Filosofia de projeto

Desenvolvimento de Produto

Prof. Osíris Canciglieri Junior, PhD.

osiris.canciglieri@pucpr.br
 Sumário

2.1 – INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1

2.2 – CONSIDERAÇÕES TRADICIONAIS DO PROJETO ..................................................... 2

2.2.1 – FUNÇÃO ................................................................................................................ 2
2.2.2 – CUSTO .................................................................................................................. 3
2.3 – CONSIDERAÇÕES DE PROJETO DE FÁBRICA ......................................................... 3
2.3.1 – L ANÇAMENTO NO MERCADO ...................................................................................... 3
2.3.2 – QUALIDADE E CONFIABILIDADE ................................................................................... 3
2.3.3 – FACILIDADE NA MONTAGEM ....................................................................................... 4
2.3.4 – HABILIDADE PARA TESTES ......................................................................................... 5
2.3.5 – FACILIDADE PARA SERVIÇOS E R EPAROS ..................................................................... 5
2.3.6 – E MPACOTAMENTO ................................................................................................... 5
2.4 – CONSIDERAÇÕES DO PROJETO NO PLANO SOCIAL .............................................. 6
2.4.1 – FATORES HUMANOS ................................................................................................. 6
2.4.2 – A PARÊNCIA E ESTILO ............................................................................................... 6
2.4.3 – S EGURANÇA........................................................................................................... 6
2.5 – CONSIDERAÇÕES DE MARKETING NO PROJETO.................................................... 7
2.5.1 – NECESSIDAD E DOS CONSUMIDORES ........................................................................... 7
2.5.2 – A PRESENTAÇÃO DA LINHA DO PRODUTO ...................................................................... 7
2.5.3 – T EMPO PARA LANÇAMENTO DO PRODUTO NO MERCADO ................................................. 7
2.5.4 – E XPANSÃO E ATUALIZAÇÃO ....................................................................................... 8
2.5.5 – P ROJETOS FUTUROS................................................................................................ 8
2.6 – CONSIDERAÇÕES DO MEIO AMBIENTE NO PROJETO............................................. 8
2.6.1 – P OLUIÇÃO DO PRODUTO ........................................................................................... 8
2.6.2 – P OLUIÇÃO DO PROCESSO ......................................................................................... 8
2.6.3 – RECICLAGEM DO PRODUTO ....................................................................................... 9
2.7 – DFM VERSUS LIBERDADE DE PROJETO .................................................................10

2.8 – DFM VERSUS TEMPO DE PROJETO.........................................................................10

2.9 – ENTENDENDO A MANUFATURA ..............................................................................11

2.9.1 – E XPERIÊNCIA DE F ÁBRICA ........................................................................................12
2.9.2 – E NTENDENDO OS PROCESSOS DA EMPRESA ................................................................12
2.9.3 – A PRENDENDO O OFÍCIO ...........................................................................................13
2.10 – IMPLEMENTANDO DFM.........................................................................................14
2.10.1 – O QUE OS PROGRAMAS DFM REALIZ AM .....................................................................14
2.10.2 – ORGANIZANDO UM PROGRAMA DE DFM .....................................................................15
2.10.3 – DETERMINANDO OS OBJETIVOS .................................................................................15
2.10.4 – OBTENDO SUPORTE ADMINISTRATIVO ........................................................................16
2.10.5 – E STABELEC ENDO A RESPONSABILIDADE .....................................................................16
2.10.6 – E SCOLHENDO OS PARTICIPANTES .............................................................................17
2.11 – FONTES DE INFORMAÇÃO DE DFM......................................................................18
2.11.1 – INFORMAÇÕES DE FUNCIONÁRIOS .............................................................................18
2.11.2 – RETORNO DA PRODUÇÃO .........................................................................................18
2.11.3 – A RESPOSTA D A PLANTA EM T ERMOS DE QUALIDADE .....................................................18
2.11.4 – DADOS DE CAMPO ..................................................................................................19
2.11.5 – FABRICANTES DE MÁQUINAS .....................................................................................19
 2.11.6 – FONTES GERAIS EXTERNAS ......................................................................................19
2.12 – ESTRUTURANDO INFORMAÇÕES DFM ................................................................20
2.12.1 – DETERMINAÇÃO PARA FAZER CUMPRIR COM EXATIDÃO .................................................20
2.12.2 – CATEGORIZANDO PELA IMPORTÂNCIA .........................................................................20
2.12.3 – DEFININDO CATEGORIAS ..........................................................................................20
2.12.4 – E SCREVENDO AS REGRAS E AS INSTRUÇÕES ...............................................................20
2.13 – CHECKLIST (LISTA DE CHECAGEM) ....................................................................21
2.13.1 – USANDO AS LISTAS DE CHECAGEM ............................................................................22
2.13.2 – P UBLICAÇÃO .........................................................................................................23
2.13.3 – T REINAMENTO .......................................................................................................23
2.13.4 – IMPLEMENTAÇÃO ....................................................................................................24
2.14 – TIMES DE PROJETOS ...........................................................................................25

2.15 – ENCORAJANDO DFM ............................................................................................27

2.16 – OS BENEFÍCIOS DO DFM ......................................................................................30

2.16.1 – REDUÇÃO NOS CUSTOS DE MONTAGEM ......................................................................31
2.16.2 – REDUÇÃO DOS CUSTOS NA FABRIC AÇÃO DE PEÇAS ......................................................32
2.16.3 – REDUÇÃO DE CUSTO DE INVENTÁRIO EM PROCESSO .....................................................33
2.16.4 – FLEXIBILID ADE DE MERCADO E ENTREGA ....................................................................34
2.16.5 – REDUÇÃO DE CUSTOS DE ESTOQUES DE PRODUTOS FINAIS ...........................................35
2.16.6 – E CONOMIA EM MATERIAL .........................................................................................36
2.16.7 – E CONOMIA NA UTILIZAÇÃO DA MAQUINARIA .................................................................37
2.16.8 – E CONOMIA EM ESPAÇO FÍSICO ..................................................................................38
2.16.9 – E CONOMIA NO CUSTO DA QUALIDADE .........................................................................38
2.16.10 – E CONOMIA NO CUSTO DO DESENVOLVIMENTO ..........................................................39
2.16.11 – P RODUTOS MAIS CEDO NO MERCADO .....................................................................41
2.16.12 – P ROJETO DE UM PRODUTO SUPERIOR .....................................................................42
2.17 – CONCLUSÕES.......................................................................................................43

2.18 – BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................44

Capítulo 2 – Filosofia de projeto

2.1 – Introdução

Os princípios da metodologia de projeto orientado para a manufatura são as

considerações prévias de todos os objetivos e limitações relacionados aos
processos de fabricação. Num ambiente de projeto tradicional, a funcionalidade é
a primeira a ser considerada. Muitas vezes, o custo também é considerado, mas
não no início do processo de projeto. Todavia, existem outras considerações que
devem ser pontuadas, como as descritas a seguir:

i) Considerações tradicionais de projeto

• Função;
• Custo.

ii) Considerações do projeto de fábrica

• Lançamento no mercado;
• Qualidade e confiabilidade;
• Facilidade na montagem;
• Habilidade para teste;
• Facilidade de serviços e reparos;
• Empacotamento.

iii) Considerações do projeto no plano social

• Fatores humanos;
• Aparência e estilo;
• Segurança.

iv) Considerações de projeto de marketing

• Necessidade dos consumidores;

 • Apresentação da linha do produto;
• Tempo para lançamento do produto no mercado;
• Expansão e atualização;
• Projetos futuros.

v) Considerações do projeto para o meio ambiente

• Poluição do produto;
• Poluição do processo;
• Reciclagem do produto.

Muitas dessas considerações, aparentemente, não são relacionadas com a

manufaturabilidade do produto, num primeiro instante, pois elas são relacionadas
de diferentes formas.

2.2 – Considerações tradicionais do projeto

No projeto tradicional existem duas considerações que devem ser pontuadas:

função e custo do produto.

2.2.1 – Função

Todo produto deve trabalhar corretamente. Todavia, dependendo da

funcionalidade do produto, esta poderá causar problemas na fabricação do
mesmo. O reprojeto, para corrigir puramente problemas funcionais, resultará em
um novo produto, e isso poderá trazer uma nova aquisição de recursos não
planejada.
2.2.2 – Custo

O custo vem sendo o “campo de batalha” por mais de duas décadas. O custo
mais baixo do produto, no entanto, não necessariamente resultará na redução de
custo, pois o projeto é responsável por mais de três quartos do custo total do
produto.

2.3 – Considerações de projeto de fábrica

2.3.1 – Lançamento no mercado

O lançamento do produto no mercado será muito afetado pelo projeto quando

este determinar a complexidade e a dificuldade do produto na sua fase de
manufatura e montagem. A escolha de partes determinará o quanto a fábrica terá
que esperar até que o produto esteja pronto para sua introdução no mercado.

2.3.2 – Qualidade e confiabilidade

A e xemplo do custo, a qualidade e a confiabilidade do produto são determinadas

pelo projeto. O time de projeto deve especificar os componentes e seus
respectivos níveis de qualidade. Eles também determinam o número de
elementos (peças) e, então, determinam o efeito acumulativo da qualidade dos
elementos no produto como um todo, como mostra a Figura 1.
Figura 1 – Nível de qualidade dos produtos versus número de componentes

100
%
90% 99.975 250 DPM
%
80%
99.95%
70% 500 DPM
99.90%
60%
1.000 DPM
50% 99.80%

40% 99.60% 2.000 DPM

99.2%
30%
4.000 DPM
Research and
20%
8.000 DPM development

10%

0%
200 400

O time de projeto é, também, responsável pela especificação das tolerâncias que

afetarão a qualidade das peças a serem fabricadas, assegurando que as peças
pertencentes ao produto não sejam montadas de forma errada durante o
processo de montagem.

2.3.3 – Facilidade na montagem

O time de projeto deve considerar aspectos de montagem e desmontagem dos

componentes para que estes, em conjunto, formem o produto como um todo.
Dessa forma, durante o processo de projeto, projetistas e engenheiros devem
aplicar seus conhecimentos buscando conceber um produto que atenda às
especificações exigidas pelos consumidores e que seja montado e desmontado
da forma mais fácil possível. Nesse contexto, pode-se empregar a metodologia de
projeto orientada para montagem (DFA).
2.3.4 – Habilidade para testes

A estratégia de teste é muito afetada pela cultura de qualidade da companhia.

Normalmente, as companhias utilizam o chamado controle de qualidade total
(TQC), no qual a qualidade é responsabilidade de todos (inclusive dos
projetistas). A filosofia de controle de qualidade total é que, ao invés de se testar a
qualidade final do produto, ela deve ser controlada durante todo o processo de
manufatura. Teoricamente, 100% dos produtos não necessitam ser testados e
controlados em todos os seus processos. Isso pode ser conseguido no momento
em que as fábricas possuam confiabilidade em seus processos e, dessa forma, os
produtos são testados em pequenas amostras só para garantir o nível aceitável
de qualidade. No caso de produtos complexos, o desenvolvimento de testes
poderá exceder o custo de desenvolvimento do produto e poderá, também,
consumir mais tempo.

2.3.5 – Facilidade para serviços e reparos

No caso de o produto falhar em um dos testes exigidos, o produto necessitará ser

reparado. Esse processo está contido na manufaturabilidade do produto. No caso
de os serviços e reparos serem requisitados onde os produtos estão instalados,
demanda mais esforços, uma vez que em locais fora da empresa os
equipamentos são menos sofisticados. Em casos extremos, os produtos precisam
ser enviados para as empresas para execução dos reparos necessários. O
projeto pode conter vários controles para que os serviços e reparos possam ser
efetuados mais facilmente.

2.3.6 – Empacotamento

O empacotamento não deve ser considerado até que o primeiro lote empacotado
tenha chegado empacotado no porto para despacho. Muitos esforços devem ser
feitos no sentido de padronizar as formas e dimensões das caixas para o uso de
muitos produtos. O retorno do produto para a fábrica por danos no transporte
implicará em mais gastos de recursos.

2.4 – Considerações do projeto no plano social

As considerações do projeto no plano social podem ser divididas em: fatores

humanos, aparência e estilo e segurança.

2.4.1 – Fatores humanos

Fatores humanos, ou ergonômicos, são considerações que devem ser levadas

em conta bem no início do processo de projeto. No caso da necessidade de
mudanças, principalmente quando elas surgirem durante ou após o término do
processo de projeto, sua implementação seria impossível. Bons projetos que
consideram fatores humanos nos produtos e processos reduzirão erros e
acidentes durante o processo de manufatura e, também, no seu manuseio e
utilização.

2.4.2 – Aparência e estilo

Aparência e estilo devem ser considerados como parte integral do projeto. Em

muitos casos, o estilo é ditado nos estágios preliminares do projeto industrial. O
estilo do produto é o fator-chave de decisão dos consumidores para compra do
produto. Esse fator ajuda a estabelecer o sucesso ou o fracasso do produto.

2.4.3 – Segurança

A segurança do produto deve ser considerada, também, bem no início do

processo de projeto. Projetistas devem esforçar-se para que o projeto do produto
seja seguro e atenda à legislação.
2.5 – Considerações de marketing no projeto

2.5.1 – Necessidade dos consumidores

O maior desejo no projeto de um produto é satisfazer às necessidades dos

consumidores. Em muitas companhias, o marketing descreve a especificação do
produto baseada na percepção da necessidade do consumidor. Assim, se essas
percepções não forem baseadas em uma pesquisa precisa de marketing e se
essas informações não puderem ser convertidas em especificação de projeto,
podem aparecer problemas.

2.5.2 – Apresentação da linha do produto

Utilizando princípios de tecnologia de grupo, produtos podem ser projetados com

componentes-padrão e desenvolvidos dentro de uma linha flexível de manufatura.
Componentes comuns, projetos baseados em features de fabricação e montagem
modular podem ser combinados para criar variações de produtos, o que
normalmente é possível.

2.5.3 – Tempo para lançamento do produto no mercado

Por ser a maior fonte de competitividade do produto, o tempo necessário para o

lançamento do produto no mercado constitui-se em vantagem. No mercado
competitivo, o período de introdução de produtos varia em meses ou mesmo em
semanas. Essa medida pode ser definida a partir da data do primeiro despacho
do produto. Todavia, ela não pode ser considerada uma medida precisa. A
medida precisa será válida após a estabilização das vendas do produto.
2.5.4 – Expansão e atualização

Projetistas devem projetar produtos facilmente expandidos ou atualizados pelos

próprios projetistas ou mesmo pelos consumidores. Isso permitirá que as
companhias aumentem seus perfis produtivos através do aumento de vida do
produto.

2.5.5 – Projetos futuros

Produtos atuais devem ser projetados de maneira que os produtos subsequentes

possam ser baseados em um ambiente de projeto concorrente. Isso economizará
tempo de desenvolvimento do próximo projeto, principalmente se for executado
dentro de um ambiente de engenharia concorrente.

2.6 – Considerações do meio ambiente no projeto

Considerações ambientais do projeto, como a poluição causada pelo produto, a

poluição causada pelo processo e a reciclabilidade estão se tornando cada vez
mais importantes.

2.6.1 – Poluição do produto

Projetistas devem antecipar as tendências ambientais e projetar produtos

suficientemente limpos para os padrões ambientais futuros. Antecipando as
normas de poluição, as chances de ter que reprojetar os produtos para ficar de
acordo com elas serão minimizadas.

2.6.2 – Poluição do processo

Projetistas de produtos especificam o processo pelo qual o produto será

fabricado. Mesmo especificando um processo usual, alguns produtos podem
continuar causando poluição por solventes, produtos combustíveis, lixo químico,
clorofluorcarbonetos (CFCs) etc. Projetistas de novos produtos têm a
oportunidade de mudar o processo para um ambiente mais limpo. Isso é muito
mais fácil de ser feito nos primeiros estágios do projeto do que nos demais
estágios, quando ativistas ambientais ou uma agência reguladora força a empresa
a mudar o processo. Isso resulta numa apressada mudança na fábrica, multas e,
talvez, o reprojeto do produto.

O Grupo 3M tem um novo lema ambiental chamado Programa 3P: Prevenção da

Poluição Compensa. O tema da poluição está em sua fonte. Os três elementos do
programa são:

i) Reciclagem;
ii) Reprojeto de produtos e equipamentos menos poluentes;
iii) Criar produtos que não poluam, em primeiro lugar.

Note que dois dos três métodos dependem do projeto para reduzir a poluição.

2.6.3 – Reciclagem do produto

Similarmente, todo mundo tem a obrigação moral de se preocupar com o que

acontece com o produto ao final de sua vida útil. Poderá ser reciclável em novo
material? Poderá ser reconstruído para aumentar sua vida útil? A empresa pode
até, de alguma maneira, ganhar com a reciclagem de seus produtos. Caso
precise ser descartado, ele degradar-se-á rapidamente e, seguramente, sem
agravar ainda mais o problema de disposição de lixo sólido. Esses fatores
também devem ser considerados durante o processo de projeto.

Todos esses fatores devem ser enfatizados nos programas DFM porque a
implementação de reprojetos ou grandes mudanças de projetos podem consumir
grande parte dos recursos de manufatura. Reprojetos consomem tempo da
engenharia e dinheiro que, originalmente, iria para o próximo produto. Isso leva a
um dos mais importantes princípios para projeto em geral, não só para DFM.
Quanto mais nos aprofundamos em projeto, mais difícil será começar a satisfazer
necessidades adicionais.

2.7 – DFM versus liberdade de projeto

Projetistas podem ser tentados a pensar que poucas restrições significam mais
liberdade de projeto e, nesses casos, alguns podem resistir a DFM. Mas, na
realidade, se toda decisão de projeto tiver muitas escolhas abertas, todo projeto
representará uma esmagadora apresentação de escolhas, que pode levar à
paralisação do projeto. Então, o projetista quebra o impasse tomando decisões
arbitrárias, as quais, provavelmente, farão com que, mais tarde, outras
considerações sejam difíceis de ser incorporadas. E quanto mais longe no
progresso do projeto (mais arbitrária serão as decisões), mais difícil será
satisfazer às considerações adicionais.

Não considerar todos os objetivos e as restrições já no início resultará em

decisões arbitrárias que, mais tarde, eliminarão soluções.

2.8 – DFM versus tempo de projeto

Projetistas podem ser tentados a pensar que, considerando todas essas

restrições, a realização do projeto será atrasada. Mas isso realmente não toma
mais tempo (talvez tome até menos) porque, pensando sobre todas as restrições,
simultaneamente, o projetista será conduzido mais rapidamente ao melhor
projeto.

Teoricamente, o número ideal de objetivos e restrições deveria fazer com que o

projetista convergisse diretamente a um único e ótimo projeto. Muitas restrições
podem resultar em uma não-solução; poucas restrições podem resultar em
múltiplas soluções, requerendo mais tempo para escolher a melhor.

Não considerar a manufaturabilidade desde cedo resultará em um projeto que,

mais tarde, não incorporará facilmente os princípios DFM.
Para fazer esse projeto manufaturável, pode ser necessário fazer mudanças no
projeto. O custo das mudanças cresce drasticamente quanto mais o produto
progride em direção à produção. A Tabela 1 mostra como o custo de cada
mudança cresce durante o desenvolvimento de um grande produto eletrônico.

Tabela 1 – Custo das mudanças no processo de engenharia

Tempo de mudança de proj eto Custo US$

Durante o projeto 1.000

Durante o projeto de testes 10.000

Durante o planejamento do processo 100.000

Durante os testes da produção 1.000.000

Durante a produção final 10.000.000

Um caminho muito caro e lento de implementar DFM é através das mudanças de

ordens da engenharia (ECOs). Assim, despendendo um pequeno tempo antes em
DFM, poupa-se muito tempo depois, evitando mudanças e reprojetos.

2.9 – Entendendo a manufatura

Projetistas devem conhecer os processos que serão usados para construir seus
projetos. Ninguém fica impressionado com receitas criadas por alguém que nunca
cozinhou. Similarmente, projetistas devem estar familiarizados com todos os
processos que estão especificando. Somente assim poderão escolher os
processos certos, especificar as tolerâncias certas, utilizar os processos de
fabricação existentes, minimizar as mudanças de setup, e assegurar calmamente
a introdução do produto – minimizando custos de trabalho.
2.9.1 – Experiência de fábrica

Projetistas devem aprender sobre manufatura trabalhando na fábrica. Projetistas

poderiam não só projetar, como também participar de uma rotação de trabalhos e
despender tempo trabalhando na fábrica. Isso proporcionaria a eles valiosa
experiência no sentido de compreender a dificuldade em se construir produtos
que não foram orientados para manufatura.

No Japão, os engenheiros projetistas trabalham na manufatura para ter

entendimento dos problemas de manufaturabilidade antes de ir para o projeto.
Estudantes de graduação em Engenharia deveriam requerer experiência em
manufatura antes de tarefas de projeto. A política das empresas deveria colocar
os engenheiros-projetistas primeiro na manufatura. Isso significa que todo novo
empregado leva tempo para aprender o sistema da empresa, e os engenheiros,
em seu primeiro emprego, precisam aprender mais. Assim, enquanto estão
ganhando experiência no modo como a empresa opera, eles podem aprender
sobre as praticas de manufatura da empresa.

2.9.2 – Entendendo os processos da empresa

Se os projetistas não podem realmente trabalhar na manufatura, devem tentar

entender os processos da empresa através de:

• Observação frequente de partes da manufatura e montagem do

produto. Pergunte para as pessoas da manufatura como os produtos
poderiam ser mais bem projetados para a manufaturabilidade. Pode ser
raro, na verdade, que pessoas que trabalham na manufatura não
tenham nada a dizer sobre isso.

• Encorajamento do diálogo com pessoas da manufatura, especialmente

aqueles envolvidos com os processos que construirão o projeto.
 • Ati vidades especiais usadas na manufatura que devam ser entendidas,
como os procedimentos de limpeza da sala, laboratórios de teste de
produtos etc.

• Entendimentos dos processos de vendas. Visite o departamento de

vendas para entender os problemas de manufaturabilidade das partes
que serão terceirizadas.

2.9.3 – Aprendendo o ofício

Projetistas devem aprender os ofícios que constituem o que eles estão

projetando, por exemplo:

• Maquinaria – se estão projetando partes de máquinas, eles deveriam

aprender a operar torno e fresadoras, furadeiras, retificadoras etc.

• Controle numérico – se estão projetando partes para construir centros de

máquinas controladas numericamente (CN), deveriam aprender
programação CN e, dessa forma, saberiam como otimizar suas
especificações.

• Soldagem – um dos maiores potenciais para que um projeto não seja

manufaturável envolve a soldagem. Projetistas inexperientes em soldagem
não entendem como é difícil soldagens em “x”, quanto acesso o soldador
precisa e quanta deformação existe no processo de soldagem e no seu
esfriamento.

Projetistas podem aprender fazendo cursos locais em maquinaria, soldagem etc.

Estudantes de Engenharia devem fazer esses cursos, que são do tipo em que os
estudantes fazem o trabalho com instrução, para atualizá-los em maquinaria,
soldagem etc. Usualmente, um curso geral sobre cada assunto deve ser
suficiente. As empresas devem encorajar esse tipo de atividade fornecendo ou
financiando os custos e dando tempo livre para as aulas. Grandes empresas
podem contratar professores e administrar cursos dentro de suas instalações.

2.10 – Implementando DFM

Para DFM funcionar, os projetistas devem saber realmente como projetar

produtos manufaturáveis. Experiência em manufatura pode ser um bom
“professor”, especialmente se for no mesmo tipo de manufatura em que o
projetista trabalha.

Experiência em manufatura vividamente revela quais projetos são difíceis de ser

construídos. As lições aprendidas da manufatura são, na maioria, como não
projetar. Essas necessidades são comunicadas à engenharia por algum método
mais organizado que “o barulho do chão-de-fábrica”, que em algumas
companhias é o único canal de retorno.

Pessoas podem aprender DFM de forma independente, através de livros,

seminários e prática. No entanto, o melhor benefício para uma empresa poder ser
construir seus próprios programas de DFM, que não ensinariam somente DFM,
mas proveria uma base consistente para a sua aplicação.

2.10.1 – O que os programas DFM realizam

Um bom programa DFM realizará diversos objetivos:

i) A e xperiência é documentada. A sabedoria corporativa em

manufaturabilidade é acumulada, analisada, documentada e distribuída a
todos. Esse é um jeito efetivo de evitar problemas conhecidos de
manufatura.
 ii) Novo conhecimento DFM é introduzido. Novos conhecimentos sobre DFM
são pesquisados, adaptados para a empresa, e publicados para que todos
os funcionários aprendam.

iii) Todos seguem a mesma política. Todos na empresa seguirão a mesma

política para desenho de produtos para ótima manufaturabilidade. Sem um
programa formal de DFM, projetistas podem procurar conselhos com
pessoas da manufatura. O problema com esse sistema é que cada
projetista pode obter diferentes conselhos de diferentes fontes, e o retorno
tende a ser informal sem muita pesquisa baseando o trabalho.

2.10.2 – Organizando um programa de DFM

Os primeiros passos para a organização de um programa DFM são: determinar os

objetivos do programa; obter suporte gerencial; estabelecer a responsabilidade; e
escolher os participantes.

2.10.3 – Determinando os objetivos

O primeiro passo é determinar os objetivos do programa DFM, que devem

começar com “nunca mais essa experiência será repetida”, em referência a um
recente projeto difícil de construir. Isso é a motivação atrás dos programas DFM,
que podem fazer mais que prevenir catástrofe. Os objetivos devem refletir o que é
importante para a empresa.

A seguir, alguns fatores que devem ser considerados e priorizados como objetivos
oficiais do programa DFM:

• Reduzir o custo do produto.

• Diminuir o tempo de colocação no mercado.
• Diminuir o custo do desenvolvimento do produto.
• Aumentar a qualidade e a confiabilidade.
 • Aumentar a ligação da fabricação e da entrega.
• Otimizar a utilização de espaço e estoque.
• Aumentar a utilização da automação.
• Eliminar os reprojetos e as mudanças de engenharia.
• Ampliar a linha de produção.

2.10.4 – Obtendo suporte administrativo

O próximo passo é obter suporte administrativo, se isso ainda não foi realizado.
Se a motivação para o programa DFM vem da alta gerência, então o apoio está
assegurado. Contudo, se o pedido para o programa DFM vier somente da
manufatura e estiver sendo conduzido por pessoas de escalão mais baixo, então
deve-se obter o apoio das gerências superiores.

O suporte administrativo é necessário para sancionar o tempo e o esforço para o

desenvolvimento do programa DFM. O suporte gerencial é crucial para que toda
engenharia apoie o programa DFM e siga com entusiasmo as instruções em
todos os projetos.

2.10.5 – Estabelecendo a responsabilidade

Alguém precisa ser o “campeão” da DFM e ser responsável pela organização,

pelo gerenciamento e pela implementação do programa DFM. Se a direção vem
do topo administrativo, a posse (responsabilidade) do programa será
simplesmente apontada para o departamento que a direção administrativa julgue
que pode fazer o melhor trabalho. Se o ímpeto veio de um grupo motivado, como
a manufatura, então alguém do grupo deve conduzir o programa.

Não é problema para a manufatura organizar o programa DFM, mas a engenharia

deve, eventualmente, ter o programa e ser responsável pela manufaturabilidade
porque o controle sobre os projetos é realmente dos projetistas. A
responsabilidade para a engenharia é muito mais efetiva que a percepção que
DFM está sendo imposta a eles (medo comum) pela manufatura.

2.10.6 – Escolhendo os participantes

Depois de estabelecer a responsabilidade, um comitê deve ser formado, incluindo

pelo menos um indivíduo que seja profundo conhecedor dos problemas de
manufaturabilidade da empresa, de cada um dos seguintes departamentos:

• Engenharia
• Manufatura
• Teste ou Desenvolvimento de testes
• Qualidade e Confiabilidade
• Serviço de campo
• Principais vendedores

Os participantes devem ter experiência suficiente para estar cientes dos

problemas de manufaturabilidade da empresa, mas não em postos muito altos
dentro da organização, que não teriam tempo para participar ou delegariam o
trabalho a outra pessoa. O compromisso pessoal e a continuidade são
importantes para o sucesso.

Em empresas com diferentes linhas de produtos e múltiplos departamentos de

engenharia, um representante de cada grupo deve estar no comitê.

A visão multidepartamental é importante, não somente para colocar juntos

especialistas e conhecimento, mas também para endossar a implementação,
especialmente se os participantes são respeitados em seus próprios
departamentos.
2.11 – Fontes de informação de DFM

Uma vez que o comitê de DFM estiver formado, precisará procurar por toda
informação acumulada que possivelmente seja pertinente à manufaturabilidade
dos produtos da empresa. Informações podem ser obtidas de fontes internas, de
fábricas de máquinas de automação e, em geral, de fontes externas.

2.11.1 – Informações de funcionários

O jeito mais fácil de coletar informações sobre manufaturabilidade é perguntar por

elas. Muitos funcionários estão prontos a fornecê-las se sentirem que têm
receptividade. De fato, muitos funcionários, provavelmente, estão cheios de
frustrações com as dificuldades de manufatura porque ninguém os ouve. A
primeira aproximação dos funcionários sobre DFM deve vir de alguém importante
e respeitado, como o diretor de engenharia. Isso mostra que a engenharia está
interessada em fazer melhores projetos.

2.11.2 – Retorno da produção

Em adição aos pedidos gerais de informações de DFM, o retorno sobre qualquer

problema que afete a colocação do produto fora da fábrica deve ser solicitado. O
tempo que leva para o novo produto estar pronto para produção, o tempo de
processamento, o estrangulamento da produção e qualquer coisa que pare a
produção é importante. A lista não deve ser limitada a problemas percebidos para
atribular o projeto.

2.11.3 – A resposta da planta em termos de qualidade

Informações são necessárias em todos os problemas de qualidade, não somente

àqueles que parecem ser causados pelo projeto. Fábrica ou pessoas qualificadas
podem não saber realmente a causa dos problemas de qualidade e podem ter
uma resposta muito mais limitada aos problemas que pensam ser causados
somente pelo projeto. O time de DFM pode resolver mais tarde os problemas de
qualidade que podem ser resolvidos por um projeto melhor.

Quando coletadas informações sobre qualidade, os problemas de processos

manuais devem ser separados. Mudando o projeto para que possam ser
construídos ou montados por processos automatizados podem, então, eliminar
esses problemas de qualidade.

2.11.4 – Dados de campo

Dados de campo quantitativos, sobre qualquer problema, devem ser coletados.

Estão os clientes realmente satisfeitos com o produto? Qualquer fator que leve à
melhoria do projeto é importante. Resultados fora da área de atuação da DFM
podem ser passados para os departamentos apropriados.

2.11.5 – Fabricantes de máquinas

A maioria dos produtores de máquina produz manuais especificando como

projetar produtos a serem construídos mais eficientemente em seus
equipamentos. Essas informações especificarão as capacidades reais, as
limitações etc., e a necessidade de features do produto para manuseio e
processamento. Se o objetivo for 100% do uso da automação, todas as
recomendações dos fabricantes devem ser seguidas exatamente. Além das
recomendações, é importante manter as máquinas em sua máxima utilização.

2.11.6 – Fontes gerais externas

Outras informações úteis podem ser obtidas através de cursos, livros, softwares,
seminários e treinamento em DFM. Referências gerais darão conselhos gerais,
que deverão, então, ser talhadas para a empresa específica.
2.12 – Estruturando informações DFM

As informações coletadas são valiosas, mas devem ser estruturadas de forma

que todos da empresa possam usá-las com facilidade e consistência.

2.12.1 – Determinação para fazer cumprir com exatidão

Em uma planta altamente automatizada não pode haver nenhuma exceção às

especificações do fabricante porque o uso da automação depende de fazê-las
cumprir exatamente.

2.12.2 – Categorizando pela importância

Normalmente existem, no mínimo, duas categorias de importância, tais como

“deve ser feito” ou “gostaria de fazer”, “necessidades” ou “desejos” e “regras”ou
“instruções”. A última é a mais comum, e seu formato será usado para essa
discussão.

2.12.3 – Definindo categorias

As definições a seguir são sugestões: “Regras têm alto grau de importância com
severas consequências, se violadas”, ou “é requerido para a produção; nenhuma
violação é permitida”. Instruções como “é recomendado para diminuir custos,
processamento, WIP estoque, tempo de colocação no mercado ou qualquer outro
resultado desejável.”

2.12.4 – Escrevendo as regras e as instruções

Regras devem ser firmes, claras e mensuráveis. Por exemplo: deve ser maior que
ou menor que; deve atender às especificações tal e tal; não deve ser usado assim
ou para isso etc.
Instruções são recomendações e usam expressões como: máximo, mínimo, evite
o uso quando for possível.

As palavras utilizadas nas regras e instruções devem otimizar o significado de

respostas de uma lista de checagem (checklist). Num checklist, onde está “Peças
são independentemente sub stituídas”, pode ser substituído por “Algumas peças
não podem ser sub stituídas independentemente”. Assim, o objetivo será zero e
todos os produtos poderão ser comparados na mesma base.

2.13 – Checklist (lista de checagem)

A maneira mais organizada de apresentar regras e instruções é em formato de

uma lista de checagem. Para cada regra ou instrução são atribuídos um único
número e um único lugar para marcar, indicando se foram seguidos ou violados. É
uma boa ideia providenciar um espaço para o numero de violações, assim isso
também ficará documentado. As listas de checagem devem ser publicadas,
distribuídas e usadas para cada produto.

A grande vantagem das listas de checagem é que elas revelam, rapidamente,

quantas regras/instruções foral violadas, as quais podem ser corrigidas por uma
revisão.

Lista de checagem são documentos escritos (ou um software equivalente). Assim,

elas se tornam parte dos procedimentos formais, que são parte do
desenvolvimento de produtos em todas as empresas. Exemplos de tópicos de
lista de checagem são mostrados na Tabela 2.

Tabela 2 – exemplo de checklist de um programa DFM

Peças comuns

Geometrias simétricas

Montagem a partir de cima

 Checklist
Integração elementos de
fixação

Partes independentes de
reposição

Acesso das peças e do

ferramental

Facilidade para exceções

Ferramental comum

2.13.1 – Usando as listas de checagem

Depois de escritas, regras e instruções podem ser agrupadas de acordo com a

necessidade de aplicação no projeto. Instruções que governam estratégias para
projeto, teste e fechamento devem ser aplicadas cedo, enquanto instruções mais
específicas podem ser aplicadas assim que o projeto atingir cada fase. A
verificação das listas de checagem pode ser feita na fase de revisão do projeto.
No entanto, é preciso enfatizar que todo projetista deve estar ciente das
instruções e aplicá-las constantemente em seus projetos.

Depois que regras e instruções foram pesquisadas, adaptadas, escritas e

estruturadas em listas de checagem, precisam ser aprovadas antes de se
tornarem lei. Departamentos-chave (especialmente engenharia) precisam aprovar
as regras/instruções e concordar em aplicá-las. Por causa da aproximação do
comitê DFM, os departamentos não serão pegos de surpresa, pois cada um deles
esteve representado por um membro no comitê. É importante que cada membro
do comitê possa servir de ligação para a aprovação no departamento.

O processo de aprovação, frequentemente, envolve negociação e compromisso,

mas o resultado final será, então, aceito por todos os departamentos; e mais
importante: será “trabalhável”. O final do processo de aprovação é que o
departamento de engenharia concorde em ater-se às regras e às instruções.
2.13.2 – Publicação

Preparar os princípios DFM não terá efeito se ninguém souber sobre eles. Eles
devem ser publicados e distribuídos a todos afetados pela manufaturabilidade.
Isso inclui não somente o projeto, mas também a manufatura, o serviço de
campo, a qualidade, o setor de compras e qualquer outra função apropriada.

As listas de checagem devem ser publicadas e disponibilizadas facilmente. Um

meio efetivo de publicar o material DFM é publicar um manual contendo todas as
listas de checagem, seguidas de uma seção que explica as razões das regras e
instruções. A seção da introdução pode descrever os benefícios de DFM e porquê
os funcionários devem fazer seu melhor para assegurar a melhor
manufaturabilidade. Um reforço aberto pelo presidente da empresa ou executivo
pode motivar os usuários e levar suporte oficial para o programa DFM.

2.13.3 – Treinamento

O treinamento DFM deve ser provido a todos os envolvidos com o produto. Aulas
podem ser apresentadas dentro da empresa. Diversos horários devem ser
oferecidos para acomodar as pessoas com mais atribuições e menos tempo
dentro da empresa.

O instrutor deve ter conhecimento sobre o projeto e ser respeitado pelos alunos.
Um caminho efetivo é ter os cursos dados conjuntamente pela engenharia e pela
manufatura. Se os instrutores fizeram parte do comitê DFM que gerou o Manual
DFM, eles terão melhores condições de responder questões sobre regras e
instruções específicas.

O representante da engenharia deve ser de um escalão suficiente para impor o

cumprimento para a gerência da engenharia. Estudantes são mais motivados se
trabalham com instrutor do departamento. O instrutor da engenharia pode ensinar
como os projetistas deveriam projetar e o instrutor da manufatura pode apresentar
porquê isso é necessário.
Um efetivo suprimento para uma aula de DFM é uma visita pela planta. Ou, se
não for possível, um vídeo da vida do produto, desde o recebimento até a
entrega. Essa visita ou vídeo deve mostrar os processos-chave e como estão
relacionados com DFM. Bons e maus exemplos de manufaturabilidade devem ser
mostrados.

Treinamento deve ser dado a todos os engenheiros-projetistas, projetistas,

desenhistas, engenheiros de desenvolvimento de testes, engenheiros de
manufatura, funcionários da qualidade, agentes de compra, gerentes-chave e,
possivelmente, para os trabalhadores diretos e outras áreas de apoio. É
especialmente importante treinar projetistas de todos os produtos que serão
fabricados na empresa, mesmo se forem projetados por outra divisão ou por
contratos de clientes de manufatura.

Uma campanha publicitária pode ser útil para despertar interesse no curso de
DFM na companhia. A alta gerencia deve ir demonstrando apoio ao DFM e deve,
brevemente, estabelecer a importância do programa para o futuro da empresa.

2.13.4 – Implementação

O problema mais óbvio da implementação é fazer com que todos utilizem o

manual DFM constantemente. Nesse sentido, o apoio administrativo constante é
importante para manter o mesmo interesse que existia quando da introdução do
programa DFM.

O uso das listas de checagem para cada produto deve prover um documento
escrito sobre como o produto se adapta com a política DFM da empresa. Um dos
maiores benefícios das listas de checagem é a disciplina que ela força. Quando
listas de checagem estão circulando, elas:

• solicitam informações de todos na fase inicial e quanto o projeto pode ser

influenciado;
 • expõem e resolvem controvérsias no inicio;

• dão à manufatura tempo de preparo para desvios aceitáveis; e

• proporciona registro permanente da efetividade das regras e instruções,

planejamento de melhorias da manufatura e desenvolvimento de novos
produtos.

O programa DFM deve ser periodicamente avaliado para validar sua efetividade.
Regras e instruções devem ser atualizadas constantemente para acomodar
mudanças no processo. Isso é especialmente importante quando processos estão
envolvidos e estão constantemente sendo melhorados, como em manufaturas
eletrônicas. Novos processos podem impor novas restrições ao projeto. Por outro
lado, maquinaria mais adaptável pode relaxar algumas restrições.

A a valiação pode, também, revelar se as regras são muito restritas ou

possivelmente menos necessárias. As regras podem não ser compreendidas
completamente por causa de palavras vagas ou treinamento não-efetivo. Esses
problemas podem ser corrigidos numa subsequente revisão do manual de DFM.

Algumas mudanças organizacionais ou de metodologia podem ser necessárias

para otimizar a efetividade da DFM. Projetistas trabalhando sozinhos, ou times de
projetistas composto puramente por projetistas orientados por pessoas, pode não
possuir motivação e informações técnicas suficientes. Muitas empresas estão
adotando o conceito de times multidisciplinares de projetistas.

2.14 – Times de projetos

Normalmente consistem em projetistas-engenheiros, projetistas de manufatura,

engenheiros de qualidade, representantes de compras, marketing, serviços e, se
possível, os vendedores-chave. Os times se reúnem regularmente e discutem
problemas de manufaturabilidade. É quando a conformidade das regras e
instruções é discutida. Normalmente, o papel do representante da manufatura
será certificar a conformidade das regras e sua máxima aderência às instruções.
Se a regra ou a principal instrução não pode ser aplicada num produto importante,
então o representante da manufatura deve voltar e tentar mudar o processo para
relaxar ou eliminar a regra ou instrução.

Os representantes da qualidade fazem com que os objetivos de qualidade e a

regulamentação sejam atingidos. O representante de compras confirma os preços
e se a entrega das peças está dentro das expectativas do time. Idealmente, o
projetista deveria ser igualmente zeloso sobre atingir os objetivos da manufatura,
qualidade, custo e entrega. A visão de um time multidisciplinar assegura que
todos esses problemas serão propriamente endereçados.

A proximidade física de um time de projeto é importante para encorajar projetos

interativos. Quanto mais perto as mesas estiverem, mais os membros do time
interagirão. Infelizmente, muitos engenheiros de manufatura trabalham perto da
planta, enquanto os engenheiros-projetistas trabalham em uma parte diferente do
prédio, às vezes em diferentes prédios. Parte do compromisso de gerenciamento
de DFM é, como dizem, “quebrar as paredes”, e fazer todo o possível para
rearranjar o layout do escritório para encorajar os projetistas a interagir com as
pessoas da manufatura. A Figura 2 ilustra o processo sequencial do
desenvolvimento do produto; e a Figura 3, o processo concorrente de
desenvolvimento do produto.

Figura 2 – Desenv olv imento sequencial de produtos

Marketing Engineering Manufacturing

Figura 3 – Desenv olv imento de produtos num ambiente de engenharia concorrente

 Voz do
consumidor Pesquisa e
desenv olv imento

Engenharia
Marketing
Mesa de
reunião

Manufatura
Serviços

Projetar produtos num time multidisciplinar resulta em um simultâneo projeto do

produto e do processo que, popularmente, é conhecido como engenharia
concorrente. Uma técnica de gerenciamento de projeto que encoraja o bom DFM.
Para otimizar a integração das funções do projeto e da manufatura, algumas
empresas colocam os dois sob o mesmo gerente.

2.15 – Encorajando DFM

Idealmente, todo projetista deveria fazer o melhor uso do manual de DFM,

interagindo frequentemente com o time de projeto e projetando produtos
manufaturáveis. No entanto, na prática, alguma motivação adicional é necessária.
Neste processo, pode acontecer de alguns grupos de engenheiros serem difíceis
de dirigir. Equipes à margem, como grupos remotos de engenheiros e contratos
de manufaturas, podem precisar de motivação especial.

Algumas empresas podem simplesmente tentar forçar DFM. Isso funciona bem
em empresas altamente automatizadas, onde não existe outra opção. Em outras,
onde DFM parece opcional, é mais difícil. A seguir, alguns caminhos para
encorajar DFM:

i) O suporte administrativo não é somente essencial para o sucesso do DFM,

mas é também um motivador efetivo. O apoio do gerente de engenharia é
 especialmente importante. O gerente corporativo pode citar as tendências
competitivas que podem fazer DFM necessária para a sobrevivência da
corporação. Ameaças competitivas são efetivas usualmente para a
mudança do status, mas o gerente deve enfatizar a seriedade dos desafios
da competitividade. Poupança nos custos, que irão diretamente para os
lucros, benefícios para os empregados através da participação nos lucros,
bônus e, geralmente, uma empresa sadia e estável.

ii) Enfatizar os benefícios. Boa parte desse capítulo trata dos benefícios do
DFM. Eles podem ser usados para motivar os funcionários. Quantificar
benefícios interessará ao gerenciamento. Funcionários devem ver que
fazendo DFM no início é muito mais fácil que apagar incêndios, o que,
usualmente, envolve a introdução de um produto.

iii) Usar o conceito de time como discutido anteriormente. Proporcionar

informações da manufatura para o time de projeto é a coluna vertebral do
DFM. Pessoas da manufatura proporcionam informações técnicas úteis e
podem ajudar motivar projetistas a fazerem projetos mais manufaturáveis.

iv) Coloque o time junto. Isso encoraja a frequente interação de várias

disciplinas, que é a essência do trabalho em equipe.

v) Mantenha o time no produto. O time de projeto segue o projeto através da

vida do produto. Isso faz projetistas cientes que eles terão de fazer,
pessoalmente, correções em qualquer DFM, e verão que DFM é muito
mais fácil de aplicar no início do que em fases subsequentes. Projetistas
aprenderão, então, que poderão ir para o próximo projeto tão-logo
terminem o projeto atual.

vi) Criação de um livro de especificações comuns. Um efetivo meio de motivar

partes em observância comum é publicar as especificações de todas as
peças comuns em um manual. Um projeto deve ser encorajado a usar
essas peças comuns porque será mais fácil olhar as especificações no livro
de especificações comuns do que em diversos catálogos de fabricantes.
vii) Cortar despesas gerais. Os projetistas de DFM usam menos despesas
devido a projetos mais rápidos, introduções mais calmas e compra
facilitada. Sendo assim, um argumento lógico pode ser feito descontando
as despesas e dando benefícios orçamentários para baixas despesas de
projetos. Isso não é somente apropriado do ponto de vista de contas, mas
pode agir como um incentivo, especialmente quando existe pressão para
reduzir custos.

viii)Prêmios. O reconhecimento oficial pode ser um incentivo, mas por causa

da natureza do trabalho em equipe do DFM, o prêmio deve ser para o time
do projeto.

ix) Prêmios podem estar ligados a revisão de salário, promoções e futuras

tarefas. Outra recompensa poderia enfatizar reconhecimento, status,
prestígio e mesmo compensação monetária. Especificamente,
recompensas poderiam incluir:

• Placas ou troféus para o indivíduo e/ou time;

• Computador pessoal ou a atualização do computador, ou software

atualizados para os membros do time ganhador;

• Recompensa monetária significante, proporcional à economia

percebida na manufatura. A recompensa poderia ser dividida
igualmente entre o time ou proporcional à contribuição de cada
membro DFM. O ranking do desempenho do time poderia ser feito
pelos próprios membros;

• Outros incentivos, como a logo impressa no cartão de visitas e

broches, e um clube de recompensa com alguns privilégios;
canecas, suporte de caneta, camisetas, blusas com a logo da
empresa; viagens a conferências (além das viagens usuais);
 • O time de projeto ganhador poderia ser recompensado com o
próximo (e prestigiado) produto.

x) Piloto DFM. Um exemplo pode ser implantado pegando-se

cuidadosamente um time de projetistas com as melhores habilidades,
talento e atitudes para fazer o melhor projeto para manufaturabilidade.
Esse time será posto no comando de um projeto visível e os resultados
serão largamente publicados.

A vantagem dessa aproximação é que pode ser usada como modelo, além de ser
piloto de metodologia. O desenvolvimento de procedimentos em um piloto pode
ser formalizado e, então, aplicado em todos os times de projeto. Tendo os
resultados documentados (quanto mais rápida a sua colocação no mercado,
menor foi seu custo), pode-se dar credibilidade à implementação de novos
procedimentos.

2.16 – Os benefícios do DFM

DFM pode aumentar os lucros através do aumento de receita e da diminuição dos

custos. O princípio de considerar todos os objetivos e as restrições no início pode
produzir produtos melhores e, em adição, será um produto mais manufaturável.
Além disso, o produto entrará no mercado mais cedo porque um produto
simplesmente inerente é projetado na primeira vez sem a introdução de
problemas, atrasos e mudanças de ordens. Ter um produto melhor, que entra no
mercado antes, pode ter um efeito substancial nas vendas. As projeções de
mercado e vendas podem quantificar esse potencial.

A outra fonte de lucros é a redução de custos. É preciso enfatizar que toda

poupança em custos vai diretamente aos lucros. Uma regra geral é que os lucros
podem ser dobrados, reduzindo os custos em uma quantia igual à margem de
lucro. Assim, se a margem de lucro for de 15%, eles podem dobrar reduzindo o
custo em apenas 15%. A literatura está cheia de exemplos de redução de custos
bem acima desse nível, o que para muitas empresas resultaria em dobrar seus
lucros ou mais.

Lucros não são o único destino da redução de custos. Num mercado altamente
competitivo, com preços em queda, cortar custos pode ser o único caminho para
continuar competindo. Reinvestimento é outra maneira de usar o dinheiro
poupado através do corte nos custos; desenvolvimento de novos produtos,
melhoria da fábrica, equipamento para laboratório, computadores etc. são
algumas opções de reinvestimento.

Muitos dos benefícios da DFM podem ser quantificados e estimados antes que as
informações sobre custo real de produção e serviços estejam disponíveis. Isso
pode ser usado para justificar programas DFM e programas relacionados, como
JIT, TQC, automação e integração de computadores.

2.16.1 – Redução nos custos de montagem

O benefício mais frequentemente ligado a DFM é a redução do custo de

montagem. Produtos podem ser projetados com sucesso para que sua montagem
seja fácil. Existem muitos exemplos de simplificação de projetos que resultam em
montagem significantemente mais fácil. Por exemplo, a nova caixa eletrônica
registradora NCR 2760 pode ser montada em menos de dois minutos – com os
olhos vendados! Ela tem 85% menos peças de 65% menos fornecedores que sua
antecessora. Consequentemente, leva um quarto do tempo para ser montada. A
IBM Proprinter tem 65% menos peças que sua antecessora, assim seu tempo de
montagem caiu 90%.

Um dos slogans do DFM é “A melhor peça da engenharia é não ter peça alguma”.
O status de “poucas peças” pode ser atingido por um projeto inerente simplificado,
e combinando peças onde tiver peças adjacentes:

1. Não precisa possuir diferentes materiais.

 2. Não possui movimentação com relação a outras peças.

3. Não é necessária manutenção diferenciada.

4. A combinação das peças simplifica a montagem, e a interface entre elas

não será mais necessária. Assim, foram eliminados dois jogos de
dimensão – cada qual deve fabricar suas próprias tolerâncias.

5. Produtos projetados para manufaturabilidade não têm somente poucas

operações de montagem, mas também se tornarão fáceis porque a linha
de montagem terá sido otimizada como parte do produto/processo de
projeto. Produtos DFM não requererão “forja e lixa” para montagem.

6. A redução dos custos pela simplificação da montagem pode ser calculada

por padrões de trabalho ou estimada pelo número de peças reduzidas. O
custo da eliminação das interfaces pode ser estimado por meio do custo
corrente de fabricação das interfaces.

2.16.2 – Redução dos custos na fabricação de peças

Peças projetadas para manufaturabilidade custam menos porque as tolerâncias e

os melhores processos foram especificados. É importante entender inteiramente
os processos especificados para construir as peças. O processo errado pode
resultar em dificuldade na soldagem em vez de fácil fundição e vice-versa.
Entendendo os processos, os projetistas saberão especificar com acuracidade as
tolerâncias. Na realidade, poucos projetistas sabem os passos das funções
quando aumentam a tolerância e isso pode provocar uma diferenciação no
processo de fabricação, ocasionando aumento no custo da manufatura.

Muitos engenheiros, conservadoramente enganados, especificam tolerâncias

desnecessariamente apertadas e, consequentemente, há aumento de custo. O
bloco de tolerância pode automaticamente requerer tolerância apertada quando
nada é especificado pelo projetista.
Para estimar a redução de custo, a revisão da tolerância é feita num produto
típico ou em amostras significantes das peças. Depois de refazer as tolerâncias
apropriadas, o custo de manufatura pode ser reestimado. Se as tolerâncias têm
sido folgadas (abertas) e causam problemas de qualidade, o custo de aumentar
as tolerâncias é adicionado e o custo de qualidade que ocorreu é subtraído. “O
que ocorreria se” as análises de projetos revelassem a potencialidade de baixar
os custos dos processos?

2.16.3 – Redução de custo de inventário em processo

A redução de custo relacionado com o inventário é a mais fácil de ser computada,

uma vez que a maioria da empresas tem armazenado grande número de
informações financeiras sobre a quantidade do estoque e seu custo de manejo.

O inventário de chão-de-fábrica existe se as peças e os produtos forem

construídos em lotes ou remessas. A prática convencional de manufatura
maximiza o tamanho dos lotes para diluir o custo do sistema sobre a maior
quantidade de produto possível.

O sistema pode ser definido como o tempo que se leva para mudar as máquinas
de uma parte do produto para outra. Projetistas podem minimizar as mudanças de
sistemas usando características comuns, que permitem que vários produtos
possam ser feitos no mesmo sistema. Características comuns podem minimizar
mudanças de sistema para diferentes formas de furo ou raios em concordância e
assegurar que peças possam ser feitas com as ferramentas disponíveis no
trocador de ferramentas automático.

Partes comuns asseguram que peças comuns são usadas por toda a fábrica.
Essas peças comuns não precisam ser mudadas para diferentes produtos. Como
poucas peças comuns são usadas em grande numero, as peças podem ser
dispensadas do ponto de uso, o que elimina o resultado do custo e do inventário
de ferramentas e sua distribuição.
Para calcular os benefícios da DFM, determine o tempo de sistema que será
poupado com vários projetos que podem ser feitos no mesmo sistema; então
calcule, nos valores iniciais, a poupança desse tempo de sistema nos custos dos
trabalhos diretos e indiretos. Baseado na quantidade de sistema e na redução do
tamanho do lote, calcule a redução em WIP de inventário e multiplique o resultado
pelo custo de manejo do inventário, que é usualmente de 20 a 25% (até 45%) do
valor do inventário por ano.

2.16.4 – Flexibilidade de mercado e entrega

Assim que o tempo de sistema for a zero, o tamanho do lote irá a 1. Um lote de
tamanho 1 significa realmente manufaturar sem lote algum. Manufaturar sem lotes
é chamado de manufatura flexível. Com o sistema eliminado ou instantaneamente
mudado, cada produto pode ser diferente; daí o termo flexível. Essa flexibilidade
permite aos planejadores de produção planejar qualquer mistura ou quantidade
de produtos e fazer o produto misto em velocidade e eficiência de produção em
massa.

DFM encoraja a manufatura flexível com famílias de produtos projetados para ser
construídos nas mesmas linhas de produção, com peças comuns. Linhas de
manufatura flexíveis podem proporcionar flexibilidade de mercado através da fácil
adaptação às mudanças de condições do mercado. A habilidade de fazer
pequenas quantidades de produtos, de forma eficiente pode aumentar as vendas
através de uma ampla linha de produtos. A fle xibilidade do mercado também
permite que as empresas se adaptem rapidamente às mudanças das condições
do mercado.

Por exemplo, uma fábrica de automóveis está construindo uma planta capaz de
produzir sete carros diferentes na mesma linha. Como o mercado testa turnos de
carros grandes para pequenos e vice-versa, a fábrica pode instantaneamente se
adaptar. Competidores convencionais podem ter que encarar queda na fábrica,
produzindo carros menos populares, e poderiam ainda não ser capazes de
atender à demanda para o carro popular. Os planejadores da estratégia da
empresa devem trabalhar com o marketing; e a engenharia, para projetar o valor
econômico dessa flexibilidade.

A entrega será melhorada em fábricas que operam com lotes menores e menores
WIP inventário porque peças e produtos fluem rapidamente de uma estação de
trabalho para próxima sem espera de grandes lotes entre essas estações. O
tempo de processamento na fábrica aproxima-se realmente ao mínimo teórico: os
padrões de trabalho, a verdadeira quantidade de horas trabalhadas para a
construção do produto sem espera. Muitas empresas reduziram o tempo de
produção em uma ou duas ordens de magnitude, ou seja, o que levava 30 dias
para ser feito, agora é feito em um dia.

Melhores entregas podem ser traduzidas em maior fatia do mercado, com

maiores vendas; ou permite a empresa colocar um prêmio para o produto. George
Stalk (1993), em seu livro Competindo Contra o Tempo, diz que “competidores
baseados em tempo podem pedir e obter ‘preços-prêmios’ sobre seus lentos
competidores. O ‘preços-prêmios’ vão, geralmente, de menos de 10% a mais de
100%; com 20% sobre a média”.

2.16.5 – Redução de custos de estoques de produtos finais

Outro beneficio da manufatura flexível é o potencial para reduzir ou eliminar o

estoque dos produtos finais, no qual os produtos acabados são estocados até
serem vendidos.

DFM pode reduzir o estoque de produtos finais com um projeto modular, que
permite que o produto seja montado em módulos. Assim, somente os módulos
básicos precisariam ser estocados, e não toda a combinação de módulos, o que
seria necessário para uma equivalente variedade de produtos convencionais.
Projetos modulares podem até permitir ampla linha de produtos com novos
produtos criados por novas combinações modulares.
DFM pode ajudar eliminar o estoque de produtos finais, encorajando uma forma
de manufatura flexível chamada “feita por encomenda”. Em vez de fazer produtos
antecipados e então estocá-los em um depósito até a venda, os produtos podem
ser rapidamente fabricados por meio de encomenda e despachados diretamente
para o cliente.

O custo do manejo do estoque de produto final pode ser maior que os usuais 20 a
25% se o produto for suscetível a se tornar obsoleto ou se deteriorar no estoque.
Mas o estoque de produto final tem valor maior que o inventário WIP, que é só
parcialmente completado. Eliminando o estoque do produto final, a poupança
pode aumentar em milhões de dólares.

Outro benefício seriam componentes escassos. Microprocessadores ou chips de

memória são colocados somente em produtos que estão gerando receita, em vez
de ser colocados em produtos que ficarão estocados no depósito. Fazer por
encomenda assegura que componentes muito caros serão aplicados somente em
produtos que produzirão receita imediata.

2.16.6 – Economia em material

Uma economia relacionada ao estoque é o inventário das peças compradas e

manufaturadas (cruas). Se as peças são estocadas no ponto de uso, o custo do
inventário associado à estocagem e às ferramentas estará salvo.

O departamento de materiais opera um orçamento que pode ser reduzido pela

simplificação dos projetos com poucas peças e por peças em comum. Produtos
projetados com peças comuns vão requer poucas compras, reduzindo, assim, os
custos do departamento de compras. Mas, sendo peças comuns, elas podem ser
encomendadas em grandes quantidades, resultando em melhores compras e
influenciando na quantidade de descontos e melhores datas de entrega.

Uma regra grosseira é que metade do orçamento de material é dirigida pelo

volume do produto; e metade é guiada pelas peças propriamente ditas. Não é
incomum, para programas comuns, reduzir os tipos de peças ativas em uma ou
duas ordens de magnitude. Em uma planta eletrônica, uma lista comum de 500
tipos de peças envolve 20.000 peças qualificadas.

2.16.7 – Economia na utilização da maquinaria

Outro benefício em projetar produtos que minimizam o sistema é aumentar a

utilização da maquinaria de processamento. A média de utilização de uma
máquina-ferramenta é de 15%. Isso representa o tempo que a máquina está
realmente fazendo peças. Os 85% do tempo restante são gastos carregando
peças, fazendo medidas, esperando por peças e mudando sistema. Para uma
montagem automática de um circuito de impressão, o maquinário insere
componentes somente 35% do tempo. Esse número poderia ser ainda menor se
os tempos de manutenção fossem incluídos.

Numa produção de baixo volume, com alta mistura de produtos, as mudanças de

sistema representam a maior parte do tempo não-produtivo. Tecnologia de grupo
pode minimizar ou eliminar sistema, projetando famílias de peças; assim,
poderiam ser feitas no mesmo sistema. Similarmente, produtos podem ser
projetados para ser montados no mesmo sistema de montagem.

Se o programa de redução de sistemas pode subir a utilização de 15 para 30%,

então a capacidade da planta dobrará. Numa empresa estática, metade da
maquinaria poderia ser vendida. Numa empresa em crescimento, dobrar a
capacidade poderia atrasar ou mesmo eliminar a necessidade de novos
equipamentos. Esse é um benefício muito importante porque o tempo para
encomendar e instalar maquinaria de produção é longo. Empresas são relutantes
em comprometer fundos antecipadamente baseadas em projeções de marketing.
Geralmente, elas atrasam a decisão e são pegas com capacidade de produção
insuficiente.
2.16.8 – Economia em espaço físico

Similarmente, pode ser muito difícil aumentar o espaço físico, considerando o

custo de construção e as dificuldades de terreno disponível. DFM pode ajudar
economizar o espaço físico, ajudando a minimizar o WIP e os inventários do
produto final. Projetando peças e produtos em tecnologia de grupo, famílias de
produtos resultam em mais espaço eficiente no layout da planta. Produtos
projetados sob a ideia de peças comuns podem reduzir o inventário de peças e
eliminar o espaço necessário para as peças-ferramentas no depósito e estocá-las
no chão da fábrica.

Para quantificar o benefício, estime a redução no inventário, converta para o

espaço poupado no depósito e multiplique pelo custo real ou o valor daquele
espaço (o custo de construir mais para uma empresa em expansão ou o valor
para sublocar ou vender o prédio do depósito para empresas estáticas).

2.16.9 – Economia no custo da qualidade

Muitas pessoas podem não estar cientes do enorme custo da qualidade. Algumas
empresas desfrutam da reputação pela qualidade dos produtos, mas isso não
significa, automaticamente, que eles não tenham problemas de qualidade em
suas fábricas. Pode ser caro manter a tela de testes que muitas empresas usam
para testar sua qualidade. Programas de redução de custos, como DFM, de vem
tentar eliminar certa parte do custo de qualidade. Para o máximo benefício, DFM
deve ser combinada com melhorias nos programas de qualidade, como Controle
de Qualidade Total, redução do inventário just in time, e automação da tendência
do erro manual na montagem.

Baseado em receita, o custo da qualidade pode ser estimado. Philip Crosby

(1979), em seu clássico livro Qualidade é Livre, diz que o custo da qualidade pode
ser 15 a 20% da receita. A empresa com um programa bem gerenciado de
qualidade pode esperar menos de 2,5%. Sendo assim, a economia potencial em
custo de qualidade pode ser 15% da receita. Em 1983, a IBM embarcou num
esforço para reduzir o custo da qualidade em 15% da receita, o que seria US$6
bilhões. Essa quantidade de economia era a justificativa para, simultaneamente,
reprojetar produtos para a automação e projetar fábricas automatizadas para
fabricá-los.

Outro caminho para calcular o custo da qualidade é adicionar os gastos do

orçamento atual em custo de atividades de qualidade que não acrescentam valor
ao produto. Essas atividades incluem sistema, movimentação de material, espera,
teste, refazer, rejeitos, reparos de campo e sobras. O inverso é o mais simples e
realístico método de calculo: calcule o custo das atividades que acrescentam
valor (fabricação de peças e montagem do produto) e subtraia isso do valor total
operacional.

O custo das mudanças de ordem da engenharia e o reprojeto do produto são

custos que podem ser economizados por meio de um bom projeto para
manufaturabilidade. Despesas relativas são os custos de todos os problemas na
manufatura. Eles podem ser poupados se o produto for desenhado para uma
calma transição para produção. Para estimar essas economias, estime a
porcentagem das horas trabalhadas na manufatura gastas em atividades não-
produtivas devido a problemas de manufaturabilidade. Multiplicando isso pelo
orçamento de operações, resultará no custo do fogo cruzado que pode ser
economizado com boas práticas de DFM.

2.16.10 – Economia no custo do desenvolvimento

O orçamento de desenvolvimento de produto pode baixar usando técnicas de

DFM: “fazendo certo desde o início” e evitando “reinventar a roda”. Considerando
todos os objetivos e as restrições desde cedo, os projetistas chegarão mais
rapidamente ao melhor projeto, resultando em poucas ordens de mudança da
engenharia e muito menos risco de reprojetar. Desenvolvimentos rápidos, por sua
ve z, têm menos chance de ter mudanças requeridas por causa das mudanças
das condições do mercado ou por causa da relativa obsolência dos componentes
ou do conceito do produto. Mas, com poucos problemas de introdução do produto,
os engenheiros terão menos problemas.

Usando peças e detalhes previamente projetados, economiza-se não somente

tempo de projeto, mas também custo e tempo associados com documentação,
protótipo e localizar e remover defeitos. Uma pesquisa com 53 empresas que
utilizavam a tecnologia de grupo descobriu que 20% dos projetos necessários
poderiam ser satisfeitos com peças existentes; 18% requeriam pequenas
modificações na peça existente; e 12% requeriam extensa modificação, mas
continuava sendo menos esforço do que começar do zero. A IBM pode introduzir
novos produtos com 40% de peças provindas de projetos prévios e 40%
requerem alguma modificação. Dessa forma, somente 20% das peças precisam
ser completamente projetadas como produto novo.

Projeto modular pode reduzir o custo com desenvolvimento, especialmente se

vários produtos são projetados em torno de módulos similares. Projetos
subsequentes podem usar os módulos-padrão para características comuns como
o quadro, suprimento de energia, sistema de energia fluida etc. Então, os
projetistas podem concentrar-se no único aspecto do projeto do produto.

Engenheiros podem passar menos tempo selecionando e avaliando as peças se

eles usarem peças com padrões comuns que foram provadas pelo uso e pelo
processo de manufatura. Mas, os engenheiros não terão que perder tempo em
qualificar fabricantes ou substituir peças mais tarde no projeto, se houver
problemas com o fabricante.

O máximo uso da compra de peças pode livrar os projetistas de projetar peças

que já estão disponíveis e foram verificadas por fabricantes experientes nessas
peças. Se a compra das peças não está disponível, então fabricantes de peças
similares podem realmente projetá-las e fabricá-las. Isso é uma tendência
crescente que pode efetivamente expandir o tamanho do grupo de produto sem
nenhum custo adicional com pessoal.
51% dos projetos de engenharia de carros no Japão são fornecidos pelos
fabricantes. Especificações funcionais são colocadas e, dessa forma, os
fabricantes podem atender às funções de projetar e manufaturar. Alguns
fabricantes absorvem cobertura de garantias para suas peças.

Se um produto é projetado para qualidade e a fábrica segue boas práticas de

qualidade, a engenharia pode despender menos esforço em desenvolvimento de
teste. Para alguns produtos, o custo do desenvolvimento de teste pode exceder o
desenvolvimento do produto. Desenvolvimento de teste é um dos muitos custos
da qualidade que pode ser reduzido ou eliminado projetando e construindo
produtos com qualidade, em vez de testar a qualidade deles.

2.16.11 – Produtos mais cedo no mercado

DFM tem um significado efeito em reduzir o tempo de colocação no mercado

porque os produtos são projetados corretamente na primeira, vez usando as
técnicas de projeto com economia de tempo. O valor de introduzir um produto
antes pode ser enorme, mesmo que o ganho de receita possa ser difícil de
estimar. O marketing, por sua vez, pode estabelecer a estimativa do valor. Por
exemplo, um gerente de marketing de uma fábrica de computadores estimou que
para produtos principais, cada semana antecipada da chegada ao mercado
valeria US$1,2 milhão por semana em receita adicional.

Reduzir o ciclo de introdução do produto pode ser necessário para a

sobrevivência. George Stalk, do Grupo de Consultoria de Boston, que se
especializou em Vantagens de Competitividade Baseadas em Tempo, afirma: “A
menos que as empresas americanas reduzam o desenvolvimento de seus
produtos e o ciclo de introdução de 36-48 meses para 12-18 meses, os
fabricantes japoneses facilmente as deixarão fora das inovações. Tomar
iniciativas em inovações requer até mesmo mais rápidos ciclos de tempo”.

Desenvolver produtos antes ou não atrasar seu lançamento no mercado

frequentemente compensa, mesmo que isso signifique ficar além do orçamento.
Um modelo econômico desenvolvido por um gerente de consultoria mostra que
produtos de alta tecnologia que entram no mercado seis meses depois, mas
dentro do orçamento, terão 33% menos lucro em cinco anos. Em contraste,
entrando no mercado no tempo certo, mas com 50% acima do orçamento, cortam
os lucros somente em 4%.

Se o produto for o primeiro a ser colocado no mercado, pode ser esperado mais
bônus de vendas. Sendo o primeiro, sozinho, gerará boa publicidade e alertará os
consumidores. O produto e a empresa serão percebidos como líderes do
mercado. O primeiro produto em seu campo tem a chance de estabelecer
padrões ou mesmo ser, de fato, “o” padrão. O primeiro produto pode, também,
travar a maioria dos canais de distribuição mais atrativos.

2.16.12 – Projeto de um produto superior

O principal princípio do DFM é considerar todos os objetivos e restrições no início;

assim, os projetistas podem rapidamente chegar à melhor solução. Isso não
assegura somente que um produto de qualidade pode ser introduzido
rapidamente; assegura, também, que pode ser vendido a preço atrativo. No
entanto, a metodologia de projeto encoraja uma melhor satisfação das
necessidades dos consumidores, que é considerado o mais recente critério para o
sucesso no mercado.

Projetistas que praticam DFM podem realmente devotar mais tempo para
considerações funcionais se seguirem todos os passos de economia de tempo.
Eles terão mais tempo para projetar o produto porque usarão mais peças de
catálogos e confiarão mais em vendedores para projetar as peças que eles farão.
Usar engenharia e módulos prévios permitirá aos projetistas maior concentração
nos novos aspectos do seu projeto de produto. Projetistas poderão despender
menos tempo em desenvolvimento de teste se a qualidade puder ser assegurada
pelo controle de projeto e processo.
Produtos introduzidos calmamente na produção têm menos chances de ser
comprometidos por mudanças de última hora, que frequentemente são
necessárias quando a manufaturabilidade é considerada tardiamente.

2.17 – Conclusões

DFM pode aumentar os lucros melhorando as vendas e diminuindo os custos.

Custos de produção podem ser cortados com projetos de peças mais baratos,
que possam ser montadas com baixo custo total. Produtos projetados em famílias
de grupos de tecnologia com peças comuns podem ser construídos com baixos
estoques, em menor espaço físico e com algumas máquinas. Produtos projetados
para manufatura flexível podem rapidamente responder às mudanças das
condições do mercado enquanto elimina o estoque de produto final.

Qualidade e confiabilidade podem ser asseguradas por controle de projeto e

processo, em vez de testes caros, diagnósticos e retrabalho. O custo do
desenvolvimento poderá baixar com o máximo aproveitamento da engenharia do
reusável, do projeto modular, das peças catalogadas e da assistência dos
vendedores. Os produtos atingirão mais rapidamente o mercado porque foram
projetados certos desde o início. O resultado é um produto de qualidade em
menor tempo, que satisfará às necessidades do consumidor a um preço
competitivo.

DFM, sozinho, pode fazer a diferença entre ser competitivo ou não obter sucesso
no mercado. Muitos mercados são altamente competitivos, e pequenas vantagens
ou desvantagens competitivas podem ter efeito significativo. DFM pode causar
enormes benefícios no custo, na qualidade do produto e no tempo de colocação
no mercado com muito pouco investimento.
2.18 – Bibliografia

ANDREASEN, M. M.; KAHLER, S.; LUND, T. Design for Assembly. IFS

Publication: UK, 1988.

BAKERJIAM, Ramon. Tool and Manufacturing Engineers Handbook Volume

VI. SME: Michigan, 1992.

BRALLA, J. G. Design for Excellence. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1996.

BRALLA, J. G. Handbook of Product Design for Manufacturing. McGraw-Hill,

Inc.: Nova Iorque, 1986.

CROSBY, P. Quality is Free. MacGraw-Hill – Trade, 1979.

GROOVER, M. P. Fundamentals of Modern Manufacturing. Prentice Hall: Nova

Jersey, 1996.

HUANG G. Q. Design for X: concernment engineering imperatives. UK: Chapman

& Hall, 1996.

Design for Manufacture and Assembly. The cost reduction tool for product
design and manufacture. Disponível em: www.dfma.com. Acesso em: 10 mar.
2009.