Teoria

Comportamental da
Administrao
(Behaviorista)
Igor Caldeira
Liliana Sousa
Olinda Costa
Patrcia Simes
 Gnese da Teoria Comportamental
Surge na dcada de 40 (O Comportamento
Administrativo; Simon, Herbert A.; E.U.A.; 1947);

Redifinio total dos conceitos administativos;

Crtica s Teorias Clssica e das Relaes

Humanas Amplia o seu contedo e
diversifica a sua natureza;

Crtica severa Teoria Burocrtica;

Incorporao da Sociologia da Burocracia;

Nova abordagem das cincias do comportamento e

adopo de posies explicativas e descritivas.
 A Motivao Humana

O comportamento individual das pessoas

o estudo da motivao humana;

O Homem um animal complexo, dotado de

necessidades;

Processo contnuo de satisfao de substituio

das necessidades;

O administador deve conhecer as necessidades

humanas Compreenso do comportamento
humano;
 A motivao humana

O administador deve saber utilizar a motivao

humana como uma arma

A motivao humana enquanto meio para alcanar

uma melhor
qualidade de vida, dentro das organizaes.
 Hierarquia das Necessidades
(A. Maslow)
As necessidades humanas esto dispostas
hierarquicamente (importncia e diferenciao);

Pirmide das necessidades (da base para o topo):

Necessidades Primrias
- as fisiolgicas(ex: alimentao, sono/repouso,
abrigo e desejo sexual)
instintivas e inatas;

- segurana (ex: estabilidade, proteco, fuga)

- discriminao, favoritismo ou poltica
administrativa
imprevisvel so activadores da insegurana;
 Hierarquia das Necessidades
(A. Maslow)
Necessidades Secundrias
- sociais (ex: associao; participao; aceitao;
amizade; afecto; amor)
- a insatisfao destas necessidades
conduz inadapatao social e a sentimentos de
frustrao e solido;

- estima (ex: auto-apreciao; auto-confiana;

necessidade de aprovao social / respeito, status,
prestgio e considerao);
- a sua frustrao leva a sentimentos de
inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo;

- auto-realizao (ex: melhorar o prprio potencial

e auto-desenvolver-se continuamente)
 Aspectos da Teoria da Hierarquia das
Necessidades (A. Maslow)
A satisfao de um nvel inferior de necessidades
essencial para a revelao de um nvel superior no
comportamento;

O topo da pirmide das necessidades no est ao

alcance de todos;

A prioridade em satisfazer as necessidades de

nveis mais baixos (monopolizao do indivduo);

Cada indivduo possui uma multiplicidade de

motivaes / necessidades, interligadas entre si
(efeito global e conjunto no organismo);
 Aspectos da Teoria da Hierarquia das
Necessidades (A. Maslow)

Qualquer comportamento motivado um canal pelo

qual as necessidades podem ser expressas ou
satisfeitas;

A possibilidade de insatisfao de certas

necessidades torna-se uma ameaa psicolgica, ao
produzir reaces gerais de emergncia no
comportamento.
A motivao individual:

Estmulos Necessidades
Comportamento
individuais
 Aspectos da Teoria da Hierarquia das
Necessidades (A. Maslow)
A criao de um ambiente, criado pela organizao,
que permita a auto-realizao mxima do indivduo.

Factores Determinantes na Hierarquia das Necessidades

 Crticas Teoria da Hierarquia das
Necessidades ( J. Lobos)
Enquanto teoria motivacional, a hierarquia das
necessidades apresenta algumas debilidades:

Dificuldade de se articularem as necessidades

bsicas, sob um ponto de vista operacional;
A teoria no considera, de forma adequada, as
excepes de comportamento;

A Teoria de Maslow nunca foi confirmada e , muitas

vezes, chegou a ser considerada invlida;

Porm, uma teoria bem estruturada e capaz de

servir como esquema orientador.
Teoria dos Dois Factores (F. Herzberg)

Principal objectivo: explicar melhor o

comportamento dos indivduos, em situao de
trabalho (vs. Perspectiva tradicional);

Existem 2 factores que orientam o comportamento /

motivao humana:
- Factores higinicos ou extrnsecos (condies
ambientais, enquanto o indivduo trabalha ex:
condies fsicas de trabalho, salrio, benefcios
sociais e polticas de superviso);
- Factores motivacionais ou intrnsecos
(relacionados com a execuo de tarefas, i.e., com
o contedo do cargo sentimentos de realizao,
crescimento e reconhecimento profissionais)
Teoria dos Dois Factores (F. Herzberg)
A teoria, em essncia, afirma:
- a satisfao do indivduo no cargo depende do
contedo do cargo ou actividades motivadoras /
desafiadoras neste factores motivadores;
- a insatisfao do indivduo no cargo depende do
ambiente, superviso, colegas e contexto geral no
prprio cargo factores higinicos.

Herzberg prope o enriquecimento de tarefas, de

modo a introduzir uma maior dose de motivao no
trabalho.
O que causa perodos de trabalho felizes e
infelizes?
Anlise dos factores motivadores e dos factores de
contexto ou higinicos.
Teoria dos Dois Factores (F. Herzberg)
Pagar bons salrios e assegurar boas condies de
trabalho, no basta para produzir entusiasmo e
elevada motivao nos empregados
o entusiasmo provm do tipo de trabalho que
o empregado realiza.

Herzberg vs. Taylor

as consequncias na fragmentao do
trabalho.

O Modelo de Factores de Higiene/Motivao

(Herzberg) e o Modelo da Hierarquia das
Necessidades (Maslow);

Suposies das Teorias X e Y de McGregor;

 Aspectos discutveis da Teoria dos
Dois Factores (Herzberg)
House & Wigdor a metodologia de pesquisa
falvel, os resultados da pesquisa original no foram
confirmados e a teoria evasiva;
Porter & Lawler a abordagem de Herzberg mais
uma teoria de satisfao no trabalho, do que uma
teoria motivacional;

Herzberg realiza uma nova pesquisa e enumera as

barreiras encontradas nos programas de
enriquecimento de cargos

barreiras de natureza atitudinal e estrutural

 Abordagem de McClelland:

Trs motivos na dinmica do comportamen humano:

- Necessidade de
realizao Relacionado com a
- Necessidade de necessidade de
afiliao soluo de problemas
- Necessidade
de poder

Diferentes Indivduos evidenciam distintos nveis de

cada uma destas necessidades
 Abordagem de McClelland:
Maior contribuio de McClelland:

Conceito de clima organizacional

ligado motivao

Motivao no a nica motivadora de

comportamento
Clima organizacional molda o comportamento dos
indivduos
- Determinado por: estilos de liderana e
administrao, estrutura organizacional;
- Pode aumentar a eficcia organizacional;
- Integra os objectivos individuais com os
objectivos e funes da organizao;
 Estilos de Administrao

A Teoria Comportamental procura demonstrar uma

variedade de estilos de administrao.

Estilos de Administrao

Dependem de: Convices dos administradores

acerca do comportamento humano,
dentro das organizaes

Moldam a conduo das pessoas, a

diviso do trabalho, o planeamento e a
organizao das actividades

As organizaes so projectadas e administradas de

acordo com as teorias administrativas
 Teoria X e Teoria Y

McGregor formulou uma nova concepo de

administrao, fundamentando-se no aspecto
motivacional, e comparou dois estilos antagnicos
de administrar:

- Estilo baseado na teoria - Estilo baseado nas

tradicional, concepes modernas, a
excessivamente respeito do
pragmtica, mecanicista comportamento humano
Teoria X Teoria Y
 Premissas da Concepo Tradicional
de Administrao: Teoria X
O homem primariamente motivado por incentivos
econmicos;
O Homem um agente passivo que precisa ser
administrado, motivado e controlado pela
organizao;
As emoes humanas no devem interferir no
auto-interesse do indivduo;
O Homem essencialmente preguioso e deve ser
estimulado por incentivos externos;
Os objectivos individuais, em geral, opem-se aos
objectivos da organizao;
O Homem basicamente incapaz de autocontrole
e de autodisciplina;
A natureza do Homem leva-o a resistir s
mudanas e falta-lhe ambio
 Aspectos Bsicos da Concepo
Tradicional da Administrao
A Administrao responsvel pela organizao dos
elementos da empresa produtiva;

A Administrao um processo de dirigir os esforos

das pessoas, de controlar as suas aces e modificar o
seu comportamento para atender s necessidades da
organizao;

A tarefa da administrao dirigir as actividades dos

indivduos;

A empresa deve utilizar a remunerao como um

meio de recompensa ou de punio.
 Teoria X
Ao utilizar a Teoria X, a Administrao pode aplicar
duas estratgias extremas:
- Administrao pode ser dura ou forte
- Administrao pode ser suave ou fraca

-Trabalho produtivo como uma forma pouco natural de

comportamento;
- Presso ou persuaso para atingir objectivos
A Teoria X baseia-se na motivao atravs da
esperana contnua e de proporcionamento parcelado da
satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana
Contudo, esta concepo, atravs da direco e
controle, inadequada para motivar, pois as
necessidades humanas no so importantes
motivadoras de comportamento.
 Moderna Concepo da
Administrao: Teoria Y

Conceitos do comportamento humano:

- O Homem no passivo nem contraria as

necessidades da organizao;

- As pessoas tm motivao bsica, potencial de

desenvolvimento e padres de comportamento
compatveis com o assumir de responsabilidades.
 Moderna Concepo da
Administrao: Teoria Y
Nova Concepo da Administrao:

- A Administrao responsvel pela organizao

dos elementos produtivos da empresa;

- As pessoas, por natureza, no so passivas ou

resistentes s necessidades da organizao;

- A motivao, o potencial de desenvolvimento, a

capacidade de assumir responsabilidades e de
dirigir o comportamento para os objectivos da
organizao so factores que esto presentes nas
pessoas;

- A tarefa essencial da Administrao criar

condies e mtodos de operao.
 Caracterizao do Comportamento
Humano nas Organizaes
O Homem mdio no tem desprazer inerente em
trabalhar;
O controle externo e a ameaa de punio no so os
nicos meios de obter o esforo de alcanar os
objectivos organizacionais;
Confiar objectivos uma funo de premiar associada
com o seu alcance efectivo;
O Homem aprende, sob certas condies, a aceitar e a
procurar responsabilidades;
A capacidade de aplicar imaginao na soluo de
problemas organizacionais amplamente distribuda
na populao;
Na moderna vida industrial, as potencialidades
intelectuais do Homem mdio so apenas parcialmente
utilizadas.

A concepo moderna do comportamento

humano baseia-se, fundamentalmente, no
autocontrole e na autodireco
 Aplicao da Teoria Y sob a forma de
medidas inovadoras
Descentralizao e delegao;
Ampliao do cargo e da significao do trabalho;
Participao e administrao consultiva;
Auto-avaliao do desempenho.

A Administrao deve criar condies tais que os

membros da organizao possam melhor alcanar
seus prprios objectivos, dirigindo seus esforos
para os objectivos da organizao

Fuso entre objectivos individuais e objectivos

organizacionais
 Tipos de Superviso (Likert)

Supervisores Supervisores orientados

orientados para o para o empregado
trabalho (job centered) (employee-centered)

Subdivisoe nfasedirigida para os

fragmentao do seres humanos
trabalho em partes
componentes Preocupao em
compreender e ajudar os
Seleco e treino das subordinados
pessoas mais
adequadas Superviso mais geral no
trabalho
Presso constante
Preocupao mais
Preocupao acentuada nas metas
exclusiva com o
trabalho
 Algumas concluses
O nvel de produo frequentemente mais
elevado nas unidades chefiadas por supervisores
orientados para o empregado;
Quanto maior a sensao de conflito entre
supervisores e empregados menor o nvel de
produo.

Variveis administrativas Itens do comportamento

Variveis causais Variveis intervenientes

criam

Variveis de resultado
 O Modelo de Organizao (Likert)

Variveis Causais Variveis

Intervenientes
Estrutura
Atitudes, motivaes
organizacional
Controles e percepes de
Polticas
Liderana todos os membros

Variveis
Resultantes
Produtividade
Lucros
Custos

As variveis intervenientes dependem, em grande

parte, das variveis causais e tm influncia nas
variveis de resultado final
 Sistemas de Administrao
Likert prope uma classificao de sistemas
administrativos, definindo quatro perfis
organizacionais.

Em funo das variveis processo decisorial,

sistema de comunicao, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas e
punies, distinguem-se os seguintes sistemas
administrativos:
a) Sistema 1: Autoritrio Coercitivo (ou
Autoritrio Explorador)
b) Sistema 2: Autoritrio Benevolente (ou
Autoritrio Paternalista)
c) Sistema 3: Consultivo
d) Sistema 4: Participativo (ou Participao
por Grupos)
 Sistemas de Administrao

Variveis Autoritrio- Autoritrio- Consultivo Participativo

principais Coercitivo Benevolente

Processo Totalmente Centralizado na Consulta aos Totalmente

centralizado na cpula mas nveis delegado e
Decisorial permitindo inferiores, descentralizado.
cpula
diminuta permitindo Nvel institucional
delegao de participao e define polticas e
carcter rotineiro delegao controla resultados

Sistema de Bastante Relativamente Procura-se Sistemas de

Comunicaes precrio. Apenas precrio, facilitar o fluxo comunicao
comunicaes prevalecendo no sentido eficientes so
verticais comunicaes vertical fundamentais para
descendentes descendentes sobre (descendente e o sucesso da
carregando os ascendentes ascendente) e empresa
ordens horizontal
 Sistemas de Administrao

Variveis Autoritrio- Autoritrio- Consultivo Participativo

principais Coercitivo Benevolente
Provocam So toleradas, com Certa confiana Trabalho
desconfiana. certa nas pessoas e nas realizado em
Relaes Organizao condescendncia. suas relaes. A equipas.
Interpessoais informal vedada e Organizao informal empresa procura Formao de
considerada incipiente e facilitar o grupos torna-se
prejudicial. Cargos considerada como desenvolvimento importante.
e tarefas confinam uma ameaa de uma Confiana mtua,
as pessoas empresa organizao participao e
informal sadia envolvimento
grupal intensos

nfase em nfase em nfase nas nfase nas

punies e punies e recompensas recompensas
Sistemas de medidas medidas materiais sociais.
Recompensas disciplinares. disciplinares mas (principalmente Recompensas
e Punies Obedincia estrita com menor salrios). materiais e salariais
aos regulamentos arbitrariedade. Recompensas frequentes.
internos. Raras Recompensas sociais Punies so raras
recompensas (de salariais mais ocasionais. e, quando ocorrem,
cunho frequentes. Raras punies so definidas pelos
estritamente Recompensas ou castigos. grupos.
salarial) sociais so raras
 Teoria Y PARTICIPATIVO

Teoria X AUTORITRIO

1 2 3 4
Sistema
Quanto mais prximo do Sistema 4 estiver situado o
estilo de administrao, tanto maior ser a probabilidade
de haver alta produtividade, boas relaes no trabalho e
elevada rentabilidade.
Sistema 1 Produz resultados desejados a curto
prazo e desvantagens a longo prazo
Sistema 4 No produz rentabilidade a curto prazo
mas conduz a uma lenta, firme e elevada
rentabilidade
 Estrutura Organizacional Novas Estruturas
Tradicional (Sistemas 1 e 2) Organizacionais

utiliza

Modelo de Organizao
Modelo de interaco homem-
Grupal
para-homem

0
0

0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
Princpios Bsicos do Sistema 4
Utilizao de princpios e tcnicas de motivao, em
vez da dialctica tradicional de recompensas e
punies;

Composio de grupos de trabalho altamente

motivados, estreitamente entrelaados e capazes
de se empenharem totalmente para alcanar os
objectivos empresariais. A competncia tcnica no
deve ser esquecida. O papel dos elos de vinculao
superposta fundamental;

Adopo dos princpios de relaes de apoio: a

administrao adopta metas de elevado
desempenho para si prpria e para todos os
empregados, e estabelece os meios mais
adequados para atingi-las. Essas metas de
eficincia e produtividade podem ser melhor
alcanadas atravs de um sistema de
administrao que permita condies de satisfazer
tambm aos objectivos individuais dos empregados.
 Processo Decisrio
A Organizao como um sistema de decises:
A organizao um sistema de decises no qual o
indivduo participa enquanto agente racional e
consciente;

As teorias anteriores omitiram os aspectos

subjectivos e a deciso centrando-se na aco e
nos aspectos objectivos, originando erros na
anlise do comportamento dos indivduos;

Segundo a perspectiva comportamentalista,

preciso ter em conta os processos de percepo e
raciocnio, j que o indivduo decide em funo da
sua percepo da situao
 Teoria da Deciso
H dois tipos de deciso: a normativa e a descritiva;

A deciso envolve seis elementos: o decisor; os

objectivos ou fins; o sistema de preferncias ou
valores; as estratgias do decisor; os estados da
natureza; as consequncias;

Dewey apontou quatro estgios no processo de

soluo de problemas: percepo das presses;
anlise do problema; procura de solues; anlise
das consequncias e escolha de uma das solues;

Os behavoristas introduziram quatro elementos que

condicionam este processo: natureza do problema;
contexto organizacional; personalidade do decisor;
limites cognitivos dos indivduos
 Teoria da Deciso
Herbert Simon explicitou diferentes tipos de
racionalidade em contexto organizacional: a objectiva;
a subjectiva; a consciente; a deliberada; a organizada;
a pessoal.

Simon prope o estudo psicolgico das decises com

base em diversos critrios e pressupostos:
- O comportamento de um indivduo raramente
apresenta elevada racionalidade objectiva;
- No h decises perfeitas;
- H uma hierarquia de decises;
- H uma relatividade das decises;
- A escolha de uma alternativa implica a renncia de
determinados fins;
- A actividade administrativa uma actividade grupal;
- Os processos administrativos so basicamente
processos decisrios;
- A organizao influi nos seus elementos por diversas
maneiras;
- A deciso de participar e a deciso de produzir.
 O Homem Administrativo

O comportamentalismo foca o homem

administrativo, que no procura a melhor maneira,
o ptimo, mas a maneira satisfatria;

O mximo do homem administrativo relativo,

contingencial e envolve elementos subjectivos;

Segundo Etzioni, as organizaes tendem a tornar-

se racionalmente insatisfeitas, buscando o seu
permanente aperfeioamento
 Conflito entre Objectivos
Organizacionais e Individuais
Tema amplamente debatido pelos behavoristas; na
sua decorrncia, Chester Barnard distinguiu os
conceitos de eficincia e eficcia;

importante distinguir conflito de problema ou

dilema;

Sofer apontou um conjunto de causas dos conflitos

entre administrao e empregados, envolvendo
aspectos sociais, psicolgicos, culturais, etc.;

Chris Argyris afirma a inevitabilidade do conflito

entre o indivduo e a organizao e sublinha a
importncia da maturidade dos indivduos;

Para este autor, h um processo contnuo que leva

os indivduos do estado da imaturidade para o
estado maduro, embora poucos consigam tornar-se
plenamente maduros;
 Conflito entre Objectivos
Organizacionais e Individuais

O controlo organizacional favorece o conflito;

A reaco dos indivduos maduros ao conflito

prejudica tanto a eficincia como a eficcia;

Para Argyris, a integrao entre necessidades

individuais e os requisitos de produo de uma
organizao favorece a produtividade;

H poucas variaes no comportamento dos

indivduos em contexto organizacional;

Chris Argyris conclui que o estudo das

organizaes exige um modelo hbrido, envolvendo
nveis psicolgicos e sociolgicos de anlise.
 O Comportamento Organizacional
Estudo do funcionamento e estrutura das
organizaes;
Comportamento dos grupos e indivduos;
Organizaes (coordenao de esforos e racional
diviso do trabalho e hierarquia) - objectivos;
Expectativas dos participantes em relao ao
comportamento da organizao;
Interaco psicolgica H. levinson processo de
reciprocidade (socilogos) ou contrato psicolgico
(psiclogos) prticas, direitos, privilgios e
obrigaes;
Objectivos bem definidos e clareza de instrumentos
alto grau de operacionalidade;
Schein contrato : deciso formal e contrato
psicolgico (o que individuo e organizao pretendem
ganhar com relacionamento);
Participao como forma de satisfao de
necessidades pessoais custos ganhos
manuteno da organizao.
 1. Incentivos cooperao

a) Recompensas pessoais que decorrem da

realizao dos objectivos da organizao

b) Recompensas pessoais que decorrem da

importncia e desenvolvimento da organizao
(accionistas)

c) Incentivos econmicos (salrios) e incentivos

psicossociais (segurana no trabalho,
promoes, etc.)

Organizao como sistema equilibrado recebe

contribuies dos participantes e oferece aliciantes
2. Teoria do Equilbrio Organizacional
Identificar participantes (todos os indivduos
que recebem incentivos e trazem contribuies
empregados, investidores, fornecedores,
distribuidores e consumidores) e factores que
afectam decises quanto participao

Barnard e Simon equilbrio reflecte xito da

organizao
a) Organizao sistema de comportamentos
sociais inter relacionados;
b) Participantes e grupos recebem incentivos e
fazem contribuies organizao;
c) Participante mantm participao enquanto
incentivos forem iguais ou superiores s
contribuies exigidas;
d) Contribuies constituem fonte na qual
organizao se alimenta;
e) Organizao existe enquanto as contribuies
forem suficientes para proporcionar incentivos
que levem participao.
 3. Incentivos e Contribuies
March e Simon
a) Incentivos pagamentos feitos pela organizao
aos participantes (salrios, servios, rendas)
b) Incentivos em termos de utilidade dimenso
comum
c) Contribuies pagamentos que cada
participante efectua organizao (trabalho,
honorrios, capital)
d) Utilidade das contribuies

Nem toda a organizao que oferece incentivos

consegue retorno equivalente em contribuies.
Necessrio que incentivos sejam teis aos
participantes e contribuies teis organizao
 4. Relaes de Intercmbio
Relao entre indivduos e organizao

Satisfatrio, para pessoas que percebem que as

suas recompensas excederam as exigncias
Propenso para o abandono, caso esforos
pessoais ultrapassem as satisfaes
Organizao espera que contribuio do individuo
ultrapasse custo
Individuo percebe que benefcios de participao
excedem custos pessoais relacionamento bem
sucedido
Organizao percebe benefcios de manter
participantes como superiores aos custos
relacionamento bem sucedido
Katz e Kahn condies para que incentivos
possam actuar adequadamente
 Apreciao crtica da teoria

1. Natureza descritiva e no prescritiva

(explica e descreve caractersticas do
comportamento organizacional, mas no
constri modelos e princpios de aplicao
prtica)

2. Transferncia de nfase dos aspectos

estruturais e estticos da organizao
(abordagem estrutural) para os aspectos
comportamentais e dinmicos
 3. Reformulao na Filosofia do
Comportamento Administrativo

Bennis novo conceito de homem, poder e valores

organizacionais orientao humanista

Shepard - sistema de colaborao consenso ou

equalizador do poder

Mills meios para desenvolver condies

satisfatrias numa organizao
 4. Dimenses Bipolares da Teoria
Comportamental
Anlise:
- terica / emprica

- descritiva / prescritiva

- macro / micro

- organizao formal / informal

- objectiva / subjectiva

- cognitiva / afectiva
5. A anlise Organizacional a partir do
Comportamento

Pugh tericos do individuo:

- Preocupao centrada no individuo,

predisposies, reaces e personalidade
dentro do panorama organizacional (Argyris e
Barnard);

- Organizao como meio para proporcionar ao

individuo recompensas e satisfao (Maslow e
Herzberg);

- Organizao como conjunto de indivduos

comprometidos com o processo de decises.
Presses organizacionais e motivaes
individuais (March e Simon).
5. A anlise Organizacional a
partir do Comportamento

Silverman contribuio da psicologia

organizacional:

- Indivduos como possuidores de necessidades

de personalidade (da segurana auto-
realizao) influncia no comportamento;

- Conflito entre necessidade individual e

objectivos da organizao mudanas na
estrutura organizacional;

- Melhor forma de organizao optimizar

satisfao das necessidades individuais e
organizacionais.
 6. Relatividade das teorias da
motivao
(influncia das cincias do comportamento sobre a
administrao)
Silverman temas problemticos para esta
abordagem:
- como validar a existncia das necessidades de
personalidade? Quais so elas? So universais ou
circunstanciais?

- legitimo us-las como variveis independentes?

Explicam o comportamento? H contradio entre
elas e a perspectiva sociolgica?

- Se existem, porque devem ser satisfeitas dentro das

organizaes e no fora do trabalho?

- Como diferem os psiclogos organizacionais dos

autores das relaes humanas?
7. Concepo da Organizao como
estrutura de tomada de decises

Simon efeitos de processos formais sobre a

tomada de decises, deixando de lado
processos inter pessoais

funcionalidade racional (Blau e Scott)