Seis Sigma

Seis Sigma
Estratgia Seis Sigma uma extenso dos conceitos da GQT com foco na melhoria contnua dos processos. A estratgia Seis Sigma no uma proposta inovadora. Ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que esto em andamento ou que j foram implantadas na instituio, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de reduo de desperdcio. No Brasil, seguindo essa tendncia, registram-se iniciativas na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, Amrica Latina Logstica, Lder Txi Areo, Tupy Fundies, Fiat Automveis, Kodak e Mangels. Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma pode ser aplicada a empresas de todos os tamanhos, nos vrios ramos de prestao de servios ou de manufatura, seja de capital pblico ou privado.

Histrico
Surge em 1987 na empresa Motorola, num contexto em que o futuro da empresa estava em risco devido concorrncia de empresas japonesas. o Seis Sigma ofereceu inicialmente uma maneira simples e consistente de controlar e comparar o desempenho (o nvel Sigma) com relao s expectativas do consumidor, bem como um ambicioso alvo de qualidade quaseperfeita, o nvel de qualidade Seis Sigma.

Histrico
O programa foi atribudo como o responsvel por gerar ganhos bilionrios e rendeu prmios de qualidade empresa, cujos ganhos chegaram a cerca de $2,2 bilhes em 1980. A General Electric tambm se destacou na implementao da metodologia, em diversa reas, a partir de 1995, declarando ter economizado cerca de $1,5 bilho em 1999 devido ao novo programa.

Conceito
A filosofia do programa Seis Sigma enfatiza um controle estatstico da qualidade que tenta definir os padres da excelncia operacional. Esfora-se para alcanar operaes com no mais de 3,4 defeitos por um milho. O Seis Sigma orientado para preveno, tornando-se um dos principais impulsos para a medio da melhoria contnua e para a fixao de nveis referenciais competitivos.

Conceito
O Seis Sigma tem como mtodos estatsticos o alicerce para a tomada de decises, garantindo, assim, uma base cientfica consistente. A abordagem Seis Sigma muda a forma de gerenciamento, porque as decises passam a ser avaliadas em dados e, no apenas, em intuies ou sentimentos. Os mtodos utilizados para criar, monitorar e melhorar o sistema de negcios so: (i) gerenciamento do processo; (ii) melhoria do processo; e, (iii) projeto/reprojeto do processo

Conceito
Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a reduo da quantidade de desperdcio, que tecnicamente denominada de defeitos. Na estratgia Seis Sigma, defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo ou interno).

Como Funciona o Seis Sigma

O conceito estatstico, primeiramente, considera que o comportamento do processo segue a distribuio normal de probabilidades;

Distribuio Normal

Baseado nesta premissa, busca-se reduzir gradativamente a variabilidade de um processo at que se atinja um fator de 99,9997% de sucesso (Seis

vezes o desvio padro);

Como Funciona o Seis Sigma

Na linguagem da metodologia do Seis Sigma, um processo medido por alguns ndices, relacionados abaixo:
CP = Capacidade dos Processos PPM = Partes por milho de unidades do produto Dpm = defeitos por milho, que a proporo de valores fora da especificao, multiplicado por 1.000.000. Dpmo = o mesmo do ndice anterior, mas expresso em defeitos por milho de oportunidades. Dpu = defeitos por unidade, que o total de defeitos dividido pelo total de unidades produzidas. Sigma Level, ou Nvel Sigma (Z) = o nmero de desvios padro entre o centro do processo e a especificao mais prxima.

Como Funciona o Seis Sigma

Existem algumas diferenas da abordagem convencional do Controle da Qualidade, como por exemplo, os ndices de capacidade tradicionais, Cp, que assumem um processo esttico, o que na realidade no acontece pois a longo prazo, os processos variam; Assumindo uma variao a longo prazo de mais ou menos 1,5 desvios padro em torno da mdia, podemos dar aos ndices de capacidade uma outra interpretao, mais realista.

Como Funciona o Seis Sigma

Calculando os valores de Z para os dois lados, teremos:

Pela Tabela Normal Padronizada, a probabilidade de um valor ser menor ou igual a Z=4,5 de 0,0034% e maior ou igual a z=1,5 de 6,6807%, resultando em uma probabilidade de 6,6811% ou 66811 ppm. Isso significa que a cada um milho de produtos 66.811 esto fora das especificaes;

Como Funciona o Seis Sigma

O que a metodologia Seis Sigma prega a reduo drstica da variabilidade at um nivel de 3,4 ppm (6 desvios padro) da mdia at a especificao, superior ou inferior.

Visualizao do processo original

Visualizao do processo com variao reduzida

Como Funciona o Seis Sigma

A tabela abaixo apresenta os Limites de Especificao vs. Defeitos para Distribuio sem Deslocamento Agora se considerarmos uma variao da mdia = 1,5 , o que bastante comum na vida real, teremos o grfico da Figura:

Estrutura Organizacional
Patrocinador do Seis Sigma: o executivo lder responsvel pela implementao do Seis Sigma e definio de diretrizes. Dono do processo (Process owner) do processo ou Interessado (Stakeholder): executivo ou gerente da rea em que o projeto Seis Sigma est atuando. Os resultados do projeto traro mudanas ao processo ou produto pelo qual ele responsvel. Black Belts: so os lderes das equipes de projetos funcionais ou multi-funcionais. Seu perfil deve ser orientado para as caractersticas de liderana em geral, isto , deve ter boa comunicao, iniciativa, facilidade em motivar, bom relacionamento interpessoal e influncia na rea do projeto.

Estrutura Organizacional
Green Belts: so os membros das equipes de projeto e devem contribuir especialmente com seu conhecimento tcnico em reas relevantes. Em alguns casos e em algumas empresas, podem liderar projetos que envolvem uma rea funcional apenas ou so menos complexos. Master Black Belts: devem atuar como mentores dos Black Belts e Green Belts. Black Belts devem reunir-se periodicamente com um Master Black Belt. Yellow ou White Belts: o nvel operacional. Em algumas empresas, como o caso da empresa em que o estudo de caso foi desenvolvido, todos os empregados com funes de administrativas e de escritrio recebem um treinamento rpido de conscientizao com relao metodologia e so graduados como Yellow Belts. Entretanto, se a participao em projetos requerida, um treinamento mais extenso ministrado, e o nvel de Green Belt conferido aos participantes.

Estrutura Organizacional
Champions: possuem a funo de apoiar os projetos e remover as possveis barreiras para o seu desenvolvimento. Algumas empresas utilizam o termo patrocinadores do projeto (project sponsors) para esta funo quando ela realizada mais localmente, isto , quando o patrocinador comunica-se diretamente com o Black Belt e facilita a disponibilizao de recursos para o projeto.
A funo dos campees (champions) se aplica a empresas com vrias divises, sendo estes os executivos responsveis pelo desdobramento e implementao do Seis Sigma por toda a organizao, em cada uma das unidades.

GREEN BELTS CHAMPIONS BLACK BELTS

Experincia tcnica e administrativa. Familiaridade com ferramentas estatsticas bsicas. Dois meses de treinamento (100 horas + projeto).

QUALIFICAES

Diretores e gerentes. Familiaridade com Estatstica.

Formao superior. Slidos conhecimentos de Estatstica.

TREINAMENTO

Trs dias de treinamento (30 horas).

Quatro meses de treinamento (200 horas + projeto). Um Master Black Belt para cada 30 Black Belts (em grandes empresas).

NMERO DE FUNCIONRIOS TREINADOS

Um Champion por rea-chave da empresa.

Um Green Belt para cada 20 funcionrios.

Ferramentas Utilizadas
Mapeamento de Processos Anlise de Sistemas de Medio Controle Estatstico de Processos (CEP) OBS: Todas Integradas numa metodologia tipo PDCA, que, no programa seis sigma, conhecida como DMAIC
D= define A= analyse C= control M= measure I= improve

Correspondncia Entre o Mtodo DMAIC e o Ciclo PDCA

ESTUDO DE CASO 6 SIGMA

Estudo de Caso
O objetivo deste exemplo, deliberadamente simplificado, ilustrar a relao geral entre vendas, custos fixos e variveis, e lucro, os quais utilizaremos para estudar os efeitos econmicos dos trabalhos de Seis Sigma; Ao longo do ltimo trimestre, suponha que a companhia tenha vendido 1.000 produtos por $1.000,00 cada Portanto a receita, proveniente das vendas para o perodo foi de $1.000.000,00 O custo de produo de cada produto de $600,00 por produto; De forma simplificada, a lucratividade do processo 1.000 * $400,00 = $400.000,00;

Estudo de Caso
Aps uma avaliao de qualidade, verificou-se que a probabilidade de um produto fabricado estar dentro dos padres exigidos de cerca de 80%, ou seja, este indicador confirma que o processo encontra-se em cerca de 2,5 Sigma; Nesta situao a empresa precisa produzir cerca de 1250 produtos para atender demanda trimestral; Considerando que estes produtos no podem ser reaproveitados o lucro do processo passa a ser :

$400.000,00 - (1250*$600,00) = $250.000,00

Os custos da m-qualidade de processo passam a representar ($400.000,00 - $250.000,00) = $150.000,00

Estudo de Caso
Aes podem ser definidas com o intuito de levar os indicadores do processo para 4 Sigma; Estas aes representariam 99,379% de aproveitamento das amostras; Neste nvel de qualidade do processo necessitaramos produzir quantos produtos para atender s necessidades de venda; Esta melhoria de processo representaria o aumento da lucratividade para quanto

1.000 / 0,99379 = 1.007

So 7 produtos a mais

Esta melhoria de processo representaria o aumento da lucratividade para $400.000,00 - (7*$600,00) = $395.800,00

Estudo de Caso
Devemos estar atentos que a aplicao do processo e o aumento da qualidade somente so possveis mediante investimentos elevados, que devem ser explicados atravs de tcnicas de ROI ( retorno de investimento ). Para o exemplo, o ROI de um investimento de Dois Milhes de Reais seria:

2.000.000,00/(395.800-250.000)= 13,72 trimestres ou ~3 Anos e 5 meses

Estudo de Caso
Aes podem ser definidas com o intuito de levar os indicadores do processo para 6 Sigma; Estas aes representariam 99,99966% de aproveitamento das amostras; Neste nvel de qualidade do processo necessitaramos produzir quantos produtos para atender s necessidades de venda; Esta melhoria de processo representaria o aumento da lucratividade para quanto

1.000 / 0,9999966 = 1.001

1 produto a mais

Esta melhoria de processo representaria o aumento da lucratividade para $400.000,00 - (1*$600,00) = $399.400,00

Estudo de Caso
Devemos estar atentos que a aplicao do processo e o aumento da qualidade somente so possveis mediante investimentos elevados, que devem ser explicados atravs de tcnicas de ROI ( retorno de investimento ). Para o exemplo, o ROI de um investimento de Dois Milhes de Reais seria:

2.000.000,00/(399.400-250.000)= 13,4 trimestres ou ~3 Anos e 4 meses