Ferramentas Administrativas para Identificar Observar e Analisar Problemas

Manuel Meireles
Ferramentas administrativas para

identificar, observar e analisar
problemas
Organizaes com foco no cliente.
Srie:
Excelncia Empresarial
Volume 2
Primeira Edio
2001
!
Manuel Meireles
Ferramentas Administrativas para
identificar, observar e analisar
problemas
Organizaes com foco no cliente
Srie:
Excelncia Empresarial
Volume 2
Primeira Edio
2001
2001, by Editora Arte & Cincia
Direo Geral
Henrique Villibor Flory
Editor e Projeto Grfico
Karel H. Langermans
Editorao Eletrnica
Rodrigo Silva Rojas
Capa
Karel H. Langermans
Meireles, Manuel, 1949 -
Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar
problemas: organizaes com foco no cliente / Manuel Meireles.
-- So Paulo: Arte & Cincia, 2001.
144. p. : il. ; 21 cm -- ( Srie: Excelncia empresarial, v.2)
Bibliografia
ISBN: 85-7473-053-X
1. Administrao de empresas - Anlise e soluo de problemas. 2.
Sistemas e mtodos organizacionais. 3. Administrao com foco no cliente. 4. Mudana
organizacional. 5. Clientes - Satisfao. I. Ttulo. II. Srie.
CDD - 658.403
M455f
Dados internacionais de catalogao na Publicao (CIP)
(Accio Jos Santa Rosa, CRB-8/157)
ndices para catlogo sistemtico
1. Administrao de empresas: Sistemas e mtodos 658.403
2. Problemas e Anomalias: Administrao de empresas 658.403
3. Mudana organizacional: Administrao de empresas 658.403
Rua Treze de Maio, 71 Bela Vista
So Paulo SP - CEP 01327-000
Tel/fax: (0XX11) 257-5871
Na internet: http://www.arteciencia.com.br
ndice
Introduo ........................................................................................................ 07
Captulo 1: Brainstroming................................................................................. 13
Captulo 2: TNG: Tcnica Nominal de Grupo................................................. 29
Captulo 3: Folha de Verificao....................................................................... 45
Captulo 4: GUT - gravidade, urgncia, tendncia............................................ 51
Captulo 5: Matriz de priorizao.................................................................... 59
Captulo 6: Matriz Trade-off............................................................................ 75
Captulo 7:Diagrama de Pareto.......................................................................... 89
Captulo 8: ndice de Nihans............................................................................. 101
Captulo 9: Diagrama de disperso (Correlao)............................................... 113
Captulo 10: Q de Yule...................................................................................... 125
Bibliografia...................................................................................................... 135
ndice remissivo............................................................................................... 141
$
%
introduo
1.Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a definir
os objetivos gerais do curso e desta obra.
2.Pr-requisitos
Nenhuns.
3.Introduo ao curso
Sumrio:
3.1-O curso
A) os enfoques do curso;
B) objetivos do curso.
3.2-Programao.
4-Resumo.
Este o segundo volume de um conjunto de quatro obras que se
constituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, para as dis-
ciplinas de OS&M - Organizao, Sistemas e Mtodos, SMA - Sis-
temas e Mtodos Administrativos, ou semelhantes, dos cursos de
graduao em Administrao de Empresas. Essas quatro obras cons-
tituem, na sua totalidade, um curso, e o contedo desse curso que,
agora, se aborda.
O curso sofreu atualizaes e ampliaes, considerando ver-
ses anteriores, mimeografadas. As atualizaes ocorreram na rea
das ferramentas e das medidas de desempenho que passaram a
ser tratadas como fortes indutores da estratgia em toda a organiza-
o. Neste sentido, os captulos referentes a desdobramento de es-
tratgias e medidas de desempenho podem constituir fonte de con-
sulta para a disciplina de ASI - Administrao de Sistemas de In-
formao. Os captulos dedicados avaliao de empresas, no pri-
meiro volume da srie, podem ser teis aos estudantes que esto
elaborando o seu TCC__Trabalho de Concluso de Curso.
O texto do primeiro volume serve tambm de introduo a cur-
sos sobre Qualidade, Prmios Nacionais de Qualidade (PNQ e
semelhantes) e Avaliao de Empresas, especificamente quanto
ao seu grau de excelncia administrativa.
&
As ampliaes ocorreram praticamente em todos os captulos,
atravs de uma maior explicitao dos conceitos e de exemplos. Alm
disso, ampliou-se a estrutura de captulos na forma de mdulos
instrucionais, seguindo a mesma metodologia anteriormente j usa-
da em outras edies deste nosso curso.
Cada volume cobre um bimestre.
3.1 - O curso.
A) - Os enfoques deste volume
Este volume ocupa-se com ferramentas administrativas que, pre-
dominantemente, so usadas para identificar, observar e analisar pro-
blemas. Um problema, no mbito de uma empresa, um resultado
indesejado ou um desafio a suplantar. Como resultado indesejado pode-
se ter, por exemplo, baixa produtividade ou elevado nmero de defei-
tos nos itens produzidos; como desafio geralmente tem-se algo que
no um resultado indesejado mas algo que se deseja e no se
tem__ como, por exemplo, uma filial no Rio de Janeiro. Entretanto,
muitos vem um desafio a suplantar como um problema: consideran-
do os exemplos dados, se a produtividade baixa, por exemplo 3000
ton/ms/homem
1
, um desafio elev-la para 3600 ton/ms/homem,
do mesmo modo que um desafio a suplantar, reduzir de 10 para 6 o
nmero de defeitos por 10000 item produzidos. Desta forma, resulta-
do indesejado e desafio a suplantar possuem, em administrao, uma
conotao semelhante.
Cabe observar que uma reduo no nmero de defeitos (de 10
para 6) ou uma elevao na produtividade (de 3000 para 3600) so
resultados, so efeitos de algo. O que causa os defeitos? O que pode
causar a elevao da produtividade? Para responder a estas ques-
tes, o Administrador deve saber identificar as causas dos problemas
e, para tal, necessita observar e analisar o problema. Para fazer isso
metodicamente, o Administrador deve empregar um conjunto de ferra-
mentas administrativas. Algumas dessas ferramentas so abordadas
no presente volume. As demais so abordadas nos outros volumes.
Mas o que uma ferramenta administrativa? Fica muito claro,
para qualquer pessoa, identificar as ferramentas de um pedreiro, de
um marceneiro, de um cozinheiro: fio-de-prumo, nvel, desempenadeira,
1
3000 ton/ms/homem uma medida tpica de expressar a produtividade.
Significa uma produo de 3000 toneladas, em um ms, por um homem.
'
raspadeira; serrote, martelo; panela, frigideira, colher-de-pau. Mas o
que so ferramentas administrativas?
Observe-se que as ferramentas acima apontadas conferem aos
respectivos profissionais a capacidade de realizar seu trabalho__ sem
fio-de-prumo, nvel, raspadeira e desempenadeira o pedreiro no rea-
lizaria adequadamente o seu trabalho; sem serrote e martelo o mar-
ceneiro no realizaria adequadamente seu trabalho; sem panela, frigi-
deira, colher-de-pau o cozinheiro no realizaria adequadamente seu
trabalho. Tal como ocorre com tais profissionais, ocorre o mesmo com
o Administrador: h um conjunto de ferramentas sem as quais ele no
pode adequadamente realizar seu trabalho. Tais ferramentas, entre-
tanto, na maioria das vezes, no so to concretas quanto os exem-
plos citados acima. So essencialmente tcnicas__ modos de fazer.
Para um Administrador, no dominar as ferramentas abordadas
no presente curso o mesmo que, para um pedreiro, no conhecer e
no aplicar, no seu trabalho, fio-de-prumo, nvel, desempenadeira ou
raspadeira. Voc confiaria em tal profissional?
B) - Objetivos do Curso
So objetivos gerais do curso:
I- fornecer uma viso objetiva e crtica da organizao, dos sis-
temas e dos mtodos organizacionais;
II- fornecer instrumentos para gesto competitiva em ambientes
de mudana e inovao acelerados;
III- possibilitar o domnio dos principais conceitos e ferramentas
dos sistemas administrativos com foco no cliente.
Um gerente ou diretor de um empreendimento (empresa ou ou-
tra organizao), conectado com a modernidade, no pode deixar de
dominar os principais conceitos e mtodos dos sistemas administra-
tivos clicentristas, que so adotados universalmente pelas maiores e
melhores corporaes.
3.2- Programao.
Volume 1: Sistemas Administrativos Clicentristas
Apresentao. Introduo ao curso.
Captulo 1: Sistemas e mtodos com foco no cliente.

Captulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia.
Captulo 3: O Mtodo Deming de Administrao.
Captulo 4: Critrios de Excelncia:Prmios internacionais.
Captulo 5: Critrios de Excelncia:Prmios nacionais.
Captulo 6: Avaliao de empresas
Captulo 7: Auditoria de Posio.
Captulo 8: Plano de Melhoria.
Volume 2: Ferramentas Administrativas para identificar, ob-
servar e analisar problemas
Captulo 1: Brainstorming.
Captulo 2: TNG: Tcnica Nominal de Grupo.
Captulo 3: Folha de Verificao.
Captulo 4: GUT - gravidade, urgncia, tendncia.
Captulo 5: Matriz de priorizao.
Captulo 6: Matriz trade-off.
Captulo 7: Diagrama de Pareto.
Captulo 8: ndice de Nihans.
Captulo 9: Diagrama de disperso (Correlao).
Captulo 10: Q de Yule.
Volume 3: Ferramentas administrativas para planejar
contramedidas e comunicar
Captulo 1: Diagrama de rvore.
Captulo 2: Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de
Ishikawa).
Captulo 3: Matriz de Definio de Causa.
Captulo 4: Planilha 5W2H.
Captulo 5: Padronizao e Fluxograma.
Captulo 6: PPO - Procedimento Padro Operacional.
Captulo 7: PERT- Estimativa de prazos.
Captulo 8: Especificao de produto.
Ferramentas administrativas para comunicar.
Captulo 9: Ata de Reunio.
Captulo 10: R3G - Relatrio das trs geraes.
Captulo 11: Relatrios de desempenho por exceo.
Captulo 12: Comunicao por meio de Grficos.

Volume 4: Vencendo problemas e desafios administrativos
Reorganizao administrativa
Captulo 1: Estrutura das organizaes.
Captulo 2: Tipos de estruturas e organogramas.
Tratamento de Anomalias
Captulo 3: Tratamentos de anomalias.
Captulo 4: Treinamento de operadores em relatos ano-
malias.
Captulo 5: Como fazer tratamento de anomalias.
Captulo 6: Plano de Ao para tratamento de anomalias.
Mtodo para analisar e solucionar problemas
Captulo 7: MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas.
Captulo 8: MASP - Identificao do problema.
Captulo 9: MASP - Observao do problema.
Captulo 10:MASP - Anlise do problema.
Captulo 11: MASP - Plano de Ao.
Captulo 12: MASP - Concluso.
Mtodo para analisar e solucionar desafios
Captulo 13: OFPISA - objetivo, fatos, problema, idias,
soluo, aceitao.
4.Resumo
Este volume ocupa-se com ferramentas administrativas que, pre-
dominantemente, so usadas para identificar, observar e analisar pro-
blemas (resultado indesejado ou um desafio a suplantar).
Para fazer isso de forma metdica, o Administrador deve empre-
gar um conjunto de ferramentas administrativas, que, na maioria das
vezes, so essencialmente tcnicas - modos de fazer.

!
captulo 1
Brainstorming
1.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:
A) entender o que uma Ferramenta Administrativa;
B) realizar um Brainstorming.
1.2- Pr-requisitos
Nenhuns.
1.3- Ferramentas administrativas e Brainstorming
Sumrio:
1.3.1- Ferramentas Administrativas:
1.3.1.1 - Ferramentas Administrativas Tradicionais;
1.3.1.2 - Uso das Ferramentas Administrativas;
1.3.2 -.Brainstorming:
1.3.2.1 - O que o Brainstorming?
1.3.2.2 - Onde se aplica o Brainstorming?
1.3.2.3 - Como se usa o Brainstorming?
1.3.2.4 - Exemplo de aplicao de Brainstorming;
1.3.2.5 - Algo mais sobre o Brainstorming;
1.4 - Resumo.
1.5 - Veja se sabe responder.
1.3.1- Ferramentas Administrativas
Neste captulo vamos comear o estudo das mais importantes
ferramentas administrativas que o Administrador pode dispor. As fer-
ramentas administrativas so essencialmente tcnicas para a gesto
da empresa e para solucionar problemas administrativos geralmen-
te ligados ao fraco desempenho de processos.
Devemos estar atentos para algumas coisas muito importantes:
1. No basta conhecer a ferramenta. preciso saber discernir
onde e quando us-la. Podemos saber usar um martelo e uma serra
mas tambm devemos saber onde e quando usar um martelo e
onde e quando usar uma serra;
"
2. Segundo Deming, 94% de todos os problemas administrati-
vos devem-se a causas comuns que podem ser atribudas a proces-
sos, aos mtodos; e apenas 6% podem ser atribudas aos operrios.
Ishikawa afirma algo do mesmo nvel: 65% a 80% dos problemas que
afetam uma empresa so de responsabilidade da gerncia, isto ,
no so de responsabilidade dos operrios;
3. O uso de ferramentas administrativas dissociado de uma cul-
tura adequada no costuma trazer resultados duradouros. Isso j foi
estudado no volume anterior quando abordamos Sashkin e Kiser. Es-
tes autores so enfticos ao afirmar:
A maior importncia das ferramentas, entretanto, que elas
ensinam duas lies importantes, porm sutis.
Primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade, que se
encontra no mago da Administrao da Qualidade Total. Usar
a Qualidade total para buscar a melhoria contnua exige que
as pessoas compreendam as causas dos problemas: a varia-
o no controlada.
Segundo: aprendendo a usar as ferramentas da Qualidade
Total, as pessoas aprendem a controlar a variabilidade, e o
controle da variao o caminho tcnico para a Qualidade
Total.
A administrao da Qualidade Total funciona quando as pes-
soas usam as ferramentas estatsticas e as tcnicas
comportamentais bsicas para manipular ou coletar dados a
fim de analisar e resolver problemas. As pessoas no fazem
isso por um interesse abstrato em estatstica ou resoluo de
problemas. Fazem porque esta a nica forma de atender
e exceder os desejos e as necessidades dos clientes.
Mas nada disto pode acontecer sem o apoio da cultura
organizacional.
1.3.1.1- Ferramentas Administrativas
Tradicionais
Os Crculos de Qualidade e o TQC Total Quality Control, des-
de o seu incio fizeram uso de algumas ferramentas administrativas
especficas. [Ver Figura 1]. So as chamadas 7 ferramentas tradicio-
nais:
1. Folha de Verificao;
2. Diagrama de Pareto;
3. Estratificao;
4. Diagrama de Causa-Efeito;
5. Histograma;
6. Diagrama de Disperso;
7. Carta de Controle.
#
Figura 1: As sete ferramentas adminsitrativas tradicionais difundidas
pelos Crculos de Qualidade e pelo TQC. [Fonte: Fundao Christiano
Ottoni]
.
$
1.3.1.2 Uso das Ferramentas Administrativas
As ferramentas tm uso diferenciado no campo da administra-
o. Para cada etapa do Ciclo PDCA (ver figura 2) h ferramentas que
so mais apropriadas do que as outras. Algumas ferramentas so
adequadas a duas ou mais etapas do Ciclo PDCA.
Figura 2: Ciclo PDCA.
Para a etapa de PLANEJAMENTO, preponderantemente so
usadas as seguintes ferramentas administrativas:
a) Para identificar problemas/desafios:
Brainstorming;
TNG Tcnica Nominal de Grupo;
Folha de verificao;
Matriz de priorizao;
Diagrama de Pareto;
Carta de capacidade de processo;
Carta de controle.
%
b) Para investigar as caractersticas do problema:
Carta de tendncia;
Histograma;
Estratificao.
c) Para analisar as causas de um problema:
Diagrama causa-efeito;
Matriz de definio de causa;
Diagrama de disperso.
d) Para planejar e desdobrar projetos:
Planilha 5W2H;
Diagrama PERT/CPM.
Cabe observar que uma ferramenta tem um uso amplo e varia-
do. A lista acima reflete o uso preponderante. Mas, por exemplo, o
Histograma no usado apenas para investigar as caractersticas de
um problema. Ele usado tambm para ajudar a identificar o proble-
ma, analisar causas e para verificar.
A figura 3 mostra um exemplo da Belgo Mineira - aplicado ao
MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Para analisar o
problema (maior desgaste do refratrio do Convertedor LD), aplicou-se
o MASP que faz uso de diversas ferramentas. Na figura 3, tais ferra-
mentas administrativas ilustram praticamente cada uma das 8 etapas
do mtodo. Na identificao do problema fez-se uso do grfico de
barras; a mesma ferramenta foi usada na etapa de observao. Na
anlise do problema fez-se uso da diagrama de Causa-Efeito (ou
espinha de peixe); Para elaborar o plano de ao usou-se a planilha
5W2H e, para a verificao foi usada a carta de tendncia.
A figura 4 mostra algumas ferramentas administrativas e seu
uso potencial.
&
Figura 3: Exemplo de utilizao de ferramentas administrativas na
anlise e soluo de problema. [Fonte: Cia Belgo Mineira].
'
Figura 4: Uso preponderante de algumas ferramentas administrati-
vas.

1.3.2 - Brainstorming
1.3.2.1- O que o Brainstorming?
O Brainstorming uma ferramenta associada criatividade e ,
por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca
de solues). O mtodo Brainstorming foi inventado por Alex F. Osborn
em 1939 quando ele presidia, poca, uma importante agncia de
propaganda.
1.3.2.2 - Onde se pode aplicar o Brainstorming?
O Brainstorming usado para que um grupo de pessoas crie o
maior nmero de idias acerca de um tema previamente selecionado.
O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que
se pode traduzir como: Tempestade Cerebral.
tambm usada para identificar problemas - no questionamento
de causas - ou para se fazer a anlise da relao causa-efeito.
1.3.2.3 - Como se usa o Brainstorming?
H muitos modelos de Brainstorming. O que apresentamos a
seguir um dos que proporciona melhores resultados.
Um Brainstorming realizado em 6 etapas bsicas, a saber:
Primeira Etapa:
Constituir a equipe
A equipe deve ser definida. Geralmente participam os membros
do setor que busca resolver o problema. Eventualmente, pessoas cri-
ativas de outros setores da empresa, podem ser convocadas.
Os participantes devem estar reunidos em torno de uma mesa e
devem indicar uma pessoa para secretariar [Facilitador] a reunio,
isto : anotar as idias que cada membro vai ditando.
Segunda Etapa:
Definir Foco e Enfoque
O Foco o tema principal o assunto. Geralmente est asso-
ciado a um resultado indesejvel (Problema) ou a um desafio que se

quer vencer. Definido o Foco necessrio estabelecer o Enfoque,
que mostrar como o foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso
Foco Frias podemos abordar este foco de ngulos distintos
(enfoques), como, por exemplo:
Onde vamos passar as frias? ou
O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas F-
rias?
Terceira Etapa:
Gerao de Idias
O que importa, nesta etapa, a quantidade de idias geradas.
No importa a qualidade;
a) o exerccio deve centrar-se sobre o nico foco j clara e
previamente definido;
b) as idias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo
Facilitador e devem ficar isentas de crticas. Pode-se dizer
que quanto mais potencialmente disparatada for uma
idia,melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade
para a soluo. O objetivo, neste etapa, emitir idias que
possam ser associadas a outras j emitidas;
c) o participante deve emitir qualquer idia, sem nenhum
exerccio de censura quanto s prprias e quanto s idias
dos demais. A idia deve ser formulada mesmo que num pri-
meiro instante parea ridcula;
d) o Facilitador deve anotar as idias emitidas pelos participan-
tes sem qualquer crtica. Quando emitir uma idia deve express-
la em voz alta e anot-la;
e) periodicamente, o Facilitador faz a leitura de todas as idias
at ento anotadas.
Ao trmino de um determinado perodo de tempo (de 10 a 20
minutos) as idias comeam a rarear e o Facilitador pode propor o
encerramento desta Etapa, passando-se para a Etapa seguinte.
Quarta Etapa:
Crtica
Nesta etapa o que se objetiva Qualidade. Isso obtido atravs
de uma primeira crtica s idias geradas. O Facilitador l as idias
emitidas uma a uma e, em conjunto, feita uma primeira anlise:
A idia est voltada para o Foco do Problema?

Se sim, ela continua; caso contrrio riscada (eliminada).
Quinta Etapa:
Agrupamento
Uma vez selecionadas as idias em consonncia com o foco,
estas so agrupadas por parentesco ou semelhana de contedo,
de forma a gerar sub-ttulos ou mltiplas respostas.
Sexta Etapa:
Concluso
Feita uma anlise dos tpicos, sub-ttulos ou respostas, deve-
se selecionar aquela ou aquelas que, combinadas ou isoladamente,
respondem questo exposta no foco.
1.3.2.4- Exemplo de aplicao de Brainstorming
H inmeras variantes de Brainstorming, mas qualquer que seja
a forma, o objetivo o exerccio da livre criatividade para a gerao de
respostas que possam anular ou reduzir um problema. Vejamos o
exemplo abaixo:
Cinco gerentes de uma empresa esto preocupados com a situ-
ao da empresa. As receitas so, praticamente, insuficientes, mal
dando para custear todos os encargos fixos da empresa.
Resolvem fazer um Brainstorming.
A primeira Etapa definir o Foco e o enfoque:
O Foco foi definido como:
Receitas Insuficientes. Este o resultado indesejvel.
O enfoque o modo como o foco abordado:
O que causa nossas Receitas Insuficientes?
No incio da segunda Etapa - cujo objetivo principal gerar
idias sem quaisquer crticas (internas ou externas) escolheram
Roberto para Facilitador uma espcie de secretrio que anotar as
idias que cada um deve emitir e estimular o processo criativo. O
Facilitador tambm emite as prprias idias.
O objetivo desta etapa gerar idias.
Quanto maior o nmero de idias, melhor.
A sesso de Brainstorming comea e o Facilitador vai anotando
as idias que ele e os demais emitem. Para estimular a emisso das
idias ele faz, periodicamente, a pergunta:
O que causa nossas receitas insuficientes?
!
Vai anotando as idias emitidas:
Poucos produtos;
Processos no definidos;
Pessoal no treinado;
Ningum sabe o que deve fazer;
Todo mundo faz de tudo ao mesmo tempo;
Cargos no definidos;
Postos de trabalho mal definidos;
Falta de marketing;
No sabemos para onde vamos;
No sabemos o que nossos clientes querem;
Nossos produtos so baratos;
Nossos custos so altos;
Incapacidade de atender a toda a demanda;
Baixa capacidade de produo;
Baixa produtividade...
...
Enfim, de 50 a 100 idias podem ser geradas sobre a questo.
Cada um dos presentes emite N idias, aproveitando ganchos das
idias emitidas por outros. Por mais disparatada que a idia possa
parecer, no dever sofrer crtica pelo menos nesta etapa.
Quando a emisso de idias comea a rarear, quando aparente-
mente ningum tem mais idias para apresentar, o Facilitador formula
a questo e l todas as idias emitidas, de forma a estimular a
criatividade.
Acabada esta fase passa-se terceira Etapa, onde se elabo-
ra a Crtica.
Na etapa da Crtica riscam-se as idias que no contribuem para
o foco, restando um conjunto de idias que podem explicar a causa
das receitas insuficientes. Por exemplo:
Poucos produtos;
Postos de trabalho mal definidos;
Falta de marketing;
Incapacidade de atender a toda a demanda.
Aps esta crtica o grupo passa para a quarta Etapa, objetivando
agrupar as idias dentro de alguma temtica. No h um padro
definido quanto s temticas: a anlise das idias selecionadas tende
a gerar agrupamentos homogneos de idias. Por exemplo:
*Referente a Processos:
"
Incapacidade de atender a toda a demanda.
*Referente a Pessoal:
Postos de trabalho mal definidos.
*Referente a produtos:
Poucos produtos;
Falta de Marketing.
Aps o agrupamento, se houver evidncias muito fortes, sele-
ciona-se o melhor grupo, ou deixam-se todas as idias potenciais
para responder questo explicitada pelo foco.
1.3.2.5 - Algo mais sobre o Brainstorming
1
(...) O brainstorming funciona muito bem em problemas simples,
se usado adequadamente e se, para as primeiras tentativas, se
escolherem pessoas reconhecidas por sua capacidade de ter idias
com aprecivel facilidade.
QUE TIPO DE PROBLEMA SE PRESTA
A TEMPESTADE CEREBRAL?
Quer imaginar um novo produto, rejuvenescer um antigo, sim-
plificar um processo de produo, inventar meios de aumentar lucro
ou apenas, melhorar a embalagem, a distribuio, as vendas ou as
relaes humanas entre os funcionrios ou com os acionistas? Se
tem algum problema desse tipo, uma sesso de tempestade cerebral
muitas vezes lhe proporcionar as desejadas respostas.
Que uma sesso de tempestade cerebral? Bem, primeira
vez parece uma reunio comum. H um grupo de pessoas e um en-
carregado de presid-lo: E a termina toda semelhana com uma reu-
nio comum. Se voc j tentou a tempestade cerebral e no con-
seguiu faz-la funcionar, provvel que voc e os seus se tenham
encontrado numa situao familiar e, pela simples fora, do hbito,
hajam feito uma reunio comum.
As regras da tempestade cerebral so quase exatamente
opostas s de uma reunio comum, e assim tambm acontece com a
atmosfera que a cerca. Numa reunio todos comeam com a espe-
rana de que voc seja calmo e lgico o que no se d nas tempes-
tades cerebrais.
1
Texto extrado de WEBSTER, Eric. Como vencer a batalha dos negcios.
So Paulo: Ibrasa, 1973. P.83-93
#
Numa reunio voc procura ser judicioso e comedido o que
no se d nas tempestades cerebrais. Numa reunio voc est atento
a dificuldades e possibilidades de cometer erro o que no se d
nas tempestades cerebrais.
Numa reunio o papel do presidente ser imparcial e
controlador. Numa tempestade cerebral ser inspirador e estimulador.
O objetivo fundamental da tempestade cerebral separar com-
pletamente as funes opostas de imaginao e julgamento. As idi-
as nascem primeiro numa atmosfera no-crtica de excitao e entu-
siasmo. O controle de qualidade e o julgamento so aplicados depois,
em condies de pacfico e analtico desprendimento.
1.4 - Resumo
To importante quanto conhecer uma ferramenta administrati-
va saber onde e quando a usar. O uso freqente das ferramentas
facilita a adequada aplicao das mesmas.
O brainstorming uma ferramenta associada criatividade e
, por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento (na
busca de solues).
1.5 - Veja se sabe responder
Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe res-
ponder adequadamente s seguintes questes:
1. O que uma Ferramenta Administrativa?
2. Quais so as sete Ferramentas Administrativas consideradas tra-
dicionais?
3. O que um Brainstorming?
4. Em quantas etapas podemos dividir um Brainstorming? O que se
faz em cada uma delas?
5. Quais as vantagens que podemos enumerar na aplicao de um
Brainstorming em relao a uma atuao individual?
EXERCCIO: A nossa empresa fabrica copos e os envia para grandes
distribuidores. Nossos copos so embrulhados em papel de jornal_
Folha de So Paulo; Estado; Notcias Populares, etc.
O trabalho improdutivo porque os operadores freqentemente param
para ler as manchetes:
_ Lusa goleia o Palestra Itlia.
_ Matou a sogra e suicidou-se comendo a lngua dela.
_ Ministro diz que a inflao acabou.
$
O que podemos fazer para elevar a produtividade desse setor.
Num caso real, um dos participantes disse: Colocar vendas. A
seguir um outro disse: Furar os olhos. Um terceiro disse:
Contratar cegos. Esta foi a soluo adotada.
%
BRAINSTORMING
Brain + Storming * Tempestade cerebral
Alex Osborn (1939)
O QUE ? * Uma ferramenta usada para elevar o nvel de
criatividade da equipe
ONDE SE APLICA? Preponderantemente usada na fase de
planejamento (busca de solues). Tambm pode ser usada para iden-
tificar problemas (questionamento de causas)
COMO SE USA? 6 etapas:
Etapa 1 Constituio da Equipe
Definio da equipe;
Convocao de pessoas criativas;
Escolha do Facilitador.
Equipe reunida em torno de uma mesa;
Facilitador com lpis e papel na mo.
Etapa 2 Definir FOCO e ENFOQUE
Tema principal Como o foco ser abordado
- Frias - Onde vamos passar as frias?
- Como podemos as baratear?
Melhor forma de apresentar o foco:
por meio de uma questo.
Etapa 3 Gerao de idias
* Importa a quantidade de idias;
* Todas as idias so anotadas pelo facilitador;
* Idias emitidas sem censura / autocensura;
* Periodicamente o Facilitador faz a leitura de todas as idias
apontadas.
* Quando as idias comeam a escassear (10 a 20 minutos)
passa-se para a etapa seguinte
Etapa 4 Crtica
Objetiva-se a qualidade das idias.
Idias mal entendidas podem ser explicitadas /completadas
* Primeira triagem crtica: A idia est voltada para o Foco do
problema?
* Segunda triagem crtica: A idia potencialmente aplicvel?
&
Etapa 5 Agrupamento
Seleo/agrupamento de idias por:
* parentesco
* tema
* causa ou efeito
Etapa 6 CONCLUSO
Escolha das melhores idias - que, combinadas ou isoladamente -
atendem questo proposta no FOCO.
'
captulo 2
TNG -Tcnica Nominal de Grupo
2.1- Objetivos
a) - dizer o que a TNG;
b) - mostrar onde ou em que situaes se aplica a TNG;
c) - demonstrar como se usa a TNG;
d) - ilustrar com um exemplo uma aplicao de TNG;
e) - aplicar a TNG.
2.2- Pr-requisitos
Captulo 1.
2.3- TNG -Tcnica Nominal de Grupo
Sumrio:
2.3.1 - O que a TNG?
2.3.2 - Onde se aplica a TNG?
2.3.3 - Como se usa a TNG?
2.3.4 - Exemplo de TNG.
2.3.5 - Algo mais sobre TNG.
2.4 - Resumo.
2.3.1- O que a TNG?
A TNG - Tcnica Nominal de Grupo uma ferramenta que pos-
sibilita a escolha de caminhos (alternativas / opes) de uma forma
livre, democrtica e racional.
A TNG - Tcnica Nominal de Grupo uma ferramenta que pode
impedir os efeitos negativos da influncia da autoridade ou da persua-
so que tendam para uma alternativa que pode no ser a melhor, que
pode no ser aquela da qual a maioria partilhe.
Imagine-se uma reunio para escolha de um gerente que deva
ser promovido para diretor. O critrio da escolha o da competncia.
!
Deve-se, portanto, escolher o gerente mais competente para o cargo
de diretor. H diversos gerentes a considerar. Mas entre eles est
justamente o cunhado do presidente pessoa bonssima, simptica
e muito culta mas nada indicado para o cargo em questo. Po-
dem, os presentes, fazer uma escolha livre indicando outro gerente
se a reunio transcorrer com a presena do presidente?
2.3.2- Onde se aplica a TNG?
Geralmente, em reunies, ao se estudar, analisar ou planejar as
pessoas defrontam-se com mltiplos caminhos, mltiplas opes, ml-
tiplas alternativas que podem ser observadas.
Para cada um dos caminhos, para cada uma das alternativas
podemos ter defensores ou crticos. Contudo, em funo do cargo
hierrquico ou da nfase posta na defesa ou crtica da alternativa, o
grupo pode ser tentado a trilhar uma alternativa ou um caminho, mais
pelo exerccio de autoridade ou nimo do debate do que por razes
lgicas.
2.3.3- Como se usa a TNG?
A TNG - Tcnica Nominal de Grupo, desenvolvida atravs dos
seguintes passos:
Passo 1:
Definir o objetivo (foco) da TNG.
Neste passo deve ser definido o que se pretende com o uso da
tcnica. Este objetivo deve estar muito claro para os participantes.
Exemplos: O objetivo escolher o gerente que deve ser promovido a
diretor de Vendas ; O objetivo indicar o efeito mais indesejvel que
se reconhece no departamento de Produo.
Passo 2:
Listar todas as alternativas existentes.
Neste caso so listadas as inmeras alternativas / caminhos /
causas / efeitos / problemas, etc. que o grupo conhece concernente
temtica em questo. Exemplos: Marcel; Joo; Carlos; Ldia; Srgio
e Bonilha ; Baixa produtividade; pessoal mal treinado; no respeita
cronograma; excesso de acidentes com pessoal; baixa qualidade do
produto; excesso de refugo; desperdcio; horas paradas.
!
Passo 3:
Escrever e enumerar as alternativas num quadro.
Adota-se um flip-chart, um quadro negro ou semelhante, de for-
ma que todas as alternativas sejam conhecidas por todos os presen-
tes. Cada alternativa recebe um nmero seqencial. Exemplos:
01 - Marcel;
02 - Joo;
03 - Carlos;
04 - Ldia;
05 - Srgio;
06 - Bonilha;
Ou, no caso de outro tipo de escolha:
01 - baixa produtividade;
02 - pessoal mal treinado;
03 - no respeita cronograma;
04 - excesso de acidentes com pessoal;
05 - baixa qualidade do produto;
06 - excesso de refugo;
07 - desperdcio;
08 - horas paradas.
Passo 4:
Explicitar as alternativas.
Para cada alternativa, deve-se traduzir o seu contedo, de for-
ma que todos saibam corretamente o que quer dizer a alternativa ex-
pressa.
Passo 5:
Papel para votao.
Cada participante recebe um pequeno papel (preferencialmente
de formato e cor iguais), onde escrever a seqncia de alternativas
do seu agrado, em ordem decrescente de preferncia. Geralmente
so pedidas de 3 a 5 alternativas. O nmero de alternativas solicita-
das deve ser entre 50 a 70% das opes. Nos exemplos dados aci-
ma, o primeiro, para escolha de gerente, contava com 6 alternativas e
o segundo, referente a causa de problema na produo, conta com 8
alternativas. Seria adequado pedir, para o primeiro caso, 3 a 4 nomes
e, para o segundo caso, 4 a 5 causas.
Passo 6:
Definio da Escala de Pontos.
Para cada alternativa so atribudos pontos referentes posi-
!
o que ocupa na lista de cada um dos participantes. Uma indicao
para primeiro lugar valer X pontos, para segundo lugar Y pontos e
assim sucessivamente. Mas, quantos pontos?
A tcnica recomenda que a ltima alternativa a pior rece-
ba 1 PONTO; a penltima 2 PONTOS; a antepenltima 3 PONTOS;
a ante-antepenltima 5 PONTOS, de forma que o nmero de pontos
que uma alternativa recebe sempre igual soma das DUAS ALTER-
NATIVAS que imediatamente lhe seguem como pior colocadas.
Se tivermos 3 escolhas, teremos:
Terceiro lugar 1 ponto
Segundo lugar 2 pontos
Primeiro lugar 3 pontos
Quarto lugar 1 ponto
Terceiro lugar 2 pontos
Quinto lugar 1 ponto
Quarto lugar 2 pontos
Sexto lugar 1 ponto
Quinto lugar 2 pontos
Stimo lugar 1 ponto
Sexto lugar 2 pontos
Quinto lugar 3 pontos
! !
O nmero de pontos de uma determinada posio a soma de
pontos das duas posies anteriores.
Passo 7:
Anotar indicaes.
Aps todos terem votado, um facilitador rene todos os votos e
anota cada indicao. Para tal, abre cada indicao e anota no qua-
dro os pontos que cada alternativa recebeu.
A anotao muito facilitada se, para cada uma delas, se atri-
buir um smbolo diferente. Desta forma possvel corrigir eventuais
erros ou omisses. (No exemplo dado abaixo mostramos como isso
de opera).
Passo 8:
Contagem da pontuao obtida.
Por fim somam-se os pontos que cada alternativa recebeu e se
escolher aquela que tiver obtido o maior nmero de pontos.
Havendo empate entre duas ou mais alternativas, verifica-se qual
delas teve mais indicaes para o primeiro lugar; persistindo o empa-
te se far a verificao para segundo lugar, e assim sucessivamente
at se desempatar.
2.3.4 - Exemplo de TNG
Vamos ilustrar a aplicao desta tcnica com o seguinte exem-
plo:
Na sede do Clube de Futebol do Brejo est havendo uma reunio
da Diretoria para a escolha do novo tcnico. H diversos tcnicos que
podem ser escolhidos - entre eles Toninho Malvadeza, genro do atual
Presidente do Clube. Para permitir uma escolha livre de presses ou
de constrangimentos, algum sugeriu que se usasse a Tcnica Nomi-
nal de Grupo. E tal tcnica foi aplicada.
Passo 1:
Definir o objetivo (foco) da TNG.
Orlando, um dos diretores, conhecedor da TNG disse que sabia
aplicar a tcnica e foi escolhido como facilitador. Nesta condio ele
afirmou que o primeiro passo era definir o objetivo a alcanar.
- E qual o nosso objetivo? Nada mais nada menos do que
indicar o prximo treinador que vamos contratar.
- Isso mesmo! Muito bem.
! "
Passo 2:
Listar todas as alternativas existentes.
- J sabemos os nomes de alguns tcnicos disponveis e que
gostariam de contriburem para o sucesso do nosso clube. Peo ao
Sr. Presidente que enumere todas as alternativas que temos.
- As alternativas que atualmente dispomos so: Toninho
Malvadeza, tcnico excelente e, por coincidncia meu genro; Tio;
Torquato, que j trabalhou para ns duas temporadas atrs e nos deu
um ttulo; Folha Branca; Rei; Navalha, que tambm j foi nosso tcni-
co e Eurpedes, um jovem que desponta e no qual acredito.
- Muito bem!
Passo 3:
Escrever e enumerar as alternativas num quadro.
- Bem, senhores: vamos agora listar e enumerar as alternativas
que dispomos no nosso flip-chart.
(O facilitador listou e ordenou as opes que o Clube tinha).
Passo 4:
Explicitar as alternativas.
Para cada alternativa, deve-se traduzir o seu contedo,
- Senhores: neste passo eu deveria explicitar o que cada alter-
nativa significa. Mas bvio que, neste caso, no precisamos fazer
isso, dada a sua simplicidade. Cada um j conhece os pontos positi-
vos e negativos de cada nome.
Passo 5:
Papel para votao.
- Cada um dos senhores vai receber agora uma folha de papel.
! #
Nessa folha devem escrever apenas, em ordem, 4 nomes. O primeiro
nome indica o nome mais preferido e assim por diante. Sejam claros,
evitem rasuras e, sobretudo evitem duplicaes.
(Cada um dos diretores recebeu uma folha de papel. O facilitador
tambm.)
De forma reservada, cada um escreveu uma lista contendo 4
nomes.
Se dermos uma espiada no papel de votao do facilitador vere-
mos que ele votou assim:
Folha Branca
Tio
Torquato
Toninho Malvadeza.
Passo 6:
Definio da Escala de Pontos
- Bem, senhores, j que cada lista nossa contm 4 nomes,
vamos abrir quatro colunas e atribuir pontos.
Quarto lugar 1 ponto
Passo 7:
Anotar indicaes.
Para tal, abre cada indicao e anota no quadro os pontos que
cada alternativa recebeu.
! $
A anotao muito facilitada se, para cada uma delas, se atri-
buir um smbolo diferente.
O primeiro papel aberto tinha a lista:
Toninho Malvadeza
Torquato
Folha Branca
Eurpedes
A essa lista se atribuiu o smbolo de um quadrado.
O segundo papel aberto continha a seguinte lista:
Tio
Toninho Malvadeza
Rei
Torquato
O smbolo foi um crculo.
O facilitador aps apontar observou que:
Em cada coluna havia dois smbolos.
Em nenhuma linha o mesmo smbolo se repetia.
! %
O terceiro papel foi aberto. Coincidentemente o papel tinha sido
escrito pelo facilitador.
Escolheu-se como smbolo o X. Observe-se que a simbologia
de escolha do apontador. O importante que exista um smbolo dife-
rente para cada papel aberto.
O quarto papel tinha os seguintes nomes:
Folha Branca
Tio
Torquato
Toninho Malvadeza
O smbolo escolhido foi um tringulo.
! &
O quinto documento tinha a seguinte lista:
Torquato
Toninho Malvadeza
Tio
Navalha
O smbolo escolhido foi uma nuvem.
O facilitador aps apontar deve sempre observar que:
! '
em cada coluna h tantos smbolos quantos os votos aponta-
dos e que
em nenhuma linha o mesmo smbolo se repete
O ltimo papel aberto tinha a seguinte lista:
Tio
Torquato
Folha Branca
Eurpedes
O smbolo usado foi um ponto ().
Passo 8:
Contagem da pontuao obtida
Uma vez apontadas as escolhas, deve-se proceder contagem
dos pontos. Para tal, para cada alternativa, basta multiplicar a quan-
tidade de smbolos contidos na coluna pelos pontos de cada coluna.
Por exemplo, para a alternativa Toninho Malvadeza temos o se-
guinte:
1 smbolo x 5 = 5 pontos
3 smbolos x 3 = 9 pontos
1 smbolo x 1 = 1 ponto
Total = 15 pontos
Cabe observar que o tcnico escolhido pelos Diretores teria sido
Torquato.
"
.
2.3.5- Algo mais sobre a TNG
A Tcnica Nominal de Grupo adequada quando a escolha pode
estar sujeita a situaes de presso decorrentes da autoridade ou do
poder de persuaso de algum. Neste caso, uma votao secreta
tende a eliminar total ou parcialmente esses efeitos. No caso da pres-
so da autoridade, seria recomendvel que fosse a prpria autorida-
de a sugerir a aplicao da tcnica, estando disposta a aceitar o
resultado proveniente do trabalho.
Tcnicas mais rigorosas, como a Matriz de Priorizao, devem
ser preferidas TNG quando as questes forem mais complexas e as
caractersticas de cada alternativa no estiverem bem claras para to-
dos.
"
2.4- Resumo
A TNG uma ferramenta para escolhas de alternativas e deve
ser adequadamente aplicada. Escolhas no livres, sob presso ten-
dem a gerar resultados pouco racionais. Mais importante do que a
autoridade de algum a sobrevivncia da organizao.
2.5- Veja se sabe responder
Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-
der adequadamente s seguintes questes:
1. - O que significa a sigla TNG?
2. - Conceitue esta tcnica.
3. - Onde ou em que situaes se aplica a TNG?
4. - Em quantos passos se divide esta tcnica? Quais so eles?
O que se faz em cada um deles?
5. - Ilustre com um exemplo uma aplicao de TNG, envolvendo
todos os passos.
"
" !
TNG
Tcnica Nominal de Grupo
1.__O QUE ?
Ferramenta que possibilita a escolha de caminhos (alternativas /
opes) de forma livre, democrtica e racional.
2.__ONDE SE APLICA?
Em Reunies que estudam mltiplos caminhos ou alternativas com
o objetivo de evitar:
* a influncia do exerccio de autoridade do cargo hierrquico;
* a influncia de nfase na defesa ou crtica de alguma alternativa,
por um ou mais membros.
3.__COMO SE APLICA?
Em 8 etapas:
Etapa 1: Definir o objetivo (foco) da TNG;
Etapa 2: Listar todas as alternativas existentes;
Etapa 3: Escrever e enumerar as alternativas num quadro;
Etapa 4: Explicitar (traduzir) cada alternativa;
Etapa 5: Papel para votao;
" "
Etapa 6: Definio da escala de pontos da pior para a melhor:
1, 2, 3, 5, 8, n= (n
-1
+ n
-2
), ...
Etapa 7: Anotar as indicaes;
Etapa 8: Contagem da pontuao obtida.
" #
captulo 3
Folha de Verificao
3.1- Objetivos
a) - dizer o que uma Folha de Verificao;
b) - mostrar onde ou em que situaes se aplica a Folha de
Verificao;
c) - demonstrar como se faz uma Folha de Verificao;
d) - ilustrar com um exemplo uma aplicao de Folha de
Verificao;
e) - aplicar a Folha de Verificao;
3.2- Pr-requisitos
Captulo 2.
3.3- Folha de Verificao
Sumrio:
3.3.1 - O que a Folha de Verificao?
3.3.2 - Onde se aplica a Folha de Verificao?
3.3.3 - Como se faz uma Folha de Verificao?
3.3.4 - Exemplo de Folha de Verificao.
3.4 - Resumo.
3.3.1- O que a Folha de Verificao?
A Folha de Verificao uma ferramenta administrativa (aparen-
temente) muito simples e destina-se a receber apontamentos que
mostram a freqncia de certos eventos. Uma Folha de Verificao
presta-se a responder a questes do tipo: Com que freqncia
ocorre determinado evento?
Uma Folha de Verificao contm, pelo menos, os seguintes
elementos:
a) Ttulo - que indica o nome pelo qual tal documento conhe-
" $
cido. O ttulo deve ser sinttico e exprimir o contedo da Folha de
verificao. Por exemplo: Acidentes de Trabalho, Atrasos de Funci-
onrios, Reclamaes de Clientes__ por produto;
b) Perodo de Observao __ para indicar o incio e o trmino
das observaes;
c) Os eventos a serem controlados __ indicando que tipos de
eventos a Folha de Verificao controla.
A Folha de Verificao um instrumento, em princpio, muito
simples destinado a coletar informaes quanto ocorrncia de de-
terminados eventos. Porm, a despeito da sua aparente simplicida-
de, deve ser bem projetada para coletar as informaes com simplici-
dade e eficcia.
3.3.2- Onde se aplica a Folha de Verificao?
Basicamente uma Folha de Verificao tambm conhecida
por Lista de Verificao, Planilha de Ocorrncias, Folha de Recolhi-
mento de Dados ou semelhante usada para coletar dados perti-
nentes a um processo ou problema. Aplica-se, portanto, para coletar
informaes que sero, posteriormente, alvo de anlise. Dentro de
um MASP ela tem particular importncia na fase de Observao, mas
seu uso pode se estender s fases de identificao do problema, An-
lise do problema e mesmo no Plano de Ao.
Na fase de planejamento, a Folha de Verificao surge como
instrumento de medida especificamente planejado para medies fu-
turas.
3.3.3- Como se faz uma Folha de Verificao?
Uma Folha de Verificao seja para coleta de dados quan-
do se est observando um problema, seja para coleta de dados de
um processo que se est projetando para ser projetada exige que
se saiba quais os dados necessrios. Um planejamento adequado
requer que se faa a seguinte pergunta:
Os dados solicitados por esta Folha de Verificao sero
suficientes para dar respostas para as questes que queremos sa-
ber?
Olhando a Folha de Verificao da pgina seguinte fica claro
que ela responde a vrias questes:
" %
Quantos acidentes tivemos?
Em que turno (horrio) eles ocorreram?
Distriburam-se tais acidentes igualmente por todas as tur-
mas?
Quais as partes do corpo que foram atingidas?
Elaborar o croquis ou mdulo de uma Folha de Verificao,
isto , projetar uma Folha de Verificao, no simples, quando se
pretende eficincia. Eis alguns itens que devem ser considerados:
Quais os dados que precisamos? esta a pergunta chave.
Esses dados podero ser submetidos a uma anlise sob diferen-
tes prismas? isto : podero ser estratificados?
1
Como os dados sero registrados? Como ser o mdulo, o cro-
quis da Folha de verificao? inteligvel? O Operador entender
facilmente a Folha de Verificao?
Quem apontar os dados? Quem os recolher periodicamente?
Que treinamento necessrio fazer para que os apontadores
anotem os dados com confiana?
Estes so, portanto, alguns aspectos que devem ser levados
em conta quando se projeta uma Folha de Verificao.
3.3.4- Exemplo de Folha de Verificao
A figura 1, na pgina seguinte, um exemplo de uma
Folha de Verificao adequadamente projetada. Os elementos que a
constituem esto de tal forma organizados que possvel estratificar
eventos.
1
Ver Estratificao no captulo que aborda o Diagrama de Pareto.
" &
Figura 1: Exemplo de folha de verificao. Verificar que a sua cons-
truo de tal modo que permite respostas para vrias perguntas:
__Qual a parte mais atingida do corpo? __Qual a turma que provocou
mais acidentes?__Em que perodo? [Fonte: Fundao Christiano
Ottoni].
3.4- Resumo
Embora parea simples de projetar, a Folha de Verificao
exige um planejamento adequado. A Folha de Verificao uma ferra-
menta administrativa muito simples e destina-se a receber aponta-
mentos que mostram a freqncia de certos eventos. Basicamente
uma Folha de Verificao__tambm conhecida por Lista de Verifica-
o, Planilha de Ocorrncias, Folha de Recolhimento de Dados ou
semelhante __ usada para coletar dados pertinentes a um processo
ou problema.
" '
1. O que uma Folha de Verificao?
2. Onde se aplica a Folha de Verificao?
3. Como se faz uma Folha de Verificao?
4. D um exemplo de Folha de Verificao, aplicando a algum as-
pecto da sua vida pessoal ou profissional.
Folha de Verificao
Outros nomes: Lista de Verificao; Planilha de Ocorrncias ou Folha
de Recolhimento de Dados.
O que ? uma ferramenta administrativa destinada a receber
apontamentos que mostram a freqncia de certos eventos.
Onde se usa? Especialmente na coleta de dados quando se est
observando um problema.
Como se elabora? Um planejamento adequado para elaborar uma
Folha de verificao requer que se faa a seguinte pergunta:
Os dados solicitados por esta Folha de Verificao sero
suficientes para dar respostas para as questes que queremos sa-
ber?
Contm, pelo menos, os seguintes elementos:
a) Ttulo :Explos.: Acidentes de Trabalho, Atrasos de Fun-
cionrios, Reclamaes de Clientes por produto;
b) Perodo de Observao para indicar o incio e o trmino
das observaes;
c) Eventos a serem controlados indicando que tipos de
eventos a Folha de Verificao controla.
#
#
captulo 4
GUT_Gravidade, Urgncia e Tendncia
4.1- Objetivos
a) dizer o que a GUT;
b) mostrar onde ou em que situaes se aplica a GUT;
c) demonstrar como se usa a GUT;
d) ilustrar com um exemplo uma aplicao de GUT;
e) aplicar a GUT.
4.2- Pr-requisitos
Captulo 3.
4.3 GUT
Sumrio:
4.3.1 O que a GUT?
4.3.2 Onde se aplica a GUT?
4.3.3 Como se usa a GUT?
4.3.4 Exemplo de GUT
4.3.5 Algo mais sobre GUT.
4.4 Resumo.
4.5 Veja se sabe responder.
4.3.1- O que a GUT?
A GUT uma ferramenta usada para definir prioridades da-
das diversas alternativas de ao. Esta ferramenta responde racional-
mente s questes: O que devemos fazer primeiro? Por onde deve-
mos comear?
#
Para responder a tais questes a ferramenta GUT leva em con-
siderao a:
Gravidade;
Urgncia;
Tendncia do fenmeno.
Por GRAVIDADE devemos considerar a intensidade, profundi-
dade dos danos que o problema pode causar se no se atuar sobre
ele;
Por URGNCIA devemos considerar o tempo para a ecloso
dos danos ou resultados indesejveis se no se atuar sobre o proble-
ma;
Por TENDNCIA devemos considerar o desenvolvimento que o
problema ter na ausncia de ao.
4.3.2- Onde se aplica a GUT?
A ferramenta GUT aplica-se sempre que precisamos priorizar
aes dentre um leque de algumas que dispomos. O objetivo desta
ferramenta ordenar a importncia das aes, pela sua GRAVIDADE,
pela sua URGNCIA e pela sua TENDNCIA de forma a, racional-
mente, escolher a tomada de ao menos prejudicial.
Sabemos que o tempo um recurso escasso e que h inme-
ras atividades a executar. Quais atividades se deve executar primeiro?
Por qu? Esta a resposta que a ferramenta d.
4.3.3- Como se usa a GUT?
Usar a ferramenta GUT obriga a considerar cada problema
sob o trplice foco da sua gravidade, da sua urgncia e da sua tendn-
cia.
GRAVIDADE: consideramos a intensidade ou profundidade dos
danos que o problema pode causar se no se atuar sobre ele. Tais
danos podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente. Mas sem-
pre sero indicados por uma escala que vai de 1 a 5:
1__ dano mnimo;
2__ dano leve;
3__ dano regular;
4__ grande dano;
5__ dano gravssimo.
# !
URGNCIA: considera o tempo para a ecloso de danos ou
resultados indesejveis se no se atuar sobre o problema. O perodo
de tempo tambm considerado numa escala de 1 a 5:
1__ longussimo prazo (dois ou mais meses);
2__ longo prazo (um ms);
3__ prazo mdio (uma quinzena);
4__ curto prazo (uma semana);
5__ imediatamente (est ocorrendo).
TENDNCIA: considerar o desenvolvimento que o problema ter
na ausncia de ao. A tendncia tambm definida numa escala de
1 a 5:
1__ desaparece;
2__ reduz-se ligeiramente;
3__ permanece;
4__ aumenta;
5__ piora muito.
A tcnica consiste em listar uma srie de atividades a reali-
zar e atribuir os graus quanto a gravidade, urgncia e tendncia.
Esta ferramenta pode ser aplicada individualmente, mas o re-
sultado melhor quando um grupo de pessoas a executa, j que
haver um aprimoramento nos valores GUT, que devem ser obtidos
por consenso.
( Consenso = Conformidade, acordo ou concordncia de idi-
as, de opinies ).
til para o planejamento de atividades que devem ser rea-
lizadas num determinado perodo. Recomenda-se, por exemplo, que,
ao trmino de cada sexta-feira se elabore uma planilha GUT para a
semana subseqente.
A ferramenta requer o uso de um formulrio, como o modelo
abaixo.
O formulrio consta de 5 colunas:
PROBLEMA: denominao resumida da atividade, do problema
ou desafio a enfrentar;
GRAVIDADE: coluna destinada a receber a avaliao e pontua-
o quanto a gravidade;
URGNCIA: coluna destinada a receber a avaliao e pontuao
quanto urgncia da atividade;
TENDNCIA: coluna destinada a receber a avaliao e pontuao
quanto tendncia do problema;
# "
GUT: coluna que contm o produto das avaliaes G, U e T.
Recomenda-se que, nas colunas Gravidade, Urgncia e Ten-
dncia no se faa a pontuao mas tambm se faa uma justifica-
o de tal pontuao. Ao se atuar desta forma fica bem claro a atri-
buio da nota.
4.3.4- Exemplo de GUT
O uso desta ferramenta pressupe um conjunto de atividades
a realizar ou de problemas a enfrentar. A ttulo de exemplo considere-
mos o gerente de um setor dentro de uma empresa que tem 4 ativida-
des para fazer. (O nmero de atividades ou de coisas a fazer geral-
mente muito grande para qualquer gerente. Este exemplo , portan-
to, uma pequena demonstrao do modo de realizar o mtodo GUT).
Suponhamos que h 4 atividades:
A)__ Rever um contrato de locao de equipamento;
B)__ Treinar novo operador;
C)__ Ampliar rede;
D)__ Fazer backup completo do banco de dados.
O gerente poderia fazer uma listagem priorizando as sua ativi-
dades? claro que sim. Mas que critrio usaria? E como se ele se
justificaria perante o seu superior hierrquico por ter deixado de fazer
a atividade X e realizado a Y?
Como se v, esta ferramenta tem uma utilidade que transcen-
# #
de a questo do planejamento das aes, porquanto ela justifica a
tomada de aes. claro que a avaliao pode estar errada, mas o
uso desta ferramenta garante que o gerente se esforou por colocar
racionalidade no planejamento da sua ao.
Veja acima como o exemplo considerado poderia ter sido re-
solvido. Observe que a atividade D) fazer um backup completo do
banco de dados, obteve a maior pontuao na coluna GUT.
Uma vez aplicado o mtodo GUT, o gerente poderia ordenar
as suas atividades da seguinte forma:
Fazer backup;
Treinar novo operador;
Ampliar rede;
Rever contrato de locao.
4.3.5- Algo mais sobre GUT
Esta ferramenta tem aplicabilidade quando o usurio dispe
de uma lista de atividades a realizar__ e essa lista completa. Se o
usurio no tiver uma viso ampla do que deve realizar ou dos proble-
mas que deve enfrentar, esta ferramenta perde muito do seu potencial.
Ela deve ser usada, preferencialmente, para estabelecer pri-
oridades de agenda, respondendo pergunta:__Por onde devo come-
ar?
4.4-Resumo
Se no nos gutizarmos adequadamente, nossas atividades
sero orientadas geralmente pela URGNCIA delas__ e isso pode
constituir uma grave falha de planejamento. Esta ferramenta possibili-
ta que seu usurio forme uma viso ampla do que precisa realizar,
daquilo que precisa fazer e oriente a sua ao.
Qualquer pessoa no pode nunca fazer tudo aquilo que quer
fazer. Portanto, ela deve escolher aquilo que pode fazer. Um meio
usando o mtodo GUT. Se no aplicar o mtodo GUT ou outro seme-
lhante ou equivalente, essa pessoa ser conduzida pelo turbilho
dos afazeres.
H um ditado que deve ser lembrado__ e esta ocasio me
parece propcia. Diz ele: Planeje a reviso do seu carro antes que ele
# $
o faa por voc. Voc sabe que seu carro mais dia menos dia vai
parar e lhe trazer o incmodo de tal parada. Resta saber se ele vai
parar quando voc deseja e quer ou quando o carro estabelecer.
1.-O que significa GUT?
2.-Conceitue GUT.
3.-Onde ou em que situaes se aplica a GUT?
4.-Demonstre, atravs de um exemplo da sua vida cotidiana, como se
aplica a GUT.
# %
GUT
GRAVIDADE URGNCIA - TENDNCIA
1. O QUE ?
Ferramenta usada para definir prioridades dadas diversas alternativas
de ao.
Esta ferramenta responde racionalmente s questes:
O que devemos fazer primeiro?
Por onde devemos comear?
Para responder a tais questes a ferramenta GUT leva em considera-
o a:
Gravidade;
Urgncia do evento;
Tendncia.
2. ONDE SE APLICA?
Sempre que precisamos priorizar aes dentre um leque de algumas
que dispomos.
O objetivo desta ferramenta ordenar a importncia das aes a to-
mar,
pela sua GRAVIDADE,
pela sua URGNCIA e
pela sua TENDNCIA
de forma a, racionalmente, definir a seqncia da realizao de aes.
3. COMO SE APLICA?
A tcnica consiste em listar uma srie de atividades a realizar e
atribuir os graus quanto a gravidade, urgncia e tendncia.
Esta ferramenta pode ser aplicada individualmente, mas o resultado
melhor quando um grupo de pessoas a executa, j que haver um
aprimoramento nos valores GUT, que devem ser obtidos por consen-
so.
# &
Consenso = Conformidade, acordo
ou concordncia de idias, de
opinies.
Gravidade:
* Intensidade dos danos que um problema pode causar se no for
solucionado.
* A gravidade pode ser definida numa escala de 1 a 5:
1 = dano mnimo;
2 = dano leve;
3 = dano regular;
4 = grande dano;
5 = dano gravssimo.
Urgncia:
* Tempo previsto para a ecloso de determinados resultados indesej-
veis (considerados na gravidade) de algum problema. * A urgncia
pode ser definida numa escala de 1 a 5:
1. longussimo prazo (2 meses ou mais);
2. longo prazo (um ms);
3. prazo mdio (15 dias);
4. curto prazo (uma semana);
5. imediatamente (est ocorrendo).
Tendncia:
* Propenso que um problema ter se nada se fizer para o resolver;
* Propenso dos danos considerados na gravidade ocorrerem;
* A tendncia pode ser definida numa escala de 1 a 5:
1. os danos previstos desaparecero com o tempo;
2. os danos previstos reduzir-se-o com o tempo;
3. os danos continuaro no mesmo nvel;
4. os danos aumentaro com o decorrer do tempo;
5. os danos considerados j esto ocorrendo.
# '
captulo 5
Matriz de priorizao
5.1- Objetivos
a) dizer o que a Matriz de Priorizao;
b) mostrar onde ou em que situaes se aplica a Matriz de
Priorizao;
c) demonstrar como se faz uma Matriz de Priorizao;
d) ilustrar com um exemplo uma aplicao de Matriz de Priorizao;
e) aplicar a Matriz de Priorizao.
5.2- Pr-requisitos
Captulo 4.
5.3- Matriz de Priorizao
Sumrio:
5.3.1 O que a Matriz de Priorizao?
5.3.2 Onde se aplica a Matriz de Priorizao?
5.3.3 Como se faz uma Matriz de Priorizao?
5.3.4 Exemplo de Matriz de Priorizao.
5.3.5 Algo mais sobre Matriz de Priorizao.
5.4 Resumo.
5.5 Veja se sabe responder.
5.3.1- O que a Matriz de Priorizao?
A Matriz de Priorizao uma ferramenta de gesto muito
utilizada para priorizar alternativas ou fazer escolhas com critrio mais
rigoroso do que as demais ferramentas.
importante que se estabelea um determinado foco e cada
uma das alternativas confrontada com as demais. isto que impe
$
um maior rigor a esta ferramenta, quando cotejada com TNG ou mes-
mo a GUT.
5.3.2- Onde se aplica a Matriz de Priorizao?
Esta ferramenta muito importante para se definir a mais
alguma coisa, entre diversas opes, porquanto trata-se de uma tabe-
la que permite a comparao de uma alternativa com todas as outras.
5.3.3- Como se faz uma Matriz de Priorizao?
A Matriz de Priorizao realizada atravs dos seguintes
passos:
Passo 1:
Definir corretamente o foco.
Neste passo, o problema deve ser definido corretamente, de
forma que a comparao entre as alternativas seja coerente. um
passo muito importante, porquanto o foco escolhido que estabelece
a prioridade. Costumo ilustrar isto com uma brincadeira. Imagine-se
uma moa com cinco namorados. Ela pretende escolher um deles
para casar aplicando a matriz de priorizao. Os resultados so total-
mente diferentes, dependendo do foco escolhido. Ela deve definir um
dentre vrios focos possveis:
Qual destes namorados me far notvel na sociedade?
Qual destes namorados me far mais realizada sexual-
mente?
Qual destes namorados me trar menos preocupao com
dinheiro?
Passo 2:
Desenhar matriz de Priorizao.
Colocar os elementos a serem comparados numa matriz N x
N. Se houver 6 elementos a priorizar, a matriz ser 6 x 6 como mostra
a figura 1.
$
Figura 1: Matriz de 6 elementos.
Passo 3:
Definir a frmula de comparao
Neste passo escrevemos a frmula atravs da qual faremos
sempre a comparao entre duas alternativas. uma frmula do tipo:
Esta alternativa A [....................]
[...Texto de comparao ...]
do que a alternativa B [...................]
para [ ......foco.........]
Passo 4:
Comparar e pontuar
Neste passo feita a comparao do elemento linha com o
elemento de cada coluna
1
, considerando-se a contribuio para o
foco.
Ao efetuar a comparao adota-se o texto da comparao e
o valor correspondente em pontos:
1
Mnemnico: CCC= Compara Com Coluna
$
Texto da comparao Pontos
Significativamente mais 10
Mais 5
Igualmente 1
Menos 0,2
Significativamente menos 0,1
Observe-se que o valor 1 central; existe o valor 5 e seu
inverso (0,2= 1/5) e existe o valor 10 e seu inverso (0,1 = 1/10).
Recomenda-se que seja feita a comparao dos elementos
das linhas com os elementos das colunas, inicialmente na parte su-
perior da matriz. O reto da matriz (parte inferior), preenchida com o
valor inverso.
Passo 5:
Clculo da pontuao obtida.
Neste passo final somam-se, para cada linha, os pontos obti-
dos.
Elege-se, como sendo o mais importante, o elemento que
obteve o maior nmero de pontos.
5.3.4- Exemplo de Matriz de Priorizao
Consideremos o processo de um Restaurante, composto de alguns
sub-processos, a saber:
Re recepo;
Ne negociao;
Pe pedido;
E excees;
Pr preparao;
Ex execuo;
En entrega;
Co cobrana.
$ !
Precisamos otimizar o processo como um todo, e para tal, de-
vemos otimizar todos os sub-processos. Devemos comear pelo mais
importante.
Qual , dos sub-processos acima, o sub-processo mais impor-
tante?
Mais importante para qu?
A resposta a esta pergunta d o foco do problema.
Suponhamos que o foco seja: manter consumidores.
Vamos seguir os passos deste mtodo:
Passo 1:
Foco = Manter clientes.
Passo 2:
Ateno: Deve-se ter o cuidado de fazer uma matriz em que
as clulas sejam quadradas, pois isso facilitar a sua verificao, como
veremos adiante.
Passo 3:
Definir a frmula de comparao.
$ "
Neste passo. escrevemos a frmula atravs da qual faremos
sempre a comparao entre duas alternativas. uma frmula, por
exemplo, do tipo:
Esta alternativa [ Re=Recepo]
[...Texto de comparao ...]
do que a alternativa [Ne=Negociao]
para [ manter consumidores] ?
Onde est o Texto de comparao, deve-se colocar uma da
seguintes opes__ aquela que mais se ajustar ao contexto da com-
parao:
Significativamente mais
Mais
Igualmente
Menos
Significativamente menos
Passo 4:
Comparar e pontuar.
Comparar significa fazer a pergunta at se encontrar uma
resposta afirmativa. Uma vez obtida a resposta afirmativa escreve-
se na clula (que o cruzamento da linha com a coluna) os pontos
correspondentes.
Por exemplo, podemos fazer no mximo at 5 perguntas, to-
das da mesma forma, variando o texto de Comparao.
Ao compararmos o sub-processo Recepo com o sub-pro-
cesso Negociao, faramos as seguintes perguntas:
[significativamente mais importante]
Se for, marque 10 pontos na clula e v para uma nova com-
parao da mesma linha com outra coluna.
[mais importante]
$ #
Se for, marque 5 pontos na clula e v para uma nova compa-
rao da mesma linha com outra coluna.
[igualmente to importante]
quanto a alternativa [Ne=Negociao]
Se for, marque 1 ponto na clula e v para uma nova compara-
o da mesma linha com outra coluna.
[menos importante]
Se for, marque 0,2 pontos na clula e v para uma nova com-
parao da mesma linha com outra coluna.
[significativamente menos importante]
Se for, marque 0,1 ponto na clula e v para uma nova compa-
rao da mesma linha com outra coluna.
Os valores que devemos colocar dentro de cada clula repre-
sentam o resultado da comparao.
Texto da comparao Pontos
Significativamente mais 10
Mais 5
Igualmente 1
Menos 0,2
Significativamente menos 0,1
Admitindo-se que
$ $
esta alternativa [ Re=Recepo]
[igualmente to importante]
quanto a alternativa [Ne=Negociao]
para [ manter consumidores]
clula seria marcado o valor 1.
Ateno: Deve-se inicialmente proceder comparao ape-
nas dos elementos situados acima da diagonal.
Admita-se que o processo de comparao tenha produzido
os seguintes resultados na parte superior da matriz:
Atente-se para o fato de que os valores da tabela de compara-
$ %
o so inversos entre si. Isto , se um elemento X comparado em
relao a um elemento Y 10, ao se efetuar a comparao entre Y e
X deve-se chegar ao resultado 0,1. O mesmo ocorre quando os valo-
res so 5 e 0,2.
por isto que basta apenas fazer a matriz na parte superior e
fazer um espelho com valores inversos, como mostra o exemplo abai-
xo.
Considere-se a clula do encontro da linha Execuo Ex com a
coluna Ex Execuo. Subindo-se, partindo dessa clula central, en-
contra-se os valores 1- 0,1- 0,2- 1- 0,1. Na linha, partindo-se do centro
para a lateral, escreve-se o inverso de tais valores: 1 10 5 1 10.
O mesmo procedimento feito para o restante da matriz.
$ &
Passo 5:
Clculo da pontuao obtida.
Uma vez construda e pontuada a matriz, devemos proceder
contagem dos pontos em cada linha. Neste nosso exemplo, podemos
verificar que o processo mais importante para o foco (manter consumi-
dores) o processo Ex= Execuo.
Com efeito o processo Ex-Execuo obteve 47 pontos, sendo
seguido do processo Pr-Preparao com 41. Desta forma, deve-se
comear por otimizar estes processos que, comparados com os de-
mais, so os mais importantes.
5.3.5- Algo mais sobre Matriz de Priorizao
O ponto fulcral da Matriz de priorizao o estabelecimento
de um foco correto. A simples comparao entre os elementos no
tem sentido sem a prvia existncia do foco.
5.4- Resumo
A Matriz de Priorizao uma ferramenta mais acurada para
o estabelecimento de prioridades. Deve ser utilizada, idealmente de
forma participativa, na qual o grupo estabelea consenso sobre a pon-
tuao.
$ '
Decidir entre alternativas sempre uma ao difcil quando
no se conhece um mtodo.
Uma Matriz de Priorizao, racionalmente constituda na li-
nha e coluna referente ao mesmo elemento tem valores inversos.
1.__O que uma Matriz de Priorizao?
2.__Onde se aplica a Matriz de Priorizao?
3.__Como se faz uma Matriz de Priorizao?
4.__D um exemplo de Matriz de Priorizao, aplicando a algum as-
5.__Qual a importncia da prvia definio do foco?
6.__Como se pode observar__ independentemente do processo de
comparao__ se uma Matriz de Comparao foi definida racional-
mente?
%
%
MATRIZ DE PRIORIZAO
O QUE ?
*Ferramenta para priorizar alternativas ou fazer escolhas com
critrio mais rigoroso.
ONDE SE APLICA?
*Definir a mais alguma coisa, entre diversas opes, porquan-
to trata-se de uma tabela que permite a comparao de uma alterna-
tiva com todas as outras.
*Definir a importncia relativa de elementos.
COMO SE USA?
Passo 1:
Passo 2:
Colocar os elementos a serem comparados numa matriz N x N.
%
Passo 3:
Definir a frmula de comparao.
uma frmula do tipo:
Passo 4:
Comparar e pontuar
Neste passo feita a comparao do elemento linha com o
elemento de cada coluna, considerando-se a contribuio para o foco.
Mnemnico: CCC= Compara Com Coluna.
A comparao, inicialmente, deve ser apenas referente par-
te superior da matriz.
A parte inferior um espelho da parte superior, porm com
valores inversos.
% !
Passo 5:
Clculo da pontuao obtida
Neste passo final somam-se, para cada linha, os pontos obti-
dos.
Elege-se, como sendo o mais importante o elemento que
obteve o maior nmero de pontos.
% "
% #
captulo 6
Matriz trade-off
6.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a
aplicar uma matriz trade-off.
6.2- Pr-requisitos
Captulo 5.
6.3- Matriz trade-off
Sumrio:
6.3.1__ Matriz trade-off__O que ?
6.3.2__ Matriz trade-off__ Como se aplica?
6.3.3__Interpretao dos resultados.
6.4__Resumo.
6.5__Veja se sabe responder.
6.3.1- Matriz trade-off O que ?
Na rea administrativa a expresso trade-off est associada
a inmeros conceitos, quase todos eles significando uma troca: voc
tem uma coisa ou outra. Por exemplo: voc tem preo baixo ou qua-
lidade. Com o advento de novas tcnicas administrativas muitos trade-
off deixaram de ter sentido, porquanto possvel ter , em muitos
casos, preo baixo e qualidade. O conceito de trade-off abordado
aqui, est associado percepo de prioridades por outras pessoas.
Neste sentido, GUT, Matriz de Priorizao e Trade-off so ferramentas
que se assemelham pelo resultado que produzem: uma priorizao,
uma indicao do que ou no importante, uma indicao do que
ou no relevante.
A matriz trade-off fora o respondente ou pesquisado a fazer
escolhas: desta forma possibilita saber, em condies conflituosas, o
que o respondente valoriza.
% $
Esta matriz pode ser aplicada em muitos setores da empre-
sa. Marketing pode us-la para pesquisar preferncias dos clientes
colocados diante de vrias alternativas; Produo pode us-la para
determinao de equipamentos, etc. Aqui apresentada de forma
geral, como instrumento para definir priorizaes.
6.3.2- Matriz trade-off Como se aplica?
H diversos modos de aplicar uma matriz trade-off. A mais
comum aquela que apresenta uma matriz de possibilidades (alter-
nativas possveis) e solicita ao respondente que faa sua escolha. A
figura 1 ilustra esse modo.
Figura 1: Duas matrizes trade-off contendo um conjunto de possibi-
lidades so apresentadas ao respondente, que faz suas escolhas. A
primeira matriz refere-se a preo x prazo; a segunda a preo x quali-
dade.
No caso ilustrado pela figura 1, foram oferecidas ao
respondente um conjunto de possibilidades quanto a preo x prazo. O
respondente tem ao seu dispor um conjunto de possibilidades que vo
desde pagar R$110, por um milheiro para ter a entrega em 2 dias ou
pagar simplesmente R$100, para um prazo de entrega em 5 dias. Na
segunda matriz, preo x qualidade, o respondente deve optar entre
% %
pagar R$110 por milheiro de peas com 30 defeitos ou pagar R$100
por milheiro de peas com 110 defeitos.
Neste caso, ao fazer sua escolha o respondente indica com 1
a sua primeira preferncia, com 2 a segunda e assim sucessivamen-
te. Normalmente so solicitadas 3 indicaes. Um respondente pode-
ria ter fornecido as respostas dadas na figura 2.
Figura 2: Na primeira matriz prefere inicialmente pagar R$105 para
um prazo de entrega em 3 dias e R$110 com 30 defeitos por lote de
mil.
Ocorre que, matrizes deste tipo, tendem a obter respostas dife-
rentes dos diferentes respondentes. Assim, nunca se tem um valor
nico, mas valores mdios.
A figura 3 mostra como possvel calcular mdias quando se
tem mltiplas respostas. O respondente A corresponde ao exemplo
na matriz preo x prazo, dado na figura 2.
A figura 4 mostra como tais mdias podem ser colocadas na
matriz para que se visualize as preferncias.
% &
Figura 3: Onze respondentes pesquisados (respondentes de A a
K) deram respostas distintas cuja mdia foi calculada.
Figura 4: Os valores mdios dos onze respondentes pesquisados
(respondentes de A a K) podem ser inseridos na matriz trade-off
para servir de anlise.
Cabe observar que devem ser feitas tantas matrizes trade-off
quantas necessrias para observar preferncias. Nos exemplos da-
dos acima, mostraram matrizes trade-off referentes a preo x prazo e
preo x qualidade, mas deve ser apresentada outra, como prazo x
qualidade que completa o conjunto.
Uma outra forma de aplicar a matriz trade-off por meio de uma
planilha que requer a atribuio de notas, cuja soma sempre vale 10.
Admita-se o mesmo exemplo do captulo anterior.
Precisamos otimizar o processo como um todo, e para tal,
devemos otimizar todos os sub-processos. Devemos comear pelo
mais importante.
Qual dos sub-processos o mais importante para manter con-
sumidores?
% '
Prepara-se uma tabela que possibilite fazer a comparao de
um processo com os demais, como mostrado na figura 5.
Figura 5: Planilha trade-off para comparao de todos os sub-proces-
sos entre si. Observar que a planilha constituda de forma a evitar a
duplicao de comparaes.
&
As planilhas trade-off podem ser preenchidas por diversos
respondentes. Cada respondente deve distribuir 10 pontos pelos atri-
butos, ou seja: atribuir pesos aos mesmos de tal forma que a soma
dos pesos seja sempre igual a 10. Os valores usados devem ser sem-
pre inteiros de 0 a 10, em qualquer combinao, como ilustra o exem-
plo da figura 6.
Figura 6: Conforme ilustrado, o sub-processo Recepo preferido
ao de negociao na relao de 6 para 4; j tal sub-processo perde
para Preparao na relao de 2 para 8. Os pesos atribudos devem
sempre somar 10.
Um respondente pode fazer a avaliao como exemplificada na
figura 7. Mas, um conjunto de respondentes produzem inmeras ava-
liaes que so diferentes umas das outras. Tais avaliaes podem
ser tabuladas considerando-se apenas a primeira coluna respondida,
j que a segunda o que falta para 10. Olhando a figura 6, basta saber
os valores 6-6-8-2-2-6-5 para obter os valores da segunda coluna: 4-4-
2-8-8-4-5. A figura 8 mostra a tabulao de dados referentes a 11
respondentes. Apenas a primeira coluna foi considerada. A coluna da
direita contm a mdia obtida para a primeira coluna.
Uma vez obtida a mdia, para cada comparao trade-off cons-
tri-se uma planilha contendo os valores mdios (Figura 9). Essa
planilha servir de base para a anlise dos resultados.
Observar que a planilha trade-off, para ser analisada, vai exigir
que se faa uso da matriz de priorizao. A questo que pode ser
colocada a seguinte:__Por que no usar diretamente a matriz de
priorizao?
A matriz de priorizao preenchida por consenso. Geralmen-
te um pequeno grupo de pessoas, 4 a 5, discute a nota e chega a um
valor nico. A matriz trade-off ou a planilha trade-off permitem auscul-
tar muitas pessoas, mesmo distncia. Esta a diferena significa-
tiva que h entre os dois instrumentos. A trade-off pode ser usada
para pesquisar clientes por correio.
&
Figura 7: Exemplo de resposta dada por um indivduo pesquisado.
Atentar que devem ser fornecidas instrues ao respondente.
&
Figura 8: Clculo das mdias (da primeira coluna) das respostas da-
das por diversos respondentes.
R2
& !
Figura 9: Planilha com valores mdios. A coluna relao expressa o
valor da diviso do valor da primeira coluna pela segunda. O valor 1,9
na primeira linha o resultado da diviso de 6,55 por 3,45. A coluna
relao fundamental para a anlise dos resultados.
& "
Uma vez tendo-se feito a pesquisa trade-off necessrio inter-
pretar os resultados. Isso visto na seo seguinte.
6.3.3- Interpretao dos resultados
A pesquisa trade-off pode ser feita por meio de questionrios
ouvindo inmeros repondentes (e esta a vantagem que a trade-off
tem sobre a Matriz de Priorizao). Os dados coletados so proces-
sados. De acordo com o modelo empregado na pesquisa (matriz ou
planilha), o processo da interpretao dos resultados diferente.
6.3 3.1- Interpretao da matriz trade-off
Uma matriz trade-off para anlise tem o aspecto ilustrado na
figura 10 (que reproduz, praticamente, a figura 4).
Figura 10: Matriz trade-off com valores mdios. O valor menor indica
a preferncia do respondente (lembrar que o nmero 1 colocado na
primeira opo). No exemplo, o menor valor 1,6 e a clula corresponde
ao menor prazo (dois dias) e ao maior preo (R$110), significando
que os respondentes, em mdia privilegiam o prazo estando dispos-
tos a pagar por isso.
Nas matrizes trade-off, menores valores mdios indicam as
preferncias dos respondentes.
6.3.3.2- Interpretao da planilha trade-off
A planilha trade-off, para ser interpretada requer o uso da Matriz
de Priorizao. Para tal, necessrio construir uma Matriz de
Priorizao (objeto do captulo anterior) e interpretar a comparao
segundo a escala da figura 11, que leva em considerao a relao
mostrada na figura 9.
& #
Figura 11-Interpretao dos coeficientes da planilha trade-off.
A figura 12 ilustra a interpretao de algumas relaes da figu-
ra 9, e os respectivos pontos colocados na Matriz de Priorizao da
figura 13.
Figura 12-Comparao com base na relao da planilha trade-off.
Figura 13: Os pontos definidos na figura 12 so passados para a
Matriz de Priorizao.
& $
Completa-se a parte superior da Matriz de Priorizao usando
o mesmo processo ilustrado pelas figuras 12 e 13. O resultado o
mostrado pela figura 14.
Figura 14: Pontos definidos conforme relaes da planilha trade-off
interpretadas conforme figura 11.
Completa-se a Matriz de Priorizao e computa-se a pontua-
o de cada linha. O resultado mostrado na figura 15.
Figura 15: Completada a Matriz de Priorizao e computados os
pontos, observa-se que o processo mais importante o de Execu-
& %
o com 42 pontos, seguido do processo de Preparao com 37
pontos. Compare-se esta figura com a ltima do captulo prece-
dente: nela o processo Execuo tambm foi o mais pontuado
(47 pontos) seguido do processo Preparao (41 pontos).
6.4- Resumo
A matriz trade-off fora o respondente ou pesquisado a fazer
escolhas: desta forma possibilita saber, em condies conflituosas, o
que o respondente valoriza. A planilha trade-off requer que o respondente
distribua 10 pontos entre duas opes.
Observar que a planilha trade-off, para ser analisada vai exigir
que se faa uso da matriz de priorizao. Enquanto a matriz de
priorizao preenchida por consenso, de um grupo de 4 a 5 pesso-
as, a matriz trade-off ou a planilha trade-off permitem auscultar muitas
pessoas, mesmo distncia. Esta a diferena significativa que h
entre os dois instrumentos. A trade-off pode ser usada para pesquisar
clientes por correio.
1.__O que uma matriz ou planilha trade-off?
2.__Onde se aplica a matriz ou planilha trade-off?
3.__Por que leva o nome trade-off?
4.__D um exemplo de matriz ou planilha trade-off, aplicando
a algum aspecto da sua vida pessoal ou profissional.
5.__Qual a diferena significativa entre a planilha trade-off e a
Matriz de priorizao?
& &
& '
captulo 7
Diagrama de Pareto
7.1- Objetivos
a)__dizer o que o Diagrama de Pareto ;
b)__mostrar onde ou em que situaes se aplica o Diagrama de
Pareto ;
c)__demonstrar como se faz um Diagrama de Pareto ;
d)__ilustrar com um exemplo uma aplicao do Diagrama de Pareto;
e)__aplicar o Diagrama de Pareto.
7.2- Pr-requisitos
Captulo 6.
7.3- Diagrama de Pareto
Sumrio:
7.3.1__O que o Diagrama de Pareto?
7.3.2__Onde se aplica o Diagrama de Pareto?
7.3.3__Curva ABC pelo Diagrama de Pareto.
7.3.4__Estratificao pelo Diagrama de Pareto.
7.4__Resumo.
7.5__Veja se sabe responder e fazer.
'
7.3.1- O que o Diagrama de Pareto?
O Diagrama de Pareto tambm conhecido como Curva
ABC pois destaca elementos de um grupo pela sua importncia__
uma tcnica usada para:
selecionar os itens mais importantes de uma srie;
permitir a estratificao de dados, isto , a diviso de um conjunto
de dados em partes.
Usamos o Diagrama de Pareto quando precisamos ressaltar a
importncia relativa de vrios elementos de uma lista. Podemos us-
lo, por exemplo, para definir as causas mais importantes de um certo
processo. Neste caso, ele cumpre a funo de separar os elementos
da lista em classes, denominadas A,B,C. Da ser conhecido por este
nome.
Entretanto o uso do diagrama de Pareto como selecionador de
itens est sendo diminuido, na medida em que o ndice de Nihans
cumpre melhor essa funo. O diagrama de Pareto tem-se destacado
como ferramenta para anlise de dados, especialmente a estratificao.
Estratificar consiste em dividir dados em diferentes
estratos(camadas), ou seja: estratificar consiste em dividir os dados
coletados em duas ou mais subpopulaes de forma a obter uma
gama maior de informaes.
O nome deriva do trabalho de um economista italiano, Vilfredo
Pareto que, em 1897 o usou para mostrar que a distribuio da renda
era desigual 80% da riqueza estava nas mos de 20% da popula-
o.
Mais recentemente Juran aplicou o mesmo diagrama para clas-
sificar os problemas de qualidade em vitais e triviais. Juran denomi-
nou o mtodo de Anlise de Pareto. Atravs de tal anlise possvel
demonstrar que a maioria dos problemas decorrem de um nmero
muito pequeno de causas vitais. a chamada regra 80/20: 80% dos
problemas so causados apenas por 20% de causas. claro que
esta afirmao apenas orientativa, significando que um pequeno
nmero de causas geralmente responsvel por um grande nmero
de problemas. Se queremos identificar quais so as causas mais sig-
nificativas, o Diagrama de Pareto o caminho.
'
7.3.2- Onde se aplica o Diagrama de Pareto?
O diagrama de Pareto aplica-se como ferramenta de anlise
para a estratificao de dados; numa aplicao de menor importn-
cia, pode ser usado para selecionar os itens mais importantes de uma
srie.
Embora possa ter esta dupla aplicao a sua construo a
mesma. Portanto, seja para fazer uma classificao A,B,C ou para
estratificar dados, a construo do diagrama de Pareto obedece aos
passos descritos em 7.3.3.
7.3.3- Curva ABC pelo Diagrama de Pareto
Para ilustrar a forma como se faz um diagrama de Pareto,
para classificao ABC, parte-se do exemplo dado abaixo:
Numa pesquisa realizada com alunos de uma Instituio Educa-
cional, mostrou um leque de reclamaes com a seguinte distribui-
o:
11 casos referentes a Aulas Inadequadas (AI): cansativas, sem
trabalho em equipe, com material didtico irregular;
11 casos referentes a Professores No Qualificados (PNQ), inca-
pazes de produzir uma aula considerada aceitvel;
22 casos referentes a Estacionamento Deficiente (ED), distante e
nada prtico;
36 casos referente Inadequao da relao Valor da Mensalida-
de / Qualidade de Ensino recebida, percebendo-se uma mensali-
dade cara para o nvel de ensino e qualidade dos professores;
10 casos referentes a Instalaes inadequadas (sala de aula e
campus);
27 casos referentes a Material Instrucional Insatisfatrio: No uso
de palestrantes, de vdeos, de materiais didticos adequados, uso
de anfiteatro;
8 casos referentes a Biblioteca Insuficiente: falta de ttulos e de
espao;
5 casos referentes a Falta de Planejamento para Integrao do
aluno com a vida empresarial (Integrao Escola-Empresa);
5 casos referentes a Currculo Inadequado imprprio para prepa-
rar os estudantes para a realidade empresarial;
'
5 casos referentes a Localizao Inadequada do campus;
10 casos referentes a Falta de Orientao / Informao.
Ordenando os casos temos:
Todos os casos que representem menos de 5% do total so
agrupados como outros. Neste exemplo, todos os casos abaixo de
7 ocorrncias ficam agrupados sob a designao outros.
Tendo os dados agrupados sob ttulos, preparamos uma Planilha
de Dados para o Diagrama de Pareto.
Uma vez tendo-se elaborado a Planilha de Dados (Figura.1) para
o Diagrama de Pareto, passamos a traar o Diagrama propriamente
dito. O Diagrama possui duas escalas:
- esquerda a quantidade de itens ou casos encontrados;
- direita a porcentagem acumulada.
As barras so construdas da esquerda para a direita, sempre par-
tindo-se das que exprimem maior nmero de casos. Tm alturas pro-
porcionais e so sempre da mesma largura.
' !
O diagrama de Pareto construdo conforme mostram os seguin-
tes passos:
Passo 1: Traa-se um segmento de reta, dividido em tantas par-
tes quantos os itens existentes. Neste nosso caso, temos 9 itens (ver
figura 1 o nmero de linhas correspondentes aos itens);
Passo 2: Pela parte direita levanta-se um segmento, que
corresponder a 100% das ocorrncias. Divide-se esse segmento em
partes correspondentes a: 50%; 20% e 80%;
Passo 3: Fecha-se a figura. Levanta-se esquerda o segmento
correspondente s quantidades. Observar que a quantidade total acu-
mulada, neste exemplo, correspondente a 150. Com base nas per-
centagens expressas direita, quantifica-se o segmento esquerda;
Figura.1
' "
Passo 4: Com base na quantidade correspondente a cada item, e
obedecendo a proporcionalidade, colocam-se as colunas. Observar
que a altura das colunas decrescente da esquerda para a direita.
Admite-se apenas uma exceo com a ltima coluna direita, que
pode ser maior do que a anterior, desde que corresponda a outros
itens (um conjunto de pequenos itens);
Passo 5: Partindo do canto superior do retngulo correspon-
dente ao primeiro retngulo, e sempre tendo por referncia o prolonga-
mento do lado direito das demais colunas, desenha-se a linha de per-
centagem acumulada.
' #
Observar que pela regra 20/80 de Pareto, a uma pequena per-
centagem de itens (20%) corresponde um grande efeito (80%). Desta
feita, o item IMQ (Inadequao mensalidade qualidade) corresponde
classe A__ o mais importante.
Extrada a classe A (os primeiros 20% dos itens) sobram as
classes B e C, para os demais 80% dos itens.
Os itens compreendidos entre 20% e 50% (no caso acima:
MII (material instrucional insatisfatrio) e EI (estacionamento insufici-
ente) correspondem classe B.
Os demais itens itens (50% de todos os itens) correspondem
classe C.
7.3.4- Estratificao pelo Diagrama de Pareto
Uma classificao tipo ABC, isto , separando os itens mais
importantes (classe A) dos itens secundrios (classe B) e dos itens
de menor importncia, pode ser feita pelo diagrama de Pareto (confor-
me descrito em 7.3.3), mas feita mais facilmente pelo ndice de
Nihans, ferramenta administrativa abordada no captulo seguinte. O
diagrama de Pareto hoje, utilizado na estratificao de dados, isto
: na diviso dos dados em diferentes estratos(camadas), ou em
duas ou mais subpopulaes de forma a obter uma gama maior de
informaes. O diagrama de Pareto, aplicado para a estratificao,
responde questo: O que mais relevante?
' $
A figura seguinte ilustra um exemplo de estratificao, partin-
do de dados coletados pela folha de verificao
1
. Inicialmente foram
feitos 3 diagramas de Pareto (diagramas A, B e C), considerando a
parte atingida do corpo, a turma e o horrio. Nos diagramas A e C
observaram-se casos relevantes: no diagrama A, grande nmero de
acidentes acontece nas mos e no diagrama C, aponta o turno da
noite.
Fazendo-se os diagramas de Pareto referentes a acidentes
nas mos (diagramas D e E) e no turno da noite (diagramas F e G),
consta-se, novamente, relevncia para acidentes com as mos no
turno da noite (diagramas E e F).
Fazendo-se novo diagrama de Pareto (diagrama H), constata-
se que no h turma que se destaque.
Esta estratificao possibilita afirmar que, independentemen-
te da turma (diagrama de Pareto H), h um grande nmero de aciden-
tes nas mos (digrama E) no turno da noite (digrama F). O problema
est colocado para ser investigado: O que causa acidentes, predomi-
nantemente nas mos, no turno da noite, em qualquer turma?
Exemplo de estratificao de dados por meio do diagrama de
Pareto. [Fonte: Fundao Christiano Ottoni]
1
Ver figura 1 do captulo 3. Ambos os exemplos tm como fonte a Fundao
Christiano Ottoni.
' %
7.4- Resumo
O diagrama de Pareto indica as distribuies de elementos
pertencentes a determinadas categorias, dentro de uma populao.
Em geral, poucos elementos correspondem s maiores propores
do valor total, configurando a regra de Pareto: 20-80.
7.5- Veja se sabe responder e fazer
der s seguintes questes:
1. O que um Diagrama de Pareto?
2. Onde se aplica o Diagrama de Pareto?
3. Como se faz um Diagrama de Pareto?
4. D um exemplo de Diagrama de Pareto, aplicando a algum as-
Veja, tambm, se sabe fazer um diagrama de Pareto utilizando os
dados abaixo.
Um Supermercado deseja classificar seus vinte produtos, mos-
trados na tabela.
Dois critrios so relevantes:
1. contribuio ao fluxo de caixa, representada pela receita mensal
de venda de cada produto;
2. margem de contribuio, representada pelo lucro mensal de cada
produto.
Pede-se para classificar esses vinte produtos em trs ordens
de importncia:
1. segundo a contribuio ao fluxo de caixa;
2. segundo a margem de contribuio; e
3. segundo um critrio que leve em considerao simultaneamente
os dois critrios anteriores.
' &
Ateno: Este exerccio requer a construo de trs diagramas
de Pareto, conforme os critrios 1, 2 e 3 acima.
' '
DIAGRAMA DE PARETO
(ou Curva ABC)
O QUE ?
* uma ferramenta grfica que dispe os dados em colunas conside-
rando a sua freqncia.
ONDE SE APLICA?
* uma tcnica usada para:
selecionar os itens mais importantes de uma srie (clas-
sificao A, B, C);
estratificar de dados, isto , dividir um conjunto de
dados em partes segundo dado critrio.
COMO SE USA?
* ordena-se os dados, decrescentemente, por freqncia consideran-
do as classes conforme os percentuais abaixo:

captulo 8
ndice de Nihans
8.1- Objetivos
a)- dizer o que o ndice de Nihans;
b)- mostrar onde ou em que situaes se aplica o ndice de Nihans;
c)- demonstrar como se calcula o ndice de Nihans;
d)- ilustrar com um exemplo uma aplicao do ndice de Nihans;
e)- aplicar o ndice de Nihans.
8.2- Pr-requisitos
Captulo 7.
8.3- ndice de Nihans
Sumrio:
8.3.1__O que o ndice de Nihans?
8.3.2__Onde se aplica o ndice de Nihans?
8.3.3__Como se calcula o ndice de Nihans?
8.3.4__Exemplo de clculo de ndice de Nihans.
8.3.5__O uso do Contradomnio no clculo do ndice de Nihans.
8.4__Resumo.
8.5__Veja se sabe fazer.
8.3.1- O que o ndice de Nihans?
O ndice de Nihans um classificador de elementos, capaz de
dividir um conjunto de elementos numricos em diversos subconjuntos.
8.3.2- Onde se aplica o ndice de Nihans?
Uma forma simples de se dividir uma populao em classes ABC,

ou outra quantidade qualquer de classes como ABCDEF.
8.3.3- Como se calcula o ndice de Nihans?
O ndice de Nihans
1
calculado pela seguinte frmula:
N= S x
2
/ S x
Por exemplo, o ndice de Nihans dos nmeros 2, 4, 6, 8 e 9
assim calculado:
Sx
2
= 2 + 4 + 6 + 8 + 9
= 4 + 16 + 36 + 64 + 81
= 201
Sx = 2 + 4 + 6 + 8 + 9 = 29
N= S x
2
/ S x
= 201 / 29 = 6,93
8.3.4- Exemplo de clculo de ndice de Nihans
Entendido como se obtm o ndice de Nihans de uma srie de valores,
pode-se aplicar tal item para dividir uma srie de elementos em gru-
pos homogneos.
Mtodo para obter as classes ABC:
PASSO 1: Listar os elementos x em ordem decrescente.
Exemplo: 9, 8, 7, 6, 5, 4, 2
PASSO 2: Calcular o ndice de Nihans de todos os elementos exis-
tentes:
Inicialmente calcular o quadrado de cada elemento x:
81, 64, 49, 36, 25, 16, 4
Calcular S x
2
(= soma dos resultados obtidos em I) =
275
1
Agradeo ao amigo e Prof. Jan Puchala pela informao relevante que prestou
sobre este assunto.
!
Calcular S x (= soma dos elementos x listados no pas-
so 1) = 41
Calcular o ndice de Nihans pela frmula N= S x
2
/ S x.
No nosso exemplo N
A
= 275 / 41 = 6,70.
PASSO 3: Marcar com a letra A todos os elementos que tenham valor
igual ou superior ao N
A
(ndice Nihans para a classe A), que, no nosso
exemplo corresponde aos valores: 9, 8, 7.
Dizemos, portanto, que os elementos 9, 8 e 7 constituem a
Classe A.
PASSO 4: Calcular o ndice de Nihans dos elementos remanescen-
tes, isto , todos aqueles que no pertenam classe A Tais elemen-
tos so: 6, 5, 4, 2.
Inicialmente calcular o quadrado de cada elemento x:
36, 25, 16, 4.
Calcular S x
2
(= soma dos resultados obtidos em I) =
81.
Calcular S x (= soma dos elementos x listados no pas-
so 4) = 17.
Calcular o ndice de Nihans pela frmula N= S x
2
/ S x.
No nosso exemplo N
B
= 81/ 17 = 4,76.
PASSO 5: Marcar com a letra B todos os elementos que tenham valor
igual ou superior ao N
B
(ndice Nihans para a classe B), que, no nosso
exemplo corresponde aos valores: 6, 5.
Dizemos, portanto, que os elementos 6 e 5 constituem a
Classe B.
PASSO 6: Por excluso atribumos a classe C aos elementos rema-
nescentes (4 e 2).
A distribuio em classes A,B,C, dos elementos
9, 8, 7, 6, 5, 4, 2 ficou desta forma:
Classe A= 9,8 e 7
Classe B= 6 e 5
Classe C = 4 e 2
O ndice de Nihans d uma coerncia e harmonia aos grupos
escolhidos.
"
Abaixo listamos um outro exemplo. Os elementos da Classe:
Classe A= 2 primeiros
Classe B= 2 seguintes
Classe C= 9 ltimos
Uma vez determinados os elementos da Classe A, com o ndi-
ce de Nihans igual a NA= 94,17, aplicaremos aos elementos restan-
tes o ndice de Nihans, N
B
Esse ndice o resultado de 10185 a dividir
por 230, o que d 44,28.
#
Separamos assim os elementos de classe B. Aos demais
elementos atribumos a classe C. Neste caso as classes teriam sido
assim constitudas:
Classe A= 2 primeiras: 150, 120, 75
Classe B= 2 seguintes 75 e 50
Classe C= 9 ltimas
A aplicao sucessiva do ndice Nihans aos elementos restan-
tes possibilita-nos identificar inmeras classes, que representam gru-
pos homogneos.
8.3.5- O uso de contradomnio no clculo de ndice de
Nihans
Chamamos aqui contradomnio ao conjunto de valores, entre zero
e 100, que a varivel dependente pode tomar, em funo do valor da
varivel independente mediante uma frmula de converso. Este con-
ceito forosamente aplicvel no caso de Nihans quando as variveis
envolvem nmeros positivos e negativos, recomendvel aplicar Nihans
sobre uma representao do contradomnio dessas variveis. Seja o
exemplo seguinte:
$
A primeira coluna contm as variveis (N) que pretendemos sepa-
rar por classes; a coluna Contr contm o contradomnio da varivel N
em relao aos demais itens. O contradomnio gerado um nmero
compreendido entre 0,0 e 100,0.
Esse contradomnio obtido do seguinte modo:
Contr
i
= [( N
i
- mnimo
(LISTA)
) / (mximo
(LISTA)
mnimo
(LISTA)
)] . 100
onde:
Lista representa o conjunto das variveis N
i
.
Por exemplo, o contradomnio para a terceira varivel N=40 cal-
culado desta forma:
Contr

= [(40 (-17)) / (45 (-17))] . 100
Contr = [(57) / (62) ] . 100 = 91,94
Isto significa que a varivel N
,
numa escala de 0,0 a 100, onde
o 0,0 atribudo menor varivel (N

= -17) e 100 atribudo maior
varivel (N

= 45) ocupa a posio 91,94.
Aplicando-se Nihans sobre o contradomnio, no exemplo aci-
ma, obtivemos facilmente a Classe A da srie de variveis. Constitu-
em Classe A todas as variveis cujo contradomnio igual ou superior
a 68,95.
Podemos obter diretamente a Classe W (piores elementos da
lista de variveis) fazendo uso do contradomnio invertido, representa-
do por Contr
W
. Neste caso:
Contr
Wi
= [( N
i
- mximo
(LISTA)
) / (mximo
(LISTA)
mnimo
(LISTA)
)] . 100.
Por exemplo, o contradomnio para a terceira varivel N=40 cal-
culado desta forma:
Contr
W3
= [(40 (45)) / (45 (-17))] . -100
Contr
W3
= [(-5) / (62) ] . -100 = 8,06
Isto significa que a varivel N

,
numa escala de 0,0 a 100, onde
o 0,0 atribudo maior varivel (N

= -17) e 100 atribudo menor
varivel (N

= 45) ocupa a posio 8,06. Constituem Classe C todas
as variveis cujo contradomnio invertido seja igual ou superior a 65,03
como mostra o Quadro abaixo:
3
3
3
19
1
3
19
1
%
8.4-Resumo
Determinar ou especificar a subdiviso de subconjuntos de
um dado conjunto de dados, de forma coerente e harmnica no
uma tarefa fcil nem deixa de ser sujeita a crticas se no houver um
mtodo eficaz. O ndice de Nihans possibilita tal especificao.
&
8.5- Veja se sabe fazer
Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer os
exerccios abaixo:
Exerccio 1:
Calcule o ndice de Nihans da seguinte srie de elementos:
2 4 - 6 - 12 - 6 - 8 14 5 7 11 7 - 12 14 13 12 11
10 10 9 9 8.
Exerccio 2:
Um investidor deseja aplicar dinheiro comprando aes das melhores
empresas, considerando o desempenho LL/PL. Dada a tabela da figu-
ra 1, selecione, adotando algum critrio, as melhores empresas.
Exerccio 3:
Uma pesquisa entre 16 empresas calculou para cada uma delas o
GEA (Grau de Excelncia das Armas, ou Grau de Excelncia dos
Fatores Crticos de Sucesso), como mostra a figura 2. s empresas,
nomeadas de R1 a R16, tambm foi atribudo um Grau de Desempe-
nho (variao da receita em 4 anos) e um nvel de receita.
a)- Determine quais das empresas pertencem Classe A, segundo
Nihans, quanto a Grau de Desempenho;
b)- Determine quais das empresas pertencem Classe A, segundo
Nihans, quanto a Grau de Excelncia das Armas (GEA) (coluna );
c)- Dos resultados obtidos, o que se pode inferir?
'
Figura 1: Dados para o exerccio 2.
Figura 2: Dados para o exerccio 3.

NDICE DE NIHANS
O QUE ?
*classificador de elementos, capaz de dividir um conjunto de ele-
mentos numricos em diversos subconjuntos.
ONDE SE APLICA?
*Na diviso de uma populao em classes ABC, ou outra quan-
tidade qualquer de classes como ABCDEF.
COMO SE USA?
*O ndice de Nihans calculado pela seguinte frmula:
N= S x
2
/ S x
Por exemplo, o ndice de Nihans dos nmeros
2, 4, 6, 8 , 9
assim calculado:
Sx
2
= 2 + 4 + 6 + 8 + 9
= 4 + 16 + 36 + 64 + 81
= 201
Sx = 2 + 4 + 6 + 8 + 9 = 29
N= S x
2
/ S x
= 201 / 29 = 6,93

Todo elemento acima de 6,93 constitui a clas-
se A
No caso: 8 e 9.
!
captulo 9
Diagrama de disperso (correlao)
9.1- Objetivos
a) construir e interpretar um diagrama de disperso;
b) calcular o ndice de correlao de Pearson para variveis
contnuas.
9.2- Pr-requisitos
Captulo 8.
9.3- Correlao entre duas variveis
Sumrio:
9.3.1__Diagrama de Disperso
9.3.2__Teoria da Correlao e Regresso
9.3.2.1__Correlao Simples.
9.3.2.2__Correlao Parcial ou Mltipla.
9.3.2.3__Correlao de Pearson.
9.3.3__Clculo da correlao entre duas variveis.
9.3.4__Interpretao dos resultados.
9.4__Resumo.
9.3.1- Diagrama de Disperso
O diagrama de disperso um mapa que mostra a associao
entre duas variveis, permitindo extrair o grau de associao entre
elas. O diagrama de disperso utilizado para estudar a possvel
relao entre duas variveis. O diagrama de disperso usado para
se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que
uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e
em que intensidade.
"
O diagrama de disperso construdo de forma que o eixo ho-
rizontal (eixo x) represente os valores medidos de uma varivel e o
eixo vertical (eixo y) represente as medies da segunda varivel.
Admita-se, como exemplo, que um indivduo, fazendo uma via-
gem, anote a velocidade mdia do veculo e os quilmetros percorri-
dos por litro de gasolina. Os dados coletados podem ser anotados
como mostra a figura 1.
Figura 1: Dados amostrais.
Tais dados podem ser plotados graficamente, cada ponto
correspondendo a um par de variveis. A observao N=1 seria plotada
no cruzamento do desempenho 12,3 km/litro com a velocidade mdia
95,6 km/h. Todos os pontos plotados teriam o aspecto mostrado pela
figura 2.
Note como os pontos marcados formam um padro de
grupamento. A direo e espessura do grupamento indicam a intensi-
dade da relao entre variveis dependende e independente Quanto
mais o grupamento tender a uma linha reta, maior ser a relao entre
as duas variveis. Isto faz sentido, uma vez que a linha reta indica
que, toda vez que uma varivel se altera, a outra varivel tambm muda
na mesma intensidade.
#
Figura 2: Pares de dados plotados. Observe-se a tendn-
cia: quanto mais a velocidade do veculo aumenta menos
km/litro o veculo faz.
A tendncia pode ser realada por uma linha de tendncia
como mostra a figura 3.
Figura 3: Linha de tendncia ressalta a informao dos
dados plotados.
A associao entre duas ou mais variveis segue a teoria da
correlao e regresso, exposta resumidamente a seguir.
$
9.3.2- Teoria da correlao e regresso
O objetivo da teoria da correlao, segundo Costa (1972:51),
no caso de duas variveis busca determinar se s variaes de uma
esto associadas as variaes da outra. Por exemplo pode-se
pesquisar se existe correlao entre a srie de ndices do Custo de
Vida e a dos ndices de Custo de Alimentao, em igual perodo, no
mesmo local. Costa chama a ateno (p.52) para o fato de que, ape-
sar de certa semelhana formal entre correlao e dependncia cau-
sal, no se deve identificar os dois conceitos: possvel que dois
fenmenos apresentem alto nvel de correlao estatstica sem que
entre eles haja alguma relao de causa e efeito.
Quando se pretende averiguar a existncia de correlao entre
duas variveis comum fazer-se uso de uma representao grfica
denominada diagrama de disperso, cuja anlise pode conduzir-
nos a concluses de certo modo seguras sobre a presena ou ausn-
cia da correlao pesquisada, diz Costa (1972:52).
Pode-se tambm determinar a reta que melhor se ajusta aos
pontos do diagrama de disperso. Tal reta chamada de regresso
de Y sobre X ou linha de tendncia: dadas duas sries numricas e
seu diagrama de disperso, determina-se uma reta tal que a soma
dos quadrados das diferenas entre as ordenadas dos pontos plotados
no diagrama e os pontos da mesma abscissa, considerados sobre a
reta, seja mnima(p.54).
O coeficiente de correlao permite conceituar o grau de con-
fiana com que a reta de regresso expressa a interdependncia fun-
cional entre variveis. Assim, segundo Costa (1972:56) os valores do
coeficiente de correlao prximos de |1| expressam maior concentra-
o dos valores observados em torno da reta de regresso; valores
deste coeficientes prximos de zero indicam forte disperso.
9.3.2.1- Correlao simples
Se todos os pontos da reta de regresso parecem cair nas
proximidades de uma reta, a correlao dita linear. Se , como afirma
Spiegel (1974:402) todos os pontos parecem estar prximos de algu-
ma curva, a correlao dita no-linear e uma equao no-linear
apropriada para a regresso ou a estimao.
Uma correlao dita simples quando envolve duas variveis.
Dependendo do tipo da varivel h uma frmula especfica para se
calcular o coeficiente de correlao. H as equaes para as correla-
es de: Pearson, Spearman, Bisserial, Bisserial de pontos,
%
Tetracrica, Phi e ndice de contingncia.
A correlao de Pearson se aplica quando as duas variveis
so de tipo contnuo. O smbolo da correlao de Pearson r
xy
, que
indica a correlao que existe entre a varivel X e a varivel Y). A
correlao ordinal ou de Sperman, cujo smbolo r, aplicvel quando
as duas variveis so contnuas e podem ser ordenadas, ou, se uma
ou ambas j esto ordenadas, ou ainda, quando se trabalha com
amostras reduzidas. A correlao bisserial (r
b
) uma correlao sim-
ples com duas variveis em que uma delas est ou pode ser
dicotomizada
1
artificialmente.
9.3.2.2- Correlao parcial e mltipla
A correlao composta de dois tipos: a)- parcial e b)- mltipla. Na
correlao parcial pretende-se averiguar qual a relao existente entre
duas variveis prescindindo, de uma outra ou mais variveis que acom-
panham as duas primeiras. Baquero (1970, 159), apresenta a seguin-
te frmula para se obter a correlao parcial entre trs variveis (1,2
e 3):
r
12
r
13
. r
23
r
12.3
=
(1-r
2
13
)(1-r
2
23
)
onde r
12.3
expressa a correlao que existe entre as variveis 1 e 2
rescindindo da influncia da varivel 3.
A correlao mltipla a relao que existe entre uma varivel
e duas ou mais tomadas em conjunto. Baquero (1970: 161) apresenta
o seguinte exemplo: Que relao existe entre o xito escolar e todos
os demais fatores que nele intervm, tomados em conjunto?. Nos
casos mais simples, a relao que existe entre uma varivel e outras
duas tomadas em conjunto dada por:
r
2
12
r
2
13
- 2r
12
r
13
r
23
R
2
1.23
=
1 r
2
23
1
Uma varivel dita dicotomizada quando seus elementos podem ser
divididos em dois grupos, por exemplo: varivel salrio (de homens e
mulheres); notas de estudantes (curso diurno e curso noturno), etc.
&
9.3.2.3- Correlao de Pearson
Atravs da frmula de Pearson, pode-se averiguar at que ponto
duas variveis esto relacionadas entre si. Costa Neto (1977: 183)
chama a ateno para o fato de que muitas vezes, um alto valor do
coeficiente de correlao, embora estatisticamente significativo, pode
no implicar qualquer relao de causa e efeito, mas simplesmente a
tendncia que aquelas variveis apresentam quanto a sua variao
conjunta.
Esta advertncia tem o mesmo sentido daquela expressa por
Kume (1993).
Para calcular a correlao entre duas variveis, segundo
Baquero (1970: 99) h inmeras frmulas a considerar, dependendo
dos tipos das variveis. As variveis, cuja correlao se pretende in-
vestigar, referentes ao presente projeto, so o enforcement em armas
(X) __ uma varivel contnua, entre zero e 100__ e o desempenho da
empresa (Y)__ tambm uma varivel contnua, representada pelo
contradomnio (tambm de zero a 100) da variao da receita lquida
no perodo de 1994 a 1998. Desta forma, ambas so contnuas, pelo
que a frmula de correlao apropriada a de Pearson:
9.3.3- Clculo da correlao entre duas variveis
O clculo da correlao entre duas variveis extremamente
facilitado pela maioria das planilhas de clculo existentes no merca-
do. Aqui vamos abordar o clculo da correlao, de forma manual e
usando a planilha Excel da Microsoft.
9.3.3.1- Clculo manual
Os passos, segundo Baquero (1970:100), para calcular a
correlao de Pearson, e ilustrados pelo exemplo da tabela da figura
4, so os seguintes:
1. Averiguar a mdia da varivel X (coluna 2);
2. Averiguar a mdia da varivel Y (coluna 3);
3. Averiguar x (Desvios dos valores da varivel X com respeito
r
XY
=
xy
5 5
: ;
'
mdia da varivel X) (coluna 4);
4. Averiguar y (Desvios dos valores da varivel Y com respeito
mdia da varivel Y) (coluna 5);
5. Averiguar o produto dos desvios xy (coluna 6);
6. Elevar ao quadrado os valores x (coluna 7);
7. Elevar ao quadrado os valores y (coluna 8);
8. Substituir os valores na frmula de Pearson.
Os valores calculados so aplicados na frmula de Pearson,
de forma a se obter r
xy
__ coeficiente de correlao.
Convm lembrar que o desvio padro de X dado por:
s
x
= S x
2
/ (N-1)
De modo semelhante se calcula s
y
.
Substituindo na frmula os valores obtidos, teremos:
r
XY
=
xy
5 5
: ;
r
XY
=
C,4
25 . 21, . 1,
r
XY
=
7C41,5C

Figura 4: Dados para clculo da correlao existente entra variveis.
9.3.3.2- Clculo usando a planilha Excel
Observe-se que as planilhas eletrnicas possuem funes que
do o grau de correlao entre duas variveis. Por exemplo, na planilha
da Microsoft EXCEL a correlao entre duas variveis obtida por:
=CORREL(Matriz1;Matriz2)
onde Matriz1 o conjunto de dados de uma das variveis e Matriz2
o conjunto de dados da segunda varivel.
A ttulo de exemplo, calcule-se a correlao existente entre a
velocidade mdia do veculo, em km/h e o desempenho mdio em km/
litro de combustvel, cujos dados constam das figuras 1 e 2.
Inicialmente dispomos os dados em, duas colunas:

Depois escreve-se a frmula que d a correlao existente en-
tre as variveis:
=CORREL(Matriz1;Matriz2)
onde Matriz1 o conjunto de dados de uma das variveis e Matriz2
o conjunto de dados da segunda varivel;
Neste exemplo,
=CORREL(A2:A11; B2:b11)
surge o resultado -0,33 indicando, pelo sinal menos, que h uma
associao negativa entre as variveis. Isso j se tinha observado na
figura 2.
9.3.4- Interpretao de resultados
Quando se efetua o clculo da correlao existente entre duas
variveis, chega-se sempre a um valor compreendido entre 1 e +1.
No primeiro exemplo chegou-se a um valor igual a 0,64; no segundo a
um valor 0,33. Como tais valores podem ser interpretados?
Com base em Davis (1976:70), sugere-se que se use a tabela
abaixo para expressar a associao ou correlao entre duas vari-
veis. Esta proposta feita por Davis no caso do Q de Yule que
abordado no prximo captulo.
Assim, a correlao 0,64 indica que h uma associao posi-
tiva substancial entre as duas variveis; j a correlao 0,33 indica
que h uma associao negativa moderada entre as duas variveis.

9.4- Resumo
O diagrama de disperso utilizado para estudar a possvel
relao entre duas variveis. O diagrama de disperso usado para
se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que
uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e
em que intensidade.
O diagrama de disperso, bem como os ndices derivados,
como os de correlao, so importantes para se averiguar se duas
variveis possuem alguma correlao de causa-efeito entre si .
Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer o
seguinte exerccio:
A tabela abaixo indica as Notas obtidas por um grupo de estudantes
referentes a uma certa matria, indicando-se o nmero de horas que
cada estudante se dedicou matria.
Indique:
a)__Qual a varivel dependente? E a independente?
b)__Calcule manualmente a correlao existente entre as
!
varveis;
c)__Calcule por meio da planilha Excel a correlao existente
entre as varveis.
"
DIAGRAMA DE DISPERSO
O QUE ?
* O diagrama de disperso um mapa que mostra a associa-
o entre duas variveis permitindo extrair o grau de associao entre
elas.
ONDE SE APLICA?
* Para estudar a possvel relao entre duas variveis.
COMO SE USA?
Correlao entre duas variveis.
Frmula de Pearson: variveis contnuas
r
XY
= xy / ( N sx sy)
r
XY
= xy / ( N sx sy)
r
XY
= 35 / ( 10 1,83 2,27)= 0,84
O QUE ?
ONDE SE APLICA ?
COMO SE USA?
#
captulo 10
Q de Yule
10.1- Objetivos
A) calcular a possvel correlao entre duas variveis
dicotmicas;
B) interpretar o ndice Q de Yule.
10.2- Pr-requisitos
Captulo 9.
10.3- Q de Yule
Sumrio:
10.3.1__O que o Q de Yule?
10.3.2__Como utilizado o Q de Yule?
10.4__Resumo.
10.3.1- O que o Q de Yule?
O Q de Yule um estatstico que permite averiguar, a correla-
o entre duas variveis dicotomizadas. Uma varivel dicotmica ou
varivel classificatria uma varivel que assume dois valores
descontnuos, como, por exemplo: sexo (M/F) ou scio (Sim/No).
O clculo do Q de Yule, a ttulo de exemplo, mostrado a
seguir, com base em Davis (1976: 52-70).
Suponha-se que se pretende averiguar se a estratgia de lon-
go prazo contribui para o sucesso da empresa.
Pode-se pesquisar um conjunto de empresas e dividir tal conjun-
to em dois grupos (com sucesso / sem sucesso) com base em um
conjunto de indicadores, como lucratividade, liquidez, etc. Depois ve-
$
rifica-se se tais empresas possuem ou no estratgia detalhada de
longo prazo.
Admita-se que foram obtidos os resultados mostrados no qua-
dro da figura 1.
Figura 1.
Para se obter o valor de Q, segundo Davis (1976:52), deve-se
dispor dos dados conforme a matriz mencionada no quadro da figura
2. O valor de Q obtido da seguinte forma:
Figura 2: Matriz para disposio dos dados das variveis
dicotmicas para clculo do valor Q de Yule.
Q= (BC-AD)/(BC+AD)
Q= (BC - AD) / (BC + AD)
Q= (12.18-2.4) / (12.18 +2.4)
Q= ( 216 - 8) / (216 + 8)
Q= ( 208 ) / ( 224 )
Q= 0,93
O valor 0,93 representa o Q de Yule calculado e indica que h
uma associao positiva muito forte entre a existncia de estratgias
de longo prazo e o desempenho da empresa. A afirmao feita se-
gundo a conveno do quadro da figura 3.
%
Figura 3: Conveno para interpretao do resultado obtido, confor-
me Davis (1976: 70).
Assim, o valor de Q=0,93 indica que h uma associao posi-
tiva muito forte entre Sucesso=Sim e Estratgia=Sim. Isto , h uma
associao positiva muito forte entre ter sucesso e ter estratgia.
Figura 4: Observa-se que a relao Q obtida expressa a associ-
ao sempre da varivel na PRIMEIRA COLUNA com a varivel
da SEGUNDA LINHA: Neste caso: varivel X=sim e varivel
Y=sim.
O valor Q obtido expressa a relao entre as variveis X e Y,
considerando a coluna esquerda com a segunda linha, conforme mos-
trado na figura 4, considerando a posio das variveis em tal figura.
No caso, o valor Q obtido corresponde associao existente entre
Varivel X=Sim e Varivel Y=No. Se se alterar a disposio do con-
&
tedo das clulas, o valor Q obtido expressa a relao entre as vari-
veis X e Y, considerando a coluna esquerda com a segunda linha.
Figura 5: Observa-se que a relao Q obtida expressa a associ-
ao sempre da varivel na PRIMEIRA COLUNA com a varivel
da SEGUNDA LINHA. Neste caso: varivel X=sim e varivel
Y=no.
No exemplo procedente, os dados poderiam ter sido dispos-
tos diferentemente, como mostra a figura 6.
Figura 6.
O clculo de Q, neste caso, seria:
Q= (BC - AD) / (BC + AD)
Q= (2. 4 -12.18) / ( 2.4 +12.18 )
Q= ( 8 - 216) / ( 8 + 216)
Q= ( -208 ) / ( 224 )
Q= -0,93
Assim, o valor de Q= -0,93 indica que h uma associao
negativa muito forte entre Sucesso=No e Estratgia=Sim. Isto , h
um associao negativa muito forte entre no ter sucesso tendo es-
tratgia.
O primeiro exemplo fornecido demonstrou, neste caso, por-
tanto, que h uma associao positiva muito forte entre as variveis
'
estratgia de longo prazo e desempenho da empresa. Um valor de
Q igual a 0,93 significa que se far 93% melhor do que ao acaso ao
predizer a ordem em uma varivel a partir da ordem na outra, predizen-
do que as empresas com estratgia de longo prazo sero de suces-
so, e que empresas sem estratgia de longo prazo sero No-suces-
so. Observe-se que um Q= 0,00 tem o significado de que no se far
melhor do que ao acaso.
10.3.2- Como utilizado o Q de Yule?
O Q de Yule utilizado para descrever o grau de relao
entre duas variveis dicotmicas X e Y. Segundo Davis (1976: 60-
70),os estatsticos adotaram as seguintes regras ao inventar medidas
de grau de associao:
1) devem ser iguais a 0,00 quando X e Y so independentes;
2) devem ter um mximo de +1 para a associao positiva mais forte
possvel;
3) devem alcanar um mximo de -1 par a associao negativa mais
forte e;
4) os valores devem ter algum significado intrnseco.
Fazendo alguns clculos algbricos, podemos obter um coe-
ficiente que satisfaz tais regras e est intimamente relacionado a D
(seu numerador igual a D.N). O coeficiente chamado Q de Yule. O
estatstico ingls G. Udny Yule publicou o primeiro trabalho sobre ele
e batizou-o de Q em honra ao estatstico pioneiro Qutelet (1796-
1874).
1
Eis aqui a frmula:
[...]O coeficiente possui cinco aspetos importantes e um interessante
significado intrnseco:
Primeiro, possui apenas duas partes funcionais, (B.C) e (A.D). Elas
so chamadas produtos cruzados;[...]
Segundo, Q deve ser igual a 0,00 quando X e Y so independentes.
Isso decorre de que sob independncia a razo (probabilidade) A/C
1
G. Udny Yule, On the methods of measuring association between two
attributes, Journal of the Royal Ststistical Society, 75 (1912), 579-642.
!
ser igual razo B/D (isto , a razo de X para no-X deve ser a
mesma entre Y e no- Y). Consequentemente A/C=B/D;
Terceiro, para qualquer tabela particular, se D aumentar, o valor de Q
aumentar. [...] Uma correlao negativa da mesma forma [que uma
relao positiva] exceto que (B.C) diminui e (A.D) aumenta quando D
cresce. Notar que o tamanho relativo de (B.C) e (A.D) determina se a
correlao ser positiva ou negativa;
Quarto, Q tem um limite superior de 1,00. Se um produto cruzado
aumentar, o outro ter de diminuir, e se o processo for continuado, o
produto cruzado que diminui alcanar um mnimo de zero, sem po-
der ir alm; [...]
Quinto e ltimo, Q possui a bela propriedade de ser insensvel mul-
tiplicao ou diviso das freqncias de fileiras ou colunas por uma
constante positiva. [...]
Tendo examinado cinco propriedades tcnicas de Q, voltemo-nos para
o quarto critrio. Tal critrio implica que ao obtermos uma correlao
de 0,265 sejamos capazes de responder pergunta: Duzentos e ses-
senta e cinco qu?. Durante 40 anos Q no parecia possuir nenhum
significado intrnseco, mas era apenas uma engenhoca til. No entan-
to, em 1954, Leo Goodman e William Kruskal publicaram um impor-
tante artigo
2
que no s deu significado a Q, como levou a reconside-
rar as medidas de associao em geral.[...]
Sabemos que a probabilidade de obter sucesso ao fazer predies
ao acaso de 0,50, e, aps pensar um pouco podemos obter a se-
guinte verso:
Q
xy
=(proporo de predies corretas-probabilidade casual) /probabi-
lidade casual, ou
Q
xy
=(excesso ou dficit de predies corretas)/ probabilidade casual.
Um exemplo hipottico ilustra a idia. Imaginemos que (B.C)
seja igual a 70 e (A.D) igual a 40. Q seria igual a +0,272. Mas poder-
amos dizer que 70/110 ou 0,636 das nossas predies seriam corre-
tas, um excesso de 0,136 ao comparar ao acaso (0,636-0,500=0,136).
Quando este excesso comparado com a probabilidade casual de
0,500, obtemos 0,136/0,500 ou +0,272, que o valor de Q. Assim a
definio mais breve do significado de Q :
Um valor de Q de V significa que faramos V melhor do que ao
2
Leo Goodman e William Kruskal, Measures of Association for Cross
Classifications, Journal of the American Statiscal Association, 1954, 49,
732-764
!
acaso ao predizer a ordem em uma varivel a partir da ordem na outra
predizendo que Xs so Ys e no-Xs so no-Ys ou vice-versa. (...)
Notar que um Q de 0,00 tem o confortvel significado de que
no faramos melhor do que ao acaso, e um valor negativo significa
que faramos pior do que ao acaso (porque a relao tende a ir na
direo oposta).
J que Q pode cair em qualquer lugar, entre +1,00 e -1,00,
til haver um acordo quanto ao que um valor forte e um fraco. Isto
evita as situaes em que um autor escreve ter encontrado um nota-
velmente forte Q de +28, enquanto um outro afirma ter sentido muito
encontrar um Q moderado de +29. Qualquer regra ser bastante arbi-
trria, mas, seguindo a estratgia exposta na introduo, pedimos-lhe
adotar as convenes apresentadas
3
.
Convm recordar alguns conceitos importantes:
Q de Yule: Teste estatstico que permite averiguar a correlao
existente entre suas variveis dicotmicas;
Varivel: Smbolo ao qual se designam valores numricos;
Varivel ativa: Varivel que, por sua natureza, pode ser manipu-
lada pelo pesquisador;
Varivel de atributo: Varivel que, por sua natureza, no pode
ser manipulada pelo pesquisador;
Varivel categrica: Ver: varivel classificatria;
Varivel dicotmica: Ver: varivel classificatria;
Varivel classificatria: Varivel que assume valores
descontnuos, como, por exemplo: nacionalidade, sexo. Quando
a varivel classificatria assume apenas dois valores denomina-
da dicotmica;
Varivel contnua: Varivel que pode assumir um conjunto or-
denado de valores dentro de uma determinada amplitude;
Varivel dependente: Efeito presumido de uma varivel inde-
pendente (causa);
Varivel estranha: Varivel independente no relacionada aos
objetivos da pesquisa mas capaz de afetar a varivel dependente;
Varivel independente: 1. Efeito, resultado; 2. Causa presumi-
da de uma varivel independente;
3
A conveno encontra-se na figura 3.
!
Varivel interveniente: varivel que se interpe entre a varivel
independente e a dependente, podendo reforar, modificar ou eli-
minar a relao entre tais variveis.
10.4- Resumo
O Q de Yule um estatstico que permite averiguar, a correla-
o entre duas variveis dicotomizadas. Uma varivel dicotmica ou
varivel classificatria uma varivel que assume dois valores
descontnuos, como, por exemplo: sexo (M/F) ou scio (Sim/No).
A correlao entre duas variveis dicotmicas ou dicotomizadas
pode ser adequadamente calculada pelo ndice Q de Yule.
Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer os
seguintes exerccios:
Exerccio 1:
O Departamento de Produo pretende que seus funcionrios faam
um curso sobre ferramentas estatsticas, mas o Departamento de RH
ope-se alegando que tal curso contribui pouco para a produtividade
dos funcionrios. Para corroborar tal afirmao o Departamento de RH
fez pesquisas no cho da fbrica com duas amostras de funcionrios
(os que j tinham feito o curso e os que no tinham feito) e a respec-
tiva produtividade medida em tempo de resposta. A produtividade era
considerada alta quando o tempo de resposta era abaixo de 5 minutos
e baixa quando o tempo de resposta era acima de 5 minutos. O resul-
tado da pesquisa foi o seguinte:
! !
Indique se h consistncia ou no na posio do Departamento
de RH. Voc recomendaria que o curso fosse feito, ou no?
Exerccio 2:
Uma empresa vende produtos tanto para homens quanto para mulhe-
res. O Dpto. de MKT pensa fazer uma campanha direcionada para as
mulheres, alegando que, a despeito de representarem 60% da cliente-
la, o ticket unitrio mdio (=volume de cada compra) significativa-
mente menor e pode ser elevado ao nvel do ticket unitrio mdio mas-
culino. Uma amostra aleatria dos clientes, do ltimo ms, deu o
seguinte resultado:
Decida se a campanha deve ou no ser realizada. Fundamente sua
deciso.
Sugesto:
Dicotomize artificialmente o valor do ticket (classe A e classe no-A)
via Nihans e aplique Q de Yule.
! "
Q de YULE
O QUE ?
* O Q de Yule um estatstico que permite averiguar a
correlao entre duas variveis dicotomizadas.
ONDE SE APLICA?
* O Q de Yule utilizado para descrever o grau de relao
entre duas variveis dicotmicas X e Y.
COMO SE USA?
1.-Os dados so dispostos conforme matriz abaixo:
2.-Calcula-se o valor de Q:
3.- Interpreta-se o resultado expressa a associao sempre da vari-
vel na PRIMEIRA COLUNA com a varivel da SEGUNDA LINHA: Nes-
te caso: varivel X=sim e varivel Y=no.
! #
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"
"
ndice remissivo
ABC. Ver curva ABC
ASI 7
associao de variveis 113
atividades 52-53
autoridade, influncia da 29
Baquero 117 - 118
Belgo Mineira 17, 18
brainstorming 10;13, 16;20-27
carta de capacidade de processo 16
carta de controle 14,15
carta de tendncia 17
causa e efeito 113, 122
causas 8, 14, 90
classe A 95,99,103-106
classe W 106
coeficiente de correlao 116,118
consenso 53
contradomnio 105, 107
correlao 113, 116
correlao de Pearson 117-118
correlao e regresso, Teoria da
correlao linear 116
correlao mltipla 117
correlao parcial 117
correlao simples 116
correlao. Ver tambm: diagrama de disperso
Costa Neto 118
criatividade 21
cultura organizacional 14
curva ABC 90, 91; 102-107
Davis 121
Deming 14
desafio 8
diagrama de causa-efeito 15, 17
diagrama de disperso 14,17,113-115
diagrama de Pareto 14, 16, 89-99
"
diagrama PERT/CPM 17
efeito 8
efeitos e causas 90
estatstica 14
estratificao 14, 17
estratificao de dados 91, 96
estratificar 90
EXCEL, planilha 120,123
facilitador 21
ferramenta 17
ferramentas administrativas 8,9,13,14
ferramentas administrativas tradicionais 14,15
ferramentas administrativas, uso das 20
foco 22,60
folha de recolhimento de dados 46
folha de verificao 8, 45-49
frmula de comparao 63
freqncia de eventos 45
Fundao Christiano Ottoni 48, 96
grfico de barras 17
gravidade 52-54
gravidade, urgncia, tendncia. Ver GUT
GUT 51-58, 60, 75
histograma 15,17
ndice de Nihans 101-112
Ishikawa 14
Juran 90
Kiser 14
Kume 118
linha de tendncia 115
lista de verificao 46
MASP 17,46
matriz de definio de causa 17
matriz de priorizao 16
matriz trade-off. Ver trade-off
medidas de desempenho 7
melhoria contnua 14
Nihans. Ver ndice de Nihans
Osborn, Alex 20
OSM 7
Pareto, diagrama de. Ver diagrama de Pareto
Pareto, Vilfredo 90
" !
PDCA 16
persuaso, poder de 40
PERT/CPM 17
planejamento 15,17
planilha 5W2H 17
planilha de ocorrncias 46
planilha EXCEL 120,123
pontos, escala de 31
prioridades, definio de 51
priorizao 76
priorizao, matriz de 59-75
problema 8,20
problema, anlise das causas do
problema, analise do 8
problema, identificar 15, 20
problema, investigar caractersticas 17
projetos, desdobramento de 17
Puchala, Jan 102
Q de Yule 127-135
qualidade total 14
regra 80/20 90
regra de Pareto. Ver regra 80/20
resultado indesejvel. Ver Problema
reta de regresso 116
reunies 29
Sashkin 14
Spiegel 117
tcnica 9
tcnica nominal de grupo 16
tcnica nominal de grupos. Ver TNG
tcnicas comportamentais 14
tendncia 53-55
TNG 16,29-41,60
trade-off 75-87
trade-off e matriz de priorizao 84
trade-off, conceito de 75
trade-off, planilha 78,84
urgncia 53-55
variabilidade 14
varivel 133
varivel ativa 133
varivel categrica 133
" "
varivel classificatria 127,133
varivel de atributo 123
varivel dependende 133
varivel dicotmica 115,121
varivel independente 104
Webster, Eric 12
Yule, Udny 119

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