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AULA - 03

Gesto da Qualidade
Uma organizao tem que satisfazer um consumidor cada vez mais sensvel qualidade e ao preo simultaneamente.

Gesto da Qualidade
Concepo do Negcio da Empresa: a Satisfao do Cliente e Superar as suas Expectativas Ento o Cliente compra pela Qualidade ou pelo Preo?

Gesto da Qualidade
Presentemente o consumidor cada vez mais sensvel qualidade e ao preo simultaneamente, ento j no temos uma equao simplesmente de uma varivel, preo OU qualidade, mas de duas variveis preo E qualidade.

Gesto da Qualidade
QUALIDADE um conceito subjectivo podendo ser utilizado em mltiplos sentidos, apresentando variadas definies, variando com a pessoa que a efectua e com o critrio usado na definio

Gesto da Qualidade
Vertentes da Qualidade: Qualidade da Concepo Qualidade do Fabrico/Prestao de servios Qualidade na utilizao Qualidade relacional

Gesto da Qualidade
Dimenses da Qualidade: Desempenho Caractersticas bsicas do funcionamento do bem ou servio Fiabilidade Desempenho garantido durante o perodo especfico Durabilidade Perodo de vida til de um bem/servio Servio ps venda Rapidez, cortesia, competncia e facilidade de reparao
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Gesto da Qualidade
A Performance da empresa melhora se : -For flexvel, inovadora e de resposta rpida; -Fornecer produtos/servios de qualidade e trabalhar para os melhorar; -For eficiente nos custos e mantiver os recursos produtivos; -Colocar produtos disponveis em locais e horrios convenientes

Gesto da Qualidade
Conhecimento das condicionantes do ambiente especfico e das suas alteraes, j que o grande significado de qualquer organizao precisamente a constante alterao das condies do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difcil de prever

Gesto da Qualidade
A Qualidade cada vez mais a arma, segundo a qual as organizaes sobrevivem e conseguem fazer sentir a sua presena no mercado

Gesto da Qualidade
A Qualidade comea com a identificao das necessidades do utilizador, antes do fabrico ou da prestao do servio, por isso tem que ser objectiva e quantificada de forma a ser controlada e gerida

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Gesto da Qualidade
Termo Qualidade:
-

Qualidade de um produto Qualidade de um servio Qualidade de ensino Qualidade de vida

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Gesto da Qualidade
Pontos de vista do conceito da Qualidade: Enfoque na Produo Enfoque no Cliente Enfoque no Produto Enfoque no Valor Enfoque na Excelncia

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Gesto da Qualidade
A qualidade pode ser definida sobre vrias perspectivas: -Qualidade quanto ao desempenho -Qualidade quanto existncia de deficincias -Qualidade no ptica de excelncia

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Evoluo da Qualidade
Os egpcios j utilizavam esquemas de planeamento e inspeco para controlar a qualidade das pirmides. No incio do sc XX toda a ateno estava voltada para a reduo de custos, pelo que se entendia que a inspeco final era suficiente.

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Evoluo da Qualidade
1- Adequao ao padro:
Avalia se o produto ou servio descrito no manual est adequado ao padro estabelecido (incio dos anos 60)

2- Adequao ao uso:
Satisfao das necessidades de mercado e que tenham desempenhos esperados, tenham alta adequao ao uso. Devem ser rejeitados produtos que se desviem do padro (dcada de 70)
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Evoluo da Qualidade
3- Adequao ao custo:
Significa alta qualidade e baixo custo, devero ser as duas exigncias mais universais para todos os clientes, deveremos por isso reduzir a variabilidade do processo de produo de modo a que todas as unidades produzidas estejam dentro dos limites de inspeco e nenhuma tenha de ser repetido. Buscamos 100% de qualidade sem rejeies). Controlo do resultado atravs de inspeco do processo (incio dos anos 80)

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Evoluo da Qualidade
4- Adequao s necessidades latentes
Significa satisfao dos clientes antes que estejam conscientes delas. Descobrir as necessidades latente do mercado

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Gesto da Qualidade
As quatro razes porque importante a Qualidade : se considera

-Ela o primeiro argumento da compra - um dos principais meios de reduo dos custos, aumento da produtividade e quota de mercado - um dos principais meios de implementar a flexibilidade/capacidade de resposta - um dos principais meio de reduo do tempo em todos os aspectos
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Definies da Qualidade
-Juran: Aptido ao uso. -Crosby: Conformidade com especificaes. -Taguchi: Perda para a sociedade, causada pelo produto, aps a sua expedio. -Norma NP EN ISO 9000:2000: Grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas.

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Qualidade
Satisfazer as expectativas dos clientes e compreender as suas necessidades e exigncias futuras. Nunca (ter que) pedir desculpa a um cliente

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Definies da Qualidade
Gerida e difundida em toda a organizao, um conjunto de princpios, de mtodos organizados em estratgia global, visando mobilizar toda a empresa ao menor custo

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Definio da Qualidade
Qualidade de um produto/servio um conjunto de caractersticas de utilidade aparncia desempenho, durabilidade, etc.., a ele atribudo por um observador (cliente)

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A Importncia da Qualidade

A Qualidade no se regateia A Qualidade est sempre presente A Qualidade leva a aumentos de produtividade A Qualidade leva a um melhor desempenho no mercado A Qualidade significa aumento dos desempenho do negcio Os Custos da no-Qualidade so elevados

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Caractersticas da Qualidade
Consumidor
Caractersticas funcionais Preo Aparncia esttica

Produtor
Caracterstica Tcnicas Garantia da Qualidade Assistncia Tcnica

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Caractersticas da Qualidade
A Qualidade tem que e quantificada, por forma a ser controlada e gerida Especificaes da Qualidade Qualidade na concepo: o projecto deve incorporar as necessidades e expectativas do consumidor Qualidade do fabrico/prestao do servio: grau de conformidade do produto/servio com as especificaes
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Caractersticas da Qualidade
Qualidade na utilizao: medida de desempenho do produto/servio relativamente s expectativas do consumidor Qualidade relacional: medida da eficcia dos contactos com os clientes (internos e externos) A Qualidade comea com a identificao das necessidades do utilizador, antes do fabrico do produto ou da prestao do servio

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Caractersticas da Qualidade
Principais problemas da Qualidade causados pelas fases anteriores ao fabrico/prestao do servio:
Identificao incorrecta das necessidades do consumidor; Especificaes mal elaboradas; Necessidade de alterar ferramentas ou equipamentos por erros decorrentes da concepo.

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Ciclo da Qualidade
Expresso funcional da necessidade Concepo do produto /servio Especificaes tcnicas

Identificao das necessidades

Marketing

Processo de prestao do servio/processo de fabrico

Anlise de desempenho do produto/servio e aces e melhoria

Avaliao interna

Avaliao pelo cliente

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Gesto pela Qualidade Total


Total Quality Management (TQM)

Evoluo da Qualidade

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1 Etapa -Inspeco
Surge com a Revoluo Industrial, com a passagem de uma economia predominante agrcola para uma economia industrial. Assiste-se massificao da produo da produo em detrimento da qualidade da produo -Frederick Taylor -Henry Ford
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1 Etapa -Inspeco
Inspeco a 100% - escolha (os inspectores da qualidade deveriam inspeccionar todos os produtos nos diversos pontos do processo produtivo e separar os produtos defeituosos, no conformes, dos produtos no defeituosos, conformes Aceitao por amostragem Aces Correctivas Identificao das causas das no conformidades Mas no existia qualquer preocupao com a anlise das causas dos defeitos e a consequente correco das mesmas

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2 Etapa - Controlo da Qualidade


Inicio da dcada de 30 Manual da Qualidade Auto-inspeco Teste ao Produto (nesta etapa verifica-se uma primeira tentativa de actuar sobre as causas dos produtos defeituosos) Planeamento Bsico da Qualidade Uso de Tcnicas Estatsticas Bsicas de Controlo por amostragem, com a publicao do matemtico Shewhart, em 1931 Controlo Documental

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3 Etapa - Garantia da Qualidade


Dcada de 60 Planeamento Avanado da Qualidade Desenvolvimento de Sistemas da Qualidade (surgem os primeiros diplomas normativos da qualidade. Na origem destes diplomas encontram-se diversas normas militares) A primeira norma, no militar, surgiu em 1968 e denominava-se Especificaes de Requisitos Genricos para um Programa da Qualidade, publicada pela ASQC American Society for Quality Control

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3 Etapa - Garantia da Qualidade


Em 1972 a BSI Bristish Standard Institute, desenvolveu a norma BS 4891 Um Guia para o Funcionamento e Avaliao de Sistemas de Garantia da Qualidade Em Portugal, a Garantia da Qualidade, s comea a adquiris alguma expresso a partir da dcada de 70, embora o seu desenvolvimento s se torne mais evidente no incio dos anos 90 com a difuso da Certificao da Qualidade

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3 Etapa - Garantia da Qualidade


Envolvimento em Operaes ligadas Qualidade Focalizao na concepo (diferenciao do produto pela qualidade) Custos da Qualidade Controlo Estatstico do Processo

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4 Etapa - Gesto pela Qualidade Total


Emerge no final dos anos 80 incio dos anos 90, caracteriza-se pela procura da melhoria contnua por parte das empresas Esta etapa da evoluo da Qualidade designada por TQM Total Quality Management Poltica da Qualidade Envolvimento dos Fornecedores e Clientes Envolvimento em Todas as Operaes Gesto dos Processos Trabalho de Equipa Envolvimento e Desenvolvimento do Pessoal

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Gesto pela Qualidade Total

Envolvimento de todos os que trabalham numa organizao (e actividades associadas) num processo de cooperao que se concretiza no fornecimento de produtos e servios que vo de encontro das necessidades e expectativas dos seus clientes Dale e Cooper

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Sntese da Evoluo da Qualidade


Inspeco da Qualidade Principal Interesse
Viso nfase
Verificao

Controlo da Garantia da Gesto da Qualidade Qualidade Qualidade Total


Controlo Coordenao Impacto Estratgico

Um problema a ser resolvido

Um problema a ser resolvido

Um problema resolvido, mas que enfrentado proactivamente Toda a cadeia de fabrico envolvida e participao de todos os grupos da organizao Programas e sistemas

Uma diferenciao da concorrncia

Uniformidade produto

do

Uniformidade do produto com menos inspeco

Nas necessidades de mercado e do cliente

Mtodos

Instrumento medio

de

Ferramentas e tcnicas estatsticas

Planeamento estratgico, fixao de objectivos e a mobilizao de toda a organizao 39

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Sntese da Evoluo da Qualidade


Inspeco da Qualidade
Papel dos Profissionais da Qualidade Quem o responsvel pela Qualidade Orientao e Enfoque
Inspeco classificao, contagem e avaliao

Controlo da Garantia da Gesto da Qualidade Qualidade Qualidade Total


Soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos Planeamento medio da qualidade e desenvolvimento de Programas Estabelecimento de metas e consultadoria a outros departamentos

Os departamentos de inspeco

Os departamentos de fabricao e engenharia

Todos os departamentos com a alta administrao a envolver-se superficialmente Construir a qualidade

Todos os departamentos com a alta administrao a exercer uma forte liderana Gerir a qualidade

Inspeccionar qualidade

Controlar a qualidade

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Gesto pela Qualidade Total


Assenta em 10 Princpios: 1. Qualidade por lucro 2. Logo primeira 3. O custo da Qualidade 4. Padres de Competio 5. Toda a Gente Envolvida 6. Sinergia no Trabalho de Equipa 7. Propriedade e elemento de auto-gesto 8. Gestores como modelos 9. Reconhecimento e recompensas 10. Processo de entrega de qualidade

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Gesto pela Qualidade Total


1-Qualidade por lucro Conseguir um aumento dos lucros da empresa atravs de um aumento da qualidade dos produtos, servios, processos e pessoas Melhor Qualidade, aumento das vendas, porque a satisfao do cliente provoca a sua prpria acelerao de comprar

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Gesto pela Qualidade Total


2- Logo primeira
Conceito de Zero Defeitos , introduzido por Crosby. Os Cinco Zeros Olmpicos ( zero stock, zero defeitos, zero papeis, zero atrasos, zero avarias ) A lgica da Obteno de Zero Defeitos, traduz-se no facto de no ser necessrio refazer trabalhos

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Gesto pela Qualidade Total


3-O custo da Qualidade Os custos da No Qualidade consiste em todos os custos suportados pela organizao na consecuo da qualidade, incluindo os custos de preveno, avaliao, anomalias internas e de anomalias externas
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Gesto pela Qualidade Total


4-Padres de Competio
O padro de competio traduz-se num processo contnuo de gesto da qualidade que ajuda as empresas a avaliarem-se a si aos concorrentes, projectando um plano prtico para conseguir superioridade no mercado

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Gesto pela Qualidade Total


5- Toda a Gente Envolvida
A preocupao com a melhoria da qualidade no se deve centrar somente na parte produtiva da empresa, alargando-se parte administrativa da empresa. Assim todos os funcionrios devem estar empenhados nessa melhoria

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Gesto pela Qualidade Total


6- Sinergia no Trabalho de Equipa
Nesta abordagem de melhoria da qualidade o sucesso, ou insucesso, alcanado deixa de ser individual, passando a ser de todos

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Gesto pela Qualidade Total


7- Elementos de Auto-Gesto
Maior responsabilidade pessoal para satisfazer as exigncias dos clientes internos e externos Com a responsabilizao procura-se que os membros da organizao se esforcem pela melhoria contnua

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Gesto pela Qualidade Total


8- Gestores como modelos
Em todos os nveis os gestores precisam de se consciencializar de que so modelos a seguir no que respeita qualidade.

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Gesto pela Qualidade Total


9- Reconhecimento e Recompensa Os gestores devem procurar ter um comportamento positivo para reconhecer e recompensar em vez de procurar uma aco negativa para criticar, pois o reconhecimento e a recompensa devem ser prestados em pblico para maximizar o seu impacto e eficcia

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Gesto pela Qualidade Total


10- O Processo de Entrega de Qualidade Deve existir uma preocupao de todos em entregar os produtos com qualidade, quer aos clientes internos, quer aos externos

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Princpios indispensveis no caminho da Qualidade - Sntese 1- A vontade, o envolvimento, o exemplo da Direco 2- A adeso de todo o pessoal 3-A melhoria da Qualidade pela preveno dos defeitos 4-A medio da Qualidade 5-Os cinco zeros Olmpicos ( zero stock, zero
defeitos, zero papeis, zero atrasos, zero avarias

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Gesto pela Qualidade Total


Forma de gerir as empresas que visa atingir: A Satisfao do Cliente O Bem Estar dos Funcionrios A Rentabilidade da Empresa a Longo Prazo

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Plano de Aplicao das Tcnicas


Diagnstico Definio do projecto Interveno piloto Alargamento do programa Auditoria e relanamento do programa

Auditoria do sistema Auditoria ao clima e cultura

Gesto de projectos

Garantia e gesto da qualidade CEP Custos da qualidade Comportamento organizacional

CEP Tcnicas especficas Informatizao Gesto da qualidade

Auditoria da qualidade Auditoria ao clima e cultura

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Gesto pela Qualidade Total


-Factores:
Internacionalizao dos mercados Aumento da competitividade Aumento da exigncia dos consumidores

-Consequncias:
Reduo de custos Aumento da qualidade e produtividade

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Gesto pela Qualidade Total Metodologia


Gerir toda a organizao, por forma a atingir a excelncia em todas as vertentes de produto e servio importante para o cliente Cliente: Requisitos Fabrico do produto: Produto

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Gesto pela Qualidade Total

A estratgia a seguir deve emergir de alguns conceitos fundamentais, embora diferentes autores e organizaes possam enfatiz-los de forma diferente
Fulcro da abordagem: conceito de processo e cadeia: ...FornecedorClienteFornecedor Cliente...

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Gesto pela Qualidade Total


Filosofia de gesto extensvel a todos os processos de uma organizao por forma a no s assegurar, como tambm exceder as expectativas dos clientes (tanto internos como externos). Implica uma melhoria contnua do desempenho e a reduo do desperdcio em todas as actividades do negcio.
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Gesto pela Qualidade Total

Processo: conjunto de actividades, bem definidas, que transformam um determinado input num output, com valor acrescentado para o cliente Organizao: rede de processos atravs dos quais se conseguem alcanar os objectivos preconizados pela organizao

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Factores de Sucesso
Envolvimento srio por parte da gesto da topo em relao melhoria contnua da qualidade e do desempenho da organizao; Adopo de uma filosofia de gesto que envolve todos os clientes e colaboradores da organizao (clientes externos e internos, fornecedores, accionistas, sociedade em geral); Comunicao a todos os nveis;

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Gesto pela Qualidade Total Nova Filosofia


Estrutura Tradicional
-Muitos nveis hierrquicos - As chefias controlam os subordinados

Estrutura G.Q.T.
- Estrutura quase horizontal - Os subordinados so coordenados

- Valoriza-se a autoridade hierrquica


- Os status reforam a hierarquia

- Valoriza-se a capacidade de resolver problemas


- Os status so desvalorizados dos

-A ateno do empregado limita-se s Espera-se contribuio tarefas a desempenhar empregados para a melhoria - As tarefas so definidas rigidamente - As tarefas so flexveis

- No se delega capacidades de deciso - Todos tem autonomia de deciso aos subordinados


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Sistema Portugus da Qualidade

Sistema Qualidade

Portugus

da

-Sistema Nacional de Gesto da Qualidade (1983) -Sistema Portugus da Qualidade (1993), com trs subsistemas: metrologia, normalizao e qualificao -Criao do Observatrio da Qualidade e dos Conselhos Sectoriais e Regionais da Qualidade (2002) -O SPQ coordenado pelo denominado Organismo Nacional Coordenador (ONC-SPQ). Este organismo o IPQ (Instituto Portugus da Qualidade)
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Subsistemas do SPQ
-Subsistema de Normalizao visa apoiar a elaborao de normas e outros documentos de carcter normativo de mbito nacional, europeu e internacional -Subsistema de Qualificao tem por objectivo o reconhecimento da competncia tcnica de entidades para actuarem no mbito do SPQ (acreditao), bem como a avaliao e demonstrao da conformidade das actividades, seus agentes e resultados, com requisitos previamente fixados (certificao)
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Subsistemas do SPQ
-Subsistema da Metrologia visa garantir o rigor e a exactido das medies assegurando a sua comparabilidade e racionabilidade a nvel nacional e internacional. Assegura a realizao, manuteno e desenvolvimento dos padres das unidades de medida

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Entidades que Integram o SPQ


-Conselho Nacional da Qualidade
-Observatrio da Qualidade -Organismo Coordenador do SPQ -Conselhos Sectoriais da Qualidade -Conselhos Regionais da Qualidade -Organismos Nacionais de Normalizao, Acreditao e Metrologia, e ainda as entidades qualificadas no mbito dos subsistemas de Normalizao, Qualificao e Metrologia

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Organismos de Certificao de Sistemas da Qualidade Acreditados pelo IPQ (2005)


-APCER (Associao Portuguesa de Certificao) -SGS-ICS (International Certification Services) -BVQI (Bureau Veritas Quality International) -LRQA (Lldoyds Register Quality Assurance) -DQ (Auditores, Lda) -EIC (Empresa Internacional de Certificao) -QSCB (Quality Sistems Certification Bureau) -TV Rheinland (Inspeces Tcnicas, Lda) -CERTICON (Associao para a Qualificao e Certificao na Construo)
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Organismos de Certificao de Sistemas de Gesto Ambiental Acreditados pelo IPQ (2005)


-APCER (Associao Portuguesa de Certificao) -SGS-ICS (International Certification Services) -BVQI (Bureau Veritas Quality International) -LRQA (Lldoyds Register Quality Assurance) -EIC (Empresa Internacional de Certificao)

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Organismos de Certificao de Produtos Acreditados pelo IPQ (2005)

-CERTIF (Associao para a Certificao de Produtos) -SGS-ICS (International Certification Services) -SATIVA (Desenvolvimento Rural, Lda) -SOCERT PORTUGAL (Certificao Ecolgica, Lda) -EIC (Empresa Internacional de Certificao) -CERTIEL (Associao Certificadora de Instalaes Elctricas)
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Sistema

Conjunto de procedimentos organizacionais que estabelece, pormenorizadamente, como devem decorrer as actividades de gesto comuns a todos os produtos e a todos os clientes.
NP EN ISO 9000:2000 Modelo de excelncia EFQM

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Factores de Sucesso
Descentralizao do poder e promoo do trabalho em grupo, com a criao de equipas pluridisciplinares autnomas e devidamente responsabilizadas; Adopo de uma estratgia de preveno em detrimento da deteco de problemas (desenvolvimento de processos e produtos / servios robustos, com um mnimo de variabilidade);

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Factores de Sucesso
Aces de formao em todos os nveis da organizao; Medio do desempenho em todas as actividades por aplicao de tcnicas/mtodos mensurveis; Utilizao adequada da tecnologia Constituio e operacionalizao de uma estrutura dedicada qualidade.

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Benefcios
Satisfao dos clientes (internos e externos); Atitudes positivas por parte de todos os colaboradores; Comunicao efectiva; Melhoria contnua em todos os produtos e processos; Eliminao do desperdcio.

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Ferramentas e Metodologias para o Controlo e Melhorias da Qualidade

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Ferramentas e Metodologias para o Controlo e Melhorias da Qualidade


Um indicador de qualidade para cumprir a sua misso, deve preencher as seguintes: - Deve definir de forma precisa a natureza das necessidades do cliente e a sua insatisfao - Ser significativo - Ser motivante - Ser fcil de implantar e de acompanhar

(Collette 1989)

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Avaliao do nvel de Qualidade


Indicadores de Gesto Centrados sobre a eficincia econmica e comercial - Quando produzir o nosso servio? - Em quanto tempo? - Com que meios?

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Avaliao do nvel de Qualidade


Indicadores de Qualidade 1- Ligados ao grau de satisfao do cliente 2- Centrados sob valores visveis pelos clientes -Quantos so os clientes satisfeitos? -Quantos so os clientes insatisfeitos? -Quais so os domnios da insatisfao? -Quais so os domnios de no satisfao?

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Indicadores de Qualidade
O processo est identificado e adequadamente definido? - As responsabilidades encontram-se atribudas? - Os procedimentos esto implementados e so mantidos? - O processo eficaz relativamente aos resultados esperados?
-

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Equipas de Projecto de Melhoria da Qualidade -EPMQ


Servem para analisar problemas e apresentar solues que visam, melhorar e satisfazer as necessidades dos clientes A sua composio de ter 6 a 8 membros e utilizam tcnicas para facilitar a produo de ideias em Gesto da Qualidade, sendo uma das tcnicas o Brainstorming (tempestade de ideias)

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Tempestade de Ideias (Brain Storming)


Ferramenta que, utilizando a interaco de um grupo de pessoas, serve para gerar uma grande quantidade de ideias num curto intervalo de tempo

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Tempestade de Ideias
Por qu utilizar
Para produzir muitas ideias diferentes num curto intervalo de tempo; Para gerar ideias criativas; Para aumentar a cumplicidade nos membros do grupo; Para estimular e obter ideias de fontes distintas.

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Tempestade de Ideias
Quando utilizar
Na identificao de oportunidades de melhoria; Na identificao de causas. Exemplo: diagrama causa-efeito, AMFE, etc. Na identificao dos intervenientes de um processo; Na identificao de problemas de um processo; Na identificao de fontes de variao.
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Tempestade de Ideias
Como utilizar
Estude bem o tema da discusso. O ideal que o tema se encontre sob a forma de pergunta simples: Por qu? Como? O qu?; Assegure-se que todos os membros do grupo entenderam perfeitamente o tema sobre o qual se vai realizar a tempestade de ideias; D algum tempo ao grupo aps apresentar o tema para discusso; Convide todos os membros do grupo a apresentar as suas ideias em voz alta; Prof. Ana Maria Soares 83

Tempestade de Ideias
Escreva as ideias num quadro, ou noutro local, que seja visvel a todos, faa-o com as mesmas palavras do interveniente em causa. No permitido nenhum tipo de discusso ou de explicao; Continue a gerar e registar ideias at que haja um silncio suficientemente grande indicativo de que no h mais ideias Uma vez anotadas todas as ideias, pode-se clarificar qualquer questo apresentada pelos membros do grupo. Segue-se a fase de eliminar as ideias que o grupo considere que no so viveis.
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Tempestade de Ideias
Variaes
Durante um perodo de tempo determinado (5 a 10 minutos) solicite a cada membro do grupo que descreva uma lista de ideias numa folha de papel. Reuna o grupo de seguida e pea a cada membro que leia, na sua vez, em voz alta uma ideia; 2. Solicite inicialmente apenas solues mnimas ou parciais. A seguir pea solues no realistas, extremas, radicais. Tente de seguida combinar as ideias resultantes para obter alternativas razoveis.
1.
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Tempestade de Ideias
Tente evitar qualquer tipo de avaliao, incluindo comentrios do tipo excelente ideia, pois isso implica que uma ideia que no merea o mesmo comentrio medocre; Quanto mais ideias melhor. H estudos que demonstram que existe uma relao directa entre o nmero de ideias geradas e a quantidade de ideias vlidas; Pratique autostop. Construa sobre as ideias dos outros;
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Tempestade de Ideias
Outras consideraes
Esta ferramenta tem como objectivo pr as pessoas a pensar sobre um problema, tentar arranjar uma lista variada de possibilidades que se utilizar como ponto de partida; No seja crtico. Os risos, os comentrios irnicos, etc. podem levar a que os membros do grupo analisem bem as ideias antes de as expor, o que ter consequncias na criatividade;
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Tempestade de Ideias
Leve as pessoas a falar com rapidez, medida que as ideias surjam na sua mente. O registo de ideias no deve empatar o processo. Se for necessrio deve haver mais do que um anotador; No seja convencional nas suas ideias, quanto mais loucas melhor. As ideias loucas podem levar a ideias muito criativas; Mantenha todas as ideias visveis. Caso o quadro fique totalmente preenchido, escreva mais ideias em folhas de papel de grandes dimenses, de modo a que sejam visveis por todos.
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Tcnicas ao Servio da Qualidade - Ferramentas - Mapa de Registos ou Anlise de Dados (Cheeck Sheet) -Histograma -Diagramas de Pareto -Diagramas de Causa-Efeito (kaoru Ishikawa) -Diagramas de Disperso -Fluxogramas -Cartas (Grficos) de Controlo

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Objectivos da Ferramentas da Qualidade


-Desenvolvimento de novas ideias -Anlise dos processos -Anlise das causas -Planeamento -Avaliao -Recolha de dados

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Tcnicas ao Servio da Qualidade


Actividade
Recolha de dados

Instrumento
Folha de colheita de dados

Interpretar dados
Estudar relaes causa-efeito Fixar prioridades Determinar a correlao Controlo do processo

Histograma
Diagrama causa-efeito Diagrama de Pareto Diagrama de Correlaco Grfico de Control0 Fluxograma

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Registo e Anlise de Dados


simplesmente um formulrio, fcil de entender, cujo preenchimento permite responder seguinte questo: Quantas vezes certos acontecimentos se verificam? Adequado: Quando necessrio recolher dados com o objectivo de comear a detectar padres de comportamento. Recomendaes: Garanta que todas as observaes/amostras so o mais possvel aleatrias; Garanta que o processo de amostragem eficiente de forma a que haja tempo de o realizar

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Registo e Anlise de Dados


H sempre um formulrio(folha de colheita de dados), no qual um conjunto de dados pode ser sistematicamente registado de maneira ordenada e uniforme, permitindo rpida interpretao de resultados. Utilizada para colheita de dados visando identificar e Quantificar problemas ou oportunidades de melhoria. Ajuda a transformar opinies em factos

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Folha de Registo de Defeitos


Ms Defeito A B C Total Janeiro IIII II IIIII II 13 Fevereiro III I IIIII 9 Maro IIII III IIIII I 13
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Total 11 6 18 35
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Usar as folhas de verificao para


-Tornar os dados fceis de obter e de utilizar -Dispor os dados de uma forma organizada -Verificar a distribuio do processo: colheita de dados de amostra -Verificar problemas: saber que tipo de problema a qual a sua frequncia -Verificar as causas dos problemas -Investigar aspectos do problema. Determinar o perodo em que ocorre o problema

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Histograma
Representao grfica de uma distribuio de frequncia ou srie de distribuies quantitativas por meio de rectngulos justapostos, onde a largura da barra representa o intervalo de classe da varivel e a altura corresponde frequncia de ocorrncia daquele valor

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Histograma
muito til na representao grfica da frequncia com que certos acontecimentos se verificam O nmero de classes determina a forma como o padro de comportamentos se torna visvel

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Histograma
Anlise
Tendncia central: os dados agrupados mostram estar volta de um determinado valor. Em distribuies simtricas este valor central ser, aproximadamente, o valor mdio desses dados. Variabilidade: se o histograma mais aberto os dados apresentam uma maior variabilidade, caso contrrio os dados apresentam uma menor variabilidade; Forma: simetria, n picos, caractersticas das barras do grfico.
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Histograma - Tabela de Frequncias


Agrupamento dos dados por classes, determinando a frequncia absoluta por classe (fai); Determinao do ponto mdio de cada classe (mi); Construo de uma tabela do tipo:

Classe

mi

fai

fri

Fri

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Histograma
1.

Tendncia central volta de que valores esto os dados agrupados

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100

Histograma

Forma de sino

Bimodal

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101

Histograma
2.

Variabilidade a disperso dos dados relativamente ao valor central

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102

Histograma
3.

Forma simetria, um ou mais picos, caractersticas das barras.

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Histograma

Uniforme

Truncado

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Histograma

Outras consideraes
Ferramenta muito visual; Sensvel e poderosa; Resumo de forma rpida grande quantidade de informao; No pode avaliar a estabilidade dos processos; No sensvel varivel tempo; Necessita de uma grande quantidade de dados para poder ser conclusiva;
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Diagrama de Pareto
um mtodo grfico de representao de dados por ordem de grandeza, importncia e prioridade. Pareto afirma que 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas. uma abordagem estatstica usada em classificaes de causas atribuveis a defeitos, custos, etc., de acordo com a frequncia de ocorrncia. Demonstra que, em muitos casos, a maioria das noconformidades e os seus custos so originados de um nmero relativamente pequeno de causas

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Diagrama de Pareto
Registar as categorias da esquerda para a direita, no eixo horizontal por ordem decrescente de frequncia ou custo. Se houver categorias com muito menos ocorrncias que as restantes, podem agrupar-se na categoria outros que se situar na extrema direita do eixo horizontal; Classificar, em funo das frequncias acumuladas, as categorias por conjuntos com diferentes prioridades de interveno (A, B e C).

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Diagrama de Pareto
Este diagrama est baseado no princpio de Pareto: 80% dos problemas provm de 20% das causas;

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Diagrama de Pareto

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Diagrama de Causa e efeito (Ishikawa ou espinha de peixe)


Tcnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os factores (causas), propiciando uma visualizao prtica das variveis (causasrazes), que afetam um processo analisado ou um problema. As causas so divididas em famlias. Tm o objectivo de representar a relao entre certos efeitos e todas as possveis causas que o influenciam

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Diagrama de Causa e Efeito


Distribuir as causas por categorias principais. Exemplo:
Processo produtivo: mo de obra, meio ambiente, mtodos, metrologia, mquinas e materiais; Administrao: mo de obra, meio ambiente, polticas e procedimentos;

Cada causa poder ter uma ou mais sub-causas relacionadas;

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Diagrama de Causa e Efeito

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Diagrama de Disperso
O diagrama de disperso permite identificar o grau de relacionamento entre duas variveis consideradas numa anlise, ou seja, til para estabelecer associaes, se existir, entre dois parmetros ou dois factores Oakland (1994)

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Diagrama de Disperso
Usado para estudar a existncia de uma possvel relao entre variveis Quando necessrio representar o que acontece com uma varivel, quando a outra varivel muda, com o objectivo de testar a teoria de que as duas variveis esto relacionadas Uma relao negativa to importante como uma relao positiva X est Relacionado com Y

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Diagrama de Disperso
Como utilizar -Recolher os dados correspondentes s duas variveis sobre as quais se suspeita haver relao; -Traar os eixos horizontal e vertical do diagrama de disperso; -Atribuir nomes aos eixos. A varivel que considerada como possvel causa colocada no eixo horizontal e a varivel efeito colocada no eixo vertical. Exemplo de causa: atraso no trabalho. Exemplo de efeito: ndice de erros -Representar graficamente os pares de dados no Prof. Ana Maria Soares 115 diagrama.

Diagrama de Disperso
Interpretao
O agregado dos pontos e a sua direco d-nos informao sobre o tipo de relao existente e a fora dessa relao. Caso o aumento de uma varivel tenha como consequncia o aumento da outra, temos uma correlao positiva; caso contrrio (o aumento de uma varivel provocar a diminuio da outra) temos uma correlao negativa. Quanto mais se aproximar o conjunto de pontos a uma linha, mais forte ser a correlao entre as duas variveis.
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Diagrama de Disperso

Sem correlao
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Diagrama de Disperso

Possvel correlao positiva

Correlao positiva

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Diagrama de Disperso

Possvel correlao negativa

Correlao negativa

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Fluxograma
Ferramenta grfica que representa as diferentes etapas de um processo por ordem sequencial. Permite descrever qualquer tipo de processo: fabrico, gesto, administrativo, servio... Usado quando necessrio identificar o caminho real ou ideal que um produto ou servio segue com o objectivo de identificar desvios

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Fluxograma
Por qu utilizar
-Para melhorar o entendimento de todos de um processo -Para standardizar o documentar os processos -Para identificar fontes de variao dos processos -Para gerar ideias face melhoria dos processos

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Fluxograma
Como utilizar
-Definir o processo que se deseja representar. Escreva-o por escrito num carto e coloque-o na parte superior da superfcie de trabalho; -Discutir e acordar quais as fronteiras do processo:
Onde comea; O que inclui; Onde termina.

E o nvel de detalhe;
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Fluxograma
Smbolo Significado
Processo Deciso Inspeco

Exemplo
Desenhar uma pea Aceitar? Auditoria

Atraso
Terminador Direco do fluxo

Aguarda assinatura
Passar recibo

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Fluxograma

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Cartas (grficos) de Controlo


O principal objectivo a deteco rpida de ocorrncias das causas especiais e de desvios. De forma a que as respectivas aces correctivas possam ser implementadas antes de se produzirem mais unidades no conformes

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Cartas (grficos) de Controlo


Uma carta de controlo um grfico com linhas limites para mostrar o intervalo aceitvel da qualidade. bastante til para detectar situaes anormais em processos de produo. So usadas para ilustrar ao longo do tempo os resultados observados e determinar, se um processo est prximo mdia ou entre os limites de controlo superior e inferior

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Ferramentas/metodologias
Benchmarking Anlise de Valor Anlise Modal de Falhas e Efeitos (AMFE) Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) Desenho de Experincias e Mtodos Taguchi Controlo estatstico do processo Seis Sigma

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Trabalho de Grupo

Necessidade de dar autonomia e responsabilizar equipas de trabalho Formao de equipas pluridisciplinares para gesto e melhoria contnua de processos-chave

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