Breve histria sobre

Gesto de Operaes

Contedo
Eli Whitney (fins de 1700s) ............................................................................................... 3 Frederick Winslow Taylor (inicio 1900s)........................................................................... 5 Frank Bunker Gilbreth (inicio 1900s) ................................................................................ 7 Charles Bedaux (inicio 1900s) ........................................................................................... 8 Henry Ford (inicio 1900s) ............................................................................................... 10 Alfred P. Sloan, Jr. (1920s) .............................................................................................. 13 Eiji Toyoda e Taiichi Ohno (1950s)................................................................................. 14

Eli Whitney (fins de 1700s)

- Intercambiabilidade de partes 1793 Mquina descaroadora de algodo (falha no registo de patentes, de construo fcil logo de fcil imitao)

1801 A intercambiabilidade das partes (montagem de mosquetes), processo de aperfeioamento demorou 8 anos, e nos dois anos seguintes (1810, 1811) produziu 15000 unidades.

Partes intercambiveis so componentes que, para fins prticos, so idnticos. Estes so feitos com as especificaes que garantam que so quase idnticos, e que se encaixam em qualquer montagem do mesmo tipo. Uma qualquer parte pode facilmente substituir outra, sem qualquer acessrio personalizado. Esta

intercambialidade permite montagens fceis de novos dispositivos, e uma mais fcil reparao de dispositivos existentes, minimizando o tempo e habilidade necessria da pessoa que faz a montagem ou o conserto.

Frederick Winslow Taylor (inicio 1900s)

- Administrao cientfica 1911 Taylor publica a sua obra mais importante: Principles do Scientific Management (Princpios da Administrao Cientfica), revelando os princpios da administrao cientfica, que se tornaria a base da Teoria Geral da Administrao

nfase nas tarefas com o objectivo de aumentar a eficincia operacional

BENEFCIO AOS TRABALHADORES Especializao de cada funcionrio dentro de uma funo especfica; Salrios mais elevados; Poltica de incentivos por metas de produo cumpridas (Meritocracia); Condies de trabalho (O conforto no ambiente de trabalho ganha fora, porque influencia directamente na produtividade); Oferecer as instrues sistemticas adequadas aos trabalhadores, treinando-os para produzir mais e com melhor qualidade. O treino passa a ser responsabilidade da direco. Eficincia na produo, sem implicar esforo extra dos trabalhadores. Jornada de trabalho reduzida e pausas para descanso. Concesso de dias de descanso remunerados aos empregados.

BENEFCIOS S EMPRESAS Produtos com qualidade superior aos anteriores. Eliminao de desperdcios e, consequentemente, das perdas sofridas pelas empresas. Aumento dos nveis de produtividade. Reduo de custos dentro do processo produtivo, com a eliminao de gastos desnecessrios, como as constantes inspeces, por exemplo. Desenho de cargos e tarefas. Seleco cientfica: Contratar a pessoa correta, segundo as suas aptides e capacidades para a funo a ser desempenhada. Aproveitamento eficiente dos recursos e do tempo. Produzir mais utilizando menos. Superviso funcional: os operrios so supervisionados por algum especializado.

Frank Bunker Gilbreth (inicio 1900s)

- Tempos e mtodos

Nascido em 1868, foi um dos primeiros a advogar a administrao cientfica e um pioneiro no estudo do movimento. O estudo do movimento, visava reduzir o nmero de aces ao realizar uma tarefa a fim de aumentar a produtividade. Ao analisar cuidadosamente o trabalho de um pedreiro, Gilbreth reduziu o nmero de movimentos necessrios para assentar um tijolo de 18 para 5, diminuindo a fadiga e aumentando a produtividade.

Embora haja muitas semelhanas entre o trabalho de Taylor e Gilbreth, h diferenas filosficas substanciais entre eles. Taylor estava preocupado principalmente com a reduo do tempo dos processos, enquanto o Gilbreth procurava tornar os processos mais eficientes visando o bem-estar dos trabalhadores, reduzindo a quantidade de movimentos envolvidos, diferindo do Taylorismo, que aparentava preocupar-se mais com o lucro.

Charles Bedaux (inicio 1900s)

- anlise matemtica e estatstica

No incio do sculo XX, Charles Bedaux, matemtico francs, introduziu na temtica dos tempos e mtodos a anlise matemtica e estatstica. A primeira trouxe, naturalmente, mais proximidade e realidade enorme variedade de condicionantes de um processo de medio de tempos. A segunda permitiu introduzir preciso no clculo dos tempos produtivos.

Bedaux verificou que o acto de conhecer os tempos de fabricao deve obedecer a regras matemticas para Probabilidade de nmeros aleatrios e assim adoptar os rgidos procedimentos estatsticos. O Tempo requerido para que uma pessoa normal e em condies normais de trabalho realize uma tarefa, tendo o nvel de confiabilidade igual a 95% e com erro relativo de mais ou menos 5%. Isto significa que o tempo padro obtido atravs do procedimento cientfico indicado por Bedaux pode, no mximo, concluir o seguinte: o Tempo Padro tem 95% de possibilidade de estar correcto, desde que seja aceitvel a distoro para mais ou para menos de 5%.

Gilbreth dividiu as actividades manuais de qualquer tarefa em 19 movimentos bsicos e atribuiu um smbolo a cada um deles. Desta forma, ao descrever um mtodo utilizando tais smbolos, conseguiu-se ter uma viso sinptica do todo e organizar melhor o raciocnio de organizao e racionalizao da tarefa. Maynard tomou isso como base e desenvolveu novos conceitos de movimentos, novos smbolos e atribuiu uma medida de tempo para cada movimento bsico comparando, desta forma, duas anlises de mtodos realizadas na mesma plataforma: MTM - Methods Time Measurement. Conclui com exactido que o mtodo de menor valor agregado o mais racional para a tarefa analisada. No menos importante a proposta do Factor Trabalho, que consiste num sistema de micro-movimentos, ou seja, proposta ainda mais detalhada que o MTM. Cabe esclarecer que tais sistemas servem como ferramentas para tratamento de mtodos de trabalho, nunca Tempos Padres. Tais melhorias trouxeram para a Organizao Cientfica do Trabalho o cunho e tratamento realmente cientfico.

Henry Ford (inicio 1900s)

- Produo em massa Inicialmente a chave desta produo no residia na linha de montagem em movimento, mas sim na completa e consistente polivalncia dos componentes do automvel, e na facilidade de ajust-los entre si. At ento, grande parte do automvel era montada num nico posto de trabalho, por um nico operrio, totalizando aproximadamente 514 minutos (8,56 horas) antes da repetio de tarefas. Com a polivalncia de peas, Ford decidiu que o operrio iria executar uma nica tarefa, movimentando-se de veculo para veculo atravs da rea de montagem. O Ciclo de tarefa mdio de cada montador passou assim de 514 para 2,3 minutos. Obviamente que esta reduo desencadeou um aumento de produtividade, visto que a familiaridade do operador com uma s tarefa permitia-lhe execut-la muito mais rpido. Em 1913, Ford reconheceu o tempo e esforo perdido nas deslocaes dos operadores de plataforma em plataforma, implementando assim a linha de montagem mvel. O ciclo de trabalho passou ento de 2,3 para 1,9 minutos, mais um indicador do aumento da produtividade nas fbricas Ford de produo em massa. Ford tinha assim descoberto um modelo de produo que rapidamente chamou a ateno e foi reconhecido pelas restantes indstrias a nvel mundial. Alem de aumentar a produo exponencialmente (dcada de 1920, pico de produo, 2 milhes de veculos/ano) e reduzir significativamente o custo por automvel esta descoberta tambm reduziu o esforo humano empregue na montagem de um automvel. A produo em massa de Ford orientou assim a indstria automvel por mais de meio sculo e acabou por ser adoptada em quase toda a actividade industrial na Europa e Amrica do Norte.

Caractersticas da produo em massa: Fora de Trabalho

Ford no se limitou a aperfeioar as peas polivalentes, como tambm aperfeioou o operrio polivalente. O operrio necessitava apenas de poucos minutos de treino, para alm disso o ritmo da linha disciplinava os operrios, acelerando os lentos e acalmando os apresados. Esta fora de trabalho Ford props-se a dividi-la de duas formas: de um lado os trabalhadores de cho de fbrica (operadores, inspectores, supervisores, mecnicos e especialistas em reparos, etc.) e do outro, os trabalhadores do conhecimento (engenheiros de produo, de projecto, industriais, entre outros). Estes ltimos trabalhavam as ideias e informaes, mas raramente estavam em contacto com o automvel em si, ou mesmo com o cho de fbrica ou operadores.

Organizao

Em 1931 Ford tinha finalmente alcanado na sua montadora de Detroit a completa integrao vertical. Em parte isso ocorreu porque este tinha aperfeioado a tcnica de produo em massa antes dos seus fornecedores, e porque acreditava que poderia reduzir os custos se fizesse tudo por conta prpria. Porem a razo mais importante era que Ford necessitava de peas com tolerncias bem menores e planos de entrega bem mais rgidos que qualquer outra montadora automvel. Produzindo completamente os automveis num s local, Ford deparou-se com um problema, transportar de maneira econmica e sem danos um grande nmero de veculos prontos. Para piorar a situao, ainda tinha que se preocupar com as restries e taxas alfandegrias sobre produtos acabados. Assim sendo em 1926 os automveis de Ford eram montados em mais de 36 cidades da Amrica do Norte e em mais de 19 outros pases. No incio dos anos 30 Ford estabeleceu os seus sistemas de fabricao totalmente integrados nos locais de acolhimento, produzindo automveis de acordo com as especificaes de cada regio.

Ferramentas

A chave para as peas polivalentes vistas anteriormente residia no facto de Ford possuir novas ferramentas que desempenhavam uma s tarefa, mas que o faziam em grandes volumes, com rigor e baixo ou nenhum custo de preparao. Juntamente com estas caractersticas as ferramentas eram na quase totalidade automatizadas, e no caso de necessitarem de um operador, este no precisava mais do que uma explicao de cinco ou dez minutos.

Produto

O modelo T da Ford (o primeiro produzido em massa) apesar de existir em 9 verses diferentes, todas elas partilhavam o mesmo chassis, assim como a totalidade dos componentes mecnicos, e grande parte dos restantes. Por outro lado estes automveis de Ford no eram submetidos a um nico teste de qualidade. Na eventualidade de acontecer algum problema, o cliente com a ajuda do manual de perguntas e respostas (64 paginas, 140 problemas que poderiam acontecer) e recorrendo a ferramentas simples seria capaz de o resolver. Juntamente a estas questes, os acabamentos eram algo que no fazia parte das preocupaes dos clientes Ford.

Alfred P. Sloan, Jr. (1920s)

- Planeamento Centralizado e Controlo Descentralizado

Durante os 23 anos em que esteve frente da General Motors, Alfred Sloan Jr. inventou a arte de gerir uma grande empresa. Quando entrou na empresa, na dcada de 20, a GM era o caos, um emaranhado de negcios dispersos e desordenados. Endividada e com a produo beira do colapso, a General Motors quase foi falncia. Sloan assumiu a presidncia em 1923 e criou as divises corporativas. A sua misso: dar suporte produo, prover recursos financeiros, organizar fbricas, suprir mo-de-obra. A organizao, sob o seu comando, passaria a ser controlada por oramentos, sistemas de contratao, relatrios de vendas, etc..

Enquanto Henry Ford dizia que o consumidor poderia comprar qualquer carro desde que fosse um Ford preto, Sloan adoptou a estratgia de um carro "para cada bolso e propsito". A sua linha ia do aristocrtico Cadillac ao proletrio Chevrolet. Resultado: em 1940, a GM alcanou o topo do mercado, com 47,5% das vendas, uma posio que seu concorrente no mais recuperaria.

Eiji Toyoda e Taiichi Ohno (1950s)

- TPS / Lean Management A filosofia Lean uma metodologia que assenta principalmente na identificao e valorizao das operaes que acrescentam valor ao produto e na identificao e eliminao de todo e qualquer tipo de desperdcio. Valor: O Valor definido pelo cliente final, e criado pelo produtor. O produto deve corresponder s necessidades do cliente, a um preo especfico, sendo entregue no tempo por ele requerido. Desperdcio: Tudo o que est pra alm da quantidade mnima de equipamentos, materiais, peas, espao e mo-de-obra, estritamente essenciais para acrescentar valor ao produto Fujio Cho

Ricardo Mascarenhas
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