Gestão

Estratégica e
Competitividade
Prof. Rafael Lopes
@tcherafa
Análise da Concorrência
1. Defina quem são os seus concorrentes
• A primeira questão pode parecer simples, mas não é: quem são os
seus concorrentes? Nem sempre empresas que vendem produtos
similares podem ser consideradas competidoras, especialmente em
razão do público-alvo.
• Seu concorrente é aquele que deseja atingir o mesmo público-alvo
que a sua empresa. Isso inclui faixa etária, faixa de renda e
localização geográfica. Uma loja física que venda os mesmos produtos
que você, mas que esteja localizada em outro estado não é um
parâmetro de concorrência, por exemplo.
2. Defina os objetivos
• “Conhecer os concorrentes” é um conceito muito amplo, é preciso ir
direto ao ponto. Quais informações você quer saber sobre eles? Por
exemplo, você pode fazer uma análise sob o ponto de vista de
investimentos em marketing ou margem de lucro nas vendas.
• Quanto mais específico você for na sua pergunta, maiores são as
chances de obter bons resultados. Defina com clareza quais são as
suas perguntas e os aspectos de análise que são relevantes antes de
sair a campo para obter os resultados.
3. Defina os critérios a serem analisados
• Refinando ainda mais os objetivos, chegamos aos critérios que
efetivamente serão comparados. A lista aqui é extensa, e
praticamente infinita, mas você pode se ater a aspectos mais comuns
e úteis, tais como:
• Produtos: quais são as características do produto comercializado pelos
concorrentes? Eles utilizam a mesma matéria-prima? São importados? São
artesanais? Saiba identificar as diferenças entre o que você e seu concorrente
vende.
• Preço e vantagens da concorrência: os preços são similares, mais baixos ou
mais caros? Se são mais caros, eles oferecem alguma vantagem ou benefício?
Identifique por que as pessoas estão pagando mais (ou menos) nos mesmos
itens.
3. Defina os critérios a serem analisados
• Refinando ainda mais os objetivos, chegamos aos critérios que
efetivamente serão comparados. A lista aqui é extensa, e
praticamente infinita, mas você pode se ater a aspectos mais comuns
e úteis, tais como:
• Consumidor e público-alvo: seu concorrente foca no mesmo público-alvo que
o seu? Se não, por que ele fez essa escolha? Você poderia ir pelo mesmo
caminho ou é melhor se manter no atual? Entenda quem são os clientes do
seu concorrente.
• Site e redes sociais: o que o público está dizendo sobre o seu concorrente?
Eles elogiam ou reclamam? O que eles recomendam? O que eles acham que
precisa melhorar? Obtenha esses dados para traçar um perfil mais completo
dos concorrentes.
4. Pontos fortes e fracos (Análise SWOT)
• A Análise SWOT, também conhecida como Análise FOFA, é uma matriz
na qual são listadas as Forças, as Oportunidades, as Fraquezas e as
Ameaças para o negócio dos seus concorrentes.
• Forças: são os aspectos positivos da empresa que podem representar
vantagens competitivas sobre os concorrentes. Em teoria, competir contra
pontos fortes, sejam elas quais forem, é mais difícil.
• Oportunidades: neste quadro são listados os aspectos potencialmente
positivos, mas que por alguma razão ainda não são aproveitados ou
explorados pela empresa em questão. A ideia é que, ao investir em uma
oportunidade, ela possa se transformar em força em médio ou longo prazo.
4. Pontos fortes e fracos (Análise SWOT)
• A Análise SWOT, também conhecida como Análise FOFA, é uma matriz
na qual são listadas as Forças, as Oportunidades, as Fraquezas e as
Ameaças para o negócio dos seus concorrentes.
• Fraquezas: esses são os pontos fracos do negócio do concorrente. O primeiro
passo é reconhecê-los e o segundo é trabalhar para obter vantagem sobre
eles. Tudo aquilo que o colocar em vantagem perante outras empresas é algo
que potencialmente pode ser considerado como positivo.
• Ameaças: o cenário pode ser positivo para um negócio hoje, mas será que ele
vai ser sempre assim? As ameaças são fatores externos que podem gerar
complicações para a empresa. Alta do câmbio ou mudanças na legislação são
exemplos disso.
5. Perfil dos fornecedores
• Quais são as empresas que fornecem os itens que seu concorrente
comercializa? Há muitas alternativas no mercado ou são as mesmas
empresas? Entender de que maneira produtos e matérias-primas
chegam aos seus competidores é fundamental para compreender a
formação do preço deles.
• É preciso descobrir, por exemplo, se há descontos para compras em
maior quantidade, se há formas de facilitar o pagamento ou mesmo
se não existe a opção de importar a mercadoria a um preço mais
interessante. Esse estudo servirá de indicativo para o modo de
operação da sua empresa e quanto mais informações você puder
reunir, melhor.
6. Crie um questionário
• Uma pesquisa de satisfação ajuda a sua empresa a entender o que os
clientes pensam dos seus produtos e serviços. Você pode elaborar um
questionário online ou impresso, mas lembre-se que ele deve ser
objetivo.
• Em resumo: não peça informações irrelevantes apenas para ter mais
dados. Tente compreender o que os seus clientes gostam e o que eles
não gostam e busque alternativas para melhorar o que for possível.
7. Analise os resultados
• Por fim, depois de obter as informações que você deseja, é hora de se
debruçar sobre os resultados, cruzar as estatísticas e fazer a análise
dos dados. Muitos insights relevantes podem surgir a partir desse
exercício. Julgamos conhecer bem o mercado, mas quando nos vemos
diante de amostras mais detalhadas sempre há algumas surpresas
para serem consideradas.
Diferenciais competitivos
Diferencial competitivo
• Diferencial competitivo e vantagem competitiva são características
que demonstram a preferência dos clientes por um produto ao invés
de outro.
• Produtos e serviços diferenciados e com alto valor agregado podem
até ter um preço mais elevado que os seus concorrentes, mas,
mesmo assim, conseguem conquistar a sua fatia de mercado.
O que é um diferencial competitivo?
• O diferencial competitivo é o que leva os clientes a sempre
preferirem comprar de você, mesmo tendo ofertas da concorrência e
quando há uma diferença de preço.
• A vantagem competitiva é o que faz a sua empresa ser a preferida
pelos clientes, pois só você oferece um produto com tamanha
qualidade ou um atendimento diferenciado.
• Esses atributos, que tornam a empresa única pela visão do cliente,
são o motivo pelo qual algumas empresas mantêm as vendas mesmo
durante períodos de crise.
O que é um diferencial competitivo?
• Um diferencial competitivo só é válido quando os consumidores
percebem esse valor. Dessa forma, além de buscar fatores
diferenciadores, as empresas devem criar planos claros de
comunicação para divulgar essas características e atrair mais clientes.
• A teoria da vantagem competitiva explica que ela é o diferencial que
as empresas têm em relação às suas concorrentes, e somente com
algo único é possível fidelizar o consumidor.
Quais as características de um diferencial
competitivo?
• Um diferencial competitivo deve ter algumas características
fundamentais. Michael Porter, professor da Harvard Business School
em Administração e Economia, citou algumas delas:
• Não ser imitado facilmente - Uma vez que a empresa consegue um diferencial
competitivo, seja ele pela qualidade do seu atendimento ou na maneira com
que algo é produzido, esse diferencial só se mantém caso não seja copiado.
Se uma rede de supermercados oferece um serviço personalizado para os
seus consumidores, e isso pode ser facilmente imitado pelos concorrentes, a
vantagem não se manterá.
Quais as características de um diferencial
competitivo?
• Um diferencial competitivo deve ter algumas características
fundamentais. Michael Porter, professor da Harvard Business School
em Administração e Economia, citou algumas delas:
• Ser único - não deve haver no mercado outras formas de suprir a necessidade
do cliente. Se o seu aplicativo ajuda os clientes a terem uma vida melhor,
lembrando-os das refeições e de beber água, e ele é único no mercado, será
um diferencial competitivo. Ter algo único cria uma posição valiosa frente à
concorrência.
Quais as características de um diferencial
competitivo?
• Um diferencial competitivo deve ter algumas características
fundamentais. Michael Porter, professor da Harvard Business School
em Administração e Economia, citou algumas delas:
• Sustentável - Para que a vantagem seja mantida, deve ser sustentável. Se ela
não conseguir se manter ao logo do tempo ou puder ser facilmente copiada,
se torna uma vantagem temporária, e não competitiva. Ter uma vantagem
competitiva significa que a empresa será capaz de manter seus lucros e
crescimento de forma sustentável.
Quais as características de um diferencial
competitivo?
• Um diferencial competitivo deve ter algumas características
fundamentais. Michael Porter, professor da Harvard Business School
em Administração e Economia, citou algumas delas:
• Superior aos concorrentes - O desempenho da empresa deve ser superior ao
dos seus concorrentes caso queira liderar o mercado. Ser uma rede de fast
food com a entrega mais rápida é um exemplo disso. Para se consagrar
superior, é necessária uma boa estratégia.
Quais as características de um diferencial
competitivo?
• Um diferencial competitivo deve ter algumas características
fundamentais. Michael Porter, professor da Harvard Business School
em Administração e Economia, citou algumas delas:
• Aplicável a múltiplas situações - O diferencial que a empresa tem, deve poder
ser aplicado a mais situações ou produtos. Dessa forma, não é necessário ter
uma vantagem competitiva para cada produto da empresa. Por exemplo, a
marca Apple é renomada no mercado e, por isso, o consumidor deseja
adquirir seus produtos, sejam eles celulares, tablets ou relógios.
Por que as empresas devem procurar se
diferenciar?
• Empresas que se diferenciam aumentam seu marketshare e ganham
prestígio no mercado.
• Se todas fizessem tudo da mesma forma, entregassem um produto
com a mesma qualidade, no mesmo tempo, com o mesmo preço e
tivessem o mesmo prestígio dos consumidores, não haveria motivos
para o cliente escolher um produto ao invés de outro.
• Por outro lado, nessa situação, as empresas poderiam cativar o
cliente e se sobressair nas vendas se oferecessem um bom
atendimento e tivessem vários pontos de venda.
Quais diferenciais podem auxiliar as empresas
de forma prática?
• O especialista em Marketing de empresas, Kim T. Gordon, pontuou as
principais necessidades dos clientes e investir nesses pontos básicos
é o correto quando se busca um diferencial competitivo. Muitas
vezes, não é fácil criar um bom relacionamento com o cliente e
aumentar a rede de distribuição de produtos, mas para a sua empresa
crescer, é preciso passar por esses obstáculos.
Quais diferenciais podem auxiliar as empresas
de forma prática?
• Ter preço baixo e valor agregado
• Facilidade de Compra
• Confiança
• Garantia e Assistência Técnica
• Consciência
• Possuir direitos Autorais / Patentes
• Subsídios Governamentais
Inovação como diferencial
• Ter a inovação no sangue da empresa também é uma forma de
manter um diferencial competitivo.
• Para que ela tenha a cultura da inovação, é necessário treinar as
pessoas e fazer com que novas ideias sejam aceitas mais facilmente
dentro da companhia.
• Edralin afirma que o treinamento e o desenvolvimento das pessoas
são recursos estratégicos para estimular a inovação entre os
empregados. Além disso, essas ações mudam o comportamento dos
membros do time, e eles se sentem responsáveis pelas inovações da
companhia.
Bom relacionamento para evitar a
concorrência
• Além dos diferenciais necessários para o produto/serviço, é essencial
que o relacionamento com o cliente também tenha um algo a mais.
• Uma estratégia de comunicação é diferenciada quando está
completamente voltada para as necessidades do público.
• Uma das maneiras de realizar essas ações é com a internet. Sua
empresa pode criar conteúdo específico para captar clientes, e ele
não precisa ser voltado ao seu produto ou serviço. O conteúdo
oferecido deve agregar valor e fornecer informações relevantes aos
leitores.
Erros que devem ser evitados na busca por
um diferencial
• Não imponha sua marca, ajude seu público-alvo a tomar boas
decisões
• Não diminua seu preço, aumente a qualidade dos seus produtos
• Não pense apenas em clientes novos
Posicionamento estratégico
competitivo
 Diferenciação

Segundo Kotler,
diferenciação é o ato de desenvolver um
conjunto de diferenças significativas para
distinguir a oferta da empresa da oferta da
concorrência.
Posicionamento estratégico competitivo
 Para obter melhores margens - vantagem competitiva -
a empresa deverá ter clareza sobre:
 o quê

 para quem

 como oferecerá seus serviços

 como será reconhecida pelos clientes como diferente

dos outros
 como será capaz de proporcionar soluções realmente
satisfatórias ao publico desejado.
Posicionamento estratégico
O posicionamento estratégico estabelece
a base para alinhar a proposta de valor da
empresa ao seu cliente.
Mas o que se procura?
A Estratégia do Oceano Azul
Criando estratégias diferenciadas e novos mercados
40
Motivação

41
Dois mundos...

42
Oceano Vermelho

Demanda
estacionada
Concorrência
Ferroz

Comoditização

Diminuição de
Lucros

Regras setoriais
bem-definidas

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Oceano Azul
Demanda em
ascensão

Mercado
Inexplorado

Inovação com
Valor

Expansão das
Fronteiras
Alta Setoriais
Lucratividade

44
45
Inovação de Valor

“Ao invés de focar em destruir a

concorrência, torne-a irrelevante,
oferecendo um salto de valor e criando
uma nova demanda de Mercado.“

46
Trade-off Valor-Custo
 Empresas que buscam o Oceano Azul buscam
aumento de valor oferecido e baixos custos
simultaneamente.
Custos

Inovação de
Valor

Valor para o comprador

47
 Diminuição de
público Espetáculos
Temáticos

Uso de
Animais
Novo público

Aumento de
Custos
Diminuição de
Custos
Artistas
famosos

Melhor infra-
Concorrentes estrutura
48
49
Características de uma boa estratégia
• Foco
• Singularidade
• Mensagem Consistente

50
51
Ferramentas e Modelos
• Matriz de Avaliação de Valor
• Modelo das 4 Ações
• Modelo das 6 Fronteiras
• Vá além da demanda existente!
• Teste a sua Estratégia
• Acerte a Seqüência Estratégica

52
Matriz de Avaliação de Valor

53
Matriz de Avaliação de Valor
• Captar a situação atual de mercado:
• Concorrentes;
• Valores observados pelos clientes;
• Fronteiras de mercado;

• Mapeamento de sua empresa, frente aos concorrentes

• Vários atributos

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 Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil
alto
Ringling Brothers (não é o da MTV)

Cirque du Soleil
Valor oferecido

Smaller Regional Circus

baixo
Preço Shows com animais Múltiplos picadeiros Vibração e perigo
Temas Várias produções

Astros Descontos para Diversão e humor Ambiente refinado Músicas e danças

Picadeiro único
circenses grupos para espectadores artísticas
Concentre-se no Panorama Geral!
• Utilizando estímulos visuais:

Despertar Visual

Exploração Visual

Feira de Estratégia
Visual

Comunicação
Visual

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Modelo das 4 Ações

57
Modelo das 4 ações
Voltando ao Cirque Du Soleil...
Eliminar Elevar

•Astros circenses •Picadeiro único

•Espetáculos com Animais
•Descontos para grupos
•Vários picadeiros
Reduzir Criar

•Diversão e Humor •Tema

•Vibração e Perigo •Ambiente refinado
•Várias produções
•Músicas e danças artísticas

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Modelo das 6 fronteiras

60
Modelo das 6 Fronteiras
O que desejam
Ex.:Setores
Cinema X Cadeia de
compradores,
Ex.:
Grupos
Carros usuários e
Restaurantes
Alternativos Compradores
Estratégicos
Populares X influenciadores?
Carros
Setoriais
de Luxo

Ex.: Ex.: iTunes,

Oferta de
Estacionamento e Ex.:funcional
Apelo Como a e solução
Tempopós-cd e
Complementares Starbucks mudou a
Cinemas. emocional dos pós-napster.
forma de vender
compradores
café.

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 Oceano Vermelho Oceano Azul

Indústria Foca em competir com rivais Observa setores alternativos.

Foca em competir com grupos Observa grupos estratégicos

Grupos Estratégicos
estratégicos do seu setor. alternativos do seu setor.

Foco em melhor servir um Redefine o grupos de

Grupos de Compradores
grupo de compradores. compradores do setor.
Foca em oferecer o máximo
Escopo de produto e serviço Observa produtos e serviços
de valor, dentro das fronteiras
oferecidos complementares.
do mercado.
Foca em melhorar a relação
Reavalia a orientação
Orientação funcional e preço-performance, dentro da
funcional e emocional do
emocional orientação funcional e
setor.
emocional do setor.
Foca na adaptação a
Participa da formação de
Tempo tendências, assim que elas
tendências.
ocorrem.
62
Vá além da demanda existente!

63
Vá além da demanda existente!
• Duas práticas convencionais devem ser questionadas:
• Foco nos clientes existentes.
• Impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre
compradores.

• Foque então:
• Nos não-clientes
• Nos pontos comuns, e não nas diferenças
• Evite Segmentações!

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Tipos de Não-clientes

Inexplorados
Refratários

“Quase-convertidos”

65
Teste a sua Estratégia

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Utilidade para o comprador
Sua idéia de negócios gera
utilidade excepcional para o
comprador? Sim
Preço
Seqüência
Não →
Repense O seu preço é facilmente Estratégica
acessível para a massa de
compradores?
Sim
Custo
Não →
Você é capaz de cumprir sua
Repense
meta de custo para lucrar ao
preço estratégico?
Sim
Utilidade para o comprador
Não →
Repense Quais são as barreiras na
adoração para que você realize
sua idéia de negócios?

Sim

Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável

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O que fazer quando se está no
Oceano Azul?
Sustentabilidade e renovação da estratégia
do Oceano Azul

68
Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul
A inovação de Valor não faz
Patentes e licenças bloqueiam
sentido à lógica convencional
a concorrência.
das empresas.

Estratégias do Oceano Azul Facilidade e Credibilidade

podem entrar em conflito com desestimulam clientes a
a imagem da empresa. procurar imitadores.

Monopólio Natural: Muitas Imitação pode trazer mudanças

vezes o mercado não políticas, culturais e operacionais
comporta concorrentes. numa empresa.

Vantagens nos custos de Empresas que inovam em

pioneiros desestimulam valor, criam uma gama de
possíveis concorrentes. clientes leais.

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Quando mais uma vez inovar em valor?
• Imitadores sempre existirão!

• Monitore suas curvas de valor:

• Quando as suas estiverem próximas das curvas dos concorrentes é a hora de
inovar mais uma vez!
• Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e se mantenha em
expansão.

70
O que considerar...
 Não existe setor sempre excelente, assim como não existe empresas
sempre excelentes.

 Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis.

 Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas teorias

apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses Oceanos
Azuis, assim como as diversas teorias de atuação em Oceanos
Vermelhos.

71
O que considerar...
• A criação de oceanos azuis não se correlaciona necessariamente com
inovações tecnológicas.

• A criação de Oceanos Azuis pode determinar o crescimento e

lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrência explore
primeiro um oceano azul.

72