ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS

Michael E Porter

 
 
A essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio
ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja
muito amplo, abrangendo tanto as forças sociais como
econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da
empresa é a indústria ou as indústrias em que compete.
 ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS
Michael E Porter

A concorrência em uma indústria tem raízes em sua

estrutura econômica básica e vai além do comportamento
dos atuais concorrentes. O grau da concorrência em uma
indústria depende de cinco forças competitivas básicas. O
conjunto dessas forças, determina o potencial de lucro
final na indústria, que é medido em termos de retorno a
longo prazo sobre o capital investido.
 Dominado por poucas companhias;
Não está obrigado a lutar com outros;
Não é um cliente importante para o
fornecedor. Economia de Escala;
O produto dos fornecedores é um insumo Diferenciação do Produto;
importante para o negócio do comprador.
ENTRANTES
Necessidades de Capital;
Produtos diferenciados ou o grupo POTENCIAIS Custos de Mudança; Acesso
desenvolveu custos de mudança. aos Canais de Distribuição;
Política Governamental

Ameaça de novos entrantes

Poder de negociação dos

fornecedores
CONCORRENTES NA
INDUSTRIARivalidade
entre as Empresas
FORNECEDORES Existentes COMPRADORES

Poder de negociação dos

Estão sujeitos a tendência de
melhoramento do seu “trade-off”
de preço-desempenho com o
produto da indústria, ou
São produzidos por indústrias
com altos lucros.
compradores
Representam uma fração
significativa de seus próprios custos
ou compras.
Os produtos são produzidos ou
Ameaça de produtos ou diferenciados.
serviços substitutos Enfrenta poucos custos de mudança.
Ele consegue lucros baixos. São uma
ameaça concreta de integração pata
trás
SUSBSTITUTOS Não é importante para a qualidade
dos produtos ou serviços do
comprador;
O comprador tem total informação.

Não entra na indústria como

entrante, sim, como
alternativa.
 ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS

As cinco forças competitivas- entrada, ameaça de

substituição, poder de negociação dos compradores,
poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre
os atuais concorrentes- refletem o fato de que a
concorrência em uma indústria não está limitada aos
participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores,
substitutos e os entrantes potenciais são todos
“concorrentes” para as empresas na indústria, podendo
ter maior ou menor importância, dependendo das
circunstâncias particulares.
 AMEAÇA DE ENTRADA

 
Novas empresas que entram para uma indústria trazem
nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado
e freqüentemente recursos substanciais. Como resultado,
os preços podem cair ou os custos dos participantes
podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a
rentabilidade.
 AMEAÇA DE ENTRADA

A ameaça de entrada em uma indústria depende das

barreiras de entradas existentes, em conjunto com a
reação que o novo concorrente pode esperar da parte
dos concorrentes já existentes. Se as barreiras são
altas, o recém-chegado pode esperar retaliação
acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaça de
entrada é pequena.
 AMEAÇA DE ENTRADA

Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:

1º Economia de Escala: Referem-se aos declínios nos

custos unitários de um produto à medida que o volume
absoluto por período aumenta. Economias de escala
detêm a entrada forçando a empresa entrante a
ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte
reação das empresas existentes ou a ingressar em
pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de
custo; duas opções indesejáveis.
 AMEAÇA DE ENTRADA

2º Diferenciação do Produto: Significa que as

empresas estabelecidas têm sua marca identificada e
desenvolvem um sentimento de lealdade em seus
clientes, originados do esforço passado de
publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos
produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro
na indústria.
 AMEAÇA DE ENTRADA

3º Necessidades de Capital: A necessidade de investir

vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma
barreira de entrada, particularmente se o capital é
requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis como
a publicidade inicial ou para a pesquisa e desenvolvimento.
O capital pode ser necessário não somente para as
instalações de produção, mas também como crédito ao
consumidor, estoques ou coberturas dos prejuízos iniciais.
 AMEAÇA DE ENTRADA

4º Custos de Mudança: São custos com que defronta o

comprador quando muda de um fornecedor de produto
para outro. Os custos de mudança podem incluir custos de
um novo treinamento dos empregados, custo de novo
equipamento auxiliar, custo e tempo para testar ou
qualificar uma nova fonte, necessidade de assistência
técnica em decorrência da confiança depositada no
vendedor, novo projeto do produto, ou mesmo custos
psíquicos de desfazer um relacionamento. Se estes custos
de mudança são altos, os recém chegados precisam
oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou
desempenho para que o comprador se decida a deixar um
produtor já estabelecido.
 AMEAÇA DE ENTRADA

5º Acesso aos Canais de Distribuição: Considerando

que os canais de distribuição lógicos já estão sendo
atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa
novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu
produto por meio de descontos de preço, verbas para
campanhas de publicidade em cooperação e coisas
semelhantes, o que reduz os lucros.
 AMEAÇA DE ENTRADA

6º Política Governamental: O governo pode limitar ou

mesmo impedir a entrada em industrias com controles
como licenças de funcionamento e limites ao acesso a
matérias-primas.
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES
 
É a disputa por posição, com o uso de táticas como
concorrência de preços, batalhas de publicidade,
introdução de produtos e aumento dos serviços ou das
garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou
mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem
a oportunidade de melhorar sua posição.

Algumas formas de concorrência, notadamente a

concorrência de preços, são altamente instáveis, sendo
bastante provável que deixem toda a industria em pior
situação do ponto de vista da rentabilidade. A rivalidade é
conseqüência da interação de vários fatores estruturais:
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

1º Concorrentes Numerosos ou Bem Equilibrados:

Cria instabilidade porque elas podem estar inclinadas

a lutarem entre si e têm os recursos para retaliações
vigorosas.
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

2º Crescimento Lento da Indústria:

O crescimento lento da indústria transforma a

concorrência em jogo de parcela de mercado para as
empresas que procuram expansão. A concorrência por
parcela de mercado é muito mais instável do que a
situação em que o crescimento rápido da industria
assegura que as empresas podem melhorar seus
resultados apenas se mantendo em dia com a industria,
e quando todos os seus recursos financeiros e
administrativos podem ser consumidos na expansão
junto com a indústria.
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

3º Custos Fixos ou Armazenamento Altos:

Custos fixos altos criam fortes pressões no sentido de

que todas as empresas satisfaçam a capacidade, o que
muitas vezes conduz rapidamente a uma escalada nas
reduções de preços quando existe excesso de
capacidade. O baixo valor adicionado, um algumas
empresas, pode sofrer pressões para operar a plena
capacidade com o objetivo de atingir o ponto de equilíbrio,
apesar do fato de a proporção absoluta de custos fixos
ser baixa.
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

4º Ausência de Diferenciação ou Custos de

Mudança:

Quando um produto ou serviço é visto como um artigo

de primeira necessidade, ou de quase primeira
necessidade, a escolha do comprador é baseada em
grande parte no preço e no serviço, o que vem a resultar
em pressões no sentido de uma concorrência intensa
com relação a preços e serviços.
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

5º Capacidade Aumentada em Grandes Incrementos:

Quando as economias de escala determinam que a

capacidade deve ser acrescentada em grandes
incrementos, os acréscimos de capacidade podem
romper cronicamente o equilíbrio de oferta/procura da
industria, particularmente quando existe um risco de os
acréscimos de capacidade serem excessivos.
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

6º Concorrentes Divergentes:

Concorrentes divergentes quanto a estratégias, origens,

personalidades e relacionamentos com relação a suas
matrizes tem objetivos e estratégias diferentes no que diz
respeito a como competir, e podem se chocar
continuamente ao longo do processo. Eles podem ter
dificuldades em decifrar com exatidão as intenções dos
outros concorrentes e em chegar a um acordo sobre “as
regras do jogo” para a indústria. As alternativas
estratégicas certas para um concorrente serão erradas
para outros.
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

7º Grandes Interesses Estratégicos:

Por exemplo: uma empresa diversificada pode considerar

muito importante alcançar sucesso em uma determinada
indústria de modo a promover sua estratégia empresarial
global.
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

8º Barreiras de Saída Elevadas:

São fatores econômicos, estratégicos e emocionais

que mantém as companhias competindo em
atividades mesmo que estejam obtendo retornos
baixos, ou até negativos, sobre seus investimentos.
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

8º Barreiras de Saída Elevadas:

As principais fontes de barreiras de saída são:

-    Ativos Especializados: ativos altamente

especializados para uma determinada atividade ou
localização tem valores baixos de liquidação ou altos
custos de transferência ou conversão.
-  Custos fixos de saída: incluem acordos trabalhistas,
custos de restabelecimento, capacidade de manutenção
para componentes sobressalentes, etc
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

8º Barreiras de Saída Elevadas:

As principais fontes de barreiras de saída são:

-         Inter-relações estratégicas: inter-relações entre

as unidades da companhia em termos de imagem,
capacidade de marketing, acesso aos mercados
financeiros, instalações compartilhadas etc.
-         Barreiras emocionais: a relutância da
administração em justificar economicamente as decisões
de saída é causada pela identificação com a atividade
em particular, pela lealdade com os empregos, pelo
receio quanto às suas próprias carreiras, por orgulho ou
por outras razões.
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

8º Barreiras de Saída Elevadas:

As principais fontes de barreiras de saída são:

-         Restrições de ordem governamental e social:

incluem negativa ou desencorajamento por parte do
governo quanto à saída do negocio em virtude do
desemprego causado e dos efeitos regionais.
 INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES

Quando as barreiras de saída são altas, o excesso de

capacidade não desaparece da industria, e as
companhias que perdem a batalha competitiva não
entregam os pontos. Ao contrario, elas agarram-se com
perseverança e, por causa de sua fraqueza, precisam
recorrer a táticas extremas. A rentabilidade de toda a
indústria pode ser permanentemente reduzida em função
disto.
 PRESSAO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS

 
Todas as empresas em uma indústria estão
competindo, em termos amplos, com indústrias que
fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem
os retornos potenciais de uma indústria, colocando um
teto nos preços que as empresas podem fixar com
lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-
desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais
firme será a pressão sobre os lucros da indústria.
 PRESSAO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS

Os produtos substitutos que exigem maior atenção são

aqueles que:

-         Estão sujeitos a tendência de melhoramento do

seu “trade-off” de preço-desempenho com o produto da
indústria, ou
-         São produzidos por indústrias com altos lucros.

Por exemplo, a industria de guardas de segurança pode

ser substituída por sistemas de alarme eletrônicos.
PODER DE NEGOCIAÇAO DOS COMPRADORES
 
 
Os compradores competem com a indústria forçando
os preços para baixo, barganhando por melhor
qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes
uns contra os outros – tudo à custa da rentabilidade da
indústria.
 PODER DE NEGOCIAÇAO DOS COMPRADORES

O poder de negociação dos compradores se dá quando:

1º Os produtos que ele adquire na indústria

representam uma fração significativa de seus
próprios custos ou compras.

2º Os produtos que ele compra na indústria são

produzidos ou diferenciados.
 PODER DE NEGOCIAÇAO DOS COMPRADORES

3º Ele enfrenta poucos custos de mudança. Estes

custos prendem o comprador a determinados
vendedores. Inversamente, o poder do comprador é
fortalecido se o vendedor se defrontar com custos de
mudança.

4º Ele consegue lucros baixos. Lucros reduzidos criam

grandes incentivos para reduzir os custos das compras.
 PODER DE NEGOCIAÇAO DOS COMPRADORES

5º Compradores que são uma ameaça concreta de

integração pata trás. Se os compradores são
parcialmente integrados ou colocam uma ameaça real de
integração para trás, eles estão em posição de negociar
concessões.

6º O produto da indústria não é importante para a

qualidade dos produtos ou serviços do comprador.
Quando a qualidade dos produtos do comprador é muito
afetada pelo produto da industria, os compradores em
geral são menos sensíveis aos preços.
 PODER DE NEGOCIAÇAO DOS COMPRADORES

7º O comprador tem total informação. Quando o

comprador tem todas as informações sobre a demanda,
preços reais de mercado, e mesmo sobre os custos dos
fornecedores, isto em geral lhe dá mais poder para a
negociação do que quando a informação é deficiente. Os
consumidores tendem a ser mais sensíveis aos preços se
estiverem comprando produtos não diferenciados, que
representam uma despesa relativamente alta em relação
às suas rendas, ou do tipo em que a qualidade não é
particularmente importante para eles.
 PODER DE NOGOCIAÇÃO DOS FORMECEDORES

 
Os fornecedores podem exercer poder de negociação
sobre os participantes de uma indústria ameaçando
elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços
fornecidos. Fornecedores poderosos podem
conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma
industria incapaz de repassar os aumentos de custos em
seus próprios preços.
As conduções que tornam os fornecedores poderosos
tendem e refletir aquelas que tornam os compradores
poderosos.
 PODER DE NOGOCIAÇÃO DOS FORMECEDORES

Um grupo fornecedor é poderoso se o que segue se aplica:

1º É dominado por poucas companhias e é mais

concentrado do que a indústria para a qual
vende.

2º Não está obrigado a lutar com outros produtos

substitutos na venda para a industria.
 PODER DE NOGOCIAÇÃO DOS FORMECEDORES

Um grupo fornecedor é poderoso se o que segue se aplica:

3º A indústria não é um cliente importante para o

fornecedor. Quando os fornecedores vendem para várias
indústrias e uma determinada indústria não representa
uma fração significativa das vendas, os fornecedores
estão muito mais propensos a exercer seu poder.

4º O produto dos fornecedores é um insumo

importante para o negócio do comprador.
 PODER DE NOGOCIAÇÃO DOS FORMECEDORES

Um grupo fornecedor é poderoso se o que segue se aplica:

5º Os produtos do grupo de fornecedores são

diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudança.
PODER DE NOGOCIAÇÃO DOS FORMECEDORES

Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a

concorrência em uma indústria e suas causas
básicas, a empresa está em posição para identificar
seus pontos fortes e fracos em relação à indústria.
 BARREIRAS DE ENTRADA E DE SAIDA
Michael E.
Porter

 
  Barreiras de Saída
 

Baixas Altas

Retornos Retornos
estáveis baixos arriscados
  Baixas baixos
Barreiras de Entrada

Retornos Retornos
Altas estáveis altos arriscados altos
 TECNICAS PARA A ANÁLISE DE INDÚSTRIAS E
CONCORENTES
 
 
Em marketing, vantagem competitiva é uma vantagem
que uma empresa tem em relação aos seus
concorrentes. Ela geralmente se origina de uma
competência central do negócio. Para ser realmente
efetiva, a vantagem precisa ser:

1.difícil de imitar
2.única
3.sustentável
4.superior à competição
5.aplicável a múltiplas situações
 TECNICAS PARA A ANÁLISE DE INDÚSTRIAS E
CONCORENTES

Exemplos de características de empresas que poderiam

constituir uma vantagem competitiva incluem:

•foco no cliente, valor para o cliente

•qualidade superior do produto
•distribuição ampla
•alto valor de marca e reputação positiva da empresa
•técnicas de produção com baixo custo
•patentes, direitos autorais e de propriedade industrial
•proteção do governo (subsídios e monopólio)
•equipe gerencial e de funcionários superior
 TECNICAS PARA A ANÁLISE DE INDÚSTRIAS E
CONCORENTES

Há estudiosos que defendem que em um mundo

competitivo que muda rápido, nenhuma destas vantagens
pode ser mantida a longo prazo. Eles alegam que a única
vantagem competitiva sustentável é construir uma
empresa que esteja tão alerta e ágil que sempre irá
encontrar uma vantagem, não importa que mudanças
ocorram.
 Cenários – Análise da Indústria

• Cenários

Macro ambiente: tecnologia, política, mercado,

economia, social,cultural, cliente.

Micro ambiente: concorrentes, consumidores,

fornecedores, comunidade

Ambiente interno: P&D, Mkt, RH, processos, vendas,

infra-estrutura, financeiro, ternologia da informação,
etc.
ANALISE DA CONCORRENCIA

Folha pg11
 GRUPOS ESTRATÉGICOS

•Grupos estratégicos se configuram pela união das

empresas que, consistentemente, possuem o mesmo
perfil estratégico (forma de ação estratégica).

•Em função de suas estratégias semelhantes, as

empresas pertencentes a um grupo estratégico
específicos tendem a ter parcelas de mercados
semelhantes, alem de serem afetadas e reagirem de
forma semelhantes a acontecimentos externos ou a
movimentos competitivos.

•Não confundir grupos estratégicos com segmentos

de mercado
 BARREIRAS DE MOBILIDADE

 
Embora existam barreiras de entrada que protegem
todas as empresas de uma indústria, o grau de
dificuldade para o entrante pode variar bastante, em
função do grupo estratégico escolhido.
 EM QUE GRUPO COMPETIR

 
Ao escolher um grupo em que competir, deve-se
considerar o potencial de lucro do grupo, os custos para
se entrar no grupo, e a possibilidade de se criar um
grupo inteiramente novo.

Situação que proporciona: criar um novo grupo

estratégico entes que os concorrentes percebam.
 MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

 
 
O mapa a seguir apresenta dois vetores: marca e produtos.
A marca significa o reconhecimento da marca presente na
educação; e produtos, representa a versatilidade de cursos
e flexibilidade de horários disponíveis.
 
  Alta

Grupo A
M
A
R Grupo B
C
A
 
Grupo C
Baixa

Baixa Alta
PRODUTOS
  ESTUDO QUANTITATIVO DE MERCADO
 
- Retrospectiva das vendas do mercado: totais por
empresa, por tipo de produto/serviço, por área
geográfica, por canal de distribuição, por grandes
categorias de clientes (segmentos).

-  Dimensionamento de potencial de mercado e

projeções de crescimento.

-  Níveis de preços praticados.

-  Estudo de sazonalidades
 ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO

 
-   Identificação de grupo de clientes com expectativas,
necessidades e desejos peculiares: perfil dos
consumidores, hábitos, motivação r forma de consumo
dos produtos.

-  Posicionamento e imagem das empresas perante

compradores, consumidores e distribuidores

-      Share of mind dos produtos oferecidos.

 
 AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE
CARACTERIS PESO EMPRESA CONCOR A CONCOR B CONCOR C
TICAS

DURABILIDA 3 ***(21) ***(21) **(12) ***(21)

DE

VERSATILID 2 **(8) ***(14) ***(14) ***(14)

ADE

PREÇO 2 **(8) ***(14) **(8) *****(20)

EMBALAGE 1 ****(8) ****(8) ***(7) *(1)

M

PRAZO DE 2 **(8) ***(14) **(8) ****(16)

ENTREGA

Total   (53) (71) (49) (72)

TOTAIS:
*****Excelente (10)
**** Muito bom (8)
*** Bom (7)
** Fraco (2)
* Deficiente (1)
 MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE

FORÇA DA EMPRESA ATRATIVIDADE DA

Fatores internos INDUSTRIA
Participação de mercado Fatores externos
Tamanho do mercado

Forças de vendas Taxa de crescimento do mercado

Marketing Sazonalidade

Serviço ao cliente Estrutura competitiva

P&D Barreiras de entrada

Produtividade Lucratividade do ramo

Distribuição Tecnologia

Recursos financeiros Regulamentação

Imagem Disponibilidade de mão-de-obra

Fôlego da linha de produtos Questões sociais

Qualidade Questões ambientais

Capacitação Gerencial Questões políticas

  Questões legais
MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE

Peso Avaliação Total

FORÇA DA EMPRESA (1-10)

Filosofia 0,2 10 2
Cursos/serviços 0,21 6 1,26

Reconhecimento da marca 0,19 9 1,71

Participação no mercado 0,3 8 2,4

Espaçpo/localização 0,1 10 1
1   8,37
Total
       
     
ATRATIVIDADE DA
INDUSTRIA
Tamanho do mercado 0,3 10 3
Lucratividade possível 0,2 8 1,6
Crescimento de mercado 0,18 6 1,08

Intensidade da concorrência 0,17 8 1,36

Barreira de entrada (regimento escolar...) 0,15 5 0,75

1   7,79
Total
 MATRIZ GE – ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGOCIO
 

10
Posição Posição Oportunista
Exitante Desafiante
7,79 X
7
Posição “ Prime” Oportunista
Seletiva
4
Proteger/ Reestrutura Posição
refocalizar r Desfavoráve
1 l
Alta Media Baixa
FORÇA DO NEGÓCIO

10 8,37 7 4 1
 MATRIZ GE – ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGOCIO

POSIÇÃO EXCITANTE: Investir para crescimento

POSIÇÃO SELETIVA: Investir para crescimento
PROTEGER/REFOCALIZAR: Investir seletivamente
para ganhos
POSIÇÃO DESAFIANTE: Investir para crescimento
PRIME: Investir seletivamente para ganhos
REETRUTURAR: Colher ou desinvestir
OPORTUNISTA (ALTA): Investir seletivamente para
ganhos
OPORTUNISTA (MEDIA): Preservar para colher
POSIÇÃO DESFAVORAVEL: Colher ou desinvestir
 POSICIONAMENTO

COMO O MERCADO PERCEBE A MINHA

EMPRESA?

Achar um lugar diferenciado na mente do

consumidor
 A Matriz BCG é uma análise gráfica
desenvolvida por Bruce Henderson para a
empresa de consultoria empresarial americana
BOSTON CONSULTING GROUP em 1970.
Seu objetivo é suportar a análise de portfólio
de produtos ou de unidades de negócio
baseado no conceito de Ciclo de Vida do
Produto. Ela é utilizada para alocar recursos
em atividades de gestão de marcas e produtos
(marketing), planejamento estratégic e análise
de portfólio. Esta matriz é uma das formas
mais usuais de representação da integração da
empresa nas envolventes externas e internas
 A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento
do mercado e participação de mercado (que é a
participação da empresa em relação à participação de
seu maior concorrente). No eixo usualmente
considerado como Y, representa-se a taxa de
crescimento do mercado. Esta possui escala linear e
o ponto intermédio, que delimita as diversas zonas, é
a taxa de crescimento médio do mercado. O eixo dos
X representa por sua vez a quota de mercado
relativa. Para este eixo, a escala utilizada é de base
logarítmica (base 10) e o ponto intermédio tem o
valor unitário.
 MATRIZ BCG- Boston Consulting Group

 
A matriz BCG é dividida em quarto células, cada uma
indicando um tipo diferente de negócio. A taxa de
crescimento do mercado representada no eixo vertical
indica a taxa de crescimento atual no mercado em que o
negócio opera. A participação relativa no mercado,
representada no eixo horizontal, refere-se a participação
da UEN no mercado, em relação ao seu maior
concorrente no segmento.
 MATRIZ BCG- Boston Consulting Group

Estrelas Pontos de
(fluxo de caixa +/- interrogação
moderado) (fluxo de caixa

?
Taxa de ?
Crescime
negativo)
nto
(uso de Vacas leiteiras Abacaxi
caixa) (fluxo de caixa (fluxo de caixa +/-
positivo) negativo)

Participação de mercado
(geração de caixa)
 MATRIZ BCG- Boston Consulting Group

 
Vaca leiteira – produtos que geram recursos a\través de
grandes entradas no caixa, e que podem alimentar com o
lucro outros empreendimentos da empresa, como, novos
produtos.

      Estratégia – colher: o objetivo é aumentar o fluxo de

caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo
(tirar o leito de seu negócio).
 MATRIZ BCG- Boston Consulting Group

Estrela – produtos que tem alto crescimento, alta

participação de mercado e que podem ou não ter fluxo
de caixa auto-suficiente. A tendência é passarem a ter
uma geração de caixa bem maior. O mercado é de alto
crescimento.

      Estratégia – manter: preservar a participação de

mercado.
 MATRIZ BCG- Boston Consulting Group

Abacaxi - produtos com baixa participação no mercado

e taxa de crescimento de mercado baixa. Não geram
volumes significativos de caixa. Geram baixos lucros ou
até mesmo prejuízos.

      Estratégia – abandonar: vender ou liquidar o

negócio porque os recursos podem ser mais bem
utilizados em outros lugares.
 MATRIZ BCG- Boston Consulting Group

Ponto de interrogação – são produtos com baixa

participação em mercados de alto crescimento. A baixa
participação significa geralmente lucro baixo e fluxo de
caixa fraco. A maioria dos negócios iniciam como ponto
de interrogação quando a empresa tenta entrar em um
mercado de alto crescimento em que já existe um líder.
Exige muito investimento.

      Estratégia: construir: aumentar a participação de

mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros
de curto prazo.
 Análise SWOT/PFOA

Opportunities Threats
(oportunidades) (ameaças)

AMBIENTE Uma situação externa que dá à em-
presa a possibilidade de atingir
EXTERNO seus objetivos ou de melhorar sua
posição competitiva e/ou suaren-
tabilidade
Uma situação externa que dá à
empresa a possibilidade de atingir
seus objetivos ou de melhorar sua
posição compe-titiva e/ou sua ren-
tabilidade

Strenghts Weaknesses
(Forças) (Fraquezas)
Uma característica interna ou um Uma característica interna ou
AMBIENTE ativo que dá à empresa umavan- uma limitação em um ativo
tagem competitiva sobre seus con- que coloca a empresa em
INTERNO correntes ou uma facilidade para situação de desvantagem em
atingir os objetivos relação a seus concorrentes
ou de dificuldade para atingir
os objetivos.
 Análise SWOT/PFOA

A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças é denominada análise PFOA
 Análise SWOT/PFOA
POTENCIALIDADES
-         Conhecimento do Negócio pó parte da Gestão;
-         Pioneirismo no mercado;
-         Liderança de mercado em número de pacientes;
-         Qualidade técnica de serviços;
-         “respeitabilidade” no mercado.
OPORTUNIDADES
-         Aumento da expectativa de vida da população
brasileira;
-         Elevada demanda reprimida para estes
serviços;
-         Busca por humanização no atendimento a
pacientes;
-         Agravamento da crise do sistema de saúde
nacional.
Fonte: Planejamento Estratégico Beck Care 2003
FRAQUEZAS
-         Inexistência de controles de gestão (em
diversas esferas);
-         Comunicação com o mercado;
-         Fraco relacionamento com públicos;
-         Estrutura frágil/ dificuldade nos processos.
AMEAÇAS
-         Aumento desmedido da concorrência;
-         Inexistência de legislação específica para o
setor;
-         Desconhecimento do serviço pelo público
consumidor final;
-         Achatamento da classe média no Brasil/
diminuição do poder de consumo.
 Análise SWOT/PFOA
OPORTUNIDADES
Os clientes vem mostrando um crescente
interesse por aparelhos de som mais
compactos.
Duas cadeias de lojas de departamentos
deixam expor a linha Sonic se ela lhe der
apoio adicional de propaganda.
Uma importante rede de varejo que expor a
linha Sonic se ela lhe oferecer um desconto
maior
FORÇAS
O nome da empresa tem uma excelente
consciência de marca e uma imagem de alta
qualidade
O revendedores da linha Sonic conhecem o
produto e são bem treinados
Tem uma excelente rede de assistência
técnica, e os consumidores sabem que
obterão um rápido serviço de assistência
Caso Sonic – Philip kotler
AMEAÇAS
Um crescente número de consumidores vem
comprando seus aparelhos de som em lojas da rede
de varejo e em lojas de desconto, nas quais a Sonic
tem uma fraca penetração.
Alguns concorrentes estão lançando caixas acústicas
menores com excelente qualidade de som, e os
clientes vem preferindo essas caixas menores.
O governo federal pode aprovar uma lei de
segurança de produtos mais rígida, o que exigiria
que alguns produtos fossem reprojetados
FRAQUEZAS
A qualidade do som não é evidentemente melhor do
que a dos aparelhos concorrentes
A Sonic reservou apenas 5% de sua receita de
vendas para propaganda e promoção, enquanto que
alguns concorrentes estão gastando o dobro.
A marca Sonic tem preços mais altos do que outras
marcas, mas esse preço não tem, como justificativa,
uma diferença percebida real em qualidade.
 Entrega de Valor e Satisfação

Valor entregue para o cliente é a diferença entre o

valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O
valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que
os clientes esperam de um determinado produto ou
serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de
custos em que os consumidores esperam incorrer para
avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço.
 Entrega de Valor e Satisfação

Satisfação do cliente consiste na sensação de prazer ou

desapontamento resultante da comparação do
desempenho (ou resultado) percebido de um produto em
relação às expectativas do comprador.
Estudos mostram que, embora os clientes fiquem
insatisfeitos com uma a cada quatro comporás, menos de
cinco por cento dos clientes insatisfeitos reclamam.
 Entrega de Valor e Satisfação

Cadeia de Valor é uma das ferramentas para identificar

as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o
cliente. A cadeia de valor identifica nove atividades
estrategicamente que criam valor e custo em um
determinado negócio. Essas nove atividades criadoras de
valor consistem em cinco atividades principais e quatro
atividades de apoio.
 Entrega de Valor e Satisfação
Cadeia de Valor

As atividades principais são: trazer materiais para dentro da

empresa (logística interna), converte-las em produtos finais
(operações), expedir os produtos finais (logística externa),
comercializa-los (marketing e vendas) e prestar-lhes
assistência técnica (serviço). As atividades de apoio –
aquisição, desenvolvimento de tecnologia, regência de
recursos humanos e infra-estrutura da empresa – são
realizadas em determinados departamentos, mas não
apenas ali. A infra-estrutura da empresa abrange os custos
de administração geral, planejamento, finanças,
contabilidade e assuntos jurídicos e governamentais que são
alocados a todas as atividades principais e de apoio.
 Entrega de Valor e Satisfação

Cadeia de Valor

O sucesso da empresa depende da coordenação das

diversas atividades departamentais. Também deve
buscar vantagens competitivas, além de operações nas
cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores, e
clientes.
 Entrega de Valor e Satisfação

Infra-estrutura da empresa

Gerência de recursos humanos

Atividades
de apoio
Desenvolvimento de tecnologia
Margem
Aquisição

Logistica interna Operações Logística externa Marketing e vendas Serviço

Atividades principais

Adaptado de Michael E. Porter

 DETERMINANTES DE VALOR
AGREGADO - ESPM
Valor do
produto

Valor dos
serviços
VALOR TOTAL PARA O
Valor dos CONSUMIDOR
funcionários

Valor da
imagem da
empresa

VALOR ENTREGUE
Custo AO CONSUMIDOR
monetário

Custo do
tempo
CUSTO TOTAL DO
CONSUMIDOR

Custo da
energia física

Custo
psíquico
 Entrega de Valor e Satisfação

Definimos valor como a razão entre o que o cliente recebe e o que ele dá:

Benefícios Benefícios práticos + benefícios emocionais

Valor =
Custos Custos monetários + custo de tempo + custo de energia + custos psicológicos

Pose-se aumentar o valor com diversas estratégias:

      aumento dos benefícios
      redução de custos
      aumento de benefícios e redução de custos
      aumento dos benefícios em maio proporção que a redução dos
custos
      redução dos benefícios em proporção menor que a redução dos
custos
 Seqüência de entrega de valor

Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor

Segmen Seleção/ Posiciona Desenvol Desenvol Determi Busca de Distribui Força de Promoção Propagan
tação Foco no mento do vimento vimento nação fontes de ção vendas de vendas da
dos mercado valor do do de preço fabricação Assisten
clientes produto serviço cia

Marketing estratégico Marketing tático

 PLANEJAMENTO DE MARKETING

 
Planejamento estratégico é a base do planejamento da
empresa. Definimos planejamento estratégico como o
processo de desenvolver e manter um ajuste
estratégico entre os objetivos e potencialidades da
empresa, e as mudanças de oportunidades de
mercado.
 Unidade de negócios do produto
Nível da unidade de negócios da empresa e do mercado

Definição da Definição dos Planejamento do Planejamento das estratégias

missão da empresa objetivos e metas portfólio de de marketing e outras
da empresa negócios estratégias funcionais

Aumentar a Pesquisar novos Reduzir custos Aumentar a Reduzir preços e

produtivida-de fertilizantes distribuição e atingir grandes
agrícola promoção de fazendas no
produtos exterior
Aumentar vendas

Aumentar lucro Aumentar a

para apoiar a participação no
pesquisa mercado doméstico

Entrar em novos
mercados
estrangeiros

Missão Objetivos dos Objetivos de Estratégia de marketing

negócios marketing

Ex: Hierarquia de objetivos para Internacional Minerals and Chequical Corporation, Divisão de
Fertilizantes – Philip Kotler
 PLANEJAMENTO DE MARKETING

Cada estratégia de marketing deve ser proposta de

maneira detalhada. Por exemplo, aumentar a produção do
produto pode requerer mais vendedores um maior volume
de propaganda, que por sua vez, deverão ser
especificados minuciosamente. Desta forma, a missão da
empresa é traduzida em uma série de objetivos para o
período corrente. Os objetivos devem ser tão específicos
quanto possível. O objetivo “aumentar nossa participação
de mercado” não é tão útil quanto “aumentar nossa
participação de mercado para 15% no final do segundo
ano”.
MATRIZ DE CRESCIMENTO PRODUTO/MERCADO

Produtos Novos produtos

existentes

Mercados 1- Penetração de 3- Desenvolvimento

existentes mercado de produto

Novos 2- Desenvolvimento 4- Diversificação

mercados de mercado

Ex: Kraft
MATRIZ DE CRESCIMENTO PRODUTO/MERCADO

1-     Penetração de mercado: reduzir preços,

aumentar a propaganda, colocar seus produtos à
venda em maior número de lojas (aumentar seus
canais de distribuição), obter melhores posições nas
gôndolas.
 MATRIZ DE CRESCIMENTO PRODUTO/MERCADO

1-     Desenvolvimento de mercado: mercados

demográficos (bebês, crianças em idade pré-escolar,
adolescentes, jovens, adultos, cidadãos mais idosos),
mercados institucionais (restaurantes, serviços
alimentares, hospitais) e mercados geográficos (França,
Itália, índia...)
MATRIZ DE CRESCIMENTO PRODUTO/MERCADO

1-     Desenvolvimento de produto: novas marcas

para diferentes consumidores, novos produtos
alimentícios para os atuais consumidores.
 MATRIZ DE CRESCIMENTO PRODUTO/MERCADO

1-     Diversificação: alimentos naturais, alimentos

congelados, equipamentos de ginástica.
Processo de Formulação de
Planos Estratégicos

Xerox
 Passos do planejamento estratégico para o
direcionamento do marketing – Marcos Cobra

1º Passo 2º Passo 3º Passo 4º Passo 5º Passo 6º Passo 7º Passo

Definição da: Definição de Avaliação de Definição da Avaliação Formulação Formulação

Misão produtos/ recursos: estratégia da força e de estratégias de planos
corporativa serviços Humanos competitiva: fraquezas/ operacionais táticos/
Filosofia Financeiros Diferenciação ameaças e e funcionais operacionais:
gerencial Tecnológicos tecnológica oportuni- Plano de
Definição do Organiza- Condições dades, produção
negócio da cionais econômico- vantagens Plano de
empresa: Sinergias financeiras competiti- materiais
hoje Força motriz Capacidade vas/fatores Plano de
5 anos   gerencial chaves de finanças
  Cenário: sucesso Plano de
atratividade marketing.
ambiental  
Potfólio de Planos de:
produtos Vendas
Imagem de Promoçãp
marca Propaganda
Barreira à Distribuição
entrada
 
Estratégias Empresariais

Xerox
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Jhon Westwood

Xerox
ESTRATÉGIAS GENERICAS
Michel E. Porter
 ESTRATEGIA DE CRESCIMENTO
Matriz de Ansoff

BAIXO RISCO ALTO RISCO

Produto Atual Novo Produto
Expandir o mercado Desenvolver novos
BAIXO
Mercado Atual existente com o produtos para os
RISCO
produto atual mercados existentes
Desenvolver ou
Vender o produto
ALTO adquirir novos
Mercado Novo atual em novos
RISCO produtos para vender
mercados
em novos mercados
ESTRATEGIAS DE
MARKEING
 ESTRATEGIAS DE MARKEING

As estratégias de marketing são os meios pelos quais

os objetivos de marketing serão atingidos. Elas se
relacionam com os produtos, estabelecimento de
preço, promoção/comunicação e distribuição.
 ESTRATEGIAS DE MARKEING

Preços

1.Manter o nível de preço atual;

2.Política de descontos.
 ESTRATEGIAS DE MARKEING

Produtos

1.Melhorar a qualidade e desempenho dos

cursos;
2.Melhorar a estrutura das salas de aula;
3.Pesquisa de mercado;
 ESTRATEGIAS DE MARKEING

Distribuição

1. Ampliar a disponibilidade de horários dos cursos e

serviços.
 ESTRATEGIAS DE MARKEING

Comunicação/ Propaganda

7. Modificar a propaganda.
8. Padronização
9. Aumentar a participação dos alunos
10. Criar uma unidade ou responsável pelo marketing
 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

 
De acordo com os recursos e a capacidade que a
Escola apresenta, foram determinadas algumas
estratégias que melhor fossem implementadas no ano de
2007. Estas estratégias estão agrupadas sob os
principais elementos do composto de marketing: preço,
produto, distribuição e comunicação.
Pela natureza do produto/serviço oferecido, as
estratégias serão as mesmas para ambos os segmentos:
A e B. As estratégias de comunicação/propaganda, por
estarem muito deficientes, serão a mais intensas,
principalmente em datas especiais: período de matrículas
e rematrículas.
 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

PREÇO
 
Estratégia 1: Manter preço atual de preços.
Tática:
        20% menor que seu principal concorrente.
 
Estratégia 2: Política de descontos.
Tática:
        Conceder descontos para famílias com mais de
um filho estudando na Escola (desconto por número
de filhos).
 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

PRODUTO
 
 
Estratégia 3: Melhorar a qualidade e o desempenho dos
cursos/serviços
Táticas:
        Encontro quinzenal de professores.
 
 
 
Estratégia 4: Melhorar a estrutura/modernização
Táticas:
        Maior disponibilidade de equipamentos em sala de aula: data
show, TV, vídeo, projetor, etc.
        Arquitetura interna da sala de recepção
 
 
 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

PRODUTO

Estratégia 5: Pesquisa de mercado

Tática:
        Realizar pesquisa de mercado para identificar
oportunidade de cursos:
ex Terçeirão ( 3º Científico com pré-vestibular)
 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

DISTRIBUIÇÃO
 
Estratégia 6:: Ampliar a disponibilidade de horários de
cursos e serviços.
Táticas:
        Mudança de horário do Turno Integral: da 12:00hs
(incluindo almoço na Escola) até 18:30;
        Disponibilizar horários da tarde e noite para ensino
profissionalizante.
 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

COMUNICAÇÃO
 
Estratégia 7: Modificar a propaganda.
Táticas:
        Iniciar nova campanha de propaganda que apóie o
posicionamento pretendido enfatizando as diferenças e os benefícios
do Colégio.
        Promover distribuição de brindes nas matrículas e
rematrículas.
        Esforço em vendas para os cursos mais lucrativos
     Aumentar tamanho e freqüência dos anúncios para cursos que
são realizados em módulos como o Técnico em Informática, Normal
c/ aproveitamento, Turno Integral e Ed. Infantil.
       Envio de mala direta para segmentos-alvos e Bairros do
município como: São José, Morro do Espelho, Cristo Rei, Jardim
América, etc.
 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

COMUNICAÇÃO

Estratégia 8:: Padronização

Táticas:
        Uniforme para funcionários;
        Material impresso timbrado
 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

COMUNICAÇÃO

Estratégia 9: Aumentar a participação dos alunos

Táticas:
        Melhorar a participação das atividades
complementares e esporte.
 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

COMUNICAÇÃO

Estratégia 10: Criar uma unidade ou responsável pelo

Marketing
Tática:
        Setor ou pessoa responsável em analisar a
concorrência, o mercado e que controle a execução das
táticas determinadas (curso de treinamento)..