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A evoluo dos Recursos Humanos para a Gesto de

Pessoas. Poltica de Recursos Humanos, especificidade e inovao.


Gesto do Conhecimento no setor pblico. A Gesto por
competncia e o desafio de lidar com pessoas.
Influncias Ambientais
Externas
Processos
de Agregar
Pessoas

Recrutamento
e Seleo

Processos
de Aplicar
Pessoas

Desenho de
cargos
Avaliao de
Desempenho

Processos de RH

Processos de
Recompensar
Pessoas
Remunerao
Benefcios
e Servios

Influncias Organizacionais
Internas

Processos de
Desenvolver
Pessoas

Processos
de Manter
Pessoas

Processos
de Monitorar
Pessoas

Treinamento
Mudanas
Comunicao

Disciplina
Higiene
Segurana e
Qualidade de
Vida
Relao
com Sindicatos

Banco de
Dados
Sistemas de
Informaes
Gerenciais

Resultados Finais Desejveis


Prticas ticas
e Socialmente
Responsveis

Produtos e Servios
Competitivos e de Alta
Qualidade

Qualidade de Vida
no
Trabalho

COMPETNCIAS LIGADAS AO PAPEL DE GESTO


As competncias ligadas ao papel de gesto devem ser treinadas
por todos os profissionais, mas nos lderes essa importncia tornase ainda maior.
Entender a realidade e saber tirar proveito do momento atual
em favor da empresa;
Saber se comunicar os liderados precisam entender quais so
os valores, a misso e a viso que devem seguir;
Resolver conflitos com tica, senso de justia e
responsabilidade;
Entender as necessidades e deficincias de cada profissional;
estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos;
Ser muito voltado para o seu autodesenvolvimento e ter uma
boa auto-estima. E, claro, desenvolver essas competncias nos
liderados;

Dar e receber feedback;


Conduzir reunies de trabalho com eficcia, transparncia e
objetividade;
Ter muito planejamento e organizao na hora de definir as
suas metas pessoais e as da equipe;
Tomar as decises nos momentos certos;
Ter total controle sobre a comunicao oral e escrita;
Usar da resilincia para suportar as adversidades;
Ser possvel uma empresa sem lderes? Feita apenas de chefes e
subordinados?
Arthur Ela at pode existir, mas nunca vai ser a melhor do
mercado. O lder faz as pessoas ultrapassarem os limites, enquanto
que o gerente apenas cumpre as metas.

Como fazer a transio de chefe para


lder? Deixar de ser um mero executor de
tarefas e passar a inspirar a todos?
Enquanto gerentes cumprem suas
funes de coordenao de pessoas
e gesto de negcios, lderes
transformam pessoas e constroem
negcios a partir de sonhos.
Enquanto a gerncia uma cincia
na qual existem atitudes certas e
atitudes incorretas, a liderana uma
arte que vem de dentro das pessoas.
As pessoas vo ser lderes pelo que so e
no pelo que fazem. Nas empresas,
ambos so necessrios, mas os lderes
so essenciais.

Gesto de pessoas se falamos hoje desse


sistema para indicar a evoluo histrica dessa
funo, tal como ocorreu com as empresas, com o
direito social e mais amplamente, com o
movimento das idias da sociedade.
Brasil, dcada de 30 as alteraes nas relaes de trabalho deram
origem a uma legislao que suscitou a incluso de um setor, na
estrutura organizacional, capaz de gerenciar os problemas de
pessoal: O Departamento Pessoal.
Do que se ocupa?
Das rotinas trabalhistas, das obrigaes, dos direitos e deveres dos
trabalhadores e sobretudo do ASPECTO DISCIPLINAR (faltas).

Como definida essa fase da Funo Pessoal?


Fase defensiva (buscava apenas os interesses legais em detrimento
daqueles sociais, como: integrao, produtividade e bem-estar dos
empregados.
O que administrava-se nessa fase?
Papeis e no pessoas.
Brasil, dcada de 50 a 60 desenvolvimento econmico com a
substituio de uma
sociedade agrcola, por uma economia
industrial.
O que ocorreu?
Grupos estrangeiros que se instalaram no pas, trouxeram novas
idias sobre as relaes de trabalho, alm da complexidade
tecnolgica e organizacional.

Qual a necessidade frente nova situao?


Estruturar outras unidades de Recursos Humanos mais capacitadas
para enfrentar a nova realidade.
Qual a sada encontrada pelos empresrios brasileiros?
Buscar no exterior as solues necessrias, e nos Estados Unidos
localizou o que se chamou de Relaes Industriais, o que no
funcionou devido as diferenas culturais e sindicatos.
Quem deveria gerenciar o emergente setor de Relaes Industriais?
Os antigos chefe de pessoal, que infelizmente levaram para suas
novas funes, seus antigos hbitos de trabalho e suas
mentalidades ou culturas.

Brasil dcada de 70 a 80 modernizao das empresas sujeitaram


de um lado, habilidades mais especificas dos trabalhadores e, de
outro, alteraes na forma de gerenciamento do pessoal, a
exemplo de: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos,
salrios e benefcios, onde os indivduos passaram a serem
reconhecidos menos como insumos produtivos.
Atualmente as mudanas tcnico-econmicas, a concorrncia
internacional, as evolues scio-polticas, bem como o
melhoramento da imagem da empresa, modificaram
profundamente o perfil de seus GESTORES. Assim, duas
dimenses se impem progressivamente:
1. A ateno dada ao ator humano tornou-se essencial, pois
compreende-se que a eficcia organizacional depende
principalmente dos indivduos e no somente da qualidade do
conceito servio e da organizao do trabalho.

2.Participao na elaborao (ou formulao) e na implantao da


estratgia empresarial ao lado de outras grandes funes: tcnica,
financeira e econmica. Cada vez mais, como uma das grandes
funes estratgicas da empresa, ao lado de outras funes maiores
como: Finanas ou Marketing, uma realidade para algumas
empresas e ainda no perceptveis para a grande maioria.
Como mudar?
A aplicao da administrao estratgias de Recursos
Humanos passa obrigatoriamente pela adoo da viso do
pessoal como um recurso ou um investimento e no como um
custo.
Nessa nova proposta, a Administrao de Recursos Humanos
convidada a participar da elaborao e implantao da
estratgia da empresa, atravs de planos e aes relativas s
misses de aquisio, de estimulao e de desenvolvimento
de pessoal.

Do que depende o sucesso de uma organizao?


Cada vez mais do conhecimento
Das habilidades
Criatividade e fora de trabalho
Qual o desenho desse contexto?
A promoo das pessoas em todos os aspectos do trabalho
destaca-se como elo para obteno da sinergia entre equipes.
Pessoas com habilidades e competncias distintas apresentam
maior desempenho quando lhes dado autonomia para
alcanar metas.
Os desejos e necessidades das pessoas da organizao
quando
corretamente
identificados,
promovem
o
desenvolvimento, bem como um clima organizacional
participativo possibilitando o alcance dos objetivos
organizacionais e o crescimento das pessoas.

AS ORGANIZAES E A GESTO DE PESSOAS


O Contexto da Gesto de Pessoas
Meados da dcada de 90
O relacionamento das pessoas e organizaes eram conflitantes
Objetivos organizacionais x objetivos individuais
Final de 90 at os dias atuais:
As organizaes canalizam os esforos das pessoas para que
tambm atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as
partes saiam ganhando;
As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas
para atingir seus objetivos e cumprir suas misses;
Sem as organizaes e sem pessoas que trabalham em conjunto
no haveria a gesto de pessoas. Da surgem os termos:
empregabilidade e empresabilidade;

Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas


de conquistar e manter seus empregos;
Empresabilidade: a capacidade das empresas para
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e
competitivas de seus membros.

AS ORGANIZAES E A GESTO DE PESSOAS


Gesto de Pessoas: O que ?
Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos
(ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para
conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as
pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo,
treinamento, recompensa e avaliao de desempenho.
o conjunto de decises integradas sobre as relaes de
emprego que influencia a eficcia dos funcionrios e das
organizaes
Chiavenato (1999:08)
A Gesto de Pessoas CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser
dependente da cultura da organizao, da estrutura organizacional
adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da
organizao, da tecnologia adotada, entre outras.

Objetivos da Gesto de Pessoas


Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua
misso;
Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao, empregados bem treinados e bem
motivados;
Aumentar a auto-realizao e a satisfao dos empregados no
trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudana;
Manter polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel.

Aspectos Fundamentais da Moderna Gesto de Pessoas


As pessoas com seres humanos;
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
As pessoas como parceiras da organizao.

Os Principais Processos da Gesto de Pessoas


Processos de agregar pessoas Quem deve trabalhar na organizao?
Processos de aplicar pessoas O que as pessoas devero fazer?
Processos de recompensar pessoas Como recompensar pessoas?
Processos de desenvolver pessoas Como desenvolver as pessoas?
Processos de manter pessoas Como manter as pessoas no trabalho?
Processos de monitorar pessoas Como saber o que fazem e o que so?

O HISTRICO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS


As Mudanas e Transformaes no
cenrio Mundial e na Funo de Recursos Humanos
As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial
A Era da Industrializao Clssica (aps a Revoluo Industrial at
1950)
Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada;
Departamentalizao funcional para assegurar especializao;
Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados;
Pequena capacidade de processamento da informao;
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas;
nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina;
Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa
permanente;
Nenhuma capacidade para mudana e inovao;
Departamento pessoal / Relaes industriais.

A Era da Industrializao Neoclssica (entre a Dcada de 50 e 90)


Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores;
Aumento da capacidade de processamento da informao;
Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
A Era da Informao (aps a Dcada de 90)
nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou
departamentos;
Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes;
Organizao gil, malevel, fluda, simples e inovadora;
Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis;
Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas;
Capacidade expandida de processamento da informao;
nfase na mudana, na criatividade e na inovao;
Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE


DIAGNSTICO NA GESTO DE PESSOAS
QUESTES DE
PLANEJAMENTO
Onde estamos
agora?
Onde queremos
chegar?
Como sair daqui
e chegar l?
Como fizemos?
Onde estamos
agora?

ABORDAGEM
DE DIAGNSTICO

Analisar as condies externas e as


condies organizacionais, bem como as
caractersticas dos funcionrios;
Definir a viso e formular os objetivos de
RH baseados na eficincia e equidade, de
acordo com as dimenses bsicas dos
parceiros envolvidos;
Definir a estratgia de RH, escolhendo as
atividades necessrias e definindo os
recursos
necessrios
para
lev-la
adiante;
Analisar os resultados pela avaliao das
novas condies de acordo com os
objetivos definidos e reiniciar o processo.

FATORES QUE INTERVM NO PLANEJAMENTO


DE RECURSOS HUMANOS
Absentesmo: est ligada a ausncia de pessoal por falta ou atrasos
Causas e conseqncias do absentesmo
1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas
seguintes barreiras: doenas, acidentes, responsabilidades
familiares e particulares e problemas de transporte para o local
de trabalho;
2. Motivao para a assiduidade afetada pelas prticas
organizacionais (recompensa pela presena e punio pela falta),
pela cultura da ausncia (quando as faltas ou atrasos so
aceitveis ou inaceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos
empregados.
Rotatividade de pessoal: o resultado da sada de alguns funcionrios
e a entrada de outros para substitu-los no trabalho.

o Custos da reposio
rotatividade:

em

funo

da

Custos de recrutamento: requisio,


propaganda, visitas a escolas, pesquisa
de mercado...
Custos
de
seleo:
entrevista,
aplicao de provas de conhecimento,
tempo dos selecionadores, checagem
de referncias, exames mdicos...
Custos de treinamento: programas de
integrao, orientao, custos diretos
de treinamento, baixa produtividade
durante o perodo de treinamento.
Custos de desligamento: programas de
salrios e quitao de direitos,
programas de benefcios, entrevistas de
desligamentos...

MODELAGEM DOS CARGOS


DEFINIES BSICAS
Cargos: O que ?
uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo
unificado e que figura em certa posio formal do organograma da
empresa
Desenho de cargos Job Design: O que ?
o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so
necessrias para desempenhar um cargo especfico.

Para desenhar um cargo, faz-se necessrio definir


quatro condies bsicas:
Qual o contedo (quais tarefas o ocupante dever
desempenhar)
Quais os mtodos e processo de trabalho (como devero ser
desempenhadas)
Responsabilidade (superior imediato)
Autoridade (quem so os seus subordinados)
Ento, quem desenha os cargos de uma organizao?
rgo de engenharia industrial? Somente quando h
necessidade de rgos tipicamente fabris.
Organizao e mtodos? Somente quando h necessidade de
desenhar os cargos tpicos de escritrio.
E os cargos da rea administrativa, financeira, mercadolgica,
tecnolgica: quase sempre pelas prprias gerncia, o que
significa que os cargos no so estticos e/ou definitivos.

MODELAGEM DOS CARGOS


DEFINIES BSICAS
Modelos de desenho de cargo
Modelo clssico ou tradicional: surgiu com a Adm. Cientfica,
pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema
fechado e atende teoria da mquina, uma vez que d as pessoas
o mesmo tratamento concedido s mquinas e recursos fsicos.
Modelo humanstico: foi desenvolvido partir da experincia de
Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e no do
contedo em si.
Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e
atual. Baseia-se nas cinco dimenses essenciais do cargo:
variedade, autonomia, significado, identidade e retroao. Tais
variedades provocam trs estados psicolgicos nas pessoas:
percepo pelo significado, das responsabilidades pelos
resultados e conhecimento dos resultados.

Enriquecimento do cargo:
O desenho contingencial dinmico e privilegia a mudana em
funo do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptao
contnua feita atravs do enriquecimento do cargo, que significa
a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar
adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao
intrnseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) atravs do
acrscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas,
identidade com as tarefas e retroao.
O enriquecimento gera menor absentesmo em virtude do
comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, a
partir do momento em que o empregado no se sente explorado
pela empresa com a imposio de um trabalho mais difcil.

Downsizing: eliminao
hierrquicos.

de

forma

planejada

dos

nveis

Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em


equipes com total responsabilidade por metas e resultados e
total liberdade para tomar decises (descentralizao do poder)
O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo
aumentar a autonomia dos funcionrios do cargo.

MODELAGEM DOS CARGOS


DESCRIO DE CARGOS
Descrio de Cargos: O que ?
uma definio escrita do que o ocupante do cargo faz, como
ele faz e porque ele faz.
Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e
responsabilidades do cargo.
O contedo do cargo feito segundo a sua descrio
O contedo do cargo
O que faz: tarefas e atividades a executar
Quando faz: periodicidade (diria, semanal, mensal, anual,
espordica)
Como faz: atravs de (pessoas, mquinas e equipamentos,
matrias, dados e informaes)
Onde faz: local e ambiente de trabalho
Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir

Exemplo das Informaes contidas na descrio de cargo


Titulo do cargo
Sumrio: so as responsabilidades do cargo como um todo
Relaes: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato
com quem, trabalha com quais departamentos.
Qualificaes: nvel de escolaridade, graduao, experincia
profissional, requisitos fsicos exigidos.
Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dar
subsdios formulao do contedo do cargo.

MODELAGEM DOS CARGOS


ANLISE DE CARGOS
Anlise de cargos: O que ?
uma informao a respeito do que o ocupante do cargo faz e
os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter
para desempenhar o cargo adequadamente
um processo sistemtico de coletar informao para tomar
decises a respeito de cargos
Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo
e o tipo de pessoa que dever ocup-lo

Fatores de especificaes na anlise do cargo


uma informao a respeito do que o ocupante do cargo faz e os
conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter
para desempenhar o cargo adequadamente
Requisitos Mentais instruo necessria, experincia anterior,
iniciativa, aptides.
Requisitos Fsicos esforo fsico, concentrao visual ou
mental, destreza ou habilidades, compleio fsica.
Responsabilidades por: superviso de pessoas; material,
equipamento ou ferramental; dinheiro, ttulos ou documentos;
contatos internos ou externos.
Condies de Trabalho: ambiente fsico de trabalho, riscos de
acidentes.
acidentes

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS


PREMISSAS BSICAS
1. Mercado de Trabalho (MT): composto pelas ofertas de
oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes;
dinmico e sofre contnuas mudanas, as quais influenciam as
prticas de RH das empresas.
Quando o MT est em situao de oferta (oportunidades de
trabalho so maiores do que a procura delas), as organizaes
se vem diante de um recurso escasso e difcil: as pessoas so
insuficientes para preencher as suas posies em aberto.
Quando o MT est em situao de procura (oportunidades de
trabalho so menores que a procura delas), as organizaes se
vem frente a um recurso fcil e abundante: as pessoas que
disputam empregos no mercado.

2. Mercado RH: MRH


O MRH ou mercado de recursos
humanos, se refere ao conjunto de
candidatos a emprego, ou seja, so as
pessoas que esto dispostas a
trabalhar ou que esto trabalhando,
mas dispostas a buscar um outro e
emprego.
O MRH pode se apresentar em
situao de oferta (abundncia de
candidatos) ou de procura (escassez
de candidatos)
As caractersticas de MRH influenciam
poderosamente as prticas de RH das
organizaes que compem o MT.

RECRUTAMENTO
Recrutamento: O que ?
um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de
candidatos qualificados para uma organizao
o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo
especfico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e
atrair candidatos qualificados para disput-lo. O mercado no qual a
organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma
combinao de ambos.
Chiavenato (1999:92)
Recrutamento interno:
aquele que atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro
de uma organizao, para promov-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras.
Recrutamento externo:
Atua sobre candidatos que esto no MRH, para submet-los ao
processo de seleo de pessoal.

RECRUTAMENTO
Tcnicas de recrutamento externo:
Anncios em jornais e revistas
especializadas
Agncias de recrutamento
Contato
com
escolas,
universidades
Cartazes ou anncios locais
Apresentao de candidato por
indicao de funcionrios
Consulta
aos
arquivos
de
candidatos
Banco de dados de candidatos
Recrutamento
fechado:
visa
manter confiabilidade do nome da
empresa

AGREGAR PESSOAS
SELEO DE PESSOAS
Conceito de seleo de pessoas
Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo
Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos
recrutados para escolher qual deles dever receber a oferta de
emprego
Por que selecionar pessoas?
Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana
enorme, com diferenas individuais entre as pessoas, tanto no
plano fsico como no plano psicolgico, fazendo com que se
comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim,
percebem situaes de maneira diferente.

Seleo como um processo de comparao


(x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das
caractersticas do candidato (y)
Se x > y o candidato no atinge as condies ideais para
ocupar um determinado cargo
Se x = y o candidato rene as condies ideais para ocupar
um determinado cargo
Se x < y o candidato rene mais do que as condies
exigidas pelo cargo
Seleo como um processo de deciso e escolha
Aps as comparaes entre as caractersticas exigidas pelo
cargo e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, as
informaes so repassadas para o rgo requisitante para a
tomada da deciso final (aceite ou no o candidato)

Seleo como responsabilidade de linha e funo de STAFF


Linha: emitir a requisio do empregado, decidir quanto s
caractersticas bsicas do candidato, entrevistar os
candidatos, avaliar e comparar os candidatos atravs dos
resultados das entrevistas e das demais tcnica de seleo,
decidir a respeito da aprovao ou rejeio e escolher o
candidato final ao cargo.
Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver
tcnicas de seleo mais adequadas, preparar e treinar os
gerentes nas tcnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes
psicomtricos ou de personalidade (se necessrio), assessorar
os gerentes no processo seletivo (se necessrio).

SELEO DE PESSOAS
Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos:
levando-se em considerao que cada deciso sobre um candidato
envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleo de
pessoal comporta trs modelos de tratamento a saber:

Modelo de colocao: 1 candidato para 1 vaga


Modelo de seleo: vrios candidatos para 1 vaga
Modelo de classificao: vrios candidatos para cada vaga e
vrias vagas para cada candidato

Identificao das caractersticas pessoais do candidato:


Execuo da tarefa em si: exige certas caractersticas humanas
ou aptides como: ateno concentrada para detalhes,
inteligncia geral, aptido numrica, aptido verbal, aptido
espacial, raciocnio indutivo e dedutivo.

Interdependncia com outras tarefas: ateno dispersa e


abrangente, viso de conjunto, facilidade de coordenao, esprito
de integrao, resistncia frustrao, iniciativa prpria, etc.
Interdependncia com outras pessoas: relacionamento humano,
habilidade interpessoal, colaborao e cooperao, quociente
emocional, liderana de pessoas, facilidade e comunicao.
O processo de seleo visa atender a trs desafios:
tica do processo de seleo
Suprir a oferta de mo-de-obra
Atender s imposies organizacionais (preencher os
requisitos do cargo, levando-se em considerao o perfil das
caractersticas do candidato)

TCNICA DE SELEO:
Entrevista de seleo: um processo de comunicao entre duas
ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes
est interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo
de comunicao, a entrevista sofre de todos os males: como rudo,
omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para
melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista h
necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso,
devem-se treinar os entrevistadores.
Tipos de entrevistas:
Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um
roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e
fechadas.
Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas
previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta
(check-list).

Entrevista diretiva: a entrevista que determina o tipo de


resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critrio do
entrevistador.
Entrevista no-diretiva: entrevista totalmente livre e que no
especfica nem questes nem as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nvel de
conhecimento geral do candidato, principalmente tcnicos.
Testes psicomtricos ou de capacidade: avalia o comportamento
no que tange as aptides da pessoa.
Teste de personalidade: visa determinar as caractersticas
mensurveis relacionadas com os aspectos permanentes e
consistentes de uma pessoa.
Tcnica de simulao: est centrada no tratamento em grupos
(dinmicos, etc)

SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
Socializao organizacional: O que ?
a maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e
os integra sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para
que eles possam comportar-se de maneira adequada s
expectativas da organizao.
Trata-se de um processo bidirecional de um lado a socializao
organizacional e do outro a personalizao.
Os principais itens de um programa de socializao
Assuntos organizacionais
Benefcios oferecidos
Relacionamento
Deveres do novo participante

Os principais mtodos de um programa de socializao


Processo seletivo: inicia-se na entrevista de seleo
Contedo do cargo: acontece no ingresso do funcionrio m
seus cargos, desempenhando tarefas suficientemente
solicitadoras.
Supervisor como tutor: quando um supervisor designado para
cuidar da integrao do novo funcionrio.
Grupo de trabalho: quando a interao do funcionrio deve ser
atribuda a um grupo de trabalho.
Programas de integrao: um programa formal e intensivo de
treinamento inicial destinado nos novos membros da
organizao para familiariz-los com a linguagem usual da
organizao. Visa ajudar os empregados a compreender os
aspectos sociais, tcnicos e culturais do local de trabalho.

TREINAMENTO DE PESSOAS
Por que treinar pessoas?
Por ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargo
Para alavancar o desempenho no cargo
Para desenvolver competncias nas pessoas para que se
tornem mais produtivas
Para agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes
Definio de treinamento
o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades
bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos
o processo sistemtico de alterar o comportamento dos
empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais

Quatro tipos
treinamento

de

mudanas

de

comportamento

atravs

do

Transmisso de informaes
Desenvolvimento de habilidades
Desenvolver / modificar comportamentos
Elevar o nvel de abstrao desenvolver idias e conceitos
O mtodo de treinamento visa atender os fatores organizacionais,
tais como:
Efetividade em termos de custos
Princpios de aprendizagem
Adequao das instalaes
Contedo desejado do programa
Referncias e capacidades do treinamento e do treinador

PROCESSO DE TREINAMENTO
O TREINAMENTO UM PROCESSO CCLICO E CONTNUO COMPOSTO POR 4 ETAPAS

Necessidades a
satisfazer

Desenho do
treinamento

Conduo do
treinamento

Avaliao dos
resultados

Diagnstico da
situao

Deciso quanto
a estratgia

Implementao
ou ao

Avaliao e
controle

1.Objetivos da
organizao

Programao do
Treinamento

2.Competncias
necessrias

Quem treinar

3.Problemas de
produo

Em que treinar

4.Problemas de
pessoal

Onde treinar

5.Resultados da
Avaliao de
desempenho

Para que treinar

Como treinar
Por quem
Quando treinar

Conduo e
aplicao do
Programa de
Treinamento
atravs de:
Gerente de
linha
Assessoria de
RH
Por ambos
Por terceiros

Monitorao
de
Processos reao dos
treinamentos
ao
programa
Avaliao e Medio
de
Resultados:
o
aprendizado
do
treinando
e
as
mudanas
comportamentais
geradas
para
implementao
das
metas organizacionais
Comparao
situao
com
situao anterior
Anlise
do
benefcio

da
a
custo

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES


Momento em que vivemos:
Antes: organizaes foram feitas para durar para sempre
Hoje: era da informao, de globalizao do mundo dos
negcios, a crescente mudana e instabilidade ambiental.
Criatividade e inovao
Antes: foco na eficincia
Hoje: novo padro de comportamento das pessoas: criativo e
inovador
Percebe-se, portanto, que a nova tendncia est voltada para a
formao da capacidade, habilidade cumulativa (competncia
essencial) a qual parte do pressuposto que os empregados
devem ser encorajados a explorarem suas capacidades
potenciais.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES


Processo de mudana organizacional:
Descongelamento: incentivo criatividade e inovao
Mudana: identificao dos comportamentos novos e mais
eficazes
Recongelamento: aceitao e continuidade dos novos
comportamentos
Mtodo de desenvolvimento de pessoas:
No cargo: rotao de cargos (vertical ou horizontal); posies
de assessoria; atribuio de comisses; participao em
cursos e seminrios, exerccio de simulao, treinamento fora
da empresa, centro de desenvolvimento interno.
Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionrios

Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado
com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez,
visa a sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma
pessoa ao longo de sua vida.
O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as
organizaes conseguem integrar o processo com outros
programas de RH, como avaliao do desempenho, T&D e
planejamento de RH.
Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuio
dos nveis hierrquicos) a carreira em y vem sendo adotada
pelas grandes corporaes. Ela tem como pressuposto bsico
a mobilidade e a ascenso profissional do empregado pelo
exerccio de funes gerenciais ou de ocupaes na sua rea
de especialidade.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As principais caractersticas do desenvolvimento organizacional (D.O)
Focaliza a organizao como um todo
Utiliza processos grupais
Orientao sistmica e abrangente
Orientao contingencial
Utiliza agentes de mudana da organizao
Proporciona retroao imediata dos dados
Enfatiza a soluo de problemas
Estimula a aprendizagem experimental
Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
Focaliza as relaes interativas e sociais
Aplicaes do D.O (Intervenes):
Visam agregar valor ao negcio da organizao, s pessoas e aos clientes
e pode ser utilizado:
Na renovao da estrutura organizacional
Dos processos e tecnologias
Dos produtos e servios
Da cultura organizacional

AVALIAO DO DESEMPENHO: INFORMAES BSICAS


Avaliao do desempenho: O que ?
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em
funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.
Por que avaliar o desempenho?
Porque toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu
desempenho (chefe e funcionrio);
Porque a organizao precisa saber como as pessoas
desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos
salariais, promoes, transferncias, demisses)
Benefcios para as organizaes:
Abarca o desempenho do funcionrio dentro do cargo ocupado, o
alcance das metas estabelecidas e objetivos;
Enfatiza o indivduo no cargo;
Melhora a produtividade do indivduo medida em que aceita pelo
funcionrio e pela organizao.

Pontos fracos do processo de avaliao:


Quando percebida uma situao de recompensa pelo
desempenho;
Quando os formulrios so preenchidos sem que haja uma
avaliao;
Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;
Quando as crticas do avaliador conduzem a uma avaliao
negativa do avaliador;
Quando a avaliao no agrega valor a ningum.
Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliao. O gerente. O indivduo e o gerente. A equipe de
trabalho. A avaliao 360 graus. A avaliao para cima; a
comisso de avaliao; o rgo de RH.

AVALIAO DO DESEMPENHO
Benefcios para as organizaes:
Abarca o desempenho do funcionrio dentro do cargo ocupado, o alcance
das metas estabelecidas e objetivos;
Enfatiza o indivduo no cargo;
Melhora a produtividade do indivduo medida em que aceita pelo
funcionrio e pela organizao.
Pontos fracos do processo de avaliao:
Quando os formulrios so preenchidos sem que haja uma avaliao;
Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;
Quando as crticas do avaliador conduzem a uma avaliao negativa do
avaliado;
Quando a avaliao no agrega valor a ningum.
Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliao;
O gerente;
O indivduo e o gerente;
A equipe de trabalho;
A avaliao 360 graus;

A avaliao para cima;


A comisso de avaliao;
O rgo de RH.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Mtodo moderno de avaliao do desempenho
Indicadores sistmicos
Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao
cliente, internos de inovao;
Basear-se em ndices objetivos de referncia, que possam
balizar o processo, como: desempenho global, grupal e
individual;
Considerar o contexto geral do ambiente e a evoluo dos
ndices, tais como: ordem econmica, mesmo ramo de
negcios;
Baseada em processos no-estruturados;
Servindo de retroao s pessoas envolvidas;
Enfatizando os resultados;
Voltadas para a expectncia (expectativa e recompensas)
Exemplo: Avaliao Participativa por Objetivos (APRO)

ADMINISTRAO DE SALRIOS
Conceito de remunerao
a funo de RH que lida com as recompensas que as pessoas
recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais.
o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de
recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes do seu
emprego.
Os trs componentes da remunerao total:
Remunerao bsica: salrio mensal ou por hora
Incentivos salariais: bnus e participao nos resultados
Benefcios: seguro de vida, seguro sade, refeies, etc.

Os diversos tipos de recompensas:


Recompensas
organizacionais:
financeira e no-financeira
Recompensas financeiras: diretas e
indiretas
Recuperao financeira diretas: salrio
direto, prmios e comisses
Recuperao
financeira
indiretas:
frias,
gratificaes,
gorjetas,
13
salrio,
adicionais,
horas-extras,
benefcios concedidos, entre outros.
Recompensas
no
financeiras:
oportunidades de desenvolvimento,
reconhecimento,
auto-estima,
segurana no emprego, qualidade de
vida no trabalho, promoes, etc.

COMPOSIO DOS SALRIOS

Fatores Internos
(organizacionais)

Composio dos
Salrios

Fatores Externos
(ambientais)

Tipologia
dos
cargos
na
organizao
Poltica de RH da organizao
Poltica salarial da organizao
Desempenho
e
capacidade
financeira da organizao
Competitividade da organizao

Situao do Mercado de Trabalho


Conjuntura Econmica
Sindicatos e Negociaes Coletivas
Legislao Trabalhista
Situao do Mercado de Clientes
Concorrncia do Mercado

ADMINISTRAO DE SALRIOS
Administrao de salrios: O que ?
o conjunto de normas e procedimentos utilizados para
estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas
na organizacional.
Para que haja uma estrutura eqitativa, faz-se necessrio
estabelecer o equilbrio interno e o equilbrio externo.
Objetivos da administrao de salrios:
Motivao e comprometimento do pessoal
Aumento da produtividade
Controle de custos
Tratamento justo aos funcionrios
Cumprimento da legislao

Avaliao e classificao de cargos


utilizada para assegurar o equilbrio interno dos salrios.
A avaliao do cargo o processo atravs do qual se aplicam
critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma
valorizao relativa interna dos salrios dos diversos cargos.
A classificao do Cargo o processo de comparar o valor
relativo dos cargos afim de coloc-los em uma hierarquia de
classes que podem ser utilizadas como base em uma
comparao sistemtica e consistente.

ADMINISTRAO DE SALRIOS
Pesquisa salarial
baseada em amostras de cargos que representam os demais
cargos da organizao e em amostras de empresas que
representam o mercado de trabalho.
Os benchmarks jobs cargos amostrais, devem ser facilmente
identificveis no mercado e representar os vrios setores de
atividade da organizao.
Os critrios de seleo das empresas amostrais so:
localizao geogrfica, ramo de atividade, tamanho e poltica
salarial.
Poltica salarial
o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de
assuntos com a remunerao e benefcios concedidos aos
funcionrios

Para que seja eficaz, a poltica salarial deve


atender aos seguintes critrios:
Ser adequada aos padres mnimos estabelecidos pelo
governo ou pelo acordo sindical
Ser eqitativa em relao a esforo, habilidade e capacidade
profissional
Ser balanceada subornos a benefcios deve proporcionar
um pacote total de recompensas
Ter eficcia quanto a custos em funo do que a
organizao pode pagar
Ser segura os salrios devem fazer com que os funcionrios
possam satisfazer as suas necessidades bsicas
Ser incentivadora motivar o trabalho produtivo
Ser aceitvel para os empregados sistema sazonal para
empregados e organizao

GESTO DO CONHECIMENTO NO SETOR PBLICO


O que conhecimento? A capacidade para agir, dinmico, humanstico e
contextual.
Gesto do conhecimento das organizaes privadas:
a) Deram o pontap inicial na adoo de estratgias para administrar o
conhecimento, muito provavelmente, seno inovarem, tendem a desaparecer
com uma maior rapidez.
b) O conhecimento pode ser agrupado em duas categorias: Explicito e Tcito.
Explicito aquele que conseguimos transmitir na forma escrita ou verbal, pode
ter codificao exige um pesado investimento em tecnologia de informao, na
qual, pelo uso da intranet, transfere-se o conhecimento de indivduos e grupos
para debates ou repositrios de informao, podendo ser facilmente disseminado
para toda a organizao.
Tcito aquele conhecimento que est em nossas mentes, mas difcil de
transmitir, mesmo porque no temos completa conscincia de sua extenso uma
vez que alm da informao ele se compe de crenas, valores e know-how e
insights.
Ex.: o pulo do gato

Como ocorre sua transmisso?


Ocorre face a face, em pequenos grupos, trabalhos em equipes,
palestras, fruns e reunies formais e informais (focar a autoridade do
lder adquirida e no a outorgada, fazer a diferena entre o poder e a
autoridade).
Entidades pblicas
Diante das ameaas e oportunidades que as rodeiam, buscam novas
formas de lidar legitimas de uma sociedade cada vez mais exigente.
Resolveram o que?
Gerenciar o conhecimento de seus funcionrios, facilitando assim o
conhecimento individual transformando-o em conhecimento coletivo
da organizao, trazendo, dessa forma, inovaes aos produtos,
servios e processos.
Ameaas corporativas perda de conhecimento em transferncias e
aposentadorias de pessoal; a degradao do conhecimento, mudanas
constantes e, por outro lado, criam um novo conhecimento para
responder a novos desafios.

Benefcios para o setor governamental da gesto do conhecimento:


A melhoria dos seus produtos e servios
Pontos de estrangulamento para a adoo do conhecimento na esfera
pblica:
Tamanho e complexidade do setor pblico;
Cultura interiorizada pelos funcionrios e os ncleos beneficirios;
Obstculos de ordem estrutural e da no governabilidade dos
gestores;
Gestores que no apresentam o perfil para os cargos;
Linhas rgidas de demarcao entre departamentos (a exemplo da
teoria clssica);
Funes e nveis de gesto que acabam gerando feudos do
conhecimento (pequenos grupos de excelncia) ou de vaidades;
Excesso de burocracia;
Ruptura das aes eficazes;
Dificuldade de compartilhamento voluntrio entre funcionrios e entre
departamentos;
Improvisao com foco nos meios e no nos resultados;

Ausncia de viso compartilhada;


Sobreposio do poder dos lderes em detrimento da autoridade;
Dificuldade de trabalhar em rede;
Estrutura hierarquizada, o conhecimento tende a ficar
concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideram
especialistas e utilizam como forma de poder, pois o vem como
proteo para continuar exercendo determinada funo e
tambm como alavanca para promoes.

Avanos
Apesar destes gigantes obstculos, alguns rgos governamentais
esto apostando em estratgias para melhor aproveitamento do seu
capital humano.
O que vem ocorrendo?
O nmero de trabalhos em equipe multidisciplinares tem crescido
exponencialmente dentro destas organizaes;
Investimento em grupos auto-organizados, normalmente iniciados por
funcionrios que j se comunicam entre si, compartilham idias,
prticas;
Adoo de estratgias para gerir o capital humano, criando mltiplo
canais para a transferncia do conhecimento.
Obs.: Entretanto no podemos desconsiderar os grandes obstculos que
podem minar o sucesso da implementao do conhecimento. Os fatores
culturais representam 80%. (Fonte: Luiz Carlos dos Santos Azevedo
Mestre em Gesto do Conhecimento pela Oxford Brooces University
Inglaterra)

O que deve-se buscar


Cultura positiva voltada para o compartilhamento do
conhecimento depende do envolvimento dos lderes;
Construo de redes de relacionamento formais e informais
(networis)
Do ganho da confiana mtua
Do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham;
Da valorizao do aprendizado contnuo dentro da
organizao.