Controle da

Qualidade Total
(no estilo Japons)


CONCEITO DE QUALIDADE

- W. EDWARDS DEMING
Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no
Japo. Sua abordagem baseada no uso de tcnicas estatsticas para reduzir custos e
aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).
-PHILIP B. CROSBY
O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade assegurada se
todos se esforarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85
a qualidade responsabilidade dos trabalhadores, o autor no considera, no entanto,
outros aspectos que afetem a qualidade e que esto fora do controle dos operrios, como
os problemas com a matria-prima fornecida, erros de projeto e outros.

JOSEPH M. JURAN

As principais contribuies de Juran foram na definio e organizao dos custos
da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa.
Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou servio
funo qualidade, que segundo Juran 1991, " o conjunto das atividades atravs
das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da
organizao estas atividades so executadas."
Para garantir que a funo qualidade seja executada de modo a atingir os
melhores resultado.

Juran props uma trilogia de atividades:

-Planejamento da Qualidade;
-Controle da Qualidade;
-Aperfeioamento da Qualidade.

A implantao desta abordagem baseada na formao de equipes de
projeto para a resoluo de problemas, um a um, melhorando a
qualidade continuamente

TRILOGIA DA QUALIDADE


PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:

DETERMINAR QUEM SO OS CLIENTES
DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES
DEFINIR CARACTERSTICAS DOS PRODUTOS
DESENVOLVER PROCESSOS

CONTROLE DA QUALIDADE:

COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS
AGIR COM BASE NA DIFERENA

APERFEIOAMENTO DA QUALIDADE:

PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA



Campos 92, define o TQC no modelo japons como um
sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as
pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas
necessidades, atravs da prtica do controle da qualidade.
Tendo como premissa bsica que o objetivo principal de uma
empresa a sua sobrevivncia, o TQC vai buscar isto atravs
da satisfao das pessoas. Assim, o primeiro passo
identificar todas as pessoas afetadas pela sua existncia, e
como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e
em momentos diferentes a empresa interage com
consumidores, acionistas, empregados e por ltimo com a
comunidade na qual est situada.
Excelncia Organizacional
Liderana
Processos
Recursos Humanos
Recursos Tecnolgicos
Recursos de Informao
Recursos Financeiros
Recursos Externos
Satisfao dos "Stakeholders"
Clientes [ ISO 9000 ]
Funcionrios [ISO 18000]
Acionistas
Meio Ambiente [ISO 14000]
Governo
Comunidade






Gesto pela Qualidade Total GQT
necessrio uma revoluo nos processos administrativos da organizao. A empresa
deve estar preparada para absorver as mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas
do ambiente na qual ela est inserida de maneira rpida e satisfatria. A qualidade
deixa de ser funo de um departamento especfico e passa a englobar uma srie de
passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condies
favorveis ao seu aperfeioamento constante. PAL[90] afirma que o controle da
qualidade necessita de um sistema dinmico que abranja todos os setores da
empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do
produto ou servio final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade
deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnolgicos e comeam a figurar
como parte do plano de negcios da empresa sendo encarados como problemas de
gerenciamento.
Produtividade
Produtividade
OUTPUT
INPUT
VALOR PRODUZIDO
VALOR CONSUMIDO
QUALIDADE
CUSTOS
FATURAMENTO
CUSTOS
Produtividade aumentada pela melhoria da qualidade
Deming
Aumentar a produtividade produzir cada
vez mais e/ou melhor com cada vez menos
Competitividade e Sobrevivncia
Informao como Fator de Competitividade
Captar necessidades do cliente
Pesquisar e desenvolver novos produtos
Pesquisar e desenvolver novos processos
Comercializar
Dar assistncia ao cliente
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
I
D
A
D
E

E

S
O
B
R
E
V
I
V

N
C
I
A

Competitividade e Sobrevivncia
Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os
seus concorrentes
Sobrevivncia
Competitividade
Produtividade
Qualidade Preferncia do Cliente
Projeto
Perfeito
Fabricao
Perfeita
Segurana
Do Cliente
Assistncia
Perfeita
Entrega
No Prazo
Custo
Baixo
O
R
I
E
N
T
A


O
I
N
F
O
R
M
A


O
P
L
A
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A


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C
A


O
M
O
T
I
V
A


O
L
I
D
E
R
A
N

A
SETE PILARES DA GESTO
PARA A QUALIDADE TOTAL
O
R
I
E
N
T
A


O
- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CPULA DA EMPRESA
E ACORDADO EM TODOS OS NVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE
TOTAL O FOCO DAS ATENES

- VISO, MISSO E VALORES DA EMPRESA

- DEFINIO DO NEGCIO DA EMPRESA
SETE PILARES DA GESTO
PARA A QUALIDADE TOTAL
I
N
F
O
R
M
A


O

CAPTAO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAES
PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISRIO E GERENCIAL

- NECESSIDADES DOS CLIENTES
- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES
- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL
- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAO)
- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS
- BENCHMARKINGS
SETE PILARES DA GESTO
PARA A QUALIDADE TOTAL


P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O


DESDOBRAMENTO DA DECISO
E ORIENTAO ESTRATGICA EM TERMOS
DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO
A DESCRIO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA
SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORAMENTOS E
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES
SETE PILARES DA GESTO
PARA A QUALIDADE TOTAL


O
R
G
A
N
I
Z
A


O


MOBILIZAO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E
FSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O
PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
MXIMA EFICCIA E EFICINCIA
SETE PILARES DA GESTO
PARA A QUALIDADE TOTAL


C
O
M
U
N
I
C
A


O


PRODUO DE PERFEITA COMPREENSO E ACORDO,
CONTNUA E SISTEMATICAMENTE

- COMUNICAO INTERNA
- COMUNICAO EXTERNA
SETE PILARES DA GESTO
PARA A QUALIDADE TOTAL


M
O
T
I
V
A


O


PROVIMENTO DE AES ADEQUADAS MOVIMENTAO
DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAO,
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
REQUERIDOS EM TODOS OS NVEIS
SETE PILARES DA GESTO
PARA A QUALIDADE TOTAL


L
I
D
E
R
A
N

A


ACIONAMENTO, MONITORAO E CONTROLE DE
TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
PROMOO DA CAPACITAO CONTNUA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS
SETE PILARES DA GESTO
PARA A QUALIDADE TOTAL
CONTROLE DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE

Sistema ou estrutura para produzir de forma
econmica produto ou servio compatveis
com as exigncias do consumidor
(Normas JIS)
CONTROLE DA QUALIDADE

Desenvolvimento, projeto, produo e assistncia
de um produto ou servio que seja o mais econmico
e o mais til, proporcionando satisfao ao usurio
(K. Ishikawa)
CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE,
BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREO, DO LUCRO, DO PRAZO DE
ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE
Controle da Qualidade Total
ORGANIZAES HUMANAS
MEIOS OU
CAUSAS
FINS OU
EFEITOS
SATISFAO DAS
PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
Relacionamento
Causa/Efeito

Sempre que algo ocorre
(fim, efeito, resultado)
existe sempre um
conjunto de causas
(meios) que podem ter
influenciado

Processo um conjunto
de causas que provoca
um ou mais efeitos
Controle da Qualidade Total
DIMENSES DA QUALIDADE
TOTAL
PESSOAS ATINGIDAS
QUALIDADE
(de todos envolvidos)
CLIENTE, VIZINHO
CUSTO
(final e intermedirio)
CLIENTE, ACIONISTA,
EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA
(condies e indicadores)
CLIENTE
MORAL
(satisfao)
EMPREGADO
SEGURANA
(empregados e usurios)
CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO
M
E
D
I


E
S
Controle da Qualidade Total Princpios
Bsicos
Orientao Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
Ao Orientada Por Prioridades
Ao Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuies)
Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)
Controle da Disperso (isolar causas)
No aceitar ida de defeitos para o cliente
Preveno de problemas
Ao de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
Respeito Pelo Empregado como Ser Humano
Comprometimento da Alta Direo
PROCESSO
FONTE
BIBLIOGRFICA
DEFINIO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO
9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos
(sadas).
IDEF Integration
Definition for Modeling of
Process
Conjunto de atividades, funes ou tarefas
identificadas, que ocorrem em um perodo de
tempo e que produzem algum resultado.
Michael Hammer
Grupo organizado de atividades relacionadas
que, juntas, criam um resultado de valor para o
cliente.
Thomas Davenport
Ordenao especfica das atividades de trabalho,
no tempo e no espao, com um comeo, um fim e
inputs e outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy
Seqncias de atividades que so necessrias
para realizar as transaes e prestar o servio.
Dainne Galloway
Seqncia de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de fornecedores em uma
sada e adiciona valor s entradas.
Controle de Processo
Trs aes:
Estabelecer a diretriz de controle
META + MTODOS
Manter o nvel de controle
Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa
Alterar a diretriz de controle, se necessrio
C
O
N
C
E
I
T
O

D
E

C
O
N
T
R
O
L
E

D
E

P
R
O
C
E
S
S
O

7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA
QUALIDADE
Ciclo P-D-C-A
Estrela Decisria
Brainstorming
GUT
Fluxograma
Diagramas de Causa e Efeito
Pareto
CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e
Deming e pode ser considerado como o mtodo mais
geral para se trabalhar com qualidade.

O Ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro, racional e
barato para executar os processos.
Ciclo P Ciclo P- -D D- -C C- -A A
Atuar
corretivamente
D
e
f
i
n
i
r

o
b
j
e
t
i
v
o
D
e
f
i
n
i
r

m

t
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d
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c
a
r

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n
a
r
E
x
e
c
u
t
a
r
Medir/ Avaliar/
Comparar
P
C
A
D
Ciclo P Ciclo P- -D D- -C C- -A A
Atuar
corretivamente
D
e
f
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n
i
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o
b
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a
r
E
x
e
c
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a
r
Medir/ Avaliar/
Comparar
P
C
A
D
PLAN
PLANEJAR
DO
FAZER
CONTROL
VERIFICAR
ACTION
ATUAR
O CICLO PDCA NAS MELHORIAS
PLANO A
C D
MANUTENO
Manuteno do nvel
de controle estabelecido
pela diretriz de controle
PLANO A
C D
MELHORIA
Estabelecimento de
uma nova diretriz de
controle da qual decorre
um novo nvel de controle
META:
faixa de valores


MTODO:
procedimento
padro
META:
valor definido


MTODO:
procedimento
prprio
QUALIDADE: Um objetivo organizacional
C
A PADRO
D
A
C D
PLANO
D C
A PADRO
MELHOR
TEMPO
MTODO DE
SOLUO DE
PROBLEMAS

A escalada por mais qualidade e menores custos no tem fim.
muito bom para todos: h que se acostumar a isto.
IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA
A P
C D
1
2
3
4
5
6
7
8
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
OBSERVAO
ANLISE DO
PROCESSO
PLANO DE
AO
AO
VERIFICAO
PADRONIZAO
CONCLUSO
CICLO PDCA PARA MELHORIAS
Definidas as metas
e as aes para
atingir as metas
(nova diretriz de
controle)
ESTRELA DECISRIA
A Estrela Decisria ficou conhecida com os Crculos
de Controle da Qualidade CCQ (Japo). Essa
ferramenta permitia aos circulistas uma
competente estruturao de aes para soluo de
problemas.

uma escada do oito degraus que permite a subida
at o ltimo degrau (soluo do problema) com a
melhor combinao de eficincia e eficcia.
Passo 1:
Especificar o problema
Definir os objetivos a serem alcanados
Passo 2:
Selecionar os fatores
de anlise
Coletar os dados
Passo 3:
Analisar e
organizar os
dados coletados
Passo 4:
Determinar as
causas do problema
Passo 5:
Elaborar as possveis solues
Passo 6:
Avaliar as possveis
solues
Passo 7:
Decidir (escolher
as solues a
serem
implementadas)
Passo 8:
Implementar as
solues escolhidas
ESTRELA
DECISRIA
7
7
8
8
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
Passo 1:
Especificar o problema
Definir os objetivos a serem alcanados
Passo 2:
Selecionar os fatores
de anlise
Coletar os dados
Passo 3:
Analisar e
organizar os
dados coletados
Passo 4:
Determinar as
causas do problema
Passo 5:
Elaborar as possveis solues
Passo 6:
Avaliar as possveis
solues
Passo 7:
Decidir (escolher
as solues a
serem
implementadas)
Passo 8:
Implementar as
solues escolhidas
ESTRELA
DECISRIA
7
7
8
8
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
BRAINSTORMING
Brainstorming (tempestade cerebral) uma tcnica
de criatividade em grupo, na qual ele busca a gerao
de idias que, isoladamente ou associadas,
estimulem novas idias e subsdios direcionados
soluo parcial ou total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
GUT
Quando no temos dados quantificveis para
priorizar aes utilizamos o Mtodo GUT.
G Gravidade custo - quanto se perderia pelo fato
de no se tomar uma ao para solucionar um
problema.
U Urgncia prazo em que necessrio agir para
evitar o dano.
T Tendncia propenso que o problema poder
assumir se a ao no for tomada.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T, aplicadas a
cada uma das aes listadas. um trabalho em grupo.

FATOR G U T GxUxT PRIORIZAO
Pneu careca 5 5 4 100 1
o
Pra-lama amassado 2 2 2 8 6
o
Luz de freio no acende 3 5 2 30 4
o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2
o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5
o
Motor engasgado 3 3 4 36 3
o
Priorizar a manuteno de um automvel:
FLUXOGRAMA
uma das formas mais simples e poderosas de
conhecer os processos.

Permite:
- viso do conjunto e detalhes do processo;
- identificao do fluxo do processo;
- identificao dos pontos de controles potenciais;
- identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
feito com smbolos padronizados e textos,
devidamente arrumados para mostrar a
seqncia lgica dos passos de realizao dos
processos ou das atividades.
Solicit a caixa da
Recall
Recebe caixa e
higieniza documentos
Mao ser
eliminado?
Sim
No
Coordenao
DGA
Tcnicos de
Arquivo
(Organizao)
Analisa assunt o do
mao X TTD
Abre caixa e ret ira
mao
Digita Planilhas
Cadast. / Eliminao
Coloca mao na caixa
e lacra
Est
correto?
No
Sim
F I M
Digitadores
Tcnico de
Arquivo
(Eliminao)
Coloca caixa em local
prprio
Ret ira caixa do local
amostra?
No Preenche Planilha de
Eliminao
Coloca mao na caixa
de eliminao
Coloca carimbo
"Avaliado"
Preenche Planilha de
Cadastrament o
Coloca mao na caixa
Recall
Coloca caixa no local
prprio
Ent rega Planilha
Cadast. p/ Digit ao
LIMPA A MESA/I DENTIFICA CAI XA PENDENTE
Sim
Separa 10% por ano/
ao
Coloca carimbo
"Amostragem"
Conf ere mao
eliminado com Planilha
Acert a Planilha e
devolve mao
1
1
Preenche Controle da
Caixas Eliminadas
Ent rega Planilha para
Digitao
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.
Ent rega Cont role da
Caixas p/ Coorden.
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
So conhecidos, tambm, pelos nomes de Diagramas de
Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

Causas originais, os
motivadores, os insumos, as
demais restries e os
controles que estamos
observando
REGIO DAS CAUSAS REGIO DOS EFEITOS
Resultado/ produto resultante
da transformao obtida pela
combinao do conjunto de
causas originais
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
Defeito no
subsistema
mecnico
Filtro entupido
MOTOR
NO PEGA
EFEITO CAUSAS
Falha no
subsistema
humano
Defeito no
subsistema de
alimentao
Tubulao amassada
Falta de combustvel
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema
eltrico
Bomba defeituosa
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MO-DE OBRA
Manuseio
incorreto
MQUINA
Equipamentos
contaminados
MTODO
MATERIAL
Material
contaminado
Processo
contaminador
Garrafa
gua
Tampa
GUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
EFEITO CAUSAS


4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados
somente nas:


Mquina;
Mtodo;
Material; e
Mo-de-Obra.




PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923)
estabeleceu o princpioou Regra 80-20.

Regra 80-20:
- 80% das causas triviais respondem por cerca de
apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por 80%
dos resultados mais importantes.
O QU
rvore de
Processos
Resolver Conflitos
Jurisdiconais
Gerir Pessoas
Realizar Correio
Gerir Infra-estrutura
Resolver
Conflitos no 1
Grau
Resolver
Conflitos no 2
Grau
Resolver
Conflitos no
Orgo Especial
Resolver
Dissdios
Coletivos
Resolver
Dissdios
Indiv iduais
Realizar
Inspees
Realizar
Correies
Ordinrias
Realizar
Correies
Extraordinrias
Realizar
Correies
Parciais
Baixar Atos e
Provimentos
Capacitar Selecionar Movimentar Av aliar Nomear e
Lotar
Contratar Obras,
Materiais e
Servios
Realizar
Manuteno
Gerenciar Materiais e
Patrimnio
Gerenciar
Transporte
Gerir Oramento,
Contabilidade e
Finanas
Gerenciar
Execuo
Oramentria
Empenhar,
Liquidar e Pagar
Gerir
Custos Contabilizar
COMO
Fluxograma
Incio
Receber peties
iniciais
Furar todas as
folhas e colocar
bailarina
Numerar todas as
folhas
Carimbar pginas
em branco
Separar cpia da
petio incial e
anexar na
contracapa do
processo
Analisar petio
inicial e
encaminhar
Autuar
Marcar audincia
Extinguir processo
Preparar despacho
Incio
As peties iniciais so
recebidas pela DIRC
(Diviso de Reclamaes)
QUEM
Estrutura
Organiza-
cional
S J U
J u d i c i r i a
T r i b u n a l P l e n o /
r g o E s p e c i a l
P r e s i d n c i a d o
T R T / R J
D G C J
D C A D
C a d . P r o c .
S G C
G e s t o C o n h e c i m e n t o
S E D
D i s t r i b u i o
D S E P
S e r v .
P r o c e s s u a i s
D I D U
D o c u m e n t .
D A R Q
A r q u i v o
D I S T
D i s t . m a n d a d o s
D I E X
E x e c u o
D I R C
R e c l a m . P e t i o
I n i c i a l
S T I
D G C A
D S E N
S M P
M a t e r i a l e
P a t r i m n i o
S M O
M a t e r i a l e O b r a s
D O S T
D P A T
D M A T
D M A N
D I O P
D I O B
S O F
D F I N
S R H D S E G
D C O P
D I A P
D L E G
S E V I G
S e d e
S E V I G
N i t e r i
S E V I G
L a v r a d i oD S M I
D A S T
D I T E L
D L I C D P O R D I P A
D I A B
C P L
A J U
A s s e s s . J u r d i c a
S C I
C o n t r o l e I n t e r n o
A C C
A s s . C o m u n i c .
C e r i m o n i a l
C G J
V i c e
O u v i d o r i a
E S A C S
S U A E I
S G E R A L
D I S F
S E R C A
MISSO
(Para Que)
VISO
(Onde)
SERVIOS
ANLISE CRTICA
AUDITORIAS E
ANLISE DE DADOS
MELHORIAS
MEDIO
Indicador
Desem-
penho

DOCUMENT.
Norma
A FAMLIA NBR ISO 9000:2000
ISO
9000
ISO
9001
ISO
9004
ISO
19011
SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE -
FUNDAMENTOS
E VOCABULRIO
SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE -
REQUISITOS
SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE -
DIRETRIZES
PARA MELHORIA
DE DESEMPENHO
DIRETRIZES
SOBRE AUDITORIA
DE SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE
E AMBIENTAL
Gerenciamento do Crescimento do
Ser Humano
Juran 91, declara que "uma dimenso chave do processo de administrao dada
pelo estabelecimento e manuteno de um ambiente de trabalho que encoraje e
tome possvel aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um
eficiente desempenho individual e tambm da organizao." Para promover um
ambiente organizacional adequado filosofia TQC, as empresas vm seguindo uma
abordagem humanstica, atravs de polticas de recursos humanos, buscando
satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influncias
importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e
McGregor.

O enfoque abordado pela maioria das organizaes tem sido a satisfao das
necessidades prioritrias de cada ser humano, de forma a motiv-lo a um
comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido
o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o
comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador.

Para tal dividiu

Factores Higinicos Factores Motivacionais (Extrnsecos)
(Intrnsecos)

- Segurana - Responsabilidade
- Salrio - Desafio e sucesso
- Benefcios colaterais - Satisfao no trabalho
- Politica de companhia - Reconhecimento
- Etc.
Segundo Hertzberg
Segundo Mc Gregor
Mc Gregor compara dois estilos antagnicos de
administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica (teoria
X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a
respeito do comportamento humano (teoria Y).
Pressuposies da
teoria x
Pressuposies da
teoria y
As pessoas so preguiosas e
indolentes
As pessoas so esforadas e
gostam de ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho O trabalho uma actividade to
natural como brincar ou
descansar
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas
As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigidas
As pessoas so ingnuas e sem
iniciativa
As pessoas so criativas e
competentes
O conceito de crescimento do ser humano est baseado na
inteno de que as pessoas devem fazer sempre servios de
valor agregado cada vez mais alto.
Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao
invs de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.
Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a
mente do indivduo e no somente a fora braal.
Conceito de Crescimento do Ser
Humano
Educao e Treinamento
Objetivos
Desenvolver o raciocnio das pessoas
Anlise e soluo dos problemas
Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanas
Viso crtica do mundo leva melhoria contnua
Desenvolver a conscincia que a empresa sua
Projeto de vida

Pilares da Educao e Treinamento
Treinamento no Trabalho
Treinamento em grupo
Auto-desenvolvimento

Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
Gerenciamento pelas
Diretrizes -GPD
Gerenciamento
Funcional (controle da
Rotina do Trabalho do Dia-
a-Dia)
Gerenciamento
Interfuncional
(controle do
comprometimento da alta
direo)
O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)
conduzido pela alta administrao e tem por objetivo
direcionar os esforos na gerncia da qualidade para a
concretizao da viso de futuro da empresa.


GPD Estrutura
Presidente
Conselho
Diretor
Chefe Dept
Diretrizes

n
f
a
s
e

G
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c
i
a

I
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F
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Liderana da Empresa
olhar p/ fora e p/ futuro
tempo dedicado busca
da sobrevivncia

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R
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T
r
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b
a
l
h
o

Unidade Gerencial Bsica
microempresa com
autonomia, controle da
qualidade
chefe de seo treinado para
gerenciar, funciona como o
presidente da unidade
gerencial

Chefe Seo
Superv Superv Superv
STAFF
Chefe Seo
Superv Superv Superv
STAFF
Gerenciamento Interfuncional
Atividades
Estabelecimento de diretrizes da alta
administrao
Desdobramento das diretrizes para cada
nvel gerencial
Controle das diretrizes desdobradas por cada
gerente
Gerenciamento Interfuncional
Desdobramento das Diretrizes
Gerente Projeto
Prestigiar reuso no
projeto
META
MTODO
1. Definir
padres para
reuso de
componentes
...
Projetista
Projetar utilizando
padres para reuso
META
MTODO
1. Design
patterns
2. Frameworks ...
Diminuir custos
desenvolvimento
META
MTODO
1. Tentar reusar o
que foi feito ...
Gerente de
Desenvolvimento
Gerenciamento Funcional da Rotina
do Trabalho
Tornar a Unidade Gerencial Bsica numa
microempresa de forma que todos possam
gerenciar a rotina do seu prprio processo.
Chefe Seo
Superv Superv Superv
STAFF
Crculos de
Controle
Gerenciamento Funcional da Rotina do
Trabalho Atividades
Estabelecer Sistema de Padronizao
Educar e treinar na prtica e mtodos do controle
da qualidade para manter e melhorar os padres
Implantao do TQC
Fundamentos da Implantao
Pontos Bsicos
Comprometimento da Alta-administrao
Implantao top-down
Esforo de Educao e Treinamento
Acompanhamento de instituio qualificada

Condies Bsicas
Liderana Persistente das chefias
Educao e Treinamento


Procedimentos Iniciais de Implantao
Definio da situao atual

Definio das metas de Sobrevivncia

Definio de Estratgias para atingir as metas

Definio do Coordenador do TQC

Definio do Comit de Implantao do TQC

Organizao para Implantao
Presidente
Diretor A Diretor B
Comit de
Implantao
do TQC
Escritrio TQC
Escritrio CCQ
Subcomits
Padronizao
Tecnologia
Etc.
Sistema de Gerenciamento da
Implantao do TQC
A P
D C
Definir
metas
Definir os
mtodos
Educar e
Treinar
Executar
e coletar
dados
Verificar
Tomar
Aes
Corretivas
Referncias
TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japons), Vicente Falconi Campos, 2003
Fundao Nacional da Qualidade
http://www.fnq.org.br
Uniona Japanese of Scientists and Engineers
http://www.juse.or.jp/e/
Associao Brasileira de Controle da Qualidade
http://www.abcq.org.br
Instituto de Desenvolvimento Gerencial
http://www.indg.com.br/
MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre
a teoria e a prtica. So Paulo: Makron Books, 1994

ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratgia e administrao da qualidade.
So Paulo: IMC, 1986

JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, polticas e filosofia da
qualidade. So Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de
Janeiro: Bloch, 1992