ABERTURA A VERDADE

CONFIANA

COMPROMISSO

LIDERANA

COLABORAO

MUDANA DE VALORES

ADMINISTRAO DE CONFLITOS

LDERES & CONFIANA

Constncia So sempre a mesma pessoa
Coerncia Praticam o que pregam Confiabilidade Esto l quando se precisa deles Integridade Honram compromissos e promessas

GERANDO TRANSFORMAO
Lder Operacional Lder Transformador

Foca necessidades das pessoas Foca necessidades das de manterem o emprego e pessoas de darem significado ganharem a vida. s suas vidas. Preocupa-se com poder, poltica, Preocupa-se com misso, status e ganhos materiais. objetivos, valores e tica. Concentra-se no dia a dia e nas Transcende o dia a dia e busca metas de curto prazo. metas a longo prazo. Busca cumprir bem seu papel usando os sistemas vigentes. Trabalha sintomas e est sempre atrs dos problemas. Busca contnua transformao dos sistemas alinhados a valores. Trabalha as causas com viso sistmica e busca preveno.

CRENAS FACILITADORAS
H respeito pelo que pensam e falam os Subordinados. Os que dirigem buscam ouvir opinies. Quando h problemas os envolvidos participam da soluo. Os xitos so compartidos por todos. H reconhecimento pelo desempenho.

Opinies divergentes so aceitas e consideradas.

A comunicao transparente e imediata

CRENAS LIMITADORAS
No h transparncia na comunicao. As aes e desempenho coletivo no so valorizados.

No possvel confiar nas pessoas.

Os dirigentes no tem considerao pelas pessoas.

No possvel ser autntico e falar o que se pensa.

Gerentes e Chefes decidem o que se pode falar na empresa

PILARES FUNDAMENTAIS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

CONHECER AS PRPRIAS EMOES
(reconhecer um sentimento quando ele ocorrer)

QE

LIDAR COM EMOES

(lidar com sentimentos de forma apropriada)

MOTIVAR-SE
(por as emoes servio de uma meta)

RECONHECER EMOES NOS OUTROS

(Empatia = pessoas sintonizadas nas outras)

LIDAR COM RELACIONAMENTOS

(liderana, popularidade, eficincia no trato)

INTELIGNCIAS MLTIPLAS
VISO MLTIPLA DAS POTENCIALIDADES PESSOAIS

MATEMTICA/LGICA

EINSTEIN, NEWTON

LINGUISTICA/VERBAL
APTIDO ESPACIAL DONS MUSICAIS APTIDES INTERPESSOAIS APTIDO FSICA APTIDO INTRAPSQUICA

HITLER, MALUF
PICASSO, NIEMMAYER DJAVAN, BETHOVEN LUTHER KING, GHANDI DENILSON, ROMRIO FREUD, JUNG

LIDERANA - 1
O estilo de liderana influencia o estilo da equipe.

O lder adota o estilo que se harmonize com a sua crena sobre o comportamento das pessoas no trabalho.

LIDERANA - 2
ESTILOS

AUTOCRTICO
Sabe o que melhor para os outros. Decide o qu fazer e como fazer.

DEMOCRTICO
Acredita que as pessoas tm capacidade de saber o qu deve ser feito e como deve ser feito.

LIBERAL
Deixa como est para ver como que fica. . Nas crises, transforma-se em autocrtico ou perde o controle.

LIDERANA - 3
LIDERANA SITUACIONAL

Na vida prtica o lder utiliza os 3 estilos. A questo saber quando aplicar qual processo, com quem, em determinada circunstncia.

LIDERANA - 4
COMO INFLUENCIAR A SUA EQUIPE Planejando e organizando o trabalho e a rea; Comunicando; Delegando responsabilidades; Distribuindo poder; Reconhecendo.

LIDERANA - 5
COMO FIXAR METAS DE FORMA EFICAZ

Comunicar com clareza. Apresentar fundamentos. Manifestar compromisso pessoal. Ouvir ativamente. Interpretar argumentos. Analisar/explicar/acrescentar. Verificar o entendimento. Se necessrio, repetir. Obter manifestao clara.

LIDERANA - 6
FORMAS DE EXERCCIO DO PODER 1 - Atravs da competncia. 2 - Atravs da legitimidade do cargo. 3 - Atravs da posse de informaes. 4 - Atravs da influncia (Rede de Relaes). COMO VOC EXERCE SEU PODER ?

LIDERANA - 7
CRENAS

TEORIA X
As pessoas so indolentes

TEORIA Y
As pessoas so auto-motivadas

PLANEJAMENTO - 1
o Caminho a Seguir na Realizao de um Objetivo

Para onde queremos ir?

Onde Estamos?

Como chegar l?

PLANEJAMENTO- 2
Planejar para manter a continuidade

PASSOS:

1 - Ter claro o Objetivo 2 - Definir Mtodos e Prazos (cronograma) 3 - Recursos Materiais e Humanos

PLANEJAMENTO- 3
constante uma negociao de prioridades consensual

ORGANIZAO DO TRABALHO - 1
Orquestrar Talentos Humanos

PASSOS: Definir Tarefas Responsabilizar Pessoas Distribuir Recursos Definir Formas de Comunicao Montar Estrutura Operacional Tomar Decises

ORGANIZAO DO TRABALHO - 2

DELEGAO
Transferncia de Autoridade e Responsabilidade para Execuo de Tarefas. Exige Viso de Conjunto.

Abre Canais de Comunicao Bilateral e Participao.

POR QUE DELEGAR?

Treinar e Motivar Aumentar o Grau de Iniciativa Aumentar a Contribuio Ter mais Tempo para Voc

ORGANIZAO DO TRABALHO - 3

COMO DELEGAR?
Compartilhe expectativas D apoio Comunique que haver cobranas D nfase aos Resultados Use o erro como oportunidade Defina limite de autoridade e deciso No decida pelo outro Estabelea Prazos e Indicadores de Sucesso Evite perfeccionismo

Comprometimento
Ser responsvel uma forma de estar comprometido com o trabalho. A qualidade inimiga da falta de comprometimento.

Habilidade
A preparao uma das maiores ferramentas do trabalhador.

Criatividade
Apresentar idias e sugestes uma forma de aumentar a qualidade.

Metas e Desafios

Trabalho em equipe

Para... ...Refletir, Agir, Produzir, Evoluir!