Livro OSM Lucas Roldan

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C122
ROLDAN, Lucas B.
Caderno de Organizao, Sistemas e Mtodos Dom Alberto / Lucas B. Roldan. Santa Cruz do Sul: Faculdade Dom Alberto, 2010. Inclui bibliografia. 1. Administrao Teoria 2. Cincias Contbeis Teoria 3. Organizao, Sistemas e Mtodos Teoria I. ROLDAN, Lucas B. II. Faculdade Dom Alberto III. Coordenao de Administrao IV. Coordenao de Cincias Contbeis V. Ttulo
CDU 658:657(072)
Catalogao na publicao: Roberto Carlos Cardoso Bibliotecrio CRB10 010/10
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Apresentao
O Curso de Administrao da Faculdade Dom Alberto iniciou sua trajetria acadmica em 2004, aps a construo de um projeto pautado na importncia de possibilitar acesso ao ensino superior de qualidade que, combinado seriedade na execuo de projeto pedaggico, propiciasse uma formao slida e relacionada s demandas regionais. Considerando esses valores, atividades e aes voltadas ao ensino slido viabilizaram a qualidade acadmica e pedaggica das aulas, bem como o aprendizado efetivo dos alunos, o que permitiu o reconhecimento pelo MEC do Curso de Administrao em 2008. Passados seis anos, o curso mostra crescimento quantitativo e qualitativo, fortalecimento de sua proposta e de consolidao de resultados positivos, como a publicao deste Caderno Dom Alberto, que o produto do trabalho intelectual, pedaggico e instrutivo desenvolvido pelos professores durante esse perodo. Este material servir de guia e de apoio para o estudo atento e srio, para a organizao da pesquisa e para o contato inicial de qualidade com as disciplinas que estruturam o curso. A todos os professores que com competncia fomentaram o Caderno Dom Alberto, veculo de publicao oficial da produo didticopedaggica do corpo docente da Faculdade Dom Alberto, um agradecimento especial.
Lucas Jost Diretor Geral
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PREFCIO
A arte de ensinar e aprender pressupe um dilogo entre aqueles que interagem no processo, como alunos e professores. A eles cabe a tarefa de formao, de construo de valores, habilidades, competncias necessrias superao dos desafios. Entre estes se encontra a necessidade de uma formao profissional slida, capaz de suprir as demandas de mercado, de estabelecer elos entre diversas reas do saber, de atender s exigncias legais de cada rea de atuao, etc. Nesse contexto, um dos fatores mais importantes na formao de um profissional saber discutir diversos temas aos quais se aplicam conhecimentos especficos de cada rea, dispondo-se de uma variedade ampla e desafiadora de questes e problemas proporcionada pelas atuais conjunturas. Para que isso se torne possvel, alm da dedicao daqueles envolvidos no processo de ensino-aprendizagem, preciso haver suporte pedaggico que d subsdios ao aprender e ao ensinar. Um suporte que supere a tradicional metodologia expositiva e atenda aos objetivos expressos na proposta pedaggica do curso. Considerando esses pressupostos, a produo desse Caderno Dom Alberto parte da proposta pedaggica do curso da Faculdade Dom Aberto. Com este veculo, elaborado por docentes da instituio, a faculdade busca apresentar um instrumento de pesquisa, consulta e aprendizagem tericoprtica, reunindo materiais cuja diversidade de abordagens atualizada e necessria para a formao profissional qualificada dos alunos do curso. Ser um canal de divulgao do material didtico produzido por professores da instituio motivao para continuar investindo da formao qualificada e na produo e disseminao do que se discute, apresenta, reflete, prope e analisa nas aulas do curso. Espera-se que os leitores apreciem o Caderno Dom Alberto com a mesma satisfao que a Faculdade tem em elaborar esta coletnea.
Elvis Martins Diretor Acadmico de Ensino
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Sumrio
Apresentao........................................................................................................ 3 Prefcio................................................................................................................. 4 Plano de Ensino.................................................................................................... 6 Aula 1 A Funo Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM)........................................... 11 Aula 2 Estrutura Organizacional....................................................................................... 17 Aula 3 Sistema de Responsabilidades: Departamentalizao, Linha e Assessoria e Descrio das Atividades....................................................................................... 25 Aula 4 Sistema de Autoridade: Amplitude de controle, Nveis hierrquicos, Centralizao/Descentralizao, Delegao........................................................ 33 Aula 5 Levantamento de Informaes............................................................................ 40 Aula 6 Reengenharia...................................................................................................... 48 Aula 7 Reengenharia (Continuao)............................................................................... 48 Aula 8 Formulrios.......................................................................................................... 57 Aula 9 Manuais................................................................................................................. 65 Aula 10 Filme Vida de Inseto.......................................................................................... 70 Aula 11 Anlise Administrativa...........................................................................................71
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Centro de Ensino Superior Dom Alberto

Plano de Ensino
Identificao Curso: Administrao Carga Horria (h/a): 72 Disciplina: Organizao, Sistemas e Mtodos Crditos: 4 Ementa Conceitos de organizao, estruturas e mtodos. As fases do processo de analise administrativa. Viso sistmica da empresa e de seus problemas. A dimenso temporal dos problemas administrativos. Levantamento e analise de dados: metodologia, tcnicas e contedo. O projeto administrativo e sua implantao: contedo, recursos e tcnicas, manuais de procedimentos. Introduo aos Sistemas de Informao e sua correlao com a Organizao e Mtodos. Objetivos Geral: Transmitir aos discentes, os conhecimentos necessrios para que saibam identificar os conceitos bsicos relativos aos sistemas Administrativos, enumerando suas formas de desenvolvimento, suporte e instrumentos utilizados no estudo dos fatores operacionais. Especficos: Propiciar o conhecimento e utilizao dos instrumentos de organizao como parte do processo administrativo, bem como o desenvolvimento e os fatores que auxiliam no processo de anlise organizacional e operacional com o uso de mtodos e sistemas de anlise organizacional. Inter-relao da Disciplina Horizontal: Administrao de Recursos Humanos I, Administrao Financeira e Oramentria I e Administrao de Marketing I. Vertical: Teorias da Administrao I e II, Sistema de Informaes Gerenciais. Competncias Gerais Construir ao discente os conhecimentos necessrios para que saibam identificar os conceitos relativos funo OSM, estruturas organizacionais, anlise administrativa, prticas e processos, layout, organogramas, formulrios, manuais e sistemas de informao. Competncias Especficas Permitir ao discente, condies de compreenso das estruturas organizacionais; Oportunizar conhecimentos relacionados anlise administrativa e levantamento de dados; Propiciar a reflexo sobre o papel e funes do profissional de OSM; Conhecer as sistematizaes tcnicas de registro e mapeamento de processos, nomeadamente, organogramas, layout, manuais, formulrios. Habilidades Gerais Desenvolver o mapeamento e registros da estruturas organizacionais atravs da anlise administrativa com a utilizao de organogramas, prticas, layouts, estudos de formulrios e manuais, bem como dos sistemas de informao a partir de uma sistemtica de OSM. Habilidades Especficas Desenvolver trabalho de campo no mapeamento da estrutura de uma organizao. Construir um relatrio, com anlise crtica dos processos, layout, organogramas, formulrios. Semestre: 3
Misso: "Oferecer oportunidades de educao, contribuindo para a formao de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento tico e visando ao desenvolvimento regional.
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Contedo Programtico PROGRAMA:

I - A funo Organizao Sistemas e Mtodos (O.S.M.). 1. Conceito e funo. 2. O profissional de O S.M. 2.1 Quem o profissional de OSM 2.2 Como deve atuar um profissional de OSM 2.3 Qual o seu posicionamento dentro da organizao 3. O ambiente das empresas: 3.1 Organizao formal e informal; 3.2 Funes do analista de organizao, sistemas e mtodos; II - Estruturas Organizacionais 1. Estruturas tradicionais; 2. Estruturas Inovativas; 3. Estrutura matricial; 4. O fator humano e as estruturas; Criando organizaes eficazes. III - Anlise Administrativa 1. Conceito e condies para realizao da analise administrativa; 2. Campo de aplicao da anlise administrativa; 3. Como devemos enfrentar objees para realizar analise administrativa? 4. Contato com a cultura da organizao; 5. Como deve ser um programa de trabalho para uma boa analise administrativa? 6. Levantamento de Informaes para a analise administrativa. 6.1 Instrumentos de levantamento de dados: 6.1.1 Entrevista; 6.1.2 Questionrio; 6.1.3 Observao pessoal; 7. Crtica do levantamento; 8. Planejamento da soluo encontrada; 9. Processos de implantao das mudanas. 10. Avaliao e acompanhamento dos resultados. IV - Grficos de Processos 1. Por que utilizar e suas vantagens, especialmente na analise administrativa. 2. O que fluxograma? ou grfico de processos? 3. Tipos de Fluxograma ou grficos de processos; 4. Simbologia utilizada e instrues; 5. Aplicao pratica. V- Layout 1. Conceito; 2. Princpios do Layout. 3.Tipos de Layout 4. Ambiente; 5. Etapas de um projeto de Layout. VI - Anlise estrutural: Organogramas 1. Objetivos; 2. Tipos de organogramas e tcnicas de elaborao; 3. Descrio dos cargos e funes; VII - Estudo dos formulrios 1. Um conceito importante; 2. Classificao dos formulrios; 3. A seqncia de elaborao; 4. A natureza bsica do problema de formulrios; 5. O controle de formulrios e os obstculos que surgem nesta etapa; 6. Regras modernas de racionalizao; 7. Caractersticas fsicas, texto e disposio grfica dos formulrios; 8. Tcnicas de analise de delineamento de formulrios; VIII - Manuais de organizao 1. Conceito e tipos de manuais; 2. Normas a serem seguidas para elaborar manuais; 3. Guias orientadores internos e externos 4. Guias orientadores das competncias internas; 5. Regimento interno; 6. Instrumentos executivos; 7. A B N T e sua importncia para elaborar manuais. IX - Sistemas de informao nos estudos de OSM 1. A poltica interna e sua influencia nos sistemas de Informao; 2. Estruturas organizacionais e sistemas de informao; 3. Impactos do processamento eletrnico de dados nos sistemas de informao
X- Empowerment; Coaching; Mentoring
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Estratgias de Ensino e Aprendizagem (metodologias de sala de aula) Aulas participativas, aulas expositivas, seminrios, palestras, trabalhos individuais e em grupo, leituras e discusses de textos. Avaliao do Processo de Ensino e Aprendizagem A avaliao do processo de ensino e aprendizagem deve ser realizada de forma contnua, cumulativa e sistemtica com o objetivo de diagnosticar a situao da aprendizagem de cada aluno, em relao programao curricular. Funes bsicas: informar sobre o domnio da aprendizagem, indicar os efeitos da metodologia utilizada, revelar conseqncias da atuao docente, informar sobre a adequabilidade de currculos e programas, realizar feedback dos objetivos e planejamentos elaborados, etc. A forma de avaliao ser da seguinte maneira: 1 Avaliao Peso 8,0 (oito): Prova; Peso 2,0 (dois): Trabalho (Trabalho em grupo, onde o grupo atuar como Consultor de uma empresa, realizando um diagnstico e plano de ao, conforme orientaes postadas em tarefas. O trabalho dever ser apresentado em aula e postado no site da faculdade, na aula 07) 2 Avaliao Peso 8,0 (oito): Prova; Peso 2,0 (dois): referente ao Sistema de Provas Eletrnicas SPE (maior nota das duas provas do SPE) Observao: As provas do SPE devero ser realizas do dia 01/03 at o dia 30/04/2010 (1 prova SPE) e de 01/05 at o dia 30/06/2010 (2 prova SPE), sendo obrigatria a realizao de ao menos uma prova.
Avaliao Somativa A aferio do rendimento escolar de cada disciplina feita atravs de notas inteiras de zero a dez, permitindo-se a frao de 5 dcimos. O aproveitamento escolar avaliado pelo acompanhamento contnuo do aluno e dos resultados por ele obtidos nas provas, trabalhos, exerccios escolares e outros, e caso necessrio, nas provas substitutivas. Dentre os trabalhos escolares de aplicao, h pelo menos uma avaliao escrita em cada disciplina no bimestre. O professor pode submeter os alunos a diversas formas de avaliaes, tais como: projetos, seminrios, pesquisas bibliogrficas e de campo, relatrios, cujos resultados podem culminar com atribuio de uma nota representativa de cada avaliao bimestral. Em qualquer disciplina, os alunos que obtiverem mdia semestral de aprovao igual ou superior a sete (7,0) e freqncia igual ou superior a setenta e cinco por cento (75%) so considerados aprovados. Aps cada semestre, e nos termos do calendrio escolar, o aluno poder requerer junto Secretaria-Geral, no prazo fixado e a ttulo de recuperao, a realizao de uma prova substitutiva, por disciplina, a fim de substituir uma das mdias mensais anteriores, ou a que no tenha sido avaliado, e no qual obtiverem como mdia final de aprovao igual ou superior a cinco (5,0). Sistema de Acompanhamento para a Recuperao da Aprendizagem Sero utilizados como Sistema de Acompanhamento e Nivelamento da turma os Plantes Tira-Dvidas que so realizados sempre antes de iniciar a disciplina, das 18h30min s 18h50min, na sala de aula. Recursos Necessrios Humanos Professor. Fsicos Laboratrios, visitas tcnicas, etc. Materiais Recursos Multimdia. Bibliografia Bsica
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BALESTERO-ALVAREZ, M. E. Manual de organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional - v. 1 e v.2. So Paulo: Atlas, 2007. CARLBERG, Conrad. Administrando a empresa com excel. So Paulo: Pearson Education, 2005. CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. Perspectiva comportamental & abordagem a contingencial. 6 edio. So Paulo: Atlas, 1994. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencia. So Paulo: Atlas, 1986 Complementar OBRIEN, James A. Sistemas de Informao e as decises gerenciais na era da Internet. SP: Saraiva, 2001. BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de Informao: um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas, 1985. DE SORDI, J. O. Gesto por processos: uma abordagem moderna na administrao. So Paulo: Saraiva, 2005. BARBARA, Saulo. Gesto por processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. CRUZ, Tadeu. Sistemas de informaes gerenciais: tecnologias da informao e a empresa do sculo XXI. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. Peridicos Revistas: RAE, RAE Executivo, Voc S/A, Exame, HSM Manegement Sites para Consulta www.admbrasil.com.br Outras Informaes Endereo eletrnico de acesso pgina do PHL para consulta ao acervo da biblioteca: http://192.168.1.201/cgi-bin/wxis.exe?IsisScript=phl.xis&cipar=phl8.cip&lang=por
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Cronograma de Atividades
Aula 1 2 3 4 5 6 7 1 1 8 9 10 11 12 13 2 2 3 Consolidao Avaliao Contedo A funo Organizao, Sistemas e Mtodos Estruturas organizacionais Departamentalizao; Linha e assessoria; Descrio das atividades Anlise estrutural Anlise administrativa Fluxograma Seminrio Reviso dos contedos da 1 Avaliao 1 Avaliao Layout Formulrios; Manuais Anlises Administrativas - Vdeo Vida de Inseto Anlises Administrativas Sistemas de Informaes Gerenciais; Mudana organizacional Descrio de cargos e funes; Quadro distributivo do trabalho; Empowerment; Coaching; Mentoring Reviso dos contedos da 2 Avaliao 2 Avaliao Avaliao substitutiva AE AE AE AE AE AE QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS Procedimentos AE AE AE AE AE AE TG Recursos QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS
Legenda
Cdigo AE TG TI SE PA Descrio Aula expositiva Trabalho em grupo Trabalho individual Seminrio Palestra Cdigo QG RE VI DS FC Descrio Quadro verde e giz Retroprojetor Videocassete Data Show Flipchart Cdigo LB PS AP OU Descrio Laboratrio de informtica Projetor de slides Apostila Outros
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AULA 01 A FUNO ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS (OSM) Consideraes iniciais Gesto pela qualidade total, reengenharia, empowerment, benchmarking so ferramentas conhecidas como modernas porque sua utilizao no Brasil tomou expresso a partir do final do sculo XX. Essas ferramentas juntam-se a outras que vo surgindo velozmente. Tudo isso em funo da rpida e larga utilizao da Internet. A rede mundial, sem dvida, disseminou o conhecimento, ainda que de forma errtica, mas deixou a informao para que pudssemos ler,interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negcios. No passado, o componente estrutural tpico da Escola Clssica era o mais importante, do qual estudos de Organizao, Sistemas e Mtodos mais se valiam para a consecuo dos objetivos de racionalizao e estruturao. Dessa forma, a mudana organizacional tinha origem na anlise estrutural. Essa era a maneira de OSM (antes O&M) atuar na organizao: excessiva relevncia para o componente estrutural e, praticamente, pouco envolvimento com relao aos componentes tecnolgicos, isso , com o ferramental de OSM, estratgico poltica de sobrevivncia e cuidados com as demandas ambientais e comportamental. Nos anos 70, os estudos de OSM avanaram e alcanaram uma nova ptica, qual seja de privilegiar os componentes mencionados, emprestando maior ou menor nfase ao componente comportamental ou tecnolgico e, sem dvida, dando maior nfase ao comportamento estratgico. Esse componente afeta, j a partir da dcada de 90, toda a ao de OSM. Encerra-se o ciclo da funo sob forma de unidade: praticamente, acaba o cargo de analista de organizao e mtodos. A funo perde vida prpria e passa a integrar o quadro de atribuies dos cargos gerenciais das organizaes. E o mais importante: de qualquer funo gerencial. Com isso, o entendimento que o gerente, qualquer gerente, deve ser conhecedor das tecnologias que proporcionam mudanas organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qualquer gerente, conhecer com certo grau de profundidade as demais gerncias da empresa. Em outras palavras, o gerente, qualquer que seja a sua gerncia, deve estar em condies de discutir aes, metas, estratgias das demais funes organizacionais. Curiosamente, no passado no era exigido ao analista de O&M, depois OSM, o conhecimento dos objetivos, das metas da organizao. Bastava conhecer a tecnologia que terminaria por causar mudanas em qualquer segmento da empresa, mesmo que ele, analista, no fosse conhecedor dos grandes objetivos. Ele mesmo no considerava fundamental conhecer os fins, pois era detentor dos meios, ou seja, da tecnologia tradicional de OSM (instrumentos de levantamento de dados, fluxogramas, estudos de layout, organogramas, formulrios, manuais de organizao). A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, parte integrante dessa nova roupagem dos profissionais de alto nvel, gerentes includos. Temos como exemplos: determinado estudo pode exigir do gerente a percepo do meio ambiente onde a organizao atua, exigindo, em conseqncia, conhecimentos tericos para a transformao e para uso na organizao de forma prtica pelos executores do trabalho. Manuais, fluxogramas, grficos de toda a sorte podem ser pouco ou at irrelevantes para esse estudo. Todavia, importante ser detentor de tais tcnicas, pois algumas das modernas ferramentas incorporam boa parte dos atributos tpicos, tradicionais da antiga especializao (O&M), embora sua utilizao isolada possa trazer resultados pouco expressivos. Evoluo das teorias Escola clssica: Taylor administrao cientfica: uso de metodologias, cada um deve saber o que fazer e fazer muito bem, racionalizao do trabalho, simplificao (diviso do trabalho). Fayol teoria clssica: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Grande preocupao com organizao e comando. Estruturao da empresa. Relaes Humanas: grupos informais (organizao informal). Abordagem estruturalista: estrutura da empresa, burocracia. Teoria comportamental: comportamento das pessoas, motivao. Teoria neoclssica: clssicos com nova roupagem.
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Abordagem dos sistemas abertos: introduo da varivel ambiente. A abordagem d nfase relao entre a estrutura (organizao) e o meio que lhe d suporte, pois sem entradas contnuas a estrutura termina por se deteriorar. E a forma de manter esta estrutura aberta fortalecer a sua principal fonte motivadora: os seus recursos humanos. O sistema aberto precisa de constante e apurada informao do ambiente, no s quanto natureza desse meio como tambm quanto qualidade e quantidade dos insumos disponveis e, principalmente, quanto eficcia ou adequao dos produtos ou respostas da organizao ao ambiente. Reduzindo a uma s palavra, o feedback indispensvel organizao que funciona sob superviso do ambiente onde opera. O ciclo de eventos formado pelas entradas, transformao e sada, com a conseqente retroalimentao, foi um estgio muito importante para a nova gesto de processos, que, quando bem realizada, conduz as organizaes a uma mais rpida busca de solues e a excelncia organizacional geradora de grandes saltos de qualidade. Abordagem contingencial: est em conexo com a abordagem sistmica, pois tambm preocupase com a varivel ambiente, dividindo-a em dois tipos: ambiente geral (comum a todas as organizaes) e ambiente de tarefas (especficos de cada empresa). Preocupa-se tambm com a tecnologia, que conhecimento necessrio para transformar as entradas em sadas do sistema. RESUMINDO: O&M Organizao: Fayol (estruturao da empresa); Mtodos: Taylor (melhores tcnicas) Sistema fechado. OSM O&M + preocupao com o ambiente onde a empresa opera, tecnologias, comportamento. Sistema aberto. Posicionamento da rea de OSM na estrutura da empresa Em um passado no to distante era comum encontrar uma rea, departamento ou mesmo diviso denominada O&M, ou OSM, responsvel por estudos organizacionais amplos que incluam manuais, organogramas, estudos de layout. Hoje quase no existe mais a unidade de OSM e esses estudos podem facilmente ser encontrados na maioria das reas da organizao. Desta forma, os titulares dessas reas tm de deter conhecimento tcnico que os credencie a realizar trabalhos de busca de solues e de excelncia. Hoje a nova lgica prevalece: a gesto de processos exige esforo de todos, principalmente dos titulares das unidades das organizaes, na busca de mais perfeita integrao se o que se deseja a busca incessante de solues e aes. Existe, portanto, determinado questionamento sobre o posicionamento da rea de OSM na estrutura organizacional da empresa. O primeiro ponto a ser analisado a situao da unidade organizacional estruturada como de linha ou de assessoria. Estudando-se a funo do gestor de OSM, conclui-se que a melhor situao a rea de OSM ficar estruturada como assessoria. Assim, deve ser alocada nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, ficando subordinada Diretoria Geral (ou presidncia, vice-presidncia) ou Diretoria Administrativa. Existe tambm a possibilidade da no-existncia da rea de OSM, sendo que suas atividades so alocadas como de responsabilidade das diversas unidades organizacionais da empresa. Dependendo da capacitao dos profissionais da empresa, essa pode ser considerada uma situao evolutiva. Os profissionais de OSM tambm podem trabalhar como consultores, prestando consultoria para diversas empresas. As novas tecnologias de gesto organizacional Pensar, conhecer, saber, intuir, ousar so as mais recentes palavras que devem dominar o vocabulrio de profissionais que atuam nas empresas. E o domnio desse vocabulrio implica a assimilao, internalizao e aplicao das tecnologias que permitem resultados em pequeno espao de tempo, ao contrrio da tradicional OSM que por dcadas esteve presente em nossas organizaes. OSM ainda d a sua contribuio, mas temos de aceitar o fato de que muitas novas
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tecnologias chegaram com a perspectiva de alcanar a excelncia organizacional mais rapidamente. Sabemos que as organizaes precisam, cada vez mais, de tecnologias que garantam sua competitividade, sua sobrevivncia num ambiente seguramente incerto e com turbulncias de toda ordem, como o caso brasileiro. Existem tecnologias contemporneas e que esto em plena consonncia com os nossos novos tempos. Assim, temos: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade total e reengenharia que so conhecidas como modernas tecnologias de gesto organizacional no Brasil, porque sua utilizao tomou expresso nacional a partir do final do sculo XX e permanece forte neste sculo XXI. Essas tecnologias se juntam s outras que vo surgindo velozmente como terceirizao (outsourcing), aprendizagem organizacional (learning organization), gesto com livro aberto (open book management), gesto e organizao horizontal, gesto e organizao reversa, balanced scorecard e coaching/mentoring e que vo se firmando como alternativas nesse mundo de alta competio, concorrncia acirrada e da procura diria de sobrevivncia. As tecnologias de gesto organizacional podem ser utilizadas de forma integrada ou como mix das tecnologias de gesto organizacional. Por todo o mundo, empresas procuram profissionais que estejam preparados para o enfrentamento das incertezas e turbulncias e para tanto j no mais suficiente ter boa formao universitria e uma boa especializao. E tudo isso vale para todo o Brasil. Como sabemos, a quase totalidade das tecnologias de gesto organizacional vem de pases supostamente, em melhor nvel de desenvolvimento que o nosso, portanto importante fazer sempre redues para a nossa realidade, para a nossa cultura, at mesmo para a nossa regio, j que o pas tem dimenses continentais. Caso contrrio, no vai dar certo. Somos um pas latino, ou seja, somos pura emoo, diferentemente de outras sociedades onde a relao interpessoal , muitas vezes, carregada de pouca emoo, passando a ser uma relao fria, quase impessoal. Alm das exigncias tpicas para as posies de gesto necessria ainda uma adequada percepo de mundo, percepo de natureza poltica, social, econmica e cultural. Vale salientar que no se est procura de pessoas superdotadas. O que as empresas brasileiras querem profissional com um vasto repertrio de conhecimentos tcnicos e de ampla cultura geral. As empresas demandam hoje a busca incansvel da excelncia empresarial, via ingresso de talentos que possam contribuir, efetiva e rapidamente, para o sucesso do negcio. O que estuda o gestor ou consultor organizacional? Qual o objeto de estudo de um gestor organizacional? A estrutura da organizao? Todos os processos? S os processos crticos? As pessoas que compem a estrutura social e do forma ao produto, ao servio prestado? Ao relacionamento entre as pessoas? Em verdade, o gestor ou consultor deve ter tudo isto em mente. Se estudarem apenas a estrutura formal da empresa representada por cargos e outras particularidades do gnero, incorrero no grave erro de ignorar o aspecto humano. Se optarem por estudar to-somente os aspectos que se refiram as pessoas que fazem os processos da organizao caminhar adequadamente, falharo ao no considerar os elementos estruturais que precisam de estudo e anlise. Se concentrarem seus esforos nas relaes entre aqueles que constituem a realidade empresarial e esquecer das demais variveis, esquecero pontos fundamentais no processo de diagnstico. Portanto cinco so as vertentes de atuao do executivo/gestor e do consultor: a) b) c) d) e) a estrutura formal; as pessoas; os relacionamentos interpessoais ou relaes grupais; a alta administrao; e os processos.
Ter talento, ser ousado, criativo, pensar antes de agir. Percebemos que o profissional, dedicado a auxiliar as empresas no diagnstico, aplicao e resoluo dos seus problemas e demandas, deve possuir uma srie de habilidades comportamentais e conhecimentos especficos sobre administrao e sobre a sua rea de atuao, sem abdicar do conhecimento amplo sobre o atual cenrio poltico, econmico e social por todo o mundo. Ademais o gestor precisa deter habilidades relativas interao com as pessoas dentro da empresa. Deve tambm estar atento aos vrios fatores que influenciam a execuo do trabalho na organizao, tais como: a alta
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administrao, os processos e a estrutura. Tanto o consultor como o gestor, precisa cercar-se de elementos ticos no trabalho, por ser a tica imprescindvel no relacionamento com a empresa. Habilidades do analista de OSM As habilidades so as mesmas que todo administrador deve ter: habilidades tcnicas, humanas e conceituais. A habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas especficas, por meio de sua instruo, experincia e educao. As habilidades tcnicas do profissional de OSM so: habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; habilidade de lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de anlise administrativa, tendo em vista a planificao detalhada do processo de trabalho; habilidade para manusear equipamentos especficos, como os computadores; habilidade para reunir idias de forma lgica. Esse esforo de anlise exige intensa capacidade de concentrao e conciso; e habilidade para ter conhecimento das ferramentas e dos processos que a empresa usa. Deve, portanto, ser uma generalista que trabalha juntamente com especialistas, sabendo dessa forma, integrar as informaes. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, de compreender suas atitudes e motivaes e de aplicar uma liderana eficaz. Para o profissional de OSM esta habilidade de suma importncia, pois saber ouvir, observar e argumentar necessrio para a ao de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas recomendaes. Neste sentido, deve tambm estar apto para treinar usurios, sabendo lidar com suas resistncias. A habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender as complexidades de toda a empresa e de conseguir o ajustamento do comportamento das pessoas dentro da estrutura organizacional da mesma. Esta aptido permite que o profissional de OSM se comporte de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa, promovendo ajustamentos necessrios que so evidenciados pelo levantamento e pela anlise de dados e informaes dos sistemas administrativos. Caractersticas do consultor ou gestor organizacional: a) Atitude interativa: nenhum conhecimento e experincia, por mais teis que sejam, pode ajudar algum que insiste em evitar uma interao progressiva e farta com toda a empresa; b) Atitude racional: o bom profissional o que evita alguns comportamentos naturais do ser humano que podem ser extremamente prejudiciais ao trabalho, como pessimismo, excesso de desconfiana, perfeccionismo, drama, etc; c) Possuir ampla e slida cultura geral: conhecimento sobre diversos setores; d) Ter adequado relacionamento com as pessoas: a atividade humana constitui o corao da mquina organizacional; e) Saber obter comprometimento de pessoas: reconhece a real importncia de pessoas na vida organizacional; f) Ter dilogo otimizado: saber ouvir oferece muito mais chances de sucesso, porque possvel perceber melhor as demandas da empresa; g) Ter alma de negociador: negociar parte do cotidiano das empresas, quer seja na ocasio de debater propostas, quer seja na hora da exposio de idias s chefias mdias, intermedirias e/ou administrao superior; h) Vestir a camisa da empresa: interessar-se de verdade pelo negcio da empresa, demonstrando esse interesse de forma genuna; i) Saber trabalhar com erros: usar a falha como uma alavanca para a aprendizagem; j) Abraar a inovao: ter a mente sempre aberta para inovaes; k) Prestar auxlio adequado no estabelecimento de prioridades e tomada de decises: possuir conhecimento tcnico especializado e conhecimento generalizado para o auxlio e orientao; l) Possuir pensamento estratgico, ser um agente de mudanas e ser intuitivo: razo e intuio devem se unir para traarem a ao estratgica; m) Saber trabalhar em equipe: a comunicao plena a nica forma de garantir o uso otimizado de elementos internos e externos organizao para a consecuo de fins planejados;
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n) Trabalhar com otimismo e realismo: trabalhar acreditando na possibilidade da mudana, mantendo, porm, a lucidez quanto s limitaes que surgiro; o) Domnio sobre aspectos quantitativos e qualitativos: lembrar que existem informaes importantes que podem estar ocultas, graas sombra gerada pelo apego aos nmeros; p) Assumir a responsabilidade: estar preparado para arcar com todos os mritos, mas tambm com as crticas que forem feitas a seu esforo pessoal; q) Capacidade de resoluo de conflitos: a mudana organizacional sempre acompanhada de muita resistncia; r) Possuir conhecimento tecnolgico: dominar todas as tecnologias a fim de escolher as de aplicao mais conveniente para aquele dado momento da organizao; s) Ser generalista com especializao: deve entender de tudo um pouco, mas a especializao em determinados assuntos o habilitar a atuar em certas frentes organizacionais; t) Possuir viso de longo e curto prazo: saber trabalhar com as histrias do passado, as necessidades do presente, mas sempre olhando frente, buscando melhorias compatveis com o futuro; u) Estar voltado para as necessidades do mercado: a empresa existe em funo do ambiente, mercado includo; v) Possuir conhecimentos de economia e poltica internacional: atualmente estes so pontos muito importantes para o sucesso da empresa, visto que tais fatores influenciam diretamente na posio competitiva das organizaes. Finalizando: O que a funo OSM? O. S. M. - uma atividade administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnolgicos - RT, atravs de tcnicas cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa. ESTUDO DE CASO: O trabalho do consultor organizacional INTRODUO DO ESTUDO: O consultor essencialmente um profissional que est sempre fora dos limites da empresa, ele v a empresa por um outro ngulo, sem as naturais emoes de quem est l dentro, o que representa, sem dvida, um grande benefcio ou vantagem quando do momento de se identificar falhas, disfunes ou, at mesmo, encaminhar propostas e sugestes de toda ordem. O consultor, portanto, contratado, normalmente, por um certo perodo de tempo para avaliar a performance organizacional e propor mudanas, transformaes. A interatividade, entretanto, deve constituir um dos pilares do seu trabalho, sob pena de oferecer ao final, como soluo, um diagnstico incompleto e distante da realidade. Paulo, nosso consultor externo, foi convidado para realizar um trabalho em uma empresa de projetos de engenharia, localizada no Rio de Janeiro. A empresa contava com 78 pessoas, sendo 1/3 de engenheiros e arquitetos com as mais variadas experincias. E muitos estagirios, basicamente de engenharia e arquitetura. Ele chegou e se apresentou proprietria, a engenheira Beatriz. A conversa comeou sobre amenidades, onde Beatriz falou que tinha recebido boas informaes sobre o trabalho de Paulo, mas logo depois entraram no tema questes como: Qual sua experincia? Onde realizou consultorias? Quais os resultados? Foram consultorias longas ou curtas? Enfim, conte-me tudo. Paulo falava das experincias, tomando o cuidado de no dar o nome das empresas. Nota: importante dizer que h consultores que preferem no divulgar o nome das empresas onde atuaram, seja porque no querem mesmo, seja porque foi um pedido expresso da empresa contratante. No dia seguinte, a proprietria mostrou a empresa onde ele iria trabalhar. E apontou uma mesa estrategicamente colocada e que permitiria um olhar permanente da grande chefe. Beatriz procura fechar a conversa dizendo OK, vamos trabalhar juntos, mas voc falou o tempo todo em aconselhamento, sugerir algo, preparar relatrio falando dos produtos do seu trabalho que me seriam entregues, mas no falou nada a respeito da ajuda que dar enquanto estiver aconselhando. Eu no quero um consultor s para sugerir coisas, quero que ele ao mesmo tempo em que sugere, faa algo, qualquer coisa. Quero ao e no relatrios e nem bl, bl, bl que no nos leva a lugar algum. Vou apresentar voc aos meus gerentes para vocs agirem juntos.
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O consultor ainda argumentou dizendo que a ao dele deveria ser de um consultor externo, pois no se via atuando como um tpico consultor interno, ou seja, fazendo um papel de um quase gerente. Ele disse que sabia que quando um consultor age junto a um ou mais gerentes, geralmente, causa pequenos conflitos, e o resultado final nem sempre muito bom. Contou das experincias anteriores que resultaram pouco positivas, em face desse excessivo envolvimento com o cotidiano da empresa onde daria apenas aconselhamentos. A proprietria insistiu nessa ao conjunta estudos/aes, porque tinha certeza de que haveria um final feliz. Neste momento nada foi decidido e Paulo, consultor, saiu da empresa dizendo que retornaria ou mandaria entregar uma proposta confirmando as atividades a serem desenvolvidas, honorrios e outros itens tpicos de contratos de consultoria. Disse ainda que tinha dvidas sobre se aceitaria ou no o convite para ser um consultor por um perodo no superior a trs meses, conforme exigncia de Beatriz. (Estudo de caso adaptado de ARAUJO, Luis Csar. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. V.2. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008, p. 50-51). QUESTES A SEREM DEBATIDAS EM GRUPO: 1) Qual deve ser o motivo de a engenheira Beatriz estar pensando em contratar um consultor? 2) Na opinio do grupo, um engenheiro tem reais condies de administrar uma empresa? Por qu? 3) Qual a diferena entre um executivo/gestor e um consultor externo? 4) Um consultor externo deve trabalhar na empresa que presta consultoria ou apenas aconselhar? 5) correto a proprietria da empresa ficar vigiando o trabalho do consultor? 6) A proprietria Beatriz deveria estipular o prazo exato para trmino da consultoria (3 meses)? Baseado no estudo de caso e nas discusses das questes acima, o grupo deve analisar o caso como se fosse o prprio consultor e apresentar de forma escrita uma posio final com justificativas para a aceitao ou no desse trabalho na empresa de projetos de engenharia.
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AULA 02 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Introduo Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos estabelecidos por uma organizao. um instrumento para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Na verdade, podem-se considerar as mudanas planejadas na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a estrutura formal e a estrutura informal. Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma. Uma estrutura informal d uma nfase nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d um enfoque s posies em termos de autoridades e responsabilidades. Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao. Do ponto de vista deles, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so: idade, antigidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade. Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los. Alguns fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais so: os interesse comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas que, por meio deles, passam a sintonizar-se mais intimamente; a interao provocada pela prpria estrutura formal; os defeitos na estrutura formal; a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos grupos sociais informais; Os perodos de lazer; e A disputa pelo poder.
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Estrutura organizacional Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. autoridades,
Componentes, condicionantes e nveis de influncia da estrutura organizacional:

FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE EXTERNO
SISTEMA DE RESPONSABILIDADE Departamentalizao Linha e assessoria Descrio das atividades
SISTEMA DE AUTORIDADE Amplitude de controle Nveis hierrquicos Delegao Centralizao/ descentralizao
NVEIS DE INFLUNCIA * * * SISTEMA DE DECISES Dado Informao Deciso Ao Estratgico Ttico Operacional SISTEMA DE COMUNICAO O que comunicar Como comunicar Quando comunicar De quem / Para quem
FATOR OBJETIVOS, ESTRATGIAS POLITICAS
FATOR TECNOLGICO
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
Componentes da estrutura organizacional a) Sistema de responsabilidades resultado da alocao das atividades constitudo por: departamentalizao, linha e assessoria e descrio das atividades (especializao do trabalho). Estes aspectos sero analisados mais adiante. Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. Quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
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b) Sistema de autoridades resultado da distribuio do poder, constitudo por: amplitude administrativa ou de controle, nveis hierrquicos, delegao e centralizao ou descentralizao. Estes aspectos sero analisados mais adiante. Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A Autoridade pode ser formal ou informal. A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierrquico imediato. A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: Hierrquico e Funcional. A autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa.
A B D C E
A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais.
PRESIDENTE
DIRETORIA DE MARKETING
DIRETORIA FINANCEIRA
DIRETORIA DAS REGIONAIS REGIONAL NORTE
SETOR DE VENDAS
SETOR DE CAIXA
c) Sistema de comunicaes resultado da interao entre as unidades organizacionais, constitudo por: o que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar.
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Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor. O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicaes deve ser considerado:
que deve ser comunicado? como deve ser comunicado? quando deve ser comunicado? de quem deve ser comunicado? para quem deve ir a comunicao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?
Esquemas de comunicao De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. So eles: o formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e o informal: surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros. As relaes informais no devem ser combatidas. Mais isto no implica que o formal deva ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados: a oposio ao informal no destruir a informalidade; isto servir apenas para forar o informalismo a uma posio mais afastada do formalismo; e atravs do estudo do informal, em que a informalidade existente eficaz, as lies, podem ser aplicadas para fortalecer o formal. Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa, quando, por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros. Uma boa estratgia para amortizar os efeitos negativos da comunicao informal cada chefe fazer parte de seu fluxo. Os fluxos da comunicao As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos: Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea. Vantagens da comunicao horizontal e diagonal: propicia maior rapidez no processo de comunicao; apresenta menor distoro no processo de comunicao entre as pessoas; aproxima pessoas atravs da comunicao direta; proporciona viso mais integrada da empresa, pois cada indivduo passa a conhecer de maneira mais adequada as vrias atividades desenvolvidas e quais so os responsveis;
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evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas so resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. Desvantagens da comunicao horizontal e diagonal: apresenta informao menos confivel; pode reduzir a autoridade da chefia; pode prejudicar o planejamento, a coordenao e o controle porque o chefe tem menos informaes; e pode provocar conflitos e antagonismos. O custo da comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta. Algumas causas do aumento de custos na estrutura organizacional: demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; demasiado nmero de estgios na elaborao das decises; complexidade da estrutura, responsabilidades diludas; unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, existncia de funo vaga e qualitativa, chefia sem capacitao e habilidade administrativa. Estudo de caso: O CASO DO PONTIAC DA GM Parece coisa de louco mas no ! Esta a moral de uma histria que est circulando de boca em boca entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente. A histria, ou causo, como est sendo batizada aqui no Brasil, comea quando a diviso de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa reclamao de um cliente. Eis o que ele escreveu: Esta segunda vez que mando uma carta para vocs, e no os culpo por no me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato que ns temos uma tradio em nossa famlia, que a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hbito todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir compr-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde ento minhas idas sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro no funciona. Se compro qualquer outro tipo de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas no importa o quo tola possa parecer a minha reclamao. O fato que eu estou muito irritado com meu Pontiac modelo 99 A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma cpia da reclamao. Ele resolveu levar a srio e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionrio e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vrios carros, foram juntos sorveteria no fatdico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamao e o carro efetivamente no funcionou. O funcionrio da GM voltou nos dias seguintes, mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e s variou o sabor do sorvete. Mais uma vez o carro s no pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha. O problema acabou virando uma obsesso para o engenheiro, que acabou a fazer experincias dirias anotando todos os detalhes possveis e depois de duas semanas chegou a primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo porque este tipo de
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sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparao com o tempo dos outros sabores, o motor no chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustvel no se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantnea. A partir desse episdio, a Pontiac mudou o sistema de alimentao de combustvel e introduziu a alterao em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso o autor da reclamao ganhou um carro novo, alm da reforma do que no pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu tambm um memorando interno, exigindo que seus funcionrios levem a srio at as reclamaes mais estapafrdias, porque pode ser que uma grande inovao esteja por trs de um sorvete de baunilha, diz a carta da GM. QUESTES: 1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes comunicao na GM? 2. Analise a posio do Presidente da GM, ao levar srio uma reclamao de um cliente. 3. Se este causo tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual seria a reao dos gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma situao organizacional (pessoal) que voc tenha vivenciado. 4. Faa uma concluso sobre esse texto. d) sistema de deciso resultado da ao sobre as informaes, constitudo por dado, informao, deciso e ao. Deciso pode ser conceituada como escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado. Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a compreenso de determinado fato ou situao. Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises. O processo de tomada de deciso implica no conhecimento prvio do ambiente interno e externo da empresa, suas caractersticas, sua cultura, assim como uma avaliao das conseqncias imediatas e futuras decorrentes das decises tomadas. E a nica forma do tomador de decises obter este reconhecimento atravs das informaes que dispe sobre o problema a ser solucionado. O processo de tomada de deciso em uma empresa requer alguns aspectos para o seu adequado entendimento. Em primeiro lugar importante o conhecimento suficiente do problema ou assunto a ser decidido. Este conhecimento pode ser adquirido atravs de um adequado SIG (sistema de informaes gerenciais). O sucesso nas tomadas de decises depende ainda do adequado acompanhamento das fases (metodologia) que compe o processo decisrio, que so apresentadas a seguir: FASES DO PROCESSO DECISRIO 1. identificao do problema; 2. anlise do problema, a partir da consolidao das informaes sobre o problema. Para tanto, necessrio tratar o problema com um sistema, ou seja, interligar todas as partes do problema; 3. estabelecimento de solues alternativas (vrias); 4. anlise e comparao das solues alternativas, atravs de levantamentos das vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliao de cada uma dessas alternativas em relao ao grau de eficincia e eficcia no processo;
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5. seleo da alternativa mais adequada, de acordo com critrio preestabelecidos; 6. implantao de alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas; 7. avaliao da alternativa selecionada atravs de critrios devidamente aceitos pela empresa. EC: Calar... ou entregar ? Os chefes de Alberto so timos. Mas esto lesando a empresa Alberto um jovem de 27 anos que trabalha a quatro numa das filiais de uma empresa prestadora de servios na rea de tecnologia. Nos ltimos tempos, Alberto no tem conseguido dormir. O escritrio onde fica administrado por trs gerentes com poderes praticamente iguais. Ele descobriu que todos os gerentes recebem comisses de fornecedores por indicaes nos servios terceirizados. Apesar de ter como provar isso, Alberto seria incapaz de levar os fatos aos conhecimentos da matriz por no ter nenhum contato mais prximo com a diretoria. Mas eis que surge a oportunidade de que Alberto precisava: um dos scios diretores est passando uns dias na filial. Eles tm conversado bastante. At j almoaram juntos. Alberto ainda no criou coragem para abrir o jogo por medo de perder o emprego. Ele est no ltimo ano da faculdade de administrao, casou seis meses atrs e acaba de saber que a mulher est grvida. Alm do mais, os gerentes esto na casa h mais de 10 anos e, pelo jeito, so credores de toda a confiana da empresa. Suas dvidas no param por a. Pensar que o futuro da empresa corre o risco de ser comprometido por conta dos benefcios extras dos gerentes o revolta. Os custos atuais esto 10% acima dos da concorrncia e, se continuar assim, ela vai perder o mercado. Ao mesmo tempo, Alberto se sente torturado em denunciar as pessoas que sempre o trataram de forma impecvel: foram eles que lhe deram o emprego quando nem faculdade tinha, que o treinaram e que o promoveram duas vezes. Alberto no sabe a quem deve lealdade: empresa ou aos chefes? Que deciso tomar? Condicionantes da estrutura organizacional A seguir so analisados os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional. a) fator humano Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas. A qualidade da estrutura, no que tange ao fator humano, resultado dos seguintes fatores: o valor das pessoas; o conhecimento que elas possuem da estrutura organizacional; e sua motivao para faze-la funcionar da melhor forma possvel.
b) Fator ambiente externo Quanto se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.
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c) Fator objetivos, estratgias e polticas Fator objetivos, estratgias e polticas tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos, estratgias e polticas esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Objetivo o alvo ou situao que se pretende alcanar. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo. Poltica o parmetro ou orientao para a tomada de deciso. d) Fator tecnologia Tecnologia o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da empresa, para que seus objetivos possam ser alcanados. Nveis de influncia da estrutura organizacional
NVEL ESTRATGICO
NVEL TTICO
NVEL OPERACIONAL
a) Nvel estratgico de influncia O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista em obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. b) Nvel ttico de influncia O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea e no a empresa como um todo. Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa. c) Nvel operacional de influncia O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa.
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Aula 03 SISTEMA DE RESPONSABILIDADES: DEPARTAMENTALIZAO, LINHA E ASSESSORIA E DESCRIO DAS ATIVIDADES Departamentalizao o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas segundo um dado critrio, com vistas melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Para se efetuar a departamentalizao necessrio definir os critrios, decidir sobre a centralizao e a descentralizao das reas de apoio e estabelecer a amplitude de superviso. O grfico que apresenta a estrutura formal da empresa chama-se organograma. Organograma: um grfico que estabelece a estrutura formal da empresa (ou rea) num determinado momento. Tem como objetivos demonstrar a diviso do trabalho, destacar a relao superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade, evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade (tipo de trabalho, cargos existentes, quantidade de pessoas) e facilitar a anlise organizacional.
Linhas de comunicao
Autoridade e hierarquia
Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Diviso horizontal do trabalho 1
Organograma Estrutural : tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes. Tem como regras de aplicao: no alto da folha, deve constar o nome da organizao; os retngulos representam as fraes organizacionais; havendo siglas, devem ser explicadas na legenda; a linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal); a linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda; deve ser feito por grupamento de unidades: das unidades maior hierarquia (direo) s de menor hierarquia (operacionais) e as unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal e em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabtica. Organograma Circular: pouco utilizado. Suaviza a apresentao da estrutura. Economiza espao. A autoridade representada do centro para a periferia. As linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas, o que reduz conflitos entre superiores e subordinados. A representao de estruturas mais complexas e de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil. Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea acadmica).
(cadeia de comando)
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Cabe ressaltar que no existe a departamentalizao ideal. No h em nenhuma organizao de certa complexidade a aplicao de uma s tcnica de estruturao. Haver sempre uma aplicao mista das vrias tcnicas aqui apresentadas. A seguir so apresentados e discutidos diversos critrios de departamentalizao. Um critrio de departamentalizao uma forma de atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho da organizao.
ATIVIDADE: Descreva, de forma geral a sua empresa (rea em que atua, tamanho, se tem filiais, qtde funcionrios, cidades(s) que atua, etc). O organograma da empresa que voc trabalha estrutural ou circular? Desenhe o organograma da sua empresa, identificando os nveis hierrquicos.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: Por Funo ou Funcional As tarefas so agrupadas conforme as funes a serem executadas pela organizao. o tipo mais encontrado nas empresas. A departamentalizao funcional consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional. Indicada para circunstncias estveis e de pouca mudana que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras; e aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo.
DIRETOR GERAL
DEPTO
DEPTO
DEPTO
INDUSTRIAL
MARKETING
REC. HUMANOS
. Por Projeto Aqui as atividades so agrupadas por projeto. muito utilizado em organizaes de pesquisa e de consultoria. Para realizar projetos, preciso criar organizaes temporrias, que so alojadas dentro da estrutura funcional permanente. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto.
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Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino, com produto final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. .
DIRETORIA TCNICA
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
Por Cliente Neste modelo de departamentalizao, as tarefas so agrupadas conforme as necessidades variadas e especiais dos clientes a quem se destinam. utilizado principalmente quando a organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. muito comum em lojas de departamento.
A D M IN IS T R A O G E R A L
SETO R M A S C U L IN O
SETO R F E M IN IN O
SETO R IN F A N T IL
Por Processo Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. freqentemente utilizado em operaes industriais, de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa.
ADMINISTRAO CENTRAL
SUPRIMENTOS
PRODUO
DISTRIBUIO
Por Produto ou Servio Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios. utilizado em grandes empresas onde os produtos so muito diferenciados ou representam um volume significativo.
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GERENTE GERAL DE VENDAS
VEICULOS NOVOS
VEICULOS USADOS
PEAS E SERVIOS
Geogrfica ou Territorial Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas. Isto ocorre principalmente quando a organizao opera em regies diferentes, tornando-se desejvel a manuteno de uma administrao local. Como exemplo tpico podemos citar as organizaes bancrias.
ADMINISTRAO CENTRAL
AGNCIA SANTA CRUZ
AGNCIA VENANCIO AIRES
AGNCIA VERA CRUZ
Matricial Neste caso tem-se a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitveis, porm, para as empresas que possam utiliz-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes.
DIRETORIA
COORDENAO PROJETOS PROJETO A PROJETO B PROJETO C
MECNICA
ELETRICIDADE
ELETRNICA
RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS
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Por Perodo ou Tempo Raramente utilizada nos nveis superiores da organizao, a estrutura em funo do tempo utilizada basicamente na rea fabril, onde o processo de fabricao no pode sofrer interrupes. Dessa forma so criados turnos de trabalho que podem ocupar at 24 horas do dia.
R EA D E M O N TAG EM
TU R N O
TU RN O
TU R N O
Pela Amplitude de Comando empregada quando existe a limitao do tamanho dos grupos em funo da chefia. utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um nmero limitado de empregados.
S U P E R V IS O R GERAL
S U P E R V IS O R GRUPO 1
Pela rea de Conhecimento Escolas, laboratrios, institutos de pesquisa, hospitais trabalham com diferentes reas de conhecimento, que so suas linhas de produtos. Os departamentos so criados para realizar atividades especializadas nas diferentes reas do conhecimento.
REITORIA
DIREITO
ADMINISTRAO
CONTBEIS
Mista muito difcil organizaes grandes e complexas utilizarem uma s tcnica de departamentalizao. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas uma mistura das vrias tcnicas apresentadas. o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. A figura mostra um modelo misto de departamentalizao para uma indstria, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.
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P R E S ID E N T E
D IR E T O R M A R K E T IN G
D IR E T O R
A D M IN IS T R A T IV O
D IR E T O R T C N IC O
C O M R C IO
IN D S T R IA
R H
F I N A N C E IR A
PRO DUTO A
PRODUTO B
Linha e assessoria Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma organizao. Na organizao de linha, no h nenhuma interferncia entre cada nvel hierrquico e o nvel hierrquico inferior. Na organizao de linha e assessoria, h unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria (conhecidas tambm como rea de apoio) prestam servios s unidades de linha, em particular ao nvel hierrquico imediatamente superior. Ex: assessoria de comunicao ou jurdica. As unidades organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. Pode-se considerar as atividades de linha como as diretamente ligadas s de operacionalizao da empresa, enquanto as atividades de assessoria esto mais ligadas ao aconselhamento, anlise e estudos das atividades do chefe, procurando, principalmente, liber-lo de algumas tarefas de estudos e pareceres.
DIRETOR GERAL ASSESSOR
DEPTO
DEPTO
DEPTO
INDUSTRIAL
MARKETING
REC. HUMANOS
Em uma estrutura organizacional que tenha atividades de linha e assessoria, podem surgir determinados conflitos. As principais sugestes para reduzir os conflitos entre linha e assessoria so: Provocar conversas e debates quanto s atribuies do assessor; Promover a participao dos profissionais de linha nas atividades de assessoria; Procurar assessores com experincia em atividades de linha; Dividir o crdito ou o fracasso das realizaes entre a assessoria e a linha; Executar reunies entre pessoal de linha e de assessoria e discutir casos em que cada um se coloca na posio do outro; e Contratar, principalmente, assessores com habilidade de relacionamento interpessoal. A assessoria pode ser interna ou externa. A prtica tem demonstrado uma vantagem maior da empresa em ter o assessor interno e o consultor externo trabalhando, conjuntamente e de forma sinergtica.
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Vantagens do assessor interno (funcionrio): Maior conhecimento da empresa; Possibilidade de maior sigilo com referncia a dados e informaes da empresa; e Possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado. Vantagens do assessor externo (consultor) Maior imparcialidade, pelo fato de estar menos envolvido no problema; e Trazer conhecimentos e experincias de trabalhos e, outras empresas.
LINHA Nenhuma interferncia entre cada nvel hierrquico e o nvel hierrquico inferior. LINHA E ASSESSORIA Unidades de trabalho situadas ao lado da linha assessoria - prestam servios s unidades de linha, em particular ao nvel hierrquico imediatamente superior. Ex: assessoria de comunicao ou jurdica. No tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. Assessoria: aconselhamento, anlise e estudos das atividades do chefe, procurando, principalmente, liber-lo de algumas tarefas de estudos e pareceres.
Tm ao de comando.
Diretamente ligadas a operacionalizao da empresa.
Descrio das atividades As atribuies das unidades organizacionais representam uma forma de consolidar e representar, formalmente, todas as responsabilidades da unidade considerada. Quando apresentadas sob a forma de relatrio denominada de Manual de Funes ou mais comumente Manual de Organizao, que veremos mais adiante. As atribuies das unidades organizacionais tm como base a especializao do trabalho. A especializao refere-se ao maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos que determinado trabalho exige para ser executado. Portanto, est relacionada ao processo de diviso dos trabalhos da empresa. Considerando o aspecto dos nveis hierrquicos numa estrutura organizacional, pode-se afirmar que a especializao do trabalho mais interessante nos nveis mais baixos, pois isso pode levar a maior rapidez e qualidade na realizao dos trabalhos. Vantagens da especializao por meio da diviso do trabalho: Maior qualidade do trabalho; Maior eficincia; Maior facilidade para treinar funcionrios. Desvantagens da especializao por meio da diviso do trabalho: O funcionrio perde a viso do conjunto; Pode provocar desmotivao para os funcionrios de uma empresa; Se determinado funcionrio falta ao trabalho, pode provocar problemas em etapas posteriores ao processo; Menor flexibilidade. O analista de OSM deve notar que nas tarefas rotineiras, as vantagens da diviso do trabalho assumem peso maior e nas tarefas de inovao, as desvantagens da diviso do trabalho assumem peso maior.
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Estudo de Caso: Uma empresa redondinha Por Carlos Eduardo Palhano Qual o seu lugar na estrutura de sua empresa? Mais para cima ou mais para baixo na pirmide organizacional? Na linha vertical ou na horizontal de um processo matricial? No centro da organizao ou na ponta, mais perto do cliente? claro que isso depende muito de sua funo, mas tambm depende do organograma da companhia. De uns tempos para c, as empresas vm buscando novas formas de representar graficamente o negcio -- j h modelos de pirmide invertida, de setas, at de figuras geomtricas bem complicadas. Nesse esprito, o Iman, uma empresa de consultoria e eventos com sede em So Paulo, resolveu reinventar a roda: criou o organograma circular. Batizado de Lidergrama, ele dividido em trs nveis, que representam a hierarquia da empresa: linha de frente, coordenao e diretoria. Cada rea, representada no desenho abaixo em cores diferentes, possui uma misso prpria. O Lidergrama gigante fica exposto logo na entrada da Iman, e cada um dos 54 funcionrios tem sua foto no lugar correspondente sua posio. Isso faz diferena? Segundo Reinaldo Moura, um dos trs diretores do Iman, faz. Ele diz que as pessoas ficam mais motivadas e sentem que sua contribuio valorizada. "Os tradicionais organogramas servem, no fundo, para dizer quem manda em quem e quem obedece a quem", diz Moura. "Nosso desenho mostra que nenhuma rea mais importante que a outra." Portal Exame: http:portalexame.abril.com.br
ATIVIDADE No organograma da sua empresa, que voc desenhou, mostre onde se localizam as assessorias (se existentes) tentando identificar os diferentes tipos de departamentalizao existentes. O organograma de sua empresa est correto ou voc acredita que deveria ter modificaes? Se sim, quais? Descreva as responsabilidades/atividades das reas mais destacadas da sua empresa e principalmente sobre a rea e as atividades exercidas por voc.
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Aula 04 SISTEMA DE AUTORIDADE: Amplitude de controle, Nveis hierrquicos, Centralizao/Descentralizao, Delegao Autoridade o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionrios. A autoridade significa tambm o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. AMPLITUDE DE CONTROLE Amplitude de controle, administrativa ou superviso: refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. medida que uma pessoa sobe na estrutura organizacional, sua amplitude de controle tornase menor. Ocorre tambm que, no mesmo nvel hierrquico, haver considervel variao na amplitude de controle (a amplitude no padronizada). A amplitude de controle inadequada pode causar determinados problemas quando: A) N de subordinados maior do que a amplitude de controle: perda de controle, desmotivao, ineficincia nas comunicaes, decises demoradas e mal estruturadas, e queda no nvel da qualidade do trabalho. B) N de subordinados menor que a amplitude de controle: capacidade ociosa do chefe, custos administrativos maiores, falta de delegao, desmotivao, pouco desenvolvimento profissional dos subordinados. NVEIS HIERRQUICOS Nveis hierrquicos representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade. So os vrios nveis que compem a hierarquia de uma estrutura organizacional. A autoridade divide-se verticalmente em nveis. As pessoas que esto em determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas reportam-se para as que esto acima. CENTRALIZAO Centralizao - a maior concentrao de poder decisrio na alta administrao da empresa. A Centralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes: Para manter uniformidade de decises e aes; Para melhor administrar as urgncias; Quando o executivo no quer uma segunda pessoa que lhe faa sombra; Quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao; ou Para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa. Vantagens da centralizao: Maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos; Decises estratgicas mais rpidas; e Maior segurana nas informaes.
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DESCENTRALIZAO Descentralizao Distribuio do poder decisrio nos diversos nveis hierrquicos da empresa, retirando a concentrao do mesmo na alta cpula da empresa. Portanto a descentralizao de autoridade no a separao fsica de uma empresa de seu escritrio central com a fbrica ou filiais. A Descentralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes bsicas: A Carga de trabalho da Alta Administrao est volumosa e/ou demasiadamente complexa; A situao anterior provoca morosidade no processo decisrio; Pela maior nfase que a empresa quer dar a relao produto-mercado; Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na mdia e baixa administrao; e Para proporcionar maior participao e motivao. Vantagens da descentralizao: Possibilidade de gerar maior especializao nas diferentes unidades organizacionais; Menor exigncia de tempo nas informaes e decises; Maior tempo alta Administrao para outras atividades; Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade; Possibilidade de maior motivao e participao; Melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional; Tomadas de decises mais prximas da ocorrncia dos fatos; Tendncia a maior nmero de idias inovadoras.
Fica evidente que no se deve considerar uma empresa centralizada ou descentralizada no sentido extremo ou puro. O que ocorre a maior ou menor tendncia e/ou postura da empresa para a centralizao ou a descentralizao de seu poder decisrio por seus vrios nveis hierrquicos. Alguns critrios podem ser usados para determinar o grau de centralizao ou descentralizao: Quanto maior o nmero de decises a serem tomadas nos escales mais baixos da hierarquia, tanto maior o grau de descentralizao; Quanto menos verificaes se exigir nas decises, maior a descentralizao; Quanto menor o nmero de pessoas a serem consultadas e quanto mais baixo estiverem na hierarquia, tanto maior o grau de descentralizao.
A descentralizao da autoridade no deve ser confundida com a descentralizao de atividade, ou disperso geogrfica das operaes. As grandes organizaes, que tem operaes em muitas localidades, costumam ter atividades descentralizadas. ATIVIDADE: 1) Crie um exemplo (uma situao) onde a empresa deve adotar o processo de centralizao das decises. 2) Crie um exemplo (uma situao) onde a empresa deve adotar o processo de descentralizao das decises. DELEGAO Delegao - a transferncia de determinado nvel de autoridade de um lder (gerente, diretor ...) para o seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Importncia da delegao para a empresa:
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Permite maior produtividade da equipe de trabalho, atravs de maior motivao, menor tempo de espera para a tomada de decises maior desenvolvimento da equipe e maior interao entre as unidades organizacionais; O lder que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritrias; Permite melhor aproveitamento de recursos; Proporciona maior segurana para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem subordinados treinados e em condies de substitu-lo de maneira adequada. Regras para tornar a delegao mais efetiva: Selecionar o subordinado adequado; Deixar claro quais os resultados esperados; Recompensar o trabalho apresentado; Motivar o subordinado; Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos; Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades; Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a abrir mo de determinadas atividades que provoquem uma situao adequada de motivao nos subordinados; Comunicao adequada; Ter disposio de aceitar erros dos outros, evitando crticas excessivas quando do erro do subordinado; Criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes, ao mesmo tempo, o apoio que se fizer necessrio; e Desenvolver uma estrutura organizacional adequada para propiciar um processo de delegao. A falta de delegao acarreta: Para a empresa: Administrao morosa e deficiente a partir do instante que toda a estrutura organizacional depende da figura do chefe e/ou proprietrio. Se o mesmo se ausenta pode ocorrer uma interrupo no processo. Para o empresrio: Sobrecarga de trabalho, predisposio ao stress e tenso so algumas caractersticas do chefe que no delega. Toda a empresa, ou departamento depende da sua atuao direta. necessrio existir um Super-Homempara dar conta do recado. Para os funcionrios: Baixo desenvolvimento profissional. O no envolvimento com coisas da empresa e falta de motivao so as caractersticas dos funcionrios que trabalham em uma empresa que no delega poderes para os mesmos. Aqueles com caractersticas empreendedoras no permanecem na empresa por muito tempo, pois no se acomodam com esta situao. Obstculos para a delegao: A) Do ponto de vista do lder: medo de perder poder, medo de perder o lugar, falta de tempo para treinar os subordinados, falta de subordinados capacitados, autovalorizao, falta de habilidade de dirigir e coordenar, dificuldade para identificar tarefas que no exigem sua ateno direta, mania de perfeio, ausncia de controle. B) Do ponto de vista do subordinado: medo de assumir responsabilidades, no se julga capacitado para a tarefa, no tem tempo disponvel para as novas tarefas, preguia, possibilidade de no ser reconhecido, incentivos inadequados. Delegao x Descentralizao
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Delegao entre pessoas: a delegao pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferncia de poder de deciso para a execuo de tarefas especficas. Quanto mais tarefas e poder de deciso forem transferidos para uma pessoa, mais autonomia ela tem. Descentralizao entre departamentos: em escala mais ampla, a delegao de atribuies e de autoridade feita entre cargos e departamentos, e no de uma pessoa para outra. A descentralizao entre departamentos formal e altera a diviso do trabalho entre os cargos e os departamentos. Diferenas entre descentralizao e delegao: DESCENTRALIZAO 1 - Ligada ao cargo 2 - Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos 3 - Carter mais formal 4 - Menos pessoal 5- Mais estvel no tempo DELEGAO 1 - Ligada pessoa 2 - Atinge um nvel hierrquico 3 - Carter mais informal 4 - Mais pessoal 5 - Menos estvel no tempo
EMPOWERMENT Empowerment constitui um novo e revolucionrio modelo de administrao de pessoas. Tendo por princpio a certeza de que a motivao genuna capaz de conduzir a resultados excepcionais a absoluta necessidade de responsabilizar os indivduos pelo prprio trabalho, esta tecnologia oferece solues importantes s organizaes preocupadas em enfrentar o ambiente turbulento dos negcios modernos. Empowerment parte da idia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao que lhes permitem tomar decises e participar ativamente da organizao. A utilizao de equipes autodirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao e culturas participativas e abertas nas organizaes significam que estas esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mo do controle centralizado, e isto parece ser a soluo vivel que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao. De forma simples, empowerment significa fortalecimento do poder decisrio dos indivduos da organizao ou criao do poder decisrio para os indivduos, no caso de organizaes mais rgidas e controladoras. Por intermdio da tecnologia, pretende-se conceder, s pessoas que trabalham na organizao, maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos caminhos a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivncia. O empowerment uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, conseqentemente, o servio prestado aos clientes. No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierrquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionrios de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor solues no dia-a-dia. O empowerment se assenta em quatro bases principais: Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao. Isso significa dar importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ao. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informaes e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas, criar e desenvolver talentos na organizao. Liderana - proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroao. Empowerment e liderana
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Quando falamos em empowerment impossvel no o associarmos a liderana e cultura organizacional. extremamente difcil usarmos tcnicas to eficazes e valiosas como o empowermet se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decises centralizada. importante informar as organizaes de que, delegando no h perda de poder ou liderana; pelo contrrio, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais teis, fazendo parte diretamente das tomadas de deciso. A orientao e motivao dos lderes para as vantagens do empowerment um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegao de poderes e de restrio da sua funo prpria delegao. Um lder, alm de delegar, tem a atribuio de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessrias execuo das atividades e a concluso das tarefas e processos da sua empresa. CONDIES PARA USO DO EMPOWERMENT Utilizar empowerment no algo que siga uma orientao do gnero apenas faa. A organizao que deseja se beneficiar da tecnologia precisa estar preparada para aplic-la adequadamente. Existem alguns requisitos no processo de implantao do empowerment: Competncia e experincia: apenas indivduos competentes, habilidosos, bem com experientes podem fornecer contribuies valiosas. Informaes necessrias: no concebvel implementar a tecnologia em ambientes onde a circulao da informao seja restrita a alguns nveis da organizao. Recompensa adequada: a organizao que busca o comprometimento de seus indivduos para que atinjam suas metas precisa reconhecer os esforos do seu corpo social. Conhecimento da misso: para que as pessoas alcancem as metas da organizao, necessrio que saibam onde, como, quando e por que suas decises e aes podem impactar positivamente a realidade organizacional. Tolerncia a erros: se a organizao espera que as pessoas da organizao contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas. Caso contrrio, se punir feroz e exemplarmente aqueles que participam do processo de crescimento organizacional, incutir o medo. ETAPAS PARA A IMPLEMENTAO DO EMPOWERMENT Passo 1: Tolerncia a erros Se a organizao repreender seu corpo funcional, quando eles falharem na busca organizacional, a reao normal ser a recusa a aceitar a responsabilizao que a tcnica que a tcnica prega e a conseqente conduo do esforo ao fracasso. Passo 2: Desenvolver confiana Empowerment, antes de tudo, uma questo de confiana. Quando uma organizao aplica mtodos rgidos de controle nas pessoas da organizao, induz os mesmos certeza de que no so merecedores de crdito, o que em nada favorece qualquer projeto de crescimento organizacional. Passo 3: Viso Todo projeto de empowerment, para gerar efeitos positivos, precisa estar alicerado sobre uma viso. A tcnica busca a melhoria dos resultados organizacionais e, para tanto, estabelece que os objetivos da organizao precisam estar compartilhados pelo seu quadro funcional. Passo 4: Fixao de metas De igual modo, metas devem ser estabelecidas. As metas concentram os objetivos idealizados rumo misso. Passo 5: Avaliao Uma organizao que implementa empowerment est procurando modificar a forma como gerencia as questes relativas gesto de recursos humanos, de sorte a obter maior competitividade. Todo projeto, entretanto, precisa medir a distncia entre aquilo que foi imaginado e o que realmente se conseguiu, ou seja, implica em avaliao. Passo 6: Motivao
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O ltimo passo a ser considerado num projeto de empowerment a motivao. A motivao passa necessariamente pelo reconhecimento. Reconhecer o trabalho de uma pessoa na organizao, assim, um dos fatores que potencializam a motivao e pode ser feito de muitas maneiras: Estabelecimento de bons salrios. Tratar adequadamente as pessoas. Oferecer oportunidades de crescimento. Oferecer atribuies interessantes que promovam o aprendizado no emprego. No esquecer de fornecer segurana no emprego. Promover a sensao de realizao entre as pessoas, isto , demonstrar o quanto o esforo de cada um foi determinante para o sucesso organizacional. Promover o bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho, de sorte a se estabelecer um clima organizacional agradvel e acolhedor. Para melhorar o ambiente de trabalho pode-se contar com a ajuda de aspectos materiais ou fsicos (melhoria nas instalaes, redesenho de layout, reas de lazer). Mas existe outra forma de se criar este ambiente: o humor. Um bom ambiente de trabalho implica pessoas bem-humoradas, que no considerem o fato de trabalhar como um fardo a ser carregado por toda a vida. O humor nas empresas tambm diminui o stress (fadiga), impedindo que a preocupao e a intranqilidade afetem negativamente o dia-a-dia de cada um. Mais uma vantagem do humor reside no fato de que ele facilita as relaes interpessoais, ajudando a aproximar as pessoas. Pensar no respeito como fator determinante de projetos de responsabilizao com sucesso to crucial quanto pensar em confiana. Alguns exemplos de conduta que demonstram respeito pelo quadro funcional so: Dar a orientao necessria. Oferecer os recursos adequados. Transmitir as informaes na hora certa. Respeitar o tempo das pessoas. No usurpar a autoridade das pessoas. Procurar formas de facilitar o servio. Entrar em sintonia com as necessidades das pessoas. Ouvir Dar um feedback adequado. Defender as pessoas. Respeitar a privacidade das pessoas. Dar s pessoas o direito de expressarem seus sentimentos. Reconhecer as dificuldades das pessoas. Respeitar as obrigaes pessoais das pessoas. POR QUE O EMPOWERMENT NO D CERTO? a) Os programas orientados para o uso da tecnologia so cheios de contradio internas: delegar, dar poder, incentivar a inovao, a criatividade, por vezes se choca com as exigncias burocrticas convencionais de obedincia ao superior, de s realizar o que est no manual que descreve o cargo e assim por diante. b) Os executivos da alta administrao e gestores freqentemente sabotam os programas, ainda que o faam inconscientemente: na teoria eles adoram a idia de responsabilizao dos indivduos, mas na pratica as coisas so bem diferentes. A tendncia empregar o tradicional modelo de comando e controle que eles conhecem melhor e no qual confiam. c) Os indivduos possuem dvidas quanto ao que venha a ser empowerment: na maioria das vezes essas dvidas no so abordadas e esclarecidas. d) As dificuldades associadas mudana necessria para se ter empowerment: um projeto de empowerment envolve transformao nos hbitos de gestores, adoo de novas modalidades de trabalho, que inclui entrosamento, motivao e compartilhamento de informaes. e) No se pode forar ningum a exercer o poder: o poder algo que o indivduo aceita e pelo qual se empenhar ou no. f) No conseguir a devida disseminao: em geral, desenvolvem-se apenas algumas ilhas dentro da empresa, mas o resto da organizao continua a funcionar moda antiga.
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ESTUDO DE CASO: Isto um assdio! Existe um outro tipo de assdio - alm do sexual - nunca punido nas empresas - Por Max Gehringer* A Fernandinha era dessas pessoas especiais, que inspiram poemas e recebem bombons. A marmanjada ficava inventando motivos para se aproximar, para conversar, cascavilhar, compartir uns minutinhos. Ela era to simptica que chegava a incomodar os que viviam de mau humor. Mas a Fernandinha no reclamava da vida, gostava do trabalho, e ainda carregava pra todo lado aquele sorriso de comercial de pasta de dente. Entra em cena o Chucho. Foi ele quem apagou o sorriso do rosto da Fernandinha. O Chucho no se chamava Chucho, chamava-se Erdemlcio. Ningum no escritrio sabia a origem do apelido, mas todo mundo concordava que qualquer nome era melhor que Erdemlcio. O Chucho sempre dera a impresso de ser mais inofensivo que lagartixa ao sol, at o dia em que cometeu um delito vergonhoso: assediou a Fernandinha. Os antecedentes eram estes: a Fernandinha falava trs idiomas, e o Chucho tinha dificuldade at com o portugus. Ela tinha um mestrado, e ele havia anos tinha "dado um tempo" nos estudos - desde quando tomou pau no terceiro vestibular. A Fernandinha nunca tinha tenso pr-nada, e o Chucho parecia j ter nascido com enxaqueca. Mas, por uma dessas circunstncias inexplicveis, quis o destino que o Chucho fosse o chefe da Fernandinha. O assdio ocorreu naquele instante em que o lusco-fusco anunciava o fim do expediente. A Fernandinha estava de sada, e o Chucho pediu-lhe um caf. A Fernandinha, cuja descrio de funo no previa servir caf, foi l na cozinha e trouxe uma xcara. O Chucho resmungou que o caf estava frio, e a Fernandinha foi esquentar. A o Chucho reclamou que estava muito doce, e a Fernandinha se isentou dizendo que o caf j havia sido adoado por dona Epitcia, a copeira, que tinha ido embora. O Chucho deu um tapa na mesa e perguntou para que a Fernandinha tinha estudado tanto se no sabia nem fazer caf. A Fernandinha at pensou em chorar de raiva, mas encontrou uma alternativa melhor: despejou o caf em cima da papelada que estava sobre a mesa do Chucho e foi para casa. Eu soube dessa histria no dia seguinte, quando o escritrio inteiro se surpreendeu com a seriedade da Fernandinha e a histria do caf comeou a circular pelos corredores. E o Chucho ali, encastelado em sua sala, fazendo de conta que no era com ele. Foi a primeira vez em que percebi a existncia e a seriedade desse crime pouco percebido e nunca punido nas empresas: o assdio intelectual. E fui descobrindo que havia outros casos, to graves quanto. Uma psicloga com curso de ps-graduao tinha como tarefa recortar anncios de empregos publicados em jornais e organiz-los em uma pasta, por rea e por cargo. Depois disso, a pasta ia diretamente para uma gaveta de arquivo. Um garoto de marketing, admitido com uma recomendao da faculdade por ser o mais brilhante de sua turma, preparava grficos comparando diariamente os preos dos produtos da empresa com os da concorrncia. Tarefa intil que um dia algum havia solicitado, s que ningum mais se recordava quem ou por qu, mas o gerente achava bom continuar fazendo, porque de repente algum poderia lembrar e cobrar. Um ps-graduado em matemtica passava o dia montando planilhas quilomtricas de dados financeiros, cujo destino ignorava. Quando resolveu perguntar, seu supervisor o preveniu de que "o inferno est cheio de curiosos". E uma jovem ps-graduada tinha de interromper suas tarefas de rotina para pesquisar preos de perfume, porque a mulher do chefe estava muito ocupada no cabeleireiro para fazer isso. Com a recomendao de nunca, em hiptese alguma, fazer uso dos neurnios. "S pergunta e anota, no decide", explicitara o chefe. Essa turma de assediados tinha, em mdia, uma formao acadmica muito superior das pessoas que eram seus superiores imediatos. E o dobro do entusiasmo. Ningum sabia exatamente o que eles poderiam produzir, porque nada de importante lhes era confiado. Todos tinham sido atrados com promessas de poder "fazer a diferena" na empresa. Mas, uma vez confinados s suas mesinhas e baias, recebiam quando muito uma convocao ocasional para participar de alguma reunio sem importncia, com a recomendao de que ficassem calados. H casos em que os assediados resolvem reagir, e a a coisa piora: so rotulados de apressadinhos, reacionrios, passam a ser observados com desconfiana e isolados. Oportunidades de promoo, transferncias para outras reas, nem pensar. Quando a humilhao atinge o limite, os assediados vo embora. E quase sempre seus superiores fazem cara de surpresa, mas reagem com certo alvio. Tudo o que fica aquele acobertamento natural, meio corporativista. E as vtimas, ao partir, acabam recebendo a maior parcela da culpa: "Ingrata. Depois de tudo o que a empresa fez por ela..." Outro dia, encontrei por acaso o Chucho. No havia mudado quase nada aps tantos anos. A mesma camisa com o colarinho assimtrico, o mesmo corte de cabelo estilo hippie dos anos 70 - caspa includa. Na conversa, lembramo-nos do episdio da Fernandinha. Que hoje em dia j no desperta paixes efervescentes, mas constantes convites de headhunters para entrevistas. O Chucho, que ainda ocupa o mesmo cargo que tinha quando trabalhvamos juntos, ergueu a sobrancelha e ponderou, filosfico: "... voc j imaginou aonde essa mulher teria chegado se, alm de tudo, ainda soubesse fazer caf?" EXAME - - Edio 693 - 28/07/99
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Aula 05 LEVANTAMENTO DE INFORMAES Os profissionais responsveis por estudos organizacionais tm, a sua disposio, instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa anlise organizacional e que so necessrias na fase de levantamento das informaes. Essas fases esto intimamente relacionadas, convindo esclarecer que, quanto mais efetivada uma fase anterior, tanto mais facilidade o analista encontrar na subseqente. Assim, o levantamento envolve quatro fases distintas: * Reviso de literatura * Questionrio * Entrevista * Observao pessoal
Reviso de Literatura Compreende a identificao, coleta e anlise de todos os instrumentos escritos internos ou externos organizao referentes ao tema que est sendo desenvolvido, salientando-se a legislao, os instrumentos executivos da empresa como normas, instrues, rotinas, estatutos sociais, organogramas, regulamentos, relatrios e outros documentos, assim como bibliografia especializada. Esta fase serve como auxlio para as outras fases de coleta. Questionrio O questionrio um instrumento preparado em formulrio pr-impresso, que permite substancial reduo de tempo para levantamento das informaes desejadas, pois pode ser simplesmente distribudo para posteriormente ser recolhido e tabulado. Muitas vezes os analistas utilizam o questionrio como um roteiro estruturado de entrevista, pois o questionrio preenchido, anteriormente, e depois complementado por meio de entrevistas. Nesse caso, o questionrio desenvolvido de forma que apresente a todas as pessoas, exatamente, as mesmas questes com o uso das mesmas palavras, numa mesma ordem. As respostas a essas perguntas so, em seguida, trabalhadas nas entrevistas efetuadas posteriormente. Antes de remeter o questionrio, a equipe dever obter o apoio e a colaborao efetiva dos chefes mais graduados dos empregados que iro respond-lo. Vantagens Quando no h tempo ou o nmero de pessoas de pessoas to grande que no comporte entrevista com todas; Obter informaes ao mesmo tempo em que se exerce outras atribuies do cargo; Permitir ao inquirido um perodo para formular respostas; Ideal para que tm dificuldades em manter contato por outros meios, quando, por exemplo as pessoas a serem entrevistadas esto situadas em pontos geogrficos muito distantes; Possibilidade de detalhamento das respostas, quando h perguntas abertas. Desvantagens Inibio do inquirido na formulao de crticas e sugestes para novas diretrizes da empresa, porque teme sua identificao; Resistncia ao preenchimento; Emisso de falsas informaes; Interpretao variada de uma mesma pergunta; So frios e impessoais, sem emoes, desabafos, confidncias. Regras para aplicao Propsito explcito, claro. Se o tema for difcil, colocar uma pequena introduo Menor nmero de perguntas Preferir questes objetivas dados quantificveis; Agrupar logicamente as questes Questionrio annimo (traz melhores resultados) Texto em linguagem clara e precisa, pensando no nvel cultural do pesquisado;
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Perguntas curtas, especficas; Experimentao prvia (pr-teste)
Entrevista
Esta tcnica a mais recomendvel para levantamento de informaes passveis de reflexo, pois conduz as pessoas entrevistadas a darem informaes sobre determinado assunto, situao ou problema. A caracterstica bsica de entrevista o dilogo entre entrevistado e entrevistador, o qual deve ser planejado, organizado, dirigido e controlado, tendo como base as especificidades do objeto do levantamento. Normalmente a entrevista realizada com os nveis de chefia, superviso e coordenao, podendo, entretanto, ser estendida aos profissionais da empresa que no ocupam cargos de chefia, dependendo da quantidade que os mesmos representam e das necessidades de assim proceder. Vantagens Permite que o entrevistado faa crticas e sugestes sobre seu trabalho ou sobre a empresa; Permite ao entrevistado a exposio oral dos seus pontos de vista; Possibilita ao entrevistador o conhecimento mais profundo da unidade ou cargo em anlise; Permite o alcance de informaes que esto guardadas apenas na memria do entrevistado Permite levantar aspectos de liderana, saber a respeito das pessoas que se subordinam ao entrevistado e o que ele pensa sobre a empresa; Facilita o desabafo; Pode-se alterar a forma das perguntas, trocar a ordem das questes, eliminar perguntas anteriormente programadas ou incluir perguntas; Pode-se esclarecer dvidas quanto ao contedo das perguntas; Pode-se avaliar as reaes do entrevistado ante as perguntas formuladas. Desvantagens Alcanam um universo menor do que o questionrio, devido durao e aos recursos consumidos em sua realizao; Dificuldade de fazer anotaes ao longo da entrevista; Freqncia de palpites e adivinhaes; Podem ocorrer desvios de curso, alterando a direo planejada e no alcanar os objetivos propostos; Podem ocorrer avaliaes subjetivas, decorrentes do contato entre o entrevistado e o entrevistador; O entrevistador pode esquecer de perguntar ou eliminar quesitos de importncia para o objetivo da entrevista; A entrevista pode desestimular o entrevistado; Pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais e levar o entrevistado a perder a vontade de colaborar. Regras para aplicao Planejar as questes de acordo com o perfil do entrevistado; A importncia das questes deve ser crescente; Envolver o entrevistado no estudo, enfatizando sua contribuio; Estabelecer um roteiro prvio da entrevista de acordo com o objetivo a ser alcanado; Planejar o local adequado, horrio, o nmero de questes e a durao da entrevista; A entrevista deve ser marcada com antecedncia e confirmada; Se a entrevista for gravada deve-se avisar ao entrevistado e pedir seu consentimento; necessrio que a primeira impresso e o incio do dilogo criem de imediato, o clima mais favorvel possvel; Abster-se de fazer anotaes diante do entrevistado, nas questes que envolvam julgamento pessoal; Evitar formulaes de promessas de benefcios pessoais ou financeiros pessoa do entrevistado;
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Procurar no interromper o entrevistado, quando no estiver de acordo com as opinies por ele emitidas; Familiarizar-se com o assunto, a fim de entender a terminologia de explicaes tcnicas; Ser informal e objetivo; O tom de voz e o modo de perguntar no devem induzir uma resposta; O entrevistador deve ser calmo, agradvel, simptico e possuir habilidade para motivar o entrevistado; O entrevistador deve tambm mostrar neutralidade, receptividade e ateno e, preferencialmente, possuir slida experincia em conduzir entrevistas. Observao Pessoal
um mtodo de comparao das informaes obtidas na reviso de literatura, questionrios e entrevistas com a realidade dos fatos, sendo que jamais poder ser utilizado como exclusivo nos estudos organizacionais. Vantagens Meio de comparar as informaes de entrevistas e questionrios com a realidade; Conhecimento tcnico e prtico do assunto estudado; Idias e impresses errneas colhidas anteriormente podem ser corrigidas pela observao pessoal dos fatos sob anlise; Permite identificar condies de trabalho, indicando a necessidade de futuras anlises ou de anlises de natureza diversa daquela que estiver realizando. Desvantagens Processo demorado; Difcil de interpretar corretamente o que est acontecendo na rea observada; Impresses errneas, em poca que as atividades no so consideradas normais; Perturbao dos trabalhos regulares. Regras para aplicao Evitar o carter de inspeo: avisar antecipadamente da presena de pessoal envolvido no estudo, seja gerente, seja pessoa indicada por ele; Ser informal. A observao direta no define nada. FLUXOGRAMA O fluxograma, tambm conhecido por flow-chart, carta de fluxo de processo, grfico de seqncia, grfico de processamento, representa graficamente a seqncia de um trabalho ou de um processo de comunicao. Representa com racionalidade, lgica, clareza e sntese rotinas ou procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informaes recebidas, processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsveis e/ou unidades organizacionais. Constitu-se na melhor soluo para descrever as informaes obtidas, porque permite fcil visualizao das caractersticas integradas do sistema. O fluxograma, por meio de smbolos convencionais, representa de forma dinmica o fluxo ou a seqncia normal de trabalho. Os executivos das empresas devem estar cientes de que maior rapidez no circuito das informaes, economias de mo-de-obra e de material, maior exatido etc. so obtidas pela simplificao dos mtodos administrativos. O fluxograma mostra como se faz o trabalho e penetra em problemas cuja soluo interessa, diretamente, ao exerccio de uma administrao racional. Mostrando a circulao de papis e formulrios entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele usado para a pesquisa de falhas na distribuio de cargos e funes nas relaes funcionais, na delegao de autoridade, na atribuio de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo. Vantagens da sua utilizao
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Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes; Simplificar o trabalho pela eliminao, combinao, substituio e redistribuio de fases ou passos; Localizar, corrigir e eliminar processamentos desnecessrios; Estudar, corrigir e obter melhor seqncia de trabalho; Servir como ilustrao na exposio das idias; Fornecer mais subsdios para compreenso das vantagens de um novo sistema; Servir direo e as chefias como instrumento de controle; Servir como instrumento de orientao aos funcionrios; Facilitar o treinamento de novos funcionrios; Apresentar o real funcionamento de todos os componentes de um mtodo administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a anlise da eficincia do sistema; Propiciar o levantamento e a anlise de qualquer mtodo administrativo desde o mais simples ao mais complexo, desde o mais especfico ao de maior abrangncia; Propiciar o uso de convenes de simbologias, o que possibilita uma leitura mais simples e lgica do processo, tanto por parte dos especialistas em mtodos administrativos, quanto por seus usurios; Padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos.
Perguntas bsicas para anlise do fluxograma O analista de OSM deve certificar-se de que todas as fases foram relacionadas, bem como saber, exatamente, o que cada uma significa. Para tanto, deve aplicar as seguintes perguntas bsicas, ficando evidente que as perguntas apresentadas so necessrias, mas no suficientes. O analista de OSM deve ter o discernimento para identificar quais outras perguntas devem ser efetuadas para o adequado desenvolvimento dos trabalhos. a) O que feito? Para que serve essa fase? b) Por que essa fase necessria? Tem ela alguma influncia no resultado final da rotina analisada? H, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase? c) Onde essa fase deve ser feita? A seqncia est corretamente fixada? Ser que a mudana do local em que essa fase est sendo realizada no permitir maior simplificao da rotina? Tal mudana de local vivel? d) Quem deve executar a fase? H algum mais bem qualificado para execut-la? Seria mais lgico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa fase? e) Como a fase est sendo executada? Simbologia utilizada e os tipos de fluxograma Os Fluxogramas, quanto a sua representao, variam muito em funo da necessidade de representao do sistema e/ou conhecimento, criatividade do analista. Outro aspecto que tem causado bastante contradio entre os autores da matria sobre fluxograma o que diz respeito a identificao, a nomenclatura dada a cada tipo. Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar origem, processo e destino da informao escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma tendncia para a padronizao dos smbolos convencionais que representam elementos ou situaes correntes. possvel utilizar smbolos diferentes dos convencionais, desde que no ofeream dificuldade de compreenso para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Contudo, os smbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram sua utilizao ampliada, de tal maneira, que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre os usurios. A combinao dos smbolos apresentados com uma srie de outros smbolos complementares permite ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos.
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Os principais tipos de fluxograma utilizados pelas organizaes so: A) Diagrama de Blocos B) Fluxograma Vertical C) Fluxograma Global (funcional, coluna, padro, etc) Diagrama de blocos Fornece uma viso geral, rpida e simples do processo, atividade ou rotina. Utiliza-se este fluxograma para simplificar processos grandes e complexos, ou para documentar tarefas individuais. Deve-se incluir uma frase curta dentro de cada retngulo, descrevendo a atividade executada.
Fluxograma Vertical O fluxograma vertical tambm denominado folha de anlise, folha de simplificao do trabalho ou diagrama de processo , normalmente, destinado representao de processamento de rotina simples em uma unidade organizacional. Esse tipo de fluxograma possui quatro vantagens. pode ser impresso como formulrio padronizado; rapidez de preenchimento, pois os smbolos e convenes j se acham impressos; maior clareza de apresentao; grande facilidade de leitura por parte dos usurios. O fluxograma vertical, como o prprio nome indica, formado de colunas verticais; em uma coluna so colocados os smbolos convencionais de operao, transporte, arquivamento, demora e
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inspeo; em outra, quem executa a operao e por ltimo a descrio do mtodo atual. Alguns fluxogramas verticais possuem mais colunas, com informaes adicionais, como procedimentos propostos, tempo mdio de dispndio em cada fase, distncia do percurso dos passos, etc.
Fluxograma Global Analisa os inter-relacionamentos fornecendo uma compreenso detalhada de um processo. Cada tarefa do processo ou rotina em estudo pode ser detalhada at o ponto em que o fluxograma pode ser usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionrio.
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INCIO DEFINIR O PROBLEMA
ANALISAR O PROBLEMA
REUNIR MAIS DADOS

No
D PARA RESOLVER
Sim ACHAR SOLUO POSSVEL No RESOLVE Sim

PLANEJAR SOLUO
GERAR ALTERNATIVA
IMPLANTAR AVALIAR
FIM
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AULA 06 REENGENHARIA Muitos empresrios se perguntam: Por que meu negcio no est dando certo? Onde est o erro? Como fao para sair do buraco? Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa toda. Mtodos e processos de administrao e gesto que deram certos em outros tempos, hoje no do mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia. Agora... O que reengenharia? Reengenharia uma estratgia de mudanas que visam tornar a empresa mais competitiva, atravs da adoo de medidas que alteram todas as operaes e processos, como tambm em alguns casos, a prpria estratgia empresarial. Ocorre a substituio dos processos manualizados por informatizados, e eles so integrados numa nica cadeia. Processos que no se adquam as mudanas, so substitudos ou at eliminados. A estrutura organizacional baseada em funes e com vrios departamentos e nveis hierrquicos substituda por um modelo mais gil e menos burocrtico. A reengenharia talvez seja a mais dramtica, e por isso mesmo, a mais discutida de todas as tecnologias postas disposio dos gestores. Concebida dentro de um contexto de crise para as organizaes, propunha a inovao e o desapego s tradicionais formas de gesto organizacional que ainda imperam nos meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os responsveis pela formulao de suas bases conceituais (no final do sculo 20), seguidos por muitos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a fora necessria para impulsionar organizaes que no mais conseguiam responder s presses competitivas do mercado. Trs so os fatores apontados por Champy e Hammer como determinantes para a disseminao da reengenharia: clientes diferentes concorrncia acirrada mudanas ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra poca de nossa histria De uma forma em geral pouco tcnica, podemos conceituar reengenharia como comear de novo, ou seja, esquecer o que existe, abandonar os procedimentos consagrados em uma organizao e criar novos. Seria como ter a frente uma folha de papel em branco para ser preenchida. A reengenharia rejeita a sabedoria convencional e as tradies herdadas do passado para engendar algo completamente novo. A Reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mudanas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das organizaes tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No se pretende melhorar os processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente novos. A reengenharia objetiva: aumento da qualidade; reduo dos custos e aumento da eficincia operacional; melhoria dos servios e retorno do cliente; e maior competitividade da empresa. Convm, no entanto, manter presente que uma ao de reengenharia pode no ser adequada a uma empresa. A indstria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente. Se uma empresa est na crista de uma indstria que acabou de sofrer alteraes de vulto, ento uma ao de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que so utilizadas pela concorrncia, ento uma ao de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessria. A reengenharia um remdio forte, mas no necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa. A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanas importantes. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos empregados que j se consolidaram
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numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao: barrar essas resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo sistema. O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam so do foro estratgico e no operacional. Por isso mesmo, absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opes estratgicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal no seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que no so relevantes para as necessidades estratgicas da empresa. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave: 1. 2. 3. 4. fundamental radical drstica processos
Fases da Reengenharia Posicionamento para a mudana: a definio do posicionamento estratgico da empresa e a constatao das razes e dos objetos da mudana. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessrios aplicao. Identificao dos processos existentes: identifica os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessrios nveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriao daqueles processos. Recriao dos processos: repensar os novos mtodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave de forma a garantir o sucesso da transio. Transio para o novo sistema: engloba todo o desenvolvimento estratgico e comercial para a transio para os novos processos. efetuada a gesto da mudana a todos os nveis da empresa. Para que a reengenharia traga os resultados desejados: A Direo deve se comprometer para que o sucesso ocorra; As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente; Busque suporte para possveis problemas; No siga muitas regras fixas, seja flexvel; Faa um levantamento das necessidades atuais da empresa; Pesquise novas tecnologias; No melhore o que j existe, e sim inove nas mudanas.
Por que a reengenharia, s vezes, no d certo? Aclamada como soluo final para os problemas organizacionais de competitividade e eficincia, a reengenharia sofreu, aps ter conhecido um perodo ureo de popularidade, duras crticas quanto s suas propostas de reformulao radical. Entre elas, podemos citar: Barreiras culturais ou estruturais; Barreiras comportamentais; Barreiras educacionais; Criao de organizaes irreconhecveis; Tentar aplicar reengenharia onde ela no cabe; Tentar realizar a reengenharia sem a liderana adequada; Passar diretamente da fase de elaborao do projeto fase da implementao; e Deixar de atender s preocupaes das pessoas na organizao.
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ESTUDO DE ARRANJO FSICO OU LAYOUT O estudo do layout em qualquer local de trabalho de importncia indiscutvel, pois disso depende o bem-estar e, conseqentemente, o melhor rendimento das pessoas. Uma boa disposio de mveis e equipamentos faculta maior eficincia aos fluxos de trabalho e uma melhoria na prpria aparncia do local. Os estudos de arranjo fsico ou layout podem ser realizados em qualquer lugar onde houver movimentao de materiais, informaes, pessoas e equipamentos. Aplica-se em todos os setores produtivos: indstrias, armazns, supermercados, escritrios, prestadores de servios, comrcio, fazendas, construes, hospitais, universidades. INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT Demora excessiva; Fluxo confuso de trabalho; Excessiva acumulao de pessoas e documentos; Descontentamento e baixa produtividade, devido a projeo espacial inadequada; Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.
OBJETIVOS DE ESTUDO DE LAYOUT Obter um fluxo eficiente de comunicaes administrativas dentro da organizao; Obter um fluxo de trabalho eficiente; Facilitar a superviso; Reduzir a fadiga (ou stress) do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar rudos, reduzir espaos desnecessrios etc.); Impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias.
LEVANTAMENTO PRELIMINAR Antes de iniciada a srie de etapas que culminar com a adoo do layout, convm recolher informaes preliminares para permitir uma primeira viso da problemtica da rea em que ser desenvolvido todo o estudo. So elas: Detalhes do trabalho executado em cada unidade; Quantidade de pessoal empregado; Necessidade de comunicao entre as pessoas includas no campo da anlise; Necessidade de arquivamento e armazenagem; Compartimentao (isolamento fsico); Portas e janelas; Status obtido pela localizao de mesas e cadeiras; Quantidade e tipos de mquinas e equipamentos; e Fatores de ambientao
FATORES DE AMBIENTAO Iluminao: experincias j comprovaram que a produtividade aumenta medida que melhoram as condies de iluminao do local. Rudo: a presena de rudos um dos fatores que mais perturbam o bom andamento dos trabalhos, afetando a concentrao e, por conseguinte, a produtividade. Cores: inquestionvel o efeito psicolgico que as cores dos mveis e cmodos causam s pessoas. As cores mais ideais para os ambientes de escritrio so as cores frias, como branco, creme, tonalidades claras do azul, do verde e do cinza.
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Ventilao e Temperatura: de acordo com alguns estudos, para atingir-se o mximo de rendimento humano, as temperaturas devem ser entre 18 e 20 C para trabalhos muitos ativos e entre 20 e 22 C para trabalhos de escritrio.
ETAPAS PARA ESTUDO DE LAYOUT Calcular a rea (necessria ou existente); Fazer a planta baixa; Verificar o fluxo de pessoas e papis; Determinar a quantidade e natureza dos mveis e equipamentos; Determinar a extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas; Preparar e dispor as miniaturas de mveis e equipamentos; Apresentar as alternativas do novo layout; Implantar e acompanhar.
PRINCPIOS BSICOS Dispor prximos os setores que tenham um grande fluxo recproco de informao ou documentao, ou que realizem tarefas complementares entre si; Dispor os setores de trabalho de modo a permitir rpida e eficiente superviso dos empregados; Colocar os setores de atendimento ao pblico prximos entrada ou, no caso de edifcio, no andar trreo; Alocar arquivos, armrios, mquinas e outros utenslios perto das pessoas ou setores que deles faam uso mais freqente; Dispor, na medida do possvel, as pessoas, os mveis e os equipamentos na mesma direo; Atentar para a boa apresentao visual do ambiente, bem como para os fatores de ambientao, que propiciaro conforto aos empregados e, conseqentemente, maior motivao e rendimento; Dotar os balces de atendimento ao pblico de divisrias internas ou mesmo de gavetas para a guarda do material necessrio; As unidades que utilizam equipamentos que provocam rudos podem necessitar de certo isolamento; Devem-se destinar salas ou compartimentos isolados para funcionrios cujo trabalho exija grande concentrao ou tratamento de assuntos sigilosos; Dispor nos locais de maior concentrao de material de fcil combusto e nas dependncias do prdio os equipamentos de combate ao incndio; As mesas devem ser dispostas de modo que nenhum funcionrio fique, continuamente, voltado para uma fonte de luz intensa; Alertar para a localizao de portas, janelas, pilastras, tomadas, interruptores, lmpadas, dependncias de servio etc.
LAYOUTS DE ESCRITRIO O layout do escritrio determinado pelo projeto de arquitetura de interiores. Tem a misso de definir e organizar os departamentos dentro do ambiente fsico. Essa proposta vai estabelecer as reas de circulao, recepo, apoio, trabalho e reunies; a posio e desenho do mobilirio e equipamentos; a coordenao das instalaes prediais (hidrulica, eltrica, ar condicionado, exausto, iluminao, cabeamento de lgica e telefonia); e a escolha de materiais e revestimentos de acabamento. Alm da questo esttica preciso considerar os aspectos funcionais que melhorem a produtividade e proporcionem conforto aos funcionrios. O projeto parte das necessidades operacionais e estratgicas do escritrio. E deve ser malevel, flexvel, prevendo que, a qualquer momento, podero surgir necessidades de mudana no previstas inicialmente. Alm disso, o novo escritrio ter de se adaptar s constantes alteraes na dinmica de trabalho. preciso lembrar que, alm dos ajustes na rotina da empresa, existem freqentes evolues tecnolgicas que modificam quantidade, tamanho e forma dos equipamentos.
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Mais importante privilegiar a funcionalidade do layout, evitando desperdcio em algumas reas e falta de espao em outras. As reas de fluxo devem proporcionar uma circulao capaz de distribuir racionalmente as estaes de trabalho. Os equipamentos de uso comum como impressoras e aparelhos de fax devem ser colocados em posies estratgicas, centrais. Diante dos altos preos do mercado imobilirio nas reas comerciais mais valorizadas, a proposta que o layout no deixe salas, mobilirio e equipamentos ociosos, em detrimento da superocupao de outras reas. Assim, aos profissionais que gastam boa parte do tempo em reunies externas com clientes, reservada uma rea aberta de uso coletivo, porm com toda a infra-estrutura que seu trabalho demanda, como pontos de conexo com a Internet, impressoras, fax, pontos para laptops, telefones, mesas, cadeiras etc. H uma tendncia mundial muito forte de escritrios abertos. A sala fechada est virando a sala do presidente. uma tendncia que veio para ficar, porque o espao custa muito caro e no ambiente coletivo se colocam mais pessoas. Estima-se tambm que cada vez mais as pessoas devero trabalhar em casa, em esquema de Home Office. Alm de qualidade de vida, da flexibilizao do horrio de trabalho e de reduo de custos por parte da empresa, a tendncia ganhou incentivo extra: a conscincia ambiental. Ao cumprirem o expediente em casa, as pessoas usam menos o carro. Layout em corredor Talvez o mais comum dos layouts. considerado muito bom para incentivar relaes de grupo, principalmente quando o trabalho exige formao em equipes. Melhor ainda quando a exigncia a realizao do trabalho em pequenas equipes. As desvantagens ficam por conta do preo que se paga para ter as divisrias e do espao, certamente perdido na distribuio das salas. Outra desvantagem que as divisrias terminam por agir contrariamente aos ideais do bom relacionamento da estrutura social. As divisrias demarcam grupos, isto , os grupos se formam, independente da vontade de cada um. A sala de trabalho limitada por paredes, contendo certo nmero de pessoas que iro interagir entre si com uma freqncia muito maior do que com pessoas de outra sala. Layout em espao aberto Via de regra este tipo de layout encontrado em grandes reas, com grande concentrao humana. Quase sempre ocupa todo um andar, guardando-se apenas espao para salas individuais das gerncias e pessoal da superviso. Aqui aparecem as conhecidas estaes de trabalho ou baias como so conhecidas Brasil afora, cujas mesas podem ser agrupadas uma a uma, duas a duas, trs a trs ou quatro a quatro. Ajuda enormemente a comunicao pela facilidade que existe para as pessoas conversarem, trocarem idias e tambm pelo fluxo dos documentos. Por evidncia, o trabalho desenvolvido nesse tipo de layout s vlido para tarefas que no exijam grande grau de concentrao. Mesmo com o gerente ou gestor colocando uma mesa de frente para todo o pessoal, fica difcil o controle disciplinar. Outra desvantagem est ligada ao fato de no layout aberto existir maior possibilidade de as pessoas se distrarem, podendo cometer erros que normalmente no cometeriam. Layout panormico A sala individual imaginada pela maioria das pessoas como a melhor para se trabalhar. Independncia de ao, privacidade, certo status e envolvimento pessoal apenas quando isso desejado ou ditado pela burocracia da organizao so as vantagens que identificamos para uso deste tipo de layout. Hoje j comum encontrarmos mais de uma pessoa por sala, que podemos encarar como uma adaptao aos dias de hoje, quando a otimizao dos espaos uma real necessidade das organizaes. Caractersticas do layout panormico: - a divisria transparente e no segue at o teto; - no existe a sensao de falta de privacidade, pois afinal h um espao claramente demarcado; - no h maior dificuldade na superviso visual por parte da gerncia, mas, por estar isolada em salas, essa superviso no percebida ou no considerada prejudicial a quem supervisionado; o tratamento acstico reduz o nvel de rudo. LAYOUTS NA RELAO CLIENTE-FUNCIONRIOS Distribuio em C: clientes envolvem funcionrios ou funcionrios envolvem clientes;
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Distribuio em canto: clientes ocupam canto ou funcionrios ocupam canto; Distribuio envolvente: os clientes envolvem totalmente os funcionrios; e Miscigenao de clientes e funcionrios: funcionrios e clientes ficam espalhados pela rea disponvel. LAYOUTS PARA RECURSOS EM TRANSFORMAO Alguns autores da rea de OSM preocupam-se basicamente com o estudo do arranjo fsico direcionado para escritrios. Entretanto no devemos deixar de considerar alguns aspectos importantes para o layout de fbricas, como: - estudar o programa de produo; - fazer uma relao dos materiais e partes que integraro o produto, separando aqueles produzidos na prpria fbrica dos que sero adquiridos fora; - decidir sobre a capacidade desejada da fbrica e dos equipamentos para a linha dos produtos que sero feitos ou propostos, estimando a capacidade futura; - reservar espaos necessrios para a guarda dos equipamentos, ferramentas, depsitos, zonas de circulao; - programar as operaes fazendo com que as unidades organizacionais e os equipamentos se situem de modo lgico e racional; e - permitir sempre a existncia de mquinas e ferramentas suficientes para atender s necessidades de produo. Basicamente, o projeto de arranjo fsico pode ser iniciado com rigorosa anlise do produto, avaliao da seqncia de operaes, visando estabelecer o fluxo mais racional possvel, tanto de materiais quanto das operaes de trabalho. Existem quatro tipos bsicos de layout, utilizados quando existem recursos em transformao, como fabricao de produtos ou prestao de servios. Posicional: O produto ou o sujeito do servio muito grande para ser removido ou muito delicado para ser transportado. Assim, o produto a ser transformado, que sofre o processamento fica parado. A movimentao fixa por conta dos recursos transformadores (equipamentos, pessoas, materiais). Ex: construo de um avio, navio, edifcio; cirurgia onde o paciente no pode ser removido. Por processo ou funcional: Trata-se de um processo intermitente em que os recursos (equipamentos e funcionrios) so organizados em torno de um processo. Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com a funo. O critrio de agrupamento pela similaridade. Quando os produtos e pessoas flurem atravs da operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo de acordo com as suas necessidades. Ex: tornos mecnicos ficam na rea de torneamento; prensas no rgo de estamparia; cozinhas industriais, bibliotecas. Celular: Este tipo de layout aplicvel quando uma famlia de componentes ser processada por uma pequena clula de fabricao. Neste arranjo, um encadeamento de mquinas e equipamentos forma cada clula e so dedicados a um grupo exclusivo de peas. Os diversos componentes oriundos das respectivas clulas sero ento direcionados para as reas de montagem. Para este tipo de layout so necessrios operadores polivalentes, ou seja, treinados em diferentes habilidades e capacitados a operarem diferentes tipos de mquinas e processos. Ex: peas fabricadas nas diversas clulas que sero depois utilizadas na montagem de algum produto, como automvel ou eletrodomstico. Por Produto ou em linha: utilizado quando o processo de produo contnuo e as mquinas so dispostas em uma seqncia lgica com base no produto. Cada produto segue um roteiro predefinido no qual a seqncia de atividades requerida coincide com a seqncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Ex: indstrias de produo em massa; montadoras de automveis; fabricao de papel; lanches do Mc Donalds.
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EC: ESPAOS INTELIGENTES REVISTA EXAME - 07.08.2008 - POR CECLIA ABBATI

O aquecimento do mercado imobilirio jogou os preos dos imveis comerciais l no alto. Como uma pequena ou mdia empresa que precisa de lugar para crescer pode enfrentar esse problema? Quando as empresas paulistas Polimed e Dativa se uniram no ano passado para formar a Orizon, especializada em sistemas de conexo para operadoras de planos de sade, um fator fundamental para a integrao era acomodar todos os funcionrios num mesmo prdio. Seria preciso alugar um imvel com cerca de 2500 metros quadrados para seus 256 funcionrios e ainda reservar algum espao para contrataes. A busca comeou em outubro de 2007. No encontramos nenhum lugar com o tamanho necessrio a um preo acessvel, diz Luciano Corsini, presidente da Orizon. O caso da Orizon no isolado. O crescimento da economia e o aquecimento recente do mercado imobilirio fizeram com que os imveis comerciais, que j no estavam sobrando, se tornassem escassos sobretudo em metrpoles como Rio de Janeiro e So Paulo e em outras capitais. Nesses lugares, o aluguel cada vez mais alto tem sido uma barreira para muitas pequenas e mdias empresas em crescimento. Uma pesquisa feita pela consultoria Jones Lang LaSalle mostra que, em So Paulo, o valor dos aluguis comerciais nas reas mais procuradas subiu cerca de 25% em relao a 2007. No Rio de Janeiro, os preos tambm subiram, mas o maior problema a absoluta falta do que alugar. Dos imveis comerciais existentes na cidade, apenas 3% esto desocupados. O ideal para manter o equilbrio seria 10%, diz Lilian Feng, da Jones Lang LaSalle. Quanto tempo vai demorar para que a demanda se ajuste oferta? O mercado deve levar uns dois ou trs anos para se estabilizar, diz o especialista Fbio Nogueira, da Brazilian Mortgages. Enquanto novos escritrios no ficam prontos e os usados no so desocupados, pequenas e mdias empresas em crescimento no podem esperar e seus donos tratam de encontrar outras opes para aproveitar melhor os espaos disponveis. H no mercado algumas solues interessantes para as pequenas e mdias empresas. Para quem precisa de uma casa nova, h empresas especializadas em retrofits uma reforma pesada para modernizar um edifcio antigo. A oferta de escritrios virtuais vem crescendo e se tornando mais acessvel ao oramento das pequenas e mdias empresas. E, para quem vai ter de ficar onde est, tecnologias cada vez mais em conta economizam espao, tornam home offices viveis e permitem o redesenho de layouts mais prticos. No caso da Orizon, Corsini optou pelo retrofit. Um galpo de 3800 metros quadrados que era usado para guardar contineres e caminhes foi alugado em Alphaville, a 29 quilmetros de So Paulo. Corsini e a gerente Patrcia Rocha definiram juntos metas de custos e prazos de entrega. Investimos aproximadamente 1000 reais por metro quadrado para reformar o espao e o trabalho levou quatro meses, diz Corsini. O aluguel equivale a 20% dos valores de So Paulo e ainda h incentivos fiscais. O ponto negativo foi a distncia, j que os escritrios da Polimed e da Dativa ficavam no Itaim e na Vila Mariana, bairros paulistanos de fcil acesso para os funcionrios. Para reduzir esse impacto, a Orizon passou a oferecer aos funcionrios cinco linhas de nibus fretados. Outra opo so os escritrios virtuais. O empreendedor pode mudar pelo menos parte da empresa para esses espaos, onde, por um preo fixo, o locador j conta com ambiente mobiliado, includos condomnio, IPTU, gua, luz, telefonista, limpeza, caf, jornal e rede lgica. A NAG-T, empresa paulista de projetos de telecomunicaes, est num desses escritrios. No ano passado, a empresa cresceu com a chegada de grandes clientes, como a American Express. Precisei contratar mais funcionrios para dar conta da expanso, diz Alexandre Milcio, dono da NAG-T. Para receb-los, ele calculou quanto gastaria num aluguel comum de um espao maior. Tudo na ponta do lpis, chegou concluso de que, nesse caso, a conta seria de cerca de 4200 reais por ms 45% mais do que para manter os mesmos servios que tem hoje. O que pesou foi o aluguel, diz Milcio, que est resolvendo se contrata uma rea um pouco maior no Virtual Office, administradora do edifcio em que est. Seja qual for a soluo, os especialistas alertam para a importncia de reorganizar o espao. Primeiro, quase certo que h muito a ser jogado fora. Segundo, provvel que o crescimento desorganizado tenha criado frankensteins arquitetnicos pouco eficientes. Um layout adequado pode significar ganho de 15% a 20% de rea, diz o arquiteto Marcel Monacelli, especializado em espaos comerciais. Consegue-se isso com a troca de mobilirio, estaes de trabalho mveis e salas com mltiplo uso. As mesas em L, criadas no passado para acomodar grandes monitores, por exemplo, podem ser substitudas por mesas lineares, que servem muito bem para os monitores de LCD atuais. S isso reduz uma estao de trabalho de 8 para 6 metros quadrados, diz Monacelli. O QUE PODE SER FEITO PARA CONTORNAR OS ALTOS CUSTOS DOS IMVEIS COMERCIAIS 1 - REORGANIZAR E MUDAR O LAYOUT Arrumar a casa para liberar espao uma sugesto bvia mas muitos pequenos e mdios empresrios, ocupados demais com o dia-a-dia, acabam no fazendo nem isso. Jogar fora coisas que no se usam mais e trocar os mveis costuma liberar de 15% a 20% de espao. A adoo de monitores de LCD, por exemplo, permite abolir mesas em formato L e adotar outras lineares, o que pode reduzir uma estao de trabalho de 8 para 6 metros quadrados. Muitas vezes, a simples determinao de um espao menor para os funcionrios guardarem suas coisas j surte um bom efeito.
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Indicao tpica Negcios que cresceram desordenadamente e onde houve improvisao na hora de instalar a moblia para receber novos funcionrios Contra-indicao As demandas exigem transformaes radicais que a estrutura do imvel atual no atende, como acesso banda larga 2 - CONTRATAR UM SERVIO DE GERENCIAMENTO ELETRNICO DE DOCUMENTOS (GED) Arquivos em papel, relatrios, fotos, contratos, recibos e planilhas so transportados para formato eletrnico e administrados pelo computador. O espao fsico liberado depende do grau de baguna atual, mas estudos mostram que a papelada pode ser reduzida 30%. Indicao tpica Empresas que recebem muitos documentos fsicos ou que precisam guard-los por muitos anos, como escritrios de advocacia e outros prestadores de servios. possvel configurar o GED para descartar documentos eletrnicos depois do tempo necessrio de arquivamento Contra-indicao Se for preciso guardar muitos documentos em papel por um longo perodo. Nesses casos, o problema pode ser amenizado com o aluguel de depsitos para guardar a papelada, mas preciso analisar esse custo extra 3 - MUDAR PARA UM ESCRITRIO VIRTUAL Paga-se uma mensalidade que costuma incluir condomnio, IPTU, gua, luz, limpeza, ar-condicionado, caf e infra-estrutura, entre outros itens, por uma nica sala, entre 10 e 500 metros quadrados. Alguns servios adicionais, como xerox e uso de projetores para apresentaes, podem ser contratados conforme a necessidade, assim como salas de reunio e auditrios para pequenas palestras ou treinamentos Indicao tpica Aumento temporrio de demandas. Acomodar a empresa quando no possvel precisar at quando ser necessrio mais espao como no um contrato de aluguel, geralmente basta avisar o administrador com um ms de antecedncia Contra-indicao Necessidade de espaos realmente grandes. Normalmente situados nas metrpoles, os escritrios virtuais costumam ter, em mdia, 30 metros quadrados cada um 4 - MANDAR FUNCIONRIOS TRABALHAR EM CASA Com internet, Skype e celular, h cada vez mais funes que podem ser desempenhadas a distncia. Se o espao no est dando mais, hora de estudar se parte do pessoal no poderia trabalhar em casa. Nesses casos, a empresa fornece computador, linha de telefone, mveis, aparelhos telefnicos e outros recursos necessrios. possvel ainda fazer um rodzio, em que os funcionrios vm sede em dias diferentes, de forma a compartilhar uma mesma estao de trabalho. Indicao tpica Equipes de vendas e representantes so as mais adequadas ao trabalho remoto, j que ficam na rua quase o tempo todo. Documentos e relatrios podem ser mandados de casa ou dos clientes. Funcionrios de reas administrativas podem ser at mais produtivos se ficarem em casa Contra-indicao Pessoas que fazem trabalhos criativos, como designers e cientistas, podem sentir falta das idias que surgem em conversas casuais com os colegas. Profissionais desorganizados e sem iniciativa ou com filhos pequenos podem ter problemas se ficarem 100% do tempo em casa 5 - FAZER UM RETROFIT NUM IMVEL ANTIGO Mais que uma reforma, retrofit a interveno pesada no edifcio envolvendo atualizaes tecnolgicas, eltricas e hidrulicas, como ar-condicionado, troca de elevadores e rede para adaptar um prdio antigo s novas necessidades. Indicao tpica Para pequenas e mdias empresas que no encontram imveis prontos que atendam s suas necessidades ou que precisam de grandes espaos, j que possvel retrofitar casas ou galpes Contra-indicao Os gastos decorrentes de retrofit compensam se o contrato de aluguel for extenso entre cinco e dez anos
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QUESTES Qual a idia central do artigo? Ler, interpretar e explicar, de acordo com o entendimento do grupo, o que pode ser feito para contornar os altos custos dos imveis comerciais. Na opinio do grupo, na regio Vale do Rio Pardo e Taquari existe necessidade de se utilizar: GED, escritrio virtual, home office (trabalho em casa) e retrofit?
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AULA 08 FORMULRIOS O formulrio um importante meio de comunicao, transmisso e registro de informaes, principalmente as baseadas em dados quantitativos. O formulrio pode ser definido como um veculo que transporta informaes de uma pessoa para outra, de uma unidade para outra ou de uma organizao para outra. a materializao da informao, armazenada ou disseminada, veiculada por pouco perodo de tempo ou no. Assim entendemos o formulrio, e para que seu desempenho seja eficiente e eficaz fundamental que a unidade de OSM tenha pessoal qualificado na sua anlise e no seu desenho. Tanto o usurio, quanto o analista de sistemas devem saber que o formulrio um assunto a ser tratado com muita ateno, pois os sistemas so apoiados por documentos cuja clareza, formato e contedo tornam esses documentos eficientes e eficazes, contribuindo de forma fundamental para o bom funcionamento dos sistemas e mtodos administrativos. A ineficincia da burocracia de uma organizao pode estar localizada na m elaborao e, conseqentemente, m utilizao de formulrios. Ainda bom enfatizar a atual gesto de processos onde o uso de formulrios assume um papel de alta relevncia, isto porque ele , tambm, um forte instrumento de conexo entre todas as unidades da organizao. A gesto de processos depende dessa conectividade, caso contrrio, seu mrito maior, que o de dar ntida compreenso a todas as aes ficar prejudicado. Importncia: A importncia dos dados e informaes, pois a sobrevivncia de uma empresa pode depender de ter os dados ou as informaes certos, na hora certa, e de utiliz-los rpida e corretamente; As exigncias legais e governamentais; Propicia a padronizao nas comunicaes internas, visto que considerado um elemento fundamental para a eficincia comunicacional das organizaes; Permite o armazenamento de dados e informaes e sua posterior recuperao e uso; Fornece condies de controle aos processos e fluxos organizacionais; Auxilia na execuo de atividades e tarefas, principalmente quando h novos funcionrios. ESTUDO PRELIMINAR: QUESTIONRIOS A formulao de formulrios composta de um conjunto de fases ou etapas. Contudo, convm ser utilizado um questionrio em uma fase preliminar, para, em seguida, desenvolver o ciclo de fases ou etapas. O questionrio subsidiar, certamente, todo o estudo de formulrio. O questionrio dividido em trs grupamentos distintos: Questes abrangentes, que so aquelas que versam sobre os formulrios todos da organizao. Questes especficas, que so aquelas a serem aplicadas ao formulrio em estudo e, portanto, vlida apenas para esse formulrio. Questes integrativas, que so aquelas que abordam o formulrio em estudo e as relaes que mantm com outros formulrios e demais aspectos da organizao.
Questes abrangentes a) Os formulrios usados por toda a organizao foram estudados como um todo? b) A aprovao de formulrios centralizada em uma pessoa? c) O responsvel pelos formulrios existindo apenas um verifica periodicamente a necessidade de se continuar com os formulrios em uso? d) Existe alguma rotina que encaminhe as sugestes de melhora nos formulrios? e) H padres de medida uniformemente seguidos na seleo de papel para formulrio? f) As caractersticas de impresso diferem de um formulrio para outro? Em outras palavras: h uniformidade na impresso dos formulrios? Questes especficas
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a) b) c) d) e)
O objetivo est claramente colocado na parte superior? O ttulo aparece claramente? O tamanho apropriado para seu manuseio, incluindo o seu preenchimento? Os campos a serem preenchidos foram corretamente delimitados? Os lanamentos so feitos de forma a economizar esforo? Se o formulrio para ser preenchido a mquina, o espaamento dado pela mquina respeitado tanto na horizontal como na vertical? f) A informao mais freqentemente necessitada, ou pela qual o formulrio preenchido, est localizada na parte superior? g) As perguntas indicam, com evidncia, a informao desejada? h) O formulrio numerado? i) O papel de qualidade prpria? j) O papel no mais caro (ou barato) do que deveria ser?
Questes integrativas a) Os dados contidos no formulrio em estudo so utilizados como dados de entrada ou de controle em outro formulrio? Quais? b) Qual a importncia do formulrio em estudo na rotina onde se situa? c) O formulrio oferece condies de vir a compor um sistema de informaes til para organizao? d) Existindo um sistema de informaes computadorizadas ou no, o formulrio em estudo tem alguma participao nesse sistema? Qual? Que dados oferece? e) O formulrio traz problemas de manuseio preenchimento e utilizao que resultam em insatisfao e irritao pessoal? f) comum funcionrios e chefes de outras unidades solicitarem maiores informaes a respeito do formulrio em estudo? g) H problemas de interpretao por parte dos usurios dos vrios itens que o compem? ETAPAS PARA ELABORAO DE FORMULRIOS Levantamento e anlise das necessidades Inventrio dos formulrios existentes Levantar o fluxo de trabalho e a presena das informaes Estudar a viabilidade de aproveitar os formulrios existentes Elaborao de novos formulrios Criar formulrios ocorre aps as tentativas de aproveitamento do que j existe. Assim como em outros estudos de OSM, nesse, tambm, de altssima relevncia o envolvimento daqueles que tm alguma intimidade com os formulrios em estudo. Identificar as informaes importantes: o formulrio serve para armazenar informaes necessrias para a tomada de deciso pelos usurios do sistema considerado. Desenhar o layout do formulrios: geralmente consiste em utilizar uma folha de papel quadriculado e sobre sua superfcie alocar, ordenadamente, todos os itens que deve constar do formulrio. Tamanho e formato do papel: deve considerar dois aspectos: formato apropriado para a organizao e formato disponvel (padronizado - reduo de custos) Padronizao: Padro ISO (internacional) e Padro brasileiro Norma PB-4 (ABNT 1945): papel formato A. Objetivos do formato A: economia de papel pois existem dimenses bem estabelecidas, fornecidas s grficas pelos fabricantes de papel, o que possibilita um processo mais adequado no corte dos rolos de papel; e facilidades no arquivamento, pela padronizao dos tamanhos. Tipo e qualidade do papel Durao do formulrio: alguns documentos precisam ficar armazenados por longos perodos, devido exigncias legais ou controle interno da empresa.
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Quantidade e destino das vias: quanto mais vias (cpias), menos espesso dever ser o papel. Uso ou finalidade do formulrio: arquivamento, circular entre setores, ser usado em reunies. Peso do papel: a resistncia fsica que o documento deve ter determina a gramatura do papel. Sempre que for possvel, deve-se utilizar a gramatura leve, a fim de obter as seguintes vantagens: Quantidade maior de cpias podem ser preenchidas de uma nica vez; Menores despesas postais; Menor espao para arquivamento; Menor custo com papel. Cores Diferenciar formulrios Diferenciar as vias Destaque para certos campos Exigncias da legislao Padres da organizao Teste dos formulrios: A implantao de novos formulrios depende de um teste que tem de ser feito junto s pessoas que guardam alguma relao com o formulrio a ser impresso. As estrias de formulrios que no deram certo depois de impressos so muitas. O uso de cpia (xerox) indicado para testes de validao de alterao em formulrios, pois o custo pequeno. Trabalhos de grfica: Aps a realizao de todos os testes de validao do formulrio, este deve ser enviado grfica que executar o servio. Recebimento, treinamento e controle de formulrios: Essa ltima etapa de recebimento do formulrio, treinamento dos usurios e correspondente controle. O analista deve ter adequado controle de formulrios e, para tanto, pode efetuar as seguintes tarefas: Registro de formulrios: listagem com identificao dos ttulos dos formulrios elaborados. Ficha tcnica do formulrio: tem a finalidade de consolidar todas as informaes necessrias sobre o formulrio, servindo de base para as atuais e futuras solicitaes grfica. REQUISITOS DE UM BOM MODELO DE FORMULRIO Prover espaos suficientes; Usar campos (boxes) definidos para resposta; Seqncia racional/lgica de preenchimento, relacionado ao desenvolvimento dos fluxos que compem determinado processo (do geral para o especfico); Dispor de ttulos legveis e claros, referente ao contedo que deve ser preenchido de modo a facilitar a guarda ou o arquivamento; Realar os elementos principais, obrigatrios, opcionais etc.; Aparncia clean, relacionado com fonte, tamanho da fonte, nitidez da fonte, cor da fonte, cor do formulrio etc; Elaborar o formulrio a partir das questes essenciais, propiciando equilbrio ao contedo do que dever ser preenchido, nem mais, nem menos; Evitar repetio de preenchimento. As questes repetitivas devem ser pr-impressas, e, no caso de questo alternativa adotar o boxe para resposta com o X convencional; Elaborar o formulrio de forma que seja identificado, posteriormente, quem preencheu, quando preencheu, qual o setor responsvel etc; Elaborar o formulrio de forma que seja usado por todos os funcionrios da organizao, quando quela determinada atividade/tarefa for desenvolvida (padronizao);
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Em formulrios de uso interno, o nome da organizao dispensvel, bastando o uso do logotipo, suficiente para identificao; Sendo possvel, as instrues devem ser reduzidas e devem ir antes ou aps o que perguntado. No utilizar o verso do formulrio para instrues; A redao deve ser clara, objetiva e acessvel a quem responde, e no a quem pergunta; No utilizar terminologia especfica de certas reas do saber, quando o destino do formulrio no formado por pessoas daquelas reas; Evite a linha pontilhada ou tracejada para resposta. A leitura ser, certamente, dificultada por essas linhas; Considere o custo final da confeco de formulrios; Na elaborao do formulrio, o usurio a parte mais importante; No esquecer a margem para arquivamento do formulrio, o local dos furos e o espao para picotagem (quando necessrio); A linha contnua forte (grossa) deve ser usada para separar categorias de questes; Usando siglas ou abreviaes, explique o significado; Cuide com os espaos projetados para resposta a mquina de escrever. Procure criar esses espaos de forma a permitir um fcil preenchimento; Simplificao ou uniformizao de modelos; Reduo mxima de quantidade de cpias nmero de vias prevendo o tipo de carbonagem; Numerao impressa no formulrio, cuja finalidade, por meio do controle de sua continuidade, verificar sua utilizao, se houve extravio, atraso, usar em relatrios; Registro da data e srie de impresso, o que pode ajudar no controle (ex estoque), bem como esclarecer ao usurio se ou no aquele modelo vigente; Deve apresentar: logotipo, nome e endereo da empresa e quando necessrio outras indicaes exigidas por lei (CNPJ, inscrio estadual); Determinar o tempo de durao e freqncia de manuseio do formulrio. O formulrio impresso em cartolina, pesado, pode constituir um custo desnecessrio organizao. Ou, ento, um formulrio impresso em papel extremamente leve, tendo uma manipulao constante e atravs de um razovel nmero de pessoas; Calcular o consumo: dirio, mensal, anual, sazonal e estabelecer o estoque mximo e mnimo recomendado. s vezes, um estoque mnimo demais causa srios transtornos, obrigando a organizao a dar ordem de impresso por preo acima da mdia do mercado, em virtude da urgncia. O mesmo ocorre com o estoque mximo, pois corre-se o risco de colocar no lixo uma quantidade grande de formulrios, porque j no so mais necessrios ou tero de ser substitudos por outros mais bem elaborados. Seleo do melhor processo de impresso e seleo da qualidade, do peso, da cor e do formato ou medida correto do papel; A responsabilidade pelo controle dos formulrios deve ser centralizada, podendo ser evitados os seguintes inconvenientes: proliferao de formulrios, s vezes praticamente idnticos, nas diversas unidades organizacionais da empresa; e criao de formulrios que, por no observarem fundamentos bsicos de racionalizao, so ineficientes. CONSIDERAES FINAIS
Um formulrio somente dever ser criado se possuir finalidade especfica que o justifique, devendo ser mantido se, quando do estudo de supresso ou de fuso com outro formulrio, isto no tiver se mostrado praticvel. Muitas deficincias do processamento administrativo, dentro de uma organizao complexa, poderiam ser sanadas pela criao, racionalizao e/ou extino de formulrios. O formulrio existe para auxiliar a memria das pessoas e definir as tarefas de maneira inequvoca. BENCHMARKING: Esta tecnologia de gesto de organizaes um aprendizado especial que revela as melhores prticas de uma organizao tida como a nmero um de seu ramo ou setor, de seu pas,
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ou at mesmo do mundo, no intuito de promover a quem inicia um estudo deste gnero que tenha como resultado final uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na prpria organizao, usando-se como referencial a outra organizao ou parte dela que serviu investigao. A idia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, copiar modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho. Por definio, as cpias nunca sero iguais. Haver sempre ajustes, adaptao e aprimoramentos, o que garante a evoluo da idia original. Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de organizaes concorrentes ou no, que sejam reconhecidas como representantes das melhores prticas administrativas. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho, com o propsito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. Isto , o benchmarking consiste na procura de melhores prticas de administrao, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referncias que funcionam em vez de criar algo novo. O objetivo principal de se fazer benchmarking implementar mudanas que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organizao e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos. necessrio que as organizaes que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organizao que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforo investido no processo, pois essa busca das melhores prticas um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking uma escola onde se aprende aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao pode nos permitir vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizaes evitando os erros e armadilhas do caminho. TIPOS DE BENCHMARKING A tipologia que pode ser construda, classificando diferentes espcies de estudos, assunto que prima pela divergncia entre autores. Vamos verificar quatro tipos bsicos de benchmarking Benchmarking interno A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos, dados fceis de serem coletados e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Benchmarking competitivo Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes diretos dos produtos de uma empresa. Na prtica, o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com a sua atividade concorrncia. Benchmarking funcional Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve para trocarmos informaes acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuio, o faturamento ou embalagem. Identifica lderes em funes, quaisquer que sejam o ramo de atuao em que se encontram. Sempre existir aquela empresa reconhecida por sua logstica de alto nvel ou seu processo de atendimento ao cliente rigorosamente impecvel. Benchmarking genrico
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Identifica o melhor no que quer que seja, onde quer que esteja. Enfim, nesta modalidade no h limitaes, apenas busca-se o melhor. O maior benefcio que lhe pode ser associado a descoberta de mtodos, prticas no implementadas na indstria do investigador, que podem ser facilmente transferidos. O QUE E O QUE NO BENCHMARKING Benchmarking ... Um processo contnuo Benchmarking no ... Um evento isolado que fornece respostas
Uma investigao que fornece informaes Uma investigao valiosas simples e "receitas" Um processo de aprendizado com outros Cpia, imitao
Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, Rpido e fcil que requer disciplina Uma ferramenta vivel a qualquer organizao Mais um modismo da administrao e aplicvel a qualquer processo ETAPAS DO PROCESSO DE BENCHMARKING O processo de benchmarking possui etapas a serem seguidas, que divergem de autor para autor. De forma geral podemos dizer que so cinco fases: planejamento; coleta de dados; anlise dos dados; adaptao e implementao. PARCERIAS Um estudo depende fundamentalmente do relacionamento entre a empresa que promove a investigao e a que aceita ser objeto de anlise. Entretanto, estabelecer uma parceria pode no ser tarefa das mais fceis, principalmente quando o objeto de estudo so os concorrentes. Estudos de benchmarking representam uma chance fantstica de desenvolvimento organizacional. Muitas organizaes sabem aproveitar ao mximo essa tecnologia. As organizaes que utilizam a tcnica com 100% de eficincia em seus propsitos compreenderam a necessidade de seguir um cdigo de tica do benchmarking. Tal cdigo existe para que os parceiros no estudo criem relaes fortes, j que a tecnologia se assenta sobre a investigao e anlise como mtodo de aperfeioamento organizacional. Algumas premissas do cdigo so legalidade das informaes, troca benfica para ambas organizaes, confidencialidade com as informaes que o parceiro lhe revelou, no divulgar o nome do parceiro para pessoas estranhas, usar as informaes exclusivamente para a melhoria dos processos, no assumir compromissos com outra organizao que no poder assumir, dentre outros. OS PRINCPIOS DO BENCHMARKING Alguns princpios devem ser observados durante a preparao e implementao posterior do estudo de benchmarking: Reciprocidade: as organizaes que concordam em se tornarem parcerias precisam compreender que as informaes devem ser trocadas com honestidade, tica, visando ao bem e a resultados positivos para ambas. Analogia: para que o estudo seja proveitoso, a organizao envolvida deve procurar analisar processos operacionais ou quaisquer outras vertentes organizacionais que se assemelham s suas prprias. Medio: a tecnologia destina-se comparao entre prticas, portanto medir faz parte da sua essncia, pois ser o processo de medio e observao cuidadosas que capacitaro a organizao a identificar oportunidades valiosas de aperfeioamento.
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Validade: todos os participantes de estudos deveriam sempre validar as amostras ou informaes obtidas. Isto leva certeza quanto ao que foi levantado durante investigao. ESTUDO DE CASO: O frigorfico vegetariano - 08.05.2008 Exame - Por Arlete Lorini
No final da dcada de 90, o contador Edi Luiz Deitos estava prestes a completar 60 anos e lhe contrariava a perspectiva da aposentadoria compulsria, imposta por sua ex-empregadora. Mas no teve jeito. Gerente de uma fbrica da Perdigo em Serafina Corra, na Serra Gacha, Deitos deixou o cargo e uma vida de 43 anos prestados ao frigorfico. Como tinha horror idia de ficar parado, pensou em ter uma empresa em que pudesse aproveitar essa experincia. Em 2000, durante uma feira do setor na Frana, ele tomou a deciso de investir suas economias pessoais no que lhe parecia uma atividade nova -- a produo de vegetais congelados. Hoje, aos 69 anos, Deitos est frente da Grano, empresa com sede tambm em Serafina Corra, que deve faturar 25 milhes de reais neste ano -- 50% mais do que em 2007 -- com a venda de itens como brcolis e ervilhas congeladas. A Grano um caso exemplar de um tipo especfico de inovao -- a aplicao num novo empreendimento de um modelo de negcios que j deu certo em outra empresa. Quando Deitos estava na Perdigo, o mercado de vegetais congelados era muito incipiente no Brasil, formado por produtos importados e um ou outro regional. Faltavam empresas que contassem com grandes cadeias de fornecedores e fossem capazes de construir canais de distribuio fortes. Esses dois aspectos eram cruciais para ganhar escala. "Depois de estudar o negcio, conclu que o aprendizado nos frigorficos me dava conhecimento para inovar no setor", diz Deitos, presidente da Grano. O funcionamento da empresa em muito se parece com o da Perdigo, da Sadia e de outros frigorficos. O relacionamento da Grano com a cadeia de fornecedores, por exemplo, uma verso vegetariana da forma como costumam ser remunerados os produtores de aves e sunos. Na Perdigo, Deitos havia sido um dos responsveis em sua regio pela implantao do sistema em que a indstria fornece tecnologia e insumos a produtores terceirizados e garante a compra da produo. "Fizemos o mesmo com os produtores de hortalias", diz Deitos. A transferncia de um conceito Como o modelo de negcios da Perdigo foi adaptado Grano 1 Produtores A Grano fornece a cerca de 120 pequenos agricultores toda a tecnologia necessria para a produo dos vegetais e garante o preo de compra ao fim da safra. o mesmo sistema utilizado na indstria de aves e sunos. 2 Distribuio A empresa aproveita a logstica para comercializar salgados congelados. Em breve, tambm vai vender cortes de frango e sunos. A Perdigo fez o caminho inverso comeou com carnes e hoje vende tambm vegetais Com esse modelo de negcios, no foi difcil para Deitos atrair scios e conseguir um aporte do RSTec, fundo de investimento para empresas emergentes. Depois de dezenas de reunies com produtores de sua regio, nas quais explicava a proposta da Grano e por que ela era vantajosa para eles, Deitos conseguiu convencer 40 pequenos agricultores a se engajar no sistema para produzir brcolis, cenoura, vagem e couve-flor. "Hoje temos o triplo de fornecedores e vamos chegar a 200 ainda neste ano", diz Deitos. So eles que fornecem os vegetais que a Grano processa e vende a supermercados, restaurantes e hospitais. Segundo Deitos, o sistema funciona muito bem. "Em algumas culturas, alcanamos uma produtividade maior do que a da Argentina e a da Europa", diz Deitos. No caso dos brcolis, que respondem por metade das vendas, os produtores tm colhido 15 toneladas por hectare, acima das 11 toneladas obtidas na Espanha, que, junto com Portugal, lidera a produo do vegetal na Europa. Nos casos em que o sistema ainda no deu resultado, a Grano optou pela importao -- as batatas, por exemplo, vm da Blgica. Recentemente, Deitos tornou a empresa ainda mais parecida com sua ex-empregadora. A Perdigo vem crescendo com a venda de pratos prontos congelados. No ano passado, a Grano lanou uma linha de salgados, com bolinhos de queijo, coxinhas e quibe. "A lgica aproveitar os canais de comercializao para vender outros produtos frigorificados", diz Deitos. No final de 2006, o crescimento da Grano chamou a ateno do BNDESPar, o fundo de participaes do BNDES, que adquiriu 25% do capital da empresa. Isso significou a entrada de 3 milhes de reais na empresa, investidos na ampliao da produo. Junto com a CRP, o BNDES tem ajudado a Grano a se preparar para a abertura de capital, prevista para 2010, quando a empresa, espera Deitos, deve atingir faturamento estimado em 50 milhes de reais por ano. Como tem a companhia desses fundos desde o nascimento, a Grano trabalha de maneira profissionalizada, com conselho de administrao e balanos auditados. Daqui para a frente, a Grano tem grandes desafios. O primeiro tornar a marca conhecida nacionalmente, ingressando nas grandes redes de supermercados. "Somos uma marca nova e temos de brigar por espao", diz Deitos. Em So Paulo, a empresa j fornece seus produtos ao Assai Atacadista, adquirido pelo grupo Po de Acar. Na Regio Sul, a marca est nas lojas da rede Zaffari e negocia a entrada no Wal7
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Mart e no Po de Acar do Paran. Outro grande desafio obter o retorno dos investimentos feitos at agora. "Os primeiros sinais de lucro devem aparecer em 2008", diz Deitos.
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Aula 09 MANUAIS Manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionrios da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. Os manuais so documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas reas de atividades, sendo, portanto, um timo instrumento de racionalizao de mtodos, de aperfeioamento do sistema de comunicaes, favorecendo, finalmente, a integrao dos diversos subsistemas organizacionais, quando elaborados cuidadosamente com base na realidade da cultura organizacional. So instrumentos de gerencia, de relativa durao, reunidos dentro de uma capa caracterstica, de fcil identificao, classificados, codificados, providos de ndices e organizados a fim de tornar mximo seu valor como obra de referncia. Objetivos: Reunir informaes de forma sistematizada, criteriosa e segmentada Ser instrumento de permanente consulta Ser uma ferramenta acessria, sem limitar a criatividade
Vantagens Fontes permanentes de informaes e consultas Facilitam a efetivao de normas, procedimentos e funes Ajudam a fixar critrios e padres, bem como uniformizam a terminologia tcnica do processo administrativo Propiciam coerncia e continuidade na execuo das tarefas Facilitam o treinamento aos novos e antigos funcionrios da empresa Possibilitam efetivo crescimento na eficincia e eficcia dos trabalhos realizados Restrio para a improvisao inadequada Permitem maior delegao de autoridade mediante instrues escritas Permitem uma melhor viso de conjunto para os funcionrios Representam um elemento importante de reviso e avaliao dos processos da empresa Constituem-se em um histrico da evoluo administrativa Desvantagens Apesar de serem ponto de partida, no so soluo para todos os tipos de problemas possveis O custo da preparao e de atualizao pode ser elevado So em geral pouco flexveis Incluem, somente, os aspectos formais da empresa Quando muito sintticos, tendem a ser pouco teis Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente Podem limitar a iniciativa, criatividade e julgamento pessoal Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas Seu uso pode ficar prejudicado devido a uma redao pouco clara, prolixa, deficiente e inadequada. INDICAES DE USO DE MANUAIS Dvidas freqentes do pblico-usurio Demora e formao de filas Desconhecimento de uma determinada rotina Treinamentos
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REQUISITOS BSICOS DE UTILIZAO DE MANUAIS Necessidade real da empresa Possuir redao simples e clara, bem como um bom sumrio Ser flexvel Sofrer revises e atualizaes constantes Ser distribudo a todos os funcionrios que dele necessitem TIPOS DE MANUAIS Manual de organizao ou funes Este manual tem por finalidade enfatizar e caracterizar os aspectos formais das relaes entre os diferentes departamentos ou unidades organizacionais da empresa, bem como estabelecer e definir os deveres e responsabilidades relacionados a cada uma das unidades organizacionais da empresa. Pode-se afirmar que toda empresa deve ter o manual de organizao. Somente algumas microempresas podem ter uma situao em que a falta desse manual no venha a afetar sua eficincia e eficcia. Objetivos: Identificar, formal e claramente, como a organizao est organizada; Estabelecer os nveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional. Contedo: Objetivos da organizao; os diversos organogramas da organizao (geral e parciais); relao das funes a serem executadas pelas unidades; relaes de linha e assessoria, nveis hierrquicos; grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar; aspectos de centralizao e descentralizao. Manual de normas e procedimentos Normalmente esses manuais so mais numerosos, bem como de utilizao mais acentuada na empresa. Tm como objetivo descrever as atividades que envolvem as diversas unidades organizacionais da empresa, bem como detalhar como elas devem ser desenvolvidas. Objetivos: proporcionar uma execuo uniforme dos servios descritos; atribuir s unidades organizacionais, competncia para definir as orientaes a serem includas no manual. Contedo: normas: indicao de quem executa (ou pode executar) os diversos trabalhos do processo administrativo; procedimentos: indicao de como so executados os diversos trabalhos do processo administrativo; formulrios: definio dos documentos e sua forma de utilizao; fluxogramas: grficos dos diversos procedimentos descritos Manual de polticas e diretrizes Uma poltica ou diretriz pode ser definida como um parmetro para a tomada de deciso. Portanto, este manual serve para dar orientaes aos executivos nas tomadas de decises. Objetivos: oferecer condies para que os executivos concentrem-se em decises que fujam aos padres normais da organizao; permitir um maior nvel de delegao; facilitar a concentrao de esforos, visando aos objetivos gerais da empresa. Contedo: conjunto das diversas polticas existentes na organizao: marketing, tecnologia, logstica, recursos humanos, produo, finanas, etc. Manual de instrues especializadas Este manual agrupa normas e instrues de aplicao especfica a determinada atividade ou tarefa, como, por exemplo, Manual do vendedor ou Manual da telefonista Objetivos: melhor treinamento de um grupo especfico de funcionrios; tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de funcionrios. Contedo: informaes bsicas sobre o cargo e a funo; tarefas bsicas inerentes ao cargo; instrues bsicas para execuo e avaliao das tarefas; sua interao com outros cargos da organizao. Manual do empregado
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Este tipo de manual particularmente importante em mdias e grandes organizaes, e sua utilizao aumenta muito nos nveis intermedirios e inferiores da empresa. Normalmente, o empregado recebe o manual em seu primeiro dia de trabalho na empresa. Objetivos: propiciar ao novo funcionrio seu rpido entendimento da empresa; permitir uma boa interao entre o funcionrio e a organizao; explicitar os direitos e deveres do novo funcionrio; facilitar o treinamento do novo funcionrio. Contedo: breve resumo histrico da organizao; atividades desenvolvidas e objetivos da organizao; descrio do regime de autoridade; descrio do sistema de incentivos; direitos e obrigaes do empregado; regime de sanes; formas de recorrer administrao da empresa diante de eventuais conflitos; normas de comportamento bsico e de cumprimento obrigatrio; servios que a empresa proporciona a seus empregados. Manual de finalidade mltipla Em algumas situaes pode ser interessante fazer um nico manual, que atende aos vrios aspectos considerados pelos tipos apresentados anteriormente. Geralmente isso ocorre devido ao volume de atividades, nmero de empregados e simplicidade da estrutura organizacional. RECOMENDAES FINAIS O manual elaborado para quem no sabe, ou tem dvidas. Portanto, deve conter todas as orientaes necessrias, inclusive as bvias Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a atualizao O manual no um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela prpria gerncia Ateno com a esttica, inclusive redao e apresentao A elaborao do manual deve ser adaptada s caractersticas da organizao O manual perder sua utilidade se as mudanas forem transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizado GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL A estruturao das organizaes baseada na hierarquia uma conquista dos primeiros tempos dos estudos que geraram a chamada abordagem clssica. Tanto Taylor como Fayol pensavam numa escala hierrquica do maior para o menor poder decisrio. E assim foi ao longo do sculo XX. Contudo, recentemente, mais especificamente no final do sculo XX, as organizaes comearam a adotar uma nova configurao que melhor representasse o cotidiano. Estudiosos denominaram essa nova configurao de organizao horizontal. A organizao horizontal pode ser definida como aquela em que se reduzem os nveis hierrquicos existentes na empresa, de modo que todos os empregados ficam mais prximos da clientela. A organizao horizontal, ao promover a maior proximidade com a clientela, eleva o comprometimento das pessoas da organizao, tornando-as parte ativa de todo o processo. A idia , com esse formato organizacional, incluir muitas pessoas nos processos de tomada de decises, fazendo com que todos se interessem pelos mais variados processos que terminam por levar ao atingimento dos objetivos da empresa. Estrutura hierrquica x horizontalizao O maior problema da estrutura convencional, piramidal, hierrquica o que chamamos de rudo. Como so muitos os nveis hierrquicos entre a base e o topo da estrutura, comum existirem as seguintes situaes: a) a base no consegue passar adiante, at os altos cargos diretivos, as informaes por vezes vitais para a sade empresarial; b) o topo no consegue tornar suas ordens e instrues inteligveis para a base. Outro ponto negativo a concentrao de informaes. Como o poder est intimamente ligado ao controle da informao, tpico em formatos piramidais verticais que ela se concentre nas mos daqueles que ocupam os cargos de gerenciamento no topo da pirmide.
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A organizao horizontal rompe com esses vcios da organizao convencional, em forma de pirmide. Como os nveis hierrquicos so reduzidos, as chances de rudos so mnimas. Por outro lado, a organizao horizontal tem como requisito a livre circulao da informao. A informao o sustentculo do formato horizontal, pois no h como imaginarmos alto grau de desconcentrao sem a disponibilizao absoluta das informaes entre as pessoas. OPEN-BOOK MANAGEMENT (GESTO COM LIVRO ABERTO) preciso total transparncia no cotidiano da organizao e, principalmente, nos dados contbeis-financeiros, para que as pessoas da organizao se sintam, tambm, responsveis pelo sucesso do negcio. O sucesso da gesto com livro aberto s ser possvel a partir de uma deciso da altssima administrao, pois livro aberto significa livro aberto para todas, todas mesmo, pessoas da organizao, e no apenas certo nmero de pessoas ou para ocupantes de tal ou qual posio. Nem todas as empresas, certamente, estaro dispostas a utiliz-la. A maioria, normalmente as de grande porte, apresentam uma razovel desconfiana dos princpios de abertura total que prega, escondendo-se por vezes, atrs do medo de exposio dos segredos industriais como pretexto para no prover acesso total, pleno ao corpo funcional sobre os nmeros da organizao. Subentendam-se nmeros como sinnimo para sade financeira da empresa. A gesto com livro aberto pode ser definida como uma nova tecnologia que ajuda as pessoas a ter uma percepo diferenciada da realidade organizacional. uma abordagem que prima pela abertura e transparncia nas informaes, antes tidas como confidenciais, facilitando a aprendizagem das pessoas da organizao que, finalmente, se vem profundamente envolvidas nos negcios da organizao. A gesto com livro aberto induz distribuio de poder e responsabilizao to defendida pelo empowerment. Entretanto, essa responsabilizao alcana nveis mais profundos medida que impulsiona as pessoas a se sentirem verdadeiros proprietrias da empresa para a qual trabalham. A gesto com livro aberto possui um pressuposto bsico a sustent-la: uma empresa tem maiores chances de possuir desempenho melhor se seu pessoal no se preocupar apenas em cumprir suas funes e metas especficas, mas sim em satisfazer todos os objetivos da empresa. Condicionantes para aplicao H quatro condicionantes para que a aplicao da gesto com livro aberto produza bons resultados, que seriam os fatores crticos: a) Clima organizacional: a empresa deve promover um ambiente de plena confiana no que tange ao corpo funcional. Isto , o ambiente interno deve ser de extrema cooperao, confiana e estmulo. As pessoas precisam entender as atividades da empresa como fundamentais para a sobrevivncia no apenas da organizao, mas tambm de seus empregos. b) Tecnologia da informao: com certeza, a gesto com livro aberto no seria possvel sem a tecnologia da informao. Esta permitiu que as informaes fossem disponibilizadas amplamente dentro das organizaes. c) Sistemas diferenciados de recompensa: no h como se falar em organizao com livro aberto se a empresa no estiver predisposta a repartir o sucesso devidamente com seu pessoal. Se possvel, quando adotar a postura, pode inclusive prever a possibilidade de as pessoas da organizao possurem aes da empresa. d) Disponibilizar os nmeros importantes: de nada adianta a empresa disponibilizar nmeros que no sejam reflexo da situao real que vive e que no demonstrem a importncia de se melhorar a gesto de determinados fatores cruciais. E esses nmeros crticos so aqueles que os executivos utilizam para dirigir seus negcios. So na verdade, nmeros que possuem grande impacto sobre o destino da empresa. Conselhos para a implantao da gesto com livro aberto Delegar responsabilidade sempre. Conversar, conversar, conversar. Criar um sistema de sugestes. Transformar as pessoas da organizao em gestores.
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Criar comisses para resolver os mais diversos problemas crticos. Aumentar a participao das pessoas da organizao no processo decisrio.
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Filme Vida de Inseto (Disney.Pixar) Conceitos relacionados ao filme que podem ser identificados: Comunicao Processo de Decises Delegao Centralizao Descentralizao Liderana Ambiente Externo (oportunidades e ameaas) Estrutura formal e informal Concorrncia Criatividade Inovao Tecnolgica Organizao Motivao Cultura Organizacional Trabalho em equipe Processo de Produo / Qualidade Outros conceitos ?
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AULA 11 ANLISE ADMINISTRATIVA O que a anlise administrativa? A Anlise Administrativa um processo de trabalho, dinmico e permanente, que se tem como objetivo efetuar diagnsticos situacionais das causas e estudar solues integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade bsica de planejar as mudanas, aperfeioando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e os mtodos de trabalho. Basicamente, a anlise administrativa desdobra-se em: Diagnstico situacional das causas: identificao dos problemas atravs do levantamento das informaes. Estudo da soluo dos problemas: planejamento da soluo dos problemas. Planejamento e implementao das mudanas: execuo do plano e controle dos resultados.
Como resultado a anlise administrativa traz o aperfeioamento geral da empresa, envolvendo organogramas, estudos de layouts, manualizao, fluxogramas, formulrios, programas de treinamento, implantao de novas tecnologias, etc. As organizaes percebem que precisam pensar em uma reorganizao na sua forma de trabalhar quando percebem alguns sintomas como: elevados custos; problemas com pessoal; baixo nvel de qualidade dos produtos; baixa competitividade do mercado; dificuldade de crescimento e expanso; dificuldade de desempenho operacional e administrativo; perdas de estoque e quando no atinge os objetivos propostos. O que melhor para as organizaes? Estudos estruturais realizados em cada frao organizacional, em cada unidade, centrados nos objetivos, estruturas internas, linhas de autoridade e o elenco de funes destinado a cada unidade (departamento, gerncia, setor)? Ou estudos visando gesto de processos, crticos e no crticos da organizao como um todo, ou, eventualmente, processos que atingem uma boa parte das fraes organizacionais? O que melhor, o que traz melhores resultados? O estudo estrutural trata de um sculo e os estudos voltados a gesto de processos datam de algumas poucas dcadas, mas ambos oferecem alternativas timas na busca de solues e alcance da excelncia organizacional. Anlise organizacional envolve o estudo das pessoas, processos e tecnologias da informao, que compem o conjunto de elementos que tm por objetivo criar VALOR para as organizaes.
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Problema: Do ponto de vista de processo pode-se dizer que: Problema qualquer resultado indesejvel de uma atividade ou processo. Os problemas relacionam-se com resultados ou efeitos, portanto, com os produtos dos processos que no atingem desempenhos considerados satisfatrios pelo cliente, seja ele interno ou externo. Podem referir-se ao ciclo do tempo, ao custo ou s prprias caractersticas do produto exigidas pelos clientes. Neste conceito, entretanto, h uma palavra-chave que define problema; o termo indesejvel. Para analisar, solucionar, ou mesmo reduzir os efeitos indesejveis de um problema, a aplicao do Mtodo Cientfico apropriada. O mtodo cientfico: Todas as cincias que o homem desenvolveu - Matemtica, Fsica, Qumica, Biologia, Informtica, Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-se em princpios, que foram desdobrados atravs do Mtodo Cientfico. O Mtodo Cientfico baseia-se nas seguintes etapas: Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que claro o objetivo de estudo ou anlise. Estabelea um plano para a coleta dos dados necessrios e adequados anlise ou ao estudo que ser feito. Colete os dados. Analise e interprete os dados, formulando hipteses e estabelecendo teorias que possam, ao serem comprovadas, se transformar em informaes. Confirme as teorias e relate as concluses de maneira clara, para que possam ser utilizadas por quem for tomar decises. A aplicao do mtodo cientfico nas organizaes pode ser comparada atuao de um mdico frente a um paciente que apresenta sintomas ou problemas de sade. Observe-se a semelhana na tabela abaixo. PROBLEMAS DE SADE O paciente apresenta sintomas O mdico examina os sintomas e levanta o histrico do paciente O mdico levanta hipteses para causas mais PROBLEMAS COM OS PROCESSOS Sintomas ou efeitos indesejveis so observados nos processo. Os Grupos de Trabalho analisam os sintomas e buscam a existncia de dados histricos. Os Grupos de Trabalho levantam hipteses para
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as causas primrias mais provveis dos problemas O mdico prioriza os exames especficos Os Grupos de Trabalho priorizam as causas capazes de ajudar na anlise e confirmao das provveis e planejam a coleta dados para testar hipteses da doena as hipteses O mdico estabelece um diagnstico da doena Os Grupos de Trabalho descobrem as causas primrias do problema. O mdico analisa e prope um remdio para a O Grupo de Trabalho sugere solues para o doena problema O paciente toma o remdio As reas envolvidas implementam a soluo. O mdico monitora o paciente para verificar a As reas envolvidas monitoram o processo para eficcia do remdio verificar a eficcia da soluo Analisando o quadro, podemos observar que: assim como os doentes precisam de mdicos, as organizaes com problemas precisam dos Grupos de Trabalho; trata-se do mesmo raciocnio lgico nos dois casos; nem sempre a causa primria possvel de ser identificadas; muitas vezes a causa primria descoberta, mas no existem remdios para eliminao da doena, e a nica soluo possvel amenizar os efeitos ou sintomas indesejveis; as vezes, apesar de prescrito o remdio, o paciente no quer tom-lo, ou reage sua necessidade. Assim, a aplicao do mtodo cientfico no assegura a soluo definitiva dos problemas. Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejveis e no so capazes de recomendar o remdio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos indesejveis a nveis passveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle. Projeto Para cada problema identificado e priorizado, em funo de riscos, custos e benefcios para o negcio, pode ser estabelecido um projeto de anlise e soluo. Assim: projeto qualquer conjunto de aes planejadas para anlise e soluo de problemas visando a atingir determinadas metas ou objetivos, num prazo estabelecido. O Grupo de Trabalho que trabalhar no projeto deve ser oficializado atravs de declarao especfica, que lhes d autoridade e responsabilidade para atuarem no processo de anlise e soluo de problemas. Esta declarao deve conter explicitamente os anseios da empresa no tocante ao problema selecionado e a composio do Grupo de Trabalho. Nem sempre, entretanto, possvel o estabelecimento de uma misso ideal, capaz de servir como um guia. Disso decorre que, ao receber a misso, o Grupo de Trabalho tem que se reunir para analis-la e verificar se no h necessidade de reformulao. S aps a anlise inicial e a observao dos sintomas que se torna possvel focar mais nas partes reais do problema. Isto pode requerer a modificao ou o desdobramento da misso e at mesmo modificao no Grupo de Trabalho inicialmente nomeado. Na declarao de misso do projeto deve constar: Projeto (problema); Misso do projeto; Importncia do projeto; Metas; Prazo; Grupo de trabalho (Lder e Membros); e tambm data, assinaturas, rgo responsvel e demais anotaes consideradas relevantes.
provveis da doena.
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Fases do desenvolvimento do projeto:
PROBLEMA
PROPOSTA
PR-PROJETO
PROJETO LGICO
MANUTENO
IMPLANTAO
PROJETO FSICO
SENSIBILIZAO: ETAPA ZERO Esta etapa permite aos envolvidos um primeiro contato que tende a produzir maior participao e poder de sugesto para o projeto prestes a ter incio. Sensibilizar a palavra-chave. Sensibilizar tornar uma pessoa integrante de um projeto de mudana, permitir o sim e o no, a crena e a descrena. faz-lo entender as razes e os porqus da proximidade de uma nova mudana. Exige uma enorme competncia do gestor responsvel pelo estudo, pois o coloca frente a frente com as pessoas objeto da mudana. 1 FASE: PROPOSTA a fase do primeiro contato travado entre a equipe do projeto com usurio, que pode ser a figura do diretor da empresa, ou gerente da rea que ser analisado algum sistema, ou ainda, o usurio operacional do sistema. Neste momento acontece a integrao das partes para estabelecer as premissas do contrato profissional e psicolgico. DEFINIO DO PROJETO: Identifica-se o sistema a ser analisado, as unidades organizacionais envolvidas a fim de se obter uma viso macro do sistema, para determinar a complexidade do mesmo e o esforo necessrio para o seu desenvolvimento. Elabora-se uma proposta macro para soluo (idia geral). Define-se o cronograma do projeto. ESTUDO DO PROJETO: Definio dos profissionais que atuaro no projeto (da rea de OSM). Defini-se um cronograma fsico-financeiro do projeto. REVISO E APROVAO: Apresentao macro das propostas iniciais, para aprovao do usurio. 2 FASE: PR-PROJETO Fase onde so levantados todos os dados e pesquisas necessrias ao projeto, visando dar incio arquitetura do sistema. Nesta fase elaborado ainda um estudo de viabilidade e alternativas detalhadas para soluo do problema / projeto. ANLISE DO SISTEMA ATUAL / LEVANTAMENTO DE INFORMAES: Nesta fase so realizadas entrevistas com vrios usurios, utilizao de questionrios, observaes pessoais, anlise da documentao existente, anlise da estrutura organizacional da empresa, tratamento das informaes do sistema atual, levantamento e anlise do QDT (quadro de distribuio do trabalho), etc ESTUDO DE ALTERNATIVAS E VIABILIDADE: Anlises de custos de pessoal, equipamentos, outros custos e os retornos de possveis investimentos do projeto. Os benefcios a serem analisados envolvem a economia direta e indireta com a implantao do sistema. Estuda-se algumas alternativas para soluo do problema.
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PROTOTIPAO DO NOVO SISTEMA: Desenha-se o escopo do novo sistema, comparando-o com o anterior (se existir). Procedimentos macros, investimentos, definio de profissionais que trabalharo no projeto, cronogramas fsicos-financeiros sero definidos nesta fase. REVISO E APROVAO: Apresentao completa do anteprojeto, com objetivo de vender a idia para o usurio. Neste item o usurio aprovar ou no a continuidade do projeto. 3 FASE: PROJETO LGICO a fase onde se detalha conceitualmente, o novo sistema ou a soluo a ser implementada. Devero ser definidas as polticas em que se basear o sistema, o fluxo geral do sistema, relaes de reas envolvidas, normas e procedimentos do novo sistema. Nesta fase no sero desenvolvidos os produtos e ferramentas definitivas da soluo adotada, apenas a definio conceitual. DEFINIO E ESTRUTURAO DO NOVO SISTEMA: Desenham-se os fluxogramas do sistema e rotinas operacionais, desenham-se as estruturas de dados e informaes a serem trabalhadas, define-se o sistema de informtica a ser implementado (para suporte da soluo adotada), desenham-se (esboo) os formulrios, layout, procedimentos de controle, avaliao e auditoria do sistemas, normas a serem cumpridas pelos usurios, necessidade de relatrios, etc. PLANEJAMENTO DOS TREINAMENTOS NECESSRIOS: Planeja-se a necessidade de treinamentos necessrios para a implementao e operacionalizao do sistema. REVISO E ESTIMATIVA DOS CUSTOS OPERACIONAIS: Novos clculos de reviso dos custos operacionais e estimativas de gastos extraordinrios. REVISO E APROVAO: Apresentao completa do projeto lgico, com objetivo de apresentar toda a estrutura conceitual do sistema, a fim de ser aprovado pelo usurio. 4 FASE: PROJETO FSICO a produo real do sistema proposto, ou seja, as atividades projetadas no projeto lgico sero colocadas em prtica nesta fase. DESENVOLVIMENTO: Efetua-se compras de equipamentos, softwares, computadores, modificam-se layouts, etc. Desenham-se de forma definitiva os fluxogramas, procedimentos, normas, manuais, etc, se necessrio. TREINAMENTO: Realizam-se treinamentos com os usurios. TESTE: apresentado ao usurio como funcionar, de forma definitiva o novo sistema. REVISO E APROVAO: Avaliao dos resultados dos testes para aprovao do usurio. 5 FASE: IMPLANTAO Coloca-se em prtica a soluo adotada, ou seja, realizada a implantao do sistema. PLANEJAMENTO: Cronograma completo para a implantao de todas as fases do sistema. Define-se neste item se a implantao ser parcial em vrios tempos, total em um s tempo ou implantao com funcionamento paralelo. SIMULAO: Efetua-se um teste completo do sistema, envolvendo todas as reas relacionadas na empresa, efetuando as correes necessrias. REVISO E APROVAO: A partir da simulao, aprova-se ou no a implantao definitiva. EXECUO OFICIAL: Implantao oficial do sistema. Efetua-se as correes necessrias nas documentaes dos sistemas, manuais, etc. 6 FASE: MANUTENO Nesta fase, realiza-se o constante acompanhamento, avaliaes e atualizaes do sistema. AVALIAO: Neste item analisado os pontos de controle do sistema, realiza-se entrevistas com usurios para obter as impresses sobre o sistema, documenta-se os pontos em desacordo, avalia-se se a soluo implementada atendeu s expectativas do cliente, e solucionou o problema. AJUSTES: So realizadas as correes necessrias para o ajuste do sistema, caso sejam encontradas falhas no sistema, ou atualizaes que surjam com o decorrer do tempo. REVISO/ACOMPANHAMENTO: Devero ser realizadas revises/auditorias peridicas no sistema implementado a fim de se verificar o funcionamento do mesmo e um acompanhamento das necessidades de atualizao.
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DESCRIO DE CARGOS E FUNES A descrio de cargos e funes um dos documentos que acompanha e complementa o Manual da Organizao, podendo ou no, compor um manual especfico. Esclarece, detalha e faz parte do Organograma. Em sua elaborao, tomam-se como base dois aspectos fundamentais. So eles: Requisitos exigidos pelo cargo: conhecimento, a experincia, a responsabilidade. Natureza da tarefa: tipo de atividade que ser desenvolvida.
No se pode esquecer que essas definies sero a base futura para a anlise do desempenho do empregado e que anteriormente, sero usadas para estabelecer as faixas salariais, perfil para contratao e encarreiramento dentro da empresa. Complementar a essas definies, so as empregadas aos termos especficos que esto sendo tratados, tais como: Cargo: conjunto de funes de natureza e requisitos iguais. Ex: Comprador Funo: conjunto de tarefas afins e complementares, que se encadeiam num nico campo especializado de trabalho. Ex: compras de material. Atividade: compreende um agrupamento de uma srie de tarefas complementares que orientam-se para um objetivo definido. Ex: a funo de compras se decompe nas atividades: pesquisa de mercado, seleo de fornecedores, licitao, julgamento, escolha do fornecedor... Tarefa: entendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas (passos, movimentos). Ex: a atividade de licitao envolve as tarefas de elaborao de um edital, recebimento de propostas, comparao de preos... ETAPAS DA DESCRIO DE CARGOS E FUNES 1. Classificao dos grupos: um dos primeiros passos para a padronizao dos cargos e se concentra em dividir as ocupaes em grupos de acordo com a sua afinidade. Ex: contabilidade, tesouraria, pessoal, secretariado. 2. Avaliao dos requisitos: dizem respeito s caractersticas que o funcionrio dever apresentar para melhor desempenhar suas funes. Podem ser analisadas em relao a: Habilidade: educao formal, cursos de especializao e experincia anterior em trabalhos similares ou idnticos. Esforo: fsico, mental, visual, auditivo. Responsabilidade: na superviso do trabalho de outros empregados, com verbas financeiras, com equipamentos ou mquinas, com informaes confidenciais, contatos com clientes. Condies de trabalho: local de trabalho, riscos fsicos, periculosidade, insalubridade. Normalmente, so usadas tabelas padronizadas de ponderao e atribuio de pontos a cada uma dessas variveis. Caso se deseje, a pontuao final pode tambm ser usada para a definio das faixas salariais para os diferentes nveis. 3. Nomenclatura dos cargos: uma vez efetuada a classificao, atribuem-se nomes aos cargos. Observe na montagem de ttulos o seguinte: Use ttulos consagrados universalmente Evite ttulos que no descrevem o trabalho (ex: assistente, assessor, tcnico) Observe as funes reconhecidas oficialmente, elas possuem descrio prpria e o nvel de escolaridade (ex: administrador, dentista, eletrotcnico)
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Use nveis ou classificaes quando os requisitos variarem (ex: analista jnior, pleno, snior) Use o termo ajudante quando o cargo efetivamente ajuda no desenvolvimento de uma tarefa (ex: ajudante de eletricista) Use o termo auxiliar quando o cargo efetivamente auxilia de modo geral nas diversas atividades de uma operao (ex: auxiliar de produo) Evite exageros com denominaes rebuscadas que nada acrescentam descrio (ex: denominar um arquivista em especialista em arquivos)
4. Descrio dos cargos: ser a base empresarial para contrataes futuras, o pano de fundo para anlise de desempenho e a fonte de informaes para a anlise do quadro de distribuio do trabalho. Existem algumas regras para execuo: Cada descrio nica e diversa, as tarefas ali descritas devem compreender o cargo em toda a sua extenso e significado. Deve ser clara e concisa, detalhando o necessrio para que possa ser entendida perfeitamente por todos. Comece as frases com verbos ativos, na terceira pessoa do indicativo. Elimine da descrio as qualificaes que dizem respeito pessoa que ocupa o cargo. QUADRO DISTRIBUTIVO DO TRABALHO QDT O QDT um instrumento utilizado com o objetivo de se analisar as diversas atividades atribudas a cada uma das unidades orgnicas existentes numa dada empresa, por meio do diagnstico das tarefas executadas por seus empregados, visando aferir a carga de trabalho. Ou seja, a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada rea, especificando quanto tempo gasto por cada um dos funcionrios na atividade total e individualmente. Objetivos da montagem de um QDT Identificar as atividades que consomem o tempo de cada um dos funcionrios. Identificar as atividades que consomem o maior tempo de cada um dos funcionrios. Definir quem faz o qu. Definir quantas horas totais no perodo (dia/semana/ms) cada funcionrio dedica no trabalho. Definir a atividade mais importante. Identificar superposies de tarefas Detectar sobrecarga ou ociosidade O instrumento deve ser confeccionado, obedecendo-se alguns passos muito claros: 1. Definir tarefas individuais Relacionar, por funcionrio, o que faz, com que freqncia e quanto tempo gasta no trabalho. Assume-se que o formulrio seja preenchido pelo analista OSM em entrevista com o funcionrio. 2. Consolidao das atividades Definir as atividades, o tempo gasto com cada uma, o desdobramento em tarefas, a participao de cada funcionrio e o tempo gasto na elaborao de cada atividade. Uma vez consolidadas as informaes, elabora-se o quadro de consolidao de atividades analisadas. 3. Elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT) a consolidao de todas as informaes e deve ser feita na seguinte ordem: Listar todas as atividades desenvolvidas pela rea em estudo por ordem decrescente de importncia.
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Alocar para cada atividade o total semanal (ou na freqncia que tenha sido estabelecida) de horas gastas. Especificar uma a uma todas as tarefas que compem a atividade em estudo, separadas por funcionrio envolvido. Fornecer o total de horas semanais que cada um consome naquela tarefa especfica. Somar as horas semanais de cada funcionrio. A partir do momento em que o QDT est pronto, procede-se anlise de suas informaes.
4. Anlise do Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT) O trabalho de anlise que pode ser feito sobre as informaes constantes neste tipo de ferramenta o mais variado possvel, pois o instrumento fornece uma gama to diversificada de fatores que efetivamente um grande auxiliar na anlise do trabalho desenvolvido por uma rea. Este instrumento deve ser discutido, em detalhes e exaustivamente, com a rea envolvida e devem ser consideradas e includas as opinies dos participantes do trabalho pois, esses sero os mais afetados por qualquer modificao pretendida. Podemos analisar o quadro com relao s seguintes variveis: Tempo: a quantidade de tempo que cada uma das tarefas consome em sua execuo. Identificar as tarefas que consomem mais tempo. Verificar a importncia da tarefa que consome mais tempo. Estabelecer a priorizao das tarefas executadas. Verificar se tarefas secundrias consomem mais tempo que as prioritrias. Observar se tarefas de pouco importncia relativa e de pouco consumo de tempo, quando isoladas, so muito repetidas e acabam consumindo uma grande quantidade de tempo (ex. atender ao telefone). A maior preocupao, sem dvida, verificar se as atividades de maior importncia so as que efetivamente consomem o maior tempo da rea em anlise. Volume: a quantidade efetiva de trabalho, a distribuio e coerncia na continuidade por funcionrio envolvido. Verificar se existe uma tarefa que seja dividida em passos menores e cada um executado por uma pessoa. Definir a freqncia de trabalho acumulado ou atrasado Verificar se a carga de trabalho equitativamente distribuda entre todos os funcionrios. Observe-se que, quando uma tarefa dividida entre vrios funcionrios, deve existir sincronismo na execuo, sob pena de prejuzo na execuo final. Capacitao: a adequao de mo-de-obra empregado com o tipo de trabalho executado. Verificar o aproveitamento das aptides dos funcionrios no desempenho das tarefas. Verificar se a complexidade da tarefa executada est de acordo com o cargo, a experincia e a titulao de quem o executa. Detectar se existe a necessidade de treinamento. Verificar se existe a ociosidade de uns quando existe sobrecarga de outros. A preocupao maior, neste caso, est centrada na relao existente entre o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento que tenha sido oferecido e o salrio recebido. Custo: o desenvolvimento de qualquer tarefa na organizao apresenta um custo, seja de elaborao, de produo ou de manuteno. Ele inclui material empregado, instalaes do prdio, gua, luz, telefone, limpeza, equipamentos, salrios. Comparar a quantidade de horas disponveis e as que foram efetivamente consumidas. Verificar a quantidade e evoluo das horas-extras. Comparar o custo da rea frente ao retorno da prpria rea em relao empresa como um todo. Racionalizao: a questo maior que reside no instrumento, como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa. Podem ser observados os seguintes aspectos: Verificar os tipos de equipamentos que so utilizados na rea.
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Identificar paradas por quebras ou constantes processos de manuteno corretiva que retardam o trabalho. Identificar tarefas que so feitas manualmente e que poderiam ser agilizadas pelo uso de equipamentos. Verificar se a distribuio fsica da rea (layout) adequada e confortvel para o trabalho. Verificar se os formulrios empregados so os mais adequados.
5. Proposta de novo quadro distributivo de trabalho Uma vez efetuadas todas as anlises, deve ser elaborado um novo quadro com as alteraes propostas e que apresente a melhor forma possvel (ou as vrias alternativas) para soluo do problema. Essa proposta, antes de ser aprovada, deve ser exaustivamente discutida entre todos os analistas e junto com os envolvidos na rea-alvo do estudo. APLICAO A aplicao do QTD pode parecer demorada, porm a quantidade de informaes obtidas e o detalhe em que so oferecidas mais do que compensam o tempo investido. Vantagens: viso panormica das atividades executadas por uma rea e de quem as executa. facilita anlise comparativa da participao de cada integrante no todo. aponta imediatamente desequilbrios na distribuio das tarefas. fcil aplicao, entendimento e uso.

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Catalogao na publicao: Roberto Carlos Cardoso Bibliotecrio CRB10 010/10

Lucas Jost Diretor Geral

Elvis Martins Diretor Acadmico de Ensino

Centro de Ensino Superior Dom Alberto

Contedo Programtico PROGRAMA:

Componentes, condicionantes e nveis de influncia da estrutura organizacional:

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE Departamentalizao Linha e assessoria Descrio das atividades

SISTEMA DE AUTORIDADE Amplitude de controle Nveis hierrquicos Delegao Centralizao/ descentralizao

FATOR OBJETIVOS, ESTRATGIAS POLITICAS

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

DIRETORIA DAS REGIONAIS REGIONAL NORTE

GERENTE GERAL DE VENDAS

AGNCIA SANTA CRUZ

AGNCIA VENANCIO AIRES

AGNCIA VERA CRUZ

RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

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DIRETOR GERAL ASSESSOR

Diretamente ligadas a operacionalizao da empresa.

Perguntas curtas, especficas; Experimentao prvia (pr-teste)

INCIO DEFINIR O PROBLEMA

REUNIR MAIS DADOS

Sim ACHAR SOLUO POSSVEL No RESOLVE Sim

EC: ESPAOS INTELIGENTES REVISTA EXAME - 07.08.2008 - POR CECLIA ABBATI

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