MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PRTICAS PMI

Escritrio de Projetos
(PMO)
Herminio Magalhes

Objetivo

Apresentar a importncia da implementao

do escritrio de projetos (PMO), no apoio a
gesto de projetos na organizao;

Introduzir os conceitos e fundamentos de

um PMO;

Compreender os processos de
implementao de um PMO, riscos,
possveis resistncias, definio dos
possveis tipos de PMOs, papis e
responsabilidades em sua estrutura,
vantagens estratgicas de sua
implementao.

Exerccios de implantao de PMO

Introduo
Os ndices de falha em projetos continua significativamente alto.
Isto sugere explorao contnua de novos modelos de processo e estruturas
de organizaes, para estimular um desempenho mais vigoroso na gesto de
projetos.
Um importante candidato melhoria dessa jornada em curso o escritrio
de gerenciamento de projetos EGP (PMO).

No se gerencia o que no se mede, no se mede

o que no se define, no se define o que no se
entende, no h sucesso no que no se gerencia.
William Edwards Deming
3

Definio
Grupo

de pessoas e/ou
departamento permanente com
funo de gerenciar o portiflio de
projetos da organizao,
garantindo o alinhamento destes
com os objetivos estratgicos da
organizao.

PMO-Ser que todos temos a mesma

viso?

Dificuldades apontadas para gerenciar projetos

Alguns dados estatsticos...

(ComputerWorld Magazine)

Causas citadas para tal situao...:

No utilizao de um Project Office 42%

Metodologias, Templates, Ferramentas, Tcnicas

Falhas na definio do Escopo 41%

Treinamento e Coaching ineficiente 38%

Falta de Procedimentos e Polticas Organizacionais 35%

Planos de Implementao Inadequados 23%

Falta de Suporte Executivo 22%

6

Problemas mais comuns na conduo de

Projetos

Gerentes de projeto inexperientes ou

inadequadamente treinados;
Falha na identificao ou gerenciamento de
expectativas;
Liderana pobre em vrios nveis;
Falha no gerenciamento dos requisitos
(identificar, documentar e acompanhar);
Planos e processos de planejamento pobres;
Estimativas de esforos deficientes;
Falta de alinhamento cultural e tico (projetos
internos e externos);
Desalinhamento entre a equipe do projeto, GP e o
negcio;
Mtodos de gerenciamento inadequados ou mal
empregados;
Comunicao inadequada (equipe de projeto,
7
clientes e sponsors), inclusive
acompanhamento e

Incertezas
Projetos so incertos:

Cliente no sabe o que quer;

Cliente no toma decises;

Indisponibilidade de recursos financeiros;

Escopo mal definido;

Prazos agressivos;

Falta de recursos;

No existe padres de controle de qualidade do

projeto.
8

Complexidade

Multi-disciplinaridade;

No de pessoas e empresas envolvidas;

No de instalaes ocupadas e distncia entre

elas;

Diversidade cultural e volume de

informaes;

No de organizaes envolvidas no projeto;

Condies a serem observadas (risco

diversos).
9

Os conflitos de interesses

E um projeto de um novo sistema de informaes:

O gerente do departamento quer baixo custo.
O analista de sistema quer excelncia tcnica.
A consultoria contratada quer maximizar os lucros.
Em um projeto de construo imobiliria:
O proprietrio est focado no cumprimento do prazo.
A Prefeitura pode estar interessada no aumento da arrecadao.
Um grupo ambientalista pode querer preservar o meio-ambiente.
Os residentes do local podem querer realocar o projeto.

10

Fatores de Sucesso para um projeto

Definio clara dos objetivos e misso dos projetos;

Apoio da alta gerncia;

Plano do Projeto;

Envolvimento do Cliente;

Equipe preparada, motivada e alinhada com a misso

da empresa;

Aceite do Cliente;

Acompanhamento e Feedback;

Comunicao;

Escalao/Soluo de Problemas.
11

Planejamento Estratgico
Planejamento
Ttico
Mercadolgico
Financeiro
Planejamento
Estratgico

Recursos
Humanos

PROJETO

Planejamentos
Operacionais

Produo

Resultados
Esperados

Resultados
Apresentados

Tecnologia

12
Realimentao
e Avaliao

Indicadores
de
desempenho

Portflio, Programas e Projetos

Ger. Programa
Coordenar
Mltiplos Projetos

Ger.
Portfolio
Definir Curso de
Ao e
Estratgia

Ger. Projeto
Entregar
Solues

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Portflio, Programas, Projetos e Subprojetos

Portflio
Portflio

Programa
Programa

Projeto
Projeto

Subprojeto
Subprojeto

Um
Umportflio
portfliouma
umacoleo
coleode
deprojetos
projetose/ou
e/ouprogramas
programasee
outros
outrostrabalhos
trabalhosdefinidos
definidosno
noplanejamento
planejamentoestratgico
estratgicoda
da
empresa,
empresa,que
queso
soagrupados
agrupadospara
parafacilitar
facilitaroogerenciamento
gerenciamento
efetivo
do
trabalho
necessrio
para
alcanar
os
efetivo do trabalho necessrio para alcanar osobjetivos
objetivos
empresariais
do
negcio
(internos
e
externos).
empresariais do negcio (internos e externos).

Um
Umprograma
programaum
umgrupo
grupode
deprojetos
projetosrelacionados,
relacionados,
gerenciados
gerenciadosde
deforma
formacoordenada
coordenadapara
paraobter
obter
benefcios
benefcioseecontroles
controlesno
nodisponveis
disponveisquando
quando
gerenciados
gerenciadosde
deforma
formaindividual.
individual.
um
umempreendimento
empreendimentotemporrio
temporrioque
quecria
criaum
um
produto,
servio
ou
resultado
nico.
produto, servio ou resultado nico.
uma
umasubdiviso
subdivisodentro
dentrode
deum
umprojeto
projetode
deescopo
escopoamplo
amploee
complexo.
complexo.Freqentemente
Freqentementeutiliza-se
utiliza-sedeste
desteconceito
conceito
quando
quandoda
daterceirizao
terceirizaode
departes
partesde
deum
umprojeto
projetopara
parauma
uma
outra
empresa
ou
outra
unidade
funcional
dentro
da
outra empresa ou outra unidade funcional dentro da
mesma
mesmaorganizao.
organizao.

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Gerenciamento de Portflio e Programas

Gerenciament
Gerenciament
oode
dePortflio
Portflio

Consiste
Consisteno
nogerenciamento
gerenciamentointegrado
integradodos
dosdiversos
diversos
programas
programaseeprojetos
projetos(externos
(externoseeinternos)
internos)em
emandamento
andamento
numa
numaorganizao
organizaovisando
visandoestabelecer
estabeleceruma
umadireo
direonica
nica
para
o
alcance
dos
objetivos
estratgicos
e
a
garantia
para o alcance dos objetivos estratgicos e a garantiados
dos
investimentos.
investimentos.

Gerenciament
Gerenciament
oode
de
Programas
Programas

oogerenciamento
gerenciamentocentralizado
centralizadoeecoordenado
coordenadode
deum
um
programa
programapara
paraalcanar
alcanarseus
seusbenefcios
benefcioseeobjetivos
objetivos
estratgicos.
estratgicos.

Enquanto
Enquantooogerenciamento
gerenciamentode
deprojetos
projetoseeprogramas
programas
tradicionalmente
se
preocupa
em
fazer
o
tradicionalmente se preocupa em fazer otrabalho
trabalho
corretamente,
o
gerenciamento
de
portfolio
corretamente, o gerenciamento de portfoliose
sepreocupa
preocupa
em
fazer
o
trabalho
certo
alinhado
com
planej.
em fazer o trabalho certo alinhado com planej.
estratgico.
estratgico.

15

Portflio, Programas e Projetos

16

Portflio x Programas

17

Gerncia de Programas

Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo

coordenado para a obteno de benefcios e controle que no
estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora
do escopo dos projetos distintos do programa.
PMBOK 2004

Zela pela padronizao de esforos individuais de gerncia de projetos;

Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de
especificaes;
Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos;
Gerencia e garante o compartilhamento de processos em comum de gerncia de
projetos;
Estabelece uma viso de controle entre mltiplos projetos: o gerente de
programa

18

Gerncia de Portflio

Um portflio um conjunto de projetos ou

programas e outros trabalhos agrupados, alinhados
com viso de futuro da empresa, para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de
atender aos objetivos de negcios estratgicos.
PMBOK 2004

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Exemplo de Portfolio de Projetos

PRINCIPAIS

EXEMPLOS

CATEGORIAS

DE PROJETOS
- Obter certificao ISO9000

Abordagens Estratgicas

Produtos-MKT

- Desenvolver liderana participativa

- Terceirizar algumas atividades
- Pesquisa de MKT
- Desenvolvimento de novos produtos
- Desenvolvimento de software

Operacional

- Programas de T&D
- Manuteno de projetos
- Nova fbrica

Expanso

- Instalao de novo sistema

integrado
- Atualizao de processos

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Qual a idia do PMO afinal ?

Centro de suporte a projetos e ao Gerente de Projetos;

Responsvel pela metodologia de projetos;
Coaching de gerentes de projetos;
Treinamento dos gerentes de projetos;
Administrao das ferramentas de gerncia de
projetos;
Contratao e desenvolvimento das carreiras dos
gerentes de projetos;
Garantia de qualidade dos projetos;
Anlise de riscos dos projetos;
Alinhamento estratgico dos projetos com os objetivos
da organizao;
Catalisador de informaes dispersas em
conhecimento geral (base de conhecimento).
21

PMO-Objetivos
O PMO (Project Management Office) busca uma maior
QUALIDADE dos projetos da empresa, atravs de:
VISIBILIDADE pela alta direo de cada projeto atual;
CONTROLE e possibilidade de aes preventivas. QA e
auditoria;
REDUO DE RISCOS: financeiros, imagem ...;
CAPACITAO e integrao dos gestores de projeto;
GESTO DO CONHECIMENTO (base histrica, lies ...).

22

O PMO e sua importncia para os GPs e

organizao

Uma estrutura isenta e independente das divises;

Centraliza informaes bsicas do progresso dos
projetos da empresa;
Prov alta direo uma visibilidade razovel
sobre o status dos projetos em relao a: prazo,
custo, escopo, riscos e utilizao de recursos
humanos;
Prov aos gerentes de projeto um suporte em
relao a treinamento e adoo de melhores
prticas de gesto de projetos.
Efetua auditoria dos projetos. Avaliao de desvios
de prazo e oramento. Define mtricas;
Suporte a elaborao de propostas;
Padronizao ou definio de regulamento:
Padronizar procedimentos e documentos;
Escolher ferramentas e software.
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Operacionalizao do PMO

Medidas de performace e
relatrio de indicadores

Qualidade e
Melhoria
Contnua

Avaliao e
Performace

Gerenciamento do risco e da
qualidade
Garantia de qualidade
Melhoria contnua do processo
Gerenciamento dos processos

Gerenciamento
da Tecnologia
Repositrio de conhecimento
Gerenciamento da infraestrutura
tecnolgica do programa

Administrao
Administrao
Administrao
Administrao
Administrao
Administrao

Program
Management
Office

Gerenciamento
Organizacional

Disciplinas de
Gerenciamento
de Programa

do plano de trabalho
de escopo
do tempo
de issues(assuntos relativos a projetos)
do oramento
de suprimentos

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Comunicao
Desenvolvimento de
habilidades e
competncias
Gerenciamento de
recursos
Gerenciamento de
mudana
organizacional
Treinamento e
capacitao

Produto
ProdutoPrincipal:
Principal:Gesto
GestoIntegrada
Integradade
de
Projetos
Projetos
24

Fluxo de informaes

Os gerentes de projeto submetem informaes dos projetos ao

PMO (ferramenta ou interface padro).

O PMO as valida, critica, consolida e disponibiliza uma viso

(dashboard) do portfolio de projetos ao CEO e outros stakeholders.

PMO
CEO

Project
Manager 1

Project
Manager 2

25

Project
Manager 3

Project
Manager 4

...

Escopo X Autonomia do PMO

As variaes de atuao (escopo) do PMO
dependem do poder (autonomia) conferido ao
mesmo em relao aos projetos:
Autonomia Baixa:
coleta, trata e disponibiliza as informaes dos projetos.
fornece treinamento e suporte aos gerentes de projeto.
Autonomia Mdia:
Alm dos itens acima, sugere aes preventivas e de
contorno.
Alerta a alta direo sobre desvios e pontos de ateno.
co-responsvel pelo sucesso dos projetos.
Autonomia Alta:
Interfere em decises tcnicas e gerenciais do projeto.
responsvel pelo sucesso do projeto.
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Escopo X Profundidade
O acompanhamento de alguns itens permite um
controle razovel dos projetos:

Aprovao/validao de propostas (pr-venda);

Anlise e monitoramento de riscos e de planos de mitigao e
contingncia;
Construo e monitoramento da WBS;
Manuteno e monitoramento do cronograma e oramento;
Alocao (composio de equipe) e consumo (apontamento) de
recursos;
Gerenciamento de subcontrataes e aquisies;
Documentao da abertura, planejamento, execuo, controle e
fechamento do projeto. Atas de Kick-Off, reunies do projeto, atas de
processos de escalao;
Gerenciamento de mudanas;
Planos de comunicaes, treinamento e de compromissos internos;
Relatrios de acompanhamento de projeto;
Evidncia e eficcia de Aes preventivas/corretivas;
Controle de aceites de produtos;
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Manuteno da base de dados histrica
de projetos.

Perfil dos integrantes do

PMO

O PMO deve ter um STAFF PLENAMENTE CAPAZ

de:
Ser uma fonte de alta EXPERTISE e RESPEITO no assunto;
Atender aos diversos projetos simultneos das diversas
divises/segmentos envolvidos;
Entender os diversos processos e natureza dos projetos;
Alm de controlar, ser capaz de apoiar os projetos;
Sugerir mtodos e ferramentas adequadas a
complexidade dos projetos.
Saber ouvir sugestes dos profissionais de GP, processo de
melhoria contnua;
Manter o foco nos resultados e na qualidade.

28

Funes do PMO Posio ESI

International

Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: Establishing a

PMO Organizationde Larry Lambertsen, Technical Solutions
Director da ESI International
29

O estabelecimento de um Project
Office tem dois componentes:

2 De fato criar
um Project Office

1 Vender o conceito
para alta gerncia
e profissionais

30

Vendendo o Conceito
Para alta gerncia

Convenc-los de que um Project Office

pode contribuir para o aumento dos
resultados da organizao;

Conceitos da necessidade bem

especificados;

Estratgia de implementao bem

definida.

31

Presena de um PMO: Principais

atribuies a serem negociadas
Desenvolver e manter a metodologia (templates, tools, avaliao do uso);
Manter informaes Histricas (Base eletrnica de dados de projetos
anteriores);
Suporte administrativo (interao com outras reas funcionais, preparao
do war-room);
Suporte a recursos humanos (infra, apoio logstico, recurso certo p/ proj.
certo, capacidades (avaliao de competncias), descrio de cargos, pesquisa
de nveis salariais, coaching (corrigir rumos);
Apoio no melhor entendimento da metodologia e na mitigao de riscos
identificados;
Avaliar necessidades de treinamento (desenvolver habilidades);
Apoio no acompanhamento do Projeto (gerao de relatrios de performance
do projeto),cliente, equipe, executivos;
Apoio a diversos projetos simultaneamente e desenvolvimento de propostas;
Desenvolvimento da carreira dos GP, coaching e workshops para os GP;
Controle de mudanas (prazos, custos, escopo) e gesto da mudana (RH).
32

Benefcios para os Gerentes de

Projeto !

E se os GPs...

Tivessem seu salrio varivel baseado em resultados de

projetos ?

Tivessem sua carreira planejada e suportada por um plano de

desenvolvimento estruturado ?

Tivessem seus clientes ligando direto para o PMO como um 2o

nvel de escalao (e no mais para o presidente da empresa...) ?

Tivessem seu treinamento anual planejado de acordo com suas

necessidades individuais e de negcio da empresa ?

Tivessem a chance de falar, aprender e trocar idias entre eles

com workshops regulares sobre projetos ?
33

Fatores Crticos de Sucesso para um PMO

Patrocnio executivo;

Alinhamento com objetivos corporativos;

Papis e responsabilidades definidas;

Foco e pragmatismo (projetos prioritrios,

metas factveis);

Infra-estrutura, facilidades e equipamentos

dedicados;

Disseminao de resultados e lies aprendidas

(base de conhecimentos);

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Demandas tpicas por um PMO

Baixa performance dos projetos;

Necessidade de consolidao dos dados = > infos;

Re-uso e transferncia de conhecimento;

Reduo da proliferao de aplicativos de apoio;

Escassez de recursos x presso crescente sobre os GP;

Aumento da complexidade dos projetos;

Expectativas dos stakeholders frustradas;

Fim da reinveno da roda e da autonomia total do

GP;

Ponto focal dos esforos de gerenciamento de

projetos...

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Identificar o Patrocinador (Sponsor)

Caractersticas do Sponsor:

Defensor entusiasta e ATIVO do conceito

/conhecimento das prticas-chave;

Respeitado e influente na organizao;

Profundo conhecedor da poltica organizacional;

Bom conhecedor do negcio e estratgia de futuro

da organizao;

Liderana criativa.

36

Primeiros Passos para se criar um

PMO

37

Passos iniciais da Implementao mais

detalhes

Antes de mais nada a criao de um PMO um projeto,

logo encare como tal;
Oficialize o comprometimento do patrocinador (sponsor);
Crie um Project Charter;
Designe um gerente de projeto;
Integre polticas e processos organizacionais aplicveis;
Determine os recursos necessrios;
Crie um plano de projeto (cronograma, avaliao de
riscos, plano de comunicao, etc);
Defina estratgias para mitigar resistncias;
Defina canais de comunicao e comunique a idia
sempre;
Desenvolva uma classificao bsica de projetos
correntes;
Conduza um piloto.
38

Possveis problemas na
Implementao

a cultura provavelmente resistir mudana;

ns chegamos at aqui desta forma, por que

mudar ?;

a maioria dos nossos competidores no faz

isto...;

Eu sou um GP com muita experincia e no

preciso de apoio;

mudana da estrutura de poder (cada atividade

deslocada para o PMO poder gerar um enclave
de resistncia cujo risco deve ser gerenciado).

39

Revisando ......no perca de vista....

Conduza uma anlise da organizao antes de iniciar.

Maturidade da empresa, relevncia da gerncia de
projetos;

Monte passo-a-passo a estratgia se possvel em fases;

No existe uma soluo nica de PMO;

Ache as pessoas corretas (boa comunicao,

conhecimento da estratgia da empresa e motivao
diante do desafio);

Defina objetivos, papis e responsabilidades;

Comunicao a chave;

Consiga um sponsor influente e empreendedor;

Escolha as ferramentas de apoio adequadas.

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