Fasciculo Empreendedorismo Eletiva

Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta
rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica
Empreendedorismo Governamental
Evandro Tsufa
2011
2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
T882e
Tsufa, Evandro Empreendedorismo governamental / Evandro Tsufa. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2009. 110p. : il. Bacharelado em Administrao Pblica Inclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-090-2 1. Empreendedorismo. 2. Gesto de negcios. 3. Empreendedor. 4. Balanced Scorecard. 5. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo. CDU: 65.012.4
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTA DA REPBLICA Dilma Vana Rousseff MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIvERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Alvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Liliane Carneiro dos Santos Ferreira COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Joselino Goulart Junior COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO Adi Balbinot Junior
COMISSO DE AvALIAO E ACOMPANhAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOgIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca AUTOR DO CONTEDO Evandro Tsufa EqUIPE DE DESENvOLvIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional Denise Aparecida Bunn rika Alessandra Salmeron Silva Silvia dos Santos Fernandes Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro Editorao Adriano Schmidt Reibnitz Reviso Textual Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio de polos da UAB. O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC
Sumrio
Apresentao................................................................................................................. 9 Unidade 1 Fundamentos do Empreendedorismo Definio e Origem do Empreendedorismo ................................................................. 13 Definio de Empreendedorismo ............................................................................ 16 Origem do Empreendedorismo ............................................................................... 19 Brasil: de Estado Patrimonialista para a Administrao Pblica Gerencial ................... 24 Empreendedorismo Pblico x Empreendedorismo Privado ......................................... 34 Ser que Tudo Depende do Governo? ........................................................................ 40 Incubadoras de Empresas ............................................................................................ 44 Razes para se Empreender ........................................................................................ 47 Unidade 2 Gesto Empreendedora (Caso Secretaria de Comrcio Exterior) Gesto Empreendedora (Caso Secretaria de Comrcio Exterior) ................................. 59 Metodologia Balanced Scorecard (BSC) ................................................................. 60 Mapeamento de Processos...................................................................................... 61 Anlise de Cenrios ................................................................................................ 63 Ambiente Externo Anlise Exgena ................................................................ 63 Ambiente Interno Anlise Endgena ............................................................... 65 Declarao de Misso ............................................................................................. 66 Misso................................................................................................................ 67 Viso .................................................................................................................. 67 Definio de Objetivos............................................................................................ 69 Definio de Metas ............................................................................................ 71 Planificao de Metas ........................................................................................ 72 Prximos Passos ..................................................................................................... 72
Unidade 3 Perfil e Personalidade Empreendedora Perfil e Personalidade Empreendedora ........................................................................ 83 Empreendedor e Intraempreendedor ........................................................................... 85 O Mito do Empreendedor ........................................................................................... 87 O Empreendedor, o Gerente e o Tcnico .................................................................... 89 Perfil e Personalidade Empreendedora ........................................................................ 94 O Empreendedor Estratgico ...................................................................................... 98 Consideraes finais .................................................................................................. 107 Referncias ................................................................................................................108 Minicurrculo .............................................................................................................110
Apresentao
Apresentao
Caro estudante, seja bem-vindo! Esta disciplina aborda um tema relativamente novo na Administrao Pblica: o Empreendedorismo Governamental. O termo Empreendedorismo refere-se aos estudos ligados ao empreendedor, como perfil, comportamento, atitude e tudo que o torna singular em sua maneira de pensar e de agir diante de diferentes situaes. E dessa mesma forma que pretendemos conduzir nossos estudos de maneira singular. Para tal, vamos apresentar exemplos prticos de casos que visam esclarecer os conceitos expostos neste livro-texto. Desde j, voc est convidadado a fazer parte do processo de reviso desta disciplina, que ocorrer em breve. Mas como assim? A disciplina ainda nem comeou e j estamos falando em reviso? isso mesmo! Os estudos na rea de Administrao so dinmicos e devem ser sempre atualizados, revisados. Por isso, praticaremos aqui o princpio da destruio criativa, que voc estudar quando apresentarmos as origens do Empreendedorismo. Sabe de que outra forma voc pode participar interativamente desta disciplina? Voc tem um caso interessante de Empreendedorismo para nos contar sobre seu municpio ou Estado? Se sim, voc pode enviar suas contribuies para o Ambiente Virtual de EnsinoAprendizagem (AVEA) do curso, espao onde poderemos discut-las. Esperamos que voc goste da estrutura deste livro-texto, cuja organizao foi pensada para facilitar o seu entendimento. Na primeira Unidade, falaremos sobre os fundamentos do Empreendedorismo. Em seguida, na segunda Unidade, mostraremos o caminho de uma gesto empreendedora por meio de um exemplo real de sucesso, o da Secretaria de Comrcio Exterior (SECEX), situada no Ministrio do
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Desenvolvimento, da Indstria e do Comrcio Exterior. Encerraremos esta disciplina apresentando, na terceira Unidade, os perfis e os comportamentos esperados de um empreendedor. Ah, outro detalhe que no podemos esquecer: em nenhum momento, os exemplos contidos neste livro-texto procuraram privilegiar pessoas ou partidos polticos. No momento da pesquisa sobre os casos de sucesso, que so retratados ao longo deste trabalho, omitimos toda informao a respeito dessas duas variveis para que este instrumento de construo do conhecimento no viesse a se tornar algum tipo de propaganda poltica subliminar. Alm disso, procuramos enaltecer exemplos no somente de grandes rgos federais, estaduais ou de abastados municpios, mas tambm de pequenos e remotos municpios, desde que fossem bons modelos para os demais. Desejamos a voc sucesso em seus estudos! Professor Evandro Tsufa
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Bacharelado em Administrao Pblica
UnidAdE 1
Fundamentos do Empreendedorismo
Objetivos especficos de aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffFundamentar ffEntender ffDistinguir
terica e praticamente Empreendedorismo;
historicamente e contextualizar Empreendedorismo; Empreendedorismo pblico de Empreendedorismo a formao de incubadoras de empresas.
privado; e
ffEstimular
Unidade 1 Fundamentos do Empreendedorismo
Definio e Origem do Empreendedorismo

Caro estudante, Esta Unidade aborda contedos fundamentais do Empreendedorismo, como: sua origem; sua trajetria no Brasil; as diferenas entre Empreendedorismo pblico e Empreendedorismo privado; o instrumento de viabilizao empreendedora da rea privada (plano de negcios) e da rea pblica (proposio de aes na forma de elaborao de projetos); o papel da incubadora de empresas na gerao empreendedora; e as razes lgicas de se empreender. A disciplina Administrao Estratgica, na seo sobre Evoluo do Pensamento Estratgico, vem ao encontro de um dos argumentos que utilizamos neste trabalho para as definies de Empreendedorismo prescritivo e Empreendedorismo descritivo. na disciplina Teorias da Administrao Pblica, voc estudou, dentre alguns assuntos, a evoluo da Administrao Pblica brasileira, que migrou do Estado Patrimonialista para o Gerencial. Voltamos a esse assunto para sustentar, com exemplos, o escopo deste trabalho. Para estabelecer uma linha de raciocnio sobre a origem do Empreendedorismo, tambm fizemos meno Revoluo Industrial, tema abordado na disciplina Teoria Geral da Administrao II. O conhecimento exposto neste curso de Bacharelado em Administrao Pblica se entrelaa por meio da retroalimentao entre uma disciplina e outra. Saiba que no estamos aqui para transmitir conhecimento. Juntos, vamos constru-lo. Portanto, mos obra, pois dependemos de voc para a efetividade desse objetivo. Bons estudos!
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Empreendedorismo um tema muito recente nos estudos de Administrao Pblica. Antes de comear a defini-lo, temos de definir primeiramente os limites abordados neste trabalho:
ff Empreendedorismo Governamental pode ser O

entendido como a interveno do governo na ordem econmica de um pas; por exemplo, a participao societria em setores econmicos ou o retorno estatizao. Na Europa, existe uma discusso sobre os limites do governo nesses setores. Algumas opinies sustentam que o governo no pode ser competidor no mercado e, ao mesmo tempo, rbitro. Entretanto, no contemplamos este foco no escopo desta disciplina, deixamos essa discusso para as disciplinas: Teoria das Finanas Pblicas, Direito Administrativo, Macroeconomia, Gesto da Regulao, Polticas Pblicas e Sociedade, entre outras.
ff tema tambm pode gerar certa dvida em relao ao O

que vem a ser Pblico e Governamental. Os dois aspectos so discutidos ao longo deste curso. Enquanto o aspecto pblico diz respeito ao que pertence ao Estado e coletividade (seus cidados), o aspecto governamental abrange o exerccio do poder poltico nos nveis federal, estadual e municipal. Mesmo o tema sendo Governamental, e no Pblico, consideramos neste estudo, a participao de organizaes no governamentais e de cidados que atuam como agentes empreendedores, a exemplo do oramento participativo e de outras prticas que envolvem a presena popular na formulao das polticas pblicas. Assim, para melhor entendimento do contedo, considere a abordagem deste trabalho como Empreendedorismo Pblico e Governamental.
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ff rgos pblicos so tratados como agentes capazes Os

de aprender e de praticar uma gesto de excelncia para fins de melhoria das condies de vida da sua populao e tambm estimulam, de forma direta ou indireta, a inovao tecnolgica para melhoria do ndice de Desenvolvimento humano (IDh)* dos seus municpios. Vamos observar as Figuras 1 e 2, que apresentam, respectivamente, o que contemplamos e o que no contemplamos no estudo desta disciplina.
*ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) cruzamento de trs variveis que representam trs dimenses: renda, educao e longevidade. Fonte: <http://www. d a t a g e r a i s . m g . go v. b r/ site/int_minas_produtos_especiais_idh.php>. Acesso em: 28 mar. 2011.
Figura 1: O que no contemplamos no escopo deste trabalho Fonte: Elaborada pelo autor
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Figura 2: O que compreendemos como Empreendedorismo Governamental e contemplamos no escopo deste trabalho Fonte: Elaborada pelo autor
Expostos os limites desta disciplina, vamos conferir a definio de Empreendedorismo.
Definio de Empreendedorismo
A palavra entrepreneur, ou empreendedor, surgiu na Frana entre os sculos XVII e XVIII. Era utilizada para denominar pessoas ousadas, que estimulavam o progresso econmico mediante formas inovadoras de pensar e, principalmente, de realizar seus intentos. Na disciplina Administrao Estratgica, estudamos sobre a evoluo do pensamento estratgico. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) citam dez pontos de vista sobre o tema. Afirmam que as escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento so consideradas prescritivas, pois do mais importncia ao fato de como as estratgias devem ser formuladas do que de como elas
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efetivamente so formuladas, ou seja, elas prescrevem como devem ser as estratgias. Por outro lado, as escolas Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental no esto muito preocupadas em saber como a estratgia deve ser formulada. Antes, do mais importncia ao fato de como elas so formuladas, por isso, so chamadas de escolas descritivas. Isso significa que o tema Empreendedorismo filia-se ao segundo bloco de escolas, conhecido como as 10 escolas do pensamento estratgico, ou seja, quelas que descrevem aes ao invs de prescrev-las. Vale a pena lembrar ainda que a dcima escola, a da Configurao, procura adaptar as organizaes a cada tipo de situao exigida. Assim, ela no prescritiva nem descritiva, antes, ela flexibiliza o planejamento de acordo com a necessidade. Do grupo a que pertence a Escola Empreendedora, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 98) salientam que essa escola [...] enfatizou o mais inato dos Estados e processos intuio, julgamento, sabedoria, experincia, critrio. E por isso que o termo bastante focado na figura do empreendedor.
Essas 10 escolas esto
minuciosamente detalhadas no livro Safri de Estratgia, de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2000).
At hoje, comum associarmos algum como sendo empreendedor por que suas caractersticas comportamentais esto ligadas a atitudes inovadoras e inquietas capazes de fazer, por exemplo, uma organizao ou o lugar onde vive sair do seu estado de homeostasia* e buscar novos horizontes. Portanto, quanto maior for o desenvolvimento do potencial empreendedor das pessoas, maior ser a capacidade empreendedora do lugar que as cerca.
*Homeostasia processo de regulao pelo qual um organismo mantm constante o seu equilbrio. Fonte: Houaiss (2009).
Voc j ouviu falar ou mesmo testemunhou casos de municpios que implantaram aes empreendedoras? Vamos a alguns exemplos:
A Prefeitura de Canind de So Francisco (SE) criou um programa para dinamizar a economia e o turismo de sua cidade por meio dos setores de apicultura, caprinocultura, cosmticos e turismo. interessante como esses setores esto interligados:
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os produtos derivados da apicultura so comercializados pela Casa do Mel, tambm criada pela prefeitura para ser o brao comercial do setor. Essa unidade possui mquinas e equipamentos que permitem aos produtores prepararem subprodutos derivados do mel para fornecimento indstria de cosmticos. Ao mesmo tempo, a prefeitura cede, em carter de emprstimo, 11 matrizes e um reprodutor para as famlias iniciarem suas prprias criaes. Aps dois anos, as famlias devolvem o que receberam da prefeitura para que ela possa beneficiar outras famlias. Com essa iniciativa e a realizao de um grande evento denominado Festa do Bode, Canind de So Francisco tornou-se referncia gastronmica. Nesse setor, parte do leite de cabra fornecido para a merenda escolar e parte para a indstria de cosmticos. Com as matrias-primas leite e mel, a indstria de cosmticos fabrica produtos e os comercializa, por meio de vendedores ambulantes cadastrados, para os turistas que visitam a cidade, agregando valor ao turismo local. A prefeitura tambm capacita guias tursticos, contadores de histrias e agentes de turismo para oferecer tratamento diferenciado aos visitantes. Esse um exemplo de grande valor para o tema Empreendedorismo.
Figura 3: Exemplo de ao empreendedora em Canind de So Francisco (SE) Fonte: Elaborada pelo autor
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A definio de Empreendedorismo, algumas vezes, se mistura definio de empreendedor pelo fato de ambos estarem intimamente interligados.
Ressaltamos que Empreendedorismo a ao, e empreendedor o agente que pratica a ao.
Se, por exemplo, estabelecermos uma analogia desse tema com uma tesoura, considerando que uma de suas pontas seja o empreendedor e a outra o Empreendedorismo, caber a seguinte pergunta: qual das duas pontas trabalha melhor? A resposta ser que uma no funciona sem a outra. No h empreendedor sem realizao empreendedora, e no h ao empreendedora sem agente empreendedor. Bem, j vimos que existem diversas definies para Empreendedorismo, por isso importante que voc troque ideias sobre essa variedade com seu tutor e seus colegas. Dessa forma, o conhecimento fica mais saboroso.
Aproveite este momento para resolver a Atividade 1 ao final desta Unidade e, depois, retome a leitura para saber, ento, de onde surgiu o Empreendedorismo.
Origem do Empreendedorismo
Podemos dizer que o Empreendedorismo surgiu da Economia. Mas a quem podemos atribuir a paternidade proeminente do termo no pensamento econmico empreendedor? Vamos conferir.
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Saiba mais
Joseph Schumpeter (18831950)
Nascido na atual Repblica Tcheca, Schumpeter afirmava que a razo para a Economia sair de um processo de equilbrio e entrar em um processo de expanso a inovao, por exemplo, a introduo de um novo bem no mercado, a descoberta de um novo mtodo de produo, a quebra de um monoplio ou qualquer alterao capaz de modificar a estrutura de mercado. Fonte: Elaborado pelo autor. Karl Marx (18181883) Nascido em Trveris, Alemanha, considerado um dos maiores filsofos de todos os tempos. Dentre as causas que defendia, pregava a tomada do poder pela classe proletria pelo fato de a burguesia representar a classe opressora. Escreveu muitas obras, dentre elas, O Capital e Manifesto Comunista, em conjunto com seu amigo Engels. Fonte: Elaborado pelo autor. Jean Baptiste Say (17671832) Nascido em Lyon, na Frana, ficou famoso pela frase a oferta cria sua prpria demanda, que foi um dos pilares da economia ortodoxa at a bancarrota provocada pela grande depresso dos anos 1930. Fonte: Elaborado pelo autor.
*Destruio criativa
H consenso sobre o nome de Joseph Schumpeter para tal atribuio, muito embora outros economistas, como Karl Marx e Jean Baptiste Say j elogiassem os empreendedores como agentes de mudanas capazes de mover a economia. Para Schumpeter, no era exatamente a maximizao de lucros que explicava o comportamento corporativo, mas sim as tentativas dessa maximizao. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 101) dizem que [...] o problema que usualmente visto o de como o capitalismo administra as estruturas existentes, enquanto o problema relevante como ele as cria e destri. Assim, Schumpeter introduziu seu notrio conceito de destruio criativa*. Por isso, o conceito de empreendedor ficou associado ideia de criar e de inovar; ou seja, de fazer coisas novas ou de fazer coisas velhas de novas maneiras.
essa teoria sustenta que o sistema capitalista avana porque revoluciona constantemente sua estrutura econmica: entrada de novas firmas, inovao por meio de novas tecnologias e criao de novos produtos. Isso acaba fazendo com que a economia capitalista esteja sempre circulando, mesmo sujeita aos ciclos de crescimento e de declnio. Fonte: Elaborado pelo autor.
Quando abordamos o tema Empreendedorismo, no sentido conceitual, h consenso entre os estudiosos sobre a figura de Schumpeter como o popularizador do Empreendedorismo. Porm, quando estudamos aes ou perodos histricos com caractersticas empreendedoras, podemos estabelecer um paralelo com o conceito de mudana. Chiavenato (2000, p. 291) sugere que a mudana
[...] surge quando ocorre a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e comportamentos melhores. A mudana a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira.
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Ento, ao fazermos referncia a mudanas, podemos retroceder no tempo antes de Schumpeter. Vejamos!
A Revoluo Industrial relaciona-se com o aumento de produtividade e com a especializao do trabalho, conforme ilustrou muito bem Adam Smith, em sua obra Uma investigao sobre a natureza e a causa da riqueza das naes (denominado Riqueza das Naes), marco do surgimento da Cincia Econmica, e tambm teve como cone, ou smbolo, a mquina a James Watt (17361819) Saiba mais vapor inventada pelo engenheiro e matemrico James Watt em meados do sculo XVIII. A Nascido na Esccia, Watt ficou famoso por mquina a vapor foi acoplada aos equipamentos construir o primeiro motor a vapor, elemento artesanais do sistema produtivo vigente que simbolizou a Revoluo Industrial. Ele poca, provocando um estupendo aumento da relacionava o aumento de produtividade tambm especializao do trabalho. Fonte: oferta de bens, e, consequentemente, alteraes Elaborado pelo autor. extremas de ordem econmica, poltica e social que mudaram o mundo. Chiavenato (2000) sugere ainda a existncia de duas Revolues Industriais:
ff Primeira Revoluo (17601860) contendo quatro a

fases: a primeira fase foi marcada pela mecanizao da indstria e da agricultura; a segunda pela fora motriz aplicada na indstria; a terceira pelo desenvolvimento do sistema fabril; e a quarta pelo espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes; e
ff Segunda Revoluo (18601914) sendo motivada a

por trs acontecimentos: o novo processo de fabricao do ao; o aperfeioamento do dnamo; e a inveno do motor de combusto interna. Assim, por que no associarmos caractersticas empreendedoras Revoluo Industrial? Afinal, ela desmantelou o sistema artesanal de produo, possibilitando a ampliao da produtividade e a formao de grandes concentraes populacionais e fabris em escala nunca antes vista.
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Podemos retroceder na histria e em seu paralelo com aes empreendedoras em perodos muito mais longnquos. Chiavenato (2000, p. 15), quando se refere aos primrdios da Administrao, diz que:
[...] referncias histricas acerca das magnficas construes erigidas durante a Antiguidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria, testemunharam a existncia, em pocas remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforos de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram at os nossos dias.
Voc pode concluir, ento, que o ato de dirigir pessoas no um ato de empreendedorismo, e sim gerencial. Ns concordamos com voc.
Salientamos ainda que a escolha do texto extrado de Chiavenato (2000) foi motivada pela referncia dada s monumentais obras citadas. No imagine, isoladamente, a construo das Pirmides do Egito, do Colosso de Rodes ou das Muralhas da China. Imagine sim a concepo dessas obras e suas posteriores realizaes. Da, conclumos novamente que no h empreendedor sem realizao empreendedora, e no h ao empreendedora sem agente empreendedor.
Figura 4: Muralhas da China Fonte: <http://tinyurl.com/62wxxjh>. Acesso em: 18 nov. 2010.
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Livres de conceitos e de definies, resta-nos encerrar esta seo enfatizando que, embora o conceito de Empreendedorismo esteja intimamente ligado origem do pensamento econmico empreendedor, cujo economista Joseph Schumpeter seu referencial, as atitudes empreendedoras no tm data especfica. Tais atitudes fazem parte da existncia humana e so afloradas medida que o homem se depara com situaes que o colocam prova, como veremos mais adiante.
Para voc compreender melhor como o Empreendedorismo se fundamentou no Brasil, vamos falar, antes, da evoluo da Administrao Pblica.
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Brasil: de Estado Patrimonialista para a Administrao Pblica Gerencial

Como vimos na disciplina Teorias da Administrao Pblica, a Administrao Pblica Patrimonialista, que, na sociologia weberiana, corresponde a um tipo de dominao tradicional cujo soberano organiza o poder poltico de maneira similar ao seu poder domstico, foi o primeiro modelo a entrar em vigor no Brasil. Nela, no havia distino clara entre os limites do que era pblico e do que era privado para o governante. Por exemplo, as terras brasileiras foram descobertas e tomadas em nome Del Rey, do monarca, pois o Estado era Ele; o errio* era o errio real. Infelizmente, a herana deixada por esse modelo nunca foi totalmente extirpada da cultura do nosso Pas. Os noticirios e os tribunais de contas apontam que existem marcas de descaso no Poder Pblico. Isso mostra que ainda persiste o pensamento de que a sociedade deve servir ao Estado, e no o inverso. por essa razo que o seu papel, como futuro administrador pblico, de grande importncia. Voc precisa nos ajudar a acabar de vez com isso! A Administrao Pblica Burocrtica apareceu na primeira metade do sculo XX e alicerava suas razes na racionalidade, por meio da criao e do cumprimento de leis, como uma maneira de combater a herana patrimonialista. Estabeleceu como princpios orientadores para o desenvolvimento do Estado: o carter legal das normas e dos regulamentos, o carter formal das comunicaes, o carter racional e a diviso do trabalho, a impessoalidade nas relaes, a hierarquia de autoridade, e a padronizao de rotinas e de procedimentos. Era o poder racional-legal, que baseava suas aes
*Errio conjunto dos recursos financeiros pblicos; os dinheiros e bens do Estado; tesouro, fazenda. Fonte: Houaiss (2009).
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por meio de leis e de normas e j no servia ao poder soberano. Entretanto, criou formalidades excessivas e muitas vezes desnecessrias na mquina estatal. Chiavenato (2000, p. 209) diz que
[...] o papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes.
O Estado tambm conduziu o critrio de impessoalidade como sinnimo de despersonalizao do relacionamento com o cidado, desvirtuando-se ao longo do tempo, dos resultados que deveria alcanar. Tais resultados seriam expressos em melhor serventia ao cidado. No entanto, o excessivo apego s normas gerou uma disfuno que fez com que tal modelo perdesse seu foco. Chiavenato (2000, p. 211) assevera que
[...] todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais.
Acreditamos no ser preciso pedir a voc para pensar num rgo pblico de qualquer esfera da federao que seja extremamente burocratizado (no sentido da disfuno), pois, no momento da sua leitura, temos certeza de que voc pensou em algum, certo? A Administrao Pblica Gerencial teve incio na dcada de 1990, capitaneada pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE), e veio como resposta ao redesenho das funes econmicas e sociais do Estado, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial. Ela constitui uma mudana na histria da concepo da Administrao Pblica por enfocar aspectos de eficincia (que enfatiza os recursos) e eficcia
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(que enfatiza os resultados), alm da necessidade de reduzir o custo da mquina do Estado e de melhorar a qualidade dos servios pblicos. At certo ponto, houve um rompimento com a Administrao Pblica Burocrtica. Isso no significa, porm, que a Administrao Pblica Gerencial negue todos os seus princpios. Ela est apoiada na anterior e conserva alguns dos seus fundamentos, como: a admisso de servidores pblicos, segundo rgidos critrios de mrito; a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao; as carreiras; a avaliao de desempenho; e o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que tambm leva em considerao as normas do processo, porm, sem deixar de focar os resultados que pretende atingir. Voc notou que a nfase da Administrao Pblica, antes dada somente aos procedimentos (meios), deslocou-se para os resultados (fins) na Administrao Pblica Gerencial? Os alicerces da Administrao Pblica Gerencial esto fundamentados nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso. Isso exige formas flexveis de gesto, incentivos criatividade, definio de maiores estruturas de especializao e menores estruturas hierrquicas de controle. Algumas iniciativas vm sendo propostas ao longo dos anos no sentido de tornar o Estado brasileiro mais eficaz na busca de sua misso. Vamos conferir alguns exemplos:
Conhea esse documento na ntegra acessando <http:// www.bresserpereira.org. br/Documents/MARE/ pdf>. Acesso em: 16 nov. 2010.
PlanoDiretor/planodiretor.
Conhea esse Programa
acessando <http://www. em: 16 nov. 2010.
gespublica.gov.br/>. Acesso
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v v
ff Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995); o ffcriao da categoria rgos da Administrao Pblica a
do Poder Executivo Federal pela antiga Fundao Prmio Nacional da Qualidade(FPNQ) em 1997, que hoje chamada apenas de Fundao Nacional da Qualidade (FNQ);
ffGesto Empreendedora para o Desenvolvimento (2000); a ff prmio Sebrae Prefeito Empreendedor (2001); e o ff Programa Nacional da Gesto Pblica e o
Desburocratizao (Gespblica) (2005).
Mesmo que saibamos que a Administrao Pblica ainda tem muito a evoluir, temos de reconhecer que algumas propostas inovadoras vm sendo implantadas, como o caso do chamado Super Simples, sobretudo, para apoiar os empreendedores privados.
Saiba mais
Super Simples
Tambm conhecido como Simples Nacional, uma Lei Complementar que foi instituda a partir do Estatuto Nacional das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte. Essa lei possibilita a opo pelo Regime Especial
No primeiro dia til de julho de 2009 entrou Unificado de Arrecadao de Tributos e em vigor a Lei Complementar n. 128, de 19 de Contribuies, com alquotas mais reduzidas dezembro de 2008, que criou condies para o do que as do sistema tributrio normal. Fonte: trabalhador informal se tornar um trabalhador Elaborado pelo autor. individual legalizado, possuidor de um registro no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ) e de benefcios da Previdncia Social. Esse trabalhador est isento do pagamento de impostos federais e deve pagar apenas a Previdncia Social (INSS), o Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios (ICMS) e o Imposto Sobre Servio (ISS), cujos valores esto bastante reduzidos. Em Braslia, ainda no final do ms de julho de 2009, ocorreu um encontro entre diversos polticos e tcnicos do Mais informaes sobre governo para a discusso da chamada Agenda Nacional de Gesto esse importante encontro Pblica, em parceria com o Movimento Brasil Competitivo (MBC). podem ser conferidas no site Essa agenda se baseou em temas de vanguarda a fim de encontrar o da Secretaria de Assuntos melhor caminho para a gesto da Administrao Pblica brasileira. Estratgicos disponvel em: Os temas discutidos como problemas foram alocados em seis eixos:
v
mais bem
<http://www.sae.gov.br/
site/wp-content/uploads/
agenda-de-gest%C3%A3o.
ff Burocracia Profissional e Meritocracia*:

ffheterogeneidade e complexidade da Administrao
Pblica;
pdf>. Acesso em: 9 fev. 2011.
ffprofissionalizao e mrito no servio pblico; ffpoltica remuneratria; ffcapacitao para competncias; e fforganizao da Administrao Pblica.
*Meritocracia predomnio em uma sociedade, organizao, grupo, ocupao etc. daqueles que tm mais mritos (os trabalhadores, dotados os mais dedicados, os mais intelectualmente etc.). Fonte: Houaiss (2009).
ff Qualidade da Poltica Pblica:

ffprestao de servios; ffqualidade, competitividade e cidadania;
Eletiva
27
ffvinculao, oramento e planejamento; ffinstituies; ffcritrios e parmetros de resultado; ffcorresponsabilizao; ffregulao; e fftecnologias e vontade poltica.
ff Pluralismo Institucional:
ffDireito Administrativo; ffagravamento da polarizao organizacional; ffinstituies; ffflexibilidade institucional; ffengessamento das polticas pblicas; ffexperimentalismo*; e
*Experimentalismo atitude de orientar-se por ou de defender os princpios e procedimentos experimentais ou empricos. Fonte: Houaiss (2009).
ffmorosidade na resoluo de conflitos.
ff Repactuao Federativa nas Polticas Pblicas:

ffcompartimentalizao de competncias; ffresponsabilizao; ffcentralizao na elaborao de polticas pblicas; ffdescentralizao na execuo de polticas pblicas; e ffimpotncia do setor privado.
ff Papel dos rgos de Controle: O

ffcontrole excessivamente engessado; ffburocracia e desconfiana; ffformalismo x discricionariedade; ffmarcos legais inadequados e obsoletos; e ffjudicializao da gesto exige um enfrentamento
coordenado.
ff Governana:
ffrelao Estado, setor privado e sociedade civil; ffparticipao e organizao da sociedade civil; e ffinformao.
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A partir da verificao de cada um desses problemas, as respectivas solues foram construdas apontando os desafios que deveriam ser encarados para a sua resoluo. Um exemplo de boas prticas de gesto que podemos mencionar advm do Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa (Sebrae). Pois bem, o Sebrae j incentivou centenas de milhares de Micro e Pequenas Empresas (MPEs) a buscarem boas prticas, por meio de consultorias e de treinamentos especficos, para ajudar a reduzir boa parte da taxa de mortalidade empresarial, ou falncia, durante os primeiros anos de existncia dessas organizaes. Desde 2001, o Sebrae laureia prefeituras que se destacam em iniciativas empreendedoras com um prmio denominado Prefeito Empreendedor, sempre visando o apoio s MPEs. Os eixos dessa premiao so:
ff Desburocratizao e desonerao tributria para

as MPEs: diversas prefeituras criaram uma espcie de alvar instantneo a fim de proverem a abertura de negcios com agilidade. O proponente a empresrio entra na prefeitura portando os documentos da organizao e sai com o alvar concedido. Em Santa F do Sul (SP), a prefeitura criou o Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU) Verde, por meio do qual concede desconto, na ordem de at 45%, aos proprietrios que adotam medidas de conservao dos recursos naturais dos seus imveis. Criou tambm o projeto denominado Sonho de Natal, por meio do qual coletou aproximadamente trezentas mil garrafas plsticas descartveis para transform-las em decorao de natal.
Conhea outras
informaes importantes sobre esse prmio no site: <http://www.
prefeitoempreendedor. em: 12 abr. 2011.
sebrae.com.br/>. Acesso
ff Acesso ao crdito para as MPEs: a prefeitura de So

Jos dos Campos (SP) criou o Banco do Empreendedor, que oferece microcrdito aos empresrios formais e informais at o valor de R$ 10.000,00. Com essa iniciativa, gerou milhares de empregos diretos.
ff Compras governamentais de MPEs: diversas

prefeituras, como a de Araputanga (MT), deram preferncia s compras de produtos de MPEs locais, em conformidade com o terceiro eixo. Por meio de preges
Eletiva
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eletrnicos e, acima de tudo, dentro da lei, a prefeitura ajuda a desenvolver seu prprio municpio. Na pequena cidade de Altinpolis (SP), a prefeitura foi mais alm: criou um tquete para incentivar o poder de compra da cidade. Distribuiu esses tquetes, vlidos somente dentro do municpio, aos servidores da prefeitura, descontando parte do valor no salrio do ms seguinte. Com essa medida, a prefeitura de Altinpolis injetou mais de R$ 600.000,00 na economia local no ano da sua implantao.
ff Utilizao de royalties* e de compensaes

*Royalties de royalty, que se refere a uma importncia financeira cobrada pelo proprietrio de uma patente de produto, de um processo de produo, de uma marca, entre outros, ou pelo autor de uma obra, para permitir seu uso ou comercializao. Fonte: Elaborado pelo autor.
financeiras para desenvolvimento municipal: a prefeitura de Curitiba (PR) oferece cursos de capacitao e de qualificao gratuitos para MPE. Alm disso, disponibiliza um parque de incubadoras de empresas. Incubadoras de empresas so entidades que oferecem toda infraestrutura necessria para o surgimento e o crescimento de novas empresas e negcios. Isso incentiva gerao de emprego, de renda e de desenvolvimento nas comunidades em que esto inseridas. Adiante, veremos mais sobre o tema na seo Incubadoras de Empresas.
ff Formalizao de MPEs: a prefeitura de Tupandi

(RS) possui um programa de incentivo formalizao com acesso a crdito nos segmentos: agropecurio, industrial, de comrcio e de prestao de servios. Em dois anos, j aumentou a arrecadao do ICMS em mais de 400%. Em Nova Xavantina (MT), a formalizao de empresas foi estimulada pela desonerao tributria. Em Jair Souto (AM), a prefeitura criou um setor especfico de formalizao de empresas, absolutamente desburocratizado. Como saber se as experincias so as melhores prticas? Bem, no h resposta pronta para todos os casos, mas h prmios que sinalizam critrios para a laureao de casos de excelncia. Vejamos alguns:
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Alm do Prmio Sebrae Prefeito Empreendedor, temos:
ffPrmio Inovao na Gesto Pblica Federal, outorgado o

pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP);
ff Prmio Belmiro Siqueira, promovido anualmente o

pelo Sistema Conselho Federal de Administrao (CFA)/ Conselhos Regionais de Administrao (CRAs); e
ff Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), concedido o

pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ).
Figura 5: Modelo de excelncia em gesto Fonte: <https://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>. Acesso em: 17 nov. 2010.
Inicialmente, o modelo retratado na Figura 5 foi concebido para empresas privadas. Entretanto, em 1997 foram abertas as portas desse modelo para o setor pblico. Tal modelo precisou passar por algumas pequenas adaptaes de nomenclaturas, sobretudo, a que se refere a clientes, adaptada para cidados. No critrio que envolve o papel da instituio diante da sociedade, por exemplo, prticas de apoio social e ambiental constantemente suscitavam dvidas sobre os critrios de sociedade e os de cidados. Independentemente das adaptaes, o fato que o modelo de excelncia da FNQ no compete com nenhuma prtica de gesto, como: Balanced Scorecard (BSC) assunto abordado na disciplina Administrao Estratgica ; Gesto do Conhecimento
Eletiva
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(GC) e Gesto de Pessoas por Competncia assuntos abordados na disciplina Gesto de Pessoas no Setor Pblico ; Gesto da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management (SCM) assunto abordado na disciplina Gesto de Operaes e Logstica I ; ou Agenda 21 assunto abordado na disciplina Gesto Ambiental e Sustentabilidade. Ao contrrio de competir, todas as prticas mencionadas, alm de outras, so incorporadas aos critrios da FNQ, de maneira que avancem na pontuao, que varia de zero a mil. A FNQ dispe de softwares gratuitos para que uma organizao pblica ou privada possa se avaliar. Vamos conferir, na Figura 6, uma comparao entre algumas prticas de gesto e a FNQ:
Figura 6: Exemplo de correlaes existentes entre as prticas de gesto e o modelo da FNQ Fonte: Elaborada pelo autor
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Para finalizar, vamos deixar claro que boas prticas em gesto redundam em aes inovadoras e so capazes de melhorar o IDH e/ ou as condies de vida das pessoas. Alm do IDH, fizemos questo de acrescentar as condies de vida das pessoas porque existem exemplos de boas prticas que no interferem diretamente no clculo do IDH, porm, so capazes de orgulhar os cidados. Um desses exemplos o Poupatempo. Segundo Daniel Annemberg, superintendente do Poupatempo no Estado de So Paulo, este um modelo inovador de prestao de servios pblicos capaz de arrancar expresses como: um servio de primeiro mundo, a melhor coisa que foi feita para a populao e, ainda, agora vejo sentido em pagar meus impostos. O Poupatempo tem outros nomes em outras cidades: em Braslia, chama-se Na Hora; em Gois, Vapt-Vupt; em Recife, Expresso Cidado; no Rio de Janeiro, Rio Simples; na Bahia, SAC; e no Amap, Central de Atendimento Popular. Esse modelo resgata o conceito de cidadania. Em curtas palavras, um local onde se consegue resolver, de apenas uma vez, a maior parte dos servios comuns do dia a dia, como: emisso de carteiras de identidade, de trabalho e de passaporte; e segunda via de contas. um local de boa aparncia que rene diversos setores de utilidade pblica. Os servidores atendem bem populao e os servios so resolvidos rapidamente, poupando o tempo e o dinheiro do cidado, uma vez que ele no precisa se deslocar de um lugar para outro a fim de resolver suas demandas.
Confira a ntegra do artigo sobre a eficncia do Poupatempo no Estado
de So Paulo acessando: sp.gov.br/imprensa/ 28 mar. 2011.
<http://www.poupatempo. imp0013.asp>. Acesso em:
Figura 7: Papel do Estado no contexto da disciplina Empreendedorismo Governamental Fonte: Elaborada pelo autor
Eletiva
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Empreendedorismo Pblico x Empreendedorismo Privado

Os Empreendedorismos pblico e privado guardam semelhanas e diferenas em suas formas. Perguntamos, ento: quais so as semelhanas e as diferenas entre o pblico e o privado?
Iniciamos esta Unidade definindo Empreendedorismo, definio esta baseada em dois grupos de escolas: prescritivo e descritivo. Dissemos que a Escola Empreendedora faz parte do segundo grupo, ou seja, do descritivo. Entretanto, neste momento, cabe trazermos luz mais um conceito, dessa vez, aplicado Administrao Pblica: o modelo normativo. A viso normativa regulada por fora de lei.
Voc pode estar se perguntando: como fica a viso do Empreendedorismo Governamental se definimos h pouco que Empreendedorismo descritivo, enquanto Governo normativo? Se voc chegou a esse raciocnio, sinal de que seus estudos esto sendo muito bem conduzidos. Vamos continuar em frente!
exatamente esse o ponto que indica a maior diferena entre os Empreendedorismos pblico e privado. Enquanto o privado possui grande flexibilizao para implantao de aes, o pblico requer a normatizao dessas aes, pois a lei precede as aes do governo. Desse modo, voc tambm pode pensar: mas isso no demora
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muito? As leis no acabam sufocando a atividade empreendedora governamental? s vezes sim, mas nem sempre. As leis so feitas pelos membros do Poder Legislativo, que so os representantes dos cidados, para resguardar os interesses da coletividade.
Caso no existissem as leis, retornaramos ao Estado Patrimonialista, voc no acha?
Ainda quanto s diferenas, no podemos deixar de destacar as formas contidas na instrumentalizao existente entre o plano de negcios privado e a proposio de projetos pblicos. A estrutura de um plano de negcios de empresas privadas passa, basicamente, por quatro eixos:
ff Sumrio
Executivo, ou Caracterizao do Negcio: serve para analisar ambientes, potencial de mercado, ponto (localizao), clientes, fornecedores e concorrentes. oferta de bens e de servios de maneira que se possa estabelecer todas as etapas de produo do que se pretende ofertar; e estrutura de pessoal para cumprir todos os processos internos da organizao.
ff Operacionalizao: realiza a descrio detalhada da
Consulte a estrutura de um plano de negcios orientado pelo SEBRAE de Minas Gerais acessando <http:// tinyurl.com/pfdcd2>. Acesso em: 9 nov. 2010.
ff Estratgia de Marketing: analisa produtos e servios

que sero comercializados, estratgia de preo, canais de distribuio e comunicao: publicidade e propaganda, marketing direto, fora de vendas, relaes pblicas e promoo de vendas.
ff Aporte
e gesto Financeira: administra os investimentos iniciais, os custos fixos, os impostos, as comisses, a margem de contribuio, o ponto de equilbrio, o lucro, o estoque inicial, o capital de giro e a taxa de retorno sobre os investimentos.
Eletiva
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Amar Bhid (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), economista e professor da Escola de Ps-Graduao em Administrao de Empresas da Columbia University, relata que por meio de entrevistas feitas com 100 companhias includas na lista das 500 empresas que mais cresciam no final da dcada de 1980, 41% delas no tinham um plano de negcios e 26% tinham apenas um esboo rudimentar do plano. Isso porque tais empreendedores prosperavam em mercados que se confrontavam com mudanas rpidas. A capacidade de mudar e de adaptar-se a mudanas , sem dvida, um diferencial competitivo de grande valor, sobretudo em mercados que lidam com ambientes criativos e inovadores. Na iniciativa privada, os planos de negcios so bons conselheiros e reduzem as chances de falncia de uma empresa. Entretanto, a partir do momento em que o empreendedor comea a gerir quanto necessita vender para pagar seus custos, quanto ser seu lucro, qual seu ponto de equilbrio, ele comea a fazer o papel de um administrador.
O que podemos enaltecer nesta leitura que o lder empreendedor tambm um visionrio. E como tal, exerce sua liderana para escolher uma direo, uma imagem mental, um futuro desejado a alcanar. Um empreendedor, algumas vezes, recorre do auxlio de um bom administrador a fim de que este possa subsidi-lo na deciso sobre o risco de empreender e tambm ajud-lo a gerir o dia a dia dos negcios.
Entretanto, existem controvrsias acerca de toda essa reverncia sobre a figura do lder. Collins e Porras (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 112) sugerem que [...] melhor construir uma organizao visionria do que se basear em um lder com viso. Sugerem tambm que o papel de carisma do lder muito exagerado.
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Quanto proposio de aes na esfera pblica, voc j estudou as disciplinas: Planejamento e Programao na Administrao Pblica, Oramento Pblico e Elaborao e Gesto de Projetos. Portanto, vamos apenas relembrar o que j foi abordado. O processo de planejamento pblico passa basicamente por cinco fases:
ff identificao de oportunidades por meio da anlise

ambiental (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas);
ff formulao de diretrizes para definio dos objetivos

alinhados misso organizacional;
ff elaborao do planejamento estratgico contendo

todo detalhamento para concretizar os objetivos (considerando que a averiguao das fontes de financiamento esto sendo feitas concomitantemente a esta etapa);
ff implementao (considerando que as fontes foram

identificadas e o processo implantado); e
ff gesto e controle.
Obviamente, essas etapas podem variar de autor para autor. Entretanto, o seu sentido prtico permanece o mesmo ao longo de seus passos. Rezende e Castor (2006) apontam uma macro metodologia para projetos de planejamento estratgico municipal, como podemos observar na Figura 8:
Figura 8: Metodologia de projeto de planejamento estratgico municipal Fonte: Rezende e Castor (2006, p. 50)
Eletiva
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Partindo dessa poposta metodolgica, Rezende e Castor (2006) sugerem um roteiro bastante prtico para um projeto de planejamento estratgico, conforme Quadro 1, que vem sendo muito utilizado por empreendedores pblicos, a saber:
Capa (nome do municpio, regio, Estado, data). Resumo do projeto (pgina nica). Sumrio (ou ndice). Dados do Municpio (nome, localizao, indicadores, histrico, nmero de habitantes, etc.). Comits de trabalho (nome dos comits, nome das pessoas fsicas e jurdicas, etc.). 1. Anlises estratgicas municipais 1.1. Anlises da cidade 1.1.1. Anlise dos ambientes municipais 1.1.2. Anlise das foras, fraquezas e potencialidades municipais 1.2. Anlises externas cidade 1.2.1. Anlise do ambiente externo 1.2.2. Anlise das oportunidades e riscos cidade 1.3. Anlises da administrao municipal 1.3.1. Anlise do ambiente de tarefa municipal 1.3.2. Anlise dos servios e funes municipais 1.3.3. Anlise dos sistemas de informao e da tecnologia da informao 1.3.4. Anlise do modelo de gesto da prefeitura 2. Diretrizes estratgicas municipais 2.1. Diretrizes da cidade 2.1.1. Viso da cidade 2.1.2. Vocaes da cidade 2.1.3. Valores ou princpios da cidade e dos cidados 2.1.4. Objetivos municipais 2.2. Diretrizes da administrao municipal 2.2.1. Misso da prefeitura 2.2.2. Atividades municipais 2.2.3. Polticas municipais 2.2.4. Procedimentos operacionais 3. Estratgias e aes municipais 3.1. Estratgias municipais 3.2. Aes municipais 3.3. Viabilizao das estratgias e aes municipais Quadro 1: Roteiro para elaborao de projeto mbito do Planejamento Estratgico Municipal, verso 2007 Fonte: Rezende e Castor (2006, p. 51)
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4. Controles municipais e gesto do planejamento 4.1. Nveis de controles municipais 4.2. Meios de controles municipais 4.3. Periodicidade do planejamento estratgico municipal 4.4. Gesto do planejamento estratgico municipal Anexos (documentos no prprios). Apndices (documentos prprios). Pareceres (aprovaes com assinaturas). Quadro 1: Roteiro para elaborao de projeto mbito do Planejamento Estratgico Municipal, verso 2007 Fonte: Rezende e Castor (2006, p. 51)
Os programas regulamentados por lei carecem da ao de gestores que conheam o sistema de planejamento e programao da Administrao Pblica; o oramento; as normas constitucionais relativas ao Direito Tributrio; e que tenham fora de vontade para aprender a elaborar e a gerir projetos.
Observe que a figura de lder aparece novamente! Isso apenas comprova que a Escola Empreendedora est intimamente ligada figura de lder de gente que faz! Essa talvez seja a maior semelhana entre os Empreendedorismos pblico e privado ambos carecem de agentes capazes de realizar.
Antes mesmo de a Lei Complementar n. 123, ou Lei Geral das MPEs, de 14 de dezembro de 2006, entrar em vigor, o municpio de Maring (PR) j tinha regras para desonerao de tributos, prego eletrnico, estmulos exportao e outros benefcios em sua legislao municipal. No foi toa que Maring foi o primeiro municpio a regulamentar essa lei. Eis um exemplo de ao empreendedora pblica, cuja viso descritiva, mas que precedeu a norma (legislao municipal), portanto, tambm normativa.
Confira o texto dessa lei na ntegra acessando <http:// leis/LCP/Lcp123.htm>.
www.planalto.gov.br/ccivil/ Acesso em: 17 nov. 2010.
Eletiva
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Ser que Tudo Depende do Governo?

De acordo com Schelp (2009, p. 81) [...] at vinte anos atrs, o Brasil era uma economia fechada, com leis que engessavam o Empreendedorismo, para benefcio de poucos. Porm, a sociloga Ana Maria Kirschner (apud SCHELP 2009, p. 81), da Universidade , Federal Fluminense, diz que [...] est havendo uma mudana de mentalidade: os empresrios mais jovens esperam menos do governo, comparados aos mais velhos. Pesquisas recentes apontam que a participao dos cidados no oramento de seus municpios tem gerado resultados mais eficazes. Isso um exemplo de democracia. a participao da sociedade nas polticas pblicas! comum observar que existem municpios que vivem esperando por uma ddiva do Governo Estadual ou Federal. Tambm comum observar que alguns cidados esperam o mesmo de seu municpio. E assim vo vivendo, municpio e cidado, espera de um milagre que, se Deus quiser, um dia ocorrer.
Voc estudou o tema
oramento participativo na
disciplina Oramento Pblico.
Mas, afinal, o que faz um municpio ser bem-sucedido?
O municpio de Maring (PR) possui atualmente o menor ndice de criminalidade do Brasil, decorrente da criao de um canal permanente de comunicao entre a polcia e a sociedade. E esta, por sua vez, ajuda a pagar algumas despesas da corporao. Segundo Martins (2008, p. 108), [...] descendentes de europeus usam parte do lucro de suas confeces para erguer uma cidade-modelo no sul [...], o caso do municpio de Jaragu do Sul,
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que possui a quinta maior economia de Santa Catarina. Seu ndice de mortalidade infantil 80% menor em relao mdia brasileira, igualando-se aos ndices de mortalidade infantil da Inglaterra. A taxa de analfabetismo beira a zero, tal qual no Japo. A taxa de homicdio aproximadamente 15% menor do que a mdia nacional. Jaragu do Sul ostenta ainda o maior IDH brasileiro e, embora tenhamos de resguardar aspectos culturais nesse exemplo, certamente no conquistou esse lugar apenas esperando por um milagre do governo. Existem municpios que conseguiram atrair investimentos nacionais e estrangeiros. Alguns porque dispem de riquezas em sua terra, por exemplo, a explorao de ferro, como o caso de Baro de Cocais (MG). As siderrgicas atradas para Baro de Cocais geram 60% dos empregos diretos e participam com o mesmo percentual em arrecadao de tributos para o municpio. Devido a fortes correntes de vento, Osrio (RS) se tornou o maior produtor de energia elica* do Brasil, instalando nada menos do que 75 gigantescas torres de aerogeradores, tambm conhecidas como cata-ventos. E por que no mencionar Cana dos Carajs (PA)? Graas explorao de minas de cobre, o municpio prov saneamento bsico para a populao, ruas asfaltadas, hospital e, at mesmo, a chamada Casa de Cultura e Formao Profissional. Outros municpios atraram investimentos porque estavam situados em pontos estratgicos de rodovias, como o caso de Sorriso (MT), municpio fundado nos anos 1970, na poca da expanso brasileira em direo Amaznia, por fora da pavimentao da BR 163, e que hoje ostenta a reputao de ser o maior produtor de soja do mundo. Tambm existem aqueles municpios que tiveram melhoradas as condies de vida de sua populao com a ajuda de Organizaes No Governamentais (ONGs), de Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs), de fundaes, entre outras iniciativas da esfera privada. Algumas fundaes privadas apoiaram milhares de projetos ao longo de sua existncia, em diversas localidades, como: o Projeto Tamar, na Praia do Forte, em Salvador (BA); o Laboratrio de Aves Marinhas em Guaraqueaba (PR); a Fundao Pr-Natureza
*Elica
de
elico,
energia movida, vibrada ou produzida pela ao ou fora do vento. Fonte: Houaiss (2009).
Eletiva
41
em Pirenpolis (GO), entre muitos outros. Outras vm fazendo o mesmo na rea de educao, por meio de dezenas de escolas estrategicamente situadas nas cinco regies do Brasil, alm de educao virtual gratuita. Vale mencionar as entidades pblicas cujas receitas so repassadas tanto a organizaes pblicas quanto a privadas (na maior parte das vezes). As organizaes privadas aplicam os recursos conforme previsto nos projetos apoiados. Essas entidades so conhecidas como Sistema S em razo de a sua maior parte possuir a letra S em seu nome inicial. So elas:
ff Instituto
Nacional Agrria (INCRA);
de
Colonizao
Reforma
ff Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai); ff Servio Social da Indstria (Sesi); ff Servio Nacional de Aprendizagem do Comrcio (Senac); ff Servio Social do Comrcio (Sesc); ff Diretoria de Portos e Costas do Ministrio da
Marinha (DPC);
ff Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas

Empresas (Sebrae);
ff Fundo Aerovirio Fundo Vinculado ao Ministrio da

Aeronutica;
ff Servio Nacional de Aprendizagem Rural (Senar); ff Servio Social de Transporte (Sest); ff Servio Nacional de Aprendizagem do Transporte
(Senat); e
ff Servio Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo

(Sescoop). O apoio de alguns desses agentes fez com que pequenos artesos espalhados pela cidade de Belo Horizonte (MG) fossem reunidos sob a forma de cooperativa e dessem origem
42
a uma espetacular organizao exportadora de artesanato para o mundo Mos de Minas.
Existem corporaes, at mesmo governamentais, que recorreram ao auxlio de fontes de financiamento externas, a exemplo do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal. Sua torre de treinamento foi financiada pelo Corpo de Bombeiros do Japo, que, em troca, envia alguns estudantes para treinarem com os cadetes que servem organizao em Braslia. Ainda que no haja nenhuma atrao de investimentos pblicos e privados; de projetos de interesse de ONGs, de OSCIPs e de fundaes; de projetos financiados pelo Sistema S; ou de qualquer tipo de ajuda externa; cabe ao Estado ou ao prprio municpio e seus cidados desenvolverem sua economia local.
Para conhecer esse trabalho, acesse <http://www. maosdeminas.org.br/>. Acesso em: 17 nov. 2010.
Em Conceio das Alagoas (MG), enquanto a usina local produz lcool e seus derivados, por meio de associativismo, a populao aproveita o bagao da cana de acar para manufaturar artesanatos de grande aceitao na regio. A unio dos cidados e da prefeitura fez com que o municpio de Santana (AP) implantasse uma fbrica de projetos empreendedores que incentiva a instalao de novos empreendimentos no municpio. Na cidade de Porto Grande (AP), a agricultura do abacaxi predominante; por isso, a populao empreendedora dessa cidade organizou o Festival do Abacaxi, que atrai turistas locais e das cidades circunvizinhas e gera renda para o municpio. So iniciativas como essas que nos do certeza de que o Brasil ainda pode dar um salto na qualidade de vida da sua populao por meio do estmulo ao Empreendedorismo. Como dissemos, no discutimos neste estudo a participao do Estado nos setores econmicos, mas sabemos que ele tem papel preponderante na viabilizao de prticas empreendedoras.
Sempre existem aes que fomentam o Empreendedorismo, no mesmo? Certamente, voc j ouviu falar de algumas. Agora, responda Atividade 3 ao final desta Unidade e compartilhe com seu tutor e seus colegas essas informaes.
Eletiva
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Um caso de sucesso de incubadora de empresa a maricultura em Florianpolis (SC), que contou com o apoio da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e da Universidade do Vale do Itaja (Univali).
Incubadoras de Empresas
As incubadoras de empresas vm sendo uma grande alternativa de suporte ao desenvolvimento de novos negcios. Correlacionam-se com a rea pblica porque existem inmeras universidades federais, estaduais e municipais que utilizam seu modelo a fim de incentivarem seus estudantes a empreenderem. Uma pesquisa feita na Universidade do Arizona indicou que o seu programa de Empreendedorismo triplicou o envolvimento dos estudantes na criao de novos negcios. Os alunos que passaram pelo curso faturam em mdia 23.500 dlares a mais, por ano, do que os outros [...], revela o artigo Os heris do capitalismo no tpico Como colocar uma ideia de p, publicada na revista Veja. Grande parte da riqueza nacional do Pas composta de atividades informais. A Lei Geral das MPEs ajudou o sistema tributrio brasileiro a se tornar menos furioso, entretanto, ainda convivemos com as exigncias burocrticas governamentais, que inibem o estmulo legalidade e o fomento s aes de Empreendedorismo. Tais problemas somados falta de profissionalizao e de capacitao gerencial dos novos empreendedores fazem com que algumas ideias empreendedoras no migrem para a legalidade sob pena de resultarem em baixa competitividade e grande probabilidade de falncia. Em Braslia (DF), so raras as empresas que conseguem obter alvar de funcionamento residencial ainda que o desenvolvimento de atividades, como: representaes comerciais (sem estoque no local), consultorias, assessoria contbil, entre tantas outras ofertas de servios, possam ser perfeitamente compatveis com um escritrio montado dentro de uma residncia, o que desobrigaria o empreendedor de alugar imveis comerciais, que, em Braslia, apresentam os valores mais onerosos do Pas. Assim, quando um empreendedor aluga um estabelecimento comercial, existe a necessidade de contratar
Confira o impacto ambiental causado por essa atividade acessando <http://www1. abr/30/1ger.htm>. Acesso em: 17 nov. 2010.
an.com.br/ancapital/2003/
v v
Consulte a edio virtual
n. 2044 da revista Veja para ler esse artigo. Disponvel em: <http://veja.abril.com. br/230108/p_054.shtml>. Acesso em: 10 fev. 2011.
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secretria, office boy e de adquirir patrimnio inicial, como: mesas, cadeiras, computadores, telefones, instalaes, entre muitos outros ativos. Ao seguir as exigncias do governo local, o empreendedor j comea um negcio cujo custo fixo aviltante. Grande parte dessas atividades, em outros pases, estimulada pelo governo, permitindo que o empreendedor inicie seu negcio com baixo custo. Tais empresas so conhecidas como small home offices, ou pequenos negcios domiciliares. O Brasil parece no enxergar o bvio: que o estmulo a pequenos negcios poderia fomentar milhes de empregos, renda, consumo e produo, completando o crculo da cadeia produtiva e aumentando a riqueza nacional. A situao ainda pior quando o empreendedor dirige-se s instituies financeiras a fim de obter crdito para iniciar seu negcio. Nesse momento, o empreendedor se depara com uma das maiores taxas de juros do mundo, alm de exigncias de garantias que chegam a 130% sobre o valor do financiamento pretendido, tornando difcil seu intento de empreender negcios.
por isso que a ideia das incubadoras de empresas pode mudar essa realidade. Como? Vamos fazer uma analogia?
Quando um beb nasce prematuramente, ele fica por algum tempo em uma incubadora poupando energia a fim de ganhar peso. No ambiente da incubadora, o beb recebe ateno constante alimentos e cuidados especiais que o conduzem ao crescimento. Aps ganhar peso suficiente, o beb recebe alta hospitalar e deixa a incubadora para seguir o caminho do seu desenvolvimento. Da mesma forma, funciona uma incubadora de empresas. Diante de uma boa iniciativa empreendedora, a incubadora prov os meios necessrios para que a empresa possa receber tal iniciativa, disponibilizando infraestrutura adequada para ela iniciar seu negcio. A incubadora presta assistncia empresa incubada, ajudando-a no processo de legalizao e de desenvolvimento, incluindo assessoria comercial e cursos de capacitao profissional. Quando a empresa estiver inserida no mercado, andando com suas prprias pernas,
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com autossustentabilidade e maturidade, ela deixar a incubadora para que outra iniciativa possa ser abraada. As melhores Instituies de Ensino Superior do Pas, sobretudo as universidades federais, possuem incubadoras de empresas e fazem com que seus estudantes pratiquem o Empreendedorismo, experimentando a realidade que o mercado de trabalho impe s suas iniciativas. Os governos federal, estadual e municipal (e tambm distrital) podem fazer o mesmo. A iniciativa de instalao de incubadoras de empresas no deve ser to somente das Instituies de Ensino Superior, e sim de todo agente governamental. Vejamos trs exemplos:
ff Curitiba (PR) existe um parque de incubadoras Em

empresariais que oferece espaos e condies para instalao de empresas.
ff Maring (PR), o estmulo ao empreendedor tem Em

nome: Bairro Empreendedor. So barraces industriais que comportam iniciativas empreendedoras. Tambm h a concesso do alvar fcil, o que torna as iniciativas empreendedoras legalizadas desde o seu incio.
ff municpio de Sanclerlndia (GO) existe um modelo No

similar ao de incubadoras, sobretudo, para estimular seu polo de confeces. O municpio no se limita apenas reduo de carga tributria, tambm faz doao de lotes e at auxlio na construo de galpes. E no para por a: forma mo de obra e prov transporte de matrias-primas. Parece que a receita de Sanclerlndia est dando certo: em 2001 havia apenas uma indstria de confeces, em 2007 j eram 20. Para fomentar um bom bate-papo com seu tutor e seus colegas, fique atento s universidades. A grande maioria delas dispe de incubadoras de empresas. Mesmo que voc no conhea nenhum caso, pesquise-o em veculos, como: livro, jornal, revista, internet e tantos outros. Logo aps sua pesquisa, resolva a Atividade 7 ao final desta Unidade.
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Razes para se Empreender

Segundo Amar Bhid (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 105),
grande a parcela dos brasileiros com perfil empreendedor. Pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor, realizada em 2002, aponta que 13,5% dos brasileiros que fazem parte da Populao Economicamente Ativa (PEA) apresentam perfil empreendedor. Esse percentual coloca o Pas em 7 lugar em um ranking composto por 37 naes.
A esta altura de sua leitura, voc j formou diversas construes mentais para compartilhar com seu tutor e sua turma. Ento, vamos continuar com os nossos exemplos prticos para explicar que as razes para se empreender so mais bvias do que parecem:
O que faz o municpio de So Gonalo do Amarante (RN) ter um Produto Interno Bruto (PIB) per capita 300% superior ao que tinha h menos de dez anos? A cada trs reais que circulam no municpio, um real advm do setor txtil. Nove em cada dez empregos do municpio so gerados por esse setor. Na dcada de 1970, Toritama (PE) era conhecido como um polo de calados no Nordeste. Os negcios no iam bem, mas esse municpio soube dar a volta por cima e ser, hoje, o segundo maior polo de jeans do Brasil. Isso graas sua flexibilidade, sua capacidade de mudana e ao seu esprito empreendedor.
Eletiva
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O que faz Vilhena, no sul de Rondnia (RO), para ter salrios superiores aos de Porto Velho?
So poucos os municpios brasileiros, como Vilhena, cujos cidados recebem salrios em mdia maiores do que os da capital. A cadeia produtiva de carnes fez com que esse municpio se desenvolvesse como modelo. Existem nada menos do que trs faculdades em Vilhena.
Ainda focando o nosso grande Brasil, o que faz Barcelos (AM) ser o maior exportador de peixe? Ou Patrocnio (MG) ser o maior produtor de caf? Ou Sobral (CE) ser o maior produtor de sapatos? Ou Itpolis (SP) ser a maior produtora de suco de laranja (no somente do Brasil, mas do mundo)? E para no ficar apenas no segmento produtivo, o que faz So Joo do Oeste (SC) ser o municpio mais alfabetizado do Pas? O que faz Passo Fundo (RS) ser considerado o municpio onde mais se l? Como Janaba (MG) consegue ter o menor ndice de mortalidade infantil? Ou ainda, por que Santa Cruz do Sul (RS) tem o melhor sistema de sade do Brasil? Vamos conferir!
A resposta a todas essas questes o Empreendedorismo! Seja o Empreendedorismo na rea produtiva ou no, ele capaz de dinamizar a riqueza local fazendo com que as pessoas tenham maior qualidade de vida.
Sabe onde comea o esprito empreendedor? Ser que na prefeitura? Ou seria na cmara de vereadores? Nenhum dos dois. Ele comea dentro de voc!
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Resumindo
Nesta Unidade, ns construmos o aprendizado assim: Vimos que o empreendedorismo tem registros muito antigos na histria do homem, porm, a palavra surgiu na Frana nos sculos XVI e XVII e sua popularizao adveio do economista Joseph Schumpeter. Vimos tambm que, nas 10 escolas de planejamento de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), entre outros, a Escola Empreendedora de natureza descritiva, e no prescritiva. Salientamos que no existe empreendedor sem capacidade de realizao de atos empreendedores, assim como no existe Empreendedorismo sem o agente da ao (o empreendedor). Fizemos uma busca sobre a migrao brasileira, do Estado Patrimonialista at a Administrao Pblica Gerencial. O Estado Patrimonialista foi caracterizado pela no diferenciao entre a coisa pblica e os bens e os direitos particulares, por parte do poder colonial portugus, e que ainda insiste em sobreviver. Vimos que na primeira metade do sculo XX, a Administrao Pblica brasileira passou a ser gerida pela Administrao Burocrtica, empreendendo um carter legal por meio de normas e procedimentos previstos em lei. No obstante, acabou por gerar disfunes, como a impessoalidade no tratamento ao cidado e o excesso de papelrio. A Administrao Pblica Gerencial, na dcada de 1990, teve o papel de redesenhar as funes econmicas e sociais do Estado. Hoje, essa administrao ganhou novos desafios, dentre eles, o de utilizar prticas de
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excelncia em gesto, capazes de fomentar iniciativas inovadoras com vistas gerao de melhor IDH. Esses desafios esto expressos em diversos exemplos de boas prticas, apresentados ao longo do texto. Acompanhamos a diferena e a semelhana entre Empreendedorismo pblico e privado. O Empreendedorismo privado possui maior flexibilidade em relao ao pblico, porque este, normalmente, envolve uma quantidade maior de atores no processo de formulao de estratgias e tambm porque ele requer, quando da insero do governo, de estabelecimento legal. Ainda quanto s diferenas, tambm destacamos a instrumentalizao dos planos de negcios, presentes na iniciativa privada; e as proposies de aes, presentes na iniciativa pblica. O plano de negcios possui uma estrutura bsica composta por: sumrio executivo, plano operacional, plano de marketing e plano financeiro. A proposio de projetos passa por cinco fases: identificao de oportunidades; formulao das diretrizes; elaborao do planejamento estratgico; implementao; e, gesto e controle. J a grande semelhana entre Empreendedorismos pblico e privado que ambos necessitam de agentes empreendedores capazes de faz-los acontecer. Perguntamos se aes empreendedoras dependem, necessariamente, do governo. Destacamos que existem municpios que esperam milagres do Estado e do Governo Federal, e que tambm existem cidados que esperam o mesmo de seus municpios. Demos exemplos de municpios que atraem investimentos pblicos e privados por possurem riquezas a serem exploradas nas suas terras ou pela prpria bno de sua localizao geogrfica. Tambm salientamos que existem apoios a projetos por parte de rgos pblicos que fomentam aes das iniciativas privadas, como o caso das 12 instituies existentes no chamado Sistema S. Apresentamos exemplos de iniciativas
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empreendedoras que recorreram a fontes externas de financiamento e conclumos com exemplos de iniciativas que foram fomentadas pela prpria criatividade e senso de oportunidade dos cidados por meio do associativismo. Demos nfase s incubadoras de empresas. Entendemos que a incubadora de empresas uma grande alternativa diante de cenrios, como: fria do sistema tributrio, excesso de burocracia, falta de capacitao profissional e restrio ao crdito. Para quem est comeando uma iniciativa profissional, a incubadora de empresas protege o empreendedor desses cenrios na medida em que concede infraestrutura e capacitao profissional. Encerramos a Unidade 1 mostrando as razes de se empreender e diversos exemplos de municpios que conseguiram melhor IDH atravs do Empreendedorismo.
Complementando...
Para conhecer mais os Prmios concedidos a empresas de excelncia, consulte os links indicados a seguir:
Prmio Inovao na Gesto Pblica Federal, disponvel em: <http://

inovacao.enap.gov.br>. Acesso em: 17 nov. 2010.
Prmio Belmiro Siqueira, disponvel em: <http://www.belmirosiqueira.

org.br/ganhadores.html>. Acesso em: 17 nov. 2010.
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), disponvel em: <http://www.

fnq.org.br/site/397/default.aspx>. Acesso em: 17 nov. 2010.
Eletiva
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Atividades de aprendizagem
Para que voc possa verificar se entendeu o que foi abordado nesta Unidade, apresentamos algumas atividades. importante que voc as responda e, caso encontre dvidas em alguma questo, volte, releia o texto e tambm conte com seu tutor para auxili-lo.
1. Voc seria capaz de estabelecer a sua prpria definio sobre Empreendedorismo? Ento, responda o que voc entende por Empreendedorismo. 2. A quem atribuda a origem do Empreendedorismo? a) John Stuart Mills b) Joseph Schumpeter c) Karl Marx d) Henri Mintzberg e) Jean Baptiste Say 3. Voc conhece alguma ao federal, estadual ou municpal que incentiva o Empreendedorismo? Relate-a. 4. Correlacione as colunas Tipo de Estado e Caractersticas marcando a sequncia correta:
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Tipo de Estado
I) Administrao Pblica Patrimonialista.
Caractersticas
A) Surgiu como resposta ao redesenho das funes econmicas e sociais do Estado e tambm ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial. Ela constitui uma mudana na histria da concepo da Administrao Pblica por enfocar aspectos de eficincia e de eficcia, alm da necessidade de se reduzir o custo da mquina do Estado e a melhoria da qualidade dos servios pblicos. B) O soberano organiza o poder poltico de maneira similar ao seu poder domstico. No h distino clara entre o pblico e o privado. C) Estabeleceu como princpios orientadores para o desenvolvimento do Estado: o carter legal das normas e dos regulamentos, o carter formal das comunicaes, o carter racional e a diviso do trabalho, a impessoalidade nas relaes, a hierarquia de autoridade, e a padronizao de rotinas e procedimentos.
II) Administrao Pblica Burocrtica.
III) Administrao Pblica Gerencial.
a) I-A; II-C; III-B b) I-C; II-A; III-B c) I-B; II-A; III-C d) I-C; II-B; III-A e) I-B; II-C; III-A 5. Acerca dos Empreendedorismos pblico e privado, marque a nica resposta correta: a) O Empreendedorismo pblico se caracteriza por uma alta flexibilidade marcada pela viso descritiva. b) O Empreendedorismo privado se caracteriza por uma viso normativa, em que deve ser aguardado o vigor das leis oramentrias para se colocar em prtica as aes previamente elaboradas. c) Em geral, o Empreendedorismo privado prescritivo traz em seu bojo o plano de negcios, enquanto o empreendedorismo pblico normalmente traz uma proposio de projetos.
Eletiva
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d) O Empreendedorismo privado carece de um agente realizador, enquanto o empreendedorismo pblico depende mesmo da lei, sem a necessidade de pessoas para realiz-lo. e) A Escola de Planejamento que mais se parece com o Empreendedorismo pblico a escola descritiva. 6. Muitos municpios ficam espera de um milagre de seus governos estadual e federal para buscar o seu desenvolvimento. Nesse sentido, marque a nica resposta correta: a) Pesquisas recentes apontam que a participao dos cidados no oramento de seus municpios tem gerado resultados mais eficazes. b) Toda atrao de investimentos para um municpio , necessariamente, precedida por um agente intermedirio, usualmente denominado lobista. c) ONGs, OSCIPs e Fundaes, por no serem rgos pblicos, no concedem qualquer tipo de contribuio na busca do desenvolvimento. d) No h desenvolvimento sem ao do governo, seja ele federal, estadual ou municipal. e) Um municpio, para ser bem-sucedido, precisa ter a sorte de contar com riquezas em seu subsolo ou estar geograficamente situado em local estratgico para a construo de uma rodovia. 7. Voc conhece alguma incubadora de empresas? E o resultado de uma incubadora no mercado de trabalho? Descreva-o. 8. Acerca das incubadoras de empresas, marque a nica resposta incorreta entre as sentenas, a seguir: a) A incubadora de empresas vem sendo uma grande alternativa de suporte ao desenvolvimento de novos negcios.
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b) Sua correlao com a rea pblica que existem inmeras universidades federais, estaduais e municipais que utilizam seu modelo a fim de incentivar seus estudantes a empreenderem. c) Pesquisa feita na Universidade do Arizona indicou que seu programa de empreendedorismo triplicou o envolvimento dos estudantes na criao de novos negcios. d) Uma vez que as incubadoras de empresas cobram taxas elevadas para abrigar iniciativas empreendedoras, elas acabam sendo uma grande fonte de receita para alguns governos. e) Diante de uma boa iniciativa empreendedora, a incubadora pode prover os meios necessrios para receber tal iniciativa, disponibilizando infraestrutura adequada para iniciar o negcio. 9. Sobre as razes de se empreender, marque a assertiva correta: a) Pesquisas apontam que o Brasil no um Pas empreendedor. b) Supondo que um pas tenha uma taxa de crescimento anual de seu PIB em torno de 5%, podemos afirmar que praticamente impossvel a um municpio existente nesse pas crescer 300% em apenas 10 anos. c) Quando um municpio se especializa em um determinado segmento, como o de calados, utopia pensarmos em mudar o foco, por exemplo, para a indstria txtil. d) No h municpios do interior que possuem nveis salariais maiores do que os da capital. e) O Empreendedorismo capaz de dinamizar a riqueza de um municpio, fazendo com que ele tenha melhor qualidade de vida.
Eletiva
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UNIDADE 2
Gesto Empreendedora (Caso Secretaria de Comrcio Exterior)

ffDesenvolver ffDesenvolver ffAnalisar
um plano de gesto, utilizando a metodologia Balanced Scorecard (BSC); uma declarao de misso; cenrios externos e internos; e objetivos, metas e planificao de metas.
ffEstabelecer
Unidade 2 Gesto Empreendedora (Caso Secretaria de Comrcio Exterior)
Gesto Empreendedora (Caso Secretaria de Comrcio Exterior)

Caro estudante, Nesta Unidade, veremos um exemplo prtico de gesto empreendedora ocorrido na Secretaria de Comrcio Exterior (SECEX), rgo vinculado ao Ministrio do Desenvolvimento, da Indstria e do Comrcio Exterior e um dos primeiros da Administrao Direta federal a utilizar a metodologia Balanced Scorecard (BSC) para elaborar um plano de gesto, demonstrando vontade inovadora e criativa para gerir seus processos. Trata-se de um plano de gesto feito para o trinio 20082010 com utilizao do BSC. Neste curso, voc j estudou fluxogramas e otimizao de processos na disciplina Organizao, Processos e Tomada de Deciso. Tambm estudou mtodos e tcnicas de planejamento, alm da construo de indicadores, na disciplina Planejamento e Programao na Administrao Pblica. Construiu anlises de ambientes e conheceu a metodologia do BSC na disciplina Administrao Estratgica. E, na disciplina Elaborao e Gesto de Projetos, voc ver como se elabora e se gerencia um projeto do incio ao fim, utilizando at mesmo ferramentas prprias (softwares) para tal finalidade. Nesta Unidade, voc colocar tudo isso em prtica. Ento, o que estamos esperando? Vamos analisar o caso SECEX, que se tornou exemplo para muitos rgos pblicos da esfera federal.
Eletiva
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Metodologia Balanced Scorecard (BSC)

Um plano de gesto do trinio 20082010 foi feito para a Secretaria de Comrcio Exterior, doravante denominada SECEX. Esse rgo responsvel por desenvolver aes e programas destinados ao desenvolvimento do comrcio exterior brasileiro. No trinio 20082010, a SECEX buscava o aumento da participao do Brasil nas exportaes mundiais, visando chegar ao nvel de 1,25%. O objetivo desse plano era proporcionar condies para a insero das MPEs no contexto do comrcio exterior utilizando a metodologia conhecida como Balanced Scorecard (BSC) para o alinhamento dos objetivos estratgicos, dos indicadores e das metas que a SECEX desejava alcanar. Para tal, o BSC focou aspectos de planejamento subdivididos nas seguintes perspectivas:
ff Sociedade: vetorizao das aes estratgicas para

atendimento das necessidades de internacionalizao das empresas.
ff Processos internos: gesto dos processos de trabalho,

que envolve atividades internas da SECEX e melhorias contnuas.
ff Aprendizado e crescimento: desenvolvimento e

capacitao gerencial dos colaboradores da SECEX, da infraestrutura e dos recursos internos, da tecnologia e da gesto do conhecimento.
ff Financeira e oramentria: priorizao dos recursos

financeiros e oramentrios da SECEX para realizao de seus objetivos e aes estratgicas. Tal plano de gesto cumpriu trs etapas:
ff primeira foi o mapeamento dos processos existentes a

na SECEX em conjunto com a anlise de cenrios externos e internos;
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ff segunda foi dedicada declarao de misso em a

conjunto com a definio dos objetivos estratgicos e seus indicadores; e
ff terceira e ltima etapa estabeleceu as metas e suas a

respectivas planificaes.
Figura 9: Diagrama do plano de gesto trinio 20082010 Fonte: Promaximo Consultoria (no publicada)
Mapeamento de Processos
O mapeamento de processos da SECEX comeou a ser feito a partir de um questionrio de levantamento de atividades dirigido aos 281 servidores em fevereiro de 2008. O questionrio tinha por objetivo desenhar os fluxos de trabalho da SECEX. Para tanto, precisava-se saber: o que cada um dos servidores faz, como faz e para quem faz.
Eletiva
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Figura 10: Questionrio de levantamento de atividades Fonte: Promaximo Consultoria (no publicada)
O questionrio foi respondido por 72% dos servidores. A partir do levantamento de atividades, comeou o processo de desenho dos fluxogramas de trabalho. Ao todo, foi gerado o mapeamento de 81 processos. Exemplo:
Figura 11: Mapeamento de processos Fonte: Promaximo Consultoria (no publicada)
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A etapa de anlise e redesenho dos processos foi planejada para ser feita aps o diagnstico geral, no sendo contemplada no escopo deste trabalho.
Anlise de Cenrios
A anlise de cenrios externa da SECEX foi feita com o que chamamos de matriz PESTE, que detecta oportunidades e ameaas nos contextos: Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico e Ecolgico. A anlise de cenrios interna, que trata das foras e das fraquezas (oportunidades de melhoria) da SECEX, foi feita com a utilizao da matriz do BSC e classificou as duas variveis (foras e fraquezas) dentro das perspectivas: Sociedade; Processos Internos; Aprendizado e Crescimento; e Financeira e Oramentria.
Ambiente Externo Anlise Exgena

Essa anlise refere-se ao ambiente externo, onde no temos o controle sobre o contexto (poltico, econmico, tributrio, social, demogrfico, tecnolgico, de responsabilidade socioambiental), que pode afetar direta ou indiretamente o papel da instituio, gerando oportunidades ou ameaas SECEX.
Oportunidades
O resultado da anlise susteve mais de uma centena de variveis que foram distribudas entre cada elemento da matriz PESTE. Vamos destacar apenas uma de cada:
ff Poltica: as macrometas definidas na Poltica de

Desenvolvimento Produtivo para as exportaes, que se inserem na Estratgia Brasileira de Exportao, so aumentar at o final do ano de 2010 a participao brasileira para 1,25% das exportaes mundiais e ampliar em 10% a participao das MPE na pauta exportadora.
Eletiva
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ff Econmica: ampliar as exportaes de produtos para

a China, sobretudo, a soja e seus principais derivados; minrios de ferro e produtos siderrgicos.
ff Social: desenvolver a poltica exportadora, que, em

mdio prazo, gerar oportunidades para as MPE, como: produo destinada exportao, renda e consumo no territrio nacional.
ff Tecnolgica: iniciar a cooperao na rea de

informtica do Sistema Integrado de Comrcio Exterior (SISCOMEX) entre a SECEX e a Receita Federal.
ff Ecolgica:
adequar acordos de certificao ecolgica para produtos brasileiros frente ao propcio cenrio mundial.
Ameaas
A anlise das ameaas relacionou mais de 60 variveis que tambm foram distribudas entre cada elemento da matriz PESTE. Assim como em Oportunidades, vamos destacar apenas uma de cada:
ff Poltica: falta de comunicao completa e integrada

entre a SECEX e outros rgos que tenham como competncia as atividades de comrcio exterior; alm do fato de os rgos que atuam nas atividades de comrcio exterior, algumas vezes, se preocuparem com objetivos institucionais (cada um com os seus objetivos) em detrimento dos interesses maiores do Pas (o todo).
ff Econmica: Custo Brasil e exportao de tributos. ff Social: viso arcaica do empresariado sobre o papel
do governo na conduo de polticas de comrcio exterior, sobretudo, pela dependncia de crditos para exportao.
ff Tecnolgica: baixo incentivo oramentrio para a rea

de Cincia e Tecnologia, o que provoca ausncia de polticas voltadas para o aperfeioamento tecnolgico do produto brasileiro de exportao (gerando um valor agregado mais alto para ele).
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ff Ecolgica: restries e possibilidades de restries de

produtos brasileiros no exterior por causa de critrios socioambientais podem ser impostas como entrave promoo das exportaes brasileiras.
Ambiente Interno Anlise Endgena

Essa anlise refere-se ao ambiente interno, no qual possvel envidar esforos para obter o controle sobre as foras e as fraquezas da organizao. A SECEX busca fazer com que suas foras sejam orquestradas para auxili-la no cumprimento de sua misso e suas fraquezas sejam transformadas em oportunidades de melhoria. Como dissemos, as foras e as fraquezas foram distribudas entre as quatro perspectivas do BSC: Sociedade; Processos Internos; Aprendizagem e Crescimento; e Financeira e Oramentria. Vamos analisar cada uma dessas perspectivas.
Foras
As foras analisadas somaram quase a totalidade de 80 variveis. Entretanto, para efeito deste estudo, relacionaremos apenas uma ou duas para cada perspectiva:
ff Financeira e oramentria: a SECEX rigorosa no

sentido de cumprir seu oramento de forma ordenada e criteriosa. No atrasa pagamento de fornecedores e nem altera de maneira significativa a sua dotao oramentria prevista.
ff Processos internos: a SECEX, alm de ser um rgo

que possui carreira especfica na rea de Analistas de Comrcio Exterior (ACE), dispe de sistemas informatizados de ponta, gerando informaes rpidas e precisas sobre comrcio exterior.
ff Aprendizado e crescimento: a SECEX possui

servidores com bom nvel de qualificao. Os cargos de chefia so ocupados por tcnicos com conhecimento do tema de comrcio exterior.
Eletiva
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ff Sociedade: a SECEX possui profundo conhecimento

de comrcio exterior, o que permite que ela produza e divulgue estatsticas e informaes de maneira aberta e acessvel a toda sociedade.
Fraquezas ff Financeira e oramentria: os recursos financeiros

so limitados para o desenvolvimento de programas e de aes e para a participao da SECEX em negociaes, eventos e treinamentos.
ff Processos internos: existe a necessidade de maior

integrao e articulao entre os departamentos e as coordenaes gerais da SECEX e, tambm, entre as secretarias do Ministrio do Desenvolvimento, da Indstria e do Comrcio Exterior (MDIC). Alm disso, h escassez de metodologias de avaliao das atividades da SECEX.
ff Aprendizado e crescimento: o dia a dia da SECEX faz

com que as reunies sejam muito focadas nas operaes de rotina e pouco nas estratgias que poderiam ser compartilhadas entre os servidores. Existe tambm a necessidade de maior nmero de treinamento e aprimoramento tcnico especfico para a rea de atuao.
ff Sociedade: alm de existir a necessidade de

fortalecimento da imagem institucional da SECEX, h falta de capilaridade nos mbitos nacional e internacional (quase tudo deve ser resolvido em Braslia).
Declarao de Misso
A declarao de misso traduz de forma simples o papel que a instituio desempenha em seu contexto (misso); os objetivos
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estratgicos que pretende alcanar (viso); e os requisitos ticos que permearo a sua conduta para o alcance desses objetivos (valores). Aps algumas reunies com quatro diretores e 18 coordenadores da SECEX, a misso e a viso ficaram assim estabelecidas:
Misso
Formular e empreender programas e aes integradas destinadas ao desenvolvimento do comrcio exterior, assegurando o comrcio justo; promovendo a facilitao, a competitividade, a sustentabilidade e a diversificao do comrcio exterior brasileiro. (PROMAXIMO CONSULTORIA, no publicada).
Viso
Ser instituio de referncia na administrao do comrcio exterior, dotada de profissionais motivados e eficientes prestando servios pblicos com excelncia. (PROMAXIMO CONSULTORIA, no publicada).
A definio dos valores envolveu o contingente quase total da SECEX, poca, de 253 servidores. Foram feitos questionrios com os tipos de valores que cada servidor enxergava nesse rgo. Os valores j estavam pr-estabelecidos como valores presentes, e o servidor escolhia o grau de concordncia com a existncia de cada valor. Tambm havia a possibilidade de um valor no contemplado no questionrio ser acrescentado pelo servidor. Foi utilizada a escala Likert* de seis steps (degraus), que variava de -10 a +10 pontos, sem o zero, evitando o vcio de o respondente marcar o centro da resposta. Vamos conferir um exemplo no Quadro 2:
*Escala Likert tipo de escala de resposta psicomtrica usada comumente em questionrios e ainda mais em pesquisas de opinio. Ao responderem a um questionrio baseado nessa escala, os pesquisados especificam seu nvel de concordncia com uma afirmao. Fonte: Elaborado pelo autor.
Eletiva
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Valor: Responsabilidade Social e Ambiental

Enxergo a SECEX como uma instituio socioambientalmente responsvel: O concordo totalmente O concordo muito O concordo pouco O discordo pouco O discordo muito O discordo totalmente - valor (+10) - valor (+6) - valor (+2) - valor (-2) - valor (-6) - valor (-10)
Quadro 2: Exemplo de questo aplicada aos servidores da SECEX Fonte: Promaximo Consultoria (no publicado)
Aps a tabulao dos dados, os valores mais presentes e menos presentes na SECEX, sob o ponto de vista de seus servidores, foram:
ff Valores mais presentes:

ffHonestidade. ffIntegridade. ffCompromisso. fftica. ffAutoridade de Comando.
ff Valores menos presentes:

ffOportunidade de Crescimento. ffAbertura e Flexibilidade Mudana. ffInovao. ffCriatividade. ffLiberdade de Ao.
Vamos observ-los na Figura 12:
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Figura 12: Valores da SECEX segundo percepo de seus servidores Fonte: Promaximo Consultoria (no publicada)
Definio de Objetivos
Uma vez concludas as duas primeiras fases, a terceira se ocupou em retratar objetivos, metas e planificao de metas. Alm do uso intensivo da metodologia BSC, tambm foram privilegiados os objetivos subdivididos entre as quatro grandes reas existentes na SECEX, quais sejam:
ff Departamento de Planejamento e Desenvolvimento do

Comrcio Exterior (DEPLA).
ff Departamento de Defesa Comercial (DECOM). ff Departamento de Negociaes Internacionais (DEINT). ff Departamento de Operaes de Comrcio Exterior
(DECEX). Cada uma das quatro reas mencionadas possui atribuies prprias e bem definidas por lei, publicadas no Dirio Oficial da Unio, totalizando 57 atribuies, que esto assim distribudas:
Eletiva
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ff DECEX: 19. ff DECOM: 11. ff DEINT: 11. ff DEPLA: 16.

A partir dessas atribuies, os objetivos foram relacionados no BSC. Cada departamento contribuiu com a formulao dos seus objetivos, perfazendo o total de 154 objetivos estratgicos. Confira o fluxo do planejamento na Figura 13:
Figura 13: Estruturao dos objetivos estratgicos Fonte: Promaximo Consultoria (no publicada)
A partir das atribuies de cada departamento, definidas em lei, foram elaborados os objetivos estratgicos do trinio, recebendo, cada qual, a sua devida justificativa. Antes de serem projetadas metas, foram definidos indicadores para balizar o resultado que se pretendia alcanar. Em geral, os indicadores foram sustentados a partir dos resultados atingidos no trinio anterior. Vamos conferir um exemplo de objetivo para melhor compreenso:
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Departamento: DECOM.
ff Atribuio n. 1: examinar a procedncia e o mrito

de peties de abertura de investigaes e revises de dumping, de subsdios e de salvaguardas, previstas em acordos multilaterais, regionais ou bilaterais, com vistas defesa da produo domstica.
ff Objetivo: esclarecer a indstria nacional acerca dos

instrumentos disponveis de defesa comercial e sua adequao aos casos concretos (dumping, salvaguardas e medidas compensatrias). Observamos que esse objetivo deu origem a trs metas, uma delas trataremos no prximo subitem.
Definio de Metas
Os 154 objetivos deram origem a nada menos do que 344 metas, ou seja, uma mdia de 2,23 metas para cada objetivo. Continuando o exemplo anterior, a partir dos objetivos e indicadores definidos, cada meta foi explicitada tomando-se por base o trinio 20082010:
ff Meta n. 2: elaborao e distribuio de cartilhas para

o setor produtivo nacional.
ff2008: folder (impresso) e publicao no site. ff2009: atualizao e publicao do manual de defesa
comercial (antidumping).
ff2010: atualizao e publicao do manual de defesa

comercial (subsdios e salvaguardas).
ff Justificativa:
necessidade de atendimento de solicitaes de informaes e/ou de orientaes tcnicas especficas de antidumping, subsdios e salvaguardas. cartilhas em 2007, apenas reimpresses de folders.
ff Indicador(es): no h. No foram produzidas novas
Eletiva
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Cada meta, dentre as 354 mencionadas, foi introduzida em ferramenta de gerenciamento de projetos, conforme veremos a seguir.
Planificao de Metas
O processo de planificao de metas sugere um rigoroso detalhamento de toda sua implantao. Para um acompanhamento mais minucioso de cada meta, a consultoria responsvel pelo planejamento indicou seu acompanhamento por meio de ferramenta de gerenciamento de projetos, capaz de detalhar aspectos, como: escopo, tempo, custo, qualidade, recurso humano, comunicao, risco, aquisio e integrao, conforme j foi apresentado na disciplina Elaborao e Gesto de Projetos. Para planificar as metas a serem alcanadas no trinio, foi utilizada uma ferramenta de gerenciamento de projetos (existem vrias: MS Project, Dot Project, Project Planner, Primavera, entre outras) contendo todo detalhamento para seu alcance.
Prximos Passos
*Avaliao 180 graus um modelo intermedirio ao modelo 360 graus. Com ele, no h avaliao dos subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe. J a avaliao 360 graus um sistema usado para medir o desempenho do funcionrio submetido no somente avaliao do chefe imediato, mas dos colegas de trabalho, dos subordinados e at dos clientes da empresa. Fonte: Elaborado pelo autor.
Os prximos passos dados pela SECEX em relao ao seu planejamento foram:
ff Acompanhamento das metas. 1 ff Redesenho de processos e consequente 2

reestruturao dos departamentos.
ff Avaliao de desempenho 180 graus*. 3 ff Treinamento de gesto de equipes para os 4

coordenadores de rea.
ff Elaborao de um plano de gesto do conhecimento. 5 ff Promoo de maior transparncia das aes da 6

SECEX com a sociedade; e
ff Estabelecimento de novos canais de comunicao 7

(exemplo: ouvidoria).
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Esses foram os sete passos adotados pela SECEX para atingir a sua excelncia em gesto no trinio 20082010. Todas as aes tiveram como fundamento o aumento da eficincia e da eficcia na prestao de servios da SECEX em prol do bom resultado do Brasil na corrente de comrcio mundial, em especial, no aumento das exportaes, com insero das MPEs no cenrio internacional.
Eletiva
73
Resumindo
A Secretaria de Comrcio Exterior realizou seu planejamento para o trinio 20082010 utilizando a metodologia BSC, que enfatiza os objetivos, as metas e a planificao de metas em quatro perspectivas: Sociedade (substituindo Clientes); Processos Internos; Aprendizagem e Crescimento; e Financeira e Oramentria. O trabalho foi realizado em trs etapas, sendo:
ff etapa: mapeamento de processos e anlise de 1

cenrios.
ff etapa: definio da misso, da viso e dos valores; e 2

elaborao dos objetivos estratgicos e seus respectivos indicadores.
ff etapa: metas e suas planificaes. 3

A primeira etapa apontou os seguintes resultados:
ff Mapeamento de processos.
ff253 servidores pesquisados; ff183 relatrios de atividades respondidos; e ff81 processos gerados em fluxogramas.
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ff Anlise de cenrios.
ffExterno (oportunidades e ameaas): foi elaborado
com base na matriz PESTE para anlise de cenrios (poltico, econmico, social, tecnolgico e ecolgico ou de responsabilidade socioambiental).
ffInterno (foras e fraquezas): foi elaborado com

base na matriz BSC e suas perspectivas (Sociedade; Processos Internos; Aprendizagem e Crescimento; e Financeira e Oramentria). A segunda etapa apresentou o seguinte resultado:
ff Misso, viso e valores.

ffQuatro diretores e 18 coordenadores envolvidos.
ff Atribuies, objetivos e metas.

ff150 servidores envolvidos; ff57 atribuies previstas em lei, subdivididas entre
quatro grandes departamentos;
ff154 objetivos estabelecidos dentro da metodologia

BSC; e
ffum indicador para cada objetivo (alguns no

foram possveis). A terceira etapa deu origem a:
ff Metas e suas planificaes.

ff344 metas escritas na metodologia BSC e colocadas
em ferramenta de gerenciamento de projetos.
Eletiva
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Figura 14: Atribuies, objetivos e metas por departamento Fonte: Promaximo Consultoria (no publicada)
A continuidade desse trabalho estaria sendo alvo da SECEX que pretende: acompanhar metas; redesenhar processos e reestruturar departamentos; implantar avaliao de desempenho 180; treinar coordenadores na rea de gesto; implantar programa de gesto do conhecimento; promover maior transparncia das aes da SECEX, at mesmo implantando canais de comunicao diretos com a sociedade, por exemplo, Ouvidoria.
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Ento, o que achou? Voc seria capaz de participar de um grupo de trabalho para ajudar a criar um planejamento como esse? Ento, vamos praticar!
1. Escolha uma organizao pblica em quaisquer das esferas (federal, estadual e municipal) de quaisquer poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) do Governo. Lembre-se de que voc ter o apoio do seu tutor e a troca de conhecimento com seus colegas. 2. Faa a anlise de cenrios externo (matriz PESTE) e interno (BSC) da organizao indicada por voc na Atividade 1 com pelo menos um item para cada ponto analisado: Externo (PESTE).
ff Oportunidades:
ff(P)oltica: ff(E)conmica: ff(S)ocial: ff(T)ecnolgica: ff(E)colgica:
ff Ameaas:
ff(P)oltica: ff(E)conmica:
Eletiva
77
ff(S)ocial: ff(T)ecnolgica: ff(E)colgica:

Interno (BSC)
ff Foras:
ffSociedade: ffProcessos Internos: ffAprendizagem e Crescimento: ffFinanceira e Oramentria:
ff Fraquezas:
ffSociedade: ffProcessos Internos: ffAprendizagem e Crescimento: ffFinanceira e Oramentria:
3. Faa a declarao de misso dessa organizao:
ff Misso: ff Viso: ff Valores:

4. Aponte pelo menos um objetivo, um indicador e duas metas para cada objetivo escolhido.
ff Objetivo (1): ff Indicador (1): ff (1) do Objetivo (1): Meta ff (2) do Objetivo (1): Meta
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5. Escolha uma dentre as duas metas anteriores e faa uma miniplanificao:

Miniplanificao Meta Escolhida:
O que ?
Por qu?
Como?
Quando?
Quanto?
Quem?
indicador
Eletiva
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UNIDADE 3
Perfil e Personalidade Empreendedora

ffDistinguir
personalidades e perfis empreendedores existentes em voc e em outras pessoas; de tcnico e de administrador, simultaneamente;
ffReconhecer a dificuldade de se cumprir os papis de empreendedor, ffEntender
as deficincias e as necessidades existentes na Administrao Pblica, com relao ao perfil e personalidade empreendedora; e informaes suficientes para praticar o empreendedorismo estratgico.
ffAdquirir
Unidade 3 Perfil e Personalidade Empreendedora

Caro estudante, Esta Unidade aborda o perfil e a personalidade empreendedora; os mitos e os fatores que influenciam a sndrome do empregado; a diferena entre o empreendedor, o tcnico e o administrador e a relao existente entre o empreendedor e a estratgia. na disciplina Teorias da Administrao I, voc estudou o papel do administrador na sociedade atual. A disciplina Teorias da Administrao II abordou, dentre diversas escolas, a das relaes humanas e a do comportamento organizacional. A disciplina Psicologia Organizacional trouxe at voc o comportamento humano e suas variveis intrnsecas e extrnsecas que o determinam. Por fim, na disciplina Sociologia Organizacional, foi abordada a relao do indivduo com as organizaes formal e informal, suas atitudes, seus valores, seus comportamentos, suas identidades e culturas. Esta uma Unidade mais compacta, porm, no menos importante, pois voc ter contato direto ou indireto com todas as disciplinas anteriormente citadas, de forma a evidenciar o perfil caracterstico dos empreendedores e sua maneira de pensar e de agir. Mos obra novamente! Estamos quase chegando ao final da disciplina. hora de envidar seus ltimos esforos em prol do Empreendedorismo. Vimos na Escola Empreendedora, de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), que a origem do Empreendedorismo est cada vez mais correlacionada s pessoas empreendedoras. Sendo assim, ser que podemos afirmar que o empreendedor um ser dotado de luz, capaz de criar ideias fantsticas de coisas aparentemente abstratas, aproveitando seu momento de cio criativo? Ou ser que algum empreendedor porque recebeu estmulos positivos na infncia?
Eletiva
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Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 103) citam uma pesquisa realizada por Collins e Moore, na dcada de 1970, que revelou um estudo feito com 150 empreendedores da rea privada. A maior parte deles forma:
[...] um retrato de pessoas duras e pragmticas, levadas desde a infncia por poderosas necessidades de realizao e independncia. Em algum ponto de sua vida, cada um dos empreendedores enfrentou rompimento [...] e foi ento que partiu por conta prpria [...] em momentos de crise, eles no buscaram uma situao de segurana. Eles mergulharam em insegurana mais profunda [...].
Um bom exemplo retirado do cotidiano o grande guru da Apple, Steve Jobs. Ele foi criado por pais adotivos, que prometeram sua legtima me que um dia o colocariam numa boa universidade. Era a condio para que sua me, uma jovem estudante, assinasse seu processo de doao. A promessa foi cumprida. Entretanto, Steve, angustiado por ver as economias de seus pais adotivos ruirem, tomou averso quela situao e decidiu romper seus estudos naquela universidade to dispendiosa. Sem ter o que fazer, iniciou um curso de tipologia que permitiu a ele criar e estabelecer o padro grfico rigoroso da Apple, juntamente com seu colega, Steve Wozniac, na garagem de sua casa.
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Empreendedor e Intraempreendedor
Se perguntarmos s pessoas nas ruas qual ideia elas tm de Empreendedorismo, muita gente vai dizer que Empreendedorismo sinnimo de montar seu prprio negcio. No errado pensar isso, mas tambm pode no ser exclusivamente assim. Afinal, por que abordaramos o tema Empreendedorismo num curso de Administrao Pblica se ele servisse apenas ao propsito de se constituir negcios tpicos da esfera privada? Um termo adotado por Pinchot na metade Gifford Pinchot Saiba mais da dcada de 1980, trouxe um novo conceito: o de intraempreendedorismo (intrapreneurship). Palestrante e consultor na rea de Gesto Tal conceito faz aluso s pessoas que tm a da Inovao e autor do best-seller Intrapersonalidade empreendedora e tomam iniciativas empreendedorismo: por que voc no precisa estratgicas dentro das organizaes mesmo que deixar uma empresa para poder empreender. Fonte: <http://www.portaladm.adm.br/Tga/ nunca tenham pensado em abrir seus prprios tga59.htm>. Acesso em: 4 abr. 2011. negcios. Embora o termo intraempreendedorismo no seja exclusivo da rea pblica, serviu para desmistificar a mxima de que para ser empreendedor necessrio ter um negcio prprio. O esprito intraempreendedor passou a fazer parte das exigncias de competncias pessoais requeridas pelas organizaes, sobretudo, por aquelas que necessitam inovar constantemente. Um profissional com perfil intraempreendedor pode trazer organizao um grande ganho de inovao e de criatividade. por isso que, ao nos referirmos a um empreendedor que no tenha a caracterstica de expandir horizontalmente negcios, mas que contorna objees usando seu potencial criativo, por meio de solues inusitadas, para fazer crescer verticalmente uma organizao, seja ela pblica ou privada, tomamos agora o termo intraempreendedor para qualific-lo.
Eletiva
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Tanto o empreendedor quanto o intraempreendedor diferem da figura do administrador. O administrador examina as situaes, antes da tomada de decises, de maneira a enxergar prognsticos de retorno sobre o investimento. Ele sabe trabalhar com limites, como o caso de receita e despesa. Seu papel no menos importante, na verdade, ele complementa o do empreendedor.
No difcil pessoas empreendedoras recorrerem a um administrador antes da deciso de empreenderem negcios, pois sabem que suas recomendaes podem ser muito importantes para no darem um passo errado.
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O Mito do Empreendedor
De acordo com Gerber (2004, p. 8):
Basta imaginar o tpico empreendedor para que imagens hercleas surjam no pensamento: um homem ou uma mulher s, enfrentando os elementos da natureza, desafiando bravamente as adversidades insuperveis, escalando uma montanha escarpada e traioeira [...]. Essa lenda tem um rano de nobreza, arrogncia e esforo sobre-humano de um compromisso prodigioso com ideais maiores que a vida. Bem, quanto existncia de tais pessoas, minha experincia me diz que so raras; dos milhares de empresrios que tive a oportunidade de conhecer [...] poucos eram verdadeiros empreendedores quando os conheci. Essa imagem se dissipou na maioria deles e o entusiasmo pela escalada se tornou fobia de altura [...] o empreendedor s existiu por um momento, um instante fugaz; depois, ele se foi e, na maioria dos casos, para sempre.
O mito do empreendedor se encontra enraizado na crena romntica de que as empresas privadas so abertas por empreendedores, que antes eram tcnicos e trabalhavam para algum; ou ento que o crescimento de uma organizao, seja ela pblica ou privada, depende to somente de ideias criativas e inovadoras por parte de intraempreendedores. Existe um pressuposto errado: o de achar que o servio tcnico de uma organizao, quando perfeitamente entendido, subentende o negcio que envolve a organizao. Essa crena no verdadeira. um mito!
Eletiva
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Os trabalhos tcnicos de empreendedores e de intraempreendedores e o negcio que envolve a organizao so coisas muito diferentes. comum na esfera pblica observarmos tcnicos do governo absolutamente criativos e empolgados com o trabalho (verdadeiros intraempreendedores), mas quando submetidos a tarefas fora de suas reas de competncia por exemplo, chefes de departamentos tornam-se profissionais pouco produtivos, desanimados e despreparados para as funes as quais foram designados. Perdem-se excelentes tcnicos e ganham-se maus gestores. Vale ressaltar que o inverso, nesses dois exemplos, tambm pode acontecer. Um tcnico medocre pode vir a ser um excelente gestor. Organizaes so sistemas muito complexos para anlises simples e imediatas. sabido que as organizaes governamentais esto repletas de intraempreendedores em potencial, mas que ainda no tiveram oportunidade para florescer suas vocaes. Somente a implantao profissional de gesto por competncias e de gesto do conhecimento, conforme voc estudou na disciplina Gesto de Pessoas no Setor Pblico, pode ajudar a reduzir essa dissonncia. Ainda assim, o empreendedor ou o intraempreendedor, seja da esfera pblica ou da esfera privada, ao se deparar com situaes cotidianas de conflito organizacional que o impedem de exercer seus potenciais criativos ou inovadores, tende a esmorecer, e pode at acontecer que o entusiasmo pela escalada realmente se torne fobia de altura (GERBER, 2004), como j foi dito.
Certamente,
voc
admirou
uma
pessoa
pela
sua
criatividade, no mesmo? Como o intuito desta construo do conhecimento fazer voc trocar experincias com seus colegas e seu professor-tutor, faa uma pausa, neste momento, para responder Atividade 1 ao final desta Unidade.
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O Empreendedor, o Gerente e o Tcnico

Voc j deve ter ouvido falar de algum padeiro que se tornou dono de padaria. Ele, assim como incontveis pessoas de mltiplas profisses, um dia trabalhou para algum. Depois, motivado pelo fato de os clientes dizerem que seu produto excepcional e que se abrisse sua prpria padaria ficaria rico rapidamente, o padeiro, que um tcnico, passa a ser, enfim, um empreendedor. A profisso de padeiro exige que o profissional da rea acorde muito cedo para colocar a mo na massa, normalmente antes do amanhecer. Por volta das seis e meia da manh, os clientes comeam a chegar ao estabelecimento para comprar seu po. O que os clientes no disseram para aquele excelente tcnico, o padeiro (que agora empreendedor), que ele continuaria acordando muito cedo para fazer seu po. Talvez at mais cedo do que antes. Portanto, ele continuar a exercer sua atividade tcnica. Assim que ele fizer todo o trabalho tcnico, ainda ter de abrir a padaria e ficar no caixa. Por volta das dez horas da manh, ter de atender fornecedores e de efetivar compras. Ao meio dia, colocar algum no caixa em seu lugar e far uma refeio s pressas, pois precisar ir ao banco depositar dinheiro e pagar contas. O tcnico agora exerce uma atividade de gerncia.
E a atividade empreendedora, por onde anda?
Desapareceu! No h tempo para isso, nem tempo para rever processos de seu negcio ou aprender tcnicas e mtodos de gesto.
Eletiva
89
Aquele que antes era somente um tcnico, mas que agora tambm gerente, perdeu a viso empreendedora para as muitas tarefas do seu dia a dia. O proprietrio e o negcio agora so um s. A soluo parece clara. Ele precisa contratar um novo tcnico para que possa dar lugar ao gerente, e, quem sabe, ao empreendedor. O padeiro-gerente parece que resolveu todos os seus problemas. Contratado o novo tcnico, com o passar do tempo, alguns clientes lhe confidenciam sua insatisfao com a qualidade do novo produto. No a mesma coisa que antes. Entendendo que a qualidade dos produtos o segredo de seu negcio, o jeito ele, o padeiro-gerente, contratar algum para gerenciar a padaria e, assim, voltar a ser tcnico. O padeiro-tcnico parecia ter resolvido a questo at que, meses depois, um fornecedor liga para dizer que seu pedido seguiu de forma errada; uma de suas melhores clientes lhe diz que foi mal atendida por um empregado, contratado pelo seu gerente; e o banco manda-lhe um aviso informando que sua conta est no vermelho. E agora, o que fazer? Gerber (2004, p. 35) relata que
[...] o limite do Tcnico determinado pelo quanto pode fazer sozinho; o Administrador definido por quantos tcnicos pode supervisionar efetivamente ou quantos gerentes subordinados a ele podem organizar em um esforo produtivo; o limite do Empreendedor uma funo de quantos gerentes pode comprometer em seguir a sua viso.
Quando um negcio cresce, acaba excedendo a habilidade do dono em controlar tudo. Da, o nosso ilustre padeiro-tcnico, padeirogerente e padeiro-empreendedor pensa como era bom ser empregado naquela padaria onde aprendeu a assar seus pes. Crescer ou voltar a ser pequeno? Eis a questo. De repente, ele se d conta de que no dirige um negcio e sim um emprego. Pior: um emprego que no lhe permite tirar frias e nem dele se ausentar por muito tempo. Esse um tpico caso que acontece quase que invariavelmente nos pequenos negcios. Um tcnico que se concentrou no fim errado: no produto fabricado pela empresa, e no na prpria empresa.
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O que difere uma empresa de sucesso de uma empresa comum?
A maturidade da gesto. Algumas empresas j comeam maduras, pois sabem responder s seguintes perguntas:
ff Onde desejo estar? ff Quando devo estar? ff o capital necessrio para isso? Qual ff quantos funcionrios precisarei? De ff tecnologia ser necessria? Qual
Alguns empreendedores tratam a empresa como um negcio, no como um emprego. Possuem horizontes claros sobre onde querem estar dentro de algum tempo e sabem lidar com as vicissitudes do cotidiano, promovendo constantes mudanas de acordo com as contingncias.
Ser que na atividade pblica no ocorre isso tambm?
Na seo anterior, verificamos que, nas organizaes pblicas, excelentes tcnicos so constantemente promovidos para as funes de gestores. Em decorrncia disso, as organizaes perdem excelentes tcnicos e ganham maus gestores. Uma organizao eminentemente tcnica pode promover seus servidores para ocuparem cargos de chefia. No entanto, s vezes, no h preparo para tal na rea de gesto; por exemplo, no h um banco de conhecimentos e nem gesto por competncia; e isso acaba trazendo grave prejuzo ao errio. Pessoas com competncias x so colocadas em atividades y quando pessoas com competncias x devem ser colocadas em atividades x.
Eletiva
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Ento, o que podemos fazer?
*Adjudicao ato judicial que d a algum a posse e a propriedade de determinados bens. Fonte: Houaiss (2009).
Parece que a soluo est clara. J que no temos gestores de linha, contratemos uma consultoria externa. Nesse momento, entra todo aquele processo fatdico de contratao, que consome meses a fio. Concorrentes tentam desclassificar a documentao e a proposta uns dos outros e recorrem administrativamente Comisso de Licitaes. No atendidos, recorrem judicialmente. E o tempo passa. Meses depois, quando se d a adjudicao* do certame e a homologao da nota de empenho, parece que tudo est resolvido. Mas apenas o comeo de outros problemas. Quando a equipe de consultoria inicia efetivamente seu trabalho, uma fogueira de vaidades comea a flamejar. Por que contratar almofadinhas a peso de ouro? No conhecem nada do nosso negcio! Ser que ns no somos capazes de fazer esse trabalho? Com isso, a relao do pessoal de linha (os efetivos) com o staff (os contratados) torna-se cada vez mais difcil. Em Braslia, este autor j foi testemunha de uma empresa de consultoria que iniciou um trabalho de gesto por competncias, em um rgo pblico federal, sem ter feito o desenho de seus processos. claro que o trabalho no poderia chegar a lugar nenhum. A posio da consultoria era relativamente tranquila: ao falhar, ela j tinha um libi no houve colaborao do pessoal de linha para se defender. Por outro lado, temos casos de sucesso com contrataes externas. Ao acertar o alvo da consultoria, o pessoal de linha est certo de que a consultoria relatou tudo o que todos j sabiam. Mesmo que no haja nenhuma novidade, ningum tem tempo de largar suas funes tcnicas para dar ateno s atividades de gesto. No assim que acontece? Sim, assim que acontece. Isso porque so poucas organizaes pblicas que possuem mapeamento de competncias. Certamente, dentro de cada organizao, existem tcnicos, gestores e empreendedores. O problema que no h tempo para mapeamentos
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estratgicos de pessoas. Nesse contexto, percebemos pessoas hbeis ocupando funes que no lhes rendem, e pessoas competentes que desenvolvem muito bem suas funes, porm, odeiam o que fazem. Assim como na empresa privada, a organizao pblica tambm necessita responder: onde desejamos estar? Quando devemos estar? Qual o oramento necessrio para isso? De quantos servidores precisaremos? Qual tecnologia ser necessria? At para despertar o empreendedor (ou intraempreendedor), aquele que existe dentro de cada instituio, necessrio ter viso de aonde se quer chegar e planejamento adequado para realizar.
E como comeamos a fazer isso?
A resposta pode estar relacionada gesto estratgica organizacional e ao mapeamento, anlise e ao redesenho dos processos pblicos. A viso estratgica deve nortear o caminho da organizao, estabelecer objetivos e metas, alm de mapear competncias necessrias para o alcance da viso. O redesenho de processos permite uma anlise mais arrojada sobre as atividades, as tarefas, o nmero de pessoas para ocupao de cargos e funes e a correlao mais segura entre as variveis: cargos e salrios. Com isso, no queremos difundir a ideia de que a gesto estratgica e a gesto por processos so as solues para todos os problemas de ordem pblica. Porm, podemos assegurar a voc que um bom comeo.
Eletiva
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Bem, relatamos a verdade sobre os problemas que ocorrem nas esferas pblica e privada. Dissemos que muita gente se esmorece diante de cenrios tenebrosos. Portanto, uma das caractersticas necessrias ao empreendedor ser resiliente. A Engenharia, e mais recentemente a Administrao, chama de resilincia a capacidade de um sistema superar o distrbio imposto por um fenmeno externo e retornar ao seu estado anterior. Ser resiliente no se abater quando, por exemplo, um projeto pblico de interesse coletivo no for contemplado no oramento. Antes, o empreendedor deve buscar outros meios possveis para execut-lo. E de nada adianta ser resiliente se no houver uma viso de aonde se quer chegar. A viso do alvo o que mantm a chama do Empreendedorismo acesa. Outros fatores mais evidentes que acompanham o perfil do empreendedor so: criatividade e inovao. De uma maneira muito simples e adaptada ao contexto desta seo: criatividade inventar coisas, e inovao aperfeioar o que j foi inventado.
Agora uma reflexo: de que adianta ter viso, resilincia, criatividade e inovao se tudo isso no puder ser traduzido em ao empreendedora? Novamente estamos retornando frase estampada na Unidade 1 deste livro: no h empreendedor sem realizao empreendedora, e no h ao empreendedora sem o agente empreendedor.
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Figura 15: Caractersticas necessrias ao empreendedor Fonte: Elaborada pelo autor
Esta seo est longe de querer ser um guia de autoajuda. Ns sabemos que as complexidades das pessoas e das organizaes no permitiriam que chegssemos a resultados dessa natureza, como se fossem axiomas. O que pretendemos evidenciar aqui o fato de existirem caractersticas que formam o perfil de um empreendedor. Quase todos ns j sonhamos ser, um dia, empreendedores de sucesso. Mas poucas vezes estudamos a fundo a complexidade desse sonho, sobretudo, os papis que temos de desempenhar quando tentamos transformar isso em realidade. Filion (2001, p. 19, grifo nosso) diz que:
Saiba mais
Louis Jacques Filion
professor e pesquisador do Centro de Empreendedorismo no HEC Montreal, uma das principais escolas de Administrao do Canad. Fonte: Elaborado pelo autor.
O empreendedor uma pessoa criativa [...] marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos [...] e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. [...] Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios [...] e a tomar decises moderadamente arriscadas [...] que objetivaram a inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor [...] Um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.
Eletiva
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Para ler a entrevista na
ntegra, acesse <http:// tinyurl.com/24up6yp>.
v
alemo,
Dolabela ([2008], n. p., grifo nosso), em entrevista publicada no site do Banco do Brasil, diz que
[...] um empreendedor precisa ser um inconformado (uma pessoa que enxerga as coisas sempre com olhos de quem pode fazer melhor); ter conhecimento sobre a rea que vai atuar (quem usa, os fornecedores, como feito, os concorrentes...); ser criativo; estabelecer uma rede de relaes (fazer o networking) e ter capacidade de liderana (no sentido de seduzir as pessoas para apoiarem a sua empresa).
Saiba mais
Fernando Dolabela
consultor e professor da Fundao Dom Cabral; ex-professor da UFMG; consultor da CNI-IEL Nacional, do CNPq, e da Agncia de Educao para o Desenvolvimento (AED); alm de ser criador dos maiores programas de ensino de empreendedorismo do Brasil na educao bsica e universitria. Fonte: Elaborado pelo autor. Maximillian Carl Emil Weber (18641920) Intelectual jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Fonte: Elaborado pelo autor. David McClelland Psiclogo americano, apresentou trs necessidades, ou motivos, como responsveis pelo comportamento humano. Chamou-as de Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo. Para ele, os principais vetores da necessidade para que um ser humano possa obter a sua satisfao so: Realizao (competir como forma de autoavaliao); Afiliao (relacionar-se cordial e afetuosamente); e Poder (exercer influncia). Fonte: Elaborado pelo autor.
Filion (1999) defende que no fcil traduzir elementos de racionalidade na personalidade dos empreendedores. Critica os economistas lembrando que eles no tm sido capazes de fazer a cincia econmica empreendedora evoluir, sobretudo, pela recusa em aceitar modelos no quantificveis existentes no Empreendedorismo. E afirma ainda que foi isso que levou o universo desse tema a voltar-se para os comportamentalistas em busca de um conhecimento mais aprofundado do perfil e da personalidade empreendedora. Max Weber j via os empreendedores como pessoas inovadoras, independentes e lderes. Entretanto, foi David McClelland quem estudou a histria das civilizaes, nos anos 1950, buscando a presena de heris na literatura que poderiam influenciar a gerao seguinte. Esses heris estendiam o limite do possvel e superavam obstculos. McClelland (1987) imaginou que o povo seria influenciado a realizar aes ousadas, assim como seus heris, traduzindo isso como estmulo ao empreendedor. Diversos crticos chamaram a ateno para o fato de que no havia comprovao cientfica
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entre propriedade de pequenos negcios e alta necessidade de realizao. Mas McClelland (1987) realmente mostrou que o ser humano tambm um produto social. Todas essas pesquisas realizadas por Filion (1999), Dolabela [2008], McClelland (1987), entre outros, produziram resultados muito variados e no poucas vezes contraditrios mesmo quando submetidos a metodologias aparentemente impecveis. At o presente, no foi possvel estabelecer um perfil psicolgico absolutamente cientfico do empreendedor. Se assim fosse, bastaria submeter uma pessoa a testes antes da deciso de abrir um negcio ou coloc-la como elementochave de inovao numa repartio pblica. Ento, o resultado seria infalvel.
inovao Liderana Riscos moderados Independncia Criatividade Energia Tenacidade Originalidade Otimismo Orientao para resultados Flexibilidade Habilidade para conduzir situaes Necessidade de realizao Autoconscincia Autoconfiana Envolvimento a longo prazo Tolerncia ambiguidade e incerteza Iniciativa Capacidade de aprendizagem Habilidade na utilizao de recursos Sensibilidade a outros Agressividade Tendncia a confiar nas pessoas dinheiro como medida de desempenho
Quadro 3: Caractersticas atribudas aos empreendedores sob a ptica dos comportamentalistas Fonte: Filion (1999, p. 9)
Para retratar o empreendedor, na prxima seo, continuaremos com a linha de omitir nomes de pessoas nos exemplos, garantindo que este instrumento de construo do conhecimento seja resguardado de ser utilizado como um veculo de propaganda poltica. Mas vale a pena citar os casos que envolvem esse tipo de atitude, sobretudo, quando empregados estrategicamente. o que veremos na prxima e ltima seo. Atitudes empreendedoras so a chave para mudar a chamada zona de conforto, to presente nas organizaes, no mesmo? Converse com o seu professor-tutor e seus colegas sobre a experincia de pessoas que possuem essas caractersticas de mudana.
Eletiva
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O Empreendedor Estratgico
Vamos observar trs exemplos, a seguir:
ff 1992, a cidade de Barcelona, na Espanha, recebeu Em

milhes de turistas vidos para ver as Olimpadas. Poucos sabem que antes desse grandioso evento, Barcelona amargava um dficit habitacional que sequer lhe permitia receber os atletas da competio. Por meio de atitudes empreendedoras, o governo decidiu alavancar um processo de desenvolvimento fundado na cooperao pblico-privada. Dentre diversas aes, construiu um grandioso conjunto habitacional popular, que foi vendido populao na seguinte condio: caso a primeira locao do conjunto fosse cedida gratuitamente a um atleta das Olimpadas, haveria uma reduo de preos significativa para o comprador do imvel. Dessa forma, os atletas encontraram alojamentos novos, e os compradores, aps as olimpadas, ocuparam seus imveis com um preo muito mais atrativo. Alm de reduzir o dficit habitacional, Barcelona foi alvo de uma grande injeo financeira por meio do turismo olmpico.
ff municpio de Gramado (RS), a prefeitura instalou No

cmeras em pontos estratgicos da cidade, fazendo a total cobertura dos locais mais visitados pelos turistas. A ao foi fruto de uma votao em consulta popular realizada em 2003. Mesmo enfrentando crticas e processos de cidados que se dizem vtimas desse Big Brother municipal, Gramado ostenta a fama de ser um dos destinos tursticos mais seguros do Pas.
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Alm do mais, a ao foi legitimada pela maioria dos votos de sua populao.
ff anos 1980, Goiansia (GO) incentivou a instalao Nos

de uma usina de acar para dar emprego aos pees que foram demitidos das fazendas de gado. Hoje, a cana de acar responsvel por aproximadamente 70% da arrecadao do municpio, fazendo com que Goiansia seja o 4 maior gerador de empregos do seu Estado.
Agora, chamamos a sua ateno para pensar a seguinte questo: o que os exemplos de Barcelona (Espanha), Gramado (RS) e Goiansia (GO) tm em comum?
Observe que todos eles demonstraram claramente a existncia de uma situao-problema seguida de uma ao empreendedora capaz de solucion-la e de evidenciar positivamente suas cidades. Nada disso seria possvel se no houvesse uma ao estrategicamente orquestrada para essa finalidade. A isso denominamos Empreendedorismo estratgico, sendo seus agentes empreendedores estratgicos.
No muito difcil observar situaes-problemas em rgos pblicos, no mesmo? Mas melhor do que observar essas situaes transformar esses problemas em boas prticas. Ainda que voc no conhea a fundo nenhuma situao, treine sua imaginao e troque ideias com seus colegas e seu professor-tutor. Aproveite este momento e resolva a Atividade 8 ao final desta Unidade.
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Caros estudantes, o assunto inesgotvel, mas temos de termin-lo por aqui. E no poderamos encerrar essa jornada sem fazer um destaque. Seu nome Joffre Wendhausen Valente. Por se tratar de disciplina relativamente nova no contexto da Administrao Pblica; pelo fato de Valente ter prazer em ajudar; e tambm pelo fato de ser um doutor desprovido de vaidades e de superficialidades a ponto de dizer que este elogio seria absolutamente desnecessrio, pois est cumprindo nada mais do que sua obrigao; seu empenho foi maior do que o de um simples leitor e crtico. Verdadeiramente, municiou este autor com livros e arquivos sem os quais este trabalho no teria sido concludo. Ao Valente, deixamos aqui registrado os nossos sinceros agradecimentos e reconhecimento ao seu papel de coach.
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Resumindo
Na primeira parte desta Unidade vimos que o empreendedor, em sua maioria, forma [...] um retrato de pessoas duras e pragmticas, levadas desde a infncia por poderosas necessidades de realizao e independncia. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 103). Em seguida, estudamos a diferena entre o empreendedor e o intraempreendedor. Este ltimo um termo cunhado por Pinchot, na dcada de 1980, e faz aluso s pessoas que tm personalidade empreendedora e tomam iniciativas estratgicas dentro das organizaes, mesmo que nunca tenham pensado em abrir seus prprios negcios. Em seguida, estudamos o chamado mito do empreendedor. Existe um pressuposto errado de achar que o servio tcnico de uma organizao, quando perfeitamente entendido, subentende o negcio que envolve a organizao. O ato de empreender muito mais complexo do que imaginamos. O empreendedor ou intraempreendedor, seja da esfera pblica ou da privada, ao se deparar com situaes de conflito organizacional no seu dia a dia tende a esmorecer. Vimos o papel do empreendedor, do gerente e do tcnico. E tambm como esses papis so absorvidos simultaneamente por algum que resolve empreender. Ilustramos o texto com a figura de um padeiro que se aventurou a abrir sua prpria padaria e teve a obrigao de desempenhar mltiplos papis. Vimos que uma empresa pode nascer madura, desde que saiba aonde quer chegar e empreenda meios para alcanar resultados.
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Em seguida, transportamos o raciocnio para a esfera pblica. Citamos exemplos de que a falta de mapeamento de processos e de gesto por competncias faz com que organizaes governamentais promovam excelentes tcnicos para as funes de gestores. Em decorrncia, essas organizaes perdem excelentes tcnicos e ganham maus gestores. Tambm dissemos que o inverso poderia acontecer. Ilustramos o raciocnio com a contratao de uma consultoria externa para resolver os problemas de gesto e o seu impacto direto na organizao pblica. Conclumos a seo dizendo que, assim como na empresa privada, a organizao pblica tambm necessita responder: onde deseja estar? Quando dever estar? Qual o oramento necessrio para isso? De quantos servidores precisar? Qual tecnologia ser necessria? Somente uma organizao de viso e com capacidade de ao pode reduzir seus problemas e alcanar eficincia e eficcia. Tambm estudamos o perfil e a personalidade empreendedora. Foram utilizadas palavras-chave, como: viso, resilincia, criatividade e inovao. Ao citar autores de renome na rea do Empreendedorismo, como Filion (1991) e Dolabela [2008], diversas outras caractersticas foram acrescentadas ao perfil empreendedor. Refletimos que nada adiantaria a pessoa ter viso, resilincia, criatividade e inovao se tudo isso no pudesse ser traduzido em ao empreendedora, mais uma vez destacando que no h empreendedor sem realizao empreendedora, e no h ao empreendedora sem o agente empreendedor. Em Filion (1991), entendemos que no fcil traduzir elementos de racionalidade dentro das caractersticas que envolvem os empreendedores. A partir da constatao de que os economistas se recusam a aceitar modelos no quantificveis existentes, a questo foi tomada pelos comportamentalistas. Todas as pesquisas relatadas no texto produziram
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resultados muito variados e no poucas vezes contraditrios, mesmo quando submetidos a metodologias aparentemente impecveis. At o presente, no foi possvel estabelecer um perfil psicolgico absolutamente cientfico do empreendedor. Encerramos esta seo apresentando o Quadro 3, com as caractersticas atribudas aos empreendedores sob a ptica dos comportamentalistas. E, ao final desta Unidade, vimos trs exemplos ilustrativos de cidades sobre o tema Empreendedor Estratgico. Chamamos a ateno do leitor para pensar sobre o que os exemplos tinham em comum. Todos eles demonstraram claramente a existncia de uma situao-problema seguida de uma ao empreendedora capaz de solucion-la e de evidenciar positivamente essas cidades. Finalizamos dizendo que nada disso seria possvel se no houvesse uma ao estrategicamente orquestrada para essa finalidade.
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Para verificar se voc acompanhou tudo at aqui, procure responder s atividades propostas a seguir e, em caso de dvidas, consulte o seu tutor.
1. Voc conhece pessoas, ou j ouviu falar delas, que possuam grande potencial criativo e inovador, mas que fracassaram ao longo da vida? Voc tambm conhece algum exemplo inverso? Relate-os. 2. Com relao s pesquisas feitas por Collins e Moore, na dcada de 1970, sobre o perfil do empreendedor, possvel dizer, apontando a nica alternativa correta, que o empreendedor : a) Um ser dotado de luz que capaz de abstrair o concreto do abstrato. b) Um ser que recebeu timos estmulos em sua infncia. c) O retrato de pessoas duras e pragmticas, levadas desde a infncia por poderosas necessidades de realizao e de independncia. d) O retrato de pessoas mimadas e geralmente de famlias ricas, uma vez que o esprito empreendedor normalmente mora perto de quem no passa necessidades. e) Algum que utiliza seu potencial criativo para realizar uma ao empreendedora, j que a criatividade nasce com a pessoa, sendo impossvel adquiri-la ao longo da vida. 3. Correlacione as colunas Tipo de Atividade e Caractersticas e depois marque a sequncia correta:
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Tipo de Atividade
I) Atividade Tcnica. II) Atividade Gerencial. III) Atividade Empreendedora.
Caractersticas
A) Ter a ideia de um novo projeto. B) Elaborar o projeto. C) Acompanhar o projeto em todas as fases.
a) I-A; II-C; III-B b) I-C; II-A; III-B c) I-B; II-A; III-C d) I-C; II-B; III-A e) I-B; II-C; III-A 4. Voc conhece pessoas, ou j ouviu falar delas, que possuem caractersticas de perfil empreendedor? O que essas pessoas fazem? Quais so as atitudes delas? 5. Acerca do empreendedor, do intraempreendedor e do administrador, podemos afirmar que: a) Para ser empreendedor, tem de se abrir um negcio prprio. b) O intraempreendedor uma figura que pertence to somente esferas pblicas. c) Um profissional, com caractersticas empreendedoras, pode trazer organizao um ganho de inovao e de criatividade. d) Empreendedor e intraempreendedor so sinnimos de administrador. e) Pessoas empreendedoras nunca necessitam recorrer a administradores para calcular a viabilidade de negcios. 6. Acerca do mito empreendedor, no podemos afirmar: a) Os trabalhos tcnicos de empreendedores e de intraempreendedores e o negcio que envolve a organizao so coisas diferentes. b) No servio pblico, s vezes, perdem-se excelentes tcnicos e ganham-se maus gestores.
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c) sabido que nas organizaes governamentais existem intraempreendedores em potencial. d) comum, na esfera pblica, observarmos tcnicos do governo absolutamente criativos e empolgados com seu trabalho (verdadeiros intraempreendedores), mas quando submetidos a tarefas fora de suas reas de competncia por exemplo, chefes de departamentos tornam-se profissionais pouco produtivos. e) O servio tcnico de uma organizao, quando perfeitamente entendido, subentende o negcio que envolve a organizao. 7. Diversas so as vises sobre o perfil e o comportamento empreendedor. Diversas tambm so as atitudes empreendedoras. Aponte a nica alternativa correta: a) Filion (1991) defende que relativamente fcil traduzir elementos de racionalidade na personalidade dos empreendedores. b) McClelland (1987) foi quem estudou a histria das civilizaes, nos anos 1950, buscando a presena de heris na literatura que poderiam influenciar a gerao seguinte. Tal pesquisa foi fundamental para mapear o perfil empreendedor, chegando a excelentes e incontestveis resultados. c) A ao empreendedora nunca necessita de um problema a ser superado. d) O empreendedor exerce sua liderana baseada na autoridade. e) Ainda no possvel estabelecer um perfil psicolgico absolutamente cientfico do empreendedor. 8. Voc seria capaz de observar alguma situao-problema em algum rgo pblico (seja do nvel federal, estadual ou municipal)? O que voc estrategicamente recomendaria para transformar essa situao em boas prticas?
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Consideraes Finais
Consideraes finais
Caro estudante, Esta disciplina serviu como uma espcie de ponto de chegada para diversos canais de conhecimento que voc percorreu ao longo deste curso. Voc verificou trs diferentes abordagens sobre o tema Empreendedorismo. O primeiro foi recheado de prticas empreendedoras, o que tornou possvel a voc agregar diversos conhecimentos obtidos em outras disciplinas. Em seguida, voc se deparou com uma iniciativa prtica de gesto empreendedora dentro da Secretaria de Comrcio Exterior (SECEX). A partir dela, foi possvel aperfeioar seus conhecimentos sobre Planejamento Estratgico e, ainda, agregar os conhecimentos do Balanced Scorecard (BSC), colocado em prtica. Ao final da abordagem, estudamos o perfil e o comportamento empreendedor, sobretudo, as dificuldades existentes no ato de empreender, tanto na rea privada quanto na rea pblica. Esperamos que voc tenha gostado desta disciplina. Estamos sua disposio para receber comentrios sobre outras prticas de gesto conhecidas por voc. Abraos, Professor Evandro Tsufa
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Referncias
ARMANI, Domingos. Como Elaborar Projetos? Guia prtico para elaborao e gesto de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2002. BANDEIRA, Cynthia. Aprender a Empreender. Juiz de Fora: Esdeva, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral de Administrao. Edio Compacta. 2. ed. So Paulo: Campus, 1998. ______. Teoria Geral de Administrao. Edio Compacta. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. DOLABELA, Fernando. Fernando Dolabela: entrevista [2008]. Disponvel em: <http://tinyurl.com/24up6yp>. Acesso em: 17 mar. 2011. FILION, Louis Jacques. O Planejamento do seu Sistema de Aprendizagem Empresarial. Revista de Administrao de Empresas (RAE), So Paulo: FGV, jul./set.1991. ______. Empreendedorismo: empreendedores e proprietrios-gerentes de pequenos negcios. Traduo de Maria Letcia Galizzi e Paulo Luz Moreira. Revista de Administrao, So Paulo, v. 34, n. 2, p. 5-28, abr./jun. 1999. Disponvel em: <https://www.furb.br/2005/arquivos/774565-876438/ Empreendedorimo.pdf>. Acesso em: 22 mar. 2011. ______. O Empreendedorismo como Tema de Estudos. Braslia: CNI-IEL Nacional, 2001. FREIRE, Ftima de Souza et al. Finanas Pblicas Municipais. Fortaleza: Edies UFC, 2007. GERBER, Michael E. Empreender Fazendo a Diferena. So Paulo: Fundamento, 2004. HERMANN, Ingo Louis. Empreendedorismo e Estratgia. Santa Catarina: Biblioteca Universitria da Unisul, 2005.
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Referncias Bibliogrficas
HOUAISS, Antnio. Dicionrio Eletrnico Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2009.1 CD-ROM. LIMA, Suzana Maria Valle. Mudana Organizacional: teoria e gesto. Rio de Janeiro: FGV, 2003. LOPES, Rodrigo. A Cidade Intencional: planejamento estratgico de cidades. Rio de Janeiro: Mauad, 1998. MARTINS, Srgio. Figurino de Desenvolvimento. Veja, So Paulo, n. 2070, p. 108, jul. 2008. MCCLELLAND, David C. Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press, 1987. MINTZBERG, Henri; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000. REZENDE, Denis Alcides; CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Planejamento Estratgico Municipal: empreendedorismo participativo nas cidades, prefeituras e organizaes pblicas. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. SOLONCA, Davi. Gesto por Resultados na Administrao Pblica. 2. ed. Santa Catarina: Biblioteca Universitria da Unisul, 2007. SCHELP Diogo. O consenso das elites. Veja, So Paulo, n. 2105, p. 81, , mar. 2009.
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Minicurrculo
Evandro Tsufa
Bacharel em Administrao com habilitao em Comrcio Exterior pela Unio Educacional de Braslia (UNEB); especialista em consultoria e diagnstico empresarial, MAU; e especialista em poltica e estratgia pela Academia dos Diplomados da Escola Superior de Guerra (ADESG). Possui MBA Executivo em Gesto Empresarial e em Gesto de Marketing pela Universidade Gama Filho; e Mestrado em Agronegcios pela Universidade de Braslia. professor de ps-graduao e de cursos preparatrios para concursos, como o Vestconcursos, IMP e IESB. coordenador de diversos MBAs nas reas de Comunicao Social, de Gesto Bancria, de Gesto de Investimentos e de Gesto de Eventos nas Instituies Universidade Gama Filho, Faculdade da Grande Fortaleza e A Vez do Mestre (POSEAD); e Leadership & Customer Loyalty, Disney Institute, Orlando, Flrida. Na Fundao Prmio Nacional da Qualidade, fez parte da preparao para a Banca Examinadora do PNQ 2000 Prmio Nacional da Qualidade. Diretor de Projetos da Promaximo Consultoria, da Editora Promestre e da Incubadora de Empresas PROOMNIA; e Presidente do Comit de Comrcio Exterior, Cmara Americana de Comrcio (AMCHAM). Trabalhou em empresas, como: Johnson & Johnson; Tramontina; Grupo Accor; e O Boticrio; e atuou como importador e consultor internacional de negcios.
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ff Segunda Revoluo (18601914) sendo motivada a

Figura 4: Muralhas da China Fonte: <http://tinyurl.com/62wxxjh>. Acesso em: 18 nov. 2010.

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Brasil: de Estado Patrimonialista para a Administrao Pblica Gerencial

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Conhea esse Programa

acessando <http://www. em: 16 nov. 2010.

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ff Burocracia Profissional e Meritocracia*:

pdf>. Acesso em: 9 fev. 2011.

ff Qualidade da Poltica Pblica:

ffmorosidade na resoluo de conflitos.

ff Repactuao Federativa nas Polticas Pblicas:

ff Papel dos rgos de Controle: O

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ff Desburocratizao e desonerao tributria para

informaes importantes sobre esse prmio no site: <http://www.

prefeitoempreendedor. em: 12 abr. 2011.

ff Acesso ao crdito para as MPEs: a prefeitura de So

ff Compras governamentais de MPEs: diversas

ff Utilizao de royalties* e de compensaes

ff Formalizao de MPEs: a prefeitura de Tupandi

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Alm do Prmio Sebrae Prefeito Empreendedor, temos:

ffPrmio Inovao na Gesto Pblica Federal, outorgado o

ff Prmio Belmiro Siqueira, promovido anualmente o

ff Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), concedido o

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Confira a ntegra do artigo sobre a eficncia do Poupatempo no Estado

de So Paulo acessando: sp.gov.br/imprensa/ 28 mar. 2011.

<http://www.poupatempo. imp0013.asp>. Acesso em:

Empreendedorismo Pblico x Empreendedorismo Privado

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