Caractersticas do Comportamento Organizacional e e seus desafios

1 Parte Mudana Organizacional e Administrao do Estresse

A maioria das pessoas detesta qualquer mudana que no cante em seus bolsos. Annimo

MUDANA ORGANIZACIONAL: CAUSADORES

Robbins (1999) apresenta seis aspectos especficos que atuam como desencadeadores de mudana:
1. 2. 3. 4. 5. 6.

a natureza da fora do trabalho, a tecnologia, os choques econmicos, a concorrncia, as tendncias sociais e a poltica mundial.

Administrando a mudana Planejada

Mudana de 1.a Ordem

Mudana linear e contnua. No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias na empresa.

Mudana de 2.a Ordem

Mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.

O que os agentes de mudana podem mudar?

Mudando a estrutura

Ex: As responsabilidades podem ser combinadas; Diminuir escales de chefias Tecnologia Ex:Automao nos correios Instalaes fsicas Ex: Eliminar paredes e divisrias Pessoas Ex: Mudana no processo de comunicao, tomada de decises, etc

Resistncia mudana
A resistncia mudana, para Robbins (1999), pode se dar nos mbitos: individual e organizacional. As fontes de resistncia individual relacionam-se s caractersticas subjetivas e pessoais dos indivduos e envolvem aspectos como:
hbitos, necessidades, caractersticas de personalidade, inseguranas, grau de conhecimento e questes econmicas.

As fontes de resistncia organizacional encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a organizao como um todo, e relacionam-se inrcia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudana (ex: mudanas apenas em um setor) e s percepes de ameaa advindas da mudana.

Os estressores
so classificados em vrias categorias, mas alguns so predominantes de acordo com a rea de atuao do trabalhador: O relacionamento interpessoal, que a interao entre pessoas seja entre pares, superiores e subordinados, ou entre funcionrios e clientes, interaes estas que podem gerar conflitos sendo fonte de nveis variados de estresse. A repetio de tarefas, presses de tempo so estressores que juntamente com a sobrecarga de trabalho podem ser classificadas em dois nveis: quantitativo, diz respeito ao nmero excessivo de tarefas a serem realizadas, portanto a quantidade de tarefas ultrapassa a disponibilidade do trabalhador e, qualitativa, onde o trabalhador se depara com demandas que esto alm de suas habilidades ou aptides.

Variveis do contexto organizacional

Caractersticas da tarefa Relaes sociais Estresse

relacionado ao

emprego
Relaes no trabalho e

fora do trabalho:Status, poder e igualdade

Sintomas e Efeitos na Empresa

Estressores
Presses Exigncias

Efeitos diretos

Raiva

Deteriorizao das Relaes

Queda da motivao

Ateno prejudicada

Doenas

Impacto
absentesmo

Descumprimento De prazos

Baixo desempenho

Acidentes Pedidos de indenizao

Sabotagem Despesas sociais e com sade prolongada

Rotatividade

Para Refletir!!!
Neuroses de Trabalho O que muitas empresas tem de desumano o seu prprio modelo de trabalho. Um modulo que diria e sistematicamente violenta e restringe as reais capacidades de uma pessoa dentro de um escritrio ou de uma fbrica.

Resistncia Individual
Hbitos:

Ex: acordar 10 minutos mais cedo;

Segurana

Ex: Medo de perder o emprego

Fatores Econmicos

Ex: Medo de no produzir e seu salrio no atingir metas

Medo do desconhecido

Ex: Desenvolver uma atitude negativa com relao a implantao da Qualidade.

Resistncia Organizacional
Inrcia Estrutural

Ex: Orientao padro; ajuste de pessoas s normas e treinamentos que reforam como devem ser os papis na empresa. Foco limitado de mudana Ex: Quando se faz mudana a um sistema, tem que se adequar a empresa a este. Inrcia de grupo Ex: Um funcionrio sindicalizado

Resistncia Organizacional
Ameaa especializao

Ex:Outras pessoas terem acessos s informaes que antes eram centralizadas em um especialista. ( setor de Informtica)
Ameaas s relaes de Poder estabelecidas

Ex:Introduo de um processo decisrio participativo.

Ameaas s Alocaes de Recursos Estabelecidas

Ex: Quando a mudana pode gerar cortes de pessoas ou de rendimentos.

Superando a resistncia mudana

Seis tticas para gerir a mudana:
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Educao e Comunicao Participao Facilitao e apoio Negociao (vai variar pelo nvel) Manipulao e cooptao Coero

Avaliando o clima para a mudana

1.
2. 3. 4. 5.

6. 7. 8.

Tem fora na empresa a pessoa que ir provocar uma mudana?(devido a resistncia) Os lderes esto comprometidos? Da diretoria as gerncias, tem cincia da urgncia da mudana? Tem indicadores para avaliar estas mudanas? Voc percebe que as pessoas esto dispostas a sacrificarem seus objetivos pessoais em funo da mudana? H uma recompensa para aqueles que assumem riscos? A estrutura da organizao flexvel? Os funcionrios confiam em seus dirigentes?

Questes atuais da mudana para os administradores de Hoje

Criar uma organizao que aprende...

uma organizao que desenvolve uma capacidade contnua de mudar e se adaptar.

Como podemos minimizar as variveis de trabalho para que no venham a interferir no desempenho e sade dos
recursos humanos?
PROGRAMA de QUALIDADE de VIDA que contemple Educao e Treinamento Permanente de pessoal em todos os nveis para :

Higiene e Segurana do trabalho;

Ginstica Laboral; de Grupo processo de vivncia que desenvolve habilidades de

lidar com determinadas situaes causadoras de fontes de estresse para sobrevivncia social e afetiva.

Aes Preventivas da empresa

Equipe de corrida

Academia Corporativa

Ginstica Laboral

Fabrica Natura

Linha Estratgica: combate ao Sedentarismo e

alimentao saudvel.

A organizao cujo foco a Qualidade Total busca alternativas no s no mbito da competitividade de mercado, mas principalmente na busca constante de mecanismos que venham a proteger o maior patrimnio da Empresa, os colaboradores, que estando adoecidos quer no aspecto fsico ou emocional colocam em prejuzo o planejamento estratgico anual sendo fonte de cansativas revises devido as negativas intercorrncias dirias que embotam o processo de crescimento da organizao Lacanna, M.L

Modelo de combate ao estresse na Organizao

1.Aceitar que o estresse um problema 2.Averiguar o Estresse e as Condies que o provocam na organizao

5. Acompanhar E avaliar
4. Implementar as medidas

3.Descobrir medidas de Preveno e Controle do estresse

Ciclo de Integrao da Qualidade de Vida no Ambiente de Trabalho.

Psicossomtica Ampliao da viso da pessoa Resgate Necessidades humanas Novos Valores Cultura Organizacional

Ambiente de Trabalho

Qualidade de Vida Construo do ambiente de Trabalho

Fonte:Frana (2007, p 195)

Modelo de combate ao estresse na Organizao

2. Orintao inspiradora
1. Cultura dinmica 2. e aberta 3.Liderana com Foco em pessoas 4.Relaes de Poder positivas

7. Comprometimento maior

Organizao saudvel
5.Satisfao e efetividade individual

6.Realizaes de objetivos

Recursos Organizacionais e Fatores que Influenciam as Organizaes.

Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho

VALORES
A pena de morte uma coisa certa ou errada?
Valores Convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de valores finais individual ou socialmente prefervel a um modo oposto. So relativamente estveis e duradouros. Sistema de valores Uma hierarquia baseada na classificao dos valores de uma pessoa, de acordo com sua intensidade. Ex: Damos relativa importncia que atribuirmos a valores como liberdade, prazer, auto-respeito, honestidade, obedincia e justia.

A IMPORTNCIA DOS VALORES

Os valores so importantes no estudo do comportamento organizacional porque estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao, alm de influenciarem nossas percepes.

Os valores influenciam as atitudes e o comportamento?

Valores Terminais TIPOS DE VALORES Milton Rokeach Ex: Uma vida confortvel Valores Instrumentais Ex: Ambio

A fora de Trabalho Contempornea

Valores do trabalho Dominantes na Fora de Trabalho Atual
Estgio Ano de Nascimento 1925-1945 Entrada na Fora de Trabalho Incio dos anos 40 at incio dos anos 60 Anos 60 at meados dos anos 70 Meados dos anos 70 at o final dos anos 80. Final da dcada de 80 at hoje Idade atual aproximada 55-75 Valores de Trabalhos Dominantes

I. tica Protestante II. Existencialista III. Pragmtico

Trabalho rduo, conservadorismo; lealdade organizao. Qualidade de vida, inconformismo, busca de autonomia, lealdade a si mesmo. Sucesso, realizao ambio, trabalho rduo, lealdade carreira. Flexibilidade, satisfao com o trabalho, estilo de vida equilibrado, lealdade aos relacionamentos.

1945-1955

45-55

1955 - 1965

30- 45

IV. Gerao X

1965 - 1981

Menos de 35

E hoje, quais so os valores , idade que o mercado est contratando?

A questo do trabalho nos tempos atuais

Esta forma imoral de se utilizar dos outros cria um caldo de

cultura favorvel imoralidade nas relaes sociais. A violncia encontra ambiente propcio para se desenvolver, porque a lei da selva que est regendo, em ltima instncia, a vida social. A impossibilidade de obter uma remunerao digna pelo trabalho legal leva alguns a tentar uma melhor vida por outros caminhos, ilegais. Por outro lado, a ausncia de remunerao digna para os agentes da ordem facilita sobremaneira o abuso do poder em direo corrupo e a atividades tambm ilegais. A desigualdade social - o contraste entre uns poucos que ganham cada vez mais e a maioria que ganha pouco ou quase nada -, aliada ao desemprego - que aparece como inexorvel - e falta de perspectivas (amanh no ser melhor que hoje) completa esta cultura favorvel criminalidade e violncia
Fonte: Ivo Lesbaupin Dezembro 2004

Valores , Lealdade e Comportamento tico

Distncia do Poder

Individualismo

Coletivismo

Os Valores em diferentes culturas

Distncia do poder
Individualismo X coletivismo

Quantidade de vida x

qualidade de vida
Fuga de incertezas Orientao para longe x curto

prazo

Os valores e suas implicaes no Comportamento Organizacional

Estudo do Comportamento Organizacional - desenvolvida por estudiosos norteamericanos. Todas as teorias de Comportamento so universalmente aplicveis? Ex: Quando se abriu uma fbrica na China, a Dell Computer, descobriu-se que os valores do trabalho, para os chineses, so diferentes em relao aos norteamericanos. Os chineses entendem o emprego como uma coisa para a vida toda. Esperam poder tomar ch e ler seus jornais durante o expediente,e conservarem seus empregos assim mesmo. Os executivos da Dell China tiveram de treinar seus funcionrios para que entendessem que seus empregos dependiam da qualidade de seu desempenho. Para dar a eles um sentido maior de copropriedade, os executivos ofereceram participao acionria na empresa e ensinaram como o aumento de produtividade de cada trabalhador poderia resultar em maior remunerao.

Atitudes
So afirmaes avaliadoras - favorveis ou desfavorveis - em relao a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivduo se sente em relao a alguma coisa.

Componente cognitivo de uma atitude

Ex: Qdo digo Gosto do meu trabalho

Componente afetivo de uma atitude Ex: No gosto do Joo porque ele discrimina as minorias Componente comportamental de uma atitude Ex: Podemos evitar a presena de nossos sentimentos em relao a ele. Joo por causa dos

Tipos de Atitudes
Satisfao com o Trabalho
Indivduo satisfeito com a empresa tem atitudes positivas; Indivduo insatisfeito com a empresa tem atitudes positivas;

Envolvimento com o Trabalho

Grau de identificao com o seu trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho como uma coisa valiosa.

Comportamento Organizacional

Grau de identificao com uma determinada empresa e seus objetivos, desejando manter-se como cidado.

Atitudes e Consistncia
Voc j reparou como a pessoas mudam o que dizem para no contradizer suas aes??? Ex: Executivo da Souza Cruz

Dissonncia Cognitiva
Significa qualquer incompatibilidade entre duas ou mais atitudes, ou entre o comportamento e as atitudes. EX: Voc sabe que trapacear na sua declarao de Imposto de Renda errado, mas arredonda os nmeros todos os anos, e torce para no cair na malha fina. Ex: manda os filhos escovar os dentes aps as refeies e vc no faz isso.

Teoria da Dissonncia Cognitiva

O desejo de reduzir a dissonncia est

determinado pela importncia dos elementos que a criam, o grau de influncia que a pessoa acredita ter sobre seus elementos e as recompensas que podem estar envolvidas na dissonncia.
Ex: Executivo da Souza Cruz

Mensurao do Relacionamento A-B

Variveis Moderadoras
(importncia da atitude, presses sociais,experincia direta) Ex: Perguntar a um funcionrio qual , especificamente, sua inteno em continuar na empresa pelos prximos seis meses, pode prever com mais certeza do que perguntar se ele est satisfeito.

Teoria da autopercepo
Ex: Tenho este emprego h 10 anos. Devo gostar, pois ningum me obriga a ficar l.

Atitudes e Diversidades da Fora de Trabalho

As empresas esto investindo em treinamentos para a diversidade.

Funcionrios felizes so funcionrios Produtivos.

O efeito da satisfao com o trabalho sobre o desempenho do funcionrio.

Satisfao e produtividade Satisfao e absentesmo

Satisfao e Rotatividade

Como os funcionrios podem expressar sua insatisfao

Sada

Comunicao
Lealdade Negligncia

Bibliografias

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o

novo papel dos recursos humanos nas organizaes Rio de Janeiro: Campus, 2004 ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1998.