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e Desenvolvimento
PROCESSO DE TREINAMENTO
1- Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 2- Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. 3- Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento. 4- Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento.
DEFINIES DE TREINAMENTO
Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. Treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos.
Transmisso de informaes
Informaes sobre a organizao, seus produtos e servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos
Desenvolvimento de habilidades
Desenvolvimento de atitudes
Desenvolver/modificar comportamentos
Mudana de atitudes negativas para favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos
Desenvolvimento de conceitos
Desenvolver idias e conceitos, para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
Anlise organizacional
Determinao de quais os comportamentos, atitudes e competncias necessrios ao alcance dos objetivos organizacionais
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificaes e mudanas nos cargos
Anlise do treinamento
PROGRAMAO DE TREINAMENTO
Quem deve ser treinado? Como treinar? Em que treinar? Por quem? Onde treinar?
Treinandos ou instruendos Mtodos de treinamento ou recursos instrucionais Assunto ou contedo do treinamento Instrutor ou treinador Local do treinamento poca ou horrio do treinamento Objetivos do treinamento
Quando treinar?
Para que treinar?
74,3%
73,4% 72,7% 66,8% 63,8% 56,8% 56,5% 54,1% 52,9% 51,9% 48,2% 44,9% 38,9%
Educao do consumidor
Educao bsica para preveno
35,7%
18%
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As demandas do produto ou servio oferecido pela organizao so estveis e previsveis. O ciclo de vida do produto longo. Os concorrentes no mudam suas estratgias nem mudam seus produtos e servios.
As demandas do produto ou servio oferecido pela organizao mudam drasticamente, pois os concorrentes introduzem produtos melhorados. Os concorrentes fazem mudanas sbitas e inesperadas nas suas estratgias e produtos/servios.
A inovao tecnolgica e o desenvolvimento de novos produtos lenta e evolucionria. A necessidade de mudana nos produtos/servios pode ser prevista antecipadamente.
A inovao tecnolgica e o desenvolvimento de novos produtos rpida e intensa. As organizaes investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente. As polticas governamentais mudam rapidamente quanto a regulao e taxao para acompanhar a onda de novos produtos/servios que so introduzidos pelas empresas.
As polticas governamentais quanto a regulao e taxao da indstria muda pouco com o passar do tempo.
Necessidades dos clientes Oportunidades do mercado Novas tecnologias mais sofisticadas Concorrncia feroz Novas demandas sociais e culturais Culturas organizacionais adaptativas
Acomodao dos funcionrios Hbitos e costumes da organizao Dificuldades de aprender novas tcnicas Falta de viso e de percepo do ambiente Velhos paradigmas culturais Culturas organizacionais conservadoras
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Nveis de Interveno
Intrapessoal Interpessoal
Intragrupal Intragrupal
Intergrupal Intraorganizacional
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AVALIAO DO DESEMPENHO
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Direciona os membros da equipe de trabalho para os objetivos da empresa. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. Em suma todos os empregados so avaliados, formal ou informalmente
As avaliaes recebem vrias denominaes:
Avaliao do desempenho Avaliao do mrito Avaliao dos empregados Relatrios de progresso Avaliao de eficincia funcional etc...
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AVALIAO DO DESEMPENHO
Por que avaliar o desempenho? Que desempenho deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliao do desempenho?
ESFORO INDIVIDUAL
DESEMPENHO NO CARGO
PERCEPES DE PAPEL
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Formulao de objetivos consensuais Comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados Atuao e negociao com o gerente na alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos Desempenho Constante medio dos resultados e comparao com os objetivos formulados Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.
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AVALIAO 360
A avaliao 360 proporciona condies para que o funcionrio se ajuste s diferentes demandas do contexto de trabalho e de seus diferentes parceiros.
Cliente interno rgo de RH subordinados
Equipe de trabalho
Avaliado
Fornecedores
Cliente externo
Gerente
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Treinamento
Promoes Incentivo salarial ao bom desempenho Melhoria das relaes humanas entre superiores e subordinados Auto aperfeioamento do indivduo Estmulo maior produtividade Retroao de informao ao prprio indivduo avaliado Transferncias, dispensas, etc.
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Para o Gerente: Avaliar o desempenho e o comportamento do subordinado Plano de ao p/ melhorar o desempenho do subordinado Saber como anda o desempenho de cada colaborador Para o subordinado: Conhecer as regras do jogo Expectativas do seu chefe Sabe o que deve melhorar Autodesenvolvimento e autocontrole
Para a Organizao:
Avaliar o potencial humano Identificar quem precisa de treinamento Dinamizar a poltica de Recursos Humanos
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Mtodo das escalas grficas: Avalia com fatores de 1 a 4 linearmente previamente definidos Mtodo da escolha forada Evita o efeito de halo, proporciona resultados de avaliao mais objetivos Mtodo da pesquisa de campo Permite avaliar o desempenho e suas causas, acompanhando o desenvolvimento Mtodo dos incidentes crticos Avalia-se os resultados positivos e negativos, trabalhando-se as excees (curva de Gaus)
Mtodos mistos ou de comparao aos pares Utiliza-se dois ou mais mtodos simultaneamente
Mtodos das frases descritivas assinala-se as frases correspondentes ao comportamento do subordinado
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Efeito de Halo Se o funcionrio avaliado tiver um histrico negativo, o avaliador o avaliar tambm de forma negativa, mesmo que o empregado tenha um desempenho bom Tendncia Central O avaliador mal preparado fica receoso de utilizar as escalas extremas e o analisa de forma no comprometedora (nem muito baixo nem muito alto)
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Informar ao subordinado idia clara de como est seu desempenho, pontos fortes e fracos, resultado efetivo alcanado.
Definir conjuntamente planos de desenvolvimento, para melhorar e desenvolver as aptides do subordinado
Os indicadores tendem a ser sistmicos Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critrios distintos de avaliao Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto
Avaliao do desempenho requer a medio e comparao de algumas variveis individuais, grupais e organizacionais A avaliao do desempenho est enfatizando cada vez mais os resultados, as metas e os objetivos alcanados do que o prprio comportamento
Auto-gerenciamento da Carreira
Cada vez mais os funcionrios esto assumindo a responsabilidade total pelas suas prprias carreiras. Como as mudanas esto forando a evoluo das qualificaes necessrias, os funcionrios esto assumindo o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas, tanto no cargo como em posies futuras. A capacidade de gerenciar a prpria vida profissional hoje considerada uma competncia adquirida e exigida para o mundo dos negcios.
A tecnologia da informao est proporcionando tcnicas de autodesenvolvimento, para o desenvolvimento pessoal dos empregados.
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BIBLIOGRAFIA
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