Revisaoav 2

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Revisão 2 - Aulas de 6 a 10
O que vamos estudar hoje

 Aula 6 - Controle: fundamentos, tipos, etapas;
 Aula 7 - Operações: fundamentos, o gerente, pro-
duto/serviço, prioridades e competências;
 Aula 8 - Marketing: fundamentos, 4Ps, Posicionamento,
comportamento do consumidor;
 Aula 9 - Recursos Humanos: importância das pessoas, a
função RH, planejamento de RH, Recrutamento e Seleção;
 Aula 10 - Administração Financeira: conceitos, o
executivo, decisões de investimento, fontes de
financiamento, diagnóstico financeiro.
Aula 6 - Controle
Por que controlar?
• Garantir que os insumos e produtos estejam em ordem;
• Acompanhamento dos processos;
• Acompanhamento do desempenho das pessoas;
• Acompanhamento das condições de uso de máquinas,

equipamentos e instalações;
• Acompanhamento financeiro; etc.
Processo de Controle
• Estabelecimento de padrões: modelo;
• Avaliação ou mensuração: verificação;
• Comparação: obtido x modelo;
• Ação Corretiva: correção e/ou melhoria.
ETAPAS DO PROCESSO
Estabelecer
Objetivos e
Padrões de
Desempenho
Adotar a Avaliar o
Ação Desempenho
Corretiva Atual
Necessária
Comparar o
Desempenho
Atual com os
Objetivos/Padrões
TIPOS CONTROLE
Controle de Início
(Preventivo, ou Feedforward)
• Procura antecipar os problemas;
• Verifica a entrada dos insumos

para garantir a qualidade do
que entra no processo.
TIPOS CONTROLE
Controle Simultâneo
• Ocorre ao longo do processo;
• Em geral, realizado pelo trabalhador ou por

sistemas informatizados;
• Procura garantir a qualidade dos processos

em cada etapa.
TIPOS CONTROLE
Controle de Fim
(Postecipado, ou de Feedback)
• Verifica as saídas dos

processos;
• Procura garantir que o que foi produzido

está em conformidade com o que foi planejado.
ABRANGÊNCIA DO CONTROLE
Controle de Nível Institucional
(Estratégico ou Organizacional)
• Envolve a organização como um todo;
• É definido no nível institucional (board);
• Visão de longo prazo;
• É genérico e sintético.
Ex.: Balanço Contábil, Participação de Mercado,

Controle de Investimentos, etc.
Controle de Nível Intermediário

(ou Tático)
• Envolve decisões em nível departamental;
• Define padrões e mecanismos de controles;
• Visão de médio prazo;
Ex.: Orçamento, Custos, Produção, etc.
Controle de Nível Operacional
• Específico e envolve as atividades diárias (tarefas);
• Direcionado para o curto prazo;
• Envolve a ação disciplinar sem

o objetivo simplesmente de
punir, mas de orientar e
de corrigir;
Ex.: Controles de produção de

linha, Estoques, Desempenho,
etc.
FUNDAMENTOS DE CONTROLE DA QUALIDADE
• Na década de 1920, surgem os primeiros trabalhos;
• Walter Andrew Shewhart propõe o CEP – Controle

Estatístico do Processo que procurava identificar
os erros e acertos do processo produtivo;
• Utilizando métodos estatísticos,

Shewhart procurava identificar os
desvios ocorridos na produção e o
momento de implementar ações
corretivas.
Americano
1891-1967
• Na década de 1950, o matemático e

físico William Edward Deming vai para
o Japão participar do censo.
• Depois de várias palestras para empre-

sários japoneses, seus métodos de con
trole da qualidade são adotados e, mais Americano
tarde, aperfeiçoados pelos japoneses. 1900-1993
• Em 1951, é criado o “Prêmio Deming” para aqueles

que contribuíram para o desenvolvimento da qualidade
no Japão.
CICLO PDCA DE SHEWHART E DEMING
ACTION
LAN
CHEK
O
• Romeno. 1904 – 2008
•Joseph M. Juran desenvolve o CCQ

que são os Círculos de Controle da Qualidade;
• Juran entendia que a qualidade deveria se

preocupar com o atendimento às necessida-
des dos clientes.
• No Japão, junto com Deming, foi considerado

o Pai da Qualidade e responsável pelo milagre
industrial naquele país.
• Estabelecida em 1947 na Suíça, conta com mais de 130

membros. A ABNT – Associação Brasileira de Normas
Técnicas é membro-fundadora.
• Normas de padrão de qualidade utilizadas em todo o

mundo.
• A série 9000, a mais conhecida, trata das Normas de Ges-

tão da Qualidade e Garantias da Qualidade.
Aula 7 - Operações
ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO

OPERAÇÕES
Organizações são sistemas produtivos que se valem de

entradas (insumos), processo de transformação e saídas
(resultados) para gerar produtos e serviços aos seus clientes.

COMPETE AO GERENTE DE OPERAÇÕES
Gerente Administrativo
Gerente de
Produção
Gerente de Banco Gerente de Loja


Os gerentes de operações devem tomar decisões para

garantir que o produto/serviço resultante:
• atenda adequadamente a demanda;

• atenda no tempo apropriado;
• esteja no nível de qualidade desejada; e,
• seja compatível com as metas da organização.

• Formulação de estratégia;
• Tomar decisões relativas à layout, localização, serviços,
produtos;
• Projetar ou auxiliar no projeto de produtos;
• Controlar a produção;
• Liderar equipes;
• Administrar o estoque (de matéria-prima e de produto aca
bado); etc.
Características dos Produtos

• Produz bens tangíveis e duráveis;
• Podem ser armazenados;
• São mensuráveis, isto é, podem ser contados e medidos;
• Padronizados;
• Pouca participação e contato com o consumidor;
• A localização é menos importante para o sucesso
da organização;
• Intensivo emprego de capital.
Características dos Serviços
• Produz bens intangíveis;

• Consumo e produção são simultâneos;
• Qualidade pode ser percebida, mas difícil de ser medida;
• Resultado é customizado;
• Amplo contato com o consumidor;
• A localização é crucial para o sucesso da organização;
• Intensivo emprego de trabalho.
PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERAÇÕES
QUALIDADE
• Garantir satisfação do consumidor;

• Promover maior diferenciação;
• Alto desempenho: atributos superiores, baixa tole-
rância aos erros, maior durabilidade, conveniência, etc;
• Consistência da qualidade: qualidade consistente e que
atenda às necessidades dos
consumidores.
RAPIDEZ
• Reduz o estoque de produ-

tos e o risco da organização;
• Rapidez na entrega: tempo gasto entre o pedido e a
efetiva entrega;
• Rapidez na operação interna: tempo necessário para
produzir o produto;
• Velocidade de desenvolvimento: velocidade entre o
projeto e a introdução do produto no mercado.
CONFIABILIDADE
• Se traduz em importante vantagem competitiva;

• Desenvolver relacionamento sustentável com o cliente;
• Honrar compromissos;
• Oferecer produto e serviços confiáveis;
• Atender expectativas dos clientes;
• Tende a gerar fidelidade do cliente.
Lineage 1000 da Embraer

FLEXIBILIDADE
• Capacidade de mudar e se adaptar rapidamente;

• Capacidade de customizar produtos e serviços;
• Flexibilidade de produto: enfatiza a personalização do pro-
duto/serviço. Oposto à produção em massa;
• Flexibilidade de volume: acelerar ou desacelerar o ritmo da
produção ajustando-se à demanda;
• Torna a organização mais ágil e pode garantir uma vantagem
competitiva.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO SISTEMA DE OPERAÇÕES
Projeto do Produto ou Serviço
• Dá início ao processo de planejamento;

• Consiste na decisão sobre o que será produzido;
• Afeta a decisão sobre produtos/serviços e os custos
envolvidos;
• Envolve outros departamentos da organização como
vendas, marketing, pesquisa, RH, etc.
Planejamento da Capacidade
• Define a capacidade de produção;

• Baseia-se nas expectativas de demanda;
• Antecipa a forma com a organização reagirá à demanda
futura;
• Procura garantir que a organização consiga produzir os
produtos e serviços de modo a satisfazer a demanda.
Planejamento da Localização
• Escolha geográfica das instalações;

• Preocupa-se com a chegada dos recursos (RH, materiais,
tecnológicos, etc), fornecedores e escoamento da produção;
• Preocupa-se com a infra-estrutura local como energia;
• Preocupa-se com os impactos ambientais;
• Preocupa-se com a legislação local, principalmente quando
se trata de múltinacionais;
• A abordagem mais comum é a de custo-benefício.
Planejamento do Processo de Produção

Tipos de Processos de Produção
• por Projeto: baixo volume e alta variedade, típico de produção

customizada. Ex. filmes, navios, aviões,etc.
• Artesanal: baixo volume e alta variedade. Produz mais produtos

mas de menor tamanho. Cada produto compartilha recursos
com outros, enquanto que na por projeto os recursos são exclu-
sivos. Ex.: alfaiate, protético, restaurador, etc.
• por Lotes: combina média de volume e de variedade. Normal-

mente por produzido por encomenda. Típico de produção de
roupas e itens sazonais de moda.

Tipos de Processos de Produção
• em Massa: caracteriza-se pelo grande volume e baixa

variedade. São processos repetitivos e previsíveis. Há
baixíssima variabilidade de produtos, mas não afetam o
conjunto da produção. Ex.: automóveis, refrigerantes,
eletrodomésticos, etc.
• Contínua: de volume muito elevado e variedade muito

baixa. Produção contínua e de fluxo ininterrupto. Altos in-
vestimentos de capital. Uso intensivo de tecnologia.
Refinarias de petróleo, siderúrgicas, produção de polímeros
são exemplos típicos.

na Produção de Serviços
• Serviços Profissionais: altamente customizados, proximidade

com os clientes, ênfase no processo do que no produto. São
empresas de consultoria, auditoria, contabilidade, etc.
• Serviços de Massa: massificações das transações com os cli-

entes, tempo de contato limitado e baixa customização. Orien-
tados para o produto final (entrega). Órgãos de atendimento de
instituições públicas (hospitais, INSS, etc.), telefonia, TV por as
sinatura, etc.
• Lojas de Serviços: entre os dois anteriores, pode ter relativo

contato com o cliente e podem ser customizados com volumes
médios de oferta de serviços. Bancos, hotéis, restaurantes, etc.
Planejamento do Arranjo Físico - Layout
• Decisões sobre instalações, posicionamento e a localização de

máquinas e equipamentos, estações de trabalho, áreas de
atendimento ao cliente, salas de reunião, pátio de estaciona-
mento e de manobras, etc.
• Seu objetivo principal é o de permitir que máquinas,

equipamentos e pessoas operem com máxima eficiência e
eficácia e com segurança em um espaço determinado;
• Busca simplificar o fluxo de informações, materiais ou pessoas

pela organização objetivando os melhores resultados de produ-
tividade.
Planejamento do Arranjo Físico – Layout e seus tipos básicos
• de Posição Fixa ou Posicional: o produto fica imóvel enquanto

está sendo processado. Produtos grandes, únicos e delicados.
São aviões, estradas, submarinos, pontes, etc.
• de Processo ou Funcional: os recursos são agrupados de acor-

do com o tipo de processo. Procura reduzir as distâncias e, por
consequência, o percursos dos recursos. Hospitais, bancos, es
colas de idiomas, supermercados, etc.
• Celular: combina o layout de processo e de produto. Típico de

lojas de departamentos e algumas montadoras de veículos como
o consórcio modular.
Aula 9 - Marketing
MARKETING
Conceito
• “Processo de planejar e executar o desenvolvimento, o
preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e
serviços” [American Marketing Associatioin]
• Termo em inglês que pode ser traduzido como

mercadologia, isto é, o estudo do mercado, seus
participantes, seus fenômenos e comportamentos.
• “Envolve a identificação e a satisfação das necessidades

humanas e sociais. Supre necessidades lucrativamente”
[Philip Kotler e Kevin L. Keller, em Administração de
Marketing]
MARKETING
Orientação para o Cliente
• O cliente no centro das decisões;
• É o cliente, isto é, seus desejos, necessidades e

comportamentos, que orientam as decisões e ações das
organizações de sucesso.
• Peter Druker defendeu que o marketing deve fazer parte
de toda a organização, e não apenas ser responsabilidade
de um único departamento.
• Significa a subordinação da organização à identificação e à
satisfação das necessidades dos clientes.
MARKETING
Processo de Administração de Marketing
• Procura criar valor para o cliente;
• Procura adequar o preço do produto às possibilidades do

cliente e, ao mesmo tempo, que seja vantajoso para a
organização.
• Para ser viável a longo prazo as organizações não só pre-

cisam criar valor, mas serem capazes de seustentá-los.
• Essa criação de valor de forma sustentável é o objetivo da

Administração de Marketing.
Processo de Administração de Marketing

Principais Fatores de Análise
• Consumidores;
• Organização;
• Concorrentes;
• Contexto (ambiente).
Conceito
• Posicionamento: para Al Ries e Jack Trout, é colocar o

produto no único lugar que importa, isto é, na mente do
consumidor. Ex.: Bombril tem 1001 utilidades; Brastemp,
não tem comparação; Hellmann’s, a verdadeira maionese;
etc.
Conceito
Segmentação de Mercado:
repartição de um mercado total
com base em critérios de
agrupamentos, tais como, tipo
de cliente, áreas geográficas,
faixa de renda, tipo de
produto/serviço, etc.
Mix de Marketing ou Composto Mercadológico

ou 4Ps
• Produto: o que vai ser comercializado. Define características

(tamanho, sabor, cores, textura, design, etc.), garantias, for-
mas de uso e de consumo, etc.
• Preço: define o preço adequado ao cliente e rentável para a

organização. Define formas de pagamento e de financiamento.
Mix de Marketing ou Composto Mercadológico

ou 4Ps
• Praça (Distribuição): onde e de que maneira o produto será
vendido, como chegará ao mercado ou diretamente ao consu-
midor.
• Promoção (Comunicação): informar ao mercado sobre a exis-

tência de determinado produto, suas características, vanta-
gens, atributos, onde e como adquirí-lo. Cria incentivos à
compra.
Pesquisa de Marketing, ou de Mercado
• Visa a coleta de dados sobre concorrentes, consumidores, eco

nomia, níveis de consumo, comportamento do consumidor, etc
de forma a construir um cenário do ambiente de negócios.
• Permite a tomada de decisões sobre estratégias envolvendo

o composto mercadológico.
• Permite monitorar o comportamento e evolução dos

elementos que compõem o mercado.
Pesquisa de Mercado
Tipos de Pesquisas
• Exploratória: identificar e definir situações, variáveis

intervenientes, compreender fenômenos, etc.
• Descritiva: expõe e descreve situações, fatos e comporta-

mentos, mas não explica os fenômenos, apenas os relata.
• Experimental: procura identificar evidências de causa e

efeito entre mercado e consumidores, preço e
consumo, crédito e consumo, etc.
Pesquisa de Mercado
Método de Coleta de Dados
• Experimento: manipulação de uma ou

mais variáveis enquanto outras são mantidas
constantes. Ex.: degustação de vinhos
acompanhando pratos variados. Um tipo de
vinho (cabernet sauvignon, por exemplo)
degustado com pratos de carne, de peixe,
etc.
• Survey: a mais comum. Entrevistas do tipo

perguntas e respostas feitas por um pesquisador a um
consumidor sobre preferências, frequências, locais de
compra, etc.
Pesquisa de Mercado
Método de Coleta de Dados
• Grupo focal: modera discussão sobre necessidades e im-
pressões sobre produtos entre pessoas que, em tese, são,
ou poderão ser, consumidores de determinado produto.
• Painel: grupo de consumidores que aceita compartilhar in-

formações e impressões sobre seus hábitos de compras,
de uso/consumo de produtos durante período específico.
• Observação: um profissional observa o comportamento do

cliente num ambiente real de compra (loja, supermercado,
cinema, etc.) ou controlado (fechados em salas onde o cli-
ente manipula/testa o produto).
Comportamento do Consumidor
• Processo de identificar e observar os mecanismos de
compra dos clientes, ou futuros clientes.
• Identificar e compreender os fatores intrínsecos e

extrínsecos que motivam à compra.
• Compreender, prever e influenciar a compra são tarefas

essenciais à Administração de Marketing.
Fatores que influenciam o comportamento
do consumidor
• Culturais: valores, crenças, costumes, hábitos, preferências;
• Sociais: classe social “impõe” certos comportamentos de

compra de modo que o indivíduo se sinta parte daquele grupo.
• Grupos de referências: família, amigos, vizinhos, colegas de

trabalho, etc.
• Status social: associação de determinados produtos ao nível

social a que pertence ou que quer parecer pertencer.
Fatores que influenciam o comportamento
do consumidor
• Pessoais: idade, ocupação, estado civil, sexo, com ou sem

filhos, etc.
• Psicológicos: personalidade, compulsão, introversão, etc.
Processo de Decisão de Compra
Necessidade
Pós- Informação
compra
Decisão Alternativas
Segmentação de Mercado
Etapas
• Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos

de consumidores;
• Selecionar o mercado-alvo, aquele de maior interesse;
• Posicionar as ofertas da organização nos segmentos

escolhidos.
Segmentação de Mercado
Etapas
• Geográfica: considera áreas territoriais de atuação;
• Demográfica: gênero, idade, subculturas, ocupação, etc.

dos habitantes de determinada área territorial;
• Psicográfica: estilos de vida de grupo de consumidores,

suas personalidades e valores que cultivam.
• Comportamental: considera o comportamento de compra

do grupo de consumidores escolhido.
Posicionamento
Diferenciação de Oferta
• por Atributo: preços, qualidade, durabilidade, proximidade,

variedade, etc.
• por Benefício: que satisfaça o consumidor naquilo que leva

à compra. Ex.: lava mais branco, cozinha mais rápido,
combate às cáries, etc.
• por Ocasião de uso: momento do consumo. Ex.: “caiu,

quebrou, Superbonder colou”; “Frutare, ar-condicionado no
palito”
Aula 9 - Administração de RH
RECURSOS HUMANOS
A Importância das Pessoas
• Organizações são feitas de pessoas e para as pessoas.
• As pessoas são o elemento essencial das organizações;
• São sua principal fonte de vantagem competitiva;
• Organizações são grupos estruturados de pessoas que

se juntam para o alcance de objetivos em comum.
• Estruturar e gerir esses grupos eficazmente é a principal

função da Administração de Recursos Humanos (ARH).
RECURSOS HUMANOS
Administração de RH
• Compreende o conjunto de talentos, habilidades, conhe-

cimentos e potencial de desenvolvimento das pessoas.
• A qualidade dos recursos humanos implica, em grande

parte, no sucesso ou insucesso da organização.
• ARH se refere às práticas e políticas necessárias à con-

dução dos aspectos relacionados às pessoas que traba
lham em uma organização.
RECURSOS HUMANOS
Processo de Administração de RH
RH é uma função de apoio à gestão organizacional e, por isso,
precisa estar alinhada aos seus objetivos estratégicos.
• Planejamento de RH: identificação das necessidades de

pessoal.
• Recrutamento: convocar e ofertar vagas.
• Seleção: escolhas de quem melhor se adequará ao cargo.
• Orientação: auxiliar na condução da carreira do empregado.
• Treinamento: melhoria do desempenho na função atual.
• Avaliar o desempenho;
• Remunerar de acordo com a função, competências, etc.
• Promover: encarreiramento.
• Desligamento, quando necessário
RECURSOS HUMANOS
Influências Ambientais
Fatores que influenciam as decisões da ARH
• Globalização: fatores econômicos, culturais, competição

e oportunidades de mão de obra entre os países.
• Legislação: principalmente a trabalhista, tributária, previ-

denciária, etc. Possuem poder de enforcement, isto é, o
poder de fazer cumprir. É o conjunto de instrumentos le-
gais que dão poder ao indivíduo ou organização de fazer
cumprir leis e normas.
• Tecnologia: cria e extingue cargos e funções. Tende a ge-

rar substituição de mão de obra pela maior automação.
RECURSOS HUMANOS
Influências Ambientais
Fatores que influenciam as decisões da ARH
• Demografia: envelhecimento da população, taxa de nata-

lidade, elevação dos custos previdenciários e de saúde,
redução da massa trabalhadora que contribui para a pre-
vidência, etc.
RECURSOS HUMANOS
Planejamento de RH
Elaboração de plano que projeta o futuro da ARH que, por
consequência, afeta o futuro da própria organização.
Cabe ao Planejamento de RH:
• Determinar as necessidades de pessoal.
• Definir necessidades de treinamento.
• Avaliar o impacto das novas tecnologias e de novas

formas de organização do trabalho, além de outras
tendências que possam impactar a gestão de RH
RECURSOS HUMANOS
Planejamento de RH
• Inventário de RH: identificação e contagem das pessoas

que trabalham numa organização elencando suas habi-
lidades, tempo de experiência, formação acadêmica, se-
tor em que exerce suas atividades, etc.
• Rotação interna: movimentação de funcionários dentro

da empresa para outras cidades, instalações, cargos, etc.
• Rotação externa: ocorre pela demissão, aposentadoria ou

licença do empregado. Quando não há substituto interno.
RECURSOS HUMANOS
Planejamento de RH
• Análise de cargo: identificação das exigências, atitudes e

comportamentos necessários ao desempenho do cargo.
• Descrição de cargo: descreve as tarefas e responsabilida

des, enfim, o conteúdo do cargo.
• Especificação de cargo: competências, conhe

cimentos, habilidades, equipamentos, etc.
necessários à execução das tarefas.
RECURSOS HUMANOS
Recrutamento
Processo de localizar, identificar e atrair candidatos
qualificados para ocupar cargos na organização
• Recrutamento interno utiliza os próprios empregados

que podem ser remanejados ou promovidos. Sua princi-
pal vantagem é a de que o empregado já conhece a orga
nização e, portanto, já está alinhado à cultura organiza-
cional, normas e procedimento, enfim, está familiarizado.
Por outro lado, pode inibir a inovação e a “oxigenação”
da organização por não trazer novos talentos com novas
formas de pensar e agir.
RECURSOS HUMANOS
Recrutamento
Processo de localizar, identificar e atrair candidatos
qualificados para ocupar cargos na organização
• Recrutamento externo ocorre quando não se encontra no

quadro de empregados pessoa qualificada para assumir um
cargo, ou quando não é possível o remanejamento. Traz co-
mo vantagem a renovação de competências, ideias e visões
de mercado, evita os vícios e ranços dos que já estão na or-
ganização, etc. Contudo, é mais demorado, riscos de incom-
patibilidade do candidato à cultura, pode impactar na polí-
tica de remuneração, etc.
RECURSOS HUMANOS
Fontes de Recrutamento Externo
• Anúncios em veículos especializados;
• Agências de emprego;
• Internet;
• Headhunter;
• Escolas de formação profissional e de ensino superior;
• Indicações diversas.
RECURSOS HUMANOS
Seleção
Processo de separar e escolher o melhor candidato
ao cargo dentre aqueles que se apresentaram.
• Formulário de emprego: ficha de inscrição onde o candidato
informa uma série de dados pessoais e profissionais que é uti-
lizada para se realizar a primeira avaliação deste candidato
para saber se cumpre os requisitos mínimos exigidos para o
cargo.
RECURSOS HUMANOS
Entrevista
• Face a face: candidato é entrevista-

do individualmente pelo profissional
de RH ou responsável pela área con-
tratante. Ex.: diretor, gerente, etc.
• Painel: o candidato é entrevistado

por vários membros da organização
simultaneamente.
RECURSOS HUMANOS
Entrevista
• Em série: sucessivas entrevistas com o mesmo candida-

to realizadas por pessoas diferentes em momentos dife-
rentes, uma após a outra. Pode ser no mesmo dia ou em
dias diferentes.
• de Pressão, ou de Estresse: busca pro

vocar o candidato e avaliar sua resistên
cia e controle sob tensão ou questões
éticas.
RECURSOS HUMANOS
Entrevista
• de Grupo (ou, em Grupo): vários candidatos entrevistados

juntos no mesmo ambiente por um ou mais
entrevistadores.
Avalia capacidades de liderança, de cooperação, iniciativa,
relacionamento, etc.
• Social: consiste na observação do comportamento do can-

didato em ambientes informais, de preferência, sem que
ele desconfie que está sendo testado.
RECURSOS HUMANOS
Treinamento e Desenvolvimento
• Treinamento é o processo educacional de curto prazo, visa

promover o aperfeiçoamento de habilidades, conhecimen-
tos e competências de forma a melhorar o desempenho.
• Desenvolvimento é o processo de longo prazo orientado

para o desenvolvimento de competências não relacionadas
diretamente com o trabalho executado, ou para assumir ou
tras atividades. Em resumo, é aprender coisas novas que
auxiliam no desenvolvimento pessoal e profissional.
RECURSOS HUMANOS
Universidade Corporativa
• Organizações utilizam suas instalações para promover o

treinamento e a capacitação de seus empregados com fo
co específico no negócio em que atua.
• Em geral, as organizações promovem seus cursos com o

auxílio de instituições de ensino. Desta forma, podem, in-
clusive, conceder diplomas e certificados aos concluintes.
RECURSOS HUMANOS
Avaliação de Desempenho
Processo sistemático de identificar, registrar e comparar
o desempenho dos empregados e acompanhar sua evolução.
Seus principais objetivos:
• Validação dos métodos de seleção adotados;
• Identificação das necessidades de treinamento;
• Identificar os empregados mais bem preparados para uma

promoção;
• Determinação da contribuição de cada empregado para o

alcance de objetivos.
RECURSOS HUMANOS
Política de Remuneração
• Salário: recompensa em troca do trabalho.

Composto do salário-base mais benefícios.
Estruturado com base:

• Salário médio: nível de salário (alto, médio ou baixo);
• Estrutura salarial: definição da remuneração para diferen-
tes funções.
• Salário individual: diferenciação do salário segundo as di-
ficuldades das funções, competências individuais, níveis
de responsabilidades, etc.
RECURSOS HUMANOS
• Planos de incentivo individuais, relativos ao cargo e/ou ao

desempenho.
• Planos de incentivos coletivos, relativos ao desempenho
de um grupo, equipe ou de toda a organização.
Exemplos de incentivos:
• Comissões;
• Bônus;
• PLR;
• Stock options (Plano de compra de ações); etc.
RECURSOS HUMANOS
Benefícios: também são uma forma de recompensa, ou de

incentivo, que a organização disponibiliza aos empregados.
Exemplos:
• Previdência privada, com ou sem contribuição do emprega
do;
• Plano de saúde, com ou sem contribuição do empregado;
• Conveniências e serviços;
• Fringe benefits, específicos para alguns cargos, comuns em
cargos elevados e altamente especializados. Ex.: automó-
veis, aluguel de imóveis, passagens aéreas, etc. todos cus-
teados em parte ou no todo pela organização.
RECURSOS HUMANOS
Desligamento
Processo de redução de pessoal (headcount) em razão de

redução de custos, redução acentuada de demanda, rees-
truturação organizacional, crise econômica, etc.
As demissões também podem ser pontuais, isto é, a demis-

são individual por mal comportamento do empregado, baixo
desempenho, incompatibilidade com a função, etc.
A legislação brasileira relativa ao trabalho obriga que a orga-

nização realize exame médico de desligamento. Algumas or-
ganizações realizam a entrevista de desligamento para iden-
tificar os motivos que levaram à demissão.
Aula 10 - Administração Financeira
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Conjunto de atividades relacionadas com a gestão do

fluxo de recursos financeiros da organização.
Responsável por captar e alocar os recursos necessários

à gestão e alcance dos objetivos organizacionais.
Funções do Administrador Financeiro
• Análise, planejamento e controle

financeiro: coordenar, monitorar
as alternativas e fluxos financei-
ros por meio de orçamentos e re
latórios financeiros.
• Decisão de investimentos: decide
sobre a melhor estrutura de ativos
considerando a relação risco X re-
torno do capital investido.
• Decisão de financiamento: quais
as fontes e a composição delas.
Objetivos do Administrador Financeiro
• Maximizar a riqueza dos acionistas.
• Maximizar o valor de mercado da empresa.
• Essa maximização reflete a capacidade da empresa de

gerar recursos financeiros de longo prazo.
• Maximizar o valor da empresa não é o mesmo que maxi-

mizar o lucro. Lucro é um conceito contábil e de curto
prazo.
Executivo Financeiro
CFO – Chief Financial Officer é o principal executivo

responsável pela gestão dos recursos financeiros.
Também conhecido com diretor financeiro. Suas fun
ções:
• Desenvolver estratégia financeira;

• Representar a organização em
situações e encontros formais;
• Tomar decisões sobre
investimentos.
Estrutura da Função Financeira
• Controladoria: supervisiona atividades de contabilidade

e auditoria. Gera relatórios, demonstrações financeiras e
gestão fiscal;
• Tesouraria: relacionadas ao capital de giro, como o fluxo

de caixa e bancos, cobranças, pagamentos, etc.
• Planejamento financeiro: identificação, análise e avaliação

de fontes de financiamento e projetos de investimentos.
Tem por objetivo garantir o equilíbrio financeiro da organi-
zação na busca dos seus objetivos.
Decisões de Investimento
Os recursos nas organizações são sempre escassos. Não é

possível aplicar 100% dos recursos em dois investimentos.
O Administrador financeiro deve decidir sobre onde, quan
do e quanto investir.
Tipos de Investimento
• Expansão: aquisição de ativos produtivos. Podem ser
equipamentos ou ampliação de área produtiva.
• Substituição: troca de equipamentos desgastados ou
obsoletos pelo uso.
• Renovação: reconstrução, reestruturação ou aquisição
de equipamentos com vistas à modernização e aumen-
to da eficácia e competitividade.
• Outros: publicidade, P&D, etc.
Decisões de Financiamento
• Recursos próprios ou de terceiros: investimentos dos

sócios ou de parte dos lucros da empresa.
• Recursos permanentes, os que são próprios ou exigíveis
no longo prazo. Recursos temporários que são dívidas e
outros compromissos de curto prazo.
• Recursos onerosos, aqueles que ao tomá-los pagam-se
juros ao cedente. Recursos não onerosos são os internos,
isto é, os recursos próprios, pois não pagam juros ou ou-
tros custos.
Fontes de Financiamento
• Fontes Externas: bancos privados e linhas de crédito

estatais, e captação de recursos com o lançamento de
ações no mercado (underwriting)
• Fontes Internas: acionistas e a retenção de caixa após

quitação de pagamentos a credores e impostos.
Fontes de Financiamento de Curto Prazo
• Crédito de Fornecedores: o próprio fornecedor facilita
a compra oferecendo prazos de pagamento. São de baixo
custo financeiro e promovem o relacionamento entre os
envolvidos.
• Crédito Bancário: das principais formas de financiamentos
e também costuma ser a mais cara. Empréstimo para capi
tal de giro, antecipação de recebíveis, contas garantidas,
crédito rotativo, hot money (empréstimos de curtíssimo
prazo).
• Factoring: fomento comercial. É uma forma de empréstimo
de curto prazo através de créditos a receber em garantia.
Adiantamento de recebíveis com redução do valor de face
como prêmio ao cedente do empréstimo.
http://www.youtube.com/watch?v=GnpU7p9uiSA Revisão 2 - Aulas de
http://www.youtube.com/watch?v=SjnQLtv80e0 6 a 10
Política de Dividendos
• Determinação da porcentagem dos lucros que serão
distribuídos aos acionistas como forma de remune-
ração do capital investido.
• Em resumo, que parte deve ser distribuída e que parte
deve ser retida.
• A distribuição dos dividendos reduz a parte do capital
que poderia ser investido na organização.
• No Brasil, as empresas de capital

aberto devem distribuir dividendos
de no mínimo, 25% do lucro líquido.
Diagnóstico Financeiro
• Analisa o desempenho e a evolução da situação econômico-
-financeira de uma organização. Utiliza as Demonstrações
financeiras para este fim.
• Permite que os stakeholders tomem decisões sobre investi
mentos maximizando lucros ou reduzindo riscos.
• Utiliza-se de índices para realizar análises de, pelo menos,
três períodos consecutivos comparando os resultados da or
ganização com as concorrentes do setor.
• Deve privilegiar a avaliação da capacidade da empresa de
gerar resultados (rentabilidade), capacidade de honrar os
compromissos (equilíbrio financeiro) e a eficiência da ges
tão.

Revisaoav 2

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Revisaoav 2

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

O que vamos estudar hoje

Por que controlar?

• Garantir que os insumos e produtos estejam em ordem;

• Acompanhamento dos processos;

• Acompanhamento do desempenho das pessoas;

• Acompanhamento das condições de uso de máquinas,

• Acompanhamento financeiro; etc.

• Estabelecimento de padrões: modelo;

• Avaliação ou mensuração: verificação;

• Comparação: obtido x modelo;

• Ação Corretiva: correção e/ou melhoria.

• Procura antecipar os problemas;

• Verifica a entrada dos insumos

• Ocorre ao longo do processo;

• Em geral, realizado pelo trabalhador ou por

• Procura garantir a qualidade dos processos

• Verifica as saídas dos

• Procura garantir que o que foi produzido

• Envolve a organização como um todo;

• É definido no nível institucional (board);

• Visão de longo prazo;

Ex.: Balanço Contábil, Participação de Mercado,

Controle de Nível Intermediário

• Envolve decisões em nível departamental;

• Define padrões e mecanismos de controles;

• Visão de médio prazo;

Ex.: Orçamento, Custos, Produção, etc.

• Específico e envolve as atividades diárias (tarefas);

• Direcionado para o curto prazo;

• Envolve a ação disciplinar sem

Ex.: Controles de produção de

FUNDAMENTOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

• Na década de 1920, surgem os primeiros trabalhos;

• Walter Andrew Shewhart propõe o CEP – Controle

• Utilizando métodos estatísticos,

FUNDAMENTOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

• Na década de 1950, o matemático e

• Depois de várias palestras para empre-

• Em 1951, é criado o “Prêmio Deming” para aqueles

CICLO PDCA DE SHEWHART E DEMING

FUNDAMENTOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

• Romeno. 1904 – 2008

•Joseph M. Juran desenvolve o CCQ

• Juran entendia que a qualidade deveria se

• No Japão, junto com Deming, foi considerado

FUNDAMENTOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

• Estabelecida em 1947 na Suíça, conta com mais de 130

• Normas de padrão de qualidade utilizadas em todo o

• A série 9000, a mais conhecida, trata das Normas de Ges-

ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO

Organizações são sistemas produtivos que se valem de

ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO

Gerente de Banco Gerente de Loja

ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO

Os gerentes de operações devem tomar decisões para

• atenda adequadamente a demanda;

ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO

Características dos Produtos

Características dos Serviços

• Produz bens intangíveis;

PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERAÇÕES

• Garantir satisfação do consumidor;