LIDERANA Liderana um processo de influncia; nesse sentido, os lderes so indivduos que, por suas aes, encorajam um grupo de pessoas

s rumo a uma meta comum ou compartilhada. O fato de algum ser visto como lder formal em uma organizao nem sempre quer dizer que ele exera liderana.
Liderana centrada nas tarefas: trata-se de um estilo de liderana preocupado estritamente com a execuo da tarefa e com os seus resultados. Liderana centrada nas pessoas : trata-se de um estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participao nas decises.

CARACTERISTICAS PESSOAIS DO LIDER O estudo do lder como pessoa tenta entender quais comportamentos, traos de personalidade, habilidades, atitudes e outras caractersticas pessoais so determinantes do desempenho eficaz do lder. Vejamos algumas caractersticas do lder. 1) Traos de personalidade, 2) Motivaes do Lder, 3) Habilidades do lder .

Traos de personalidade consiste em focalizar a personalidade do lder. Esse tipo de estudo baseia-se em biografia e em incidentes crticos (situaes em que algum desempenha um papel de liderana). Motivaes do Lder outra forma de liderana consiste em focalizar as motivaes dos lderes. Constata-se que algumas pessoas so lderes no por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar. Habilidade pessoais - outra linha de pesquisa focaliza a liderana como habilidade que pode ser desenvolvida. Um dos autores mais conhecido dessa linha Mintzberg, que enxerga a liderana no como habilidade singular, mas como complexo de tarefas e habilidades. A comunicao o alicerce da liderana. A habilidade um dos ingredientes para o desempenho eficaz dos gerentes e lideres. TEORIAS SOBRE LIDERANA a)teoria dos traos de personalidade o que o lder ? b)teoria sobre os estilos de liderana o que o lder faz? c) teorias situacionais de liderana lder, grupo, situao(maior importncia na determinao de quem lidera) Funes do lder: Tomar iniciativas; Regulamentar;
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Informar(o grupo, colaboradores...); Apoiar o grupo; Avaliar o trabalho do grupo. Estilos de liderana: Autocrtica/diretivo no aceita participao nas decises , manda , as pessoas executam. O lder define as diretrizes, os companheiros de trabalho e as tcnicas para a execuo das tarefas. dominador, pessoal em seus elogios e, na maioria das vezes, avalia subjetivamente cada um dos seus liderados. Este estilo de liderana resulta em forte tenso no grupo, frustrao, agressividade quando o lder est ausente, falta de iniciativa e espontaneidade dos componentes do grupo. Na presena do lder, os liderados desempenham suas atividades normalmente, mas na sua ausncia fazem corpo mole, param suas atividades, dando evaso aos sentimentos reprimidos. Se o autocrtico mantm o grupo dependente atravs da dominao, o paternalista obtm o mesmo resultado atravs da superproteo, do assistencialismo. Quer fazer tud o ele. No valoriza a iniciativa alheia, substitui-se mesma. Tambm no promove lideranas. Tende a criar individualidade infantis, indecisas e inseguras. Todo mundo deve recorrer a ele para a soluo. Democrtica/apoiador: pede opinio, aceita a participao de outros nas decises. As decises so tomadas em conjunto com o grupo. Este determina as tcnicas de execuo das tarefas e sua diviso. Cada membro do grupo tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O lder participativo e procura ser um elemento normal no grupo, sugerindo quando solicitado e sempre apresentando alternativas para o grupo escolher. Suas avaliaes so objetivas, e quando necessita criticar ou elogiar, limita-se aos fatos. Este estilo de liderana possibilita a formao de relacionamentos cordiais, o surgimento da franqueza, espontaneidade, autonomia e criatividade. O sentimento de responsabilidade e envolvimento com a tarefa um continuum. Na ausncia do lder, os liderados continuam produzindo e qualquer elemento pode assumir a liderana, se necessrio. Os membros do grupo se mostram motivados e satisfeitos com a liderana. Laissez faire: deixa fazer, no assume a responsabilidade. Este estilo d total liberdade ao grupo, sendo sua liderana mnima. A diviso das tarefas, escolha dos companheiros, a execuo fica por conta do grupo, sem que o lder participe do processo. O lder no avalia e quando solicitado faz comentrios aleatrios sobre o grupo. Frente a esta liderana, o grupo tem um desempenho medocre, as discusses pessoais imperam, os boatos e a falta de respeito ao lder so uma constante.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard teoria das contingncias O foco desta teoria est nos liderados, ou seja, a eficcia da liderana reside na realidade da aceitao ou no do lder por parte dos liderados. Independentemente do que o lder fizer, a eficcia depender das aes dos seus liderados. Essa uma dimenso importante que foi menosprezada ou pouco considerada na maioria das teorias sobre liderana. Esta teoria percebe a relao lder-liderado de maneira anloga quela existente entre pais e filhos. Da mesma forma que os pais devem reduzir o controle sobre os filhos assim que estes se tornam mais maduros e responsveis, o mesmo deve ser feito pelo lder. De acordo com esta teoria, se os liderados forem incapazes ou estiverem desmotivados a executar uma tarefa, o lder precisar fornecer orientaes claras e especficas. Se os liderados forem incapazes, mas estiverem motivados, o lder precisar oferecer muita orientao para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados, alm de muita orientao de relacionamento para conquist-los. Se os liderados forem capazes, mas estiverem desmotivados, o lder precisar usar um estilo apoiador e participativo. Finalmente, se os liderados forem capazes e estiverem motivados, o lder no precisar fazer muita coisa. Teoria da Liderana Carismtica Diz que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades hericas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos. Seus estudos tm sido direcionados, em sua grande maioria, identificao daqueles comportamentos que diferenciam os lderes carismticos dos demais. O estudo mais bem documentado identificou cinco caractersticas que diferenciam os carismticos dos no carismticos: os carismticos tm uma viso, esto dispostos a correr riscos por esta viso, so sensveis tanto s limitaes ambientais como s necessidades de seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns. Algumas pessoas que so freqentemente citadas como lderes carismticos: Mahatma Gandi, Martin Luther King, John F. Kennedy, Lee Iacocca e porque no enquadrar aqui o nosso Presidente eleito Luiz Incio Lula da Silva. Caractersticas-chave dos lderes carismticos: 1. Viso e articulao: eles tm uma viso expressa como meta idealizada que prope um futuro melhor que o status quo. So capazes de esclarecer a importncia da viso em termos que so compreensveis para os demais.
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2. Risco pessoal: esto dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o auto-sacrifcio para atingir sua viso. 3. Sensibilidade ao ambiente: so capazes de fazer avaliaes realistas das limitaes ambientais e dos recursos necessrios para a realizao da mudana. 4. Sensibilidade para as necessidades dos liderados: so perceptivos em relao s capacidades dos outros e sensveis s suas necessidades e sentimentos. 5. Comportamentos no convencionais: engajam-se em comportamentos que so percebidos como novidades e que vo contra s normas. Teoria da Liderana Transformacional: Lder Transacional: conduz ou motiva seus seguidores na direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das exigncias das tarefas. Lder Transformacional: inspira seus seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da organizao, e que capaz de causar um efeito profundo e extraordinrio sobre seus liderados. Prestam ateno s preocupaes e s necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma, e so capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca dos objetivos do grupo. A liderana transformacional construda em cima da liderana transacional. Produz nos liderados nveis de esforos e de desempenho que vo alm daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. O lder puramente carismtico pode querer que seus liderados adotem a viso de mundo carismtica, e param por a. O lder transformacional tenta inculcar em seus seguidores a capacidade de questionar no apenas as vises j estabelecidas, mas at aquelas colocadas pelo prprio lder. (BASS; AVOLIO, 1985, p. 14). Pesquisas indicam que a liderana transformacional est mais fortemente correlacionada com ndices mais baixos de rotatividade, produtividade maior e maior satisfao dos funcionrios. Transacionais Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. Administrao por exceo (ativa): procura e observa desvios das regras e padres, tomando atitudes corretivas necessrias. Transformacionais Carisma: oferece uma viso e o sentido da misso, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana. Inspirao: comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focar os esforos, expressa propsitos importantes de maneira simples. Administrao por exceo (passiva): Estmulo intelectual: promove a inteligncia, intervm apenas quando os padres no so a racionalidade e a cuidadosa resoluo de alcanados. problemas. Laissez-Faire: abdica das responsabilidades, Considerao individualizada: d ateno evita a tomada de decises. personalizada, trata cada funcionrio individualmente, aconselha, orienta.
http://pt.scribd.com/doc/37858506/5/HIERARQUIA-DA-AUTORIDADE

www.heliorocha.com.br/.../AP/AP_Lideranca_Organizacional.doc http://estudosadm.vilabol.uol.com.br/index_arquivos/Page2900.html ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANA, TRAOS DE PERSONALIDADE E TEORIA CONTINGENCIAL Segundo a teoria dos traos de personalidade as pessoas que nascessem com determinados traos de personalidade, tais como: fsicos, intelectuais, sociais e relacionados tarefa, exerceriam influncia sobre os indivduos e grupos. De acordo com Chiavenato (1999, p.172). um trao de personalidade uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo estas teorias, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que distinguem das demais pessoas. (...)O lder que possui forte tendncia para os traos sociais preocupa-se com a sensibilidade para subordinar as pessoas. O estilo orientado para as pessoas tem sido diversamente descrito como um estilo que enfatiza a considerao, mostra preocupao pelas pessoas, orientado para a relao, para o empregado ou para as pessoas. Por outro lado, o lder com traos relacionados com a tarefa preocupa-se excessivamente com a tarefa em si mesma. O estilo orientado para a tarefa tem sido diversamente descrito com um estilo que enfatiza a iniciao da estrutura, que mostra a importncia da produo, que orienta para a tarefa ou para a produo. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao, e dirigida atravs do processo da comunicao humana a consecuo de um ou mais diversos objetivos especficos. Teoria dos estilos de liderana so as teorias que estudam a liderana em termos de estilos do comportamento do lder em relao como ele lidera seus subordinados, ou seja, os procedimentos e as tcnicas que ele utiliza para liderar sua conduta. Refere-se aquilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. Segundo esta teoria existe trs tipos de lideranas: a autocrtica, a democrtica e a Laissez- Faire. Na teoria autocrtica a nfase centrada no lder, o qual foca as diretrizes sem qualquer participao do grupo, determina providencias e as tcnicas para execuo das tarefas. Na teoria Democrtica a nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulando e assistidas pelo lder. O prprio grupo esboa as providencias e as tcnicas para atingirem o alvo esperado ou a meta principal da empresa. Na Laissez-Faire no h envolvimento com as atividades da rea de seus funcionrios e exerce pequenas influencias, conhecido como deixar rolar, tendo portanto, menor visibilidade por parte dos funcionrios. (...) a teoria do estilos de Liderana no se sustentou pela sua fragilidade, surgindo ento, a teoria situacional, tambm conhecida como teoria contingencial. (...) A palavra que define o momento complexidade. Neste aspecto a teoria da Contingncia, desenvolvida na dcada de 70 se apresenta mais atual do que nunca(...) A palavra contingncia significa eventualidade, incerteza. A abordagem Contingencial, portanto, enfatiza a diferenciao e a variabilidade das formas de se lidar com as
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interfaces do ambiente, isso significa, que tanto a estrutura de uma organizao como seu funcionamento so dependentes do ambiente externo. (...) Conhecer as pessoas, os processos de grupos, a cultura organizacional e o modo como os processos interagem entre si passou a ser uma exigncia essencial de qualquer lder que almeje sucesso no mundo dos negcios e das organizaes.
Fonte: http://pt.shvoong.com/business-management/management/1790558-teoria-dosestilos-lideran%C3%A7a/#ixzz1Wo5j9Gn7

PODER A maioria dos estudos cria distino entre diferentes tipos de poder, sendo que cada tipo resultante de fontes especficas de origem do poder. Neste sentido, uma das taxonomias mais conhecidas sobre poder foi apresentada por French e Raven (1959). Para estes autores, existem cinco tipos distintos de poder, quais sejam: o poder de recompensa, o coercivo, o legtimo, o de especialista e o referencial. Esses tipos de poder no so excludentes. O poder de recompensa aquele que cria potencial de influncia de uma pessoa sobre outra a partir do controle de prmios. Isto , o comportamento do alvo influenciado quando o agente passa a oferec-lo algum tipo de recompensa. Por outro lado, a influncia decorrente do poder coercivo resulta do controle de punies por parte do agente sobre o alvo. A partir do momento que se passa a mencionar o poder legtimo, deve-se ter em mente que o alvo aceita a influncia porque acredita que o agente tem o direito de exercer tal influncia, alm de o alvo possuir a obrigao de consentir a ela. Em contrapartida, o poder de especialista diz respeito influncia que uma pessoa com grande conhecimento exerce sobre outra, sendo que o alvo obedece ao agente porque acredita que o agente possui o conhecimento necessrio para determinar o melhor caminho a seguir. J o poder referencial aquele que resulta em uma ao do alvo por admirar e se identificar com o agente (FRENCH e RAVEN, 1959). http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr630470_0375.pdf

Questes de concursos ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanas e Controle - Comum a todos - Prova 1 Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo b)

O poder legtimo existe quando um subordinado reconhece que o superior est legalmente habilitado a lhe estabelecer responsabilidades ou atividades. C UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo Os estilos de liderana no so inatos: eles podem ser aprendidos. C UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo Os grupos informais so planejados pelo lder para facilitar a conduo da equipe e atingir os objetivos organizacionais. E UFBA - 2009 - UFBA - Administrador Para alcanar sucesso organizacional, preciso compreender que as atividades de gerncia e liderana tm o mesmo significado. E Prova: IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo Como se denomina o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas? a) Liderana. b) Consentimento. c) Misso. d) Autoridade. IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo Uma das formas de estudar a liderana consiste em focalizar a personalidade dos lderes. Esse tipo de estudo baseia-se em biografias e em: a) conjunturas econmicas. b) habilidades pessoais. c) habilidades profissionais. d) incidentes crticos.

FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior
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Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissezfaire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III. CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de a) disseminador. b) empreendedor. c) monitor. d) lder. e) porta-voz. CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. C FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao Na Era Contempornea o exerccio de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes. b) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais.

c) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos funcionrios. d) induzir os funcionrios a "comprar" as metas da direo atravs de tcnicas de marketing e de incentivos salariais. e) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas. CESPE - 2010 - MPS - Administrador O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. C CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico - Administrao Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. E CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 5 . Cau um coordenador de uma importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordina- das, "Cau s aparece quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder a) transformacional. b) negociador. c) autocrtico. d) democrtico. e) transacional. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4 Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que
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a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem. b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio. c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo. d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais. e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes. FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - Estatstica Liderana a a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao. b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea. c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje. d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais. e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao, visando a um objetivo especfico. ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.

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e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanas e Controle - Comum a todos - Prova 1 Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Julgue os itens a seguir e assinale a alternativa correta. I-O lder autocrtico centralizador, fixa as diretrizes e decide sem considerar as opinies do grupo.C II-Liderar a capacidade de conseguir, pela credibilidade, que as pessoas faam o que o lder entende que precisa ser feito.C III-Se a liderana alcana resultados pela credibilidade, possvel considerar que todo chefe um lder.E IV-O lder liberal d total liberdade ao grupo para a apresentao de sugestes e guarda para si a autoridade da deciso.E (A)Todos os itens esto errados (B)H apenas um item correto (C)H apenas dois itens certos (D)H apenas trs itens certos (E)Todos os itens esto certos Sobre liderana incorreto afirmar: A)A liderana no interfere no clima organizacional, at porque so elementos completamente distintos e independentes no processo administrativo. B)A liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana a consecuo de um ou mais objetivos especficos. C)A liderana um fenmeno social e ocorre exclusivamente em grupos sociais. D)A liderana a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem. Algumas pesquisas tm revelado que os departamentos de menor eficincia nas empresas so aqueles cujas lideranas pem nfase na tarefa, em detrimento das pessoas.A mdio e a longo prazos, esse tipo de liderana provoca insatisfaes e resultados insuficientes.Assinale a alternativa que no faz parte do conjunto de conseqncias da liderana com nfase na tarefa. (A)Aumento da rotatividade de pessoal. (B)Reduo da qualidade de vida. (C)Aumento da autoestima dos liderados (D)Aumento do ndice de absentesmo.
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(E)Aumento de conflitos interpessoais.

IADES - 2011 - PG-DF - Tcnico Jurdico - Apoio Administrativo

As melhores prticas de educao corporativa evidenciam a importncia de os lderes e gestores assumirem seu papel de educadores. Assinale a alternativa incorreta em relao ao tema. a) Os bons lderes criam um ambiente em que os membros da equipe se sintam motivados a utilizar toda a sua potencialidade e a buscar padres elevados de desempenho. b) Os lderes so agentes de disseminao, consolidao e transformao da cultura organizacional. c) Como educao prtica, experincia e realidade vivida, aes organizacionais so necessrias para estimular os lderes organizacionais sobre comportamentos e aes positivas com suas equipes no cotidiano do trabalho. d) A liderana educadora modelo de comportamento que deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da organizao. e) O lder que cria um ambiente de trabalho onde a equipe tem condies de questionar opinies constri uma atmosfera profissional polmica e prejudica o desempenho organizacional, que perde o foco no resultado.
CESPE - 2011 - EBC - Tcnico - Administrao

A administrao de recursos humanos est relacionada a todas as funes do processo administrativo, referindo-se a polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas. A esse respeito, julgue os itens a seguir. I-Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.CEm uma organizao, existem, basicamente, trs estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado. C III-O lder deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.C IV- O compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder. E
FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Pblico Externo - Administrao

O poder se refere capacidade que uma pessoa (A) tem para influenciar o comportamento de outra (B), de maneira que esta (B) haja de acordo com a vontade da primeira (A). Considera-se um esquema de classificao de cinco categorias de poder, elaborado por French e Raven. Segundo essa classificao, indique a alternativa que possui a melhor definio para Poder de Referncia. a) a influncia que se exerce como resultado de habilidades especficas ou do conhecimento. Tornou- se uma das mais poderosas fontes de influncia, medida que o mundo passou a ser cada vez mais dependente da tecnologia. b) o poder que a pessoa recebe em funo do resultado de sua posio hierrquica formal na organizao em que est inserido.

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c) o poder que emana da admirao pelo outro e o desejo de se parecer com ele. Tem semelhana com o carisma. Sua base a identificao com uma pessoa que possua recursos ou traos pessoais desejveis. d) Trata-se do tipo de poder em que uma pessoa se submete vontade da outra em funo dos benefcios ou recompensas que poder vir a obter. e) Este poder aquele a que as pessoas se submetem em funo do medo que tm das consequncias negativas ao seu comportamento. Uma das mais utilizadas classificaes das bases de poder a de French e Raven (1968), voltada primordialmente ao estudo do poder interpessoal. Pode ser estendida ao nvel organizacional, baseando-se na relao entre o detentor do poder e o receptor:
Alternativa A - poder especializado, ou poder competente,ligado ao conhecimento especfico, especial e privilegiado do detentor. Alternativa B - poder legtimo ou formal, ligado posio legal ou de autoridade; o que vem da posio hierrquica. Alternativa C - poder referente,ou poder carismtico; ligado identificao do receptor com o detentor, tentando comportar-se como e em acordo com ele; / Influncia exercida pelo lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas tm por ele. Alternativa D - poder de recompensa refere-se capacidade de recompensar; pagar algum beneficio a alguma pessoa. Alternativa E - poder coercitivo ligado capacidade de punir; poder de penalizar algum, coero. Uma das mais utilizadas classificaes das bases de poder a de French e Raven (1968), voltada primordialmente ao estudo do poder interpessoal. Pode ser estendida ao nvel organizacional, baseando-se na relao entre o detentor do poder e o receptor:

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