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1 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.1 Definio:
a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o xito final do projeto.
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um empreendimento com comeo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetros de custo, tempo e qualidade.
Para atingir estas metas, espera-se que o gerente transforme recursos humanos freqentemente divergentes e conflitantes em um grupo harmonioso e unificado.
Essas pessoas precisam estar comprometidas desde o planejamento, execuo e com a tomada de decises do projeto;
O nmero de membros da equipe pode variar conforme se desenvolve o projeto;
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Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos; O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando com questes como recursos financeiros, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.
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IMPORTANTE:
H restries que podem limitar a flexibilidade dos processos de planejamento de pessoas.
a) Estrutura Organizacional: Uma organizao cuja estrutura bsica uma matriz fraca, significa uma funo relativamente mais fraca para o gerente de projetos.
b) Acordos de Negociao Coletiva : Acordos contratuais com sindicatos ou outros grupos de funcionrios podem exigir determinadas funes ou relaes hierrquicas. c) Condies Econmicas: Suspenso de contrataes, fundos reduzidos para treinamento ou falta de oramento para viagens so exemplos de condies econmicas que podem restringir as opes de pessoal.
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3.1.2 PLANEJAMENTO DE PESSOAS: SADAS 1 Funes e Responsabilidades: Os itens abaixo devem ser abordados quando so listadas as funes e responsabilidades necessrias para terminar um projeto.
Funo o rtulo que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa responsvel. Ex: Engenheiro Civil, Advogado, Analista de negcios, etc.
Autoridade: O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decises ou assinar aprovaes. As pessoas operam melhor quando seus nveis individuais de autoridade correspondem s suas responsabilidades individuais. Responsabilidade: O trabalho que uma pessoa do projeto deve realizar para terminar as atividades do projeto. Competncia: A habilidade e a capacidade necessrias para terminar as atividades do projeto. Se as pessoas no possurem as competncias necessrias, possvel que o desempenho seja comprometido.
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2 - Organogramas do Projeto: uma representao grfica dos membros da equipe do projeto e suas relaes hierrquicas. Pode ser formal ou informal, bem detalhado ao genrico, dependendo das necessidades dos projetos. Quanto maior o nmero de pessoas, mais necessidades de detalhamento. 3 Plano de Gerenciamento de Pessoas: um subconjunto de plano de gerenciamento do projeto. Descreve quando e como sero atendidos os requisitos de pessoas. Pode ser formal e informal, detalhado ou genrico dependendo das necessidades do projeto. Dever ser continuamente atualizado. As informaes variam de acordo com a rea de aplicao e o tamanho do projeto e precisa considerar: Recrutamento e Seleo: Vrias questes surgem nessa fase: Ex: As pessoas viro de dentro da empresa ou de fontes extras? Trabalharo num nico local ou podero trabalhar em locais distantes? Sero contratadas? Quais os custos associados a cada nvel de especializao necessrio para o projeto?
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Tabela de Horrios: Descreve os prazos necessrios para os membros do projeto, individual ou coletivamente. Usa-se grficos como Histograma para representar. Critrios de Liberao: A determinao do mtodo e do momento de liberao dos membros da equipe beneficia tanto o projeto quanto os membros da equipe. Necessidades de Treinamento: Caso os membros da equipe no tenham as competncias exigidas, ser desenvolvido um plano de treinamento para ajudar os membros da equipe a obterem certificaes que beneficiariam o projeto. Reconhecimento e Premiaes: Critrios claros para premiaes e um sistema planejado para sua utilizao iro promover e reforar os comportamentos desejados. So concedidos como parte do processo para desenvolver a equipe do projeto. Conformidade: O plano de gerenciamento pode incluir estratgias para atender a regulamentos governamentais, acordos sindicais e outras polticas de pessoas estabelecidas e aplicveis. Segurana: Polticas e Procedimentos que protegem os membros da equipe de perigos para a segurana devem ser includos no plano de gerenciamento, assim como no registro de riscos.
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3.2 Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto: a) 1. 2. 3. 4. 5. Entradas: Fatores Ambientais da Empresa Ativos de Processos Organizacionais Funes e Responsabilidades Organograma do Projeto Plano de Gerenciamento de Pessoal.
b) Ferramentas e Tcnicas: 1. Pr-designao 2. Negociao 3. Contratao ou Mobilizao. 4. Equipes Virtuais. c) Sadas: 1. Designao de Pessoal para o Projeto 2. Disponibilidade de Recursos. 3. Plano de Gerenciamento de Pessoal (Atualizaes).
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a) 1. 2. 3.
Entrada: Designaes de Pessoal para o Projeto. Plano de Gerenciamento de Pessoal. Disponibilidade de Recursos
b) Ferramentas e Tcnicas: 1. Habilidades de Gerenciamento Geral; 2. Treinamento; 3. Atividades de Formao da Equipe; 4. Regras Bsicas; 5. Agrupamento; 6. Reconhecimento e Premiaes.
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a) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Entradas: Ativos de Processos Organizacionais Designaes de Pessoal para o Projeto Funes e Responsabilidades Organogramas do Projeto Plano de Gerenciamento de Pessoal Avaliao do Desempenho da Equipe Informaes sobre o Desempenho do Trabalho Relatrio de Desempenho
b) Ferramentas e Tcnicas: 1. Observao e Conversas 2. Avaliaes de Desempenho do Projeto 3. Gerenciamento de Conflitos 4. Registro de Problemas.
c) Sadas: 1. Mudanas Solicitadas 2. Aes Corretivas Recomendadas 3. Aes Preventivas Recomendadas 4. Ativos de Processos Organizacionais (Atualizaes) 5. Plano de Gerenciamento do Projeto (Atualizaes)
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Visionrio Passional
Criativo
Racional Consultivo
Persistente
Flexvel Inspirador
Inovador Corajoso Imaginativo Experimental Independente
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LEMBRETES:
Sonho que se sonha s, s um sonho. Sonho que se sonha junto, realidade. (Raul Seixas)
No existem Lideres sem seguidores.
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A motivao procura explicar porque as pessoas se comportam. A experincia de Hawthorne demonstrou que o pagamento ou recompensa salarial, mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas, no o nico fator decisivo na satisfao do empregado no trabalho. O ser Humano motivado no por estmulos econmicos e salariais, mas por recompensas sociais, simblicas e no materiais.
O ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa. Mais do que isso, o ambiente relacionado com as atuais necessidades do indivduo. Os objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia no ambiente psicolgico, determinando um campo dinmico de foras psicolgicos. Os objetos, pessoas ou situaes adquirem para o individuo uma valncia positiva (quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do indivduo) ou valncia negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuzo).
Toda necessidade cria um estado de tenso no individuo, uma predisposio ao, sem nenhuma direo especifica.
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A compreenso da motivao, do comportamento supe o conhecimento das necessidades humanas. O Comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas so necessidades ou motivos, isto , so foras conscientes ou inconscientes que levam o individuo a um determinado comportamento. As pessoas tm necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou Isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua infinitivamente. As diferenas individuais influem na durao, intensidade e possvel fixao em cada um dos estgios ou nveis de motivao: Necessidades Fisiolgicas, psicolgicas, e de autorealizao:
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a) Necessidades Fisiolgicas: So as necessidades primrias, vitais ou vegetativas relacionadas com a sobrevivncia do individuo. So inatas e instintivas. Exigem satisfao peridicos e cclica. Ex: Alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo e de segurana fsica contra os perigos. b) Necessidades Biolgicas: So necessidades secundrias e exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida. Essas Necessidades so raramente satisfeitas em sua plenitude. As principais so: Necessidade de Segurana intima: a que leva o individuo autodefesa, procura de proteo contra o perigo, ameaa ou privao. Ela conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqilidade pessoal em direo a uma situao segura para a pessoa. Necessidade de Participao: a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. A aprovao social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de calor humano, de fazer parte de um grupo de dar e receber amizade so necessidades que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. Dentro do grupo social existe a Simpatia (que leva a coeso social), e a antipatia (que leva disperso social), dependendo da maneira como essa necessidade satisfeita ou no nos diversos indivduos.
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Necessidade de Autoconfiana: a necessidade decorrente da autoavaliao e auto-apreciao de cada indivduo. Refere-se maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia, ao auto-respeito e a considerao que tem para consigo mesmo. Necessidades de Afeio: a necessidade de dar e receber afeio, amor e carinho. c) Necessidade de Auto-realizao: So as necessidades mais elevadas e decorrem da educao e da cultura da pessoa. Tambm so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticados. A necessidade de autorealizao o corolrio de todas as necessidades humanas. o impulso de realizar o prprio potencial, de estar em contnuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo. Seguem 2 figuras:
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Equilbrio
Estimulo ou Incentivo
Satisfao Necessidades
Tenso
Comportamento ou Ao
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FRUSTRAO E COMPENSAO
Equilibrio
Estimulo ou Incentivo
Barreira
Necessidade
Comportamento ou ao
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Tenso
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O PAPEL DO GESTOR DE PESSOAS J que a motivao algo intrnseco pessoa, eis o maior desafio do gestor, que usar todas as suas habilidades: tcnicas, conceitual, e humana para manter as pessoas sob seu comando, satisfeitas e motivadas para com elas, conseguir os melhores resultados. Vejamos como e porque: O senso de Justia no trabalho leva as pessoas motivarem-se para o seu melhor desempenho. Muitas vezes, isso que atrela o empregado permanncia ou no na organizao;
O envolvimento da pessoa com uma tarefa gerado pelo prazer que a prpria atividade traz, est diretamente relacionado criatividade; A motivao intrnseca est voltada satisfao pelo que a pessoa efetivamente faz; A motivao extrnseca gerada por estmulos externos, tais como: prmios e recompensas. Nesse caso, a motivao, o envolvimento seria mais temporrio e no leva produtividade, criatividade de alto nvel;
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Motivao, Satisfao e Clima Organizacional so elementos intimamente relacionados; A satisfao no trabalho uma atividade ou resposta emocional s tarefas de trabalho assim como as condies fsicas e sociais do local de trabalho; A satisfao no trabalho est associada ao absentesmo e rotatividade; O comprometimento organizacional ou com o projeto, mais especificamente, caracterizado pela crena e aceitao dos valores e objetivos, acompanhado pelo desejo de permanecer como um membro e por esforos realizados em beneficio do projeto/organizao; Os vnculos das pessoas com o projeto/organizao referem-se a estados psicolgicos, onde predominam os enfoques: - Afetivo: Os indivduos permanecem porque desejam, porque tm vnculo emocional. - Instrumental: As pessoas permanecem porque necessitam, pois avaliam as perdas que teriam se sassem do emprego: - Normativo: Os trabalhadores continuam na organizao / no projeto porque acham que correto e sentem-se moralmente obrigados a permanecer.
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IMPORTANTE
- H necessidade de buscar continuamente formas de compreender a ao humana no trabalho, a fim de garantir maior produtividade e desempenho, associados sade fsica e psicolgica do trabalhador; -A motivao do trabalho tem uma multiplicidade de causas e catalisadores, e no existem solues simples ou uma maneira correta de motivar um individuo ou grupo.
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4 - GERENCIMENTO DE PESSOAS
4.1 - A Liderana como Diferencial em busca de Melhores Resultados
O que Liderana? Precisamos de Lderes! Esse grito ecoa por toda parte, nos mundos religiosos, social, poltico e organizacional. Queremos lderes. No entanto, antes de produzir os lderes, temos de responder a muitas perguntas:
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O que liderana?
Onde esto os lderes? Como podemos identificar? Se no temos lderes naturais, ser possvel desenvolver as qualidades de liderana em outras pessoas? Se podemos, como fazer isso?
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Atualmente, o importante examinar os lderes no contexto maior de suas organizaes, dando maior ateno ao papel da liderana organizacional em termos do tratamento da mudana ambiental.
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Os sistemas que dependem essencialmente de haver pessoas para imprimir-lhe o tnus, so pessoais, e tendem a ser frgeis na medida em que, no havendo os indivduos com as aptides corretas, comeam a se desagregar. A grande responsabilidade das lideranas consiste em criar instituies saudveis dentro dos grupos, de modo que estes possam substituir independentemente de sua presena fsica. Isto vlido para equipes, organizaes e projetos. b) O Papel do Participante
O participante, suas responsabilidades em relao ao lder, aos colegas e a si prprio, motivo para acompanhamento e um dos objetivos do processo de desenvolvimento de equipes, cuja finalidade no somente ensinar as pessoas a coordenar grupos, como tambm participar produtivamente. O no saber participar, ou no saber ajudar o grupo a andar, tambm contribui para sua ineficincia e dissoluo.
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Como um grupo s pode ser produtivo na medida em que todos dem sua contribuio, o papel principal do participante torna-se exatamente esse: Participar. Um grupo onde ningum participe, o que pode acontecer a despeito da proximidade fsica ou do trabalho conjunto, no existe como grupo, mas simplesmente como agregado de pessoas. Alm disso, a participao impede que o grupo venha a ser subjugado e ajude seus participantes a crescerem. Se os participantes adotam uma atitude passiva, espera de que algum assuma responsabilidades que so suas, ou assuma as tarefas de liderana, tambm no podero reclamar mais tarde de que esto sendo manipulados, o que tem uma grande probabilidade de ocorrer quando a maioria se omite. E, mais uma vez, a extenso em que um indivduo participa como lder ou participante pode, portanto ser avaliado em funo de duas contribuies: 1 Para a execuo da tarefa na qual o grupo est empenhado; 2 Para a manuteno e evoluo do grupo.
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Definies de Liderana
Liderana uma relao entre pessoas em meio s quais a influncia e o poder foram distribudos de maneira desigual numa base legtima (contratual ou consensual); * Liderana no ocorre no isolamento (ou seja, no h lderes sem seguidores)
* As questes de poder e autoridade esto diretamente ligadas ao conceito de liderana. Poder a capacidade de influenciar diversos resultados. Autoridade se refere a situaes onde uma pessoa (ou grupo) recebeu uma posio de liderana.
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Importante:
* Sinceridade a chave para o autoconhecimento. A
sinceridade baseia-se na honestidade de pensamento e aes, na devoo a princpios, na integridade absoluta. simplesmente mostrar o caminho e dar ordens. Todo lder precisa ter passado pela experincia de ser um seguidor, ou seja, ter aprendido a ser dedicado, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas, no ser servil e sempre ser honesto. Quando algum, identifica estes atributos em outros, poder estimular outros a valoriz-los. propriamente um ingrediente de liderana, mas um produto. uma qualidade que precisa ser conquistada. Quem a confere so colegas e seguidores, pois sem ela, o lder no funciona.
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Outros Ingredientes da Liderana so: curiosidade e audcia. O lder reflete sobre tudo, quer sempre aprender mais, est disposto a correr riscos, experimentar, tentar coisas novas. No teme fracasso, mas explora erros, sabendo que aprender com eles. Aprender com a adversidade outro tema que se aplica a todos os ingredientes bsicos, que so caractersticas que podem ser mudadas, pois os verdadeiros lderes no nasceram lderes, mas se fizeram lderes, e normalmente por conta prpria. Lderes inventam a si mesmos. Alis, ele no se faz em seminrios, como algumas teorias anunciam. Lderes inventam-se desenvolvendo carter e viso.
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O Gerente Administra;
O Gerente uma cpia; O Gerente mantm;
O Lder Inova;
O Lder um original; O Lder desenvolve;
O Lder inspira confiana; O Lder pergunta o que e por qu; O Lder tem perspectiva de futuro; O Lder vive com os olhos no horizonte; O Lder inventa; O Lder desafia; O Lder faz a coisa certa.
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* O Lder possui o autoconhecimento e autenticidade. Muitos Gerentes tm posturas emprestadas, anunciando idias de segunda mo tentando encaixarem-se em vez de destacarem-se.
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Importante:
* Lderes que confiam em seus companheiros de trabalho
recebem de volta a confiana deles, claro, no algo que se adquire, mas se d. Liderana sem confiana mtua, por definio, uma contradio. Confiana est entre a f e a dvida. O lder tem f em si mesmo, em suas capacidades, em seus companheiros de trabalho e em suas possibilidades mtuas. Mas ele tambm tem dvidas suficientes para questionar, desafiar, colocar em xeque e testar. Manter este equilbrio vital entre a f e a dvida, preservar esta confiana mtua meta vital para qualquer lder.
do discernimento e carter de um lder, o que vital e base para todo o resto. Ente outras qualidades, se incluiria a capacidade de inspirar confiana, talento como empreendedor, imaginao, perseverana e firmeza de propsito. os contextos em que vivem e trabalham.
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Para Reflexo:
* Liderana primeiro ser e depois fazer. Tudo o que o lder
faz reflete o que ele ou ela . O lder transforma experincia em sabedoria e, por sua vez, transforma a cultura de suas organizaes. convencimento a confiana, que a questo maior, no apenas na cooptao de gente, mas tambm na permanncia delas ao seu lado.
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Integridade promessas.
lderes
cumprem
seus
compromissos
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Importante:
Especialmente nos dias atuais, quando o clima voltil, vital que os lderes busquem caminhos claros e coerentes. Eles precisam reconhecer incertezas e lidar efetivamente com o presente, ao mesmo tempo em que antecipam ao futuro e a ele reagem. Isto significa expressar, explicar, estender, expandir constantemente e, quando necessrio, revisar a misso da organizao. Os objetivos no so fins, mas processos ideais atravs dos quais o futuro pode ser criado.
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Transformar a organizao, passando-a de uma pirmide de rgida a um crculo fluido, ou uma rede de unidades autnomas totalmente entrelaadas:
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Criar novas conexes dentro das organizaes e novas relaes dentro da equipe;
Fazer novas alianas fora da organizao; Estudar constantemente a organizao de fora para dentro e de dentro para dentro; Identificar elos fracos da corrente e consert-los; Pensar globalmente e no nacionalmente ou localmente; Identificar e precedentes; entender as necessidades novas e sem
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Para Reflexo:
Para vencer nesse ambiente de mudana, preciso que os lderes sejam criativos e tambm estejam interessados com o que se passa com os seus colaboradores. O problema que nenhuma dessas qualidades ocupa posio de destaque na agenda de muitas empresas.
Segundo Einstein, o mundo que fizemos, resultado no nvel do nosso raciocnio e pensamento at aqui, cria problemas que no podemos resolver no mesmo nvel em que os criamos.
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Importante:
O lder dever ser um indivduo com formao tcnica atual, slida formao humanstica, excelente sensibilidade para o trato com as pessoas (o que o torna um negociador e um administrador de conflitos com talento natural). Estamos falando de um bom tcnico que sabe atuar como psiclogo, pedagogo e pastor de ovelhas.
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LIDERANA E VISO
Viso / Alinhamento Viso cristalina do que se busca constituir alinhando e focando a energia de todos. Coerncia Fora do exemplo dos lderes reforando diretrizes e potencializando motivao. Integridade Confiana nos lderes liberando a energia de todos para consecuo dos objetivos maiores.
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Filosofia / Valores A segurana de todos quanto s regras do jogo e ao como atuar liberando a fora humana da equipe.
Alta Expectativa F / Convico no potencial das pessoas fazendo todos crescerem. Presena Real disponibilidade de lderes exponenciando a qualidade do fazer acontecer. Iniciativa Abertura do lder levando as pessoas a buscar inovaes e melhorias espontaneamente.
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Impulso Ao Foco do lder na gerao de resultados efetivos conectados. Para viso maior otimizando a conexo idia-ao na organizao.
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10. Conhecimento do papel de cada um; 11. Capacidade de identificar e valorizar (maestro); 12. Zelo com o instrumento de trabalho; 13. Sentimento e paixo na execuo do seu papel (maestro);
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19. 20. 21.
Equilbrio;
Bom relacionamento; Todos so importantes para o resultado final; Tarefas claras e definidas;
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26. 27.
Trabalho em individuais;
grupo
mais
importante
que
os
valores
O lder deve ter a capacidade de dar o tom equipe; Alegria e vibrao do lder e da equipe.
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buscando
os
melhores
Percepo
Comprometimento
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O Ambiente
Os Indivduos
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Os integrantes da equipe sentem-se atrados por ela e so leais a seus membros, inclusive o lder;
Os participantes e o lder tm um elevado grau de confiana em cada um dos colegas; Os valores e metas da equipe constituem a satisfao, integrao e expresso dos valores e necessidades relevantes de seus membros; Todas as atividades de interao, resoluo de problemas e tomada de decises ocorrem dentro de um clima de apoio. Sugestes, comentrios, idias, informaes e crticas so oferecidas com uma orientao positiva; A equipe procura ajudar seus membros a desenvolverem seu pleno potencial; A equipe conhece o valor da conformidade construtiva e sabe quando us-la, e para qual finalidade;
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4.
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7.
H uma forte motivao da parte de cada membro para comunicar total e francamente para o grupo toda informao que seja relevante e de valor para a atividade do grupo; Os membros da equipe sentem-se seguros em tomar decises que lhes parecem apropriadas;
A equipe gera produtos eficazes que contribuem para os melhores resultados da organizao.
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9.
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10. Estabelece o necessrio equilbrio entre a produtividade e a satisfao de outras necessidades do grupo; 11. D condies para a integrao satisfatria dos valores, necessidades e fins individuais com os do grupo; 12. objetivo a respeito do prprio funcionamento: encara seus problemas emocionais e de procedimento de modo a fazer qualquer modificao necessria; 13. Tem capacidade para perceber a fadiga, a tenso, a atmosfera emocional etc, e para tomar medidas necessrias ao seu controle; 14. Consegue apropriado equilbrio entre a soluo dos problemas e a orientao do procedimento; 15. Estabelece o equilbrio entre o emprego dos mtodos tradicionais e a vontade de mudar os padres de conduta para enfrentar as situaes; 16. Possui alto grau de solidariedade, mas no a ponto de abafar a individualidade; 17. Consegue entre seus membros o sadio equilbrio entre a competitividade e a colaborao; 18. Estabelece o equilbrio entre a emoo e a razo.
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Definies Bsicas
no Funcionamento de uma Equipe
A equipe dever avaliar dois aspectos importantes:
Compreenso
Resultado ou Para onde vamos / produto final: qual a nossa qual o problema misso / vocao a ser resolvido? Existe acordo quanto aos objetivos genricos MISSO Existe acordo quanto aos resultados a serem alcanados OBJETIVOS Organizao que faz o qu? Existe acordo quanto diviso de responsabilidade DEFINIES DE PAPIS
Adeso
Definio Vocacional
Fonte: Amaru Maximiano Professora: Magna Lobo
Definio Operacional
Planejamento
Cultura explcita polticas, procedimentos e cdigos formais, que podem ser apenas verbalizados ou escritos, como as declaraes do tipo estas so nossas crenas.
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3.
4.
Elas devem ser reforadas por meio de sanes positivas ou negativas, respectivamente, nos casos de observncia ou desvio;
Elas devem exigir elevados padres de comportamento tico e desempenho profissional dos membros da equipe. 73
5.
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Aplicao de Presses Diretas sobre os Inconformistas: Recusa em tolerar que um participante possa sugerir que o grupo esteja errado; Autocensura: Recusa dos participantes em comunicar preocupaes individuais ao grupo como um todo; Iluses de Unanimidade: Aceitao prematura do consenso, sem testar sua inteireza; Vigilncia da Mente: Os participantes impedem que o grupo leve em conta idias perturbadoras de quem de fora.
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Para Reflexo!
A equipe plena afirmativamente: e eficaz se puder responder
1. Existe um sentimento de interdependncia e confiana mtua? 2. As informaes importantes para o trabalho alheio so comunicadas? 3. As oportunidades que surgem so partilhadas igualmente? 4. Se acontecer de algum precisar faltar, a sua parte continua sendo feita? 5. Existe em cada um a preocupao com o bem-estar dos demais? 6. As decises importantes, uma vez tomadas, so acatadas por todos e defendidas externamente, embora internamente possa continuar o debate? 7. Existe uma tendncia em cada membro de referir-se ao grupo como ns e no como eles?
A solidariedade envolve, tambm, uma certa elegncia de comportamento entre membros de grupos que estejam em conflito ou que sejam concorrentes entre si.
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ao
resultado
global
da
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para
1. Com nfase exclusiva ou predominante na tarefa: caracterstica de grupos e pessoas que vivem para trabalhar, cujas aes so guiadas principalmente por interesses profissionais. Freqentemente, este tipo de grupo tem baixo grau de coeso, e seus membros evidenciam reduzida conscincia do fato de que constituem um grupo. O grau de solidariedade psicolgica tambm tende a ser baixo. Este tipo de nfase produz um clima mecnico, que agrega indivduos essencialmente em torno de temas de trabalho. Na prtica, alcanam-se elevados graus de produtividade com este tipo de clima, mas esta condio sempre prevalece a curto prazo e custo de um sacrifcio da satisfao psicolgica e emocional. A longo prazo, este ambiente pode resultar no desinteresse mtuo entre os membros do grupo, com reflexos negativos sobre seu moral. A dissoluo do grupo tornar-se um risco potencial.
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2. Com nfase nas relaes pessoais: Caracterstica de grupos que privilegiam as relaes pessoais em detrimento das consideraes de ordem profissional. Todos so amigos e ocasionalmente trabalham no mesmo lugar. O sentimento de um por todos e todos por um corre o risco de prevalecer sobre a execuo da tarefa, que fica comprometida. Este tipo de nfase produz um clima de grande satisfao coletiva, mas tambm a curto prazo, que termina por colocar em xeque a qualidade dos resultados finais do trabalho da equipe.
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3. Comportamento intermedirio No h valorizao nem da execuo da tarefa nem das relaes pessoais: Neste caso, o grupo torna-se simplesmente um veculo para o atendimento de interesses individuais, e a convivncia coletiva fica sendo uma soluo de compromisso entre os participantes. Aqui, no importa muito o que cada um faz, desde que no perturbe ou crie problemas para outro. Est claro que aqui, o grupo simplesmente um veculo para a satisfao de motivaes egosticas, e as relaes pessoais coletivas, assim como a qualidade do trabalho, ficam em segundo plano. Entretanto, como a vida em conjunto uma obrigao, tende a ocorrer um deslocamento da nfase para a qualidade das relaes pessoais, no grupo como um todo ou em subgrupos.
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Para Reflexo!
(Sobre a Evoluo de Grupos para Equipes)
As equipes que pretendem ser eficazes devem naturalmente, procurar evitar aqueles extremos bem como essa possibilidade intermediria. O objetivo a ser perseguido alcanar um equilbrio entre as duas coisas, de modo a colocar os resultados e o trabalho em primeiro lugar, e a satisfao psicolgica como um meio para realizar essa finalidade. Evita os extremos, j recomendava Aristteles.
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Os processos de desenvolvimento de equipes compreendem um certo nmero de tcnicas, aes e mesmo processo no deliberados, que agem no sentido de fazer com que um grupo adquira os atributos que ele prprio, ou um agente externo, julga importante para manter ou elevar seu padro de desempenho. Essas tcnicas podem ser aplicadas pelo lder do grupo, um consultor externo ou interno ou pelos prprios membros do grupo, em regime de auto-administrao.
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1. CONHECIMENTO
2. HABILIDADES
3. ATITUDES
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5 TCNICAS DE NEGOCIAO
Negociao
Significa barganhar. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que se representa o melhor entendimento que se pode atingir. Quando se chega a um meio-termo e quando este aceito pelas partes como soluo, ento pode-se dizer que esta tcnica proporciona solues definitivas para as situaes de conflito.
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Quando h confiana;
A Fora
Significa o recurso do poder para resolver conflitos. Esta abordagem resulta na situao vencedor perdedor, em que uma das partes supera claramente a outra. A Fora, normalmente, requer menos tempo do que a Colaborao e a Negociao, mas tem o efeito no desejado de deixar seqelas. Assim, o conflito resolvido fora pode criar problemas posteriores. A despeito desse aspecto, a Fora mais uma maneira vlida de resolver muitos conflitos.
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Conceitos de Negociao
Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais;
Junqueira) (Luis Augusto Costacurta
Negociao o processo pelo qual pelo menos dois lados com diferentes percepes, necessidades e motivaes tentam concordar sobre um assunto de interesse mtuo; Negociao um processo atravs do qual duas ou mais faces que tenham interesses em comum e conflitantes expem e discutem propostas explcitas acerca dos termos especficos para um possvel acordo.
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Evitar agresses, presses, acreditar no outro, trabalhar mais com os fatos e dados concretos, do que com opinies, pois contribuem para um clima positivo; Encurralamento e/ou presses demasiadas sobre o outro negociador tendem a radicalizar. Procure deixar sempre uma sada honrosa para a outra parte.
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2. INFORMAO:
Ter amplo conhecimento do objeto em negociao; Procurar conhecer o tipo de pessoa com quem se vai negociar; Identificar no momento as variveis do mercado que possam influenciar no resultado da negociao; Outras informaes importantes (tcnicas).
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No transforme princpios;
questes
menores
em
questes
de
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3. Fechamento (concesso): Para se alcanar o objetivo na negociao, muitas vezes necessrio fazer concesses, caso contrrio, o processo se radicalizar. Nunca conceda algo sem pedir a contrapartida; Procure fazer concesso o mais tarde possvel;
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Perspectiva Contempornea sobre conflitos - So inevitveis entre os seres humanos; - Freqentemente so benefcios; - So o resultado natural; - Podem e devem ser gerenciados.
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Importante:
O conflito positivo quando ajuda a resolver um problema ou quando contribui para o cumprimento dos objetivos. prejudicial, entretanto, quando h a aplicao de recursos ou de energias e o resultado correspondente demonstra pouco ou nenhum progresso.
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- Conflito Intrapessoal Aqui o atrito ocorre dentro do indivduo por causa da frustrao de expectativas pessoais, profissionais ou relacionadas com o trabalho. O conflito pode partir de causas internas como ansiedades pessoais que nada tm a ver com o trabalho. Caso estes conflitos internos no sejam postos para fora e no se transformem em interpessoais, podem permanecer latentes, pouco afetando o trabalho em si.
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- Conflito Interpessoal Estes podem surgir de diferenas no estilo de administrar aspiraes divergentes ou diferenas de personalidades. Os conflitos interpessoais envolvem duas ou mais pessoas e podem ter os mais variados fatores geradores como provocadores do conflito. Este tipo de atrito requer solues sob medida, que dependem das situaes especficas e dos envolvidos. - Conflito entre Grupos Quando um grupo ou equipe jogado contra outro surge o conflito intergrupal. Qualquer assunto relacionado ou no com o trabalho pode ser a causa do conflito. Os conflitos intergrupais normalmente so seqelas de atritos pessoais entre lderes influentes. Este tipo pode ser tratado em bases interpessoais atravs destes lderes influentes.
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Importante:
Embora os conflitos possam ser exclusivos, isto , apenas um tipo existe em determinado momento, tambm pode haver a ocorrncia simultnea de dois ou mais tipos de conflitos. Por exemplo, um conflito intrapessoal sobre a relao custo / qualidade de um projeto poderia deflagrar um atrito posterior e desencadear um desacordo interpessoal. Este desacordo, por sua vez, poderia fazer como que os respectivos grupos cerrassem fileiras em volta dos principais participantes e, assim, resultar num disputa intergrupal.
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- PRIORIDADES pontos de vistas diferentes sobre a seqncia de execuo das atividades para atingir objetivos.
- PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS divergncias com relao maneira de gerenciar o trabalho, inclusive quanto definio de responsabilidades e rotinas administrativas. - OPINIES TCNICAS Desentendimento com relao a questes tcnicas, especificaes e qualidade.
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divergncias
sobre
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Importante:
Alm destas fontes de conflito identificadas em pesquisa, h ainda outras razes para existncia do conflito em projetos, a saber: - Falta de compreenso dos objetivos do projeto, tantos os globais quanto os especficos; - Diferenas no grau de conhecimento tcnico; - Ambigidade com relao s funes dos grupos de apoio; - Poder de recompensa e punio nas mos do gerente; - Ameaa oferecida pelo projeto misso tradicional de uma rea funcional; - Falta de percepo da relao entre os objetivos do projeto e os da alta administrao; - Falta de apoio ao projeto por parte da alta administrao - Delegao de decises tcnicas para um escalo superior, que raciocina em termos polticos.
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Para Reflexo!
Seja qual for a causa, o fato que o conflito gera efeitos, ora benficos, ora prejudiciais.
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Alm do seu papel de sensor, o conflito possibilita desafio na busca de novas solues e d, aos grupos e aos indivduos, oportunidade para resolverem problemas em conjunto. Quando os grupos se unem em torno de uma causa, o estmulo resultante pode levar descoberta de novos fatos e informaes que geram benefcios ao projeto. O conflito tambm atua como um monitor de poder entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir as foras relativas que podero ser usadas em interaes futuras. O conflito serve para indicar que algo est errado, que precisa de medidas corretivas. Estas medidas podem variar desde uma virada drstica at um suave tratamento comportamental. As pessoas da equipe do projeto devem estar preparadas para transformar o conflito em benefcio do projeto.
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O Conflito Prejudicial
mais fcil relacionar as repercusses negativas do conflito do que os seus benefcios, j que os problemas e atritos normalmente so considerados sinnimos de conflitos. lgico que esta reputao desfavorvel tem justificativas, pois o lado adverso do conflito quando administrado inadequadamente, pode facilmente superar os benefcios.
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-Negociao significa a barganha. O objetivo o de atingir um acordo aceitvel. Essa tcnica proporciona solues definitivas para situaes de conflito. -Colaborao a soluo objetiva de problemas para resolver os conflitos. A filosofia que predomina : delinear os problemas e resolv-los de maneira objetiva. Exige dilogo entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista tcnico e administrativo. Proporciona solues definitivas para o conflito e, em ltima anlise, resolver o problema em questo. -Fora significa o recurso do poder para resolver um conflito. Resulta na situao: vencedor / perdedor, em que uma das partes supera claramente a outra. A fora, requer menos tempo do que a colaborao e a negociao, mas tem o efeito no desejado de deixar seqelas. O conflito resolvido a fora pode criar problemas posteriores, mas mais uma maneira vlida de resolver muito conflitos.
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D um feedback positivo
Deixe seus subordinados saberem que voc reconhece seus lados positivos. Evite crticas, quando precisar apontar uma falha, certifique-se de que est balanceando seus comentrios com pontos positivos.
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Evite Surpresas
A menos que tenha boas notcias, no aparea com surpresas. Deixe que seus clientes tenham conhecimento dos problemas e do que voc est fazendo para resolv-los. Enfrente os problemas medida que surgem; no permita que se acumulem.
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Mantenha o chefe informado, tanto sobre o que voc fez quanto sobre o que planeja fazer
Mesmo que voc tenha plena delegao de autoridade, seu chefe necessita saber o que est acontecendo na sua rea.
Oua e observe
Escute nas entrelinhas e observe a linguagem facial e corporal, busque a verdadeira mensagem do chefe.
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Se a situao necessitar de confrontao para ser resolvida, ento o desencadeamento do conflito tornarse um meio para um fim. Quando o conflito tende a crescer se no for atado imediatamente Provocar o conflito enquanto este ainda seja controlvel (o contrrio de deix-lo tomar o seu curso), evita que o problema cresa desproporcionalmente.
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Quando o conflito pode ser usado como um estmulo de encontro s metas A transformao de conflito em competio saudvel entre grupos, por exemplo, uma razo vlida para estimular o conflito.
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PENSAMENTO
Sonho que se sonha s, s um sonho. Sonho que se sonha junto, realidade. (Raul Seixas)
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MUITO OBRIGADA
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