e reforar as percepes do cliente. Cada vez mais, porm, as empresas de bens de consumo esto a procurar novas abordagens para o desenvolvimento da marca que concentra-se menos nas caractersticas do produto e mais na "experincia da marca", "identidade tribal", "valores comuns" e " dilogo emocional. A publicidade do mercado de massa tradicional menos eficaz para promover esse tipo de identidade da marca como a promoo da passa a palavra boca-boca e a implantao web em redes sociais, o que tem sido referido como o marketing viral. Os Custos da Diferenciao Diferenciao adiciona custos. Os custos directos de diferenciao incluem maior qualidade nos inputs, melhores funcionrios treinados, custos mais elevados de publicidade e melhor servio ps-venda. Os custos indirectos da diferenciao surgem atravs da interaco das variveis de diferenciao com variveis de custo. Se a diferenciao de uma empresa num segmento de mbito estreito, limita o potencial da explorao de economias de escala. Se a diferenciao requer redesenho contnuo do produto, dificulta a explorao de economias de aprendizagem. Uma forma de conciliar a diferenciao com eficincia de custos adiar a diferenciao para fases posteriores da cadeia de valor da empresa. Economias de escala e as vantagens de custo da padronizao so mais frequentemente na fabricao de componentes bsicos. O design modular com componentes comuns permite escala de economias, mantendo a variedade de produtos considervel. Todas as grandes fbricas reduziram o nmero de plataformas e tipos de motores e aumentou a normalizao de componentes em todas as suas gamas de modelos, oferecendo aos clientes uma maior variedade de cores, opes de acabamento e acessrios. Nova tecnologia de fabricao e da internet ter redefinido os trade-offs tradicionais entre eficincia e variedade. Sistemas flexveis de produo e programao just-in-time tm aumentado a versatilidade de muitas empresa.

Juntando tudo: A Cadeia de Valor na Anlise pela Diferenciao Os atributos do produto que os clientes valorizam mais se a empresa incapaz de fornecer esses atributos h um efeito negativo. Da mesma forma, h um efeito mnimo se a empresa fornecer alguns elementos de singularidade que no so valorizados pelos clientes. A chave para a diferenciao com sucesso correspondente capacidade da empresa para criar diferenciao para os atributos que os clientes mais valorizam. Para este efeito, a cadeia de valor fornece uma estrutura particularmente til. Anlise da Cadeia de Valor de bens de produo Usando a cadeia de valor para identificar oportunidades de diferenciao envolve a vantagem de quatro etapas principais: 1. Construir uma cadeia de valor para a empresa e o cliente. Pode ser til para considerar no apenas o cliente imediato, mas tambm as empresas mais a jusante na cadeia de valor. 2. Identificar os condutores de singularidade em cada actividade. Avaliar o potencial da empresa para diferenciar seu produto atravs da anlise de cada natividade em termos da cadeia de valor da empresa e identificar as variveis e aces atravs das quais a empresa pode alcanar singularidade em relao s ofertas dos concorrentes. 3. Seleccione as variveis de diferenciao mais promissoras para a empresa. Entre os drivers de numerosas singularidades que podemos identificar dentro da empresa, deve ser escolhido com a base primria para a estratgia da diferenciao da empresa? Do lado da oferta, h trs consideraes importantes.

Em primeiro lugar, devemos estabelecer que a empresa tem maior potencial para diferenciao, ou pode diferenciar a um custo inferior, dos rivais. Este requer uma anlise das foras internas da empresa em termos de recursos e capacidades. Em segundo lugar, identificar os aspectos mais promissores da diferenciao, identificar tambm as necessidade das ligaes entre as actividades, uma vez que algumas variveis de diferenciao podem envolver a interaco entre vrias actividades. Assim a fiabilidade do produto, provvel que seja o resultado de vrias actividades ligadas: monitorar as compras de inputs de fornecedores, a habilidade e a motivao dos trabalhadores da produo e controlo de qualidade e testes de produtos. Em terceiro lugar, a facilidade com que diferentes tipos de singularidade podem ser sustentados devem ser considerados. A maior diferenciao baseada em recursos especficos para a empresa ou as habilidades que envolvem a coordenao complexa de um grande nmero de indivduos, mais difcil ser para um concorrente imitar a fonte particular de diferenciao. Assim, oferecer assentos mais largos e mais espao para as pernas de um passageiro uma fonte facilmente imitada em diferenciao. Obteno de altos nveis de pontualidade representa uma fonte mais sustentvel de diferenciao. Figura 10.5 identifica fontes de diferenciao dentro da cadeia de valor de Porter.

4. Localizar as ligaes entre a cadeia de valor da empresa e o comprador. O objectivo da diferenciao ceder um prmio de preo para a empresa. Este requer que a diferenciao da empresa crie valor para o cliente. Criando valor para os clientes exige que a empresa reduza os custos pelos clientes, ou que a diferenciao dos prprio produtos facilitada pelos clientes. Assim, para reorganizar a distribuio de produtos em torno da resposta rpida das tecnologias, a Procter & Gamble reduziu radicalmente o tempo de distribuio e aumentou a fiabilidade da entrega. Isto permite que os retalhistas reduzam os custos do inventrio, enquanto simultaneamente, aumentam a fiabilidade para os clientes atravs da reduo do risco de rupturas. Para identificar os meios pelos quais uma empresa pode criar valor para os seus clientes deve localizar as ligaes entre a diferenciao das suas prprias actividades e reduo de custos da diferenciao dentro das actividades do cliente. A anlise destas ligaes pode tambm avaliar o potencial da rentabilidade da diferenciao. O valor da diferenciao criado para o cliente representa a diferena de preo mximo que o cliente vai pagar. Anlise da Cadeia de Valor de Bens de Consumo A anlise do valor corrente das oportunidades de diferenciao pode tambm ser aplicada para o consumidor de mercadorias. Poucos Bens de consumo so consumidos directamente, na maioria dos casos, os consumidores so envolvidos numa cadeia de actividades que envolvem a aquisio e compra de produtos. Assim, mesmo quando o cliente um consumidor, ainda possvel desenhar uma cadeia de valor mostrando as actividades que o consumidor se envolve em quando compra e consume um produto. No caso de bens de consumo, os clientes esto envolvidos em uma longa cadeia de actividades de pesquisa, compra, financiamento, acessrios aquisio, operao, servios e reparar a eventual eliminao. Cadeias de valor complexas de consumo oferecem um potencial de muitos vnculos com a cadeia de valor da fabricante, com oportunidade considervel para a diferenciao inovadora. A anlise da cadeia de valor por um produtor de alimentos congelados pode identificar maneiras pelas quais o produto pode ser formulado, embalado e distribudo para auxiliar o consumidor na realizao dessa cadeia de actividades.

Resumo A atraco pela diferenciao a mais baixo custo como base para a vantagem competitiva potencial para a sustentabilidade. menos vulnervel a ser anulada por alteraes no ambiente externo, e mais difcil de reproduzir. O potencial de diferenciao em qualquer negcio muito grande. Pode envolver diferenciao fsica do produto, pode ser por meio de servios complementares, pode ser intangvel. Diferenciao vai alm da tecnologia, marketing, design, e pode incluir todos os aspectos da interaco de uma empresa com seus clientes. A essncia da vantagem da diferenciao aumentar a percepo do valor oferecido ao cliente seja mais eficaz ou a um custo menor do que os concorrentes. Isso requer que a empresa atenda aos requisitos e preferncias dos clientes com a sua prpria capacidade de criar singularidade. A cadeia de valor fornece uma estrutura til para analisar vantagem da diferenciao. Ao analisar como se cria valor para os clientes e de forma sistemtica avaliar o mbito de cada uma das actividades da empresa permite alcanar a diferenciao, a cadeia de valor permite a correspondncia do lado da procura e da oferta de fontes de diferenciao. Diferenciao bem sucedida requer uma combinao de anlise perspicaz e criativa da imaginao. Os dois no so contraditrios. Um quadro sistemtico para a anlise da diferenciao pode funcionar como um estmulo s ideias criativas.

Captulo 14 - Integrao Vertical e o alcance da Empresa Estratgia empresarial est preocupada principalmente com as decises sobre o alvo das actividades da empresa, incluindo: - mbito do produto. Como especializado deve a empresa ser, em termos da gama de produtos que ela fornece? CocaCola (refrigerantes), SAB-Miller (cerveja), Gap (moda retalho) e SAP (software) so empresas especializadas: cada uma est envolvida num nico sector da indstria. Sony Corporation, General Electric e Tata Group so empresas diversificadas: cada uma abrange vrios sectores. - mbito geogrfico. Qual a distribuio ideal geogrfica das actividades para a empresa? No negcio do restaurante, Grupo de Clyde Restaurant possui 13 restaurantes na rea de Washington DC, Frango Popeye e Biscoitos opera em todo os EUA, Corporao McDonald opera em 121 pases diferentes. - mbito Vertical. O leque de actividades ligadas verticalmente a empresa deveria abranger? Walt Disney uma empresa verticalmente integrada: ela produz seus prprios filmes, distribui-los s salas de cinema e atravs das suas prprias redes de televiso (ABC e Disney Channel) e usa personagens dos filmes "nas suas lojas e parques temticos. Nike muito mais verticalmente especializado: design, e os mercados de calados e roupas, mas terciarizam a maioria das actividades na sua cadeia de valor, incluindo manufactura, distribuio e retalho. A distino entre negcios e estratgia empresarial pode ser resumida da seguinte forma: a estratgia corporativa est preocupada com o local onde uma empresa concorre; estratgia de negcio est interessada em como a empresa compete numa rea particular de negcio. Neste captulo d-se nfase estratgia corporativa: as decises que definem o mbito da empresa. Custos de Transaco e o mbito da Empresa As empresas passaram a existir, porque elas eram mais eficientes na organizao da produo do que eram contratos de mercado entre trabalhadores por conta prpria. Vamos explorar esta questo e considerar os limites determinantes da empresa. Empresas, Mercados, e custos de transaco Embora a economia capitalista frequentemente referida como uma "economia de mercado", na verdade, compreende duas formas de organizao econmica. Uma delas o mecanismo de mercado, em que indivduos e empresas, guiados pelos preos do mercado, fazem decises independentes de comprar e vender bens e servios. A outra o mecanismo administrativo das empresas, onde as decises sobre a produo e alocao dos recursos so feitas por gestores e imposta atravs de hierarquias. O mecanismo de mercado foi caracterizado por Adam Smith, como a "mo invisvel", porque o seu papel de coordenao no necessitam de um panejamento consciente. Alfred Chandler fez referncia ao mecanismo administrativo das empresas como a "mo visvel", porque envolve a coordenao activa de planeamento. As empresas e os mercados podem ser vistas como instituies alternativas para produo da organizao. As empresas so distinguidas pelo facto de que elas compreendem um nmero de indivduos vinculados por contratos de trabalho com uma entidade adjudicante central. Mas as empresas no so essenciais para a organizao da produo.

Embora o trabalho envolve actividades coordenada de vrios indivduos, estes especialistas autnomos (electrcistas) no estavam ligadas por relaes de emprego, mas por contratos de mercado. As empresas e os mercados coexistem, mas os seus papis variam. O que determina que determinada actividade realizada dentro de uma empresa e a que atravs do mercado? Resposta de Ronald Coase foi os custos relativos. Os mercados no so menos custos: fazer uma compra ou venda envolve custos de pesquisa, os custos de negociao e elaborao de um contrato, os custos de monitorizao para garantir que um lado da outra parte do contrato est sendo cumprido e os custos de aplicao da arbitragem ou litgio em caso de litgio. Todos estes custos so os tipos custo de transaco. Se os custos de transaco associados com a organizao em todos os mercados so maiores do que os custos administrativos da organizao dentro das empresas, podemos esperar que a coordenao da actividade produtiva ser internalizada nas empresas. No que diz respeito ao mbito vertical, o que mais eficiente: trs empresas independentes ou tendo todas as trs fases de produo dentro de uma nica empresa? No caso da cobertura geogrfica, o que mais eficiente: trs empresas independentes nos EUA, Reino Unido e Itlia, ou uma nica empresa de propriedade multinacional e operao de fabricao em todos os trs pases? No caso de mbito do produto, deve as latas de metal, plstico, aparelhos de embalagem, e domstico ser produzidas por trs empresas distintas, ou h ganhos de eficincia a ser adquiridas atravs da fuso todos as trs numa nica empresa? O limite de deslocamento entre Empresas e Mercados As respostas a estas perguntas mudaram ao longo do tempo. Durante o sculo XIX e a maior parte do sculo XX, as empresas cresceram em tamanho e mbito, absorvendo transaces que j havia ocorrido em todos os mercados. Esta faz parte do processo evolutivo: As empresas que antes eram pequenas, especializadas e localizadas tornaram-se grandes, integradas, diversificadas e multinacionais. Usando o princpio de Coase, podemos atribuir essa tendncia a uma queda nos custos administrativos das empresas em relao aos custos de transaco dos mercados? Certamente h dois factores que tm aumentado muito a eficincia das empresas na organizao da actividade econmica: Tecnologia. O telgrafo, telefone, e computador tm desempenhado um papel importante na facilitao da comunicao dentro das empresas e expanso da capacidade de deciso dos gestores. As tcnicas de gesto. Evoluo dos princpios e tcnicas de gesto tm expandido a organizao e tomada de deciso eficaz dos gestores. No final dos anos 1960, o crescimento das grandes e impressionantes corporaes incentivou uma opinio generalizada de que a economia de mercado tinha sido substituda por uma economia corporativa. JK Galbraith previu que as vantagens inerentes das empresas sobre os mercados no panejamento e alocao de recursos resultariam no aumento do domnio das economias capitalistas por um pequeno nmero de gigante corporaes. No entanto, at o final da dcada de 1990, estas previses tinham sido refutadas por uma acentuada reverso da tendncia do aumento do mbito corporativo. Embora as grandes empresas continuam a se expandir internacionalmente, as tendncias dominantes das ltimas trs dcadas tm sido o "downsizing" e "reorientao", como grandes empresas industriais reduzido tanto o mbito do produto atravs de seu foco em seus negcios principais, e na verticalidade e alcance por meio da terciarizao. Durante os perodos de instabilidade, os custos de administrao em empresas grandes e complexas tendem a subir da necessidade da flexibilidade e rapidez de resposta supera os sistemas de gesto tradicionais. Um segundo factor a evoluo da informao e comunicao (TIC). O advento dos computadores refora as vantagens das corporaes gigantes, somente as grandes organizaes podiam pagar por elas. Mas com o PC, Internet, e revoluo da comunicao mvel, os benefcios da tecnologia de ponta TIC tm difundido para as pequenas empresas e indivduos, a criao intercmbio electrnico de mercados virtuais e digitais de dados tm revolucionado as transaces de mercado. Vamos nos concentrar agora em apenas uma dimenso de mbito empresarial: a integrao vertical. A questo que vamos considerar esta: melhor ser verticalmente integrado ou verticalmente especializado? No que diz respeito a uma actividade especfica, a questo simples para a empresa : fazer ou comprar? Os Custos e Benefcios da Integrao Vertical Estratgias para a integrao vertical foram sujeitos a modas passageiras. Para a maior parte do sculo XX, a sabedoria predominante era que a integrao vertical foi geralmente benfica, pois permitiu a coordenao superior e a redup do risco. Durante os ltimos 25 anos houve uma profunda mudana de opinio: a terciarizao aumenta a flexibilidade e permite que as empresas concentrarem-se nas actividades onde elas possuem capacidades superiores. Alm disso, muitos dos benefcios de coordenao associados integrao vertical pode ser alcanado atravs da colaborao vertical entre

empresas relacionadas. No entanto, como em outras reas da gesto, a moda volvel. No sector dos mdia, a integrao vertical entre contedo e distribuio tornou-se visto como uma vantagem crtica em face da rpida mudana tecnolgica. A onda resultante de fuses entre produtores e distribuidores de contedo (emissoras de TV, empresas de cabo e portais de internet) transformou a indstria. Vamos descobrir os factores que determinam se a integrao vertical aumenta ou diminui o desempenho. Definio de Integrao Vertical A integrao vertical refere-se propriedade de uma empresa de actividades verticalmente relacionadas. A maior propriedade de uma empresa se estende por sucessivos estgios da cadeia de valor para o seu produto, maior o seu grau de integrao vertical. A extenso da integrao vertical indicada pela razo entre o valor adicionado de uma empresa sua receita: quanto mais uma empresa faz, em vez de comprar, menor as suas compras em bens e servios em relao sua receita de vendas. A integrao vertical pode ser tanto para trs, onde a empresa assume a titularidade e controla a produo dos seus prprios componentes e outros inputs, ou para a frente, onde a empresa assume a propriedade e controlo das actividades anteriormente desenvolvidas pelos seus clientes. A integrao vertical tambm pode ser total ou parcial. Algumas vincolas da Califrnia so totalmente integradas: elas produzem vinho a partir de uvas que crescem, e vendem-nas todas por distribuio directa. A maioria est parcialmente integrada: as suas uvas so suplementadas com uvas compradas, elas vendem um pouco de vinho por meio da sua prpria degustao, mas a maioria atravs de distribuidores independentes. Economias tcnicas dos Processos de Integrao Fsica Anlise dos benefcios da integrao vertical tem tradicionalmente enfatizado as economias tcnicas de integrao vertical: reduo de custos que surgem a partir dos processos de integrao fsica. A ligao entre os dois estgios de produo num nico local reduz os custos de transporte e energia. No entanto, embora estas consideraes explicar a necessidade de a co-localizao das fbricas, elas no explicam porque a integrao vertical em termos de propriedade comum necessria. Para saber se a produo deve ser realizadaa por empresas distintas ou por meios prprios que esto fisicamente integrados uns com os outros, devemos olhar alm do conhecimento tcnico da economia e considerar as implicaes dos processos ligados aos custos de transaco. As Fontes de Custos de Transaco em trocas verticais Considere a cadeia de valor para as latas de ao, que se estende a partir de minrio de ferro de minerao para entrega de latas para as empresas de processamento de alimentos. Entre a produo de ao e tiras de ao, a maioria da produo verticalmente integrada. Entre a produo de tiras de ao e as latas de ao, h muito pouca integrao vertical. A predominncia de contratos de mercado entre a produo de tiras ao e a produo o resultado de baixos custos de transaco no mercado de tiras de ao: so muitos compradores e vendedores, a informao est prontamente disponvel e os custos de mudana para os compradores e fornecedores so baixos. Para entender por que a integrao vertical predomina em toda a produo de ao e produo de tira de ao, vamos ver o que aconteceria se as duas etapas eram propriedade de empresas distintas. Porque existem economias tcnicas de laminagem a quente de ao logo que esta vertida a partir do forno, os fabricantes de ao e produtores de tiras que investirem em instalaes integradas. Um mercado competitivo entre as duas fases impossvel; cada produtor tira de ao est ligada sua produtora de ao adjacente. Em outras palavras, o mercado torna-se uma srie de monoplios bilaterais. Por que estas relaes entre produtores de ao e produtores de tiras so problemticas? Para comear, onde um nico fornecedor negocia com um nico comprador, no preo de mercado: tudo depende do poder negocial relativo. Tal negociao provvel ser cara: a dependncia mtua entre as duas partes susceptvel de dar origem a oportunismo e deturpao estratgica como cada empresa busca aprimorar ainda mais e explorar o seu poder negocial em detrimento do outro. Assim, uma vez que passamos de uma situao de mercado competitivo para aquele em que compradores e vendedores individuais esto juntos bloqueados em estreitas relaes bilaterais, as eficincias do sistema de mercado so perdidas. Os culpados desta situao so transaco de investimentos especficos. No preciso investir em equipamentos ou tecnologia que especfico para as necessidades da outra parte. A pesquisa emprica confirma a possibilidade de integrao vertical, onde as transaces de investimentos especficos so necessrias:

Entre os fabricantes, componentes especializados so mais propensos a ser fabricados em casa do que itens de commodities, como pneus. Do mesmo modo, na indstria aeroespacial, as empresas para os componentes especficos so mais susceptveis de ser produzido em casa em vez de adquirido externamente. Na indstria de semicondutores, algumas empresas especializam-se seja em design de semicondutores ou em fabricao, enquanto outras empresas so verticalmente integradas em ambas as fases (por exemplo, Intel, ST Microelectronics). O problema de hold-up poderia ser eliminado por estes contratos que especificam completamente preos, qualidade, quantidades, e outros termos da oferta em todas as possveis circunstncias. O problema a incerteza sobre o futuro, impossvel prever todas as eventualidades durante o perodo de contrato. Custos Administrativos de Internalizao S porque existem custos de transaco em mercados intermedirios no significa que a integrao vertical necessariamente uma soluo eficiente. A integrao vertical evita os custos de utilizao do mercado, mas a internalizao de uma transaco impe custos administrativos. O tamanho desse custo depende de vrios factores. Diferenas de escala ideal entre diferentes fases de produo Suponha que a Federal Express requer equipamentos de entrega que so projectados e fabricados para atender s suas necessidades especficas. H um incentivo da Federal Express para evitar os custos de transaco que seguem atravs da construo dos seus prprios veculos. Ser que isso uma soluo eficiente? Quase certamente no: os custos de transaco evitados pela Federal Express so susceptveis de serem triviais em comparao com as ineficincias incorridas na fabricao dos seus prprios equipamentos. Desenvolver capacidades distintivas Uma das principais vantagens de uma empresa que especializada em algumas actividades a sua capacidade para desenvolver as capacidades distintivas naquelas actividades. Mesmo grandes empresas de base tecnolgicas, tais como Xerox, Kodak e Philips no podem manter recursos de TI que correspondem aos de servios de TI especialistas como EDS, IBM e Accenture. A capacidade desses especialistas de TI para trabalhar com muitos clientes diferentes estimula a aprendizagem e inovao. No entanto, isso pressupe que as capacidades em diferentes actividades verticais so independentes uma da outra. Quando um recurso se baseia nas capacidades de actividades adjacentes, a integrao vertical pode ajudar a desenvolver capacidades distintivas. Gesto Estratgica de Diferentes empresas Estes problemas de diferenas em ptima escala e desenvolver capacidades distintivas podem ser vistas como parte de um conjunto mais amplo de problemas, que a gesto de negcios verticalmente relacionados, so estrategicamente muito diferente. A grande desvantagem para a FedEx de possuir uma manufactura de truck na empresa que os sistemas de gesto e capacidades organizacionais necessrias para a fabricao de camies so muito diferentes daqueles exigidos para entrega em expresso. Essas consideraes podem explicar a falta de integrao vertical entre produo e retalho. As empresas que so integradas em design, manufactura e retalho, como Zara e Gucci so raros. A maior parte dos principais retalhistas Wal-Mart, Gap, Carrefour, no fabricam. No s a fabricao e retalho exigem muitas diferentes capacidades organizacionais, tambm exigem diferentes sistemas de estratgicas de panejamento, abordagens diferentes para o controlo e gesto de recursos humanos, e diferentes estilos de gesto de topo e habilidades. Essas diferenas estratgicas so um fator-chave na tendncia para a deintegrao vertical. O problema dos incentivos. A integrao vertical muda os incentivos entre empresas verticalmente relacionadas. Onde uma relao de mercado existente entre um comprador e um vendedor, incentivos de lucro garantem que o comprador est motivado para garantir o melhor negcio possvel e que o vendedor est motivado para buscar a eficincia e servio, a fim de atrair e manter os compradores. Estes so denominados de incentivos de alta potncia. Com a integrao vertical, relacionamentos internos entre fornecedor-cliente esto sujeitos a incentivos de baixa potncia. A maioria de ns que trabalha em grandes organizaes descobriu que os contratantes externos so muitas vezes mais sensveis aos nossos pedidos de servio aos fornecedores internos. Uma abordagem para a criao de incentivos de desempenho dentro verticalmente empresas integradas abrir divises internas concorrncia externa. Efeitos competitivos na integrao Vertical. Integrao Vertical pode ser usada para estender uma posio de monoplio num estgio da cadeia de valor de uma indstria para fases adjacentes. Economistas tm mostrado, uma vez que uma empresa monopoliza uma fase da cadeia da indstria de valor, no h lucro adicional de monoplio para ser extrado para estender esse monoplio para outros estdios. Uma situao mais comum que uma empresa que forte num estgio vertical pode ser desvantajoso na sua posio no mercado atravs da integrao vertical. Fornecedores da empresa e os clientes esto menos dispostos a fazer negcios com a empresa que, atravs de integrao vertical, torna-se um concorrente.

Flexibilidade. Operaes tanto de integrao vertical e mercado podem reivindicar vantagem no que diz respeito a diferentes tipos de flexibilidade. Sempre que a flexibilidade necessria rpida na capacidade de resposta procura incerta, pode haver vantagens nas transaces de mercado. A falta de integrao vertical na indstria da construo reflecte, em parte, a necessidade da flexibilidade na adaptao, tanto para padres cclicos da procura e as diferentes necessidades de cada projecto. A integrao vertical pode tambm ser desvantajosa em responder rapidamente s oportunidades de desenvolvimento de novos produtos que exigem novas combinaes de capacidades tcnicas. Alguns dos mais bem sucedidos novos produtos electrnicos iPod ltimos anos, Apple, Microsoft Xbox, da Dell gama de computadores portteis, tm sido produzidos por fabricantes contratados. A Terciarizao extensiva tem sido uma caracterstica chave do rpido ciclo de desenvolvimento do produto para o sector electrnico. No entanto, onde todo o sistema a flexibilidade necessria, a integrao vertical pode permitir a velocidade e coordenao na realizao de ajustamento simultneo ao longo da cadeia vertical. Zara uma outra empresa de vesturio de moda que reduziu os tempos de ciclo e maximiza a receptividade do mercado atravs de uma estratgia verticalmente integrada que desafia modelo de contrato dominante na indstria da fabricao. Compondo Risco. Na medida em que a integrao vertical amarra uma empresa para os seus fornecedores internos, a integrao vertical representa uma composio de risco na medida em que os problemas em qualquer fase da produo de uma ameaa produo e rentabilidade em todas as outras fases. Avaliando os prs e contras da Integrao Vertical Vimos que a integrao vertical no nem bom nem mau. O valor de nossa anlise que estamos agora capazes de identificar os factores que determinam as vantagens relativas a operaes do mercado contra a internalizao dentro da empresa. No entanto, nossa anlise ainda no est completa, devemos considerar alguns factores adicionais que influenciam a escolha da estratgia vertical. Nomeadamente, o facto de que as relaes verticais no esto limitados escolha simples de fazer ou comprar. Projectar relaes verticais Na prtica os compradores e vendedores podem interagir e coordenar os seus interesses atravs de uma variedade de relacionamentos. Essas relaes podem ser classificadas em relao a duas caractersticas. Em primeiro lugar, na medida em que o comprador e o vendedor cometer recursos para a relao: curta distncia, contratos de ponto no envolvem compromisso de recursos para alm do nico negcio; integrao vertical envolve tipicamente um investimento substancial. Em segundo lugar, a formalidade da relao: contratos de longo prazo e franquias so formalizados pelos acordos escritos complexos que implicam; manchar contratos pode envolver pouca ou nenhuma documentao, mas so obrigados pelas formalidades do direito comum; acordos de colaborao entre compradores e vendedores so geralmente informais, enquanto a formalidade de integrao vertical a critrio da empresa de gesto.

Diferentes tipos de relao vertical Estes diferentes tipos de relao vertical oferecer diferentes combinaes de vantagens e desvantagens. Por exemplo: Os contratos de longo prazo. Transaces de mercado podem ser contratos, quer local de compra de um carregamento de petrleo bruto no mercado de petrleo Roterdo ou contratos a longo prazo que envolvem uma srie de transaces ao longo de um perodo de tempo e especifica os termos de vendas e as responsabilidades de cada parte. Local de operaes a trabalhar bem em condies competitivas (muitos compradores e vendedores e um produto padro), onde no h necessidade de transaco de investimentos especficos por parte de qualquer das partes. As parcerias de fornecedores. Quanto maiores as dificuldades de contratos de longo prazo de especificao completa de negcios fornecedor-cliente, a maior vantagem das relaes verticais baseadas na confiana e compreenso mtua. Tais relacionamentos podem fornecer a segurana necessria para a transaco de investimentos especficos, a flexibilidade para atender s novas circunstncias e os incentivos para evitar o oportunismo. Franchising. A franquia um acordo contratual entre o proprietrio de um sistema de negcios e de marca registada (o franqueador), que permite ao franqueado produzir e comercializar produto do franqueador ou servio em uma rea especificada. Franchising rene a marca, as capacidades de marketing e negcios sistemas de grandes corporaes com o empreendedorismo e local conhecimento de pequenas empresas. Escolher entre alternativas de relacionamentos verticais

A disponibilidade de outros tipos de relaes verticais, tais como parcerias de fornecedores e franquias significa que a integrao vertical no a nica soluo para os problemas de operao de custos. Alm disso, muitos desses contratos relacionais e arranjos hbridos tm a capacidade para combinar as vantagens de ambos da integrao vertical e contratos de mercado. Escolhendo as relaes ptimas verticais deve ter em conta factores adicionais: Os recursos, capacidades e estratgia. Dentro do mesmo sector, diferentes empresas vo escolher diferentes arranjos verticais de acordo com os seus recursos reactivos e pontos fortes de capacidade e as estratgias que perseguem. Assim no vesturio da moda, Zara alto nvel de integrao vertical em relao ao Hennes & Mauritz ou Gap reflete a estratgia baseada em ciclo rpido do novo desenvolvimento de produtos e integrao entre as suas lojas de retalho, designers, e fabricantes. Alocao de risco. Qualquer arranjo alm de um contrato local deve lidar com incertezas ao longo do contrato. Uma caracterstica fundamental de qualquer contrato que envolvem os seus termos, muitas vezes implicitamente, uma repartio de riscos entre as partes. Como o risco partilhado dependente, em parte, poder negocial e em parte a consideraes de eficincia. As estruturas de incentivo. Os incentivos so fundamentais para o projecto das relaes de integrao vertical : incentivos para o comportamento oportunista o bicho-papo dos contratos com o mercado, enquanto fracos ("baixa potncia") incentivos para o desempenho so o problema central da integrao vertical. Tendncias Recentes A principal caracterstica dos ltimos anos tem sido uma crescente diversidade de relaes verticais hbridas que tentaram conciliar a flexibilidade e os incentivos das operaes de mercado com a estreita colaborao fornecida pela integrao vertical. Apesar de colaborao relaes verticais so vistos como um fenmeno recente associado a micro electrnica, biotecnologia e outros sectores. No entanto, neste mundo de estreitar relaes verticais, algumas tendncias foram na direco oposta. A internet reduziu radicalmente os custos de transaco dos mercados, particularmente nos custos de poda de busca e facilitar os pagamentos electrnicos. Cada vez mais, a terciarizao no envolve apenas os componentes individuais e servios mas pedaos inteiros da cadeia de valor. Resumo Decidir quais as partes da cadeia de valor participar na empresa apresenta uma das mais difceis decises estratgicas. A anlise convencional de integrao vertical analisou simplesmente na eficincia dos mercados, em comparao com a eficincia de empresas: se o custo de transaces atravs do mercado maior do que o custo da administrao dentro da empresa, ento, a empresa deve integrar verticalmente em todos os estgios. Anlise dos custos de transaco no significa, contudo, fornecer a resposta completa. Em primeiro lugar, as estratgias verticais no so simplesmente de fazer ou comprar escolhas, h uma grande variedade de maneiras pelas quais uma empresa pode estruturar relaes verticais. Em segundo lugar, o mais crtico nas consideraes a longo prazo o desenvolvimento da capacidade organizacional. Se uma empresa para sustentar uma vantagem competitiva, ela deve limitar-se a essas actividades onde possui os recursos que so superiores aos das outras empresas que executam essas actividades. As questes mais difceis surgem quando h ligaes entre as actividades da cadeia de valor. Mesmo que um fabricante de contrato pode ser capaz de fabricar o meu cortador de grama o controlo remoto com mais eficincia do que eu posso internamente, quais seriam as implicaes para a minha capacidade de desenvolvimento de novos produtos, se eu no tenho em casa a fabricao? Em ltima instncia, as decises de integrao vertical giram em torno de duas questes fundamentais. Em primeiro lugar, quais as actividades que realizamos internamente e que vamos terciarizar? Em segundo lugar, como projectamos nossos acordos verticais com os fornecedores externos e internos e compradores? No caso de relaes externas, estes podem ser conduzidas atravs da mancha de contratos, contratos de longo prazo, ou alguma forma de aliana estratgica. Gamas similares de alternativas frente a empresa verticalmente integrada, incluindo a opo de iseno de interesses contratos negociados. Ambos os tipos de deciso so extremamente dependentes da estratgia competitiva da empresa e os recursos que ela possui. Como j observado, a questo crtica para o negcio individual no seguir a sabedoria convencional, mas avaliar cuidadosamente as suas necessidades estratgicas, seus recursos e capacidades em diferentes fases da cadeia de valor, as caractersticas das transaces e a atractividade relativa dos diferentes estgios da cadeia de valor. Captulo 16 - Estratgia de diversificao

Decidir "Que negcio estamos?" o ponto de partida da estratgia e da base para definir a identidade da empresa. Nas declaraes da viso e misso, algumas empresas definem os negcios de forma ampla ou restrita. A tendncia dominante das duas dcadas passadas tem sido "recentrar no ncleo das empresas". A diversificao um enigma. A busca para inserir novos campos de negcios tem, provavelmente, causado uma destruio no valor do que qualquer outro tipo de deciso estratgica. No entanto, a diversificao tambm oferece opes de crescimento e o potencial de uma empresa para livrar-se das restries de uma nica indstria. Nosso objectivo neste captulo estabelecer a base sobre a qual as empresas podem fazer decises estratgicas que criam, em vez de destruir valor. melhor ser especializada ou diversificada? Existe um grau ptimo de diversificao? Quais os tipos de diversificao que so mais susceptveis de criar valor? Tendncias da Diversificao ao Longo do Tempo Como pano de fundo para a nossa anlise de decises de diversificao, vamos comear por analisar os factores que influenciaram as estratgias de diversificao no passado. A Era de Diversificao, 1950-80 No captulo 14, identificou-se a diversificao como um componente principal do alargamento do mbito da corporao moderna, no sculo XX. Entre 1950 e 1980, a expanso das empresas em diferentes mercados do produto foi uma importante fonte de crescimento da empresa em toda a industrial nacional avanada. Os anos 1970 viram o pico do boom da diversificao, com o surgimento de uma nova forma corporativa, a conglomerao-representadas. Estas empresas altamente diversificadas foram criadas a partir de mltiplas aquisies no relacionadas. A sua existncia reflecte a viso de que a experincia especfica do gestor snior no mais necessria no sector; gesto corporativa simplesmente necessria para implantar as novas tcnicas de financeiro e gesto estratgica. Reorientao, 1980-2009 Depois de 1980, a tendncia de diversificao entrou em reverso afiado. Entre 1980 e 1990, o ndice mdio de diversificao para a Fortune 500 caiu. Aquisio das actividades foi extremamente pesada durante a dcada de 1980. Esta tendncia para a especializao foi o resultado de trs factores principais. nfase no valor dos Shareholder O principal condutor de reorientao foi o reordenamento das metas corporativas de crescimento para a rentabilidade. A onda de aquisies, a presso sobre os executivos a aumentar retorno aos accionistas. Turbulncia e custos de transaco Observamos que os custos relativos de organizar as transaces dentro das empresas e mercados dependem das condies do ambiente externo. Hierarquias administrativas so muito eficientes no processamento de transaces de rotina, mas em condies de turbulncia a presso de tomada de decises sobre os resultados da gesto de topo ineficiente e demora. Como o ambiente de negcios tornou-se mais voltil, as empresas especializadas so mais geis do que grandes corporaes diversificadas, onde as decises estratgicas requerem a aprovao em nveis divisional e corporativo. Empresas Muito diversificadas dividem o crescimento dos negcios por causa do maior potencial de mercados de capitais externos financiar o seu desenvolvimento. Tendncias em Gesto do pensamento Optimismo para as novas ferramentas e sistemas de gesto financeira e estratgica permitir s empresas abranger diversas empresas foi substitudo por reconhecimento de que a vantagem competitiva requer foco nos principais pontos fortes em termos de recursos e capacidades. Motivos para Diversificao A crtica de desenvolvimento na transio da diversificao para reorientao tem sido o reordenamento dos objectivos corporativos. A era da diversificao corporativa foi influenciada por dois principais objectivos de crescimento e de reduo de risco, nenhum dos quais so consistentes com a criao de valor para o accionista. Crescimento Na ausncia de empresas de diversificao so prisioneiros de sua indstria. Para as empresas em indstrias estagnadas ou em declnio esta uma perspectiva assustadora, especialmente para o topo da gesto. A vontade de alcanar um crescimento empresarial que ultrapassa a de uma empresa da indstria primria uma perspectiva atraente para os gestores. Os casos de diversificao podem ser altamente destrutivos para o valor do accionista. Os accionistas esto muito felizes em investir em empresas de baixo crescimento, mesmo em indstrias de declnio, desde que essas empresas jogam fora abundncia de fluxo de caixa que os accionistas podem investir em empresas de crescimento promissoras.

Reduo do Risco Se os fluxos de caixa (cash flows) de diferentes empresas so imperfeitamente correlacionados, em seguida, traz-los juntos sob propriedade comum reduz a varincia do fluxo de dinheiro combinado. No entanto, os apelos de risco, reduo para os gestores mais do que para os proprietrios. Os accionistas podem diversificar o risco, mantendo carteiras diversificadas. Assim, que vantagem pode haver em empresas de diversificao para elas? A nica possvel vantagem poderia ser se as empresas podem diversificar a um custo menor do que os investidores individuais. Na verdade o inverso verdadeiro: os custos de transaco para os accionistas de diversificar suas carteiras so muito menos do que os custos de transaco para as empresas diversificao atravs da aquisio. A teoria afirma que o risco de que relevante para a determinao do preo de uma segurana no o risco global (varincia) do retorno da segurana, mas o risco sistemtico: que parte da varincia do retorno que est correlacionada com os retornos do mercado global. Diversificao corporativa no reduz o risco sistemtico: se trs empresas distintas so colocadas sob propriedade comum, na ausncia de quaisquer outras alteraes, o coeficiente beta da empresa combinada simplesmente a mdia ponderada dos coeficientes beta das empresas constituintes. Assim, o simples acto de trazer empresas diferentes sob propriedade comum no cria valor para o accionista atravs da reduo de risco. Problemas especiais surgem uma vez que consideramos o risco de falncia. Para uma empresa rentvel, a diversificao pode ajudar a evitar flutuaes cclicas de lucros que pode empurr-lo insolvncia. No entanto, a diversificao, que reduz o risco de falncia benfica para portadores de ttulos (e outros credores), em vez dos shareholders. H circunstncias em que as redues de risco no sistemtico podem criar valor para o accionista? Se existem economias para a empresa de financiamento de investimentos internamente ao invs de recorrer aos mercados de capitais externos, a estabilidade do cash flower da empresa resulta da diversificao pode reforar a independncia de mercados de capitais do exterior. Criao de Valor: "Os testes essenciais" de Porter Se voltarmos suposio de que a estratgia corporativa deve ser direccionada para os interesses dos accionistas, quais so as implicaes para a estratgia de diversificao? As duas fontes de rentabilidade superior: atractividade da indstria e vantagem competitiva. Para as empresas que consideram a diversificao, Michael Porter expande-se sobre estes. Ele prope trs "testes essenciais" que devem ser aplicados para decidir se a diversificao vai realmente criar valor para os accionistas: O teste de atractividade. As indstrias escolhidas para a diversificao devem ser estruturalmente atractivas ou capazes de ser feitas atraentes. O teste do custo de entrada. O custo de entrada no deve capitalizar todos os lucros futuros. O teste da melhor situao. Ou a nova unidade deve ganhar vantagem competitiva a partir do vnculo com a corporao, ou vice-versa. A atractividade e testes de custo de entrada. Uma realizao crtica em Porter "Os testes essenciais" que a atractividade da indstria insuficiente por si s. Embora a diversificao permite que uma empresa aceda s oportunidades de investimento mais atraentes do que as disponveis na sua prpria indstria, enfrenta o desafio de entrar numa nova indstria. O segundo teste, o custo de entrada, reconhece que para os forasteiros, o custo de entrada pode contrariar a atractividade da indstria. Neste caso, a diversificao da empresa deve confrontar directamente as barreiras entrada proteger essa indstria. O teste best-off. O terceiro critrio do Teste de Porter para o sucesso da diversificao, o teste melhor-off aborda a questo bsica da vantagem competitiva: se duas empresas produzem produtos diferentes so reunidos sob a posse e controlo de uma nica empresa, h alguma razo pela qual eles devem se tornar mais rentveis? Combinar diferentes, mas afins, as empresas podem aumentar as vantagens de competitividade do negcio original, o novo negcio, ou ambos. Primado do teste da melhoria Na maioria das circunstncias normais, apenas a melhor situao de teste que importa. Em primeiro lugar, a atraco indstria raramente uma fonte de valor a partir de diversificao - na maioria dos casos, o teste de capacidade de atraco e o custo ofentry anulam-se mutuamente. Vantagem Competitiva a partir de Diversificao Se a principal fonte de criao de valor da diversificao est explorando ligaes entre as empresas, quais so essas relaes e como elas so exploradas? As ligaes crticas so aqueles que surgem atravs da partilha de recursos e capacidades atravs de empresas diferentes.

Economias de Alvo O argumento mais geral sobre os benefcios da diversificao centra-se na presena de economias de alvo de recursos comuns: "As economias de alvo existem quando se utiliza um recurso atravs de mltiplas actividades usa menos desse recurso do que quando as actividades so realizadas de forma independente. As economias de alvo existem por razes semelhantes com economias de escala. A diferena chave que as economias da escala se relacionam a custar economias de aumentar sada de um nico produto; economias de alvo so economias de baixo custo de aumentar a sada de produtos mltiplos. A natureza das economias de alvo varia entre diferentes tipos de recursos e capacidades. Recursos tangveis. Recursos tangveis, tais como redes de distribuio, sistemas de informao de tecnologia, as foras de vendas e laboratrios de pesquisa-oferta economias de alvo, eliminam a duplicao entre as empresas atravs da criao de uma nica instalao compartilhada. Os maiores so os custos fixos desses itens, maior as economias associados de alvo susceptveis de ser. As economias de alvo tambm provm da prestao centralizada de administrao e servios de apoio para os diferentes negcios da corporao. Dentro das empresas diversificadas, contabilidade, servios jurdicos, relaes governamentais e informaes tecnologias tendem a ser centralizados, muitas vezes atravs de organizaes de servios compartilhados comuns de abastecimento de servios administrativos e tcnicos para as empresas operacionais. Recursos Intangveis. Recursos intangveis tais como marcas, reputao corporativa e tecnologia oferecem economias de alvo da habilidade de estend-los para negcios adicionais em custos marginais baixo. Explorando uma marca forte em produtos adicionais chamado a extenso de marca. Capacidades Organizacionais. Capacidades Organizacionais tambm podem ser transferidas dentro da empresa diversificada. Por exemplo: LVMH o maior fornecedor e mais diversificada do mundo do luxo com a marca de mercadorias. Sua capacidade distintiva a gesto de marcas de luxo. Esta capacidade compreende anlise de mercado, publicidade, promoo, gesto de retalho e garantia de qualidade. Esses recursos so distribudos por todos Louis Vuitton (bens acessrios e artigos de couro); Hennessey (conhaque); Moet et Chandon, Dom Prignon, Veuve Clicquot e Krug (champanhe); Celine, Givenchy, Kenzo, Dior, Guerlain, e Donna Karan (vesturio e moda perfumes); TAG Heuer e Chaumet (relgios); Sephora e La Samaritaine (Retalho), e cerca de 25 outras empresas de marca. Alguns dos recursos mais importantes para influenciar o desempenho das empresas diversificadas so capacidades gerais de gesto. Economias de Operaes internalizadas Apesar de economias de alvo permitir uma poupana de custo de partilha e transferncia de recursos e capacidades, se uma empresa tem que empresas diversificar atravs destes diferentes para explorar essas economias? A resposta no. Economias de alvo em recursos e capacidades podem ser exploradas simplesmente vender ou licenciar o uso do recurso ou capacidade para outra empresa. Mesmo recursos tangveis podem ser compartilhados entre diferentes empresas atravs do mercado de transaces. So economias de alvo mais bem explorado internamente dentro da empresa atravs da diversificao, ou externamente, atravs de contratos de mercado com empresas independentes? A questo-chave a eficincia relativa: o que so os custos de transaco de contratos de mercado, em comparao com os custos administrativos de actividades diversificadas? Os custos de transaco incluem os custos envolvidos na elaborao, negociao, acompanhamento e cumprimento de contrato, alm dos custos de proteco contra a explorao pelo parceiro. Os custos de internalizao so os custos de gesto do estabelecimento e coordenao do negcio diversificada. Isso depende da natureza do recurso ou capacidade que est gerando o "melhor" benefcios. Se o recurso pode ser comercializado ou licenciada para fora para nada prximo do seu valor real. Se, por outro lado, o recurso aquele que no pode facilmente ser negociado, como as capacidades de gesto geral, em seguida, ser necessrio para entrar no negcio do novo a fim de criar o extra de rentabilidade. A empresa diversificada como um mercado interno Vemos que as economias de alvos por conta prprios no fornecem uma justificativa adequada para a diversificao, que deve ser suportada pelo potencial para economizar custos de transaco. De facto, os custos mais baixos de transaces de gesto internamente podem oferecer "Better Off" ganhos de eficincia, mesmo quando no h economias de alvo esto presentes.

Mercado de Capitais internos Considere o caso do capital financeiro. A empresa diversificada representa um mercado interno de capitais: o capital social alocao entre os diferentes negcios atravs do oramento de capital. O que mais eficiente, os mercados internos de capital de empresas diversificadas ou ao capital externo no mercado? Empresas diversificadas tm duas vantagens principais: Ao manter uma carteira equilibrada geradora de caixa e dinheiro usando empresas, empresas diversificadas podem evitar os custos de utilizao do mercado de capital externo, incluindo a margem entre endividamento e taxas de emprstimo e pesados custos de emisso de nova dvida e capital prprio. As empresas diversificadas tm melhor acesso informao em matria de perspectivas financeiras dos seus negcios diferentes do que normalmente disponvel para financiamento externo. Contra essas vantagens a desvantagem crtica que a alocao de investimentos dentro da empresa diversificada que um processo politizado, no qual consideraes estratgica e financeira so subordinadas por disputas territoriais e de construo ego. A evidncia sugere que os mercados de empresas diversificadas de capital dos internos tendem a subsidiar mal realizar divises e relutam em transferir fluxos de caixa para as divises com as melhores prospectivas. No entanto, a eficincia da alocao de capital varia muito nas empresas. Outra forma de organizao que reduz os custos de transaco de mercados de capital externo a empresa de equidade privada. Essas empresas arrecadam dinheiro para um fundo que ento usado para comprar empresas. Em vez de levantar o dinheiro cada vez que quer comprar um negcio, eles no levantam dinheiro uma vez. Alm disso, eles desenvolveram formas de evitar problemas de agncia de egosmo gestores. Mercados Internos de Trabalho. Eficincias tambm surgem da capacidade da diversificao das empresas para transferir funcionrios, especialmente os gestores e tcnicos especialistas, entre suas divises, e para depender menos da contratao e demisso. Como as empresas a desenvolver e a encontrar novas circunstncias, as competncias de gesto to diferentes so necessrias. A empresa diversificada tem um conjunto de funcionrios e pode responder s necessidades especficas de qualquer um negcio atravs da transferncia de outros lugares dentro da corporao. O conjunto mais amplo de oportunidades disponveis na corporao diversificada, como resultado da transferncia interna pode tambm resultar na atraco de maior calibre do empregado. As vantagens de informao de empresas diversificadas so especialmente importantes na relao aos mercados internos de trabalho. Um problema-chave de contratar com o trabalho externo mercado uma informao limitada. A empresa diversificada que est envolvida na transferncia de empregados entre diferentes posies e diferentes unidades internas podem construir informaes detalhadas sobre as competncias e caractersticas dos seus empregados. Esta vantagem informacional existe no s para empregados, mas tambm para grupos de indivduos que trabalham juntos como equipas. Assim, explorar uma nova oportunidade de negcio uma empresa estabelecida em vantagem sobre a nova empresa, que deve montar sua equipa a partir do zero. Diversificao e Desempenho Onde a diversificao explora as economias de alvo em recursos e capacidades na presena custos de transaco, ele tem o potencial para criar valor para os accionistas. Diversificao que visa apenas a reduo do crescimento ou o risco susceptvel de destruir valor. Como essas previses funcionam na prtica? As concluses da investigao emprica A pesquisa emprica sobre a diversificao tem se concentrado em duas grandes questes: primeiro, como que empresas diversificadas executar em relao a empresas especializadas e, em segundo lugar, faz a diversificao relacionada superar diversificao no relacionada? O desempenho das empresas diversificada e especializada Apesar de muitos estudos empricos, desde a dcada de 1960, consistentes e relaes sistemticas entre diversificao e desempenho esto faltando. Alm de um certo limiar, altos nveis de diversificao parecem estar associados com menor rentabilidade, provavelmente devido a complexidade organizacional que a diversificao cria. Diversificao faz mais sentido quando uma empresa tenha esgotado oportunidades de crescimento nos seus mercados existentes e pode combinar as suas capacidades existentes para emergentes oportunidades externas. Um problema fundamental distinguir associao de causalidade. Os efeitos do desempenho de diversificao dependem do modo de diversificao.

Diversificao relacionados e no relacionados Dada a importncia das economias de mbito de recursos compartilhados e capacidades, parece provvel que a diversificao em indstrias correlatas deve ser mais rentvel do que a diversificao no relacionada em indstrias. Rumelt descobriu que as empresas que diversificaram em negcios intimamente relacionada com suas actividades principais foram significativamente mais rentvel do que aqueles que perseguiram a diversificao relacionada. Nosso principal achado claro e simples. Organizaes que fazem ramificam mas ficar muito prximo do seu tric superar os outros. O mais bem sucedido so aqueles diversificados em torno de uma nica habilidade, o revestimento e tecnologia de ligao. Menos de sucesso so as empresas que diversificam numa grande variedade de campos. Diversificao, a primeira relacionada oferece maiores benefcios potenciais que no relacionado, mas as ligaes que envolve tambm cria problemas de gesto mais difceis. Segundo, os resultados aparentemente pobres do independente da diversificao podem ser o resultado de empresas que realizam mal que procuram chegar longe dos negcios existentes. O Significado de parentesco em Diversificao Se parentesco se refere ao potencial para a partilha e transferncia de recursos e recursos entre as empresas, no existem critrios inequvocos para determinar se duas indstrias esto relacionadas, tudo depende da empresa que assegura a diversificao. Resumo Diversificao como o sexo: as atraces so bvias, muitas vezes irresistvel. No entanto, a experincia de muitas vezes decepcionante. Para a gesto de topo um campo minado. As experincias de diversificao de grandes empresas esto repletas de erros caros: tentativa da Exxon para construir sistemas de escritrio da Exxon como um rival para a Xerox e IBM. Apesar de tantas falhas dispendiosas, o desejo de diversificar continua a cativar gestores seniores. Parte do problema a divergncia entre gesto e objectivos accionistas. Embora a diversificao ofereceu recompensas escassas para os accionistas, a mais rpida rota para a construo de vastos imprios empresariais. Um outro problema a arrogncia. O sucesso da empresa em uma linha de negcios tende a resultar na alta gesto tornando-se confiante de sua capacidade de atingir o mesmo sucesso em outros negcios. No entanto, para as empresas a sobreviver e prosperar no longo prazo elas devem mudana; inevitavelmente isso implica redefinir as empresas em que actuam. Essencialmente, eles aplicaram as capacidades existentes para o desenvolvimento de novos produtos que tenham apresentado novas trajectrias de crescimento. Na maioria dos casos, esta diversificao no era uma grande descontinuidade, mas um passo incremental inicial em que os recursos existentes e recursos foram mobilizados para explorar uma oportunidade percebida. Se as empresas esto a utilizar a diversificao como parte de sua adaptao a longo prazo e evitar os muitos erros que os executivos fizeram no passado, ento melhor anlise estratgica de decises de diversificao essencial. Os objectivos de diversificao precisa ser clara e explcita. Criao de valor para os accionistas tem proporcionado um exigente e esclarecedor critrio com que avaliar investimento em novas oportunidades de negcios. Anlise rigorosa tambm contraria a tendncia para a diversificao de ser um desvio de escapismo empresa resultante da falta de vontade da gesto de topo para chegar a acordo com as condies difceis dentro do core business. As ferramentas analticas nossa disposio para avaliar as decises de diversificao desenvolveram grandemente nos ltimos anos. Na dcada de 1980, as decises de diversificao foram baseadas em vaga conceitos de sinergia que envolveram identificar as ligaes entre as diferentes indstrias. Estamos agora capaz de ser muito mais preciso sobre a necessidade de economias de alvo e capacidades de recursos e as economias de internalizao que so pr-requisitos para a diversificao criar valor para os accionistas. Reconhecendo o papel destas economias de interiorizao tem a ateno para o papel das capacidades de gesto de topo e eficaz sistemas de gesto corporativa na determinao do sucesso da diversificao. Johnson Cap. 6, 7, 10 Cap. 6 - Estratgia de Negcios no nvel Estratgia competitiva est preocupada com a procura de vantagem competitiva em mercados a nvel de negcios ou, nos servios pblicos, proporcionando melhor valor de servios. A estratgia competitiva deve ser considerada e definida em termos de unidades de negcio estratgicas (SBU). As bases diferentes de estratgia competitiva incluem: - A 'sem frescura' estratgia, combinando preo baixo e de baixo valor percebido acrescentou.

- A estratgia de preos baixos oferecendo preo mais baixo do que os concorrentes menos semelhante adicionada valor do produto ou servio para os concorrentes. - Uma estratgia de diferenciao, que visa fornecer produtos ou servios que so originais ou diferentes dos concorrentes. - Uma estratgia hbrida, que procura simultaneamente para alcanar a diferenciao e preos mais baixos do que os concorrentes. - A estratgia de diferenciao focada, que visa proporcionar um elevado valor de percepo que justifique um preo substancial. Os gestores precisam considerar as bases sobre as quais baseada em estratgias no preo ou diferenciao pode ser sustentada com base em capacidades estratgicas, o desenvolvimento durvel relacionamentos com clientes ou a capacidade de alcanar um 'lock-in' posio to tornando-se o "padro da indstria" reconhecida por fornecedores e compradores. Em condies hipercompetitivos vantagem competitiva sustentvel difcil para alcanar. Velocidade, inovao, flexibilidade e disposio para mudar de sucesso estratgias so, ento, bases importantes para o sucesso competitivo. As estratgias de colaborao pode oferecer alternativas para as estratgias competitivas ou pode correr em paralelo. A teoria dos jogos fornece uma base para pensar atravs estratgica dos concorrentes move-se em uma forma de antecipar-se ou cont-los. Cap 7 - Direes e Corporativa Nvel da Estratgia As Muitas empresas compreendem diversos, s vezes muitas unidades de negcios. A estratgia empresarial est preocupada com decises da empresa controladora sobre (I) o produto e alcance de mercado, e (ii) como se busca agregar valor a essa criado por suas unidades de negcios. Diversidade de produto geralmente considerado em termos de relacionados e no relacionados diversificao. Desempenho tende a sofrer, se as organizaes tornam-se muito diversa, ou independentes, em suas unidades de negcios. Os pais corporativos podem procurar agregar valor atravs da adopo de pais diferentes papis: o gestor da carteira, o gerente de sinergia ou o desenvolvedor parental. Os pais corporativos podem destruir valor, bem como cri-lo, e deve estar pronto a alienar unidades para as quais eles no podem criar valor. Existem vrios modelos de carteira para ajudar os pais a gerir a sua empresa empresas, das quais as mais comuns so: a matriz BCG, o direccional matriz e da matriz de parentalidade. Cap 10 - Mtodos de estratgia e avaliao Existem trs mtodos gerais de desenvolvimento da estratgia: - Desenvolvimento orgnico tem a grande vantagem de construir sobre as capacidades estratgicas de uma organizao. No entanto, pode resultar em recursos sobrecarregados e provvel que exigem o desenvolvimento dessas capacidades. - Fuses e aquisies podem ter vantagens de velocidade e da capacidade de adquirir competncias que no sejam j realizados "in-house '. No entanto, recorde da pista das aquisies no bom. - Alianas bem-sucedidas parecem ser aqueles em que os parceiros tm uma atitude positiva natureza evolutiva da aliana e onde existe confiana entre parceiros. O sucesso ou fracasso das estratgias ser relacionado a trs principais critrios de sucesso: - Habilitao est preocupada com o facto de uma estratgia aborda a posio estratgica da organizao. sobre a lgica de uma estratgia. - A aceitabilidade de uma estratgia diz respeito a trs questes: o retorno esperado de uma estratgia, o nvel de risco e a provvel reao dos interessados. - Viabilidade est preocupado com o fato de uma organizao tem ou pode obter as capacidades para proporcionar uma estratgia. Uma vez que uma estratgia compreende a ampla estratgia competitiva, a direco estratgia e o mtodo de prosseguir eles, estes trs elementos devem ser consistentes um com o outro.

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