AULA 05 – AGREGANDO PESSOAS

Recapitulando:

Aula 03
- Introdução ao tema “Agregando Pessoas”
- Recrutamento (Novo Paradigma = escolha recíproca)
- Processo Tradicional x Processo Moderno
- Diferença entre Recrutamento e Seleção
- Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos
- Mudança do perfil do empregado
- Recrutamento Interno e Externo
- Enfoque Qualitativo e Quantitativo no Recrutamento
- Medidas, Custo e Controle do Recrutamento
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Seleção

“ Sem as pessoas, as organizações não funcionam.

Sem pessoas não há dinâmica organizacional, nem
resultados e nem sucesso”.

Chiavenato, PLT 160, pág. 130

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Seleção (Definições)

- É o processo de escolher o melhor candidato para o cargo

(Robbins, 1996)
- É o processo pelo qual uma organização escolhe uma lista de
candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de
seleção para a posição disponível, considerando as atuais
condições de mercado (Ivancevich, 1995)
- É a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles deverá
receber a oferta de emprego (Milkovich, 1994)
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Seleção tem como característica ser uma atividade
que obrigatoriamente deve funcionar logo após o
recrutamento.

- Buscar dentre os vários candidatos aqueles que são mais

adequados aos cargos em aberto na empresa, objetivando
manter ou amentar a eficiência e o desempenho.
- Buscar a preservação ou o enriquecimento do capital intelectual
da organização.
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Seleção possui 2 alternativas para preenchimento da vaga:

- Cargo a ser preenchido

- Competências a serem preenchidas

De um lado, o processo seletivo baseia-se em dados

e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de
outro lado, em função das competências desejadas
pela organização.
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Seleção, portanto, é basicamente é um processo de
comparação e decisão.

- Comparação: apresenta 2 variáveis (fig. 5.2 – pág. 132)

- - requisitos que o cargo exige
- - características do candidato
- Decisão: função da staff (RH) e responsabilidade de linha (fig.
5.3 - pág. 132)
- - ARH é assessor, pois a decisão da escolha é de
responsabilidade de linha (chefia ou gerência)
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A seleção de pessoal comporta três modelos de

tratamento, a saber:

- Modelo de colocação;
- Modelo de seleção;
- Modelo de classificação.
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A identificação das características pessoais do candidato:
Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão
de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e
das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executa-la.
- Via de regra as características individuais estão relacionadas com três
aspectos:
Execução da tarefa em si: a tarefa a ser executada exige certas características
humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes,
etc;
Interdependência com outras tarefas: a tarefa a ser executada depende de
outras tarefas para iniciar ou terminar;
Interdependência com outras pessoas: a tarefa a ser executada exige contatos
com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na
hierarquia da organização.
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Para pensar:

Se a seleção de pessoal é um sistema de

comparação e escolha, o que precisamos então
para fazer a seleção?
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Colheita de informações sobre o cargo:

1. Descrição e análise do cargo (constituem o levantamento dos aspectos

intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo
exige do seu ocupante) do cargo. Proporcionam informações a respeito
dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá
possuir para ocupá-lo adequadamente);

2. Técnica dos incidentes críticos (consiste na anotação sistemática e

criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e
comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram
um excelente ou péssimo desempenho no trabalho. Visa a localizar as
características desejáveis e as indesejáveis que deverão ser
investigadas no processo seletivo);
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3. Requisição de pessoal (constitui uma ordem de serviço que o
gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um
determinado cargo vacante. Em organizações que não existe um
sistema estruturado de descrição e análise dos cargos, a RP
será a única base para todo o processo seletivo);
4. Análise do cargo no mercado (quando a organização não dispõe
das informações sobre os requisitos e características essenciais
ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou
cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento
tecnológico, ele lança mão da pesquisa de mercado). Pode ser
usado também para comparar os seus cargos com a estrutura
dos cargos das empresas bem-sucedidas no mercado
(benchmarking);
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5. Hipótese de trabalho (caso nenhuma das alternativas anteriores
possa ser utilizada para obter informações a respeito do cargo a
ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho,
ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de
sua exigibilidade em relação ao ocupante com uma simulação
inicial).
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TÉCNICAS DE SELEÇÃO
A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das
competências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das
técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os
candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em 5
categorias:
1. entrevista;
2. provas de conhecimento ou capacidade;
3. testes psicológicos;
4. testes de personalidade; e
5. técnicas de simulação.
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1. Entrevistas (Prós e Contras)
Prós:
Permite contato face a face com o candidato;
Proporciona interação direta com o candidato;
Focaliza o candidato como pessoa humana;
Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
Contras:
Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação;
Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista;
Difícil comparar vários candidatos entre si;
Exige treinamento do entrevistador;
Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
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O que você deve saber para poder entrevistar candidatos:

Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admitir?

Quais os outros aspectos importantes que também requerem atenção?
Como o cargo foi desempenhado no passado?
Por qual razão o cargo está vago?
Você tem uma descrição escrita do cargo?
Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?
Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos?
Quais são as projeções da organização para os próximos 5 anos?
Quais as necessidades para alcançar essas projeções?
Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização?
Quais são as maiores forças e fraquezas da sua área de atuação?
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Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos de sua organização?
Como você poderia identificar sua posição competitiva diante dos concorrentes?
Quais são as maiores forças e fraquezas de seus concorrentes?
Como você visualiza o futuro de seu mercado?
Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área?
O que você poderia falar sobre as pessoas que se reportam a você?
O que você poderia falar sobre as outras pessoas em posições-chave?
O que você poderia falar a respeito de seus subordinados?
Como você definiria a sua filosofia de administração?
Quais são as oportunidades para os funcionários continuarem sua educação?
Como você está visualizando a pessoa que preencherá esse cargo?
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Como conduzir entrevistas de seleção:

A entrevista não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados

preliminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia.
Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente,
leia a descrição e as especificações do cargo e a solicitação de emprego
do candidato. Obtenha dados a respeito da situação;
Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um
local adequado, quieto e mostre interesse;
Conduza a entrevista orientada para os objetivos. Busque as informações
que precisa com perguntas objetivas;
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Analise e avalie profundamente dois aspectos. O formal (experiência,
conhecimento, etc) e o comportamental;
Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões no cargo visado
pelo candidato e avalie as suas qualificações em relação a este foco;
Responda as questões feitas e às outras que não foram feitas;
Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na
memória.
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2. Provas de conhecimentos ou de capacidades
Visa avaliar o nível de conhecimento dos candidatos exigidos pelo cargo pretendido. Podem ser:
a) Quanto a forma de aplicação:
Provas orais;
Provas escritas;
Provas de realização;
b) Quanto à abrangência:
Provas gerais;
Provas específicas;
c) Quanto à organização:
Provas tradicionais;
Provas objetivas (teste);
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3. Testes psicológicos:
São utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em
amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições
padronizadas. Os resultados de uma pessoa são comparados com
padrões de resultados em amostras representativas para obter
resultados em percetis.
Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões, para oferecer
um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. Cada cargo
impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na ficha
profissiográfica do cargo para definir o perfil e as características do
candidato ideal. A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos
adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do
cargo.
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Características dos testes psicológicos:

- Preditor (oferece resultado como prognostico)

- Validade (aferir especificamente a variável que se quer medir)
- Precisão (consistência na mensuração e ausência de discrepâncias)

Obs.: enquanto as provas de conhecimento ou capacidade medem a

capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicológicos
medem aptidões individuais, para oferecer um prognóstico futuro de seu
potencial de desenvolvimento (ver fig. 5.13, pág. 148, que mostras as
diferenças entre aptidões e capacidade)
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A teoria multifatorial de Thurstone:
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4. Testes de personalidade:
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e
aqueles determinados pelo temperamento. Tanto a aplicação quanto a
interpretação dos testes de personalidade exigem a presença de um
psicólogo. Diante de seu custo de aplicação e interpretação, os testes e
inventários de personalidade são aplicados em casos especiais ou
quando o cargo justifique. Geralmente são utilizados em cargos
executivos de alto nível.
Alguns exemplos:
PMK; Rorscharch; TAT; HTP
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IMPORTANTE:

O Sistema Conselhos de Psicologia publicou "Carta Aberta" à população com alerta sobre a
utilização de testes de avaliação psicológica não reconhecidos cientificamente e por
profissionais não habilitados. A utilização de testes sem um parecer favorável do
Conselho Federal de Psicologia pode comprometer os resultados da avaliação e
acarretar prejuízos ao usuário. O parecer traz segurança tanto para os psicólogos
como para os usuários. A lista com o nome dos testes que atendem aos critérios
científicos de validade e precisão pode ser acessada no site www.pol.org.br - box
"Satepsi".

http://www2.pol.org.br/satepsi/sistema/admin.cfm
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5. Técnicas de simulação:
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de
grupo. São usadas como um complemento do diagnóstico: além dos
resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é
submetido a uma situação de dramatização de algum evento
relacionado ao papel que irá desempenhar na organização para
fornecer uma visão mais realista acerca de seu comportamento no
futuro. As técnicas de simulação são utilizados nos cargos que exijam
relacionamento interpessoal, como gerência, supervisão, vendas,
compras, contatos com o público etc. As técnicas de simulação devem
ser conduzidas por um psicólogo ou especialista no assunto.
 RESULTADOS DO PROCESSO SELETIVO
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz
importantes resultados para a organização:

Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho;

Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções;
Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores
talentos;
Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade;
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas;
Melhoria no nível das relações humanas pela elevação do moral;
Melhores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender
as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação;
E o incremento do capital humano na organização, o que significa aumento de
competências e do capital intelectual.
 RESULTADOS DO PROCESSO SELETIVO
PARA REFLETIR:
COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELAS ORGANIZAÇÕES
O site da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (www.fpnq.org.br) mostra uma pesquisa
feita pela Fundação Dom Cabral sobre as Tendências do Desenvolvimento das Empresas no
Brasil. Na parte relacionada com Gestão de Pessoas e de competências, a pesquisa mostra
que os principais atributos que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas
são:
Orientação para resultados / Capacidade de trabalhar em equipe / Liderança / Relacionamento
interpessoal / Pensamento sistêmico: visão do todo / Comunicabilidade /
Empreendedorismo / Negociação / Capacidade de atrair e reter colaboradores / Capacidade
de inovar / Percepção de tendências / Multifuncionalidade / Visão de processos /
Conhecimento da realidade externa / Garra, ambição / Pôr a mão na massa: “carregar o
piano” / Habilidade de lidar com paradoxos / Domínio de inglês / Domínio do espanhol

Quais desses atributos tão procurados pelas empresas você possui? Em que grau? Como você os
utiliza no seu trabalho?
 RESULTADOS DO PROCESSO SELETIVO

Para pensar:

Tem como mensurar se a seleção está eficaz?

 RESULTADOS DO PROCESSO SELETIVO
Algumas empresas usam o quociente de seleção (QS).

Número de candidatos admitidos

QS = ______________________________ x 100
Número de candidatos examinados

Na medida que o QS diminui aumenta a eficácia no

processo.