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FERRAMENTAS DA QUALIDADE

O QUE QUALIDADE?
"Conjunto de caractersticas inerentes a
um produto que satisfazem as
necessidades dos clientes.
Necessidades = Requisitos + Expectativas
Requisitos: Declarados pelo cliente
Expectativas: No declarados, mas
esperados pelo cliente

E A EXPECTATIVA QUE IDENTIFICA A QUALIDADE

Expectativa > Resultado = Insatisfao


Expectativa = Resultado = Satisfao
Expectativa < Resultado = Encantamento

QUEM SO OS CLIENTES?
Todos os que possuem requisitos e expectativas em
relao a empresa.
Internos: Acionistas Scios proprietrios Colaboradores
Externos: Consumidores Fornecedores Sociedade
Governo

SCIOS
PROPRIETRIOS

GOVERNO

COLABORADORES

SOCIEDADE
EMPRESA

FORNECEDORES
CONSUMIDORES

Qualidade Conceitos
Um processo que focaliza o atendimento das

necessidades: requisitos, expectativas e


preferncias dos clientes; atravs da qualidade de
todas as tarefas executadas pela empresa;

A busca contnua da excelncia da gesto com

foco no cliente, atravs do comprometimento de


todos colaboradores;

Totalidade de caractersticas de uma empresa que

lhe confere a capacidade de atender as


necessidades implcitas e explcitas.

A Qualidade Total extrapola os conceitos de


qualidade dos produtos e servios. Num hotel,
por exemplo, vai alm das instalaes e do caf
excelente, estendendo-se na limpeza dos
quartos, ateno no atendimento, apresentao
e exposio das informaes, banheiros
sempre limpos, funcionrios bem vestidos,
educados e bem treinados, funcionrios
trabalhando satisfeitos, e servio de
atendimento ao cliente. Hoje a Qualidade Total
estende-se at s questes de qualidade de
vida e qualidade ambiental.


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PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL


SATISFAO DO CLIENTE
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CONSTNCIA DE PROPSITOS
APERFEIOAMENTO CONTNUO
GERNCIA DE PROCESSOS
DELEGAO
DISSEMINAO DE INFORMAES
GARANTIA DA QUALIDADE
NO ACEITAO DE ERROS
GERNCIA PARTICIPATIVA
Liberdade, apoio e estmulo para que as pessoas
manifestem opinies, faam sugestes e sejam
ouvidas naquilo que a elas compete.

S se alcana a Qualidade quando todos se unem


ao mesmo objetivo e aos mesmos esforos em
busca da Satisfao total do cliente.

Riverdance

TER QUALIDADE NO TER PROBLEMAS?

O QUE UM PROBLEMA?

POR QUE ACONTECEM PROBLEMAS?


Ou foi erro de Planejamento, ou de Execuo
ou de Controle.

O QUE ?
Problema: resultado indesejvel de um processo.
Sinnimo de erro, desvio ou no-conformidade. a
diferena encontrada entre uma situao desejada
(meta, objetivo, viso, padro, etc) e a situao do
momento.
Causa: origem de um fato. O porqu de uma falha.
Exemplo: Oxidao da pea (problema)
Causas (porqu oxidou?): pouca camada de tinta;
baixa concentrao do banho de zinco, ......

Gerncia

Participativa

uma forma de gesto, centrada


principalmente em tcnicas de trabalho de
grupo, que estimulem o aumento da
produtividade, da qualidade, da reduo de
custos, da reduo do trabalho, da reduo
de desperdcios e da satisfao pessoal dos
colaboradores.

Abrange:

Distribuio do poder;
Distribuio de autoridade;
Distribuio de responsabilidade;
Distribuio de tarefas;
Mecnicas e tcnicas de coordenao;
Liderana servil;
Desenvolvimento de talentos;
Mecanismos e tcnicas de integrao;
Resoluo de problemas;
Processos de tomada de deciso;
Formulao de objetivos;
Motivao do indivduo e da equipe.

VANTAGENS da GERNCIA PARTICIPATIVA


Assegurar maior eficincia;
Assegurar maior produtividade;
Assegurar maior qualidade;
Assegurar menores custos;
Assegurar harmonia no grupo;
Cria condies para o crescimento individual;
Reduz a alienao;
Reduz conflitos;
Soluciona problemas;
Reduz a rotatividade.

O QUE UM PROCESSO?
Conjunto de atividades inter-relacionadas
que transformam insumos (entradas) em
produtos (sadas)

PROCESSOS

Entradas = matria prima, tecnologia,


capital ou recursos humanos necessrios
execuo do processo.
Sadas = resultado do processo; aquilo
que recebido pelo cliente (interno ou
externo). Servios, informaes, materiais e
equipamentos, materiais processados.

Viso de processo na empresa


Fornecedor

Organizao
Pessoal

Controles

Clientes
Ambiente

Processo

Insumos

Materiais

Entrada

Equipamentos

Transformao

Produto

Mtodos

Sada

Uma vez que todo PROCESSO deve ter...

Um objetivo a ser atingido

Um Fornecedor

Um responsvel
(somente um ...)

Um cliente

Ferramenta para caracterizar um processo Fluxograma


Como posso visualizar um processo ou uma
atividade?
Como posso entender?
Definio:
uma representao que deve demonstrar todos os
passos de um processo / atividade (etapas, tarefas,
operaes, decises, etc...); a sequncia na qual eles
ocorrem em um processo e os seus limites.

Utilizando a ferramenta do Fluxograma, pode-se:

ter uma viso geral;


perceber o relacionamento entre etapas;
identificar pontos de controle;
identificar gargalos e falhas no sistema;
diferenciar o sistema atual de um ideal.

Sua importncia est ligada a permitir a


visualizao do processo atual, permitindo
verificar eventuais desvios.

SMBOLOS - PADRO
Principais:

REPRESENTA O PONTO INCIO E DE TRMINO DO PROCESSO


(RETNGULO OVALADO OU OVAL)

REPRESENTA AS ETAPAS DO PROCESSO / ATIVIDADE


RETNGULO COM CURTA DESCRIO

REPRESENTA OS MOMENTOS DE QUESTIONAMENTO PARA


A TOMADA DE DECISO (LOSANGO)

Secundrios:

INDICA SENTIDO E DIREO DAS ETAPAS DO PROCESSO


(SETA)

REPRESENTA ETAPAS ONDE FAZ-SE NECESSRIO O


ARQUIVAMENTO DE DOCUMENTOS OU ENTRE UMA E
OUTRA OPERAO (TRIANGULO)
CONECTOR DE FOLHA QUE INDICA LIGAO DE
PONTOS NOS FLUXOS SITUADOS EM FOLHAS
DIFERENTES

Exemplo clssico de um Fluxograma:


Incio
Documento

Processo 1

Deciso

Sim

Processo 2

No

Fim

Processo 3

Exemplo: Inspeo de um produto comprado

Incio

1 - Recebe
produto

2 - Inspeciona
produto

3 - Produto
conforme?

NO

5 - Segrega e identifica
o produto

SIM

4 - Libera para uso

6 - Contata com
o fornecedor

Fim

7 - Devolve produto

O Ciclo da
Melhoria Contnua

PDS

Nos anos 20, Dr. Walter Shewart desenvolveu uma


ferramenta chamada PDS:
P Plan (Planejar)
D Do (Executar)
S See (Observar)
Esta tcnica foi utilizada por seus alunos em suas
atividades de classe.

PDSA

Com o aprimoramento da ferramenta, verifica-se a


necessidade de ampli-la, desenvolvendo ento o
PDSA:
P Plan (Planejar)
D Do (Executar)
S - Study (Estudar, observar)
A Act (Agir, corrigir).

Com o surgimento do TOTAL QUALITY MANAGEMENT


(TQM), desenvolvido pelo Sr. William Deming h uma
reviso no ciclo de Shewart, criando o

CICLO DE DEMING

O mtodo de Deming, no teve muita credibilidade nos EUA, o


que levou a desenvolver a base de sua carreira profissional no
Japo.
Este mtodo de trabalho, aperfeioado, passou a se chamar
PDCA.

QUAIS SO OS PASSOS PARA A MELHORIA CONTNUA?

PLANEJAMENTO: Levante os fatos Levante os dados


identifique os itens de controle determine prazos e responsveis;
EXECUO Coloque em prtica o planejado treine a equipe, se
necessrio;
CONTROLE Verifique se as normas esto sendo corretamente
executadas atravs da verificao dos resultados eles devem
estar dentro do padro estabelecido;
AO Ao verificar o alcance do objetivo, pode-se deixar o
processo inalterado ou analisar o processo novamente e propor
novos objetivos novos desafios...;

ASSIM: se elabora no Planejamento, parte-se para a execuo, aplica


os controles e parte para a ao corretiva... um ciclo ininterrupto.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PDCA MTODO DE MELHORIA CONTNUA
ACTION: AGIR
Atuar corretiva e
preventivamente

CHECK (CONTROL) VERIFICAR


Medir resultados
Monitorar resultados
Analisar resultados

PLAN: PLANEJAR
Definir metas e
objetivos
Documentar o que
deve ser feito

DO: FAZER
Educar e treinar
Executar a tarefa
Coletar dados

EXEMPLO
Isabel, recm casada, que nunca tinha entrado numa cozinha, estava
em pnico quando seu esposo pediu que ela fizesse o arroz para o
almoo, enquanto ele preparava a carne.
Ingredientes: Arroz gua e Sal
1 P: Coloca o arroz, coloca a gua e coloca o sal e pe para
cozinhar
2 D: Cozinha tudo junto por tempo indeterminado
3 C: Os dois provam o Arroz Embatumado
4 A: Jogam o arroz no lixo

P: Isabel procura uma receita de como fazer arroz que


especifique o tempo de cozimento
D: Faz conforme a receita
C: Os dois provam o arroz - muito salgado
A: Jogam o arroz no lixo
P: Isabel procura uma receita de como fazer arroz que especifique
a quantidade exata de sal
D: Faz conforme a receita
C: Provam o arroz - Bom
A: Guardam a receita para fazer igual as outras vezes

O N de giros do PDCA igual ao n de melhorias.

A P
A P
A P
C D

C D

C D
Hoje Isabel cozinheira de um
restaurante Japons

O QUE SIGNIFICA 0,1% DE ERROS

(se pegarmos como exemplo os Estados Unidos)


18 Avies podem cair a cada dia;
17.000 cartas extraviadas a cada hora;
3.700 receitas mdicas erradas a cada dia;
10 bebs podem cair no cho no berrio a cada dia;
Instituies financeiras podem fazer lanamentos errados
nas contas dos clientes no valor de U$ 24,8 milhes a cada
hora;
Mdicos cirurgies podem fazer 500 operaes incorretas a
cada hora.
Concluso: 99,9% de acerto no bom o suficiente.

Ferramenta da Qualidade

Ferramenta da Qualidade
5W2H

CONCEITO
um documento de forma organizada que
identifica as aes e as
responsabilidades de quem ir executar,
atravs de um questionamento,
capaz de orientar as diversas aes
que devero ser implementadas.

Ferramenta da Qualidade
5W2H

WHAT= O que ser feito (etapas);


WHO = Quem realizar as tarefas (responsabilidade);
HOW = Como dever ser realizada cada tarefa/etapa
(mtodo);
WHY = Por que deve ser executada a tarefa
(justificativa);
WHERE = Onde cada etapa ser executada
(local);
WHEN = Quando cada uma das tarefas dever ser
executada (tempo);
HOW MUCH = Quanto custa - Quanto ser
investido (valor).

Ferramenta da Qualidade
5W2H

QUANDO USAR 5W2H


Descrever etapas de uma atividade ou as
tarefas de um processo;
Identificar as aes e responsabilidade de
cada um na execuo das atividades;
Planejar as diversas aes que sero
desenvolvidas no decorrer do trabalho.

Ferramenta da Qualidade
5W2H
PR-REQUISITOS PARA
CONSTRUIR UM 5W2H

Um grupo de pessoas
Um lder para orientar as diversas aes
para cada pessoa.

Ferramenta da Qualidade
5W2H
COMO FAZER UM 5W2H
Construir uma tabela com as diversas
questes: What, How, Why, Where, When, Who e
How much ;
Fazer um questionamento em
cima de cada item;
Anotar as decises em cada questo
considerada de suas atividades.

Exemplo de quadro de um plano de ao

PLANO DE AO
O QU

COMO

QUEM

QUANDO

ONDE

PORQUE

QUANTO
CUSTA

Exerccio

TEXTO: Os Catadores de Caranguejo


Uma vez, eu estava observando como o caranguejo pescado
no mangue. Durante a pesca, conhecida tambm por 'catao', o
pescador enfiava o brao no barro at encontrar o caranguejo e o
puxava para fora. Com o caranguejo em sua mo, ele o amarrava
num barbante e comeava a procurar o prximo. Ele ia amarrando
no barbante um a um os caranguejos pescados. Mas uma coisa
chamava ateno: ele no amarrava o barbante em lugar nenhum.
Todos os caranguejos ficavam amarrados a um barbante que
estava solto! Perguntei por que ele no amarrava o barbante, de
modo a assegurar que os bichinhos no fugissem. Ele respondeu:
No precisa, no. Todos eles querem fugir, mas cada um quer ir
para um lado diferente. Como eles no falam, acabam ficando no
mesmo lugar...
Em um mundo em contnua transformao e onde as informaes
se sucedem rapidamente, as pessoas precisam desenvolver a
competncia de aprender a aprender, o que envolve diversas
habilidades: saber perguntar, saber buscar as respostas, refletir,
analisar, elaborar hipteses, sintetizar e avaliar.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

BRAINSTORMING

TEMPESTADE DE IDEIAS

BRAINSTORMING
A tcnica foi desenvolvida por Osborn, com o
objetivo de encontrar solues tecnolgicas e
inventar aparatos militares na dcada de 1940.
Em 1950 o brainstorming popularizou-se entre os
publicitrios e, posteriormente, foi incorporado
pelas mais diversas reas.
uma tcnica de criatividade que faz brotar as
ideias presas nas mentes das pessoas.
Reconhece-se que, existindo certas condies
as pessoas podero participar de um processo
criativo que auto realizador, melhora a
qualidade do trabalho, e utiliza-se do bem mais
valioso
das
empresas:
as
ideias
dos
colaboradores.

1- Indicaes:

tcnica utilizada para levantar ideias, causas


de uma situao inadequada, possveis
solues de problemas;
possibilita a todos os envolvidos a emisso de
sua opinio;
deve ser aplicada em grupos (marketing,
propaganda, campanhas, grupos de soluo
de problemas, desenvolvimento de
produto,....);
serve para levantar pontos fortes e situaes
problema.

2-Como Aplicar a Tcnica:


- Ao iniciarmos o brainstorming, devemos dar orientao
aos participantes como se fossem regras do jogo:
2.1
- formar um grupo;
- deve haver um facilitador (lder);
- deve haver um redator.
2.2
- Definio do problema, quando o grupo ainda
desconhece o problema;
- o grupo deve ser motivado para o objetivo a ser
alcanado;
- tempo de silncio, deve ser concedido um tempo para
que as pessoas pensem sobre o assunto;

2.3
-todos devem dar a sua opinio (apresentao das ideias);
-NO PODE DIZER NO. Cuidar para que os preconceitos
(PARADIGMAS) no INTERFIRAM na sua ideia;
-toda a ideia merece ser tratada com respeito;
-obrigatoriamente TODOS devem opinar por duas
rodadas. A partir da as opinies so livres;
-o grupo deve escutar com ateno, as opinies de cada
um (at para no repetir).
2.4
-o facilitador organiza a exposio das ideias (no deixa
ningum pular e motiva para a emisso das opinies;
-na medida em que os participantes geram ideias o
redator do grupo anota num papel, enumerando-as;
-o ltimo passo da sesso consiste na seleo das ideias,
(anlise das diversas sugestes e descarte das iguais)

3 Regras muito Importantes:


-manter a mente aberta;
-no criticar questionar ou mesmo elogiar, no incentivar
as contribuies;
-ser otimista;
-adiar julgamentos, no interpretar as ideias dos
participantes, elas devero ir para o papel da mesma
forma que foram escritas;
-no deve haver discusses, debates paralelos no
contribuem para a formao de ideias;
-as pessoas devem se sentir a vontade para gerarem o
mximo de ideias (ter liberdade);
-vale a carona na ideia de um colega, se o sentido for de
acrescentar algum detalhe, pode-se aproveitar a ideia
anterior;
-o tempo de durao pode variar entre 15 e 40 minutos.

Esta ferramenta tem por finalidade dispor de forma clara e objetiva


dois elementos: Causa e Efeito.
Os Diagramas de Causa-Efeito so usados para investigar seja
um "mau" efeito, e portanto corrigir suas causas, seja um
"bom" efeito, e portanto aprender como continuar a fazer da
melhor maneira.
Na soluo de um problema, o que se tem de imediato o efeito, ou
seja, o prprio problema.
Exemplo: Refugos, altos custos, atrasos, desmotivao, etc..
Na verdade, precisamos buscar as causas deste problema, levantar
aqueles fatores que geraram este efeito (problema) e, para isso,
utiliza-se o Diagrama de Causa e Efeito, ainda conhecido como
Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.

utilizado para:
Classificar e separar as possveis causas de um problema
em ordem lgica;
Identificar fontes para a coleta de informaes;
Capacitar os usurios no processo de Soluo de
Problemas;
Servir de guia para debater e manter a objetividade das
reunies;
Pode ser utilizado na Gerncia de Projetos, mostrando
aes tomadas e resultados alcanados.

O que um diagrama de causa-efeito?


Um diagrama de causa-efeito um quadro composto de
linhas de smbolos projetados para representar uma relao
significativa entre um efeito e suas causas. Teve sua
aplicao iniciada no CCQ japons, atravs do prof. Kaoru
Ishikawa, da JUSE, Japo, 1958.
H muitos tipos de diagramas, teis de muitas maneiras, para
ilustrar situaes que so to complexas, que so difceis de
explicar e compreender usando apenas palavras.
Os
Diagramas de Causa-Efeito foram criados para retratar um
conjunto de propsitos bastante especficos. Para cada efeito
haver provavelmente muitas causas interrelacionadas.

Como construdo um diagrama de causa-efeito?


-Passo 1: Uma grande linha horizontal que aponta para o
problema ou efeito. O problema destacado a direita do
Diagrama, no final da linha

EFEITO ou
PROBLEMA

-Passo 2: Os ramos (linhas inclinadas) encaixam da linha principal,


representando as dimenses/categorias (6Ms) ou classes principais de
causas. Estes so inscritos em retngulos colocados paralelamente a
alguma distncia da seta principal.
Nem todas essas causas devero estar presentes em todos os
Diagramas, pois, dependendo do problema em questo, pode ser til a
criao de outras classes mais de acordo com o problema enfocado.

Mquina

Mtodo

Medida

6Ms
EFEITO ou
PROBLEMA

Material

Meio Ambiente

Mo-de-obra

DIMENSES DO DIAGRAMA CAUSA-EFEITO

Mo-de-obra: trata dos aspectos fsicos e mentais dos trabalhadores

envolvidos no problema, bem como do absentesmo, da pontualidade,


do cumprimento das regras, enfim do comportamento em geral.
Mquina: refere-se aos equipamentos, sob aspectos como a
deteriorao, manuteno, identificao, armazenamento, etc.
Mtodo: expe itens relacionados ao procedimento operacional
como clareza, simplicidade, facilidade de execuo, ausncia de passos
essenciais ao desempenho da funo, treinamento, etc.
Meio-ambiente: trata os aspectos do ambiente de trabalho como
iluminao, rudos, temperatura, vibrao, etc..., nas oficinas,
almoxarifados, escritrios, etc.
Medida: detalha itens relacionados a medio como as condies do
instrumento de medio (calibrao, preciso, etc.), as condies de
medio, freqncia, inspeo, etc.
Material: trata das matrias-primas, insumos e materiais utilizados
na produo, embalagem, transporte, etc.

- Passo 3: mostra as causas secundrias que so inscritas no grfico


distribudas em volta da causa principal, a qual influenciam. So
ligadas por setas apontando para a seta da causa principal. As causas
devem ser divididas e sub-divididas para demonstrar, to
acuradamente quanto possvel, como interagem.

Mquina

Mtodo

Medida

EFEITO ou
PROBLEMA
Material

Meio Ambiente

Mo-de-obra

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ISHIKAWA 6 MS


ESPINHA DE PEIXE
Fatores de qualidade

CAUSAS

Processo

Carros em
mau estado
de conservao

MTODOS
Ultrapassagem
em curvas

MO-DE-OBRA
Motorista
Embriagado

Falta de
sinalizao

Falta habilidade
do motorista
Imprudncia
Neblina

Estradas mal
conservadas

Excesso
Velocidade

leo na
Pista
Excesso de
Curvas

MATRIA-PRIMA

MEDIDA

EFEITO

MQUINA

Itens de verificao

MEIO-AMBIENTE

Acidentes
nos Feriades

EXERCCIOS
PROBLEMA 1 : MOTORISTA DE TXI
O CARRO CONSUMINDO MUITO COMBUSTVEL
PROBLEMA 2 : LANCHONETE DO ZEQUINHA
O CAF RUIM

EM GRUPOS: LISTAR AS POSSVEIS CAUSAS


ALOC-LAS NA FERRAMENTA 6 MS

GUT (Gravidade Urgncia Tendncia)

Ferramenta da qualidade utilizada para a priorizao


de situaes, especialmente se foram vrias e
relacionadas entre si. Indica qual situao demanda
uma ao mais imediata.
Kepner e Tregoe desenvolveram a tcnica com o
objetivo de orientar decises mais complexas, isto
, decises que envolvam muitas questes.

Quais os parmetros utilizados:

GRAVIDADE o nvel de perda (moral, social,


financeira). Que efeitos surgiro caso o problema no
seja resolvido, corrigido? Qual o impacto da situao
sobre coisas, pessoas, resultados?
URGNCIA - o nvel de necessidade de fazer algo
em um determinado perodo de tempo. Qual a
urgncia de se eliminar o problema? A resposta est
relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo.
TENDNCIA - a maneira como as coisas iro se
desenvolver caso no seja feito nada. Ser que
tender a diminuir e desaparecer por si s? Ser que
o problema se tornar progressivamente maior?

Aplicao da Ferramenta:

SITUAES

GRAVIDADE

URGNCIA

TENDNCIA

TOTAL

Como avaliar:

Valor

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves

necessria uma
ao imediata

Piorar muito

Muito graves

Com alguma
urgncia

Piorar

Graves

O mais cedo
possvel

Piorar pouco

Pouco graves

Pode esperar um
pouco

Piorar em longo
prazo

Sem gravidade

No tem pressa

No vai piorar e
pode at
melhorar

Definio da Pontuao
Dever ser atribuda uma pontuao (conforme
valores da tabela anterior) para as variveis G, T e
U de acordo com a situao levantada. Aps ser
processada a multiplicao entre os valores
atribudos para as variveis.
(G x T X U = valor referente a situao)

Exemplo: Alto ndice de assaltos no Brasil

1 Passo: definir a pontuao para cada situao obedecendo a ordem


Gravidade X Urgncia X Tendncia.
Situaes

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Drogas

Falta estudo

Desemprego

Desigualdade
social

Impunidade

Total

2 Passo: fazer a multiplicao das linhas para obter o resultado por situao.

Situaes

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Total

Drogas

80

Falta estudo

60

Desemprego

100

Desigualdade
social

64

Impunidade

60

3 Passo: Definio da(s) prioridade(s).


Seleciona-se as 02 ou 03 situaes mais pontuadas
Desemprego

100

Drogas

80

LISTA DE VERIFICAO (CHECK-LIST)

OBJETIVOS:
- DETERMINAR EXATAMENTE QUAL EVENTO EST
SENDO OBSERVADO;
- DEFINIR O PERODO EM QUE OS DADOS DEVEM SER
COLETADOS;
- COLETAR OS DADOS DE FORMA QUE SEJAM CONSISTENTES, GARANTINDO SUA REPRESENTATIVIDADE.
PARA SE CONSTRUIR UMA FOLHA DE VERIFICAO
CLARA E DE FCIL MANUSEIO, DEVE-SE IDENTIFICAR
OS ESPAOS A SEREM PREENCHIDOS E SE H ESPAO
SUFICIENTE PARA O REGISTRO DE DADOS.

EXEMPLO DE LISTA DE VERIFICAO


ATENDIMENTO DAS EMPRESAS

TIPOS DE SOLICITAO

QUANTIDADE/SEMESTRE

TOTAL

ASSESSORIA TCNICA

35

CURSOS

75

PALESTRAS

14

DIAGNSTICOS

09

OUTROS

10
TOTAL 143

Local: XXXXX

Fonte: Relatrios de
Visitas

Responsvel: XXXX