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Gesto da Qualidade
Uma organizao tem que satisfazer um consumidor cada vez mais sensvel qualidade e ao preo simultaneamente.
Gesto da Qualidade
Concepo do Negcio da Empresa: a Satisfao do Cliente e Superar as suas Expectativas Ento o Cliente compra pela Qualidade ou pelo Preo?
Gesto da Qualidade
Presentemente o consumidor cada vez mais sensvel qualidade e ao preo simultaneamente, ento j no temos uma equao simplesmente de uma varivel, preo OU qualidade, mas de duas variveis preo E qualidade.
Gesto da Qualidade
QUALIDADE um conceito subjectivo podendo ser utilizado em mltiplos sentidos, apresentando variadas definies, variando com a pessoa que a efectua e com o critrio usado na definio
Gesto da Qualidade
Vertentes da Qualidade: Qualidade da Concepo Qualidade do Fabrico/Prestao de servios Qualidade na utilizao Qualidade relacional
Gesto da Qualidade
Dimenses da Qualidade: Desempenho Caractersticas bsicas do funcionamento do bem ou servio Fiabilidade Desempenho garantido durante o perodo especfico Durabilidade Perodo de vida til de um bem/servio Servio ps venda Rapidez, cortesia, competncia e facilidade de reparao
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Gesto da Qualidade
A Performance da empresa melhora se : -For flexvel, inovadora e de resposta rpida; -Fornecer produtos/servios de qualidade e trabalhar para os melhorar; -For eficiente nos custos e mantiver os recursos produtivos; -Colocar produtos disponveis em locais e horrios convenientes
Gesto da Qualidade
Conhecimento das condicionantes do ambiente especfico e das suas alteraes, j que o grande significado de qualquer organizao precisamente a constante alterao das condies do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difcil de prever
Gesto da Qualidade
A Qualidade cada vez mais a arma, segundo a qual as organizaes sobrevivem e conseguem fazer sentir a sua presena no mercado
Gesto da Qualidade
A Qualidade comea com a identificao das necessidades do utilizador, antes do fabrico ou da prestao do servio, por isso tem que ser objectiva e quantificada de forma a ser controlada e gerida
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Gesto da Qualidade
Termo Qualidade:
-
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Gesto da Qualidade
Pontos de vista do conceito da Qualidade: Enfoque na Produo Enfoque no Cliente Enfoque no Produto Enfoque no Valor Enfoque na Excelncia
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Gesto da Qualidade
A qualidade pode ser definida sobre vrias perspectivas: -Qualidade quanto ao desempenho -Qualidade quanto existncia de deficincias -Qualidade no ptica de excelncia
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Evoluo da Qualidade
Os egpcios j utilizavam esquemas de planeamento e inspeco para controlar a qualidade das pirmides. No incio do sc XX toda a ateno estava voltada para a reduo de custos, pelo que se entendia que a inspeco final era suficiente.
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Evoluo da Qualidade
1- Adequao ao padro:
Avalia se o produto ou servio descrito no manual est adequado ao padro estabelecido (incio dos anos 60)
2- Adequao ao uso:
Satisfao das necessidades de mercado e que tenham desempenhos esperados, tenham alta adequao ao uso. Devem ser rejeitados produtos que se desviem do padro (dcada de 70)
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Evoluo da Qualidade
3- Adequao ao custo:
Significa alta qualidade e baixo custo, devero ser as duas exigncias mais universais para todos os clientes, deveremos por isso reduzir a variabilidade do processo de produo de modo a que todas as unidades produzidas estejam dentro dos limites de inspeco e nenhuma tenha de ser repetido. Buscamos 100% de qualidade sem rejeies). Controlo do resultado atravs de inspeco do processo (incio dos anos 80)
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Evoluo da Qualidade
4- Adequao s necessidades latentes
Significa satisfao dos clientes antes que estejam conscientes delas. Descobrir as necessidades latente do mercado
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Gesto da Qualidade
As quatro razes porque importante a Qualidade : se considera
-Ela o primeiro argumento da compra - um dos principais meios de reduo dos custos, aumento da produtividade e quota de mercado - um dos principais meios de implementar a flexibilidade/capacidade de resposta - um dos principais meio de reduo do tempo em todos os aspectos
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Definies da Qualidade
-Juran: Aptido ao uso. -Crosby: Conformidade com especificaes. -Taguchi: Perda para a sociedade, causada pelo produto, aps a sua expedio. -Norma NP EN ISO 9000:2000: Grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas.
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Qualidade
Satisfazer as expectativas dos clientes e compreender as suas necessidades e exigncias futuras. Nunca (ter que) pedir desculpa a um cliente
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Definies da Qualidade
Gerida e difundida em toda a organizao, um conjunto de princpios, de mtodos organizados em estratgia global, visando mobilizar toda a empresa ao menor custo
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Definio da Qualidade
Qualidade de um produto/servio um conjunto de caractersticas de utilidade aparncia desempenho, durabilidade, etc.., a ele atribudo por um observador (cliente)
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A Importncia da Qualidade
A Qualidade no se regateia A Qualidade est sempre presente A Qualidade leva a aumentos de produtividade A Qualidade leva a um melhor desempenho no mercado A Qualidade significa aumento dos desempenho do negcio Os Custos da no-Qualidade so elevados
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Caractersticas da Qualidade
Consumidor
Caractersticas funcionais Preo Aparncia esttica
Produtor
Caracterstica Tcnicas Garantia da Qualidade Assistncia Tcnica
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Caractersticas da Qualidade
A Qualidade tem que e quantificada, por forma a ser controlada e gerida Especificaes da Qualidade Qualidade na concepo: o projecto deve incorporar as necessidades e expectativas do consumidor Qualidade do fabrico/prestao do servio: grau de conformidade do produto/servio com as especificaes
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Caractersticas da Qualidade
Qualidade na utilizao: medida de desempenho do produto/servio relativamente s expectativas do consumidor Qualidade relacional: medida da eficcia dos contactos com os clientes (internos e externos) A Qualidade comea com a identificao das necessidades do utilizador, antes do fabrico do produto ou da prestao do servio
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Caractersticas da Qualidade
Principais problemas da Qualidade causados pelas fases anteriores ao fabrico/prestao do servio:
Identificao incorrecta das necessidades do consumidor; Especificaes mal elaboradas; Necessidade de alterar ferramentas ou equipamentos por erros decorrentes da concepo.
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Ciclo da Qualidade
Expresso funcional da necessidade Concepo do produto /servio Especificaes tcnicas
Marketing
Avaliao interna
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Evoluo da Qualidade
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1 Etapa -Inspeco
Surge com a Revoluo Industrial, com a passagem de uma economia predominante agrcola para uma economia industrial. Assiste-se massificao da produo da produo em detrimento da qualidade da produo -Frederick Taylor -Henry Ford
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1 Etapa -Inspeco
Inspeco a 100% - escolha (os inspectores da qualidade deveriam inspeccionar todos os produtos nos diversos pontos do processo produtivo e separar os produtos defeituosos, no conformes, dos produtos no defeituosos, conformes Aceitao por amostragem Aces Correctivas Identificao das causas das no conformidades Mas no existia qualquer preocupao com a anlise das causas dos defeitos e a consequente correco das mesmas
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Envolvimento de todos os que trabalham numa organizao (e actividades associadas) num processo de cooperao que se concretiza no fornecimento de produtos e servios que vo de encontro das necessidades e expectativas dos seus clientes Dale e Cooper
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Um problema resolvido, mas que enfrentado proactivamente Toda a cadeia de fabrico envolvida e participao de todos os grupos da organizao Programas e sistemas
Uniformidade produto
do
Mtodos
Instrumento medio
de
Os departamentos de inspeco
Todos os departamentos com a alta administrao a exercer uma forte liderana Gerir a qualidade
Inspeccionar qualidade
Controlar a qualidade
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Princpios indispensveis no caminho da Qualidade - Sntese 1- A vontade, o envolvimento, o exemplo da Direco 2- A adeso de todo o pessoal 3-A melhoria da Qualidade pela preveno dos defeitos 4-A medio da Qualidade 5-Os cinco zeros Olmpicos ( zero stock, zero
defeitos, zero papeis, zero atrasos, zero avarias
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Gesto de projectos
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-Consequncias:
Reduo de custos Aumento da qualidade e produtividade
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A estratgia a seguir deve emergir de alguns conceitos fundamentais, embora diferentes autores e organizaes possam enfatiz-los de forma diferente
Fulcro da abordagem: conceito de processo e cadeia: ...FornecedorClienteFornecedor Cliente...
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Processo: conjunto de actividades, bem definidas, que transformam um determinado input num output, com valor acrescentado para o cliente Organizao: rede de processos atravs dos quais se conseguem alcanar os objectivos preconizados pela organizao
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Factores de Sucesso
Envolvimento srio por parte da gesto da topo em relao melhoria contnua da qualidade e do desempenho da organizao; Adopo de uma filosofia de gesto que envolve todos os clientes e colaboradores da organizao (clientes externos e internos, fornecedores, accionistas, sociedade em geral); Comunicao a todos os nveis;
Estrutura G.Q.T.
- Estrutura quase horizontal - Os subordinados so coordenados
-A ateno do empregado limita-se s Espera-se contribuio tarefas a desempenhar empregados para a melhoria - As tarefas so definidas rigidamente - As tarefas so flexveis
Sistema Qualidade
Portugus
da
-Sistema Nacional de Gesto da Qualidade (1983) -Sistema Portugus da Qualidade (1993), com trs subsistemas: metrologia, normalizao e qualificao -Criao do Observatrio da Qualidade e dos Conselhos Sectoriais e Regionais da Qualidade (2002) -O SPQ coordenado pelo denominado Organismo Nacional Coordenador (ONC-SPQ). Este organismo o IPQ (Instituto Portugus da Qualidade)
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Subsistemas do SPQ
-Subsistema de Normalizao visa apoiar a elaborao de normas e outros documentos de carcter normativo de mbito nacional, europeu e internacional -Subsistema de Qualificao tem por objectivo o reconhecimento da competncia tcnica de entidades para actuarem no mbito do SPQ (acreditao), bem como a avaliao e demonstrao da conformidade das actividades, seus agentes e resultados, com requisitos previamente fixados (certificao)
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Subsistemas do SPQ
-Subsistema da Metrologia visa garantir o rigor e a exactido das medies assegurando a sua comparabilidade e racionabilidade a nvel nacional e internacional. Assegura a realizao, manuteno e desenvolvimento dos padres das unidades de medida
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-CERTIF (Associao para a Certificao de Produtos) -SGS-ICS (International Certification Services) -SATIVA (Desenvolvimento Rural, Lda) -SOCERT PORTUGAL (Certificao Ecolgica, Lda) -EIC (Empresa Internacional de Certificao) -CERTIEL (Associao Certificadora de Instalaes Elctricas)
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Sistema
Conjunto de procedimentos organizacionais que estabelece, pormenorizadamente, como devem decorrer as actividades de gesto comuns a todos os produtos e a todos os clientes.
NP EN ISO 9000:2000 Modelo de excelncia EFQM
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Factores de Sucesso
Descentralizao do poder e promoo do trabalho em grupo, com a criao de equipas pluridisciplinares autnomas e devidamente responsabilizadas; Adopo de uma estratgia de preveno em detrimento da deteco de problemas (desenvolvimento de processos e produtos / servios robustos, com um mnimo de variabilidade);
Factores de Sucesso
Aces de formao em todos os nveis da organizao; Medio do desempenho em todas as actividades por aplicao de tcnicas/mtodos mensurveis; Utilizao adequada da tecnologia Constituio e operacionalizao de uma estrutura dedicada qualidade.
Benefcios
Satisfao dos clientes (internos e externos); Atitudes positivas por parte de todos os colaboradores; Comunicao efectiva; Melhoria contnua em todos os produtos e processos; Eliminao do desperdcio.
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(Collette 1989)
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Indicadores de Qualidade
O processo est identificado e adequadamente definido? - As responsabilidades encontram-se atribudas? - Os procedimentos esto implementados e so mantidos? - O processo eficaz relativamente aos resultados esperados?
-
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Tempestade de Ideias
Por qu utilizar
Para produzir muitas ideias diferentes num curto intervalo de tempo; Para gerar ideias criativas; Para aumentar a cumplicidade nos membros do grupo; Para estimular e obter ideias de fontes distintas.
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Tempestade de Ideias
Quando utilizar
Na identificao de oportunidades de melhoria; Na identificao de causas. Exemplo: diagrama causa-efeito, AMFE, etc. Na identificao dos intervenientes de um processo; Na identificao de problemas de um processo; Na identificao de fontes de variao.
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Tempestade de Ideias
Como utilizar
Estude bem o tema da discusso. O ideal que o tema se encontre sob a forma de pergunta simples: Por qu? Como? O qu?; Assegure-se que todos os membros do grupo entenderam perfeitamente o tema sobre o qual se vai realizar a tempestade de ideias; D algum tempo ao grupo aps apresentar o tema para discusso; Convide todos os membros do grupo a apresentar as suas ideias em voz alta; Prof. Ana Maria Soares 83
Tempestade de Ideias
Escreva as ideias num quadro, ou noutro local, que seja visvel a todos, faa-o com as mesmas palavras do interveniente em causa. No permitido nenhum tipo de discusso ou de explicao; Continue a gerar e registar ideias at que haja um silncio suficientemente grande indicativo de que no h mais ideias Uma vez anotadas todas as ideias, pode-se clarificar qualquer questo apresentada pelos membros do grupo. Segue-se a fase de eliminar as ideias que o grupo considere que no so viveis.
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Tempestade de Ideias
Variaes
Durante um perodo de tempo determinado (5 a 10 minutos) solicite a cada membro do grupo que descreva uma lista de ideias numa folha de papel. Reuna o grupo de seguida e pea a cada membro que leia, na sua vez, em voz alta uma ideia; 2. Solicite inicialmente apenas solues mnimas ou parciais. A seguir pea solues no realistas, extremas, radicais. Tente de seguida combinar as ideias resultantes para obter alternativas razoveis.
1.
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Tempestade de Ideias
Tente evitar qualquer tipo de avaliao, incluindo comentrios do tipo excelente ideia, pois isso implica que uma ideia que no merea o mesmo comentrio medocre; Quanto mais ideias melhor. H estudos que demonstram que existe uma relao directa entre o nmero de ideias geradas e a quantidade de ideias vlidas; Pratique autostop. Construa sobre as ideias dos outros;
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Tempestade de Ideias
Outras consideraes
Esta ferramenta tem como objectivo pr as pessoas a pensar sobre um problema, tentar arranjar uma lista variada de possibilidades que se utilizar como ponto de partida; No seja crtico. Os risos, os comentrios irnicos, etc. podem levar a que os membros do grupo analisem bem as ideias antes de as expor, o que ter consequncias na criatividade;
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Tempestade de Ideias
Leve as pessoas a falar com rapidez, medida que as ideias surjam na sua mente. O registo de ideias no deve empatar o processo. Se for necessrio deve haver mais do que um anotador; No seja convencional nas suas ideias, quanto mais loucas melhor. As ideias loucas podem levar a ideias muito criativas; Mantenha todas as ideias visveis. Caso o quadro fique totalmente preenchido, escreva mais ideias em folhas de papel de grandes dimenses, de modo a que sejam visveis por todos.
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Tcnicas ao Servio da Qualidade - Ferramentas - Mapa de Registos ou Anlise de Dados (Cheeck Sheet) -Histograma -Diagramas de Pareto -Diagramas de Causa-Efeito (kaoru Ishikawa) -Diagramas de Disperso -Fluxogramas -Cartas (Grficos) de Controlo
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Instrumento
Folha de colheita de dados
Interpretar dados
Estudar relaes causa-efeito Fixar prioridades Determinar a correlao Controlo do processo
Histograma
Diagrama causa-efeito Diagrama de Pareto Diagrama de Correlaco Grfico de Control0 Fluxograma
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Total 11 6 18 35
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Histograma
Representao grfica de uma distribuio de frequncia ou srie de distribuies quantitativas por meio de rectngulos justapostos, onde a largura da barra representa o intervalo de classe da varivel e a altura corresponde frequncia de ocorrncia daquele valor
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Histograma
muito til na representao grfica da frequncia com que certos acontecimentos se verificam O nmero de classes determina a forma como o padro de comportamentos se torna visvel
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Histograma
Anlise
Tendncia central: os dados agrupados mostram estar volta de um determinado valor. Em distribuies simtricas este valor central ser, aproximadamente, o valor mdio desses dados. Variabilidade: se o histograma mais aberto os dados apresentam uma maior variabilidade, caso contrrio os dados apresentam uma menor variabilidade; Forma: simetria, n picos, caractersticas das barras do grfico.
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Classe
mi
fai
fri
Fri
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Histograma
1.
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Histograma
Forma de sino
Bimodal
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Histograma
2.
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Histograma
3.
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Histograma
Uniforme
Truncado
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Histograma
Outras consideraes
Ferramenta muito visual; Sensvel e poderosa; Resumo de forma rpida grande quantidade de informao; No pode avaliar a estabilidade dos processos; No sensvel varivel tempo; Necessita de uma grande quantidade de dados para poder ser conclusiva;
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Diagrama de Pareto
um mtodo grfico de representao de dados por ordem de grandeza, importncia e prioridade. Pareto afirma que 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas. uma abordagem estatstica usada em classificaes de causas atribuveis a defeitos, custos, etc., de acordo com a frequncia de ocorrncia. Demonstra que, em muitos casos, a maioria das noconformidades e os seus custos so originados de um nmero relativamente pequeno de causas
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Diagrama de Pareto
Registar as categorias da esquerda para a direita, no eixo horizontal por ordem decrescente de frequncia ou custo. Se houver categorias com muito menos ocorrncias que as restantes, podem agrupar-se na categoria outros que se situar na extrema direita do eixo horizontal; Classificar, em funo das frequncias acumuladas, as categorias por conjuntos com diferentes prioridades de interveno (A, B e C).
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Diagrama de Pareto
Este diagrama est baseado no princpio de Pareto: 80% dos problemas provm de 20% das causas;
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Diagrama de Pareto
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Diagrama de Disperso
O diagrama de disperso permite identificar o grau de relacionamento entre duas variveis consideradas numa anlise, ou seja, til para estabelecer associaes, se existir, entre dois parmetros ou dois factores Oakland (1994)
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Diagrama de Disperso
Usado para estudar a existncia de uma possvel relao entre variveis Quando necessrio representar o que acontece com uma varivel, quando a outra varivel muda, com o objectivo de testar a teoria de que as duas variveis esto relacionadas Uma relao negativa to importante como uma relao positiva X est Relacionado com Y
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Diagrama de Disperso
Como utilizar -Recolher os dados correspondentes s duas variveis sobre as quais se suspeita haver relao; -Traar os eixos horizontal e vertical do diagrama de disperso; -Atribuir nomes aos eixos. A varivel que considerada como possvel causa colocada no eixo horizontal e a varivel efeito colocada no eixo vertical. Exemplo de causa: atraso no trabalho. Exemplo de efeito: ndice de erros -Representar graficamente os pares de dados no Prof. Ana Maria Soares 115 diagrama.
Diagrama de Disperso
Interpretao
O agregado dos pontos e a sua direco d-nos informao sobre o tipo de relao existente e a fora dessa relao. Caso o aumento de uma varivel tenha como consequncia o aumento da outra, temos uma correlao positiva; caso contrrio (o aumento de uma varivel provocar a diminuio da outra) temos uma correlao negativa. Quanto mais se aproximar o conjunto de pontos a uma linha, mais forte ser a correlao entre as duas variveis.
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Diagrama de Disperso
Sem correlao
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Diagrama de Disperso
Correlao positiva
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Diagrama de Disperso
Correlao negativa
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Fluxograma
Ferramenta grfica que representa as diferentes etapas de um processo por ordem sequencial. Permite descrever qualquer tipo de processo: fabrico, gesto, administrativo, servio... Usado quando necessrio identificar o caminho real ou ideal que um produto ou servio segue com o objectivo de identificar desvios
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Fluxograma
Por qu utilizar
-Para melhorar o entendimento de todos de um processo -Para standardizar o documentar os processos -Para identificar fontes de variao dos processos -Para gerar ideias face melhoria dos processos
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Fluxograma
Como utilizar
-Definir o processo que se deseja representar. Escreva-o por escrito num carto e coloque-o na parte superior da superfcie de trabalho; -Discutir e acordar quais as fronteiras do processo:
Onde comea; O que inclui; Onde termina.
E o nvel de detalhe;
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Fluxograma
Smbolo Significado
Processo Deciso Inspeco
Exemplo
Desenhar uma pea Aceitar? Auditoria
Atraso
Terminador Direco do fluxo
Aguarda assinatura
Passar recibo
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Fluxograma
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Ferramentas/metodologias
Benchmarking Anlise de Valor Anlise Modal de Falhas e Efeitos (AMFE) Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) Desenho de Experincias e Mtodos Taguchi Controlo estatstico do processo Seis Sigma
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Trabalho de Grupo
Necessidade de dar autonomia e responsabilizar equipas de trabalho Formao de equipas pluridisciplinares para gesto e melhoria contnua de processos-chave
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