Gestão Financeira - II Curso Avançado de Gestão Das ODO - 2021

Gestão Financeira e
Procurement
de uma ODO
Junho 2021
Elaborado por:
Lino Marques C.dos Santos
Estrutura a Apresentação
1. Finalidades do Módulo
2. Gestão Financeira (GF)
2.1. Objectivos e conceitos básicos de GF
2.2. Funções e responsabilidades dos actores de GF
2.3. Ciclo de GF
2.4. Recomendações básicas
3. Planificação Financeira
3.1. Compreender os Activos
3.2. Conceitos básicos de GF
GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT DE

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UMA ODO
4. Orçamentos
4.1. Elaboração do Orçamento: origens e aplicação dos
recursos financeiros
4.2. Tipos de Orçamento
4.3. Receitas do Orçamento
4.4. Execução e Controlo do Orçamento
5. Contabilização das Operações e Gestão de Tesouraria
5.1. Gestão de Riscos com documentação legal
5.2. Documentação contabilística e financeira
5.3. Auditoria das contas
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UMA ODO
6. Prestação de Contas
6.1. Avaliação da Execução Orçamental
6.2. Informação Financeira
6.3. Relatório Anual
6.4. Recomendações básicas.
7. Procedimentos básicos de Procurement
7.1. Circuito de compras
7.2. Gestão património
7.3. Regras aplicáveis à gestão patrimonial

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UMA ODO
8. Conclusões.
9. Modelos, Mapas Documentos aceites por Lei
10. Caso de Estudo
11. Simulação do Fluxo de Caixas ou Balancete.
12. Manual de GF

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UMA ODO
5. Modelos, Mapas Documentos aceites por Lei
Anexo 1 - Modelo de Orçamento

Anexo 2C - Mapa de Inventário de Imobilizado
Anexo 3A - Termos de Referência da Missão
Anexo 3B - Orçamento da Missão
Anexo 4A - Relatório da Missão
Anexo 5 - Modelo de Relatório Financeiro
Anexo 6A - Diário de Bancos
Anexo 6B - Diário de Fundo de Maneio
Anexo 7 - Reconciliação Bancária
Anexo 8 - Irregularidades mais frequentes que devem ser
evitadas
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UMA ODO
1. Finalidades do Módulo
1. Perceber as funções e tarefas de um Gestor Financeiro
de uma ODO;
2. Reforçar a necessidade de uma boa gestão financeira
(GF) e integrá-la no sistema de governação da ODO;
3. Influenciar aos gestores dos diferentes níveis sobre o
seu papel na economia de recursos das ODO´s;
4. Desenhar e executar um Plano Orçamental da
Estratégia da ODO;
5. Melhorar os procedimentos de documentação de
processos de planificação, supervisão, controlo,
avaliação e auditoria da execução orçamental seguindo
princípios de transparência e Accountability.

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UMA ODO
2. Gestão Financeira
2.1. Conceitos, objectivos e limites
• Gestão Financeira é o processo pelo qual uma

organização planifica, implementa e reporta suas
actividades de acordo com o que está estabelecido
na Lei.
• Gestão Financeira é o controlo e a informação sobre

os movimentos contábeis de uma organização, de
forma prudente e de acordo com a Lei

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UMA ODO
• Gestão Financeira (GF) é o processo pelo qual uma

organização planifica, implementa e reporta suas
actividades que impactam o uso de informação e
recursos financeiros de acordo com o que está
estabelecido na Lei.
• A GF deverá ser parte integrante da planificação

estratégica da ODO.
GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

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DE ,UMA ODO
• Gestão Financeira é o controlo e a informação sobre os

movimentos contábeis de uma organização, de forma
prudente e de acordo com a Lei.
• Isto exige, por um lado, a concepção de uma estratégia

detalhada desde o ponto de vista de planificação e por
outro, aplicá-la e buscar a forma de articular a
informação. O uso transparente e eficaz dos recursos é
essencial para assegurar a economia e o crescimento da
ODO.
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DE ,UMA ODO
• Conceito Básico de Gestão Financeira
• As actividades desenvolvidas numa organização

traduzem-se em fluxos de entradas e saídas de dinheiro
que é necessário equilibrar. Na realidade,os
responsáveis financeiros de uma organização cuidam
para que a corrente de fluxos de caixa se mantenha sem
rupturas:
Saldo do início do período + Entradas previstas no
período ≥ Saídas previstas no período + Saldo
desejado no final do período

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DE ,UMA ODO
2.2. Funções e Responsabilidades dos actores de GF
• Todos os membros do CE e os colaboradores da ODO são

responsáveis da gestão financeira, e a todos eles exige-
se o mesmo: gestão criteriosa dos fundos e seguimento
dos princípios éticos; não se deve hipotecar ao GF ou
Tesoureiro ou Administrador Financeiro o cumprimento
das normas de execução disciplinar das receitas e
despesas.
• Contudo, porque é na Tesouraria que recaem as tarefas

mais específicas que afectam a vida da ODO no dia-a-dia,
precisamos de destacar o seu papel e responsabilidades.
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DE ,UMA ODO
• Função do Tesoureiro: participar activamente

na elaboração de orçamentos (realistas) e do
seu controlo seguindo os princípios aceites de
contabilização e prestação de contas
aprovadas pelo Solidariedade Olímpica, o
COM e o Governo Central.

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DE ,UMA ODO
Responsabilidades e tarefas do Tesoureiro:
i. Executar os procedimentos contabilísticos e manter
todos os registos das transacções usando documentos
com padrões aceites.
ii. Efectuar os recebimentos e os pagamentos decorrentes
do exercício da actividade da organização;
iii. Ajudar na preparação dos orçamentos;
iv. Supervisar (monitorar) as receitas e despesas, sendo
necessária a sua assinatura para todos os gastos;
v. Preparar regularmente uma informação da situação
bancária para apresentá-la ao CE;
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DE ,UMA ODO
Responsabilidades e tarefas do Tesoureiro:
vi. Preparar e apresentar regularmente balancetes e
relatórios financeiros para as sessões do CE;
vii. Recomendar e gerir as estratégias de investimento de
fundos extras;
viii. Gerir as contribuições e despesas fiscais do pessoal,
quando aplicável;
ix. Preparar os balancetes financeiros necessários para a
sua inclusão no Relatório Anual;
x. Assegurar que se levem todos os relatórios de auditoria
financeira aos Ministérios correspondentes, se
aplicável. GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT
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DE ,UMA ODO
Responsabilidades e tarefas do Administrador Financeiro
(atribuições):
i. Análise de registos e informações contabilísticas;
ii. Projecção de movimentos de fundos;
iii. Aplicação de fundos excedentes;
iv. Fornecimento de informações aos níveis hierárquicos
de topo sobre as perspectivas financeiras futuras da
organização;
v. Elaboração de planos para fontes e usos de fundos, a
curto e a longo-prazos.

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DE ,UMA ODO
Responsabilidades e tarefas do Gestor Financeiro
(atribuições):
a. Para desenvolver a sua actividade,a ODO necessita de
activos reais. Alguns são tangíveis,como os equipamentos,
as instalações desportivas e escritórios, outros intangíveis,
como os conhecimentos tecnológicos, as marcas registadas e
as patentes. Todos eles têm de ser comprados.
b. Para obter o dinheiro necessário, a instituição vende direitos

sobre os activos reais e sobre os fluxos de caixa que aqueles
activos irão gerar no futuro. São chamados activos
financeiros ou títulos.
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DE ,UMA ODO
Responsabilidades e tarefas do Gestor Financeiro
(atribuições):
O GF assume um papel muito activo na gestão da empresa

e, são-lhe atribuídas algumas responsabilidades que
excedem o campo restrito das decisões financeiras
correntes.
O GF posiciona-se na actividade operacional da ODO e os

mercados financeiros onde os investidores adquirem os
activos financeiros emitidos pela organização.
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DE ,UMA ODO
Responsabilidades e tarefas do Analista Financeiro (atribuições):
i. Criar o balanço funcional e a análise do equilíbrio financeiro;
ii. Usar a métrica convencional de rendibilidade do activo, e
não só, sugerir a noção do activo económico, e hoje usa o
capital investido;
iii. Insistir na importância de fluxos de caixa e, eles (fluxos)
devem ser considerados uma das demonstrações de
publicação obrigatória;
iv. Revelar a importância do valor do mercado;
v. Dar importância à noção do valor criado para os accionistas
e que hoje constitui uuma referência nos Relatórios dos CA,
na sua apresentação de contas aos accionistas.
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DE ,UMA ODO
• Um bom Tesoureiro ou Administrador Financeiro ou GF ou

deverá assegurar que:
i. exista uma gestão equilibrada das as receitas e despesas da
ODO;
ii. os indicadores de rendibilidade e solvabilidade financeiras
estejam nas melhores posições
iii. os activos cresçam diversificando as origens das receitas e
tornando robusto o património da organização;
iv. seja apresentado, regularmente, balancetes equilibrados ao
final de cada exercício económico.

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DE ,UMA ODO
• A gestão financeira contemporânea engloba, assim, um
conjunto de tarefas que podem sintetizar-se no seguinte
esquema:
TAREFAS DA GESTÃO FINANCEIRA
G.F.Estratégica G.F.Corrente
Capital Próprio Activos Passivos
Activos Não Dividendos Correntes Correntes
Correntes Passivo Não
Corrente
Avaliação e gestão de desempenho Planeamento e Controlo da

Gestão Corrente

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DE ,UMA ODO
Funções da Gestão Financeira Estratégica
A gestão financeira estratégica, em certa medida, não é

mais do que uma extensão da concepção tradicional da
função financeira centrada sobre as fontes de
financiamento, as formas de aplicação do capital, o seu
planeamento e o controlo da rentabilidade do capital
investido.

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DE ,UMA ODO
Funções da Gestão Financeira Corrente
• A gestão financeira corrente é a gestão de tesouraria,
onde se destaca:
• Gestão de Activos Correntes: gestão da Caixa e
equivalentes + gestão ou controlo do crédito concedido
aos clientes + controlo financeiro dos inventários de
existências;
• Gestão do Passivo Corrente: gestão das relações
financeiras com os fornecedores e restantes devedores
correntes (ex: Estado e outros ente públicos).
• Acompanhamento e controlo da execução orçamental
(função do controller).
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DE ,UMA ODO
2.3. Ciclo de Gestão Financeira
• O Ciclo de GF pode ser dividido em quatro fases que

são guiadas pelo compromisso com a Visão, Missão e
Objectivos da organização:
i. Planificação
ii. Orçamentação
iii. Execução e contabilização
iv. Avaliação e Prestação de Contas

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DE ,UMA ODO
CICLO DE GESTÃO FINANCEIRA

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UMA ODO
2.3. Ciclo de Gestão Financeira: Planificação
1.1. Os gastos devem sustentar/reflectir:
a. A Visão, Missão e os Objectivos da ODO
b. Os princípios do Olimpismo (Não Descriminação)
1.2. As despesas devem ser repartidas entre:
a. Desenvolvimento das categorias júnior, sénior, pre-
elite e elite
b. Actividades olímpicas não desportivas
c. Investimentos diversificados, que trarão bons frutos
no futuro.
N.B. As duas primeiras fases do Ciclo estão orientadas à
própria ODO e as duas últimas aos seus Stakeholders.
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DE ,UMA ODO
2.3. Ciclo de Gestão Financeira: Orçamentação
1.1. As categorias do Orçamento:
a. Funcionamento
b. Capital
c. Orçamento de tesouraria
1.2. A estrutura do Orçamento:
a. Receitas
b. Despesas
c. Benefícios previstos
1.3. Princípios Orientadores
a. Honestidade
b. Prudência.
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DE ,UMA ODO
2.3. Ciclo de Gestão Financeira: Execução e contabilização
Requisitos Estruturantes do processo:

a. Estatuto legalmente registado
b. Tesouraria
c. Contas bancárias
d. Documentos Legais: contratos, renúncias e
seguros
e. Procedimentos de Contabildade Interna.
N.B. As duas primeiras fases do Ciclo estão orientadas à

própria ODO e as duas últimas aos seus Stakeholders.
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DE ,UMA ODO
2.3. Ciclo de Gestão Financeira: Avaliação e Prestação de
Contas
Reforçar a Credibilidade Institucional

a. Avaliar de modo quantitativo e qualitativo
b. Mostrar aonde precisam-se melhorias
c. Informar internamente ao CE da ODO
d. Informar a todos os Investidores
e. Prestação de Contas Anual e Pública.
N.B. As duas primeiras fases do Ciclo estão orientadas

à própria ODO e as duas últimas aos seus Stakeholders.
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DE ,UMA ODO
2.3. Comentários Específicos
 Quando uma organização passa por problemas vários, não

devemos logo pensar que isso se deve à sua situação
financeira nem económica.
 Os problemas económicos podem ser sintomas de crises mais
complexas que podem advir da liderança (qualidade de
governação) ou de causas não percebidas;
 Por essa razão, não devemos enfrentar os problemas
aumentando os gastos.
 Mesmo dispondo de muito dinheiro, a carência de um Plano
Financeiro ou Estratégico potencia o aparecimento de pessoas
ou correntes de ideias que se aproveitarão das fragilidades
internas para culpar as imperfeições ao sistema desportivo.
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DE ,UMA ODO
2.3. Como e quando chega uma ODO a um equilíbrio entre
o que fazer e como conseguir isso?
 As decisões sobre gastos da ODO sempre devem se basear

num Plano Financeiro relacionado ou alinhado com a sua
Missão;
 Elaborar orçamentos e demonstrar uma certa capacidade em
realizá-lo tanto para os gastos como para as despesas;
 Manter a responsabilidade e obrigatoriedade da ODO em
prestar contas aos seus Stakeholders pelos gastos realizados;
 Melhorar a forma como a ODO se avalia (sustentabilidade
organizacional e financeira) e presta contas sobre seus gastos
pois isso reflecte integridade do sistema de governação.

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DE ,UMA ODO
2.4 Conclusão
• Os recursos alocados pelo governo para os programas,

assim como os critérios usados para sua alocação tem
melhorado. Entretanto, o principal desafio das finanças
públicas é cobrir o déficit orçamental, através de
alternativas de financiamento interno.
• Os programas do CON podem manter a suas atenção na
alocação dos recursos para os clubes, federações, as
regiões e modalidades prioritárias, enquanto reforçam sua
atenção nos mecanismos usados para cobrir o déficit
orçamental e seus impactos no Olimpismo Nacional.

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UMA ODO
2.4 Recomendações
• Deve existir uma pessoa com responsabilidade geral sobre

gestão financeira da organização;
• É importante assegurar-se de que todos os membros do
CE estão comprometidos com uma boa gestão financeira e
são conscientes do papel que desempenham em dita
gestão;
• Deve seguir-se o Ciclo de Gestão Financeira na ODO;
• Há que familiarizar-se com a terminologia relativa à
planificação orçamental para melhor compreender esta
área fundamental da organização.

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UMA ODO
3.0. O que é a Planificação Financeira?
 Planificação Financeira (PF): é o processo que ajuda a avaliar

a situação financeira da organização, a determinar as suas
metas e a desenvolver as estratégias que fomentem o
controlo do orçamento para poder conseguir as metas fixadas.
 O princípio do processo da PF de uma ODO é a identificação

das necessidades, prioridades e umas metas que são lhe
próprias envolvendo uma série de áreas desde a gestão da
Caixa até a planificação de impostos, passando pelos
orçamentos, a gestão de projectos, os seguros e os gastos de
capital.

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DE ,UMA ODO
 As empresas patrocinadoras não irão apoiar uma

actividade olímpica só porque os anéis olímpicos
representam uma imagem de marca de integridade.
 O mau uso do dinheiro, por qualquer razão que seja, é

uma séria preocupação para qualquer Stakeholder,
independentemente de que o programa e o contexto
pareçam íntegros.

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DE ,UMA ODO
 O mau uso do dinheiro é uma ameaça especialmente grave porque
pode surgir de modo involuntário e sem que existam subterfúgios
em diferentes níveis da organização, simplesmente porque quem
são os responsáveis da despesa não seguem a orientação da Missão
ou não contam com uma informação suficiente que lhes permita
utilizar bem os recursos.
 Uma fraude pode não ser descoberta ao rever-se a Contabilidade da

ODO porque a própria Contabilidade pode estar falsificada.
 Há que gastar o dinheiro tendo em conta o contexto em que

funciona a ODO, tanto como membro do Movimento Olímpico
como pelas características do país, do desporto e dos Stakeholders
correspondentes - só assim se pode confiar na integridade
financeira da organização.
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DE ,UMA ODO
Activos em numerário versus activos em espécie

 Os activos reais são sob forma de dinheiro,
cheques ou transferências bancárias e podem ser
usadas para adquirir produtos ou serviços para
apoiar qualquer actividade.
 Os activos reais distinguem-se para uso geral
(gerais) e uso concreto (específicos), estes últimos
devem ser gastos para os fins apropriados senão
isso pode considerar-se apropriação indevida de
dinheiro.
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DE ,UMA ODO
Activos em numerário versus activos em espécie
 Qualquer mudança no destino do dinheiro requer
uma autorização por escrito de quem o
disponibilizou.
 Os apoios em espécie são feitos sob a forma de
serviços, bolsas a desportistas ou treinadores,
actividades ou equipamento entregues
directamente a uma terceira parte por alguém que
investe ou patrocina.
Infraestruturas (edifícios, instalações desportivas,...)

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DE ,UMA ODO
Fontes de Receitas ou fundos
 Donde vêm as receitas ou fundos?
 Solidariedade Olímpica
 Governo
 Empresas patrocinadoras
 Membros e Sócios da ODO
 Subvenções
 Concessão de licenças
 Afiliações
 Os apoios em espécie são feitos sob a forma de serviços,
bolsas a desportistas ou treinadores, actividades ou
equipamento entregues directamente a uma terceira parte
por alguém que investe ou patrocina.
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DE ,UMA ODO
3.2. Conceitos básicos de PF como extensão da
Planificação Estratégica
a) Programação anual das actividades dos clubes ou
ligas ao invés do calendário olímpico ( de 4 em 4
anos);
b) Fazer revisões anuais à execução orçamental;
c) No caso de competições de longo prazo
(campeonatos para desportos de alto rndimento),
aconselha-se dividir o tempo em blocos de menor
duração, de modo que ao fim de cada um coincida
com alguma campeonato de importância.

03/09/2022 40
DE ,UMA ODO
3.2. Conceitos básicos de PF como extensão da Planificação
Estratégica
d) Estimação de Custos
 Sempre prever um um orçamento supervitário;
 As alterações que mexam com os compromissos dos
doadores devem ser apresentadas e aprovadas por eles;
 Incluir no orçamento custos associados ao funcionamento
dos programas da ODO (trabalhos de projectistas, serviços
postais, locais, cenas de gala, transporte, seguros,
alojamento, correios, alugueres, electricidade, água,
formação, indemnizações, assessoria legal e despesas
clínicas;
 Recorrer a serviços especializados para uma boa previsão
de custos principalmente para as infraestruturas.
03/09/2022
DE ,UMA ODO
e) Se o custo de um projecto é superior ao valor acordado,

será a empresa contratada quem deverá assumir a
diferença e não a ODO;
f) Evitar em entrar em contratos com empresas que não
demonstram clareza nas suas projecções antes de
iniciarem as suas intervenções;
g) Os gestores e sócios da ODO devem assegurar-se da
correcteza na estimação de custos e na existência de
contratos que orientem a relação.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
e) Assegurar uma óptima distribuição de recursos

evitando situações de privilégios não éticos.
f) Priorizar gastos para programas mais do que para
infraestruturas respeitando os critérios de
proporcionalidade.
g) Garantir eficácia no funcionamento interno da ODO.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
3.3. Recomendações Básicas
1. Assegurar-se que o CE assume o protagonismo na

planificação financeira;
2. Assegurar-se que a PF evá intimamente ligada a PE;
3. Conhecer com clareza a origem dos fundos
disponíveis antes de começar a planifcar;
4. Calcular com realismo os custos dos programas da
ODO;
5. Garantir que as actividades ligadas às funções
financeiras são as mais adequadas e apropriadas
para a organização.
03/09/2022
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
4.0. O que é a Orçamentação?
 Orçamentação: é o processo pelo que a ODO acorda o modo

de disou a um projecto concretos. Inclui a PF como elemento
prévio. Aqui a comunicação entre o CE, a tesouraria, a
auditoria e as direcções de programas e projectos deve ser
intensa e retroactiva.
 Se a ODO não for fiel ao seu Orçamento, os programas e
serviços serão negativamente afectados e ficarão
comprometidas muitas actividades e metas.
 O orçamento é um elemento chefe para a construção da
ponte de confiança com os Stakeholders. A sua inobservância
pode minar as relações futuras com os vários interessados.

03/09/2022 45
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
4.1. Elaboração do Orçamento
 O processo de elaboração do orçamento compreende o

planeamento, com antecedência, de todos os gastos
relacionados com a implementação do programa.
 A orçamentação tem origem nos planos de trabalho para o

ano seguinte. Consideramos que as actividades do programa
são compostas de acções. As acções que compõem uma
actividade do plano de trabalho poderão ter uma necessidade
de recursos financeiros para a sua implementação. O
orçamento reflectirá essa necessidade de recursos.
A elaboração e o controlo do orçamento são ferramentas

eficazes para a gestão.GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT
03/09/2022 46
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
 A estimativa de custo tem em conta gastos similares

realizados anteriormente ou estimativas de custos feitas
através de consulta ao mercado ou a outras áreas da ODO,
pelo que, recomenda-se o envolvimento do pessoal financeiro
na elaboração do orçamento.
 Para os casos em que haja outras fontes de financiamento

para o mesmo programa, recomenda-se que para cada acção
seja indicada a respectiva fonte de financiamento, de modo a
evitar a duplicação/sobreposição.

eficazes para a gestão.GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT
03/09/2022 47
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
 Inicialmente, cada programa realiza um plano de actividades

para o período seguinte. Para cada actividade deve-se estimar
os custos relativos a implementação das acções que
compõem as mesmas. Assim, os gastos correspondentes a
cada acção devem ser alocados nas rúbricas orçamentais
respectivas, de modo que seja possível estimar o orçamento
da actividade e, simultaneamente, o orçamento da rubrica.

eficazes para a gestão.

03/09/2022 48
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
 Depois de obtida a informação sobre as fontes de fundos

incluindo doações, os custos dos serviços proporcionados pela
ODO, os gastos gerais incluindo salários, alugueres e outras
despesas gerais fixas e variáveis incluindo gastos com
equipamento, manutenção, exvas, incentivos e impostos, já se
pode iniciar o processo de elaboração do Orçamento.
A elaboração e o controlo do orçamento são

ferramentas eficazes para a gestão.

03/09/2022 49
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
Ao calcular os gastos, há que ter em conta a inflação e a

subida dos custos, evitando:
gastar recursos sem que exista cabimentação

iniciar actividades sem respectiva quantificação no
orçamento do ano correspondente
deslocar recursos de uma linha orçamental para outra
sem conhecimento do Controlo Interno
pedir mais recursos às empresas patrocinadoras com
o argumento de insuficiência de Caixa

03/09/2022 50
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
Evitar:
multiplicar os gastos e ter mais do que uma fonte de
receitas para uma mesma despesa, como por
exemplo, imputar os gastos de viagem tanto a um
clube como a sua federação
imputar enormes valores para linhas orçamentais do
tipo “outros gastos” ou “gastos vários” e
incluir no orçamento muitos gastos gerais pois isso
pode indiciar que os salários são demasiado altos ou
que a renda que se paga é demasiada excessiva.
03/09/2022 51
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
As despesas podem ser controladas informando regularmente
sobre as diferenças (variações +-) entre o orçado e o gasto real.
Isto ajuda a :
comprovar rapidamente se tudo se desenvolve como o
previsto;
 identificar que medidas correctivas podem ser precisas;
 rever os planos, as políticas e as decisões à luz do
funcionamento real;
 voltar a elaborar o orçamento, se for caso;
 planificar e coordenar o uso dos recursos; e
 predizer problemas potenciais.
03/09/2022 52
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
4.2. Tipos de Orçamentos
(i) Orçamento Anual ou de Funcionamento: é o custo total
estimado para o funcionamento da organização e de seus
programas em um ano económico determinado.
– Se as receitas> despesas, o orçamento será
supervitário
– Se as despesas > receitas, o orçamento será deficitário
No caso de orçamento deficitário recomenda-se:
– reprogramar melhor as actividades
– aumentar as fontes de receitas
– aumentas as quotas dos sócios
– reduzir custos nas rubricas de investimento (adiando-as)
ou naquelas que trazem peso orçamental.
03/09/2022 53
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
Orçamento de funcionamento de um Clube de Badminton
Categoria total (USD)

RECEITAS
Ajudas da Sol i dari edde Ol i mpi ca $ 2.000
Quotas dos Membros $ 1.500
Doações $ 400
Recol ha de Fundos $ 2.000
Patrocíni o $ 1.000
total $ 6.900
DESPESAS
Al ugueres $ 3.500
Equi pamento $ 600
Gastos do Vol untari ado $ 350
Publ i ci dade e Imprensa $ 200
Gastos com a Recol ha de Fundos $ 200
Despes as com comuni cações $ 1.500
Sel os e materi al de Ofi ci na $ 300
Seguros $ 600
Outros gastos $ 500
total $ 7.750
Benefíci o (Défi ci t) $ 850
03/09/2022 54
UMA ODO
4. Orçamentação
(ii) Orçamento de Projecto: a filosofia da sua elaboração reside

nas linhas orçamentais e nos Centros de Custos onde a despesa
vai acontecer. Neste tipo de orçamentos, é frequente se
preverem as comissões pelas diferenças de câmbios devido aos
montantes que são recebidos não na moeda nacional.
(iii) Orçamento de Tesouraria: Quanto mais e melhor

informação o Gestor tiver acesso mais facilitada se torna a sua
tarefa. Devemos prever as entradas e saídas de dinheiro em
cada mês pois que temos compromissos a cumprir. Temos
salários e outras despesas e, como tal convém ter uma ideia
de tudo o que temos a pagar e a receber em cada mês.

03/09/2022 55
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
(iv) Orçamento de Investimento: quando as despesas são

orientadas para a captação futura de receitas. Veja o exemplo
a seguir. As ODO investem para poder dar inicio à atividade e
funcionar. Contudo, é normal ao logo do período de vida de
uma empresa que se proceda a novos investimentos para
além dos inicialmente feitos, caso da renovação dos
equipamentos e expansão de actividade.
Devemos portanto, calcular os investimentos a serem feitos,

definindo quem os suportará e em que condições.

03/09/2022 56
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
(iv) Orçamento de Investimento:

O normal é a Empresa poder suportar os seus próprios
investimentos. Nos casos em que a empresa não tem meios
próprios para o fazer pode recorrer a empréstimos bancários,
mediante o pagamento de juros.
No próprio Orçamento de Encargos de Funcionamento e de

Exploração existe uma rubrica que contempla este tipo de
despesas, chamado Despesas Financeiras.
(v) Orçamento de Vendas: neste orçamento vamos prevê-se as

vendas de produtos e serviços, (receitas);
03/09/2022 57
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
Orçamento de Capital para melhorar a Sede de um Clube
Rubricas de Depesas Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5 Total (USD)

QUANTIDADES (USD)
Pulir o Salão Social 7.000 5.500 12.500
Pintar o exterior do edifício 10.000 12.500 22.500
Substituir o sistema de ar condicionado 21.000 21.000
Modernizar o equipamento do ginásio 7.500 7.500 15.000
Substituir e modernizar a iluminação do parqueamento 30.000 30.000
Corrigir o problema de drenagem do parqueamento 15.000 15.000
Ampliação da Sede do Clube -
Equipar a ampliação do Clube 120.000 60.000 180.000
Total 32.000 26.500 37.500 127.500 72.500 296.000
03/09/2022 58
UMA ODO
4. Orçamentação
4.3. Receitas do Orçamento
(i) Origens dos Fundos

– Governo
– Organizações não lucrativas
– Investimentos privados
– Público seguidor
– Empresas patrocinadoras
– Solidariedade Olímpica
– Organizações das Nações Unidas (PNUD), AECI, União
Africana, SADC, CPLP, etc.
A ODO deve assegurar que as doações em dinheiro não sejam o foco
para que não se gere desconfiança para o corebusiness da
organização.
03/09/2022 59
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
4.4. Despesas e Controlo do Orçamento
(ii) Aplicação dos Fundos

– Stock de mercadorias
– Bens/Investimentos
– Aplicações financeiras
– Contas a pagar (salários, impostos, entre outros)
(iii) Controlo do Orçamento

– Não se aconselha delegar a responsabilidade de execução
das despesas à uma só pessoa (Tesoureiro).
– A preocupação de melhorar a execução da despesa deve
ser permanente respeitando os princípios de legalidade e
disciplina orçamentais e fiscais.
03/09/2022 60
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
4.4. Despesas e Controlo do Orçamento
(iii) Controlo do Orçamento: fazer previsões no tempo e não

controlar se os planos estão a ser cumpridos é um erro que
nenhum gestor deve cometer. Convém sempre e, pelo menos
trimestralmente verificar se existem desvios aos planos. O mapa
de Controlo Orçamental é o instrumento que nos permite avaliar
tais casos e introduzir as correções necessárias.
Utilizando o Orçamento de Encargos de Funcionamento

podemos ver se o que fora previsto está a ser executado da
mesma forma ou não.

03/09/2022 61
DE ,UMA ODO
4. Orçamentação
1. Identificar todas as fontes de receitas e despesas

embora sejam pequenas ou irregulares;
2. Destinar os fundos às áreas de despesa
correspondentes, tendo em conta especialmente
aquelas receitas que têm um objectivo concreto;
3. Assegurar que o CE avalia a marcha das contas em
relação ao orçamento;
4. Fazer mudanças nos planos financeiros se for
necessário;
5. Como último recurso, modificar os objectivos
estratégicos da ODO.
03/09/2022
DE ,UMA ODO
1. É o processo de fazer o seguimento e classificar as

receitas e despesas. Levar uma boa contabilidade
significa poder recuperar a informação facilmente no
futuro. É a parte de uma boa gestão financeira e de
uma prudente gestão de risco.
2. A razão básica para registar todos as receitas e despesas

é que assim as pessoas e organizações podem ver que a
ODO investe seus recursos segundo a intenção expressa
no seu orçamento.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
3. A transparência, a gestão de risco e o correcto

funcionamento são elementos inerentes à
contabilidade.
4. A gestão de risco financeiro enquanto se desenvolvem

programas e outros eventos, constitui uma parte
fundamental da aplicação do orçamento da
organização.
5. As contas têm nome, número e classificação. A essa

classificação prévia chamamos de Plano Oficial de
Contas.
03/09/2022
DE ,UMA ODO
Algumas contas e procedimentos contabilísticos mais correntes
e que são movimentadas/efectuados com frequência:
 CAIXA (Pagamentos e Recebimentos de valores em

numerário)
 BANCO (Pagamentos e recebimentos)
 RECONCILIAÇÃO DAS CONTAS BANCÁRIAS será objecto de
aprendizagem para que os formandos possam aprender como
verificar se os registos que possuem na empresa e os registos
dos Bancos coincidem ou não.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
A CONFERÊNCIA DE CAIXA deve ser prática na empresa como
medida de gestão. A Direcção deve aquando da elaboração do
Regulamento Interno de Funcionamento definir a periodicidade
das Conferências de Caixa em conjunto com a Direção
Financeira. No entanto, sempre que por conveniente se achar
pode-se mandar conferir a Caixa. Na conferência devem ser
listados detalhadamente todos os valores encontrados quer
sejam valores em numerário (cash, cheques, quer sejam valores
selados - selos e papel selado e outros). Aconselha-se que nos
cofres das organizações sejam unicamente guardados os valores
pertencentes à organização, pois em caso de auditoria, tudo o
que for encontrado será inventariado e registado como
pertencente à organização.
03/09/2022
 DE ,UMA ODO
STOCKS devem ser não só organizados como também

inventariados. O inventário pode ser feito
periodicamente ou permanentemente. A inventariação
é importante para evitar rupturas.
CLIENTES C/CORRENTE e veremos um exemplo de um

BALANÇO ANALITICO e outras peças Contabilísticas que
fazem parte da apresentação das Contas de Gestão.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
5.1. Gestão de Risco com documentação legal
1. SEGUROS: assegurar contratos com as Seguradoras para

salvaguardar a integridade dos atletas, treinadores, pessoal
directivo e membros dos clubes, federações e associações,
embora as apólices exijam dos beneficiários algum custo
adicional.
2. CONFLITOS DE INTERESSES: podem existir conflitos de

interesses económicos quando um membro do CE ou outro
Stakeholder (chamada “parte interessada” neste caso) da
ODO se beneficia directa ou indirectamente com o resultado
de uma decisão, uma política ou uma operação realizada
pela ODO.
03/09/2022
DE ,UMA ODO
1. SITUAÇÕES QUE CONFIGURAM CONFLITOS DE INTERESSES:

 contrata, compra ou arrenda bens, serviços ou propriedades
de uma parte interessada, como pode ser o aluguer das
oficinas propriedade de um membro do CE;
 dar emprego a uma parte interessada distinta da pessoa já
empregada, como poderia ser conceder um trabalho de
assessoria a alguém do CE;
 faz favores ou não cobra a uma parte interessada, (como
oferecer formação gratuita a filhos e filhas de membros das
empresas patrocinadoras);

03/09/2022
DE ,UMA ODO
1. SITUAÇÕES QUE CONFIGURAM CONFLITOS DE INTERESSES:

 deixa usar gratuitamente instalações, propriedades ou
serviços da ODO a uma parte interessada, como, por
exemplo, quando se permite a um Clube, cujo Presidente é
membro, treinar grátis no Centro de Alto Rendimento; ou
 adopta políticas que beneficiam economicamente a uma
parte interessada, como incluir ao esposo de uma
empregada na lista de provedores;

03/09/2022
DE ,UMA ODO
2. SURGEM CONFLITOS DE INTERESSES QUANDO:

• uma parte interessada consegue um benefício não financeiro
ou vantagem que não o teria se não tivesse relação com a
ODO;
• uma parte interessada tenta obter uma tratamento de favor
para a outra;
• uma parte interessada faz uso da informação confidencial
para benefício próprio ou de outra , ou
• uma parte interessada busca aproveitar uma oportunidade ou
permite que outra parte interessada aproveite uma
oportunidade que seria interessante para a ODO.
03/09/2022
DE ,UMA ODO
Princípios Orientadores
 Princípios Contábeis de Aceitação Geral (GAAP)
 Conselho de Normas Internacionais de Contabilidade
(IASB)
 Normas Internacionais de Informação Financeira
 Normas Internacionais de Contabilidade
E ainda, são princípios básicos:
 Uso de recibos legalmente aceitáveis;
 Uso de um padrão oficial de boletins de câmbio nas
transacções em moeda estrangeira;
 Relatórios de auditoria (anual).
03/09/2022
DE ,UMA ODO
Anexo 1 - Modelo de Orçamento
Anexo 2C - Mapa de Inventário de Imobilizado
Anexo 3A - Termos de Referência da Missão
Anexo 3B - Orçamento da Missão
Anexo 4A - Relatório da Missão
Anexo 5 - Modelo de Relatório Financeiro
Anexo 6A - Diário de Bancos
Anexo 6B - Diário de Fundo de Maneio
Anexo 7 - Reconciliação Bancária
Anexo 8 - Irregularidades mais frequentes que devem
ser evitadas
03/09/2022
DE ,UMA ODO
5.3. Auditoria de Contas
– É uma indicador de boa gestão e boa governação;

– Encarregar a pessoas estranhas a independentes à ODO;
– Para as ODO de grande tamanho podem usar empresas
especializadas de auditoria e as pequenas (clubes) podem
contratar especialistas em auditoria ou contadores públicos
(“certified public accountant”) ligados ao desporto;
– As auditorias são necessárias para formular um Informe
Anual sobre investimentos;
– O CE deve incentivar tanto as auditorias internas como
externas para cumprir com as Normas de Gestão
Corporativa, embora as primiras tenham pouca credibilidade
perante investidores e empresas patrocinadoras.
03/09/2022
DE ,UMA ODO
1. Assegurar-se de que a ODO tem os seguros adequados para

as suas actividades;
2. Evitar os conflitos de interesses pedindo todos os anos aos
membros do CE, ao pessoal e ao Voluntariado que
complementem um registo de interesses.
3. Incluir a renúncias às reclamações por responsabilidade
entre os requisitos para tomar parte em uma competição.
4. Apresentar todas as contas de uma maneira consistente e
transparente, seguindo os GAPP.
5. Pôr em marcha procedimentos que ajudem a que o pessoal
contabilize os seus gastos.
03/09/2022
DE ,UMA ODO
6.0. Avaliação e Informação
– O processo de informação tem duas fases: avaliar as

actividades e os gastos das actividades para ver se a
relação custo-benefício foi favorável. Deve se verificar se
valeu a pena o esforço e o gasto perante o resultado
obtido.
– As avaliações oferecem dados quantitativos que se
devem combinar com os qualitativos para serem
inclusos nos Relatórios para o consumo público e
específico dos doadores e as empresas patrocinadoras.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
6.1. Avaliação
– Relatórios mensais e anuais que devem mostrar se os

montantes investidos foram para os objectivos prefixados e
mostrar o grau de (in)sucesso das várias intervenções que a
ODO cobriu;
– Entre os dados qualitativos estão informações sobre
percepções, opiniões, sugestões e queijas do público
incluindo indicando o grau de satisfação dos pais,
desportistas e pessoal voluntário em relação a uma certa
iniciativa (introdução de um desporto novo);

03/09/2022
DE ,UMA ODO
6.1. Avaliação
– Usam entrevistas e questionários apropriados. Podem ser

usados meios de comunicação social para promover
programas e iniciativas que impactam o olimpismo nacional.
– Com base nisso podemos saber qual é o nº de pessoas que

conhecem agora a nova modalidade desportiva ou quantos
artigos ou reportagens de rádio ou tv e seu alcance nas
comunidades segundo o nº de pessoas que o leram ou viram.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
6.1. Avaliação
– O rendimento dos desportistas é avaliado sempre e

guardam-se os dados numa base de dados com os resultados
obtidos que depois permite calibrara possíveis ajudas para os
treinos em função dos méritos desportivos.
– Faz-se cruzamento entre resultados obtidos pelos atletas

(histórias de sucesso) e os investimenos e patrocínios
conseguidos e beneficiados.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
6.2. Informação
– Ao nível dos Projectos: a informação é mensal e deve

mostrar o ajustamento do projecto ao orçamento alocado; A
tabela deverá mostrar a despesa mensal, o acumulado anual,
o orçamento original e o balanço para evidenciar o seu
benefício ou déficit (veja o exemplo disto na tabela abaixo)
– As informações mensais são justificadas com recibos e
facturas correspondentes.
– Ao final do projecto, os gestores deverão elaborar um
Relatório Final do Projecto juntando todas as avaliações e
uma tabela resumo da situação financeira do projecto.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
Relatório Financeiro Mensal de um Clube de Voleibol
Rubricas Mês em Acumulado Orçamento Balanço

em curso anual inicial
RECEITAS
Ajudas 3002,4 10000 6997,6
Vendas de camisetes 21 110,45 500 389,55
Taxas de afiliados 100 225 500 275
Interesses 2,5 2,5 20 17,5
TOTAL 123,5 3340,35 11020 7679,65
DESPESAS
Electricidade 80,52 579,5 2000 1420,5
Material de oficina e correios 43,5 821,45 2000 1178,55
Despesas com telefones 176,3 500 323,7
Seguros 115,25 263,4 500 236,6
Equipamento 2000 1000 -1000
Reparações e manutenção 186 2000 1814
Custo das camisas 400 300 -100
Viagens 21,69 775,26 2000 1224,74
Artigos diversos 10,05 30,15 100 69,85
TOTAL 271,01 5232,06 10400 5167,94
BENEFICIO (DÉFICIT) -147,51 -1891,71 620 2511,71
03/09/2022 81
UMA ODO
6.2. Informação
– Ao nível da ODO: a informação é quadrimensal e é

enviada ao CE. São por vezes relatórios confidenciais,
Sómente os anuais é que são do domínio público.
– Uma estrutura informativa sempre sobre a base de

correspondentes documentos de contabilidade,
concede maior transparência à gestão.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
6.2. Informação
– A transparência é o processo pelo que uma organização

documenta as decisões, os gastos e as receitas, de modo
que os demais possam comprovar a exactidão da
informação.
– A transparência não implica que a organização não

possa manter material confidencial, mas sim as ODO
devem possuir estruturas transparentes pelo seu
carácter representativo.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
– Relatório e Contas de Gestão: As ODO têm por obrigação

chegar ao fim de cada ano (Exercício Económico) e medir a
eficácia da gestão. Por outras palavras se tiveram lucros ou
não e qual a situação após período de tempo que foi
planeado.
– No fim de cada ano deve-se apresentar o Relatório e Contas

de Gestão. Se por um lado será relatado como as coisas
aconteceram, por outro, toda a informação deverá ser
suportado por mapas quantificados e com explicações como
por exemplo o Balanço a 31 de Dezembro de cada ano, o
Mapa de Demonstração de Resultados.
03/09/2022
DE ,UMA ODO
– A Demostração de Resultados cobrindo as rubricas:
• Fornecimento de Terceiros
• Serviços de Terceiros
• Impostos Indirectos
• Impostos Directos
• Despesas Com o Pessoal
• Despesas Financeiras
• Outras Despesas e Encargos
• Amortizações e Reintegrações do exercício

03/09/2022
DE ,UMA ODO
– O Balanço a 31 de Dezembro de cada ano : é uma lista

dos activos e passivos de uma organização num
determinado momento. Ler, interpretar e explicar um
balanço não é só competência
t
das pessoas da
Contabilidade, senão de todos os colaboradores da
ODO.
– O património líquido da ODO será a diferença entre o

conjunto de activos e o de passivos.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
– O Balanço a 31 de Dezembro de cada ano incluirá:

 os valores correspondentes ao exercício económico
anterior
 desgaste do capital empregue
t
 detalhe das propriedades de pleno direito e os
empréstimos
 valor das patentes e marcas registadas
 valorização das activos fixos e procedimento
utilizado para calcular dito valor

03/09/2022
DE ,UMA ODO
– O Balanço a 31 de Dezembro de cada ano incluirá:

 detalhes de todos os investimentos e o seu valor
 montante de créditos
 efectivo e quantidades tem dívida
 existências e a base da sua valorização
 total de créditos bancários e descobertos

03/09/2022
DE ,UMA ODO
1. Deve-se avaliar o funcionamento da organização tanto

em termos qualitativos como quantitativos;
2. Assegurar de que o Relatório Anual Financeiro é
publicado anualmente;
3. Assegurar-se da confidecialidade da informação
financeira;
4. Realizar anualmente a auditoria do balanço anual para
demonstrar a honestidade financeira das transacções
efectuadas.

03/09/2022
DE ,UMA ODO
Obrigado

03/09/2022 90
UMA ODO

Gestão Financeira - II Curso Avançado de Gestão Das ODO - 2021

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Gestão Financeira e

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT DE

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT DE

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT DE

Anexo 1 - Modelo de Orçamento

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT DE

• Gestão Financeira é o processo pelo qual uma

• Gestão Financeira é o controlo e a informação sobre

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT DE

• Gestão Financeira (GF) é o processo pelo qual uma

• A GF deverá ser parte integrante da planificação

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

• Gestão Financeira é o controlo e a informação sobre os

• Isto exige, por um lado, a concepção de uma estratégia

• As actividades desenvolvidas numa organização

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

• Todos os membros do CE e os colaboradores da ODO são

• Contudo, porque é na Tesouraria que recaem as tarefas

• Função do Tesoureiro: participar activamente

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

b. Para obter o dinheiro necessário, a instituição vende direitos

O GF assume um papel muito activo na gestão da empresa

O GF posiciona-se na actividade operacional da ODO e os

• Um bom Tesoureiro ou Administrador Financeiro ou GF ou

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

Avaliação e gestão de desempenho Planeamento e Controlo da

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

Funções da Gestão Financeira Estratégica

A gestão financeira estratégica, em certa medida, não é

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

• O Ciclo de GF pode ser dividido em quatro fases que

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT DE

Requisitos Estruturantes do processo:

N.B. As duas primeiras fases do Ciclo estão orientadas à

Reforçar a Credibilidade Institucional

N.B. As duas primeiras fases do Ciclo estão orientadas

 Quando uma organização passa por problemas vários, não

 As decisões sobre gastos da ODO sempre devem se basear

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

• Os recursos alocados pelo governo para os programas,

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT DE

• Deve existir uma pessoa com responsabilidade geral sobre

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT DE

 Planificação Financeira (PF): é o processo que ajuda a avaliar

 O princípio do processo da PF de uma ODO é a identificação

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

 As empresas patrocinadoras não irão apoiar uma

 O mau uso do dinheiro, por qualquer razão que seja, é

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

 Uma fraude pode não ser descoberta ao rever-se a Contabilidade da

 Há que gastar o dinheiro tendo em conta o contexto em que

Activos em numerário versus activos em espécie

Infraestruturas (edifícios, instalações desportivas,...)

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

e) Se o custo de um projecto é superior ao valor acordado,

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

e) Assegurar uma óptima distribuição de recursos

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT

1. Assegurar-se que o CE assume o protagonismo na

 Orçamentação: é o processo pelo que a ODO acorda o modo

GESTÃO FINANCEIRA E PROCUREMENT