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GESTO DE PESSOAS
Objetivo Geral
Capacitar aluno (a) a entender o seu papel na Gesto de Pessoas dentro da estrutura de seu projeto social.
Objetivos Especficos :
1) Conhecer ferramentas de Recursos Humanos 2) Avaliar consultorias e prestadores de servios na rea de RH 3) Relacionar a Gesto de Pessoas com as estratgias de seu (Instituio) projeto
CONTEDO PROGRAMTICO
1) RH e seus subsistemas
2) Ferramentas de Avaliao de Perfil 3) A questo geracional e a Gesto de Pessoas 4) O Conceito de Competncia 5) Ferramentas na Gesto de Pessoas (Avaliao de Desempenho, Pesquisa de Clima Organizacional) 6) Formao e Desenvolvimento
AVALIAO
Ser feita em grupo ao final do mdulo
Motivadores de Carreira
Avaliao de Perfil
Motivadores de Carreira
Tambm denominado ncoras de Carreira foi criado por Edgar Schein professor do MIT. O autor identificou oito temas e mostrou que as pessoas fazem opes de carreira de acordo com estas preferncias ou motivaes. Por exemplo, uma pessoa cuja motivao primria seja Segurana/Estabilidade procurar uma colocao que lhe oferea estes motivadores e evitar empregadores que ofeream desafio e riscos. A pessoa tende a permanecer ancorada em uma rea e isto se refletir, de muitas maneiras, em sua carreira profissional ao longo do tempo,
A. Desafio Tcnico Este tipo de pessoa muito boa em determinada rea e far todo o esforo para se tornar um guru ou expert reconhecido. Gosta de ser desafiado e de usar suas habilidades para vencer estes desafios fazendo um trabalho admirvel e melhor do que qualquer outra pessoa.
B. Gerncia Geral
Diferentemente da pessoa com motivador de carreira Desafio Tcnico, estas pessoas querem ser chefe ( e no apenas ser bem remunerados, mas tambm serem referncia de sucesso). Gostam de resoluo de problemas (problem solving)e de lidar com pessoas. Desenvolvem-se com novas responsabilidades. Para serem bem sucedidos necessitam tambm desenvolver a competncia emocional.
C. Autonomia/Liberdade
Pessoas que tm este motivador primrio necessitam trabalhar seguindo suas prprias regras e ritmo. Procuram evitar regras fixas e normas e preferem trabalhar sozinhos.
D. Segurana/Estabilidade
Buscam estabilidade e continuidade como algo prioritrio em suas vidas. Evitam riscos e em geral so pessoas de um emprego s.
E. Desafio Empreendedor
Estas pessoas inventam coisas, so criativas e acima de tudo tocam seu prprio negcio. Diferem daqueles que buscam autonomia pelo fato de que trabalham bem com equipes e no sozinhos. Ser empresrios e donos de seu negcio algo importante para elas. Aborrecem-se rapidamente, tm pouca pacincia. Para elas, sinal de sucesso dinheiro.
F. Dedicao a Causas
Estas pessoas so orientadas pela disposio de ajudar os outros, muito mais do que aparecerem em funo de seus talentos (que podem se utilizados em outras reas). Do-se bem no servio pblico de preferncia atividade social ou assistencial, em ONGs e em Recursos Humanos.
G. Puro Desafio
Este tipo de pessoa orientada pelo desafio e o estmulo constante de enfrentar situaes problemticas. Trocam de emprego ou funo quando se aborrecem ou acostumam com as atividades que fazem. Em geral desenvolvem uma carreira bem variada.
H. Qualidade de Vida
Buscam um estilo de vida integrado com tudo que fazem. Equilibram vida pessoal e profissional. Podem demitir-se para viver uma aventura pessoal: uma viagem ou uma peregrinao, ou simplesmente um ano sabtico de estudos e projetos pessoais.
Gesto de Pessoas
(De uma
rea)
humanos
Todo gerente est envolvido em decises de recursos humanos em sua unidade(Administrao de RH, Robbins, 2000 p. 229)
Qual a melhor maneira de avaliar o desempenho de um funcionrio (avaliao de desempenho: quem faz? Qual mtodo?)
Quais opes existem para controlar o excesso de pessoal (opes de desligamento: demisso,
dispensa temporria, conteno, transferncias, emprstimos externos, reduo da semana de trabalho, aposentadoria voluntria).
Subsistemas de RH
Proviso de Recursos Humanos (recrutamento e seleo) Aplicao de Recursos humanos (cargos e salrios) Manuteno de Recursos Humanos (Remunerao e
Benefcios)
Compensao (administrao de salrios) Plano de benefcios sociais Higiene e segurana do trabalho Relaes sindicais
pelas minhas idias; pela minha competncia profissional; pela qualidade da minha mo de obra; pelo trabalho realizado; dos superiores apoio, congratulaes e elogios pelos esforos ; oportunidade de participar em projetos e treinamentos; premio por um bom servio; comemoraes e incentivos por metas atingidas; respeito aos meus direitos, tica; recompensa pelos resultados.
BENEFCIOS (40)
suprir as necessidades da famlia; plano de carreira; plano de sade; transporte; alimentao variada e boa.
REMUNERAO (29)
bom salrio
Efeito Pigmalio
Efeito Pigmalio
Efeito Pigmalio
1. Criamos Expectativas sobre as pessoas 2. Comunicamos nossas Expectativas com vrios sinais verbais e no verbais 3. As pessoas reagem estes sinais, ajustando seu comportamento 4. Nossas expectativas iniciais se tornam realidade
Ciclo de Expectativas
Efeito Pigmalio
Se nossas expectativas forem negativas em relao s pessoas, isso pode causar resultados negativos Clima: Quando esperamos coisas positivas das pessoas, criamos um clima favorvel para que isso acontea. Input: Ensinamos mais queles de quem esperamos mais. Output: Liberdade para perguntar, receber mais informaes, e expressar-se. Feedback: Reconhecimento e Excelncia.
Efeito Pigmalio
O Desenvolvimento, a motivao e o desempenho de seus liderados dependem, em parte, da forma como voc os trata. O tratamento que voc lhes d, resultado das expectativas que tem em relao a eles. Se sua expectativa for elevada, existe uma grande chance de que o desempenho deles tambm seja elevado.
Uma das principais responsabilidades do lder, desenvolver e formar novos lderes. Treinar (Ensinar, Instruir) x Formar (Valores)
CONFLITO DE GERAES
EXPECTATIVAS DIFERENTES: Seu av
Seu pai
Seu filho
4 Geraes
Atividade em Grupo Cada grupo receber informaes sobre um dos grupos das 4 Geraes. Devero sintetizar as principais caractersticas. Realizar uma breve apresentao (por um membro do grupo)
Caractersticas
(dados atualizados pelo IBGE Jan 2010)
Tradicionais
Baby Boomers
Gerao X
Gerao Y/Milnio
O que o motiva ?
Lealdade Empresa Dinheiro Valores Objetivos
Segurana
Altssima Modo de vida Familia/Comu nidade Deixar um legado
Dinheiro
Alta Smbolo de status Sucesso Fazer uma carreira estelar
Tempo Livre
Baixa Meio para um fim Equipe Carreira transportvel
Tempo Livre
Baixassima? Pagamento do aqui agora Individualidade Carreiras paralelas
Desenvolvendo Competncia
Competncia
Saber
Poder
FAZER
Querer
Conhecimento
Habilidade
Atitude
Entendendo...
SABER. Engloba os saberes apreendidos pela educao CONHECIMENTO formal (escola, faculdade, cursos, seminrios e leituras. Ex. Conhecer todos os tipos de nado HABILIDADE SABER FAZER. a dimenso que desenvolvida na medida que se emprega o conhecimento adquirido. Ex. exercitar-se na piscina, nadando, fazendo exerccios fsicos, aquecimento, alongamento etc. QUERER FAZER. a predisposio pessoal em fazer ou no alguma ao. o que leva a pessoa a pr em prtica os conhecimentos e habilidades. Ex. Disciplina, persistncia em aprender, aperfeioar-se. FAZER. executar efetivamente. Pr em prtica. Ex. Competir, nadar efetivamente buscando alcanar um resultado tangvel
ATITUDE
ENTREGA
Entendendo...
CONHECIMENTO
Competncia
HABILIDADE
ATITUDE
Tcnica
Competncia Comportamental
Auxiliar nas atividade eletro-eletrnico de preparao para vos, segundo normas e procedimentos de segurana de vo, bem como acompanhar o processo de entrega
Capacidade Analtica : leitura e interpretao de Instrues de Trabalho e Esquemas e Diagramas eletro-eletrnicos
Principais Responsabilidades : Acompanhar e auxiliar na preparao e teste de combustvel Zelar pela segurana das atividades de preparao para vo.....
Um equao mgica...
E = A(C+H) E capacidade de entrega
Pessoas com o mesmo conhecimento e habilidade, com um atitude melhor (mais positiva) alinhada com os valores e princpios da Empresas, ter uma capacidade de entrega maior .
E = A(C+H)
Quanto melhor for sua
ATITUDE
ALTITUDE !!!!!
(atitude e sustentabilidade)
CHA x Resultado
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE RESULTADO Entrega no efetuada Entrega comprometida. Quando efetuada, a qualidade precria.Muito tempo e/ou muito custo
Entrega com baixa qualidade. Entrega com baixa qualidade Entrega comprometida. Quando efetuada traz desmotivao, pouco comprometimento e clima organizacional degradado .
OK. Entrega efetuada. Clima organizacional mantido, motivao, comprometimento
Desenvolvendo Lderes
O que desenvolver ?
Soluo
Desenvolvendo Lderes
O que desenvolver ?
Soluo
Ensinar Instruir Estimular Apoiar Corrigir/Formar
Plano de Desenvolvimento
Use o FORMULRIO 2 Desenvolvendo um PDE (Plano de Desenvolvimento da Equipe)
Clima Organizacional
Clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento.
George H. Litwin, professor e consultor norte-americano.
O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.
Roberto Coda, prof. USP
Turnover
Pichaes nos banheiros Absentesmo Programas de sugestes mal sucedidos Falta de comprometimento Greves Conflitos interpessoais e interdepartamentais Desperdcios de materiais Queixas no servio mdico
Estruturao
Divulgao
Coleta de Dados
Internet
Papel
Entrevistas
Relatrio
Aes
(Gesto do Clima)
AVALIAO