Você está na página 1de 55

Misso Integral e Gesto de Programas Sociais Ps Graduao (lato sensu)

GESTO DE PESSOAS

Prof. Tcito L. Maranho Pinto

Objetivo Geral

Capacitar aluno (a) a entender o seu papel na Gesto de Pessoas dentro da estrutura de seu projeto social.
Objetivos Especficos :
1) Conhecer ferramentas de Recursos Humanos 2) Avaliar consultorias e prestadores de servios na rea de RH 3) Relacionar a Gesto de Pessoas com as estratgias de seu (Instituio) projeto

CONTEDO PROGRAMTICO

1) RH e seus subsistemas
2) Ferramentas de Avaliao de Perfil 3) A questo geracional e a Gesto de Pessoas 4) O Conceito de Competncia 5) Ferramentas na Gesto de Pessoas (Avaliao de Desempenho, Pesquisa de Clima Organizacional) 6) Formao e Desenvolvimento

AVALIAO
Ser feita em grupo ao final do mdulo

Motivadores de Carreira

Avaliao de Perfil

Motivadores de Carreira
Tambm denominado ncoras de Carreira foi criado por Edgar Schein professor do MIT. O autor identificou oito temas e mostrou que as pessoas fazem opes de carreira de acordo com estas preferncias ou motivaes. Por exemplo, uma pessoa cuja motivao primria seja Segurana/Estabilidade procurar uma colocao que lhe oferea estes motivadores e evitar empregadores que ofeream desafio e riscos. A pessoa tende a permanecer ancorada em uma rea e isto se refletir, de muitas maneiras, em sua carreira profissional ao longo do tempo,

A. Desafio Tcnico Este tipo de pessoa muito boa em determinada rea e far todo o esforo para se tornar um guru ou expert reconhecido. Gosta de ser desafiado e de usar suas habilidades para vencer estes desafios fazendo um trabalho admirvel e melhor do que qualquer outra pessoa.
B. Gerncia Geral

Diferentemente da pessoa com motivador de carreira Desafio Tcnico, estas pessoas querem ser chefe ( e no apenas ser bem remunerados, mas tambm serem referncia de sucesso). Gostam de resoluo de problemas (problem solving)e de lidar com pessoas. Desenvolvem-se com novas responsabilidades. Para serem bem sucedidos necessitam tambm desenvolver a competncia emocional.

C. Autonomia/Liberdade
Pessoas que tm este motivador primrio necessitam trabalhar seguindo suas prprias regras e ritmo. Procuram evitar regras fixas e normas e preferem trabalhar sozinhos.

D. Segurana/Estabilidade
Buscam estabilidade e continuidade como algo prioritrio em suas vidas. Evitam riscos e em geral so pessoas de um emprego s.

E. Desafio Empreendedor
Estas pessoas inventam coisas, so criativas e acima de tudo tocam seu prprio negcio. Diferem daqueles que buscam autonomia pelo fato de que trabalham bem com equipes e no sozinhos. Ser empresrios e donos de seu negcio algo importante para elas. Aborrecem-se rapidamente, tm pouca pacincia. Para elas, sinal de sucesso dinheiro.

F. Dedicao a Causas
Estas pessoas so orientadas pela disposio de ajudar os outros, muito mais do que aparecerem em funo de seus talentos (que podem se utilizados em outras reas). Do-se bem no servio pblico de preferncia atividade social ou assistencial, em ONGs e em Recursos Humanos.

G. Puro Desafio
Este tipo de pessoa orientada pelo desafio e o estmulo constante de enfrentar situaes problemticas. Trocam de emprego ou funo quando se aborrecem ou acostumam com as atividades que fazem. Em geral desenvolvem uma carreira bem variada.

H. Qualidade de Vida
Buscam um estilo de vida integrado com tudo que fazem. Equilibram vida pessoal e profissional. Podem demitir-se para viver uma aventura pessoal: uma viagem ou uma peregrinao, ou simplesmente um ano sabtico de estudos e projetos pessoais.

Gesto de Pessoas

No somente responsabilidade de RH. responsabilidade de cada Gestor.

(De uma

rea)

A Instituio disponibiliza recursos : materiais e

humanos

Todo gerente est envolvido em decises de recursos humanos em sua unidade(Administrao de RH, Robbins, 2000 p. 229)

QUESTES BSICAS DO PROCESSO DE ARH:


Que leis e regulamentaes moldam as prticas de ARH? (ambiente legal: gravidez, nacionalidade, segurana no trabalho, equivalncia de remunerao, desligamento etc.) Quais so nossas necessidades de ARH? (planejamento: quantidade e qualidade da MO) Onde posso encontrar candidatos qualificados para o cargo? (recrutamento: atrair) Como posso escolher os candidatos mais bem qualificados para o cargo? (seleo: escolher) Como posso ter certeza de que as qualificaes do funcionrio esto atualizadas? (Processo e tipos de treinamento)

Qual a melhor maneira de avaliar o desempenho de um funcionrio (avaliao de desempenho: quem faz? Qual mtodo?)
Quais opes existem para controlar o excesso de pessoal (opes de desligamento: demisso,

dispensa temporria, conteno, transferncias, emprstimos externos, reduo da semana de trabalho, aposentadoria voluntria).

Funes da Gesto de Pessoas

Atrair Reter Desenvolver

Subsistemas de RH
Proviso de Recursos Humanos (recrutamento e seleo) Aplicao de Recursos humanos (cargos e salrios) Manuteno de Recursos Humanos (Remunerao e

Benefcios)

Desenvolvimento de Recursos Humanos (Formao e


Desenvolvimento)

Monitorao de Recursos humanos (Avaliao de


Desempenho e de Resultados)

Manuteno dos Recursos Humanos


A Manuteno cria condies para que as pessoas estejam motivadas a trabalhar, protegidas de possveis riscos inerentes ao trabalho e devidamente representadas em seus anseios legtimos.

Compensao (administrao de salrios) Plano de benefcios sociais Higiene e segurana do trabalho Relaes sindicais

Expectativas dos Empregados/Colaboradores


O que os empregados esperam da chefia/da Instituio/ do emprego? Trabalho individual Consenso em grupo (03) aspectos

Expectativas dos Colaboradores


Pesquisa realizada em Agosto 2004, com 523 colaboradores; Mdia de idade - 32 anos; 8% do sexo feminino; do primeiro grau incompleto ao nvel universitrio. Foram computadas 988 respostas que puderam ser agrupadas em 4 categorias:

Reconhecimento Relacionamento Benefcios Remunerao

As Quatro Categorias com as Citaes Espontneas mais frequentes


RECONHECIMENTO (498) RELACIONAMENTO (421)
bom relacionamento entre colegas e entre departamentos; integrao com chefes, tratamento digno, lder educado; liberdade de expresso, para ouvir e falar com superiores; saber ouvir, saber se expressar,poder dizer o que pensa; sem competies, sem egosmo ou mentiras; conviver e trabalhar com pessoas felizes e solidrias; trabalho em equipe, colaborao; ser respeitado pelos colegas e pelo superior; melhorar a comunicao que deve ser transparente, verdadeira seja boa ou ruim.

pelas minhas idias; pela minha competncia profissional; pela qualidade da minha mo de obra; pelo trabalho realizado; dos superiores apoio, congratulaes e elogios pelos esforos ; oportunidade de participar em projetos e treinamentos; premio por um bom servio; comemoraes e incentivos por metas atingidas; respeito aos meus direitos, tica; recompensa pelos resultados.

BENEFCIOS (40)
suprir as necessidades da famlia; plano de carreira; plano de sade; transporte; alimentao variada e boa.

REMUNERAO (29)

bom salrio

Porque as pessoas permanecem na Empresa?

Fonte: Global Worldwide Study

Mais uma Pesquisa Importante


Realizada recentemente pela Right Management com cerca de 30 mil pessoas, em 15 pases: Os 8 Principais fatores de motivao nas organizaes. 1. Comprometimento com os valores bsicos da organizao; 2. Valorizao dos produtos e servios pelos clientes; 3. Opinies levadas em considerao; 4. Entendimento perfeito sobre o trabalho esperado; 5. Contribuio para atender s necessidades dos clientes; 6. Recompensa com justia; 7. Valorizao dos colaboradores por parte dos lderes; 8. Todos so tratados com respeito.
Fonte: Artigo Conhea os 26 impulsionadores da motivao no mundo em administradores.com.br

Efeito Pigmalio

Trabalhando as expectativas dos chefes/lideres em relao aos subordinados.

Efeito Pigmalio

Efeito Pigmalio
1. Criamos Expectativas sobre as pessoas 2. Comunicamos nossas Expectativas com vrios sinais verbais e no verbais 3. As pessoas reagem estes sinais, ajustando seu comportamento 4. Nossas expectativas iniciais se tornam realidade

Ciclo de Expectativas

Efeito Pigmalio
Se nossas expectativas forem negativas em relao s pessoas, isso pode causar resultados negativos Clima: Quando esperamos coisas positivas das pessoas, criamos um clima favorvel para que isso acontea. Input: Ensinamos mais queles de quem esperamos mais. Output: Liberdade para perguntar, receber mais informaes, e expressar-se. Feedback: Reconhecimento e Excelncia.

Efeito Pigmalio

O Desenvolvimento, a motivao e o desempenho de seus liderados dependem, em parte, da forma como voc os trata. O tratamento que voc lhes d, resultado das expectativas que tem em relao a eles. Se sua expectativa for elevada, existe uma grande chance de que o desempenho deles tambm seja elevado.

Papel do Lder na Gesto de Pessoas

Uma das principais responsabilidades do lder, desenvolver e formar novos lderes. Treinar (Ensinar, Instruir) x Formar (Valores)

CONFLITO DE GERAES
EXPECTATIVAS DIFERENTES: Seu av

Seu pai
Seu filho

4 Geraes

Atividade em Grupo Cada grupo receber informaes sobre um dos grupos das 4 Geraes. Devero sintetizar as principais caractersticas. Realizar uma breve apresentao (por um membro do grupo)

Caractersticas
(dados atualizados pelo IBGE Jan 2010)

Tradicionais

Nascidos 1925-1945 (*) > 65 anos de idade 2,62% - 5,8 milhes

Baby Boomers

Nascidos 1946-1964 46 a 64 anos de idade

19,1% - 36,5 milhes

Gerao X

Nascidos 1965-1980 30 a 45 anos de idade 22,2% - 42,8 milhes

Gerao Y/Milnio

Nascidos 1981 em diante

entre 15 e 29 anos de idade


26,7% - 51,3 milhes

Tradicionais A era do radio Slogan Foco Guardio dos valores Qualidade

Baby Boomers A era da TV Meu lema trabalho Muitas horas no trabalho

Gerao X A era do PC Trabalho para viver Produtividade

Gerao Y J erainternet A vida tima Contribuio

O que o motiva ?
Lealdade Empresa Dinheiro Valores Objetivos

Segurana
Altssima Modo de vida Familia/Comu nidade Deixar um legado

Dinheiro
Alta Smbolo de status Sucesso Fazer uma carreira estelar

Tempo Livre
Baixa Meio para um fim Equipe Carreira transportvel

Tempo Livre
Baixassima? Pagamento do aqui agora Individualidade Carreiras paralelas

Perfil da Liderana Atual


Qual a sua faixa etria ? Sua gerao ______________
Qual a faixa etria das chefia acima de voc ? Logo esto na Gerao : _________ _________ _________

Plano de Desenvolvimento para Equipe (PDE)

Desenvolvendo Competncia
Competncia
Saber

Poder
FAZER

Querer

Conhecimento

Habilidade

Atitude

Teoria e Prtica O que fazer?

Comportamento Como fazer?

Entendendo...
SABER. Engloba os saberes apreendidos pela educao CONHECIMENTO formal (escola, faculdade, cursos, seminrios e leituras. Ex. Conhecer todos os tipos de nado HABILIDADE SABER FAZER. a dimenso que desenvolvida na medida que se emprega o conhecimento adquirido. Ex. exercitar-se na piscina, nadando, fazendo exerccios fsicos, aquecimento, alongamento etc. QUERER FAZER. a predisposio pessoal em fazer ou no alguma ao. o que leva a pessoa a pr em prtica os conhecimentos e habilidades. Ex. Disciplina, persistncia em aprender, aperfeioar-se. FAZER. executar efetivamente. Pr em prtica. Ex. Competir, nadar efetivamente buscando alcanar um resultado tangvel

ATITUDE

ENTREGA

Ref; Queiroz, Claudio. As Competncias das Pessoas,3.ed.,DVS Editora, So Paulo : 2010

Entendendo...

CONHECIMENTO

Saber Saber Fazer Querer Fazer

Competncia

HABILIDADE
ATITUDE

Tcnica

Competncia Comportamental

Competncias Tcnicas...(C H...)


Em geral esto definidas no Descritivo do Cargo:

Ex. Eletricista de Manuteno e Preparao. de Vo


Sumrio do Cargo :

Auxiliar nas atividade eletro-eletrnico de preparao para vos, segundo normas e procedimentos de segurana de vo, bem como acompanhar o processo de entrega
Capacidade Analtica : leitura e interpretao de Instrues de Trabalho e Esquemas e Diagramas eletro-eletrnicos
Principais Responsabilidades : Acompanhar e auxiliar na preparao e teste de combustvel Zelar pela segurana das atividades de preparao para vo.....

Descritivo de Cargo cont.


Escolaridade:

Ensino Mdio SENAI Manut. Eltrica


Idiomas : Ingls (para leitura tcnica) Experincia Profissional : mnimo 2 anos

Um equao mgica...
E = A(C+H) E capacidade de entrega

Pessoas com o mesmo conhecimento e habilidade, com um atitude melhor (mais positiva) alinhada com os valores e princpios da Empresas, ter uma capacidade de entrega maior .

E = A(C+H)
Quanto melhor for sua

ATITUDE

maior ser sua

ALTITUDE !!!!!

(atitude e sustentabilidade)

CHA x Resultado
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE RESULTADO Entrega no efetuada Entrega comprometida. Quando efetuada, a qualidade precria.Muito tempo e/ou muito custo

Entrega com baixa qualidade. Entrega com baixa qualidade Entrega comprometida. Quando efetuada traz desmotivao, pouco comprometimento e clima organizacional degradado .
OK. Entrega efetuada. Clima organizacional mantido, motivao, comprometimento

Desenvolvendo Lderes
O que desenvolver ?

Causa (falta) Conhecimento Habilidades Motivao Auto-Confiana Postura

Soluo

Desenvolvendo Lderes
O que desenvolver ?

Causa (falta) Conhecimento Habilidades Motivao Auto-Confiana Postura

Soluo
Ensinar Instruir Estimular Apoiar Corrigir/Formar

DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE E DE SUCESSORES


O QUE DESENVOLVER ?
JOO

MANUEL CAROLINA CRISTINA

Conhecimento Habilidades Motivao Auto-Confiana Postura

Plano de Desenvolvimento
Use o FORMULRIO 2 Desenvolvendo um PDE (Plano de Desenvolvimento da Equipe)

Clima Organizacional
Clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento.
George H. Litwin, professor e consultor norte-americano.

O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.
Roberto Coda, prof. USP

MANIFESTAES / INDICADORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Turnover
Pichaes nos banheiros Absentesmo Programas de sugestes mal sucedidos Falta de comprometimento Greves Conflitos interpessoais e interdepartamentais Desperdcios de materiais Queixas no servio mdico

Como avaliar o Clima Organizacional ?


Estratgia de Avaliao: meio utilizado pela empresa para conhecer, detalhadamente, o seu clima. (pesquisa de clima) Indicador do Clima Organizacional: apenas um indcio um sinal, um alerta sobre o clima. (turnover)

Exemplos de Estratgias de Avaliao do Clima Organizacional


Contato direto dos gestores com seus subordinados; Entrevista de desligamento; Ombudsman papel relativamente novo nas organizaes Ouvidor; Programa de Sugestes; Reunies de equipes ; Linha direta com o presidente ou diretor de RH; Caf da manh com presidente/diretores/gerentes; Pesquisa de clima organizacional ( deve ser realizada anualmente ou a cada 02 anos).

Tratar bem os colaboradores...


mais do que uma questo de cidadania empresarial tem a ver com a sobrevivncia do negcio. Os nmeros no mentem :
(rentabilidade mdia sobre patrimnio)

As 500 Melhores da EXAME : 12,87%

As 150 Melhores para se trabalhar : 18,04%


As 10 Melhores para se trabalhar : 27,5%

Planejamento da Pesquisa de Clima


poca H poca melhor para se fazer ? Comunicao quem anuncia a pesquisa ? Estratificao que informaes quero ter ?

Realizao : em sistema ? Em papel? Individualmente ?


Sesses de resposta ? Quem participa? Todos ? Sorteio aleatrio? Sigilo - confidencialidade

Etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional


Divulgao da pesquisa; Aplicao e coleta da pesquisa; Respondida no prprio local de trabalho,urnas, questionrio pelo correio, eletronicamente,etc.. Tabulao da pesquisa; Por pergunta, conjunto de varivel, por diretoria, por regio, por turno, etc... Emisso de relatrios;Grficos, comentrios, etc... Divulgao dos resultados da pesquisa; Definio plano de ao .

Plano Geral para uma PCO

Estruturao

Divulgao

Coleta de Dados

Internet

Papel

Entrevistas

Relatrio

Aes
(Gesto do Clima)

Fase de Coleta de Dados - via Internet

EXEMPLO DE PESQUISA DE CLIMA


Ser mostrado o resultado de uma pesquisa de clima realiada na cidade de SP em uma Empresa de transporte.

AVALIAO