DIFERENAS ENTRE SISTEMAS GERENCIAIS DE EMPREENDEDORES E OPERADORES DE PEQUENOS NEGCIOS

Filipe Souto Kaio Majewski Rafael Cristh Rafael Escobar Rafael Oliosi

Contextualizao e Problema de pesquisa

Estudo sobre o sistema gerencial de 116 gerentes proprietrios de pequenos negcios, eles foram divididos em 2 grupos.
74 foram classificados como empreendedores, e os 42 restantes, como operadores.

foram analisados os elementos planejamento, organizao, comando e controle (POCC) de Fayol.

Contextualizao e Problema de pesquisa

Para os empreendedores, as atividades no sistema foram viso, projeto, animao, monitorao e aprendizagem;

Enquanto, para os operadores, as atividades foram seleo, desempenho, atribuio, alocao, monitorao e ajuste.

INTRODUO
O artigo examina os sistemas gerenciais de dois grupos de gerentes-proprietrios de pequenos negcios.

empreendedores e operadores
Examina como os gerentes proprietrios se comportam em relao a planejamento, organizao, comando e controle.

PROCESSO GERENCIAL
Mintzberg (1973) descreveu a atividade do gerente como variada e fragmentada. A questo central da pesquisa : por trs de sua quase sempre efervescente atividade, quais sistemas de pensamentos os gerentesproprietrios de pequenos negcios usam como base para suas aes?

PROCESSO GERENCIAL
A seguir, propem-se dois modelos gerenciais medianos criados a partir dos sistemas dos dois tipos de gerentes-proprietrios estudados: empreendedores e operadores.

METODOLOGIA E AMOSTRAGEM
O mtodo utilizado foi o de pesquisa aplicada, qualitativa e exploratria em sua natureza, realizada em duas partes. Na primeira fase, modelos de atividade gerencial foram identificados e classificados pela superposio dos modelos individuais de todos os agentes.

METODOLOGIA E AMOSTRAGEM
Na segunda fase, os modelos desenvolvidos foram controlados e ajustados. A abordagem de sistemas sociais de Checkland (1981) foi usada para estabelecer os modelos de atividade iniciais. Ela consiste em identificar ou projetar um sistema de atividade humana baseado nas definies de raiz e estrutura conceitual utilizadas pelos agentes para desenvolver seus sistemas de atividades.

METODOLOGIA E AMOSTRAGEM
Para que pudessem ser qualificados como agentes,foi necessrio que os gerentesproprietrios possussem mais que 50% das aes da empresa.

Na realidade,somente em trs casos eles no possuam mais que 80%.

METODOLOGIA E AMOSTRAGEM
O grupo usado na primeira fase compreendia 42 pequenas indstrias reconhecidas por seu sucesso. Todas ganharam pelo menos um prmio ( Empresa do Ano, Exportador do Ano, etc.) e foram matria de artigos em jornais ou revistas. Pequena indstria- foi definida como aquela que emprega at 250 pessoas.

O grupo da fase 2 inclua empresas de todos os tamanhos nos setores de manufatura, varejo e servio.

METODOLOGIA E AMOSTRAGEM
O sucesso e criadas por empreendedores que atualmente as administram foram estudadas com o objetivo de confirmar a validade do modelo de empreendedor visionrio identificado.

ENTREVISTA
Entrevistas semi-estruturadas com durao de trs a cinco horas foram realizadas com cada gerente proprietrio. Na Esccia, entrevistas semi-estruturadas com durao de uma a duas horas tambm foram feitas com todas as pessoas em contato direto com os gerentes proprietrios (empregados, executivos, membros de diretoria e gerentes bancrios).

CLASSIFICAO
Aps as entrevistas, os gerentes-proprietrios foram classificados como empreendedores ou operadores com base na inovao. Em outras palavras, se eles introduziram alguma inovao mais significativa como, por exemplo, um novo produto ou um novo mercado, eles foram classificados como empreendedores.
Em quase todos os casos, os empreendedores lideravam empresas em crescimento.

O PROCESSO DE GERENCIAMENTO EMPREENDEDOR

Os sistemas de atividades humanas podem ser mapeados ou representados de formas diferentes, mesmo quando, como o caso aqui, os limites do sistema so fixados em torno dos elementos POCC.

As opes dos pesquisadores tornam-se mais claras medida que mais dados so coletados.

 A figura a seguir, ilustra os cincos elementos principais no processo gerencial dos empreendedores, e o Quadro 1 lista vrios fatores compostos por cada elemento.

O processo da construo da viso

Viso aqui definida como: a imagem projetada no futuro do espao de mercado futuro a ser ocupado pelos produtos e o tipo de organizao necessria para se alcanar isso (Filion, 1991b, p.109-10).

Foram identificadas trs categorias de viso: A viso emergente(idias para futuros produtos e servios); A viso central (o resultado de uma ou mais vises emergentes) em duas partes: a parte externa, ou seja, a faixa de mercado a ser ocupada por um produto ou servio, e a parte interna, ou seja, o tipo de organizao necessria para tornar isso realidade. A viso complementar ou as atividades gerenciais necessrias para dar suporte concretizao da viso central (Filion, 1991b).

O processo da construo da viso

O processo visionrio compreende seis elementos compostos, desenvolvidos de forma consecutiva. O interesse do empreendedor em um setor de negcios especfico pode ter origem em fontes diversas. provocado por um dos trs nveis de relaes (primrias, secundrias e tercirias) (Filion, 1989a, 1989b, 1990a, 1991b).

 Quanto mais novo for o empreendedor no incio do processo, maior ser a influncia do ambiente familiar (relaes primrias). Quanto mais velho for o empreendedor, maior ser a influncia dos contatos com o meio de negcios (relaes secundrias) Ou da experincia prvia e das atividades de aprendizagem, freqentemente ligadas ao trabalho (relaes tercirias).

 Inicialmente, o interesse em uma rea particular um tanto vago, mas tende a tornar-se mais claro com o passar do tempo, embora nenhum dos gerentes-proprietrios entrevistados para esta pesquisa tivesse uma idia clara de onde eles estariam num prazo de dez anos. Tal interesse constitui a base do que vir a ser a definio fundamental, ou piv, do sistema.

 O progresso depende da habilidade de instituir mtodos de trabalho e de se concentrar em uma ou algumas vises emergentes. O interesse inicial conduz o empreendedor a focalizar, examinar, analisar e tentar entender o setor escolhido.

O processo visionrio

O processo visionrio
Entender demanda um nvel mnimo de conhecimento. A viso uma imagem projetada de uma situao de futuro desejada um sonho realista e alcanvel. Quanto mais completo for o conhecimento do empreendedor e, ainda, sua imagem e entendimento de um setor de negcios, tanto mais realista ser sua viso.

O processo visionrio
difcil visualizar um nicho do mercado a ser ocupado no futuro sem um claro entendimento dos espaos j ocupados por outros no setor.

 Pelo menos seis elementos esto envolvidos nesse processo: capacidade intelectual nvel de instruo do empreendedor posio ocupada quando a informao foi adquirida razo dessa aquisio quanto o empreendedor conhece o setor tempo gasto para se inteirar sobre o setor

O processo visionrio
Em nossa amostragem, no observamos nenhuma correlao entre nvel de instruo, sucesso na educao, disciplina estudada e sucesso nos negcios. Por outro lado, os empreendedores mais novos e menos experientes certamente necessitavam de mais tempo para entender como o setor funcionava.

O processo visionrio
Gerentes-proprietrios com um passado de famlia empreendedora tm clara vantagem aqui, uma vez que a aprendizagem informal parece ser mais importante que o ensino formal.

Pessoas com experincia em vendas e marketing levam vantagem inicial.

O processo visionrio
Se adquirirem ou desempenharem algum papel na gerncia geral, vendas ou marketing em alguma empresa existente, as suas chances de criar uma viso de forma precisa crescero no mesmo ritmo do seu entendimento do mercado.

 O tempo necessrio para entender um setor e comear a desenvolver vises nele depende de todos esses elementos e tambm, mais particularmente, da competncia do empreendedor em negcios e da complexidade do setor.

 difcil medir a compreenso que um empreendedor tem sobre um setor de negcios. Alguns levaram 10 anos, outros, 20 anos, e um determinado nmero de empreendedores jamais ir atingir um bom nvel de entendimento.

Identificar oportunidades
Para detectar oportunidades de negcios, preciso ter intuio, intuio requer entendimento, e entendimento requer um nvel mnimo de conhecimento. Nenhum dos empreendedores entrevistados para a pesquisa havia detectado alguma oportunidade, comeado um negcio e obtido sucesso sem um profundo conhecimento prvio e uma compreenso do setor.

Identificar oportunidades
Em quase 50% dos casos, o empreendedor percebeu intuitivamente que um setor em particular pode oferecer oportunidades interessantes. Os empreendedores exploram e trabalham nesse setor, mas podero levar alguns anos para identificar o nicho que iro finalmente ocupar.

Identificar oportunidades
A ao de detectar tem mais em comum com conscincia, sugesto ou intuio. Um empreendedor ter a intuio de que algo possvel em um mercado em particular porque ele conhece o mercado o suficiente para entender seu funcionamento e ser capaz de detectar oportunidades.

 Empreendedores que caminham de forma gradual esto mais propcios a obterem sucesso. A escolha do alvo inicial e os seus ajustes graduais e subsequentes fazem toda a diferena. Nesse aspecto, os empreendedores so um tanto quanto estrategistas.

 Alguns dos empreendedores tiveram um nmero enorme de ideias brilhantes, mas jamais aprenderam a focalizar e por isso seus negcios no prosperaram. Quanto mais velho for o empreendedor, maior ser a influncia dos contatos com o meio de negcios ou da experincia prvia e das atividades de aprendizagem.

 A viso no esttica, ela um processo em constante evoluo. A maneira como ela evolui depende do sistema de relaes do empreendedor. Sero as pessoas ao redor do empreendedor que possibilitaro que a viso seja realizada e desenvolvida.

 Gerentes e pequenos empresrios buscam atingir metas e objetivos a partir dos recursos disponveis, j os empreendedores gastam boa parte de seu tempo imaginando aonde querem chegar e como faro para chegar l. Os empreendedores so detectores de oportunidades e criadores de contextos. Uma vez detectada a oportunidade, a viso fornece diretrizes para a implementao do plano mestre.

Planejamento
O planejamento parece depender da demanda financeira e do tamanho da empresa. Os empreendedores comeam suas vises com planos informais e fazem ajustes ao longo do caminho. Somente quando uma organizao financeira solicitou planos ou a empresa cresceu substancialmente que os empreendedores apresentam ferramentas de planejamento detalhadas, tais como oramentos ou planos estratgicos.

Projetar arquiteturas de negcios

Projetar uma arquitetura de negcios significa criar uma estrutura organizacional ou estrutura funcional na metfora da mquina descrita por Fayol (POCCC). Posteriormente, esse conceito foi ampliado para incluir elementos como: produto, regio, processo de manufatura, cliente e outros, criando-se um formato de estrutura matricial.

Terceirizao
Muitos dos empreendedores entrevistados chamaram a ateno para a dificuldade em se definir tarefas a serem desempenhadas e o problema de combinar essas tarefas com os recursos humanos necessrios. Isso tem uma tendncia clara para subcontratao ou terceirizao.

Terceirizao
Um pequeno grupo de pesquisa e desenvolvimento, sob a direo de um vicepresidente (VP), ir criar produtos com base em pesquisas de mercado subcontratadas pelo VP de Marketing. VP Financeiro ir negociar financiamento; VP de Operaes ir terceirizar a produo; VP de Vendas ir distribuir; VP de Marketing ir terceirizar a publicidade para uma agncia.

 mais ou menos assim que Paul Fireman descreve a empresa Reebok, que expandiu suas vendas de US$ 30 mil em 1979 para US$ 2 bilhes em 1989 ao terceirizar praticamente tudo, exceto a distribuio.

Arquitetura e hierarquia
A estrutura de arquitetura imaginada por quase todos os empreendedores bemsucedidos entrevistados era a de uma forma de empresa original que no obedecia s regras de estrutura organizacional ou hierarquia, mas que eram ideais para se alcanar suas prprias vises centrais externas.

Arquitetura e hierarquia
Algumas estabeleceram um sistema no qual cada empregado possui um alto nvel de responsabilidade, fazendo com que a organizao funcione como um relgio automtico, com pouca ou nenhuma necessidade de interveno externa.

Gerenciamento
A literatura sobre gerenciamento mais recente tem muito a dizer sobre conceitos como reengenharia, downsizing e rightsizing (Davenport, 1993; Hammer e Chamky, 1993).

Conceitos bsicos
Downsizing: Downsizing uma das tcnicas da Administrao contempornea, que tem por objetivo a eliminao da burocracia corporativa desnecessria, pois ela focada no centro da pirmide hierrquica, isto , na rea de recursos humanos (RH). Reengenharia: Reengenharia um redesenho radical de todos ou de parte dos processos de trabalho de uma empresa para melhorar a produtividade e desempenho financeiro. Rightsizing: orienta-se pela simplificao do trabalho e pela melhoria da produtividade das atividades que acrescentam valor aos produtos/servios e processos da empresa. atingir a quantidade apropriada de pessoas, que fazem as coisas apropriadas

Gerenciamento
Nesta pesquisa, os empreendedores agiram de acordo com esses conceitos e geralmente concebem suas organizaes de modo a usar os recursos economicamente. Eles aprenderam a manter organizaes enxutas com nfase nas funes e responsabilidades. A funo de aconselhamento praticamente ausente. A nfase est na viso, na misso e nas operaes.

Gerenciamento
A experincia do empreendedor no setor extremamente valiosa, especialmente na tarefa de criao inicial, to crucial para o sucesso. aqui que os empreendedores podem organizar seus negcios para operar com poucos recursos, terceirizando e investindo menos em infraestrutura de produo.

Animao
A viso funciona como estrutura diretriz e fornece ao empreendedor indicadores para organizar e desempenhar atividades. A animao inclui elementos internos e externos, tais como terceirizao. O papel gerencial de gerentes-proprietrios empreendedores parece ser mais afinado com o animar ou dar vida do que com o gerenciar.

 Inicialmente, a presena do empreendedor tem uma forte influncia na relao entre criao e dinmica. Posteriormente, com as pessoas treinadas e podendo desenvolver o trabalho adequadamente, o empreendedor desloca-se para novas atividades.

 Empreendedores delegam mais facilmente que operadores porque parecem mais capazes de desenvolver uma viso geral de toda a tarefa e o papel dela na organizao. Entretanto, muitos deles no delegam tarefas em suas reas originais de especialidade.

Monitorao
O termo controle significa inspecionar ou examinar algo de perto, em detalhes ou sistematicamente. Isso frequentemente implica autoridade ou alguma forma de dominao. Monitorao, por outro lado, quer dizer supervisionar ou observar desenvolvimentos. Isso envolve acompanhamento para assegurar coerncia interna.

Monitorao
O objetivo no controlar cada parte do sistema, mas monitorar o desenvolvimento geral de olho no resultado final. Significar que o controle tender a no ser restritivo, mas que ser exercido com a viso de aprender para corrigir, ajustar e fazer melhorias. Aqui deve ser feita uma distino entre monitorao no sentido gerencial e monitorao no sentido contbil.

Monitorao
Monitorao no sentido gerencial parece ser uma preocupao mais constante entre empreendedores do que entre operadores. Os empreendedores criam tarefas e ento acompanham desenvolvimentos, fazendo ajustes peridicos at que atinjam uma forma de operao apropriada, efetiva e eficiente. Em seguida, eles monitoram a situao espordica e seletivamente. Se surge algum problema, eles intervm, dessa vez com medidas corretivas de maior vulto.

Monitorao
Entretanto, descobriu-se que a monitorao era o tendo de Aquiles da maioria dos empreendedores da amostragem. Nos primeiros dias do incio da empresa, pouqussimo planejamento feito e, portanto, existem raras diretrizes especficas para avaliar os resultados em termos de tempo gasto, artigos produzidos e recursos usados.

Monitorao
A monitorao no era um elemento maior nas atividades gerenciais de nossos empreendedores. Eles no a julgavam importante e, assim, isso s foi feito adequadamente quando eles encontraram algum a quem pudessem delegar essa tarefa.

 Com o crescimento da empresa, o processo de monitorao tendeu a se tornar mais formalizado, at tornar-se bem parecido com o controle de tipo contbil largamente praticado em grandes firmas.

Aprendizagem
Empreendedores de sucesso nunca param de aprender. A aprendizagem, a aquisio e a expresso de know how se tornam modo de vida para o sucesso. Monitorao, reflexo e digesto. Curso superior -> Melhor estratgia -> Melhor preparado contra abstraes

Operadores
Aqueles que no introduziram nenhum produto ou inovao de mercado mais relevante e cujos negcios no cresceram rpido 80% dos operadores adquiriram seu negcio ou assumiram a parte de um scio e no desempenharam nenhum papel-chave na criao 90% dos casos, a empresa permaneceu pequena A empresa no poderia sobreviver ausncia do seu lder por mais de alguns dias

Desempenho
Em pequenos negcios: Desempenham sozinhos a maior parte das tarefas tcnicas, gerenciais e de negcios Em negcios de porte mdio com empregados qualificados: Os operadores acompanham a operao bem de perto. Deixam menos espao de manobra para seus empregados do que os empreendedores deixariam. Eles gastam mais tempo que os empreendedores em atividades do dia a dia.

Desempenho
No sistema do operador: Os fluxos organizacionais so menos caticos e mais regulares que em muitos dos negcios liderados por empreendedores. No sistema operados por empreendedores: Horas extras so comuns, bem como so desenvolvidos novos mtodos, novos produtos e novos usos para os produtos existentes.

Desempenho
Sistemas operacionais de operadores de pequenos negcios: Fazem o que precisa ser feito. Gastam menos tempo comunicando o que eles querem fazer. Menos tempo discutindo o como.

Atribuio
Os operadores preferem os aspectos concretos dos negcios s noes abstratas. Mas suas relaes e sua comunicao com as pessoas ao seu redor esto voltadas para a tarefa. Os dois valorizam as pessoas que fazem aquilo que tm que fazer de forma rpida e bem feita.

Atribuio
Companhias lideradas por operadores: Os prprios operadores esto no centro da ao, orquestrando ajustes a cada dia para que o negcio continue a funcionar. Preocupados em atribuir tarefas para obter resultados concretos e imediatos. Companhias lideradas por empreendedores: Treinam seus empregados para lidar com o inesperado.

Alocao
Os operadores usam os recursos economicamente. Tm que trabalhar muito e usar o mnimo de recursos materiais. Monitoram o uso de recursos bem de perto. Esperaram at repor equipamento, comprar novo maquinrio ou introduzir novos processos fabris.

Alocao
O processo gerencial dos operadores definido por trs elementos: Desempenhar tarefas baseadas num planejamento altamente informal, atribuir tarefas a serem desempenhadas e alocar recursos.

Monitorao e ajuste
Para operadores a monitorao uma atividade sumria, altamente seletiva e quase inexistente. Monitoramento de elementos especficos. Monitorao seletiva em vez de um controle rigoroso. Menos extensiva menos organizada.

Discusso e concluso
Discusso de diferenas entre gerentes e empreendedores. Maior semelhana entre empreendedores e gerentes de pequenos negcios. Empreendedores sonhos realistas. Operadores bom uso de habilidades para bons resultados.

 O processo de empreendedorismo envolvente e total. Maior importncia de RH por parte dos empreendedores. Bom relacionamento com empregados.

Referncia bibliogrfica
FILION L. J. Diferenas entre sistemas gerenciais de empreendedores e operadores de pequenos negcios. In: Revista de Administrao de Empresas, 1999, So Paulo. v. 39