PCP Aula3

Planejamento Estratégico da Produçã
Planejamento e Controle da Produção

Teoria e Prática
Capítulo 3
Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.
tubino@deps.ufsc.br
www.deps.ufsc.br/lssp
2
Produção
a efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve

nder os limites de suas forças e habilidades no
cionamento com o meio ambiente, de maneira a criar
tagens competitivas em relação à concorrência,
veitando-se de todas as situações que lhe trouxerem
hos.
outras palavras, planejar estrategicamente consiste em

r condições para que as empresas possam decidir
damente perante oportunidades e ameaças, otimizando
s vantagens competitivas em relação ao ambiente
correncial onde atuam, garantindo sua perpetuação no
po
Planejamento Estratégico da
Produção
Missão/Visão
Corporativa
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Estratégia Funcional
Finanças Marketing Produção
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção
Táticas Funcionais
Operações Funcionais
3
4
o as bases sobre as quais a empresa está
nstituída, razão de sua existência. Fazem parte
sta questão:
Definição clara de qual é o seu negócio atual,
ou seja, sua missão, e qual deverá ser no
futuro,ou seja, sua visão, bem como a filosofia
gerencial da empresa para administrá-lo e
expandi-lo no futuro.
Uma vez definidas a missão e a visão da
empresa, os gerentes poderão priorizar suas
Missão e Visão Corporativa
ações e criar um padrão de decisões para todos

os níveis hierárquicos dentro da empresa.
5
issão e a visão corporativa raramente nascem c
mpresa, elas são amadurecidas com o crescime
organização e desenvolvidas pela a
inistração da empresa para dar um rumo a su
ratégias.
Representam os interesses dos diversos públic
que compõem o negócio, como acionist
funcionários, clientes, fornecedores, etc.
u entendimento por todos, de maneira a inspirar
afiar a organização para atingi-las, é importan

m disso, devem ter alcance social.
6
Normalmente ao se definir a missão e a v
corporativa, algumas questões devem
levantadas, entre elas:
 Qual o escopo do negócio?
 Qual a essência do negócio?
 Qual o sentido e intensidade do crescimento
está se buscando?
 Como se propõem atender as necessidades
clientes?
7
xemplos:
“Ser o número um em participação de mercad
e atingir acima de 1% de margem de lucr
líquido”. (missão de uma montadora d
automóveis)
“Ser a solução em serviços e intermediaçã
financeira, atender às expectativas de clientes
acionistas, fortalecer o compromisso entre o
funcionários e a Empresa e contribuir para
desenvolvimento do País”. (missão do Banco d

Brasil)
8
Exemplos:
 “Facilitar as relações pessoais e empres
mediante a oferta de serviços de correios
ética, competitividade, lucratividade
responsabilidade social”. (missão dos Corre
 ”Ser reconhecida pela excelência e inovaçã
prestação de serviços de correios”. (visão
Correios)
9
umas empresas expressam a missão e a visão n
a de princípios e valores a serem seguidos, po
mplo, a Toyota coloca como princípios, entr
ros:
“Dedicar todos os esforços para criar produtos qu
mantenham a harmonia com o meio ambient
para conseguir melhorar a qualidade de vida e
todas as regiões em que a Toyota está presente”,
e “Criar e desenvolver tecnologias de ponta
oferecer excelentes produtos e serviços qu

satisfaçam as necessidades dos clientes de todo
mundo”.
Produção
Missão/Visão
Corporativa
Táticas Funcionais
10
11
efine as áreas de negócios em que a empres
everá atuar, e como a mesma deverá adquirir
riorizar os recursos corporativos no sentido d
tender as reivindicações de cada unidade d
egócios.
a estratégia corporativa que faz com que o

iversos negócios da empresa tenham um sentid

omum, evitando superposições e estimuland
olaborações entre as unidades de negócios d
aneira que as mesmas obtenham resultado
uperiores à mera soma dos resultados individuais
12
m o crescimento, as empresas diversificam se
gócios e podem surgir custos que restrinjam est
pansões.
A estratégia corporativa deverá especificar em q
condições a diversificação de negócios contribu
para o crescimento sustentável da corporaç
como um todo.
ste sentido, ao se diversificar os negócios

presa, deve-se verificar se o novo negócio
anceiramente atrativo, qual o custo de entrar ne
vo negócio, e quanto a empresa ganhará
mpetitividade ao incorporar este novo negócio.
13
ntro deste contexto, é muito importante
periência e habilidade que a empresa possui
da unidade de negócios, e como esta experiên
de ser absorvida pela nova diversificação que
tende.
Como a competição pelo mercado ocorre no ní
das unidades de negócios, é neste nível que
estratégias serão detalhadas, cabendo à estraté

corporativa apenas consolidar as várias estratégi
competitivas na direção que a empresa se prop
a seguir.
Produção
Missão/Visão
Corporativa
Táticas Funcionais
14
15
unidades de negócios são organizações se
nomas dentro de uma corporação que atuam
determinada área de negócio.
ependendo da estrutura corporativa, as unidades de negóc
odem ser divisões do grupo, empresas em particular, unidad
bris, ou mais recentemente, dentro da idéia de produç
calizada, minifábricas dentro da fábrica.
tratégia competitiva, ou estratégia da unidade
cios, propõem as bases nas quais os diferent

cios da empresa irão competir no mercado, su
s de desempenho, e as estratégias que ser
uladas para as várias áreas funcionais do negóc
entido de suportar a competição e buscar t
s.
 Pode-se dizer que uma estratégia comp
instante, é a escolha por uma deter

Benefícios
para Clientes
competitiva.
Estratégia Margem de Lucro
Competitiva Vol. de Vendas
Custos para
Empresa
16
17
colha por uma determinada estratégia competiti
e a alocação de recursos e as habilidad
nizacionais necessárias para a produção dos be
serviços oferecidos ao mercado.
esta forma, uma determinada gama de cust
rodutivos gera um conjunto de benefícios (be
/ou serviços) para os clientes.
opção custo/benefício tomada pela empresa i

ompetir com as demais opções dos concorrentes
ercado. Os clientes, por sua vez, ao perceberem
antagens e desvantagens de cada oferta, definir
margem de lucro aceitável e o volume de vend
ara atender as suas necessidades.
18
im sendo, a melhor relação entre margem de lu
olume vendido definirá a escolha por determina
ratégia competitiva.
Normalmente, a margem de lucro é inversame
proporcional ao volume vendido
teoria existem três estratégias genéricas
rgem/volume que podem ser empregadas pe

presas na competição pelo mercado: liderança
tos, diferenciação e focalização.
Elas definirão como o sistema produtivo irá atuar.
SP e Estratégias Básicas
Estratégias Competitivas
Liderança de
Diferenciação Focalização
Custos
Sob
Contínuos Em Massa Em Lotes
Encomenda
Sistemas Produtivos
19
20
liderança de custos a empresa deverá buscar
dução ao menor custo possível, podendo com i
ticar os menores preços do mercado e aumenta
ume de vendas.
rodução em grande escala com redução de cus
s, a experiência adquirida, a padronização
dutos e métodos que permite certa automatização
ilidade de acesso aos mercados fornecedores

pradores são algumas das característi
essárias para se competir dentro desta estratégia
Ela é aplicada em sistemas produtivos do ti
contínuos e em massa.
21
estratégia de diferenciação se busca a exclusivid
alguma característica do produto que seja
rizada pelos clientes.
Neste sentido, não desprezando as quest
referentes a custo, pode-se trabalhar em cima
qualidade do produto, da imagem da marca,
assistência técnica, da entrega imediata e pont
etc., procurando diferenciar seus produtos e com i

obter uma margem maior de lucro.
estratégia é praticada em sistemas de produ
titivos em lotes.
22
Já na terceira estratégia, a de focalização, a e
deverá focar suas habilidades em um deter
grupo de clientes e com isto atendê-los melhor
os demais competidores do mercado oferecen
exclusividade no projeto do produto.
 É a estratégia aplicada aos sistemas de pr

sob encomenda.
23
a prática esta dicotomia pode não ocorrer tão f
ssim dado que um sistema produtivo pode es
tendendo diferentes mercados simultaneamente.
por exemplo, uma cerâmica que usa sua linha
produção para fazer pisos que são colocados
mercado dentro de uma coleção pré-formatada
com a mesma linha de produção, atende a

pedidos especiais de grandes construtoras s
projeto.
24
utro ponto a considerar é de que as empresas pod
idir seus negócios por tipo de sistema produti
ralmente separando a linha de montagem (produ
massa) da fabricação de componentes (produ
lotes) para essa linha.
Neste sentido, a unidade de negócios “linha” t
liberdade de comprar seus componentes
qualquer fornecedor que lhe seja mais vantaj

(foco na redução de custos), assim como,
unidade de negócios “componentes” pode ven
seus produtos para clientes de fora da corporaçã
25
qualquer forma, o equacionamento desta
tratégias de competição deve ser feito à luz d
sicionamento dos concorrentes diretos e indireto
e atuam no mercado, conhecidos como as cinc
ças competitivas de Porter:
1. Rivalidade entre as empresas concorrentes
2. Ameaça de novos entrantes potenciais
3. Ameaça de produtos substitutos
4. Poder de barganha dos clientes
5. Poder de barganha dos fornecedores
escolha da melhor estratégia competitiva inclui a

aliação destas forças e o seu impacto sobre o
sempenho das alternativas de custo/volume
poníveis à empresa.
26
be ressaltar que a visão de confronto de força
tre clientes e fornecedores em grande parte f
bstituída pela cooperação dentro da cadei
dutiva, onde o ganho na melhora d
acionamento entre os elos desta cadeia
assado ao cliente final, fazendo com que
sição competitiva da cadeia como um tod
lhore.
É o chamado sistema “ganha-ganha” d

manufatura enxuta (em oposição ao “soma
zero”), onde, por exemplo, um relacionamento d
longo prazo com um fornecedor irá permitir
aplicação de técnicas que levem a redução do
custos de logística da cadeia como um todo.
Planejamento Estratégico da Produção
Missão/Visão
Corporativa
Táticas Funcionais
27
28
a estratégia produtiva consiste na definição de u
junto de políticas, no âmbito da função de
dução, que dá sustento à posição competitiva da
idade de negócios da empresa.
A estratégia produtiva deve especificar como a
produção irá suportar uma vantagem competitiva,
Estratégia Produtiva
como ela irá complementar e apoiar as demais

estratégias funcionais.
efinição de uma estratégia produtiva baseia-se e
is pontos chaves:
prioridades relativas dos critérios de desempenho
política para as diferentes áreas de decisões da
produção.
Critérios de Desempenho Áreas de Decisão
mular políticas consistentes com esta

produção consiste em estabelecer o
Políticas
Custo Instalações
da
Qualidade Produção Capacidade de Produção
ia relativa entre os critérios de

Desempenho de Entrega Tecnologia
diversas áreas de decisão.

Flexibilidade Integração Vertical
Ético-Social Etc.
29
30
jetivo da estratégia de produção é fornecer à
sa um conjunto de características produtivas que
suporte à obtenção de vantagens competitivas de
prazo.
ponto de partida para isto consiste em estabelec
ais critérios, ou parâmetros, de desempenho são

evantes para a empresa e que prioridades relativa
vem ser dadas aos mesmos.
stes critérios deverão refletir as necessidades do
ntes que se buscam atingir para um determinado
duto de maneira a mantê-los fieis à empresa.
De uma forma geral, os critérios de de

a produção deve agir são colocados e
Critérios Descrição
Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a

Custo
concorrência.
Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais
Qualidade
alto do que a concorrência.
Desempenho de Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos
Entrega bens/serviços melhores que a concorrência.
Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e
Flexibilidade
inesperados
Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a
Ético-Social
sociedade em geral.
31
32
onvencionalmente, trabalhava-se com a chamad
va de troca (trade offs), ou seja, para aumentar o
sempenho de um critério, perdia-se em outro.
oje em dia as empresas trabalham com o enfoqu

e estes critérios são classificados em três grupos:
qualificadores,
ganhadores de pedidos,
ou indiferentes.
33
s critérios qualificadores possibilitam que a empr
ticipe do mercado que se pretende atingir.
Por exemplo, uma empresa para entrar no mer
de produção em massa tem que ter seu custo
produtivo compatível com o da concorrência.

Ou ainda, empresas que utilizam mão-de-obra i
ou que agridem a natureza estão fora dos merca
mais desenvolvidos onde os clientes acompanha
estas ações.
34
á os critérios ganhadores de pedidos definem a e
cliente pela empresa, uma vez que ela esteja
lificada.
Por exemplo, no mercado de produção em mas
uma empresa que permite que o cliente monte e
compre seu computador ou carro pela internet

(flexibilidade), da forma que lhe convier, sem aum
de custos ou de prazos de entrega, tem uma vant
competitiva em relação aos fabricantes que
comercializam seus produtos de forma convencio
35
te sentido, sempre que atingido o nível mínimo
o pelo mercado nos critérios qualificadores, a
esa deve trabalhar estrategicamente na busca da
ência dos critérios ganhadores.
Contudo, na medida em que os concorrentes

entificam uma ação em cima de critérios

nhadores, eles agem no sentido de também
plantá-los, de forma que, ao final, um critério
nhador acaba virando qualificador.
36
r fim, têm-se ainda os critérios indiferentes que sã
les que não afetam a decisão do cliente na escol
empresa
ma vez definidos os critérios competitivos e sua

elação com o mercado, o passo seguinte dentro d
stratégia de produção consiste em estabelecer as
olíticas de ação em cada uma das áreas de decis
o sistema produtivo.
Áreas de Decisão Descrição
Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de
Instalações produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma de
manutenção.
Capacidade de Produção Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e
Tecnologia
flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.
O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de
Integração Vertical
terceiros, e qual política implementar com fornecedores
Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de
Organização
comunicação e controles das atividades.
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar
Recursos Humanos
e remunerar a mão-de-obra.
Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e
Qualidade ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas de
comparação.
Que sistema de PCP empregar, que política de compras e
Planejamento e Controle
estoques, que nível de informatização das informações, que ritmo
da Produção
de produção manter e formas de controles.
Com que freqüência lançar e desenvolver produtos e qual a
37
Novos Produtos
relação entre produtos e processos.
38
políticas definidas para cada área do sistema de
ução orientam a operação e evolução deste siste
nto a formulação e implementação de uma estrat
odução deve dar consistência e coerência ao
nto das decisões.
Por exemplo, imagine uma empresa A que prioriza o critério
xibilidade como ganhador de pedidos, suas políticas de
stalações, capacidade de produção e tecnologia devem

ivilegiar equipamentos que permitam a produção econômic
quenos lotes, com setups rápidos.
Já no caso de uma empresa B que busca o critério redução
stos, suas políticas nestas áreas devem estar voltadas par
andes instalações automatizadas, onde o ritmo de produçã
de ser acelerado pela fabricação de grandes lotes
mogêneos.
39
o existe uma relação intensa entre os sistemas de
ão e o meio ambiente onde ele está inserido, as
es estratégicas devem ser entendidas como um
so dinâmico, sofrendo alterações conforme o
do e a concorrência forem se posicionando.
o exemplo anterior, caso estas duas empresas estejam
petindo pelo mesmo mercado, e este mercado vier a cresc
presa B terá uma vantagem competitiva de custos sobre a

resa A, pois seus custos fixos serão baixos em função da
nde quantidade produzida. Muito provavelmente a empresa
terá capacidade produtiva para suprir o mercado.
se o viés for de baixa na demanda, a empresa A que busc
ibilizar sua produção terá condições de atender pequenos
s, enquanto que a empresa B verá seus custos fixos
ararem.
Eficácia dos Sistemas Produtivos
Sistemas de Produção
Demanda
Contínuos/Em
Repetitivo em Lotes Sob Encomenda
Massa
Grande Volume Custos Variáveis Custos Variáveis

Eficaz
Baixa Variedade Altos Altos
Custos
Médio Volume Custos Variáveis
Fixos/Estoques Eficaz
Média Variedade Altos
Altos
Custos Custos
Pequeno Volume
Fixos/Estoques Fixos/Estoques Eficaz
Grande Variedade
Altos Altos
40
41
rme se pode ver neste exemplo, cada decisão
gica num determinado momento é resultado da
atual e da visão futura da posição competitiva qu
esa deve seguir.
melhor alternativa é aquela que trouxer um bom
ltado para o momento, prejudicando o mínimo

sível às alternativas futuras.
e a alternativa adotada pela empresa A, ou a
tada pela empresa B, é a mais oportuna só o tem
.
42
resultado das decisões estratégicas no âmbito d
ão é elaborado um plano de longo prazo, que tem
ta direcionar os recursos produtivos no sentido da
gias escolhidas.
ste plano servirá de base para equacionar os nívei
rodução e compras, estoques, recursos humanos
Plano de Produção
uinas e instalações necessários para atender a

anda prevista de bens e serviços.
a realidade, o planejamento estratégico da
dução, e o plano de produção resultante, é
lizado em consonância com as áreas de Finanças
keting, envolvendo negociações com relação aos
rsos financeiros (plano financeiro) e esforços de
keting (plano de marketing) necessários para
lementá-lo.
43
Finanças
Plano Financeiro
O plano de produção trabalha com inform
agregadas de vendas e produção, normalm
Plano de Produção
agrupamento de produtos em famílias afins

de planejamento são de meses ou trimestre
Marketing
Plano de Marketing
um, ou mais anos, para frente.

Programação da Produção
Planejamento-mestre da Produção
Produção
Plano de Produção
44
o o plano de produção trabalha com um horizont
go prazo, onde as incertezas são grandes, h
sidade de desenvolver uma dinâmica d
ejamento que seja empregada sempre que um
el importante do plano se alterar substancialmente
Plano de Produção
Neste aspecto, as empresas desenvolve

temas informatizados, muitas vezes simpl
nilhas, para permitir a simulação e análise d
rnativas de políticas produtivas de maneira
mitir a escolha da que melhor atenda aos critéri
petitivos estabelecidos.
45
Fios
SMF
Tear
SMC
Crua
Malha
A seguir serão discutidas as entradas neces
a montagem do plano, o processamento desta
Plano de Produção
no plano e a análise física e financeira resulta

de produção escolhido. JET
Estas questões utilizarão a dinâmica do j

LSSP_PCP1 como exemplo.
SMP
Malha
Rama
Prefixada
Malha
SMA
Acabada
46
a série de informações necessárias para a
ção de um plano que atenda as políticas definida
área de produção.
icialmente, os recursos produtivos para o período
lanejamento analisado devem ser conhecidos pa
a setor da empresa que entrar no plano, e a
sibilidade de alterações potenciais na capacidade
rodução, seja com a aquisição ou venda de
ipamentos, sejam com alterações na política de
-de-obra, ou ainda, com terceirizações.
adrões de consumo destes recursos, taxas de
dutividade e tempos de setups por família de
duto devem ser conhecidos.
Entradas para o Plano de Produção
47
r outro lado, o fluxo da demanda previsto para o
mo período deve ser também avaliado para cada
ília de produtos, visto que o plano de produção bu
ilibrar a capacidade de produção com o nível de
das esperado.
ém disto, informações de receitas e custos que
itirão avaliar as várias alternativas devem fazer p
onjunto de informações em mãos na elaboração
o.
Entradas Descrição
Previsão da demanda mensal para os próximos 12
Previsão da Demanda meses das três famílias de malhas (Colméia, Piquet e
Maxim).
Quantidade em estoque das três famílias de malhas no
Estoques Iniciais
mês atual.
Estrutura dos Árvore (relação pai-filho) de cada família e percentual dos
Produtos componentes.
Número de Teares disponíveis, taxa de produção (h/kg)
Capacidade Instalada
por família, número de turnos, tempo médio de setup,
da Tecelagem
taxa de produtividade e capacidade terceirizada.
Número e capacidade (30, 120 ou 480 kg) de Jets
Capacidade Instalada disponíveis, taxa de produção (h/lote) por família, número
da Purga/Tinturaria de turnos, tempo médio de setup, taxa de produtividade e
capacidade terceirizada.
Capacidade Instalada Número de Ramas disponíveis, taxa de produção (h/kg)
da por família, número de turnos, tempo médio de setup,
Fixação/Acabamento taxa de produtividade e capacidade terceirizada.
48
Capacidade Futura da Número de ampliações ou de reduções de Teares para

Tecelagem os próximos 12 meses.
Capacidade Futura da Número de ampliações ou de reduções de Jets para os

Purga/Tinturaria próximos 12 meses.
Número de ampliações ou de reduções de Ramas para

Capacidade Futura da os próximos 12 meses.
Fixação/Acabamento
Custos fixos, de compras de matérias primas, de

Relação de Custos estoques, de terceirização, do capital e de vendas
perdidas.
Receitas de vendas de malhas e de vendas de ativos
Relação de Receitas (equipamentos).
49
50
se projetar um plano de produção, busca-se ate
ecessidades dos clientes com um sistema produti
az, ou seja, que atenda aos critérios estratégicos
ução.
Quanto mais equilibrada estiver a demanda com
produção, mais provavelmente o plano terá eficáci
atender a estes critérios.
Existe uma área de atuação dos sistemas produt
mais eficaz para cada nível de demanda.
Eficácia dos Sistemas Produtivos
Sistemas de Produção
Demanda
Contínuos/Em
Repetitivo em Lotes Sob Encomenda
Massa
Grande Volume Custos Variáveis Custos Variáveis

Eficaz
Baixa Variedade Altos Altos
Custos
Médio Volume Custos Variáveis
Fixos/Estoques Eficaz
Média Variedade Altos
Altos
Custos Custos
Pequeno Volume
Fixos/Estoques Fixos/Estoques Eficaz
Grande Variedade
Altos Altos
51
52
função então do plano de produção é permitir qu
etoria anteveja estes problemas e tome ações pró
vas no sentido de minimizar seus efeitos no futuro
Existem algumas providências que podem ser

planejadas no sentido de alterar tanto a demand
como a capacidade de produção para obter este
equilíbrio.
53
relação às ações que atuam sobre a demanda,
e considerar no plano de produção (obviamente
do pelo plano de marketing e financeiro) reduçõe
os, promoções, ou outras alternativas para
lar a demanda nos períodos de baixa.
inclusão de produtos novos ou a aceitação de pedidos
eciais como forma de aproveitar ociosidades das instalaçõe
zir os custos fixos deve ser avaliada.
o aumento de preços visando conter a demanda dentro do
is de produção não é uma alternativa viável, pois em uma
nomia aberta sempre existirão outras empresas dispostas a
der os clientes pelo preço do mercado, e, além disto, com o
ento da margem de lucro do negócio se estará estimulando
ada de concorrentes.
54
ue se referem às ações que atuam em cima da
dade de produção, algumas podem ser usadas pa
tar apenas a capacidade instalada atual, como
r um segundo ou terceiro turno, ou terceirizar part
dução, bem como, algumas ações podem buscar
ição desta capacidade instalada com a redução d
ou a antecipações de férias, por exemplo.
uando um aumento da demanda se mostrar mais
sistente, a expansão da capacidade instalada via
pra de novos equipamentos deve ser avaliada.
o sentido inverso, se a previsão da demanda futur
iver apontando um declínio, a capacidade instalad
e ser reduzida com a venda dos ativos no sentido
reduzir os custos fixos.
55
e uma maneira geral, ao se traçar os rumos
stratégicos da produção, decidindo em cima de u
umento ou redução produção de forma a atender
emanda, têm-se três grupos de alternativas básic
ue poderão ser seguidas, cada uma delas com
eflexos diferentes nos custos produtivos:
. Manter uma taxa de produção constante;

. Manter uma taxa de produção casada com a
demanda;
. Variar a taxa de produção em patamares.
56
Quantidades
0
5
10
15
20
25
30
Jan.
Fev.
Mar.
 Manter uma taxa de produção constante: inde
das variações previstas na demanda, se mant
Abr.
plano de produção com níveis constante.
Mai.
 Esta alternativa privilegia a manutenção de um rit
Produção
constante, fazendo com que os recursos produtivo
Jun.
Períodos
mais eficientemente. Em contra partida, tem-se qu
Jul.
estoques cujos custos podem ser significativos, e
vezes pelas próprias características dos produtos f
Ago.
Vendas
(perecíveis, vida útil curta, serviços, etc.) pode se t
Set.
Out.
Nov.
Dez. inviável sua estocagem.
57
Quantidades
10
15
20
25
30
0
5
Jan.
Fev.
 Manter um ritmo de produção acompanhando
Mar.
demanda: busca evitar estoques através da
Abr.
flexibilização da produção.
 Para os sistemas produtivos onde os bens ou servi
Mai.
Produção
perecíveis, ou exijam a presença do consumidor n
Jun.
de sua execução, esta é a alternativa mais viável.
Períodos
 Porém, normalmente procura-se não variar em de
Jul.
níveis de produção visto que os custos de contrata
Ago.
demissão de mão-de-obra, turnos extras, terceiriza
Vendas
Set.
Out.
Nov.
Dez. são altos e devem ser empregados com cautela.
58
Quantidades
0
5
10
15
20
25
30
Jan.
Fev.
Mar.
 Variar a taxa de produção em patamares: é
Abr.
empregada na prática e consiste na combin
Mai.
duas alternativas anteriores, onde se procu
acompanhar a demanda alterando-se a tax
Produção
Jun.
produção em patamares de tempo que per
Períodos
Jul.
ritmo de produção e reduzam os níveis de
Ago.
Vendas
Set.
Out.
Nov.
Dez.
59
Várias técnicas podem ser utilizadas para auxili
elaboração de um plano de produção.
Algumas delas, dado um conjunto de restrições,
procuram soluções via aplicação de algoritmos,
se aproveitam da experiência e do bom senso d
planejadores na tomada de decisões.
 De uma forma geral, pode-se dividi-las em d
categorias:
1. as técnicas matemáticas;
2. as técnicas informais de tentativa e erro.
Montagem e Análise do Plano
60
écnicas matemáticas empregam modelos
emáticos (programação linear, programação por
tivos, simulação, algoritmos genéticos, etc.) para
car a melhor alternativa.
écnicas informais de tentativa e erro empregam
las e gráficos para visualizar as situações
ejadas e permitir ao tomador de decisão decidir
mais viável.
Nos dois casos, o objetivo é gerar um plano de
produção que atenda aos objetivos estratégicos
atuais da empresa ao menor custo e que, se
possível, coloque a empresa em uma situação fut
de menor risco.
61
prática, as técnicas informais são as mais
pregadas principalmente porque
o número de variáveis é muito grande, a inter-
relação entre estas variáveis não é fácil de definir,
além do que, estas variáveis no horizonte de long
prazo estão sujeitas a grandes variações,
principalmente no que tange ao rumo da economi
(previsões da demanda),
forma que as questões político-estratégicas quand
m modelos matemáticos, os usam apenas como
is uma fonte de informações a serem ponderadas
s tomadores de decisão da empresa.
62
intuito de exemplificar a montagem e análise de
plano estratégico de produção, se apresenta a
mica do Jogo LSSP_PCP1, onde através da
tativa e erro se busca montar um plano de produç
el.
Por ser uma simulação é possível avançar no tem
(quando a demanda prevista e a produção real
acontecerão) e verificar o efeito das estratégias d
produção escolhidas frente a variações de deman
ou de produção, de forma que, via tentativa e erro
se volte no tempo e se corrijam eventuais
estratégias problemáticas.
Infelizmente na vida real isto não é possível, mas
uso de jogos como ferramenta de aprendizado

facilita a discussão da teoria.
Previsão da Demanda
Capacidade Plano de Produção Físico

Disponível
Cálculo da Capacidade
Plano de Compras
Necessária
Capacidade
Futura Plano de Produção
Financeiro
Simular Período
Período 24?
Não
Sim
Preparar Relatório Final
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Planejamento Estratégico da Produçã
Planejamento e Controle da Produção
Teoria e Prática
Capítulo 3
Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.
tubino@deps.ufsc.br
www.deps.ufsc.br/lssp

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Planejamento Estratégico da Produçã

Planejamento e Controle da Produção

a efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve

outras palavras, planejar estrategicamente consiste em

ações e criar um padrão de decisões para todos

afiar a organização para atingi-las, é importan

desenvolvimento do País”. (missão do Banco d

oferecer excelentes produtos e serviços qu

a estratégia corporativa que faz com que o

iversos negócios da empresa tenham um sentid

ste sentido, ao se diversificar os negócios

estratégias serão detalhadas, cabendo à estraté

cios, propõem as bases nas quais os diferent

instante, é a escolha por uma deter

opção custo/benefício tomada pela empresa i

rgem/volume que podem ser empregadas pe

ilidade de acesso aos mercados fornecedores

etc., procurando diferenciar seus produtos e com i

 É a estratégia aplicada aos sistemas de pr

com a mesma linha de produção, atende a

qualquer fornecedor que lhe seja mais vantaj

5. Poder de barganha dos fornecedores

escolha da melhor estratégia competitiva inclui a

É o chamado sistema “ganha-ganha” d

como ela irá complementar e apoiar as demais

Critérios de Desempenho Áreas de Decisão

mular políticas consistentes com esta

ia relativa entre os critérios de

diversas áreas de decisão.

ais critérios, ou parâmetros, de desempenho são

De uma forma geral, os critérios de de

Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a

oje em dia as empresas trabalham com o enfoqu

produtivo compatível com o da concorrência.

compre seu computador ou carro pela internet

Contudo, na medida em que os concorrentes

entificam uma ação em cima de critérios

ma vez definidos os critérios competitivos e sua

stalações, capacidade de produção e tecnologia devem

presa B terá uma vantagem competitiva de custos sobre a

Grande Volume Custos Variáveis Custos Variáveis

ltado para o momento, prejudicando o mínimo

uinas e instalações necessários para atender a

agrupamento de produtos em famílias afins

um, ou mais anos, para frente.

Neste aspecto, as empresas desenvolve

no plano e a análise física e financeira resulta

Estas questões utilizarão a dinâmica do j

Capacidade Futura da Número de ampliações ou de reduções de Teares para

Capacidade Futura da Número de ampliações ou de reduções de Jets para os

Número de ampliações ou de reduções de Ramas para

Custos fixos, de compras de matérias primas, de

Grande Volume Custos Variáveis Custos Variáveis

Existem algumas providências que podem ser

. Manter uma taxa de produção constante;

uso de jogos como ferramenta de aprendizado

Capacidade Plano de Produção Físico

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