AULA 18 ADMINISTRAO 6 7 SEMESTRE

PROF.ADM.MSC.ANTONINO SALVATIERRA

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A DINMICA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE APRENDIZAGEM E INOVAO

OS DESAFIOS DA AO
Identificar os fatores crticos de sucesso no mercado competitivo no qual a empresa se lanou, na busca da melhor combinao de capacitaes; Estas capacitaes tm que estar necessariamente concentradas nas funes consideradas crticas, para atingir os resultados almejados, atravs da estratgia escolhida.

FUNO ENGENHARIA...
Aos poucos, esta funo foi descolando-se da Produo, tomando caractersticas prprias; Com o tempo, at a funo Engenharia foi se especializando, criando reas dedicadas (Engenharia de Produto, Engenharia de Processos, Engenharia de Produo e nas mais avanadas, a de Pesquisa e Desenvolvimento P&D).

AS FUNES DISTINTAS
P & D: Cabia a gesto da tecnologia e busca da inovao; Engenharia (Produto, Processo e Produo): Cabia operacionalizar e manter o funcionamento dos sistemas de produo. Esta operacionalizao inclua desde o detalhamento dos projetos de produtos e processos at o planejamento, a programao e o controle da produo; Produo: Cabia a operao cotidiana de mquinas, materiais e pessoas.

A pouca importncia da Tecnologia...

Durante algum tempo em que a demanda era maior que a oferta, a nica preocupao das indstrias era expandir a capacidade produtiva; Portanto, no se preocupava em produzir aquilo que o mercado estaria disposto a pagar... E por esta razo, a Tecnologia foi muito pouco importante na estratgia competitiva das empresas.

A atual da importncia da Tecnologia...

O mercado hoje comprador, i.e., a oferta maior que a demanda; Com isto, o CLIENTE passa a determinar as regras de um mercado em que a competio a palavra de ordem; Clark e Fujimoto (1991) consideram 3 foras que induzem a uma grande intensificao de investimentos e esforos nas funes tecnolgicas:

AS 3 FORAS...
1. A emergncia de intensa competio internacional (GLOBALIZAO); 2. A criao de mercados fragmentados, que abrigam consumidores exigentes e sofisticados (NICHOS); 3. A dinmica transformao da base tecnolgica atualmente em curso (EVOLUO / TI).

Redefinindo o papel da funo TECNOLOGIA (P & D)

Primeira gerao: Era suficiente investir em sofisticados laboratrios e entreg-los a pesquisadores de grande inteligncia e alta criatividade; Segunda gerao: Procurou-se orientar os esforos destes pesquisadores a partir da metodologia de gerenciamento de projetos; Terceira gerao: Procura integrar todos estes componentes em termos da ESTRATGIA COMPETITIVA DA EMPRESA.

Tecnologia e Estratgia Competitiva

Clark e Fujimoto (1991:4) identificaram um novo paradoxo: Nunca a tecnologia foi to importante nos tempos atuais; mesmo assim, ficou mais difcil estabelecer vantagem competitiva a partir de tecnologia apenas; Os custos de desenvolvimento esto cada vez maiores e os tempos de desenvolvimento esto cada vez menores.

SURGE O TERMO CORE COMPETENCE

Hamel e Prahalad (1990:82) foram os primeiros a desenvolverem e definirem o termo core competence (competncia central / principal): o resultado da aprendizagem coletiva que ocorre numa organizao, especialmente relacionada coordenao das diversas competncias de produo e integrao dos mltiplos fluxos de tecnologia.
No curto prazo: A competitividade da empresa depende da relao preo / desempenho dos produtos existentes; No longo prazo: A competitividade vai depender da capacidade de a empresa mobilizar, com o mnimo custo e a mxima rapidez, as core competences que desenvolvem produtos no imaginados.

COMO TRABALHAR A CORE COMPETENCE A estratgia das empresas lderes em nvel mundial focar em um pequeno nmero de core competences; Poucas empresas devem chegar a lderes mundiais em mais do que cinco ou seis competncias fundamentais; A partir desta definio que a empresa vai desenvolver seus core products e montar as chamadas alianas (estratgicas) / joint-ventures, otimizando as economias de escala.

PONTO PARA REFLEXO...

A TERCEIRIZAO...
Terceirizar pode ser um atalho para se ter um produto mais competitivo, mas contribui muito pouco para desenvolver capacitao nas pessoas, o que fundamental para sustentar a liderana em produto (Hamel e Prahalad, 1990:84)