Fidelizar o Cliente

Traduo do Customer Care originalmente publicado em 1995, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development.
1995 Frances e Roland Bee Direitos desta edio reservados
Livraria Nobel S.A.

Rua da Balsa, 559 - 02910-000 So Paulo, SP Fone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988 e-mail: ednobel@livrarianobel.com.br Coordenao editorial e grfica: Alpio Freire e Clemente Raphael Mahl Produo grfica: Mirian Cunha Reviso: Mrcia Cruz Nboa Leme e Daniel de Paiva Cazzoli Capa: Joo Lino Oliveira cones: Ceclia de P. Alves e Marcela Guimares Composio: CompLaser Studio Grfico Impresso: Book RJ Grfica e Editora Ltda.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Bee, Frances Fidelizar o cliente/Frances e Roland Bee; traduo Edite Sciulli So Paulo: Nobel, 2000. Ttulo original: Customer care. ISBN 85-213-0965-1 1. Clientes Contatos 2. Clientes Satisfao 3. Qualidade total 4. Servio ao cliente I. Bee, Roland II. Ttulo. 97-2536 ndice para catlogo sistemtico: 1. Atendimento ao cliente: Administrao de empresas 658.812 PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n 9.610/98. Impresso no Brasil / Printed in Brazil CDD-658.812
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Introduo, 7 ?=F JK Por que o atendimento ao cliente importante?, 11 ?=F JK O que excelncia no atendimento ao cliente?, 15 ?=F JK ! Comunicando-se com seus clientes, 27 ?=F JK " Atendendo s necessidades do cliente, 45 ?=F JK # Sistemas e procedimentos direcionados ao cliente, 55 ?=F JK $ O aperfeioamento contnuo do atendimento ao cliente, 63 Leituras complementares, 71
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Este livro ser til para qualquer leitor interessado em oferecer um atendimento de alto nvel ao cliente, especialmente se ele estiver: pretendendo elaborar e conduzir um programa de treinamento voltado ao atendimento ao cliente; prestes a participar ou tiver participado recentemente de um programa de atendimento ao cliente; estudando para receber um certificado em atendimento ao cliente. Atendimento ao cliente oferece uma introduo s principais questes referentes assistncia ao cliente, alm da oportunidade de rever a qualidade do atendimento que voc, sua equipe e empresa proporcionam atualmente. Ele mostra alguns passos simples que voc pode dar e ferramentas que pode usar a fim de desenvolver e melhorar continuamente o atendimento que voc e sua empresa oferecem ao cliente. Ele se baseia na filosofia de que a excelncia em atendimento ao cliente depende de quatro princpios fundamentais, que so: a empresa est totalmente comprometida em proporcionar um excelente atendimento e o cliente o principal centro de ateno em toda a empresa;
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todos os funcionrios esto cientes e comprometidos com a viso de excelncia no atendimento ao cliente; todos os funcionrios so treinados para proporcionar o mais elevado nvel de atendimento ao cliente; e sistemas e procedimentos so desenhados para dar impulso ao atendimento ao cliente. A definio de cliente usada neste livro abrange desde o consumidor final dos produtos e servios de uma empresa (muitas vezes chamado de cliente externo) at todos aqueles que, na prpria empresa, so os clientes internos dos servios e produtos de outros setores da mesma. Iremos mostrar que a qualidade do atendimento ao cliente oferecido a clientes internos to vital quanto a do proporcionado a clientes externos, e que em empresas bem-sucedidas todos agem como se cada colega fosse um estimado e importante cliente. O Captulo 1 analisa por que o atendimento ao cliente importante para voc e sua empresa. O Captulo 2 examina o significado da excelncia em atendimento ao cliente, trabalha o conceito desse atendimento do ponto de vista da empresa e, em seguida, o que ele significa para voc. Ele o ajudar a definir e a concentrar-se em quem so seus clientes e quais produtos e servios voc oferece. Esse captulo indicar tambm como comear a avaliar a qualidade do atendimento que voc proporciona ao cliente. O Captulo 3 trata das habilidades de comunicao com os clientes e de como desenvolver relacionamentos profissionais positivos se voc sabe ouvir os seus clientes e se est fazendo as perguntas adequadas. Ele se detm nos modos de se expressar na comunicao direta, por telefone e por escrito. O Captulo 4 orienta como descobrir quais so as necessidades de seus clientes que aspectos-chave do atendimento so realmente importantes para eles e examina em detalhes a importante questo de como lidar com queixas e problemas. O Captulo 5 analisa os tipos de sistemas e procedimentos teis para se proporcionar um atendimento de qualidade e como eles funcionam. Finalmente, o Captulo 6 concentra-se no conceito de aperfeioamento contnuo no atendimento ao cliente. O que voc, sua equipe e sua empresa podem
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fazer para melhorar o atendimento ao cliente e como avaliar seu progresso. O livro prope um mtodo organizado de analisar e rever a qualidade do atendimento que voc proporciona ao cliente, de como desenvolv-lo e aperfeio-lo. Ele inclui exerccios de auto-avaliao importante sua honestidade ao faz-los, pois somente assim voc ter clareza dos seus pontos fracos e fortes. So vrios exerccios desse tipo, sendo que na maioria dos casos podem ser realizados em cerca de quinze minutos. Procure encontrar tempo para faz-los, pois so importantes componentes no processo de compreenso e anlise de seu atendimento ao cliente. A estrutura proporcionada pelo livro e pelos exerccios pode tambm ser facilmente adaptada criao de um programa de treinamento. Acima de tudo, esperamos que voc ache o livro estimulante e que ele o ajude a atingir sua meta de oferecer um excelente atendimento ao cliente.
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Por que o atendimento ao cliente importante?
Por que o atendimento ao cliente importante para a sua empresa?

A resposta a esta pergunta talvez seja bvia, dadas as vrias publicaes de famosos gurus sobre o tema em todo o mundo. Um dos primeiros adeptos do atendimento ao cliente foi John Spedan Lewis, fundador da loja de departamentos e da cadeia de supermercados John Lewis Partnership, e que escreveu em 1917:
Se confiarmos apenas nos nossos preos, alcanaremos considervel sucesso. Se aos nossos preos acrescentarmos o constante e cuidadoso cultivo de todas as outras prticas para construir e conservar uma boa reputao, seremos muito mais formidveis aos olhos dos nossos concorrentes e conseguiremos um resultado muito melhor.1
Em A passion for excellence, Peters e Austin citam Edson P. Williams, vice-presidente da Ford Motor Company:
Devo dizer que (antes dos acontecimentos dos ltimos rduos quatro anos) nossa cultura na Ford Motor Company mostrava que havia um objetivo em nosso negcio: obter o retorno do nosso
1 LEWIS, J.S. Retail trading: The philosophy and practice of John Spedan Lewis. Londres, John Lewis & Co. Ltd, 1979.

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investimento. Acho que agora aprendemos que h outro fator essencial e os lucros viro se voc encarar como fundamental: atender ao cliente. Os custos e a qualidade devem estar adequadamente realizados obviamente tudo isso tem que ser feito mas devemos pensar sempre no cliente como o centro de nossas atividades.2
Ambos os administradores concentram-se em um ponto comum o de melhorar ou obter maiores lucros , mas levantam duas questes importantes, e talvez diferentes, sobre o atendimento ao cliente. Spedan Lewis ressaltou a necessidade de diferenciar-se dos concorrentes, e Edson Williams, a importncia de colocar os clientes no centro de tudo o que se faz. Muitos argumentariam que um bom atendimento ao cliente essencial somente sobrevivncia, e que a excelncia nesse aspecto que ir diferenci-los dos concorrentes. Algumas empresas falam sobre o atendimento ao cliente como sendo o ncleo de uma rocha, permeando todas as partes e atividades da empresa. O atendimento ao cliente no se resume a um conjunto de tarefas ou a uma lista do que se pode ou no fazer: um modo de ser. Que tal algumas provas concretas? A revoluo representada pela qualidade comeou no setor de produo em que nasceu o conceito de defeitos zero a aspirao de se ter sempre produtos perfeitos. A idia foi estendida aos clientes com deseres zero, isto , no perder um nico cliente. Pesquisas mostraram os elevados custos de se perder um cliente ou o provvel fluxo de perda de lucros quando um cliente deserta.3 As evidncias indicam que os lucros auferidos com um nico cliente aumentam significativamente com o correr do tempo. Esses lucros originam-se de: aumento das compras realizadas pelo cliente ao longo do tempo; economia de custos operacionais (visto que muitos custos esto relacionados ao cliente e no ao nvel de vendas); ganhos vindos de clientes adicionais que seguiram indicao de um cliente satisfeito; e
2 PETERS, T.J. e AUSTIN, N. A passion for excellence: The leadership difference. Glasgow, Fontana, 1986. 3 REICHHELD, F.F. e SASSER, W.E. Jr. Zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review, set.-out./1990.
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ganhos originados do preo adicional que as pessoas pagaro por um servio ou produto em que confiam. Um ponto importante a se ressaltar que, ao perder um cliente, geralmente no se perde somente uma venda, mas potencialmente uma vida inteira de vendas. Considerando-se que pode ser muito dispendioso conquistar um cliente por meio de propaganda e outros custos de marketing, possivelmente represente uma surpresa o fato de algumas empresas o tratarem com tanta negligncia. Dados o volume de retrica e as provas concretas sobre a importncia de se manter e conquistar novos clientes, seria surpreendente se a maioria das empresas no concordasse com o princpio de que o atendimento ao cliente imprescindvel. Entretanto, o que distingue os empreendimentos bem-sucedidos o modo pelo qual eles transformam esse princpio em realidade. isto o que iremos explorar com voc. Usamos propositalmente a palavra explorar; pois entendemos este livro como uma jornada de descobrimento de como voc e sua empresa atendem a seu cliente. Esperamos que essa palavra tambm transmita o entusiasmo que acontece cada vez que adentramos um territrio desconhecido. Alguns diro: Esse no um territrio desconhecido sabemos tudo sobre nossas empresas. Ns diramos: a melhor maneira de alcanar os objetivos propostos por este livro, talvez seja encarar a rea de atendimento ao cliente como um mundo novo, livrar-se de todas suas teorias anteriores e examinar objetivamente a qualidade do atendimento ao cliente que voc, sua equipe e sua empresa oferecem.
Por que o atendimento ao cliente importante para voc?

Supomos que se voc no considerasse o atendimento ao cliente uma questo importante, voc no estaria lendo este livro. Tal
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importncia pode residir no fato de voc, em seu trabalho, ser responsvel por metas de vendas e de atendimento, ou por uma equipe e suas metas; no fato de voc estar querendo obter um certificado, ou apenas porque seu gerente lhe disse que se trata de uma questo importante e, assim sendo, importante! Talvez seja importante ainda porque seu emprego depende da sobrevivncia da empresa e voc acha que o atendimento ao cliente um elemento vital para essa sobrevivncia. No entanto, ns entendemos que, alm desses motivos para se acreditar na importncia do atendimento ao cliente, existem alguns outros, um tanto pessoais (e at egostas), para os quais voc tambm deve estar atento: Clientes satisfeitos provocam menos estresse. So poucos os que, tendo que lidar com um cliente insatisfeito, no conhecem as presses que tais situaes causam. Clientes satisfeitos tomam menos o nosso tempo. Lidar com queixas e problemas pode consumir muito tempo e eles sempre surgem quando voc est mais ocupado. Clientes satisfeitos falam de sua satisfao a outras pessoas, o que amplia sua boa reputao. Clientes satisfeitos trazem satisfao ao trabalho e podem ajudar a motivar voc e sua equipe. Clientes so seres humanos natural querer proporcionar um atendimento atencioso, prestativo e eficiente. Finalmente, existe a velha mas ainda oportuna mxima: sua empresa so seus clientes. No h opo: eles so importantes.
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O que excelncia no atendimento ao cliente?

Qual a viso da empresa sobre o atendimento ao cliente?
Na introduo afirmamos que dois dos quatro princpios fundamentais da excelncia em atendimento ao cliente so: a empresa est totalmente comprometida em proporcionar um excelente atendimento ao cliente e ele o principal centro de ateno em toda a companhia; e todos os funcionrios esto cientes e comprometidos com a viso de excelncia em atendimento ao cliente. A viso de futuro de vrias empresas aparece muitas vezes na forma de declaraes de princpios ou de intenes apoiadas pelo que chamamos de valores essenciais. Essas declaraes so planejadas para expor aos clientes, funcionrios, fornecedores, etc. o objetivo que a empresa deseja alcanar e o modo como deseja alcanlo. Por exemplo, a Eastern Electricity expe sua viso dessa forma:
O Eastern Group ir oferecer um atendimento de qualidade nos setores de gerenciamento de redes e energia que a transformar na escolhida pelos clientes.1
1. EASTERN ELECTRICITY. Roadshow Reminders, 1994 (No publicado).
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Tal afirmativa sustentada por quatro valores fundamentais, dos quais o primeiro :
ACREDITAR EM ATENDER A NOSSOS CLIENTES Como parte de nosso processo de qualidade, iremos: continuar a desenvolver uma parceria com nossos clientes; antecipar e atender s necessidades de mudana sentidas por nossos clientes de modo que sejamos seu fornecedor escolhido.
Outro exemplo, retirado do setor de servios financeiros, uma declarao de inteno:

Ser a empresa de servios de informao financeira mais bemsucedida no mundo, permitindo aos nossos clientes utilizar o poder das informaes.
Tal declarao apoiada por uma declarao de princpios sobre atendimento ao cliente:
Nosso objetivo sempre exceder as expectativas de nossos clientes. Ao agir assim, tratamos cada um deles como se fosse o maior, e cuidamos de cada aspecto de nosso atendimento como se fosse o mais importante.
Esses so os mecanismos pelos quais as empresas assumem compromissos pblicos para com a qualidade do atendimento que querem oferecer. Esse um primeiro passo vital no caminho da excelncia no atendimento ao cliente. No entanto, para que as declaraes de princpios e de intenes se transformem em linha mestra, ainda h trs importantes passos a serem dados: Todos na empresa precisam estar cientes e comprometidos em relao a esses princpios e intenes. Os princpios e as intenes precisam ser transformados em ao.
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Os princpios e as intenes devem ser transformados em metas mensurveis visando ao desempenho do atendimento ao cliente para que a empresa possa monitorar e revisar suas realizaes. Para realizar a etapa 1, as empresas podem agir de acordo com os seguintes exemplos: apresentar espetculos de meio dia de durao para os funcionrios, destinados a grandes grupos de funcionrios e envolvendo a gerncia snior, visando transmitir rapidamente uma mensagem consistente; transmitir a mensagem aos demais escales por meio de reunies de equipe; e usar vdeos, boletins, etc. Para chegar etapa 2, as empresas podem: realizar uma pesquisa a fim de descobrir quais so as necessidades do cliente e o que eles pensam sobre o atendimento que recebem; realizar programas de treinamento para os funcionrios sobre atendimento ao cliente; realizar programas de treinamento para assegurar que os funcionrios sejam competentes em suas funes; e rever processos e procedimentos a fim de assegurar que sejam direcionados para o cliente. Na etapa 3, as empresas podem: definir metas de desempenho claras para equipes e indivduos de modo que todos saibam que padro de desempenho visado; e monitorar e agir quanto aos resultados. Pegue uma folha de papel e procure fazer o exerccio 2.1.
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O que o atendimento ao cliente significa para voc?

Provavelmente, a melhor forma de compreender o que o atendimento ao cliente significa para voc, pensar em suas experincias como cliente. Todos somos clientes de algum produto ou servio quase todo o tempo. Nesse estgio, muitas vezes mais fcil pensar em exemplos fora do trabalho utilizar os meios de transporte local, fazer compras no supermercado, ser pai de uma criana em idade escolar, comer em um restaurante indiano das redondezas, chamar o tcnico para sua geladeira ou fazer a manuteno do aquecedor. A lista interminvel. O exerccio 2.2 pede que voc pense em dois exemplos de bom e de mau atendimento ao cliente e que voc se lembre dos fatores que contriburam para essas experincias. Dessa forma, voc pode comear a identificar o tipo de fatos que tornam a
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interao com o cliente um exemplo de atendimento excelente ou pssimo. O exerccio tambm pede que voc recorde a experincia com o maior nmero de detalhes possvel em termos dos seus sentimentos na poca e, finalmente, como se sente agora a respeito dela. Tente fazer o exerccio 2.2. No tenha pressa: ser capaz de se colocar no lugar do cliente, enxergar os fatos sob o ponto de vista dele, ouvir com seus ouvidos e experimentar seus sentimentos so parte vital de uma etapa que o levar a oferecer excelncia no atendimento. Este exerccio muito til para todos que estejam envolvidos com o atendimento ao cliente portanto, dada nossa definio de cliente, isso significa que todos na empresa devem fazlo! Estimule outros membros de sua equipe a fazer uma tentativa. O exerccio tambm um excelente ponto de partida para treinar o atendimento ao cliente e, normalmente, funciona melhor quando as tarefas so delegadas primeiramente a pequenos grupos e, depois, ao grupo inteiro.
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Normalmente, os tipos de fatores que costumam aparecer com surpreendente constncia so os descritos na tabela abaixo:
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Normalmente, as reaes das pessoas em relao a essas experincias so muito parecidas, como mostra a seguinte tabela:
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O que tambm surpreende a durao dessas reaes. E disto, o que aprendemos que o bom/mau atendimento ao cliente pode gerar emoes intensas e resultar em alguns benefcios notveis ou conseqncias desastrosas. A no existe somente a oportunidade de manter ou perder o cliente em questo, mas tambm a de ganhar ou perder muitos outros. As pesquisas mostram que algum que teve uma pssima experincia como cliente ir cont-la para pelo menos dez outras pessoas. til repetir o exerccio, agora com exemplos do seu ambiente de trabalho, no qual voc tem sido um cliente interno para os servios e produtos dos colegas. Os resultados normalmente so quase os mesmos. Entretanto, as estratgias adotadas pelas pessoas em resposta ao pssimo atendimento so um pouco diferentes. Voc pode argumentar que, como cliente interno, um cliente cativo e no pode
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procurar outro lugar. As pessoas, contudo, muitas vezes tentaro fazer algo equivalente isto , encontraro formas de contornar o colega difcil ou no prestativo procurando outro integrante da equipe; ficando sem o servio; tirando, por exemplo, ele mesmo suas cpias no xerox, ou ficando sem uma determinada informao. O efeito final prejudicial ao funcionamento eficiente e eficaz da empresa, e quem sofre, no final, o cliente. A reao de contar a todos o que aconteceu exatamente a mesma muito fcil conseguir a reputao de no ser prestativo, de nunca cumprir prazos, de no se saber o que est fazendo. Da mesma forma mas talvez no com tanta facilidade pode-se atingir a meta de ser considerado um membro valioso e competente da equipe, algum com quem um prazer lidar. Como voc gostaria de ser visto?
Quem so seus clientes?

Quando voc comear o que agora talvez considere ser a arriscada jornada para oferecer excelncia em atendimento ao cliente, com os campos floridos e o brilho da estrela do sucesso de um lado e a terra devastada e o cu cinzento do fracasso de outro, a primeira e bvia pergunta a fazer : quem so seus clientes? muito difcil oferecer um bom atendimento aos clientes a menos que se saiba exatamente quem eles so. Em alguns casos, a resposta pode parecer muito simples. Se voc um garom, seus principais clientes so, evidentemente, as pessoas que se encontram s mesas que voc serve. Entretanto, o que dizer dos clientes de outras mesas, os que entram e saem ou os que ligam para fazer uma reserva ou uma reclamao? O que dizer de seus clientes internos seus colegas da cozinha? (Mas certamente voc pode dizer eu sou o cliente deles. Sim, mas quando voc apresenta o pedido claro e preciso de um prato ou devolve a loua usada cozinha, eles so seus clientes.) O segredo para identificar seus clientes est em pensar em um dia ou uma semana comum e anotar com quem entra em contato diretamente, ao telefone ou por escrito. Em seguida, pense no
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objetivo de tal interao eles so clientes para seus servios ou produtos? Agora voc est pronto para completar a parte 1 do exerccio 2.3 (veja pgina 26). Se voc for um lder de equipe, talvez queira responder em seu prprio nome ou em nome do grupo como um todo. Talvez voc queira fazer cpias do exerccio 2.3 e pedir que todos os integrantes da equipe o realizem. Trata-se de um bom exerccio para ser usado em um programa de treinamento. Quando voc projetar sua prpria verso desse exerccio, lembre-se de deixar espao suficiente para comentrios.
Que produtos e servios voc oferece?

Depois de identificar seus clientes, a prxima etapa pensar sobre seus produtos e servios. Por exemplo, se voc trabalha no varejo, em uma loja, seus principais clientes provavelmente so integrantes do pblico; os servios que oferece pessoalmente so fornecimento de informaes, anotao de pedidos, recebimento de pagamento e o empacotamento de mercadorias. Alguns de seus clientes internos podem ser: o departamento de contabilidade, para o qual voc oferece o servio de somar os valores contidos na caixa registradora; os escriturrios, para quem voc preenche formulrios de pedidos especiais; e os fiscais da loja, a quem voc avisa sobre ocorrncias suspeitas. Alm disso, que servios voc presta aos seus colegas de loja? Ficar atento para ajudar quando esto ocupados ou assegurarse de voltar de seu intervalo a tempo de a outra pessoa fazer sua pausa na hora certa, podem ser alguns desses servios. Em um escritrio, talvez voc abastea de informaes um grande nmero de colegas, da sua ou de outras equipes; ou talvez voc seja responsvel por assegurar que os computadores estejam funcionando e, caso isso no esteja ocorrendo, tomar as medidas adequadas. Como instrutor, talvez voc esteja prestando o servio de ensinar uma habilidade ou um conhecimento especfico aos trainees e fazendo contato com os clientes de treinamento para certificar-se de que o tipo correto de ensinamento est sendo ministrado.
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Voc est pronto para completar a parte 2 do exerccio 2.3? Pense bem e seja o mais meticuloso possvel sobre o que oferece aos seus clientes.
Voc oferece bom atendimento ao cliente?

Voc est iniciando a ltima etapa da jornada que explora o atendimento ao cliente atualmente oferecido por voc. Depois de identificar seus clientes e a natureza do servio ou produto que oferece, a questo final e crucial saber at que ponto ele bom que tipo de qualidade de atendimento ao cliente voc est oferecendo no momento? Normalmente h quatro elementos essenciais envolvidos no atendimento de qualidade ao cliente: Adequao: seu servio/produto o que o cliente realmente quer ele atende s necessidades dele? Consistncia/confiabilidade: seu servio/produto corresponde sempre a um mesmo padro? Oportunidade: o atendimento oferecido quando o cliente precisa e durante um perodo de tempo razovel? Satisfao: o atendimento oferecido de modo a representar uma experincia agradvel para o cliente, ou seja, voc simptico e prestativo, mostra interesse e/ou preocupao? Agora voc est pronto para completar a parte 3 do exerccio 2.3. Pense sobre a qualidade dos servios que oferece aos seus clientes e atribua uma nota a voc ou a sua equipe. Tente ser o mais honesto possvel. Talvez voc queira perguntar aos seus clientes o que eles acham. Aqui esto algumas sugestes de como faz-lo: Fale com eles informalmente na prxima vez que entrarem em contato com voc. Marque uma reunio com alguns ou com todos os seus clientes para discutir especificamente suas opinies sobre o atendimento que voc oferece. Elabore um questionrio curto pedindo suas opinies.
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Comunicando-se com seus clientes

Como nos comunicamos
H uma habilidade que permeia todos os aspectos da vida profissional: a de se comunicar eficazmente. Ela a essncia do atendimento ao cliente e fundamental para desenvolver relacionamentos profissionais positivos com seus clientes. Voc se comunica com seus clientes de trs formas diferentes: diretamente na loja, no escritrio ou na fbrica, ou quando os visita em suas casas ou escritrios; ao telefone respondendo s chamadas deles ou ligando para eles; e por escrito por carta, memorando, relatrio, circular; etc. Existem algumas regras bsicas que se aplicam a todas as formas de comunicao e outras habilidades mais especficas que se referem a cada uma em particular. A primeira regra aplica-se ao modo como nos comunicamos. Vrios pesquisadores examinaram essa questo, sendo que um dos mais famosos Albert Mehrabian, que chegou a alguns resultados fascinantes. Ele concluiu que a mensagem transmitida por meio de: o qu dizemos, isto , as palavras que usamos 7%;
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como dizemos, isto , o uso da voz em termos de tom, volume, ritmo 38%; e nossa linguagem corporal 55%.1 Um exerccio interessante a ser feito em um programa de treinamento pedir s pessoas que adivinhem os percentuais. A maioria supe que as palavras so a parte mais importante de nossa comunicao; talvez essa opinio no seja surpreendente, pois dedicamos muito tempo pensando sobre o que iremos dizer escolhendo as palavras certas. As palavras em si podem causar muita confuso pense em trs significados diferentes para a palavra coca (uma embarcao nrdica; gria para cocana; um refrigerante). H tambm o crescente problema causado pelos acrnimos, por exemplo, PIB, GQT, IDC. Os dois primeiros so amplamente usados Produto Interno Bruto e Gerenciamento de Qualidade Total; o terceiro um acrnimo usado em empresas Indicador de Desempenho Chave. Seu uso indevido pode prejudicar seriamente a comunicao eficiente. Lembro-me de participar de uma conferncia sobre delitos cometidos ao volante em que o acrnimo IT era constantemente empregado. O significado que conhecamos, Information Technology (Tecnologia da Informao), no parecia fazer muito sentido. Descobrimos que significava Intermediate Treatment (Tratamento Intermedirio). Ficou na mesma? Pois este um bom exemplo de outra rea problemtica do uso das palavras: o dos jarges Tratamento Intermedirio uma alternativa para sentenas sob custdia. Voc pode imaginar como essa confuso afetou nossa compreenso da apresentao. Muitas vezes os clientes podem considerar acrnimos e jarges intimidantes e desconcertantes, de modo que eles devem ser usados com cuidado e, se houver dvidas, sempre explique. Poucos no reconheceriam que a maioria das pessoas subestima o potencial da voz para favorecer a comunicao. A frase Sinto, mas nosso estoque acabou pode transmitir pelo menos trs mensagens diferentes, dependendo de como pronunciada. Ela pode transmitir
1 MEHRABIAN, A. e FERRIS, L. Inference of attitudes from nonverbal communication in two channels. The Journal of Counselling Psychology, Vol. 31, 1967, pp. 248-52.
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que voc realmente sente muito por no ter o que o cliente deseja; que voc no poderia se importar menos com o que o cliente deseja; e, a pior das hipteses, ela pode transmitir irritao Claro que bvio porque no h nenhum artigo exposto! A mensagem comunicada por meio da nfase que se coloca em diferentes palavras, o volume da voz, o ritmo e o tom, em geral. A menos que nos concentremos intensamente, nossa voz ir refletir exatamente como nos sentimos. Se lamentamos, geralmente comunicaremos esse sentimento; se estivermos irritados, nossas palavras transmitiro irritao. O que Mehrabian provou e todos sabem por experincia, que a mensagem transmitida est implcita em nossa voz, no importam muito as palavras usadas. A voz torna-se ainda mais importante ao telefone, quando est claro que o terceiro meio de comunicao, a linguagem corporal, no ocorre. A linguagem corporal o mais importante meio de comunicao. Um exemplo simples e eficiente a expresso do rosto: voc parece feliz e alegre, ou infeliz ou zangado? Sorrir uma forma surpreendentemente eficaz de iniciar e manter uma comunicao eficiente. (Embora, obviamente, somente quando apropriado: pode no ser vivel quando o cliente est lhe contando que o computador que acabou de adquirir sofreu uma pane, apagando todos os seus arquivos!) O contato visual desempenha um papel importante. Faa uma experincia com algum: pergunte a essa pessoa se ela teve um bom feriado ou fim-de-semana. Faa-o primeiro olhando por sobre seu ombro ou pela janela e, sem seguida, olhando-a nos olhos. Pergunte a ela como se sentiu. Em todos os lugares as pessoas diro que, enquanto no primeiro caso sentiram desinteresse de sua parte, no segundo sentiram que voc estava interessado. Geralmente o contato visual muito til mas no exagere. Se voc olhar fixamente para algum, essa pessoa poder sentir-se constrangida. Toda posio de seu corpo pode transmitir mensagens veementes. Compare seu modo de se sentar ou ficar em p quando est se sentindo muito confiante com quando est nervoso ou infeliz. Voc j ouviu dizer que algum parece desanimado ou deprimido. Geralmente, quando est se sentindo confiante, voc se senta ou fica em p com o corpo ereto e os ombros para trs, mas quando est
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desanimado, os ombros ficaro curvados e voc baixar o olhar, em vez de olhar para cima. Essas so reaes instintivas de seu corpo aos sentimentos e interessante e proveitoso saber que elas podem provocar o efeito oposto: quando estiver nervoso, tente sentar-se com o corpo ereto e olhar para a frente. Essa atitude apresenta duas vantagens: sua postura pode indicar aos outros que voc est confiante mesmo quando isso no verdade e, o que ainda mais til, pode realmente fazer com que voc se sinta mais confiante. A linguagem corporal um tema muito complexo e muitas pessoas hoje argumentam que no se pode fazer interpretaes generalizadas, pois todos tm sua prpria linguagem corporal. O que importante, contudo, observar com muito cuidado a linguagem corporal de outras pessoas e aprender a interpret-la. Da mesma forma que voc transmite mensagens convincentes por meio de sua linguagem corporal, tambm pode captar informaes valiosas sobre como seu cliente est se sentindo e agir adequadamente. Mais tarde discutiremos estratgias para lidar com situaes difceis que envolvem o cliente nas quais ele talvez esteja zangado, nervoso ou aborrecido. Sempre que nos comunicamos precisamos estar preparados para levar em considerao pessoas com necessidades especiais, como por exemplo pessoas com problemas de viso ou audio, dificuldades com o idioma ou talvez pessoas portadoras de dislexia. Esses clientes representam um desafio especial e a oportunidade de demonstrar seus elevados nveis de atendimento. Agora iremos nos concentrar em trs habilidades de comunicao essenciais: formar e manter um timo relacionamento; ouvir com ateno; e saber fazer perguntas.
Formar e manter um timo relacionamento

Essa a habilidade fundamental que forma a base de toda a comunicao eficiente. A menos que voc consiga desenvolver e
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manter um timo relacionamento, improvvel que haja uma comunicao eficiente. Ento, o que queremos dizer com timo relacionamento? A definio encontrada no dicionrio diz atingir um relacionamento harmonioso e gentil. Entretanto, tente perguntar s pessoas o que ela significa para elas colegas, integrantes de sua equipe ou participantes de um programa de treinamento em atendimento ao cliente. As respostas que voc provavelmente conseguir so: sentir-se bem e vontade com algum; aproximar-se das pessoas; ficar em sintonia com as pessoas; experimentar um sentimento de empatia em relao s pessoas; ou defender os mesmos pontos de vista. No Captulo 2, falamos sobre a capacidade de se colocar no lugar dos clientes enxergar os acontecimentos e as circunstncias do ponto de vista deles, ouvir com seus ouvidos e experimentar seus sentimentos. Isso acontecer quase que automaticamente ao se atingir um timo relacionamento. As vantagens se duplicam: muito mais fcil proporcionar a qualidade de atendimento que o cliente deseja se voc souber exatamente como ele interpreta uma situao e como ele se sente frente a ela; alm disso, ao se dar ao trabalho de penetrar e compreender o mundo do cliente, voc est demonstrando que tem tempo para dedicar a ele e que o considera importante. Alguns acham fcil desenvolver um timo relacionamento com as pessoas, enquanto outros no tm qualquer espontaneidade para faz-lo. Alm disso, mesmo aqueles que tm habilidade para estabelecer bons relacionamentos s vezes encontraro pessoas com as quais isso mais difcil. A habilidade tem muito a ver com a capacidade de observar e ouvir as pessoas com muita ateno. Por exemplo, se voc est lidando com um cliente que fala muito baixo, til dirigir-se a ele da mesma maneira. Se um cliente fala muito alto e de modo direto, uma reao idntica ir indicar ao cliente que vocs se comunicam de forma semelhante. como sintonizar a mesma freqncia de rdio.
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O que voc sente, influencia sua linguagem corporal; portanto, usar a linguagem corporal de outra pessoa pode dar uma boa compreenso de como ela est se sentindo, alm de fazer com que voc se una a ela em seu mundo. Isso, entretanto, deve ser feito com cuidado ( importante saber dosar), pois no haveria nada pior para algum sentir que est sendo imitado. Primeiro, tente observar as pessoas em situaes sociais ir notar com freqncia que amigos prximos envolvidos numa conversa tm uma linguagem corporal muito parecida em termos da inclinao da cabea, postura do corpo, uso dos braos e das mos, etc. Procure, ento, falar e usar a linguagem corporal de outras pessoas em situaes sociais verifique se voc sente que essa atitude melhora a qualidade do relacionamento e da comunicao.
Ouvir com ateno

Ns aprendemos a falar e a escrever, mas ningum nos ensina a ouvir. Voc pode dizer que isso se faz naturalmente. Entretanto, nossa capacidade de ouvir eficientemente , muitas vezes, bastante limitada. Tente ouvir uma fita em que algum fala durante dois ou trs minutos sem tomar notas. Diga, em seguida, o que consegue lembrar; voc poder se surpreender pelo quanto perdeu. Tente fazer o exerccio 3.1 com amigos ou colegas ou use-o num programa de treinamento.
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O que chamamos de ouvir com ateno algo muito difcil e envolve: estar atento e demonstr-lo. Isto , manter bom contato visual, acenando com a cabea; prestar ateno no s ao que dito, mas tambm a como dito; assimilar e interpretar as mensagens no-verbais; esforar-se no s para ouvir, mas tambm para entender; e
2 BECKETT, C., TIDY, D., ROGERS O., e WATERMAN M. Communications workshop: a manual, Oxford, Heinemann, 1989.
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rememorar e resumir usando suas prprias palavras ao repetir o que ouviu, para que possa checar se compreendeu a mensagem correta. Fica muito evidente quando algum no est ouvindo. Se voc lembrar quando isso acontece com voc, provavelmente se recordar de experimentar uma sensao de rejeio: a pessoa no estava interessada no que voc tinha a dizer. Muitas vezes, nessas circunstncias, voc pra de tentar se comunicar e o relacionamento pode ser negativamente afetado. Ouvir com ateno um componente essencial para se manter um timo relacionamento. A diferena entre ouvir e escutar tem sido descrita nesses termos: ouvir uma atividade fsica, enquanto que escutar uma capacidade cognitiva/racional. Em outras palavras, para escutar voc tem que usar seus processos de raciocnio a fim de traduzir a mensagem e compreend-la. Pode haver vrias barreiras para se ouvir com ateno. Entre as mais evidentes, est a distrao provocada por outros rudos ou acontecimentos ao seu redor; entretanto, h vrias outras muito mais sutis que interferem na habilidade de ouvir como, por exemplo, quando: voc pensa que sabe o que a outra pessoa vai dizer o risco est em que muito fcil parar de ouvir totalmente ou ouvir somente o que se quer, ou o que se espera. Se um cliente costuma pedir 100 caixas de arquivo pretas, talvez voc no perceba que nesse ms o pedido de caixas vermelhas. A norma essencial no fazer suposies; voc est esperando para falar quantas vezes em reunies, quando est ansioso para apresentar seu ponto de vista, voc percebe repentinamente que perdeu frases inteiras do que foi dito por outras pessoas?; voc est aborrecido sua mente ir divagar em busca de assuntos mais interessantes; voc est pensando em outro assunto sua mente est no encontro iminente, talvez desagradvel, com um cliente insatisfeito;
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voc est com pressa seus pensamentos iro se concentrar no trmino da conversa, no no que est sendo comunicado; voc est zangado provavelmente voc ir parar de ouvir com ateno o que outras pessoas esto dizendo; ou voc est cansado, com fome ou sede, sentindo calor ou frio o desconforto fsico pode ser uma barreira poderosa para se ouvir com ateno, pois as sensaes de sede, calor, etc. e as formas de alivilas iro dominar seus pensamentos. Algumas vezes difcil superar esses obstculos, mas h alguns princpios bsicos que podem ajudar. Se voc estiver discutindo uma questo com um cliente, procure se certificar de que: voc poder conversar em algum local calmo, sem ser perturbado; a situao seja confortvel, mas no to relaxante quanto uma sauna; voc estar com sua mente liberada de outros assuntos e poder se concentrar somente no cliente e no tema em questo; voc ter tempo suficiente; voc manter a mente aberta e no far suposies; e voc estar e se manter calmo.
Saber fazer perguntas

O terceiro segredo est na habilidade de fazermos perguntas eficientes. Oferecer excelncia em atendimento ao cliente depende de termos as informaes corretas. Ter acesso a elas rapidamente uma habilidade que pode ser desenvolvida e depende do tipo de informaes que voc est buscando obter. A Tabela 3.1 d algumas orientaes sobre perguntas teis abertas, instigantes e fechadas e sobre como usar as pausas.
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Tambm existem dois tipos de perguntas a serem evitados: Perguntas induzidas. Como o nome indica, elas induzem o interlocutor a respostas especficas. Por exemplo: Voc disse ao cliente que o pedido dele no chegaria antes do Natal, no mesmo?.
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Perguntas mltiplas. Por exemplo: O que aconteceu quando voc acendeu o forno e ajustou o timer?. Perguntas mltiplas podem causar confuso: voc quer duas informaes diferentes ou voc quer saber o que aconteceu quando o cliente acendeu o forno e ajustou o timer? Embora, s vezes, seja surpreendentemente difcil formular perguntas abertas, extremamente fcil passar para perguntas fechadas em momentos inadequados e fazer perguntas induzidas. Tente fazer o exerccio 3.2, trabalhando com dois colegas. Trata-se de um exerccio divertido de se usar em um programa de treinamento.
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preciso empenho e energia para se alcanar habilidades de comunicao excelentes. ( especialmente difcil se voc estiver estressado ou sob presso). Pessoas que se distinguem no atendimento ao cliente esto dispostas a empregar esse empenho e essa energia em todas as ocasies em que lidam com um cliente. At o momento examinamos as habilidades em comunicao em geral e as que so especialmente importantes em situaes de contato direto. Agora iremos analisar outros tipos de comunicao com os clientes ao telefone e por escrito.
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Tratando com clientes ao telefone

A caracterstica mais evidente de se lidar com clientes ao telefone reside no fato de se perderem todas as informaes importantes obtidas por intermdio da linguagem corporal. Conseqentemente, no s as palavras recebem maior destaque, mas tambm o que ainda mais importante o modo de usar a voz tambm se torna fundamental. Aqui esto algumas sugestes teis: Voc j deve ter ouvido a frase Coloque um sorriso em sua voz. Isso fcil de fazer: simplesmente sorria ao falar ao telefone. Se voc conhece a pessoa, tente visualiz-la e fale como se ela estivesse sentada sua frente. Se voc deseja parecer autoritrio e firme, tente ficar em p quando falar ao telefone. Oua atentamente no s o que dito, mas tambm como o interlocutor parece apressado, irritado ou relaxado? e reaja adequadamente. Por exemplo: se algum estiver com pressa, no conveniente agir como se voc dispusesse de todo o tempo do mundo. A maioria das pessoas que tm pressa ir falar muito rapidamente. Portanto, procure acompanhar o ritmo delas. Mas se voc achar til ir mais devagar, diminua seu ritmo gradativamente. Trata-se de ser sensvel em relao pessoa com quem se est falando e estar disposto a dedicar tempo e trabalho para acompanh-la. H duas situaes de conversas telefnicas recebendo uma chamada de um cliente e voc est tomando a iniciativa da chamada. H tcnicas simples que podem ser usadas em ambos os casos. Pense primeiro no recebimento de ligaes: Esteja preparado: tenha uma caneta, bloco ou papel prontos. Sempre tome nota da chamada.
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Atenda ao telefone o mais rpido possvel. Algumas empresas estabelecem padres de atendimento como todas as ligaes devem ser atendidas at o terceiro toque. Isso pode ser especialmente importante se a chamada for passada por uma telefonista. D toda a ateno chamada: deixe as outras tarefas de lado. Se no o fizer, no ouvir com ateno e poder perder informaes importantes e o interlocutor logo perceber, o que certamente no o far sentir-se valorizado. Sorria antes de falar e diga, bom dia, boa tarde. Apresente-se diga o nome e talvez o departamento e/ou empresa. Algumas companhias adotam uma forma padro de apresentao. Nesse caso, importante dar um toque pessoal e sincero sua apresentao em todas as ocasies. Todos provavelmente j ouvimos uma voz montona dizendo, Bom dia, aqui Patty falando, como posso ajud-lo?. H vantagens em dizer aos funcionrios que informaes devem ser includas, mas deixe que as pessoas decidam exatamente como transmiti-las. Lembre-se da regra 90/90: noventa por cento da impresso que voc causa deixada nos primeiros noventa segundos de conversa. Portanto, esteja pronto para dar o melhor de si logo desde o incio. Descubra o nome de seu interlocutor e use-o; isso personaliza a comunicao. Empregue suas habilidades para criar e conservar um timo relacionamento, oua com ateno e saiba fazer perguntas. Tente voc mesmo resolver a chamada: quem liga acha frustrante ser passado para outra pessoa. Se voc tiver que transferir uma ligao, explique por que e o que est fazendo; para quem a chamada est sendo transferida e o nmero do ramal (no caso de a ligao cair), e assegure-se de estar transferindo a chamada para o departamento certo. Muitos sistemas telefnicos permitem que voc fale com a pessoa para quem ir transferir a chamada, o que til para verificar se a pessoa pode tratar do caso e para transmitir algumas informaes sobre ele.
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Se voc tiver que deixar algum esperando por algum motivo, explique o motivo e oferea ao interlocutor a alternativa de receber um retorno mais tarde, e cheque regularmente, para que ele saiba que no foi esquecido. Se for preciso retornar a ligao, diga quando ir faz-lo e cumpra a promessa. Ao terminar a conversa, resuma o que foi combinado e verifique se o interlocutor est satisfeito com o resultado. um gesto atencioso agradecer pela ligao. Depois, tome as atitudes necessrias. Se voc anotou um recado para algum, certifique-se de pass-lo rapidamente. Muitas dessas tcnicas so idnticas para quando voc tomou a iniciativa de fazer uma ligao. Nesse caso, entretanto, voc tem mais controle sobre a situao e pode planejar, de modo que acrescentamos os seguinte pontos aos anteriores: Prepare-se pensando sobre: qual o objetivo da ligao e que resultado voc espera atingir; com quem precisa falar e, se a pessoa no estiver disponvel, quem mais poderia ajudar; quais os pontos principais a serem tratados e que perguntas fazer; que perguntas podero fazer a voc. Pense um pouco mais sobre a pessoa que ir chamar: j tratou com ela anteriormente? Prepare mentalmente a melhor forma de estabelecer um bom relacionamento. Lembre-se, mais uma vez, da regra 90/90: os primeiros momentos da ligao so os mais importantes. Verifique sempre se est ligando no momento adequado: muitas vezes til indicar o tempo de que precisar, ou seja, dizer se apenas uma ligao rpida para checar algum detalhe ou se ir discutir uma situao complexa ou solicitar vrias informaes. Se voc ou sua equipe usam o telefone com freqncia, talvez seja til colocar essas sugestes em um local visvel e que chame a
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ateno. Ou, melhor ainda, fazer com que seu pessoal elabore uma lista prpria normalmente, as pessoas sentem-se mais comprometidas com idias e tcnicas que elas mesmas ajudaram a elaborar, pois isso lhes d um sentimento de propriedade. Voc tambm pode preparar uma lista de verificao para que as pessoas revejam o prprio desempenho ao telefone.
Escrevendo aos clientes

Se voc est escrevendo para um cliente, os ingredientes exigidos so os mesmos de todos os aspectos do atendimento. A comunicao deve manter-se nos limites de tempo fixados. Muitas empresas estabelecem padres de desempenho, ou seja, todas as cartas de clientes devem ser respondidas em trs dias, todos os pedidos confirmados dentro de vinte e quatro horas ou atualizados semanalmente. A comunicao deve ser precisa. A comunicao escrita um mtodo de comunicao extremamente rigoroso e implacvel: seus erros so registrados em branco e preto para a posteridade. Essas so exigncias que poderamos descrever como necessrias, mas no suficientes por si mesmas para uma excelente comunicao com o cliente. O toque especial a forma pela qual a carta, o memorando ou o relatrio escrito. Nesse ponto, til considerar as diferenas entre a comunicao escrita e as demais. (O que um exerccio valioso para um programa de treinamento.) As principais caractersticas da comunicao escrita so: voc tem mais tempo para planejar o que ir dizer; a comunicao no tem retorno: no existe a oportunidade de checar a compreenso, observar a reao da outra pessoa e, conseqentemente, explicar ou aperfeioar a mensagem;
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voc tem que confiar somente no poder de suas palavras. Aqueles magros 7% da mensagem responsveis pela mdia de palavras da comunicao direta agora devem responder por todos os 100%; ela proporciona um registro permanente; voc no pode ter certeza de que a mensagem foi recebida, a menos que use o sistema de entrega protocolada ou verifique pessoalmente; trata-se de uma forma de comunicao menos imediata: h sempre um intervalo de tempo. So as trs primeiras caractersticas citadas acima que proporcionam a chave para o modo pelo qual a carta ou o memorando devem ser escritos e, dentre elas, a primeira a mais importante. Voc tem a oportunidade de planejar a comunicao, portanto, use-a. Pense nos seguintes pontos: para quem est escrevendo. Trata-se de um cliente externo ou algum da prpria empresa? Qual seu nvel de compreenso dos assuntos, do jargo etc.? Qual o nvel de relacionamento que mantm com ele a comunicao dever ser formal ou informal? por que est escrevendo. Qual o objetivo da comunicao? quando deve escrever. urgente? Qual seria o momento apropriado? o que deve escrever? O que o cliente precisa saber? De que informaes voc precisa? Que pontos devem ser tratados? Lembre-se, ento, dos cinco cs. Seja: Claro a carta segue uma seqncia lgica? Ela ser compreendida? Voc no ter a oportunidade de checar se seu destinatrio compreende a mensagem, de modo que importante ser claro e preciso. Antes de envi-la, pea que uma pessoa a leia e verifique o que entendeu. Conciso normalmente as pessoas dispem de pouco tempo; escreva uma carta breve e objetiva.
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Corts a carta muito formal ou informal? Voc agradeceu ou se desculpou de modo adequado? Pense nas palavras usadas: evite ser importuno, condescendente ou desinteressado. A sua carta mostra que voc valoriza o cliente e que se preocupa com suas necessidades? Completo voc tratou de todos os pontos necessrios? (Lembre-se de seu plano). Correto suas informaes so precisas e atuais? H erros de ortografia (use o verificador ortogrfico de seu processador de texto), pontuao ou gramtica? Finalmente, lembre-se de que qualquer tipo de comunicao com o cliente representa uma oportunidade extremamente valiosa para desenvolver um relacionamento positivo com aquela pessoa. Jan Carlson, da SAS Airlines, descreveu essas oportunidades como momentos da verdade. A excelncia em atendimento ao cliente trata de assegurar que elas sejam usadas por completo em todas as ocasies, sejam quais forem as circunstncias.
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Atendendo s necessidades do cliente
Pode parecer bvio afirmar que atender s necessidades dos clientes a parte essencial da excelncia do atendimento ao cliente. Certamente tudo gira em torno desse fator: somente ir existir interao se voc estiver fornecendo algo de que o cliente precise. O cliente vai ao posto de gasolina porque precisa de combustvel; procura o mdico porque precisa ficar com boa sade; toma o trem porque precisa ir do ponto A ao B; procura informaes sobre faturas no pagas porque precisa realizar seu trabalho. Entretanto, ser tudo to simples? O que diferencia as interaes que o cliente descreveria como excelentes das insatisfatrias ou mesmo pssimas? Quais so suas necessidades bsicas ou mnimas e o que mais pode ser importante para ele? Vamos examinar uma de cada vez.
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As necessidades mnimas so a parte bvia ou, pelo menos, deveriam ser. Entretanto, h espao para discusso sobre essa questo: no esperar muito deveria fazer parte da necessidade mnima quando se vai ao mdico, e encontrar um assento vago deveria ser parte do atendimento mnimo quando se viaja de trem? A resposta pode variar. Por exemplo, voc pode esperar encontrar um lugar numa viagem longa, embora o mesmo no acontea quando vai para o trabalho. O que um tempo de espera razovel no consultrio de um mdico? As necessidades adicionais so ainda menos evidentes. Todos os exemplos da tabela podem ter sido vivenciados recentemente, de alguma maneira. O que importante para voc quando vai a um posto de gasolina ou ao mdico, viaja de trem, obtm informaes dos colegas? Tente usar esses e outros exemplos em sesses de preparao com a equipe ou durante treinamento de atendimento a clientes. No Captulo 2 ns pedimos que voc fizesse uma reviso dos servios oferecidos aos seus clientes, tanto dentro quanto fora da empresa, e que classificasse sua qualidade em termos gerais. Agora examinaremos a qualidade do atendimento em detalhes. Se voc j trabalhou no varejo, provavelmente ter ouvido o ditado no varejo, o importante so os detalhes. O ditado tambm igualmente importante quando se trata de atendimento ao cliente: freqentemente a ateno aos detalhes que caracteriza a excelncia nesse setor. Entretanto, primeiro voc precisa descobrir o que importante para seus clientes e, talvez, seja melhor perguntar a eles; colocar-se no lugar deles tambm til tente ser um cliente dos servios prestados pela sua equipe ou empresa. As empresas empregam vrias formas para obter essas informaes, como por exemplo: pesquisa sobre as necessidades dos clientes utilizando entrevistas ou questionrios para serem completados por eles; painis de clientes que so consultados regularmente sobre suas necessidades e satisfao com os servios oferecidos; discusso informal com grupos de clientes realizada, por exemplo, com um cliente importante ou um grupo de clientes, em
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que ocorrem discusses detalhadas sobre a melhor forma de lhe oferecer os servios (o que pode se aplicar tanto a clientes internos quanto externos); fichas de comentrios de clientes do tipo encontrado em quartos de hotel, que visam principalmente obter informaes sobre a satisfao do cliente em relao aos servios recebidos, mas tambm podem proporcionar dados valiosos sobre necessidades dos clientes como, por exemplo, um quarto tranqilo, refeies vegetarianas etc.; e/ou linha direta para o cliente uma linha telefnica de ligao gratuita para os clientes apresentarem suas opinies sobre servios de que precisam ou que receberam. Naturalmente, as informaes obtidas por meio dessas fontes precisam ser reunidas de modo a poderem ser armazenadas, analisadas e recuperadas quando necessrio, e ento estabelecer tendncias e identificar padres para entrar em ao. Em seu best-seller In search of excellence, Peters e Waterman classificaram ficar prximo ao cliente como um dos principais atributos que distinguem empresas inovadoras e excelentes:
Essas empresas aprendem com as pessoas que atendem. Elas oferecem qualidade, atendimento e confiabilidade incomparveis... Todos participam. Muitas empresas inovadoras obtiveram as melhores idias de produtos junto aos clientes. Isso ocorre quando se ouve com ateno e regularidade.1
Muitas vezes, as melhores informaes vm de pessoas que esto na linha de frente aquelas que interagem diretamente com o cliente. importante: encorajar as pessoas a ouvir os clientes com ateno durante todo o processo em que se oferece o servio, a estarem alertas e receptivas a comentrios, propostas e idias;
1 PETERS, T.J. e WATERMAN, R.H. Jr. In search of excellence: Lessons from Americas best-run companies. Nova Iorque, Harper & Row, 1982.
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encorajar os funcionrios a obter informaes junto aos clientes e a pedir opinies; e proporcionar meios eficientes de assegurar que as informaes coletadas dessa forma sejam transmitidas ao setor adequado da empresa para que se possa tomar as medidas acertadas. Use o exerccio 4.1 para examinar em detalhes duas reas de atendimento que voc ou sua equipe oferecem. Seu emprego muito til em um programa de treinamento, ou pode formar a base de uma animada sesso de preparao de equipe.
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importante checar regularmente sua percepo e compreenso das necessidades dos clientes elas mudam constantemente. No h dvidas de que as expectativas dos clientes em relao ao atendimento que recebem sempre aumentam. Em um nvel simples, pode se tratar
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de facilidades como o estacionamento gratuito ao lado do supermercado; em um nvel mais complexo, as expectativas em termos de um atendimento rpido, confivel e corts tambm esto crescendo. A regra nunca ser complacente. No suponha que sabe das coisas: verifique constantemente junto s pessoas que conhece seus clientes. Uma das reas mais frteis para se aprender e compreender as necessidades dos clientes so suas reclamaes.
Lidando com as reclamaes dos clientes

As reclamaes dos clientes so como uma faca de dois gumes. Por um lado, elas so usadas para medir o atendimento insatisfatrio, mas, por outro, representam uma fonte de informaes inestimvel sobre as necessidades e expectativas dos clientes. Embora possa parecer estranho, um nmero cada vez maior de empresas encara o recebimento de reclamaes como um fator positivo. Diz-se com freqncia que, para cada reclamao ouvida, existem outros vinte clientes que no se incomodam em reclamar eles simplesmente procuram outro lugar. Receber uma reclamao pelo menos proporciona a oportunidade de fazer algo a respeito. Se voc no receber a queixa, no h nada que possa fazer para corrigir o problema. A reclamao de um cliente oferece uma excelente oportunidade para mostrar o quanto voc bom e h provas de que um cliente cuja reclamao resolvida satisfatoriamente torna-se um cliente mais leal do que outro que nunca teve motivos para reclamar. Uma queixa que seja mal recebida ou que tenha um atendimento mal encaminhado, porm, far com que o cliente fique ainda mais zangado do que estava com o motivo original de sua reclamao, e o estimular a contar essa experincia a pelo menos dez outros clientes ou clientes em potencial. Os preceitos bsicos para se lidar com reclamaes esto listados abaixo:
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Facilite ao cliente apresentar sua queixa. Est claro para quem eles devem reclamar? Devem faz-lo por escrito? surpreendente o quanto vrias empresas ainda insistem nesse procedimento. Muitos clientes acham que gastar tempo para escrever uma carta, depois de j terem enfrentado um mau atendimento, s piora as coisas. Faa com que os clientes sintam que sua reclamao bem-vinda. Mostre que voc est contente pelo fato de eles se darem ao trabalho de faz-las. Considere a possibilidade de colocar avisos que encorajem os clientes se no estiverem satisfeitos a reclamar. Se os clientes estiverem apresentando suas queixas verbalmente, lembre-se das regras para desenvolver relacionamentos positivos: estabelea e conserve um timo relacionamento; oua com ateno; saiba fazer perguntas com eficincia. As pessoas muitas vezes encontram dificuldades em reclamar: elas imaginam que iro receber uma resposta inamistosa. Freqentemente, a irritao pelo ocorrido combina-se com o receio de a reclamao provocar uma reao negativa. Desse modo, os clientes se comportam algumas vezes com mais impetuosidade do que pretendiam veja na Tabela 4.1 algumas sugestes para lidar com essas situaes. Responda rapidamente s reclamaes, mesmo que seja somente por meio de uma carta garantindo que a queixa est sendo investigada. Muitas vezes, as empresas estabelecem padres como todas as queixas dos clientes devem ser respondidas em dois dias. Entretanto, aps o envio da carta, no permita que a soluo se arraste interminavelmente. Se o problema for muito complexo, escreva novamente explicando a demora: mantenha o cliente informado. Procure informaes em todas as fontes relevantes. Ou seja: o que realmente ocorreu durante a entrega, que modelos alternativos existem para substituir a cmera danificada, com que rapidez a mercadoria pode ser substituda. Crie solues alternativas para os clientes: til oferecer opes. D aos clientes o benefcio da dvida: muitas vezes impossvel checar as reclamaes a fundo. Seja generoso em sua resposta: se a reclamao do cliente tiver fundamento, preciso solucion-la e pensar em oferecer alguma
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forma de compensao pelo inconveniente ou aborrecimento causado. Certifique-se de que esse oferecimento seja adequado, ou poder ter o efeito inverso do pretendido. Tente superar as expectativas do cliente. Por exemplo: certa vez tivemos um problema com a compra de um papel de parede. Fomos loja para apanhar os rolos, mas eles no foram encontrados, embora constassem do estoque. O gerente do departamento entregou-os pessoalmente no mesmo dia no caminho para sua casa, s 20h30. Ficamos impressionados. Cumpra sempre o que prometeu. Estabelea um plano de ao: o que deve ser feito? Quem est envolvido? Quando faz-lo? Que recursos sero necessrios? Cheque se todas as medidas foram tomadas. Verifique se o cliente ficou satisfeito com o resultado. Aprenda com as reclamaes: registre as queixas e as respectivas solues, passe os detalhes de reclamaes e/ou problemas recorrentes para os colegas adequados, identifique possveis novas maneiras de resolver queixas de clientes e as explique/reveja com os colegas apropriados (Trata-se, aqui, de sistemas e procedimentos, tema que ser abordado no prximo captulo). essencial que toda reclamao seja encarada como uma oportunidade para aprender sobre as necessidades dos clientes, para se adaptar e melhorar o atendimento/produto para atend-las.
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Geralmente pensamos nas reclamaes em termos do cliente externo, mas os princpios para lidar com as queixas do cliente interno so exatamente os mesmos. Existem, porm, algumas diferenas. Muitas reclamaes de clientes internos so tratadas informalmente como parte do relacionamento normal de trabalho e, muitas vezes, no h qualquer sistema para monitor-las. Conseqentemente, pode-se perder a oportunidade de aprender com elas. Uma possvel exceo o Staff Grievance Procedure (Procedimento de queixas de funcionrios), que permite que o empregado registre uma queixa do cliente sobre a maneira como foi tratado pela empresa. Da mesma forma que ocorre com clientes externos, alguns clientes internos podem relutar em reclamar no caso de o resultado ser desagradvel e, mais uma vez como ocorre com clientes externos sentem-se prejudicados. Os efeitos secundrios podem ser ainda mais graves do que no caso dos clientes externos, porque podero prejudicar significativamente um trabalho de equipe eficiente. Passe alguns minutos sozinho ou com sua equipe pensando com que eficincia voc:
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encoraja seus colegas e/ou funcionrios a reclamar ou (talvez para usar um termo mais simptico) oferecer feedback sobre os servios prestados para eles; lida com esse feedback de modo a aprender com ele; e monitora e registra o feedback de modo a aprender com ele. Finalmente, lembre-se de que as reclamaes dos clientes sejam eles internos ou externos representam uma excelente oportunidade para voc realmente se aproximar deles e mostrar o que pode fazer. Segundo Jan Carlson, esses so os crticos momentos da verdade aquelas oportunidades fantsticas de transformar um cliente insatisfeito em um cliente para toda a vida. Aproveite-os ao mximo, em todos os sentidos.
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Sistemas e procedimentos direcionados ao cliente
O objetivo dos sistemas e procedimentos

Os sistemas e procedimentos ajudam as empresas a funcionar de modo eficiente e eficaz. Geralmente um conjunto de normas ou meios de fazer as coisas, eles muitas vezes implicam a utilizao de modelos-padro; atualmente os computadores tambm representam um papel cada vez mais importante. Em empresas maiores, os sistemas e procedimentos so mais formais a fim de garantir a uniformidade do trabalho, enquanto que em empresas menores eles podem ser mais simples e informais. Os sistemas e procedimentos existem para ajudar e ser teis aos funcionrios no sentido de desenvolverem aes que assegurem o melhor atendimento possvel aos clientes. Eles devem sempre ser direcionados e impulsionados pelas necessidades do cliente. Contudo, sempre existe o perigo de que os sistemas e procedimentos criem vida prpria e se tornem o senhor e no o servo. Os problemas podem surgir porque eles: So normalmente, quase que por definio, inflexveis eles designam a forma correta de se realizar alguma atividade.
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No sabem lidar com situaes incomuns as necessidades do cliente que no se encaixam nos moldes tradicionais como, por exemplo, o cliente que pretende comprar um nico copo normalmente vendido como parte de um jogo, ou o cliente que pretende uma entrega em um horrio fora do comum. Freqentemente so usados como uma desculpa para no se tentar atender s necessidades do cliente, como por exemplo o sistema no permite que eu o faa dessa maneira, ou o sistema sempre leva trs dias e no h nada que eu possa fazer para intervir. (Isso lhe parece familiar?) So, muitas vezes, responsabilizados pelas imperfeies no atendimento. Por exemplo, no temos nenhum em estoque o sistema de pedido de estoque, est sempre funcionando mal. Costumam ser gravados em pedra e no reagem a mudanas nas necessidades do cliente ou da empresa. Isso freqentemente ocorre porque podem ser necessrios muito tempo, dinheiro ou outros recursos para mudar um sistema ou procedimento. Tornam-se to conhecidos que as pessoas so incapazes de pensar em outras formas melhores de fazer as coisas. O preceito bsico para lidarmos com sistemas e procedimentos fazermos sempre as seguintes perguntas: De que forma eles ajudam o cliente? Eles continuam hoje to importantes para as necessidades do cliente como eram na poca de sua implementao? Como poderiam ser mudados para melhorar o atendimento ao cliente? No seja complacente quanto aos seus sistemas e procedimentos. Acreditamos que poucos no podem ser aperfeioados.
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O impacto da informtica
O uso da informtica transformou vrios sistemas e procedimentos e provocou um impacto importante no atendimento oferecido ao cliente. Vamos examinar alguns exemplos: Caixas registradoras: elas escaneiam mercadorias (permitindo uma passagem mais rpida e menos erros), proporcionam notas discriminadas (ajudando os clientes a checar suas compras), renovam o pedido de estoque automaticamente, imprimem cheques e processam cartes de dbito bancrio (tornando o pagamento mais rpido e fcil). Caixas automticos (ATMs): nichos na parede em que os clientes podem sacar ou depositar dinheiro e obter extratos bancrios. Funcionam vinte e quatro horas por dia. Banco de dados de clientes: permite que detalhes sobre os clientes sejam armazenados e acessados de vrias formas, tornando as entregas, o faturamento e a comercializao mais eficientes. Correio eletrnico: permite uma comunicao imediata dentro e entre empresas, como, por exemplo, com fornecedores e clientes. A informtica ir continuar a causar um impacto significativo na qualidade do atendimento ao cliente. H, contudo, o perigo de, algumas vezes, os sistemas serem projetados sem dar a devida ateno ao cliente: por exemplo, um sistema de reservas para vos que no trata de exigncias especiais, como necessidades de dietas especficas, ou no permite a reserva antecipada de assentos para no-fumantes; ou mquinas de passagens com instrues insuficientes. Outro aspecto negativo que, algumas vezes, tais sistemas ignoram completamente o elemento humano, como ocorre com as ATMs, ou o reduzem significativamente. Um exemplo disto quando os operadores dos caixas ficam obcecados por seus scanners e mquinas impressoras de cheques e esquecem o cliente. Fique atento a esses pontos.
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Tipos de sistemas e procedimentos

H uma ampla srie de sistemas e procedimentos nas empresas e todos tero um cliente como usurio final do processo seja ele interno (por exemplo, atendido pelo sistema de relatrios financeiros) ou externo (por exemplo, atendido pelo sistema de entregas). Em ltima anlise, todos os sistemas e procedimentos causaro impacto no cliente externo. Eles, por exemplo, no estaro diretamente envolvidos no sistema de pedido de estoque, mas sero afetados pelo fato de a mercadoria estar disponvel quando precisarem. Em primeiro lugar, contudo, vamos examinar os sistemas e procedimentos que impactam mais diretamente o cliente externo. So eles: sistemas de vendas e de pedidos; sistemas de contabilidade e faturamento; sistemas de entrega; sistemas de atendimento ps-venda; e sistemas de reclamaes de clientes. A Tabela 5.1 apresenta as perguntas que voc deve fazer constantemente sobre esses sistemas, a fim de assegurar que eles estejam concentrados no cliente.
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Vamos analisar em seguida os sistemas que causam impacto principalmente sobre os clientes internos, ou seja, os sistemas que voc utiliza para obter uma pea de mobilirio para o escritrio, reservar uma sala para uma reunio; receber informaes sobre despesas em comparao ao oramento, ou reservar um local para a realizao de um programa de treinamento. Em alguns desses sistemas voc ser o cliente e, em outros, o fornecedor. Com que eficincia esses sistemas atendem s necessidades do cliente? Tome o ltimo exemplo, o de reservar um local para um programa de treinamento voc pode fazer exatamente as mesmas perguntas apresentadas na Tabela 5.1, referentes aos sistemas de vendas e de pedidos. O sistema que trata de informaes sobre produtos/servios oferecidos e sobre os clientes em si muito importante. fundamental que as informaes sejam precisas, atualizadas e acessveis. Isso significa que os mtodos usados para obter os dados devem ser
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confiveis e o sistema robusto o suficiente para lidar com grandes cargas de trabalho. Outra questo essencial a confidencialidade e a segurana, o que particularmente importante quando se trata de informaes sobre clientes armazenadas em computador porque, como ocorre com quaisquer outras fontes de informaes computadorizadas sobre pessoas, esses sistemas so resguardados pela Data Protection Act (Lei de Proteo de Dados). Depois de refletir sobre os sistemas voltados tanto para os clientes internos quanto externos, procure fazer o exerccio 5.1.
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Finalmente, lembre-se de que sistemas e procedimentos existem para atender aos seus clientes assegure-se de que o seu cumpra sua funo.
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O aperfeioamento contnuo do atendimento ao cliente

O que significa isso?
Muitas iniciativas referentes ao atendimento ao cliente comeam com grande entusiasmo, envolvendo formulaes filosficas e declaraes de princpios, programas de treinamento e novos sistemas e procedimentos estes ltimos muitas vezes ligados tentativa da empresa de atingir padres como BS 5750 ou ISO 9000. Entretanto, hoje aceita-se amplamente o fato de que o caminho para a excelncia organizacional no alcanado por iniciativas isoladas, mas consiste em um processo contnuo de aperfeioamento. Quando se trata de atendimento ao cliente, ele envolve o esforo constante de cada indivduo para melhorar os servios que ele, sua equipe e sua empresa oferecem. O processo de realizao de aperfeioamentos contnuos no atendimento ao cliente muitas vezes chamado de kaizen, um termo japons, em que kai significa mudana, e zen significa bom ou para melhor. Kaizen, portanto, significa, literalmente, mudana para melhor. Embora a aplicao do kaizen tenha se originado no setor de manufatura, hoje ele reconhecido como uma tcnica que pode ser usada em todos os tipos de empresas e de processos. O princpio que o sustenta estabelece que processos e sistemas devem ser orientados por uma intensa concentrao na necessidade do cliente (interno e externo). Todos os envolvidos no processo so constantemente encorajados a buscar e manter pequenas melhorias facilmente realizadas. Ser bem-sucedido depende essencialmente de trs fatores:
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uma ntida compreenso dos objetivos da empresa; uma comunicao bilateral aberta em toda a empresa; e um comprometimento em realizar um feedback constante sobre os efeitos das melhorias. O kaizen no est, por si s o que, talvez, represente uma surpresa preocupado com resultados; ele est francamente voltado para o processo. Sua filosofia ensina que, ao se colocar os processos em bom funcionamento, os demais fatores (ou seja, resultados) vo naturalmente para seus lugares. Ele , essencialmente: uma variedade de tcnicas combinadas para produzir resultados que podem ser comuns por si s, mas que, juntas, apresentam resultados considerveis; baseado na suposio de que todo o aperfeioamento no atendimento ao cliente resultante dessas mudanas secundrias maior que a soma das partes; baseado em pessoas, reconhecendo que os que realmente executam o trabalho, que esto mais prximos da ao, sabem mais sobre o que est acontecendo e esto em melhores condies de identificar as melhorias exigidas e tomar as medidas necessrias; preocupado em trabalhar em equipe, enfatizando a importncia de grupos que trabalham em conjunto de modo que se possa coordenar as melhorias; e um meio de oferecer um atendimento de primeira ao cliente por intermdio da ateno aos pequenos detalhes.
Como funciona o aperfeioamento contnuo?

H trs componentes fundamentais: Saber o que se pretende alcanar. Declaraes de princpios e a filosofia expem as metas e os objetivos da empresa elas precisam, ento, ser transformadas em padres de desempenho para todos pertencentes companhia.
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Saber o que voc est fazendo. Voc precisa saber se est correspondendo aos padres de desempenho, o que os clientes pensam do atendimento que est oferecendo. Agir continuamente a fim de melhorar o atendimento que voc oferece. No h sentido em ter os primeiros dois ingredientes a menos que voc, sua equipe e empresa estejam dispostos a agir de acordo com as informaes.
Padres de desempenho/atendimento
Pode-se lidar com a questo de saber o que se est tentando alcanar em vrios nveis. Muitas pessoas iro dispor de uma descrio de cargo que explica o objetivo da funo e as tarefas nela envolvidas. O que algumas vezes difcil de estabelecer so os padres que devem nortear o trabalho. No centro do aperfeioamento contnuo est a disponibilidade de padres de desempenho/atendimento claros e objetivos para todos os funcionrios, contrabalanando as necessidades dos clientes e da empresa. Entre os exemplos de padres de desempenho/atendimento comuns usados no atendimento ao cliente encontram-se: chamadas telefnicas a serem atendidas at o terceiro toque; filas nos caixas que no tenham mais que duas pessoas; pizzas a serem entregues dentro de quarenta e cinco minutos aps o pedido; relatrio de oramento trimestral a ser concludo dentro de uma semana antes do final do trimestre; e visitas do tcnico a serem realizadas dentro de um prazo de quinze minutos do que foi combinado com o cliente. Vrias empresas hoje incorporam padres de desempenho dentro dos chamados Certificados do Cliente, muitas vezes acompanhados da promessa de compensao se eles no forem cumpridos. Em 1994, por exemplo, a London Underground Ltd (LUL) garantiu
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que Se, por nossa falha, voc esperar na plataforma por mais de quinze minutos alm do anunciado, ou se o metr em que voc estiver atrasar-se por quinze minutos, iremos reembols-lo com um recibo no valor da passagem.1 A filosofia de aperfeioamento contnuo significa tambm que os padres so elevados continuamente, ou seja, o padro da LUL em 1992 era de vinte minutos.
Medindo seu desempenho

Os padres mais difceis so aqueles em que complicado quantificar e medir o nvel de desempenho exigido, isto , o atendimento amistoso e corts ou a maneira de lidar com reclamaes de tal forma que o cliente queira voltar e usar seus servios novamente. possvel elaborar algumas medidas quantificveis como, por exemplo, o nmero de queixas ou a quantidade de negcios repetidos. Entretanto, a medida mais direta e importante a percepo do cliente sobre o que ocorreu: o atendimento ao cliente considerou suas expectativas e (espera-se que sim) as superou? Ento, como iremos descobrir? Seja criativo e pense em tantas maneiras quantas forem possveis para alcanar seu objetivo. Entre os exemplos, podemos incluir: cartes para comentrios do cliente; pesquisas junto aos clientes elas podem assumir vrias formas, sejam entrevistas em que um entrevistador conversa com uma faixa representativa da populao sejam questionrios a serem enviados a todos os clientes ou parte deles; clientes secretos checar disfaradamente e apresentar relatrio sobre o atendimento; telefonar para os clientes aps a compra; perguntar ao cliente na hora da compra; e ouvir e observar os clientes.
1 LONDON UNDERGROUND LTD. London Undergrounds 1994 Customer Charter, Londres, LUL, 1994.
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O ltimo exemplo muito importante: se voc usar todas as tcnicas de comunicao descritas no Captulo 3, saber se o cliente est satisfeito. Uma das melhores fontes de informao sobre as necessidades e percepes do cliente a pessoa que realmente lida com ele. Ela saber se o cliente est satisfeito, que aspectos do atendimento so verdadeiramente importantes e quais o aborrecem. Um hotel em que nos hospedamos recentemente utilizava um estacionamento pblico para hspedes, mas o cliente era obrigado a voltar para o carro todos os dias e colocar outro ticket no pra-brisa, o que representava um grave inconveniente. Assim sendo, comunicamos nossa opinio ao recepcionista que providenciou o ticket. Mas ser que esse importante feedback do cliente chegou a ser registrado ou usado? Uma questo essencial aqui captar todas essas informaes valiosas. Mais uma vez, seja criativo. Pense em: criar um quadro de sucessos para registrar o que deu certo e um quadro de insucessos para o que no funcionou; reservar um tempo em sesses de preparao de equipe a fim de discutir as reaes com os clientes. As sesses precisam ser freqentes a fim de realizar esse trabalho, provavelmente semanais, para que se tenham ocorrncias recentes; e encorajar os funcionrios a preencher um formulrio para registar os sucessos e insucessos certifique-se, porm, de que seu preenchimento seja simples e rpido. Acima de tudo, estimule seu pessoal a estar consciente de todos os aspectos do atendimento que prestam e sobre o impacto que causam em seus clientes e a serem honestos consigo mesmos, com os colegas e gerentes. Entretanto, lembre-se de que ningum ir registrar insucessos se achar que ser julgado e punido. Encorajar os funcionrios a pensar em solues igualmente importante, e no s apresentar os problemas eles certamente sabero o melhor a fazer. Algumas empresas usam o mtodo de sugestes em que os funcionrios apresentam idias sobre como a companhia pode melhorar seus produtos e seu atendimento. Muitas vezes h recompensas para as idias adotadas. Tais mtodos podem ser muito
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teis, mas nem sempre captam os problemas dirios, muitas vezes pequenos e detalhados, que podem crescentemente proporcionar uma grande quantidade de informaes sobre como melhorar seu atendimento ao cliente.
Partindo para a ao
O ltimo e principal passo assegurar que se comece a agir. H trs tipos de situao que podem ocorrer: Um membro do staff pode pensar em solues adequadas como, por exemplo mudanas nos procedimentos, e capaz de implement-las. Os problemas esto relacionados com a equipe e ela ou seu lder tem autoridade para agir. Os problemas esto fora da alada da equipe imediata ou as mudanas so suficientemente importantes para exigir uma aprovao em nvel mais elevado. A delegao de poder um conceito que ainda est sendo discutido em muitas empresas. Em termos muito simples, significa permitir s pessoas ou equipes que tomem quantas decises forem possveis sem consultar um superior. Para que a delegao de poder seja bem-sucedida, os limites da autoridade individual devem ser claros, como no caso de reembolsos ou mudanas de procedimentos, e a empresa deve ser tolerante com os erros e julgamentos incorretos. Trata-se de um poderoso conceito no processo kaizen, pois reduz a cadeia existente entre a identificao de uma melhoria e a implementao da ao. Naturalmente, h limites para as mudanas realizadas por funcionrios relativas a um maquinrio dispendioso ou sistemas comerciais complexos, especialmente quando o procedimento documentado para um BS 5750 ou ISO 9000. Eles devem ter, pelo menos, autoridade para dar o aviso sobre qualquer coisa que no esteja funcionando como deve.
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O risco de se reduzir a cadeia existente entre informao-ao est em que podem ocorrer fatos que afetem outros integrantes essenciais ao processo. importante refletir sobre quaisquer mudanas perguntando: quem deve ser consultado na sua equipe, empresa ou fora da companhia (fornecedores, por exemplo); e quem deve ser informado sobre a mudana na sua equipe, empresa ou fora da companhia (os clientes, por exemplo). Procure fazer o exerccio 6.1 abaixo a fim de determinar at que ponto a sua empresa est preparada para realizar aperfeioamentos contnuos. Como voc se saiu nesse exerccio? Voc est preparado para realizar aperfeioamentos nos processos ou sugerir tais melhorias? Essas sugestes/melhorias so bem-recebidas por sua empresa? Voc recebe feedback regularmente? H provas crescentes de que o aperfeioamento contnuo no atendimento ao cliente seja ele interno ou externo essencial para o sucesso das empresas. O que voc ir fazer a fim de assegurar que voc, sua equipe e sua companhia atinjam a meta da excelncia no atendimento ao cliente?
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Leituras complementares
CARR, C. Frontline customer service: 15 keys to customer satisfaction. Nova Iorque, John Wiley & Sons, 1990. CLUTTERBUCK, D., CLARK, G., e ARMISTEAD, C. Inspired customer service: strategies for service quality. Londres, Kogan Page, 1993. KING TAYLOR, L. Quality: total customer service. Londres, Century Business, 1992. LASH, L.M. The complete guide to customer service. Nova Iorque, John Wiley & Sons, 1989. MACKAY, I. Aprendendo a perguntar. Nobel, So Paulo, 2000. . Como ouvir pessoas. Nobel, So Paulo, 2000.
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Traduo do Customer Care originalmente publicado em 1995, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development.

1995 Frances e Roland Bee Direitos desta edio reservados

Livraria Nobel S.A.

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Por que o atendimento ao cliente importante?

Por que o atendimento ao cliente importante para a sua empresa?

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Por que o atendimento ao cliente importante para voc?

O que excelncia no atendimento ao cliente?

Outro exemplo, retirado do setor de servios financeiros, uma declarao de inteno:

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Comunicando-se com seus clientes

Formar e manter um timo relacionamento

Ouvir com ateno

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Tratando com clientes ao telefone

Escrevendo aos clientes

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Lidando com as reclamaes dos clientes

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Sistemas e procedimentos direcionados ao cliente

O objetivo dos sistemas e procedimentos

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Tipos de sistemas e procedimentos

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O aperfeioamento contnuo do atendimento ao cliente

Como funciona o aperfeioamento contnuo?

Medindo seu desempenho

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