Gestão de Pessoas - Negócios

1
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

GESTÃO DE
NEGÓCIOS
Prof. Msc. Alex Weymer

alex.weymer@pucpr.br
(41) 3271-1477
Escola de
Negócios
Prof. Alex Weymer – Gestão de Pessoas
2
Objetivo do Módulo
• Propiciar um ambiente favorável ao aprendizado no

que tange à Gestão Estratégica de Pessoas,
enfatizando que no atual cenário competitivo a
valorização das pessoas faz surgir um novo perfil de
RH, atuando em sinergia com as outras áreas da
organização de maneira sistemática e articulada, de
modo que suas ações estejam alinhadas aos
objetivos estratégicos.
Escola de
Negócios
3
Programa de Aula
Definindo Competências
Mudança Organizacional
Relação entre Estratégia e Gestão de Pessoas
Impacto nos Processos de Gestão de Pessoas
Construindo um Sistema de Gestão de Pessoas
Escola de
Negócios
4
Questão para Debate

Imaginem a situação:
• Nome: João
• Cargo: Gerente Comercial
• Empresa: Beta
• 10 anos no cargo
• Jornada de trabalho: 12h/dia
• Salário: R$ 6.000,00
Escola de
Negócios
5
Questão para Debate

Continua...
• Nome: Pedro
• Cargo: Gerente
Comercial
• Empresa: Beta
• 2 anos no cargo
• Jornada de
trabalho: 8h/dia
• Salário: R$ 6.000,00
Escola de
Negócios
6
Outra situação:
Chefe:
QUERO
AUMENTO!!!
Escola de
Negócios
7
Definindo competências
Aspectos a serem considerados:
agrupamento de conhecimentos, habilidades e

atitudes (CHA)
aplicabilidade e desempenho na organização
impacto nas atividades principais
competências precisam ser observáveis e

quantificáveis
Escola de
Negócios
8
Inputs Outputs
CAPACIDADES ENTREGAS
Conhecimento Contribuição
Habilidades Agregação de
Valor
Atitudes/ Valores
Escola de
Negócios
9
Desenvolvimento Profissional harmônico
Aborrecimento
Frustração
Capacidades - CHA
Ansiedade
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Entregas - Resultados
Fonte: Adaptado de Stamp (1989)
Escola de
Negócios
10
Reciprocidade de Interesses
Equilíbrio entre interesses pessoais,
grupais e organizacionais
Escola de
Negócios
11
Exemplo de Percepções Distorcidas e

Conseqüências
1%
Desenvolvimento
24% profissional
35% Equilíbrio entre vida
pessoal e profissional
Remuneração e
benefícios
Estabilidade de
40%
emprego
Obs: na percepção dos gestores de RH, o desenvolvimento

profissional vem em primeiro (47%), remuneração em segundo,
equilíbrio entre vida pessoal e profissional em terceiro (26%)´.
Escola de
Negócios
12
“Competência é um saber agir responsável e

reconhecido, que implica em mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo”
Fleury e Fleury (2004, p. 30)
Escola de
Negócios
13
Vantagens
desvincular profissionais de
cargos e funções
estruturas mais flexíveis
desdobramento das estratégias

em níveis individuais
alta performance
compromete líderes na gestão

efetiva e no desenvolvimento de
suas equipes
Escola de
Negócios
14
Vantagens
Importância do
alinhamento
Escola de
Negócios
15
Programa de Aula
Escola de
Negócios
16
Por que usar essa

“Ferramenta Gerencial”?
Escola de
Negócios
17
Mudança de cenário
Tendência declinante Tendência ascendente
Características • reprodutibilidade • criatividade

do trabalho • rigidez • flexibilidade
• divisão de tarefas • multiespecialização
• autoritarismo • aprendizado contínuo
• liderança interacional
Estruturas • hierarquia vertical • Horizontalização
Organizacionais • centralização • descentralização
•Aglutinação de funções • instabilidade e terceirização
Características • foco no capital • foco nas pessoas

da gestão • teorias quantitativas • gestão da informação
empresarial • distância capital trabalho • valores compartilhados
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli (2004) Escola de

Negócios
18
Novo cenário
Flexibilidade Agilidade
ALINHAMENTO Ameaças de
Aumento da
turbulência ESTRATÉGICO concorrentes
• aprendizado constante
• Visão Sistêmica
Contexto • multiespecialização Alianças
econômico • autonomia estratégicas
Sistema de sustentação
Oportunidades Sistema de Gestão de Pressões da
de mercado comunidades
Pessoas por Competências
Inovações Inovações
gerenciais tecnológicas
Fonte: Adaptação livre de Wood Jr. e Picarelli (2004) Escola de
Negócios
19
Nova Dinâmica
Reprodução de Construir
atividades aprendizado
Agir Agir de maneira

defensivamente proativa
Ênfase nas
Ênfase no cargo Pessoas
(resultados)
RESULTADOS
Escola de
Negócios
20
Nova dinâmica
Para refletir...
Quando a única
ferramenta de trabalho
que temos é martelo,
todo o problema que
aparece é prego.
Escola de
Negócios
21
Para gerenciar mudanças...
• O bom administrador é aquele

que consegue construir o
conhecimento e aplicá-lo em
diferentes contextos. Portanto,
negligenciar o processo no
qual a realidade é construída, é
exatamente o problema de
supostos administradores.
Escola de
Negócios
22
Para gerenciar mudanças...
• QUAL A DIFERENÇA ENTRE REGRA

E NORMA?
Escola de
Negócios
23
Para reflexão...
NORMA é um significado
compartilhado, por isso, é a
melhor forma de controle (auto)
que existe. Nesse sentido, é um
dos melhores mecanismos para
um líder influenciar o
comportamento de sua equipe.
Escola de
Negócios
24
Sistema de Gestão por Competências
De que Forma o SGC

Pode contribuir para
os objetivos da
organização?
Escola de
Negócios
25
Qual o papel da Gestão de Pessoas?

Saídas do Modelo
Recrutamento
Seleção
Remuneração
Competências
Reter Treinamento
talentos
Avaliação
Escola de
Negócios
26
Algumas questões...
• Como “capturar” o valor agregado pelas pessoas?
• Que parâmetros utilizar? Que tipo de avaliações?
• Como reter bons profissionais?
• A remuneração por competências é apropriada

à todas organizações?
• Como criar uma “cultura” voltada para esse tipo de gestão?

• É possível ter eqüidade interna e externa com esse tipo
de gestão?
Escola de
Negócios
27
Atividade
Distribuição de artigos para debate.
Peso: 10% da nota
O objetivo é instigar interesse pelo tema,

que dará subsídios para apresentação
do Modelo.
Escola de
Negócios
28
Programa de Aula
Escola de
Negócios
29
Visão Tradicional de
Direcionamento
Estratégico
Escola de
Negócios
30
Fonte: Figura 9.1 do livro do Serra (2004) Escola de

Negócios
31
Perspectiva Alternativa
de Estratégia
Escola de
Negócios
32
Competências Organizacionais
Análise Análise
Interna Externa
• Temos competências instaladas? • Ameaças e Oportunidades

• Podemos gerar negócios a partir
dessas competências?
Escola de
Negócios
33
Identificando Competências
Visão de futuro Missão da empresa
Direcionamento
estratégico
Geram valor à organização
Ou Essenciais Competências Diferencial de difícil cópia
organizacionais Aplicabilidade a diversos negócios
(Core Competences)
Desempenho em um FCS
Competências
Desdobramento das
Competências
pessoais
competências em
genéricas capacidades e
entregas por eixos de
Competências carreiras e níveis de
complexidade
específicas
Negócios
34
Conjunto de recursos coordenados que:
Afetam o desempenho organizacional em um

FCS.
São difíceis de imitar
Podem ser transferidos
Escola de
Negócios
35
Exemplos:
Sony: Inovação Tecnológica
Magazine Luiza: Excelência em Vendas
GOL: Custos baixos, preços baixos
Tetra Pak: produção de embalagens
Toyota: Durabilidade
Escola de
Negócios
36
• Quando definimos competências

organizacionais, definimos também
prioridades que delinearão competências
individuais necessárias para atingir
Escola de
Negócios
37
Exemplos de Competências Individuais
Tipos de Assistente Gerente Gerente Geral

Competências Comercial Comercial
Competências • foco no cliente
Genéricas (ou • alinhamento estratégico
Comuns) • comprometimento
• capacidade de • capacidade de • capacidade de

manter informações prover a organização representar a
Competências
comerciais de informações do organização em
Específicas (ou atualizadas mercado consumidor negociações
individuais) estratégicas
Escola de
Negócios
38
Avaliação de Competências
NÍVEIS DE DEFINIÇÃO
PROFICIÊNCIA
NA Não atende
DE Competência sendo desenvolvida.
A Realização de atividades dentro de padrões de

qualidade e desempenho estabelecidos
S Superação dos padrões esperados de desempenho.
Escola de
Negócios
39
Avaliação e Remuneração
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome: Avaliador:
Cargo Assistente Responsável:
Matrícula: Data da avaliação:
COMPETÊNCIAS GENÉRICAS
PROFICIÊNCIA
Cod. Competência Genérica Peso NA DE A S

1 Foco no cliente 5 X
2 Trabalhar em equipe 4 X
3 AlinhamentoEstratégico 5 X
4 ............................................................... 3 X
Pontuação 31,88
COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS
PROFICIÊNCIA
Cod Competência Específica Peso NA DE A S

.
1 Atualização de informações comerciais 4 X
2 Organização e métodos de trabalho 5 X
3 Relacionamento interpessoal 4 X
4 ............................................................... 3 X
Pontuação 44,22 Escola de
Negócios
Fonte: Adaptação livre de Wood Jr. Alex
Prof. e Picarelli
Weymer – Gestão de Pessoas
(2004)
40
O resultado da avaliação pode estar relacionado ou não, com a remuneração.
Essa é uma decisão do gestor. Caso seja de interesse, a soma da média
ponderada das competências genéricas e específicas, podem ser
enquadradas em uma tabela de faixas de valores definida pela própria
empresa, que pode ser remuneração fixa ou variável (recomendada).
É importante ressaltar que o peso dos Blocos (Genéricas e Específicas) pode
ser diferentes, sendo que, normalmente, as competências genéricas têm um
peso menor.
Pontos
Salários em R$
TABELA DE REFERÊNCIA
Até 10 de 11 a 22 De 23 a 34 De 35 a 46 De 46 a 58 De 59 a 70 De 71 a 82 De 83 a 94 Até 100
1.050,00 1.200,00 1.350,00 1.800,40 2.000,00 2.250,45 2.501,75 2.602,42 2.751,65
Escola de
Negócios
41
Eixos de carreira
 NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE
CAPACIDADES
Níveis de ENTREGAS
Agregação
de Valor
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
Escola de
Negócios
42
Níveis de complexidade
• Exemplo:
Se determinada empresa definir “Foco no

Cliente” como uma Competência
Organizacional, poderá ser exigido a mesma
competência individual para níveis de
complexidade diferente.
Escola de
Negócios
43
Atividade
Desenvolvimento e aplicação da ferramenta Estratégica de
Pessoas, conforme Plano de Aula.
Peso: 20% da nota
O objetivo é definir competências pessoais

alinhadas aos principais objetivos da
organização por meio de exercício aplicado em
contexto empresarial.
Escola de
Negócios
44
Programa de Aula
Construindo um Sistema de Gestão Competências
Escola de
Negócios
45
Gestão de Pessoas?
• Objetivos?
• Alinhamento de Competências?
• Condições de trabalho?
• Competência técnica e
meritocracia?
• Remuneração adequada??Escola de
Negócios
46
EMPRESÁRIOS
• Descentralização?
• Avaliação de desempenho?
• Foco em resultados? Como
Escola de
mensurar? Prof. Alex Weymer – Gestão de Pessoas
Negócios
47

Saídas do Modelo
Recrutamento
Seleção
Remuneração
Competências
Reter Treinamento
talentos
Avaliação
Escola de
Negócios
48
Avaliação de Desempenho
Desempenho Potencial
Saída: Remuneração Variável Saída: Recrutamento e Seleção

/ Promoções
Comportamentos Desenvolvimento Profissional

Saída: Desenvolvimento por Saída: Treinamento /
meio de feedback Remuneração Fixa
Anotações
Escola de
Negócios
49
Processo de Avaliação
INPUTS OUTPUTS
CAPACIDADES ENTREGAS
CHA
Traduzir os resultados
pré-estabelecidos dos
Têm caráter cumulativo: colaborados em cada
capacidades de um nível nível de
devem ser atendidas por complexidade
profissionais em níveis
mais altos.
Escola de
Negócios
50
Mensuração e Tomada de Decisões

3,0
ALERTA PARCIALMENTE ADEQUADO MUDANÇA
Supera
ADEQUADO
2,25
Atende
Capacidades
1,5
Desenvolvimento
Em
0,75 CRÍTICO
Atende
CRÍTICO
Não
Não 0,75 Em 1,5 Atende 2,25 Supera 3,0

Atende Desenvolvimento
Entregas Anotações
Escola de
Negócios
Gestão e
Desenvolvimento
51
de Competências...
MATRIZ DE ANÁLISE/AVALIAÇÃO Exemplo
3 ALERTA PARCIALMENTE ADEQUADO MUDANÇA
ADEQUADO •Requer orientação do líder • Preparado para
visando avançar na entrega assumir um
das competências
S
Programa mais
•Analisar possibilidade de desafiador
Reavaliar a área ou
oferecer atribuições mais • Indicação de
Programa de atuação
complexas sucessão
2,25
e analisar dificuldades Requer orientação do

em relação a sua líder quanto as suas
Preparar o profissional
liderança e expectativas de entrega Investir em
para assumir novos
relacionamento
Requisitos de Acesso
capacitação técnica
programas e desafios
interpessoal para assumir novos
no futuro próximo
A
programas no futuro
próximo
1,5
Requer diálogo sobre Requer ação para

expectativas em atender os requisitos Desenvolver ações Desenvolver ações
relação a entrega e técnicos e diálogo com o para aprimorar imediatas para cobrir
D
priorizar líder sobre as necessidades técnicas necessidades técnicas

complementação expectativas de entrega
técnica necessária
0,75
CRÍTICO Requer ação imediata

para aprimorar os Requer prioridade para
Recomenda-se tratar
requisitos técnicos e equilibrar as necessidades
o caso com urgência
diálogo com o líder técnicas exigidas para o seu
sobre as expectativas Programa
NA
de entrega
Não 0,75 Em 1,5 Atende 2,25 Supera 3,0

Atende Desenvolvimento Escola de
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES Negócios
52
Por que Avaliação é importante?
• “[...] as empresas inovaram seus processos

de trabalho, diminuíram seus efetivos e, dos
poucos que sobraram, querem desempenho
acima do normal” (PONTES, 2002).
Escola de
Negócios
53
Questão para debate
• ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
DEVEM SER AVALIADOS?
Escola de
Negócios
54
Exemplo para reflexão
SEIRI DESCARTE
SEITON ARRUMAÇÃO
SEISO LIMPEZA
PADRONIZAÇÃO,
SEIKETSU
SAÚDE E HIGIENE
SHITSUKE DISCIPLINA
Escola de
Negócios
55
Administração Japonesa
Exemplo em uma grande empresa
Multinacional
Anotações
Escola de
Negócios
56
Respondendo à pergunta...
• O Desenvolvimento Organizacional somente

acontece, se houver, paralelamente, o
desenvolvimento pessoal. Portanto, os
aspectos comportamentais também devem
ser avaliados.
Escola de
Negócios
57
Questão para reflexão
• “Se a empresa for bem, é evidente que a

responsabilidade é de todos que puderam fazer com
esforço e dedicação, um sucesso do seu trabalho.
Se for mal, claramente serei responsável, pois terei
falhado no ato de fazer as equipes entenderem
claramente a definição do meu propósito”.
Amaro, Rolim A. citado em Pontes (2002).
Escola de
Negócios
58
Questão para reflexão
• E a avaliação de Potencial? Qual a relação

com o Desempenho?
Escola de
Negócios
59
Ferramentas modernas de
Avaliação
Escola de
Negócios
60
Avaliação Participativa por Objetivos

Retroação
Ação individual
do
Gerente: Avaliação
Gerente Formulação proporcionar
conjunta do
apoio, direção,
e orientação e
Conjunta alcance dos
recursos
Subordinado de objetivos e
se Objetivos reciclagem
Ação individual
Reúnem Consensuais do do
Subordinado: processo
desempenhar de APO
as
tarefas
Retroação
Fonte: Chiavenato (2004, p. 241) Escola de

Negócios
61
Exemplo de APPO
Nome: Período de avaliação:
Função:
Definição dos objetivos: Resultados atingidos:
Necessidade de treinamento:
Data e assinatura do líder e funcionário:
Avaliação de desempenho
Indique a avaliação global do desempenho, tendo em vista os resultados atingidos pelo funcionário:
 Supera: excedeu os resultados esperados
 Atende: atingiu os resultados esperados
 DE: Desenvolvimento,Atendeu parte dos resultados
 NA: Não atendeu os resultados esperados
Comentários da reunião de avaliação
Líder:
Funcionário:
Plano de desenvolvimento:
Data e assinatura do líder e do funcionário:
Fonte: Adaptado de Pontes (2002) Escola de

Negócios
62
Avaliação 360o
Líder
Clientes Pares
Liderado
Anotações
Escola de
Negócios
63
Ex: CASO PARA DEBATE
– Funcionário: “Estou com algumas dificuldades em convencer a

empresa ABC a comprar nossos produtos.”
– Supervisor: “Aja da mesma maneira como fizemos com a empresa

XYZ: faça visitas freqüentes até convencê-los, isso abrirá as portas.
Ligue agora mesmo.”
– PERGUNTAs:
a) Se você fosse o Supervisor, de que maneira você avaliaria o seu
subordinado (critérios e nota)?
b) Se você fosse o subordinado, de que maneira você avaliaria o
Supervisor?
c) Se você o Gestor de RH, e que maneira você avaliaria a
situação precedente?
Escola de
Negócios
64
Avaliação do desempenho como integradora das práticas de
ARH.
Processos de
Localizar pessoas com características
Agregar
e atitudes adequadas aos negócios
Pessoas
da organização
Processos de
Indicar se as pessoas estão bem
Aplicar
integradas aos seus respectivos
Pessoas
cargos e tarefas
Avaliação
Processos de Indicar se as pessoas estão sendo
do
Recompensar adequadamente recompensadas
Desempenho
Pessoas e remuneradas
como
Elemento
Processos de Indicar os pontos fortes e fracos,
Integrador
Desenvolver as potencialidades a serem ampliadas
das práticas
Pessoas e as fragilidades a serem corrigidas
de RH
Processos de Indicar o desempenho e os

Manter resultados alcançados pelas pessoas
Pessoas
Processos de Proporcionar retroação às pessoas

Monitorar a respeito de seu desempenho e
Pessoas potencialidades de desenvolvimento Escola de
Negócios
Fonte: Chiavenato (2004,Prof. Alex Weymer – Gestão de Pessoas
p. 246)
65
Atividade
Trabalho de Avaliação 360o.
Peso: 10% da nota
Procure desenvolvê-lo com sinceridade,

pois o resultado pode ser proveitoso a
partir da avaliação dos seus avaliadores.
Escola de
Negócios
66

Saídas do Modelo
Recrutamento
Seleção
Remuneração
Competências
Reter Treinamento
talentos
Avaliação
Escola de
Negócios
67
Sistema de Remuneração Estratégica

Formas especiais de Alternativas Criativas
recompensa
Remuneração Participação
Remuneração por
Variável Acionária
desempenho
Previdência Complementar
Salário Indireto
Remuneração Base de
fixa remuneração Remuneração por
Competências
Remuneração
Remuneração por Funcional
Habilidades
Anotações
Negócios
68
Remuneração Funcional
Princípios da remuneração funcional:
 Foco no cargo, não na pessoa
 base do sistema é a avaliação de cargos
 busca da eqüidade interna por meio da avaliação de cargos
 busca da eqüidade externa por meio da política salarial
Descrição de
cargos
Política salarial Avaliação de

cargos
Pesquisa
Faixas salariais
salarial
Anotações
Negócios
69
A remuneração funcional deve

ser substituída?
Escola de
Negócios
70
Aperfeiçoamento
Componente Metodologia para modernização
Descrição de cargos Descrição de cargos modificada
Avaliação de cargos Redução do número de cargos
Faixas salariais Ampliação das faixas salariais
Política salarial Política salarial alinhada às estratégias
Escola de
Negócios
71
Remuneração por Habilidades
Remuneração Indivíduo
Conhecimentos
Habilidades Aptidões pessoais
Aplicação prática
Anotações
Escola de
Negócios
72
Carreira por Habilidades

Tempo Valor Monetário
900,00 Bloco 2
Habilidade C
800,00 Habilidade B
Bloco 1
Habilidade A
400,00 Bloco básico

Escola de
Negócios
Fonte: Adaptação livre de Wood Jr. e Picarelli
Prof. (2004)– Gestão de Pessoas
Alex Weymer
73
Avaliação e Certificação
Primeiro ponto de
avaliação e
certificação – teste
teórico e/ou prático Segundo ponto de avaliação e
certificação – após período de
TREINAMENTO observação
• cursos APLICAÇÃO
• treinamento
• experiência PROFICIÊNCIA RECICLAGEM
prática;
• desenvolvimento
de habilidade • habilitação plena • novas certificações
periódicas
Fonte: Wood Jr. e Picarelli (2004) Escola de
Negócios
74
Lógica da Remuneração
Nos sistemas tradicionais
 Cargos ou funções são avaliados e pontuados de acordo com as

atividades envolvidas, o nível de responsabilidade, a amplitude de
comando e a formação exigida
 O salário é determinado por políticas de remuneração adotadas
pela empresa e pesquisa de mercado, quando esse é comparado
com cargos similares
Na remuneração por habilidades
 O salário é determinado mediante o conjunto de habilidades ou

blocos de habilidades que podem ser adquiridos de acordo com as
necessidades da organização e os interesses dos profissionais.
 Outra alternativa é a conversão das habilidades ou dos blocos em
pontuações.
Escola de
Negócios
Fonte: Com base na obra de WoodProf.
Jr. eAlex
Picarelli
(2004)
75

recompensa
Remuneração por
desempenho
Salário Indireto
Competências
Remuneração
Habilidades
Escola de
Negócios
76
Identificando Competências
Visão de futuro Missão da empresa
Direcionamento
estratégico
Ou Essenciais Competências Diferencial de difícil cópia
organizacionais Aplicabilidade a diversos negócios
(Core Competences)
Desempenho em um FCS
Competências
Desdobramento das
Competências
pessoais
competências em
genéricas capacidades e
entregas por eixos de
Competências carreiras e níveis de
complexidade
específicas
Negócios
77
Exemplos de Competências
Tipos de Assistente Gerente Gerente Geral

Competências Comercial Comercial
Competências • foco no cliente
Genéricas (ou • alinhamento estratégico
Comuns) • comprometimento

manter informações prover a organização representar a
Competências
comerciais de informações do organização em
Específicas (ou atualizadas mercado consumidor negociações
individuais) estratégicas
Escola de
Negócios
78
Avaliação de Competências
NÍVEIS DE DEFINIÇÃO
PROFICIÊNCIA
NA Não atende
DE Competência sendo desenvolvida.
A Realização de atividades dentro de padrões de

qualidade e desempenho estabelecidos
S Superação dos padrões esperados de desempenho.
Escola de
Negócios
79
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome: Avaliador:
Cargo Assistente Responsável:
Matrícula: Data da avaliação:
COMPETÊNCIAS GENÉRICAS
PROFICIÊNCIA
Cod. Competência Genérica Peso NA DE A S

1 Foco no cliente 5 X
2 Trabalhar em equipe 4 X
3 AlinhamentoEstratégico 5 X
4 ............................................................... 3 X
Pontuação 31,88
COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS
PROFICIÊNCIA
Cod Competência Específica Peso NA DE A S

.
1 Atualização de informações comerciais 4 X
2 Organização e métodos de trabalho 5 X
3 Relacionamento interpessoal 4 X
4 ............................................................... 3 X
Pontuação 44,22 Escola de
Negócios
Fonte: Adaptação livre de Wood Jr. Alex
Prof. e Picarelli
(2004)
80
O resultado da avaliação pode estar relacionado ou não, com a remuneração.
Essa é uma decisão do gestor. Caso seja de interesse, a soma da média
ponderada das competências genéricas e específicas, podem ser
enquadradas em uma tabela de faixas de valores definida pela própria
empresa, que pode ser remuneração fixa ou variável (recomendada).
É importante ressaltar que o peso dos Blocos (Genéricas e Específicas) pode
ser diferentes, sendo que, normalmente, as competências genéricas têm um
peso menor.
Pontos
Salários em R$
TABELA DE REFERÊNCIA
Até 10 de 11 a 22 De 23 a 34 De 35 a 46 De 46 a 58 De 59 a 70 De 71 a 82 De 83 a 94 Até 100
1.050,00 1.200,00 1.350,00 1.800,40 2.000,00 2.250,45 2.501,75 2.602,42 2.751,65
Escola de
Negócios
81

recompensa
Remuneração por
desempenho
Salário Indireto
Competências
Remuneração
Habilidades
Escola de
Negócios
82
Salário indireto
Benefícios mais freqüentes (%):
Presidência Cargos de Direção Cargos de alta e Cargos de Cargos
média gerência Supervisão e Chefia Operacionais
Ass. Médica 100,0 Ass. Médica 100,0 Ass. Médica 100,0 Ass. Médica 100,0 Ass. Médica 100,0
Seguro de vida 77,0 Seguro de vida 80,0 Seguro de vida 78,9 Aux. Aliment. 86,8 Aux. Aliment. 89,1
Automóvel 67,6 Automóvel 65,9 Alimentação 77,9 Seguro de vida 79,1 Seguro de vida 77,2
Alimentação 73,0 Alimentação 70,6 Ass. Odontol. 31,6 Ass. Farmácia 18,7 Ass. Farmácia 18,5
Gratific. Anual 33,7 Instrução própria 45,1 Instrução própria
44,6
Pesquisa feita pela Coopers & Lybrand em 112 empresas de pequeno, médio e
grande porte dos estados do RJ, SP, PR, SC, RS. Anotações
Escola de
Negócios
83
Salário indireto
Dificuldades com os pacotes

mudança de conceitos de carreira e status;
diversidade no ambiente de trabalho;
crítica no custo/benefício.
Planos flexíveis: opção de escolha

Dificuldades:
complexidade;
custo inicial e manutenção;
desbalanceamento do sistema.
Escola de
Negócios
84
Remuneração Variável
Resultados globais
Participação nos lucros
da empresa
Remuneração por Metas e objetivos

resultados negociados entre
empresa e funcionário
Anotações
Escola de
Negócios
85
Objetivo da RV
Alinhar e convergir esforços para

melhorar o desempenho da empresa.
Escola de
Negócios
86
Como os resultados globais da

empresa sofrem interferências de
forças fora do controle dos membros da
organização, o vínculo entre ação
individual ou coletiva e recompensa
nem sempre é claro.
Escola de
Negócios
87
Participação nos lucros no Brasil:
Algumas empresas já adotavam o sistema antes mesmo da

Medida Provisória No. 794 de 1994, visando melhorar o
desempenho organizacional – lei 10.101 (19/12/2000).
Outras empresas estão implantando o sistema para atender

à legislação e aproveitar os seus benefícios.
Escola de
Negócios
88
Participação Acionária
O objetivo é criar entre os

funcionários um senso de
identidade,
comprometimento e
orientação para
resultados.
Escola de
Negócios
89
Alternativa Criativas
Incluem prêmios, gratificações e outras formas

especiais de reconhecimento com o intuito de
criar um ambiente organizacional
caracterizado pela convergência de esforços e
energias voltados para o atendimento de
Escola de
Negócios
90
Formas de Recompensas
Não financeiro
Baixo custo
Monetárias ou
equivalentes
Focada no
desenvolvimento
Escola de
Negócios
91
Remuneração em Empresas
BANKBOSTON
REMUNERAÇÃO VALOR EM R$
Média salarial dos diretores e dirigentes 11.048,00
Média salarial dos demais cargos da empresa 3.211,00
Média de remuneração total dos dirigentes e 24.821,00

diretores
Média de remuneração total dos demais cargos 3.857,00
da empresa
Anotações
Fonte: Revista Exame 2003
Escola de
Negócios
92
Remuneração em Empresas
MARCOPOLO
REMUNERAÇÃO VALOR EM R$
Média salarial dos diretores e dirigentes 11.791,00
Média salarial dos demais cargos da empresa 1.053,00
Média de remuneração total dos dirigentes e 19.875,00

diretores
Média de remuneração total dos demais cargos 1.128,00
da empresa
Fonte: Revista Exame 2003

Escola de
Negócios
93
Folha de Pagamento
Exercício Ilustrativo
Escola de
Negócios
94
Folha de Pagamento
Para o funcionário
Escola de
Negócios
95
Tabela de Contribuição Mensal do INSS
SALÁRIO DE CONTRIBUIÇÃO (R$) %

Até 840,47 7,65
De 840,48 a R$ 1.050, 00 8,65
De 1.050,01 a R$ 1.400,77 9
De 1.400.78 até R$ 2.801,56 11
OBSERVAÇÃO: é importante ressaltar que os valores das tabelas acima são apenas para exercício e
não correspondem aos valores atuais, que estão disponíveis diariamente em jornais.
Anotações
Escola de
Negócios
96
Tabela de Imposto de Renda
BASE DE CALCULO % PARC. DEDUZIR

Até R$ 1.257,12 x x
De 1.257,12 até 2.512,08 15 188,57
Acima de 2.512,08 27,5 502,58
Para efetuar o cálculo do imposto de renda, é necessário

deduzir o desconto do INSS e os dependentes, caso
houver
OBSERVAÇÃO: é importante ressaltar que os valores das tabelas acima são apenas para exercício
e não correspondem aos valores atuais, que estão disponíveis diariamente em jornais.
Anotações
Escola de
Negócios
97
Tabela de Descontos de Benefícios (exemplo)
D ESC ON T OS R$ %
Vale refeição 10
Vale Transporte 6
Plano de saúde 10
Escola de
Negócios
98
Folha de Pagamento
Para o empregador
Escola de
Negócios
99
Custo RH – Tributação Normal
INSS 28,8% 288,00

FGTS 8% 80,00
FÉRIAS 1/12 + 1/3 110,83
INSS S/ FÉRIAS + 1/3 (28,8%) 31,92
FGTS S/ FÉRIAS + 1/3 ( 8%) 9,42
13 SALÁRIO - 1/12 83,33
INSS S/ 13 SALÁRIO (28,8%) 24,00
FGTS S/ 13 SALÁRIO (8%) 7,08
Obs: cálculo para salário de R$ 1.000,00 Anotações

Escola de
Negócios
100
Detalhamento do INSS
Encargos Alíquotas (%)
INSS 20%
SAT 2%
SE 2,5%
INCRA 0,2%
SESI 1,5%
SENAI 1%
SEBRAE 0,60%
Fonte: Ministério do Trabalho Anotações

Escola de
Negócios
101
Observações
• O INSS (Instituto Nacional de Seguro Social) é

um sistema de proteção que assegura o sustento
do colaborador e sua família;
• 2% ou 3% é dedicado ao SAT, que é definido

conforme o grau de risco da empresa;
• Encargos recolhidos a terceiros, que é

classificado de acordo com o código FPAS
(Fundo de Previdência e Assistência Social) da
empresa.
Escola de
Negócios
102
Benefício Legais
• Exigidos pela legislação trabalhista ou

previdenciária, ou ainda por convenção
coletiva:
– Férias
– 13o. Salário
– Aposentadoria
– Seguro de acidentes de trabalho
– Auxílio doença
– Salário família
– outros
Escola de
Negócios
103
Benefícios Espontâneos
• Aqueles concedidos por liberalidade das

empresas:
– Refeições subsidiadas
– Transporte subsidiado (questão para debate)
– Assistência médico-hospitalar por convênio
– Complementação de aposentadoria ou plano de
seguro Social
– Gratificações
– outros
Escola de
Negócios
104
Atividade
Trabalho de Folha de Pagamento.
Peso: 20% da nota
A partir do material disponibilizado,

elabore a folha de pagamento proposta
no material disponível no Eureka .
Escola de
Negócios
105

Saídas do Modelo
Recrutamento
Seleção
Remuneração
Competências
Reter Treinamento
talentos
Avaliação
Escola de
Negócios
Gestão e 106
Desenvolvimento
de Competências...
Ações de Desenvolvimento
ESCALA DE AVALIAÇÃO
SISTEMA S
• Atribuições e
Responsabilidades
A
• Requisitos de
Acesso NA
0 10 20
NA - Não atende A - Atende S - Supera
PORTFÓLIO DE AÇÕES
DE DESENVOLVIMENTO
Ações não formais

Atribuições e Responsabilidades
• Grupos de trabalho
Níveis de ~Complexidade das
PLANO DE AÇÃO
• Trabalho com Foco nas Competências
a comunidade
• Tutoria (coaching) Ações formais
• Estágios • Ações de Desenvolvimento
• Educação • Compromissos de
• Visitas
continuada Desenvolvimento
• Rotação
• Treinamento Foco nos Requisitos
• Auto-
instrução • Educação
básica Compromissos de Educação
Escola de
e Capacitação
Negócios
107
Socialização Organizacional
• “É a maneira como a organização procura

marcar no novo participante o modo como
ele deve pensar e agir de acordo com os
ditames da organizações.”
Ex: Petrobrás, Bs Colway.
Escola de
Negócios
108
Processo bidirecional: simbiose entre as partes

Os dois lados da adaptação mútua entre pessoas
e organizações.
Socialização
Personalização
Organizacional
A organização As pessoas
adapta as pessoas adaptam a organização
às suas conveniências às suas conveniências
Escola de
Negócios
109
Principais itens de um programa de socialização

1. A missão e os objetivos globais da organização
2. As políticas e diretrizes da organização
Assuntos 3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
Organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
Benefícios 1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições

2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
Oferecidos
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário

Deveres do 2. Visão geral do cargo
novo 3. Tarefas
participante 4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar
Escola de
Negócios
Fonte: Chiavenato (2004, p. Alex Weymer – Gestão de Pessoas
179)
Prof.
110
Questão para Debate:
Uma empresa pode “moldar” um

funcionário?
Escola de
Negócios
111
Cultura Organizacional
 É o conjunto de hábitos e crenças

estabelecidas por meio de normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhados por
todos os membros da organização.
 Constitui o modo “institucionalizado” de

pensar e agir que existe em uma organização.
Escola de
Negócios
112
Aspectos da Cultura Organizacional
Histórias. Contos e passagens sobre o fundador da

companhia, lembranças sobre dificuldades ou eventos
especiais, regras de conduta, corte e realocação de
funcionários.
Rituais e cerimônias. São seqüências repetitivas de

atividades que expressam e reforçam os valores
principais da organização.
Ex: Dia do cafezão; Gritos de Guerra. As cerimônias
de fim de ano e as comemorações do aniversário da
organização, entre outros.
Escola de
Negócios
113
Aspectos da Cultura Organizacional
Símbolos materiais. A arquitetura do edifício, as

salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos
escritórios constituem símbolos materiais que
definem o grau de igualdade ou diferenciação entre
as pessoas e o tipo de comportamento. Os símbolos
materiais constituem a comunicação não verbal.
Linguagem. Muitas organizações e mesmo unidades

dentro das organizações utilizam a linguagem como
um meio de identificar membros de uma cultura ou
subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro
confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la.
Escola de
Negócios
114
Questão para Debate:
E as pressuposições básicas? É
possível manipular?
Escola de
Negócios
115
Variáveis Organizacionais: Cultura Organizacional
CRENÇAS
Não são questionáveis

Preferências, filosofias, objetivos e
porque são aceitos como
estratégias, que residem no nível
aspectos da realidade, mas
consciente e que podem ser
têm impacto e reflexo sobre os
compartilhados.
valores e artefatos.
São passíveis de
questionamentos.
VALORES
Escola de
Negócios
Prof. Alex
SCHEIN, 1991; MACHADO-DA-SILVA Weymer –2004.
E NOGUEIRA, Gestão de Pessoas
116
Variáveis Organizacionais: Poder e Autoridade
BASES DE PODER
Coercitivo
Recompensa Legítimo
BASES DE
PODER
TALENTO REFERÊNCIA
Escola de
Negócios
117
Respondendo a pergunta:
Uma empresa pode “moldar” um funcionário?
• A empresa pode criar condições para

influenciar o comportamento dos
colaboradores, por meio de aspectos mais
visíveis e tangíveis do que os pressupostos
básicos.
Escola de
Negócios
118
Visão abrangente da estrutura
• Objetivos
• Recursos
• Autoridade e responsabilidade
• Equipamentos
• Normas de conduta
• Grupos informais
• Cultura organizacional
• Conflito e cooperação
• Poder e política
Escola de
Negócios
119
A realidade vista com uma construção

social (perspectiva sociológica)
Subjetividade Intersubjetivi Objetividade

dade
OBS: Analogia com Cultura Organizacional e Processos de Socialização Anotações

Escola de
Negócios
120
Treinamento e Desenvolvimento
Níveis de Desenvolvimento
Desenvolvimento Desenvolvimento
Treinamento
de Pessoas Organizacional
Anotações
Escola de
Negócios
121
Amplitude do Treinamento
Aumentar o conhecimento das pessoas
Transmissão * Informações sobre a organização,
de Informações seus produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e regulamentos e
seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas:

Desenvolvimento * Habilitar para execução e operação
de Habilidades de tarefas, manejar equipamentos,
máquinas, ferramentas.
Treina-
mento
Desenvolver/modificar comportamentos
Desenvolvimento * Mudança de atitudes negativas para
de Atitudes atitudes favoráveis, conscientização
e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstração:

Desenvolvimento * Desenvolver idéias e conceitos
de Conceitos para ajudar as pessoas a pensar
em termos globais e amplos.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 340) Escola de
Negócios
122

Saídas do Modelo
Recrutamento
Seleção
Remuneração
Competências
Reter Treinamento
talentos
Avaliação
Escola de
Negócios
123
Programa de Aula
Escola de
Negócios
124
Onde Estamos?
O Diagnóstico da Empresa
É a análise que viabiliza a criação de um

quadro estruturado da empresa, mostrando as
suas características principais e gerando
subsídios para a definição do sistema de
remuneração
Escola de
Negócios
125
Diagnóstico
ENTREVISTAS QUESTIONÁRIOS
OBSERVAÇÃO ANÁLISE DE
DOCUMENTOS
Escola de
Negócios
126
Modelo de Diagnóstico
Estilo
Gerencial
Aspectos
culturais - Corporativa
Estrutura Estratégia - Negócio
- Função
Divisão de tarefas, Relação da empresa

relações interfuncionais, com o ambiente
processos de trabalho
Escola de
Negócios
127
Onde queremos chegar?
Durante o processo de diagnóstico,

o consultor deve identificar o
direcionamento da empresa em
relação ao futuro.
Escola de
Negócios
128
Ilustração Geral do Modelo

Eixos de Carreira Níveis de Complexidade
G C T A GER
E O E P
R M C O COM TEC APO
E N I 7
Competência E
N R O O 6
C C L
Organizacional I I Ó 5
A A G 4
L L I
C 3
O 2
1
Desdobramento em
Capacidades e Entrega
Capacidade Nível Entrega Tipos de Assistente Analista Gerente
C H A Criatividade Iniciativa Etc Competências Financeiro Financeiro Financeiro
7 Competências • capacidade de atuar com foco no cliente;

Genéricas • capacidade de trabalhar em equipe;
6
• capacidade de trabalhar com qualidade
5
4 Competências manter prover a representar a
Específicas informações organização de organização em
3
contábeis informações negociações
2 atualizadas econômico - financeiras.
financeiras
1
Escola de
Negócios
129
Atividade
Prova individual, conforme Plano de aula.
Peso: 30% da nota
Escola de
Negócios
130
Referências
REFERÊNCIAS e TEXTOS BÁSICOS:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo modelo dos

recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.
DUTRA, J. S. Competências. São Paulo, Ed. Atlas, 2004.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI, Vicente. Remuneração e Carreira: por
habilidades e por competências. São Paulo: Atlas, 2004.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI, Vicente. Remuneração Estratégica. 3a.
ed. São Paulo: Atlas 2004.
Escola de
Negócios
131
Referências
LEITURA COMPLEMENTAR:
BECKER, B.; HUSELID, M.; ULRICH, D. Gestão Estratégica de Pessoas com

“Scorecard”. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
BEATY, R.; BECKER, B.; HUSELID, M. Scorecard para Recursos Humanos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
BOHLANDER, G. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DUTRA, J. S. (org.) Gestão por Competências. São Paulo, Ed. Gente, 2001.
FERNANDES, B. Competências e Desempenho Organizacional: o que há além do
Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza leme. Estratégias empresariais e
competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3. ed. –
São Paulo: Altas, 2004.
PONTES, Benedito. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 8a. ed. São Paulo:
Ltr, 2002.
SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida S.; TORRES, Alexandre Pavan.
Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso Editores, 2004.
Escola de
Negócios

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1

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Prof. Msc. Alex Weymer

• Propiciar um ambiente favorável ao aprendizado no

Relação entre Estratégia e Gestão de Pessoas

Impacto nos Processos de Gestão de Pessoas

Construindo um Sistema de Gestão de Pessoas

Questão para Debate

Questão para Debate

agrupamento de conhecimentos, habilidades e

aplicabilidade e desempenho na organização

impacto nas atividades principais

competências precisam ser observáveis e

Exemplo de Percepções Distorcidas e

Obs: na percepção dos gestores de RH, o desenvolvimento

“Competência é um saber agir responsável e

Fleury e Fleury (2004, p. 30)

estruturas mais flexíveis

desdobramento das estratégias

compromete líderes na gestão

Relação entre Estratégia e Gestão de Pessoas

Impacto nos Processos de Gestão de Pessoas

Construindo um Sistema de Gestão de Pessoas

Por que usar essa

Características • reprodutibilidade • criatividade

Características • foco no capital • foco nas pessoas

Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli (2004) Escola de

Agir Agir de maneira

Para gerenciar mudanças...

• O bom administrador é aquele

Para gerenciar mudanças...

• QUAL A DIFERENÇA ENTRE REGRA

Sistema de Gestão por Competências

De que Forma o SGC

Qual o papel da Gestão de Pessoas?

• Que parâmetros utilizar? Que tipo de avaliações?

• Como reter bons profissionais?

• A remuneração por competências é apropriada

• Como criar uma “cultura” voltada para esse tipo de gestão?

Peso: 10% da nota

O objetivo é instigar interesse pelo tema,

Relação entre Estratégia e Gestão de Pessoas

Impacto nos Processos de Gestão de Pessoas

Construindo um Sistema de Gestão de Pessoas

Fonte: Figura 9.1 do livro do Serra (2004) Escola de

• Temos competências instaladas? • Ameaças e Oportunidades

Afetam o desempenho organizacional em um

Geram valor à organização

São difíceis de imitar

Podem ser transferidos

Sony: Inovação Tecnológica

Magazine Luiza: Excelência em Vendas

GOL: Custos baixos, preços baixos

Tetra Pak: produção de embalagens

• Quando definimos competências

Exemplos de Competências Individuais

Tipos de Assistente Gerente Gerente Geral

• capacidade de • capacidade de • capacidade de

DE Competência sendo desenvolvida.

A Realização de atividades dentro de padrões de

Cod. Competência Genérica Peso NA DE A S

Cod Competência Específica Peso NA DE A S

Até 10 de 11 a 22 De 23 a 34 De 35 a 46 De 46 a 58 De 59 a 70 De 71 a 82 De 83 a 94 Até 100

1.050,00 1.200,00 1.350,00 1.800,40 2.000,00 2.250,45 2.501,75 2.602,42 2.751,65