Apostila TCE Administração Ravazolo

Administrao
Parte 1
Prof. Rafael Ravazolo
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Administrao
Professor: Rafael Ravazolo
Sumrio
1. Teorias da Administrao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1. Breve histrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2. Abordagem Burocrtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1. A Burocracia Weberiana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.1. Tipos de Dominao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.2. Caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.1.3. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2. Crtica: as Disfunes da Burocracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.3. Resumo - Sistema Burocrtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4. Questes de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3. Abordagem Clssica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1. Taylor Administrao Cientfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1.1. Princpios de Administrao Cientfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.1.2. Organizao Racional do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.1.3. Outros autores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2. Fayol Teoria Clssica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2.1.Funes Essenciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2.2. Funo Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2.3. Princpios Gerais da Administrao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2.4. Elementos da Administrao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.2.5. Outros autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.3. Sntese da Abordagem Clssica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.4. Crticas Abordagem Clssica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.5. Questes de Concursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4. Abordagem Sistmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.1. Teoria Geral de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.2. Tipos de Sistemas e de Ambientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.3. Parmetros dos Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.4. Caractersticas das organizaes como sistemas abertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.4.1. Modelos de Organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.4.2. Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
5
4.5. Teoria Ciberntica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.5.1. Principais conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.6. Crtica Abordagem de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5. Evoluo da adm. pblica no Brasil aps 1930 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.1. De 1930 a 1964 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.1.1. Era Vargas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.1.2. Juscelino Kubitschek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.1.3. Jnio e Jango . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.2. De 1964 a 1984 Governos Militares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5.3.Ps 1985 - A Nova Repblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.4. Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5.4.1. Setores do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5.4.2. Objetvos do PDRAE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.4.3. Estratgias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.4.4. Alguns resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6. Nova Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6.1.2. Princpios da administrao pblica gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
6.2. Empreendedorismo governamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
6.3. Excelncia nos servios pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
6.3.1. Breve Histrico Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6.3.2. Modelo de Excelncia de Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
6.4. Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratzao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
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Administrao
Teorias da Administrao
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,
pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
Objetivos
Pessoas/Recursos
Materiais, Finanas,
Instalaes, Informaes,
Tempo etc.
Decises/Atividades
Planejamento,
Organizao, Direo
Controle etc
A Administrao uma Cincia Social Aplicada e, como tal, conduz criao de tecnologias
(mtodos, tcnicas) para intervir e alcanar resultados eficazes na natureza, na vida humana e
nas sociedades. Isso significa que ela busca aplicar conhecimentos para a soluo de problemas
prticos, em meio sociedade.
A Administrao, tal como a conhecemos atualmente, o resultado da contribuio de diversas
cincias - filosofia, teologia, engenharia, economia, psicologia etc. e de diversos precursores
cientistas, filsofos, militares, estadistas, empresrios etc. - que, no decorrer dos tempos e
cada qual em seu campo de atividade, foram divulgando suas obras e teorias.
Percebe-se que a Administrao no uma cincia exata. Cada autor contribui com sua viso
particular (de acordo com sua cincia de origem) e essas mltiplas influncias geram distintos
pontos de vista que, apesar de algumas vezes serem contrapostos, nem por isso esto errados.
Para aprender Administrao, portanto, necessrio estar aberto a essa diversidade de fontes
tericas e, embora possa parecer difcil lidar com essa realidade no exata, h dois grandes
facilitadores:
1. a natureza pragmtica da Administrao que, a partir do contexto histrico em que as teorias
foram criadas, permite a compreenso de diversos conceitos aparentemente abstratos.
2. o fato de que todas as pessoas administram algo no seu dia a dia, mesmo sem perceber.
Planejar, executar e controlar so aes rotineiras usadas nas finanas pessoais, nas
compras no supermercado, na programao de frias, no cronograma de estudos para
concurso etc.
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Breve histrico
A histria da Administrao nos remete ao perodo antes de Cristo, com relatos de formas
rsticas de buscar solues para problemas prticos. Ao longo dos sculos, civilizaes
desenvolvidas (como os egpcios) e grandes imprios (chineses, romanos) deixaram rastros de
que aplicavam tcnicas de administrao.
Na evoluo histrica, duas ins-
tituies se destacaram por sua
capacidade de organizao racio-
nal, estrutura rgida e respeito
hierarquia: a Igreja Catlica e as
Organizaes Militares.
O grande salto da Administra-
o, porm, foi dado no fim do s-
culo XIX, quando o mundo viveu a
Segunda Revoluo Industrial (tambm chamada de Revoluo do Ao e da Eletricidade),
marcada pelo franco desenvolvimento das indstrias. Os resultados desse salto caracterizariam
a forma de gerir as instituies modernas, impactando as aes dos administradores at os dias
atuais.
As teorias da Administrao espelham o momento histrico em que so produzidas. Na
realidade, no so apenas teorias, mas muitas vezes estudos empricos que resultaram em
aplicaes diretas e que colaboraram para o desenvolvimento das organizaes modernas.
sempre mais e mais.
No incio do sculo XX, a indstria
(principalmente na Europa e nos EUA) estava
em pleno desenvolvimento: existiam poucos
concorrentes (criao de monoplios), o
mercado crescia, havia excesso de mo
de obra vinda do campo para os centros
urbanos.
Nesse nterim, parecia que a demanda
por produtos era inesgotvel e, por isso, o
grande objetivo das indstrias era produzir
Porm, a expanso do trabalho nas fbricas era desorganizada, as tarefas eram aprendidas
empiricamente, havia muita improvisao, as ferramentas e mtodos no eram padronizados,
as jornadas de trabalho excediam 14 horas dirias. Esses fatores, dentre outros, acabavam
resultando em diversos problemas e desperdcios na produo.
TCE Administrao Prof. Rafael Ravazolo
Nesse contexto, ganha fora a Cincia
Administrativa, buscando resolver os
problemas das grandes indstrias que
estavam surgindo. As falhas, o aumento
da complexidade das organizaes e a
competio por mercado obrigaram os
responsveis pelas empresas a planejar
as atividades, definir objetivos, organizar
recursos (financeiros, materiais etc.),
comandar pessoas e controlar os resultados
do negcio.
Dessa forma, refletindo as necessidades da poca, o foco dos cientistas administrativos estava
nos estudos capazes de organizar as empresas, diminuir as falhas e gerar maior eficincia na
produo.
Assim nasce a Administrao como cincia.
Importante destacar que a Administrao no inventou a diviso do trabalho, a hierarquia, o
controle etc. Essas caractersticas existiam h sculos nas atividades humanas. O que a Cincia
Administrativa fez foi potencializar e disseminar essas prticas, como resposta ao aumento dos
problemas organizacionais gerados pela Revoluo Industrial.
Abordagem Burocrtca
O conceito de Burocracia teria sido usado pela primeira vez em
meados do sculo XVIII pelo economista Vincent de Gournay para
designar o poder exercido pelos funcionrios da administrao
estatal sob a monarquia absolutista francesa.
O grande terico da Administrao Burocrtica o socilogo
alemo Max Weber.
Importante ressaltar que Weber no inventou a burocracia,
tampouco a defendia. Ele formulou o conceito de burocracia
ao estudar a modernizao da sociedade alem no sculo XIX.
Em outras palavras, a administrao burocrtica j era praticada
na sociedade, mas no era conhecida em detalhes porque
ningum a tinha estudado a fundo e conceituado suas principais
caractersticas.
Modernizao, no contexto do autor, representa as mudanas ocorridas nas sociedades
capitalistas a partir do sculo XVIII, que fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem
do Estado: liberalismo, democratizao, revoluo industrial, emergncia de novas classes
sociais, burocratizao etc.
A burocracia tem ao menos dois sentidos: um cientfico (seu tipo puro, estudado dentro da
sociologia weberiana) e um popular (que acabou se disseminando por causa das disfunes da
burocracia - papelada, morosidade, ineficincia etc.).
Inicialmente ser abordada a viso sociolgica, que vai definir as caractersticas puras da
burocracia. Aps, sero mostradas suas disfunes.

A Burocracia Weberiana
Primeiramente, importante destacar que Weber no estudou a administrao de empresas,
ele estudou a sociedade. A administrao burocrtica para ele, portanto, no uma forma ideal
de administrao de empresas, tampouco um modelo a ser seguido, mas uma forma de poder
exercida na sociedade.
Weber, no livro Economia e Sociedade, define:
Poder significa toda probabilidade de impor sua prpria vontade numa relao social, mesmo
contra resistncias, seja qual for o fundamento dessa probabilidade.
Dentre os tipos de poder, ele cita a disciplina e a dominao.
Disciplina a [...] probabilidade de encontrar obedincia pronta, automtica e esquemtica a
uma ordem, entre uma pluralidade indicvel de pessoas, em virtude de atividades treinadas.
Dominao a [...] probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado
contedo, entre determinadas pessoas indicveis.
Tipos de Dominao
Dentre os fundamentos da dominao est a crena na legitimidade, portanto, quem
dominado cr que tal dominao legtima.
Existem trs tipos puros de dominao legtima, que se distinguem pelo objeto de sua crena:
carismtica, tradicional e racional-legal.
Importante: tipo puro ou tipo ideal mostra como se desenrolaria uma ao humana se
estivesse orientada para o fim de maneira estritamente racional, pura, sem perturbaes ou
desvios irracionais. uma construo conceitual, abstrata, formada a partir de elementos
empricos e, portanto, no encontrada nessa forma pura na vida real, mas sim misturada com
as demais e influenciada por fatores irracionais.
1. Dominao Carismtica: baseada na venerao, nas caractersticas pessoais que tornam
uma pessoa algum a ser seguido (profeta, lder etc.); o lder carismtico assim
reconhecido por possuir poderes, seno sobrenaturais, ao menos um comportamento
exemplar, mpar.
2. Dominao Tradicional: tem respaldo nos costumes, nas tradies que legitimam a
autoridade; no se obedece a estatutos, mas pessoa indicada pela tradio; o governante
domina com ou sem um quadro administrativo e tem total liberdade para emitir
ordens, ficando apenas limitado pelos costumes e hbitos de seu grupo social. Durante
o perodo do Estado Absolutista na Europa, a dominao tradicional redundou em um
forte Patrimonialismo: o Estado era uma extenso do patrimnio do soberano, no havia
diferenciao entre os bens do governante res principis e os bens pblicos res publica
; os empregos pblicos eram concesses individuais e os servidores possuam status de
nobreza.
3. Dominao Racional (legal): baseada nas regras e no direito de mando daqueles que, em virtude
dessas ordens, esto nomeados para exercer a dominao (autoridade legal e funcional).
Segundo Weber, a forma de legitimidade mais corrente na sociedade justamente a crena
na legalidade, a submisso a estatutos e a procedimentos formalmente corretos.
Ao explorar a questo da dominao racional-legal, o autor aborda que o Estado Moderno
formado por um conjunto de normas e regras, de origem impessoal e pr-determinada,
que limita o poder de dominao, mas, ao mesmo tempo, o legitima. Como exemplos dessa
dominao legal tem-se a burocracia e o exerccio, pelo Estado, do monoplio da violncia
institucionalizada.
Para Weber, a dominao legal com quadro administrativo burocrtico (Administrao
Burocrtica) est mais adaptada s mudanas sociais de sua poca - surgimento da
sociedade industrial, desenvolvimento da economia monetria, crescimento quantitativo
e qualitativo das tarefas administrativas. Por ser a forma mais racional do ponto de vista
tcnico e formal, ela seria inevitvel para as necessidades de administrao de massas.
O grande instrumento de superioridade da administrao burocrtica em relao s outras
de sua poca o conhecimento profissional, ou seja, o exerccio da dominao baseado
no saber. No Estado Moderno, portanto, a administrao burocrtica representa uma
forma de profissionalizao, um contraponto ao patrimonialismo.
Caracterstcas
A Burocracia definida como o conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionrios
devem cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. Em outras palavras, ela
traduz uma organizao legal, formal e racional por excelncia.
Segundo Weber, a burocracia um sistema que busca organizar, de forma estvel e duradoura,
a cooperao de um grande nmero de pessoas, cada qual detendo uma funo especializada.
O homem organizacional um ser que age racionalmente (racionalidade funcional) com base
nas regras formais que lhe estabelecem um papel na organizao (funo). Separa-se a esfera
privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista como a esfera pblica do indivduo.
A racionalidade da burocracia permite adequar os meios da melhor forma possvel para o
alcance dos fins, ou, em outras palavras, alcanar a mxima eficincia da organizao.
Para o Estado, ela representa uma forma de profissionalizao, a qual preconiza o controle a
priori das aes, o formalismo, a racionalidade, o atendimento fiel s regras, a impessoalidade,
a diviso do trabalho, a hierarquia funcional e a competncia tcnica baseada no mrito.
Pode-se dizer, tambm, que ela parte de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos
e nos cidados que buscam servios e que, por isso, so sempre necessrios controles rgidos
dos processos.
As principais caractersticas da burocracia so:
1. Carter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos so estabelecidos
previamente, por escrito, determinando todo o funcionamento define competncias,
funes, autoridade, sanses etc. Predomnio da lgica cientfica e racional sobre a lgica
mgica, mstica ou intuitiva.

2. Carter formal das comunicaes: comunicaes so escritas, gerando comprovao e
interpretao unvoca. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a
quem deve receb-la.
3. Racionalidade e diviso do trabalho: diviso racional do trabalho, limitando as tarefas
a serem realizadas por cada cargo, buscando maior eficincia. Cada funo especfica,
com competncias, poderes e responsabilidades bem definidas. Isso reduz o atrito entre as
pessoas, pois cada funcionrio conhece o que exigido dele e quais os limites entre suas
responsabilidades e as dos outros.
4. Impessoalidade nas relaes: o poder e a responsabilidade de cada pessoa so impessoais,
no pertencem a ela, mas derivam da funo que ela exerce. As relaes so baseadas nos
cargos/funes e no nas pessoas.
5. Hierarquia de autoridade: a estrutura hierrquica e cada cargo inferior est sob controle
e superviso do superior. A autoridade burocrtica ocorre quando os subordinados
aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto
de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando.
6. Rotinas e procedimentos padronizados: as atividades de cada funo so definidas
e padronizadas pelos regulamentos. A pessoa no faz o que quer, e sim que deve fazer
de acordo com as regras. H aprimoramento dos processos de trabalho em funo dos
objetivos.
7. Competncia tcnica e meritocracia: profissionalizao das relaes de trabalho, visando
garantia da igualdade de tratamento perante regras e reduo do clientelismo. Da
mesma forma, a escolha da pessoa (seleo, transferncia, promoo etc.) para exercer
uma funo feita de forma tcnica e baseada no mrito e na qualificao profissional.
Somente o chefe supremo da organizao ocupa sua posio de autoridade em virtude de
apropriao, eleio ou designao para a sucesso, mas mesmo sua autoridade consiste
num mbito de competncia legal.
8. Especializao da administrao: separao entre propriedade e administrao. As pessoas
no so donas do cargo ou dos bens a ele ligados.
9. Profissionalizao dos participantes: o cargo uma profisso e as pessoas devem ter
intensa instruo para assumir a funo. As pessoas em uma estrutura burocrtica tornam-
se profissionais especialistas, ocupam um cargo por tempo indeterminado, so assalariadas,
nomeadas por instncias superiores dentro das regras definidas, devem ser fiis ao cargo,
podem ser promovidas pelo mrito e seguem carreira dentro da instituio.
10. Completa previsibilidade do funcionamento: esta a consequncia desejada. A
previsibilidade do comportamento das pessoas, de acordo com as normas, gera rapidez nas
decises, univocidade nas tarefas, confiabilidade, reduo de falhas e maior eficincia, pois
cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de
canais pr-estabelecidos.
Por fim, uma caracterstica menos citada na literatura, mas que tambm explica o avano da
burocracia o isomorfismo: a estrutura impessoal um modelo fcil de ser transportado para
outras sociedades, pases e culturas.
Vantagens
Diversas razes explicavam o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. Essas
chamadas vantagens da Burocracia so:
Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao.
Preciso na definio dos cargos e operaes.
Rapidez nas decises - cada um conhece as regras e os canais de comunicao.
Univocidade de interpretao - regulamentao especfica e escrita, transmitida para quem
deve receb-la.
Uniformidade de rotinas e procedimentos - favorece a padronizao e a reduo de erros.
Continuidade da organizao, mesmo com a substituio do pessoal.
Reduo do atrito entre as pessoas - cada funcionrio sabe seu papel e responsabilidades.
Constncia - os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias.
Confiabilidade - regras conhecidas, processos previsveis (gerando os mesmos resultados).
Benefcios para as pessoas - hierarquia formalizada, trabalho ordenado, treinamento,
carreira e meritocracia.
Crtca: as Disfunes da Burocracia
O prprio Weber era um crtico burocratizao, que, para ele, constitua a maior ameaa
liberdade individual e s instituies democrticas e, por isso, deveria ser controlada pelo
Parlamento: horrvel pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado por homenzinhos
colados a pequenos cargos, lutando por maiores [...].
A teorizao de Weber foi empobrecida pela reinterpretao cultural, principalmente na
obra do americano Talcott Parsons, que traduziu Weber para o ingls. Parsons usou diversos
conceitos weberianos de forma equivocada e fomentou o chamado Funcionalismo Estrutural
(posteriormente adotado na Administrao como Teoria Estruturalista). O estruturalismo v
a sociedade como um organismo unvoco e funcional. Dentro desse sistema, o indivduo
simplesmente um reflexo da vida social, se adaptando e cumprindo uma funo (um papel),
como uma formiga em um formigueiro.
Essa mesma interpretao errada fez alguns autores inclurem Weber na Escola Clssica.

No se pode esquecer que o ponto central da obra de Weber era a dominao burocrtica, no
a estrutura burocrtica em si como um modelo a ser seguido para organizaes. As crticas
burocracia tipo puro de Weber so, portanto, oriundas de um erro de interpretao, pois ele
no tinha a inteno de tornar a burocracia um modelo administrativo para as organizaes
modernas, ele apenas descreveu as caractersticas mais bsicas de algo que j existia na
sociedade.
As crticas a seguir so de autores que consideravam a burocracia como uma teoria da
administrao defendida por Weber. Para eles, existe uma discrepncia entre o modelo
burocrtico oficial e a vida real, na qual as prticas informais, sentimentos e demais aes
humanas gerariam uma srie de disfunes. Alguns autores chegam a propor modelos prprios
de burocracia, os quais prezam principalmente pela humanizao e necessidade de adaptao
ao ambiente.
Um desses autores foi Robert K. Merton. Segundo ele, o homem foi excludo dos estudos de
Max Weber o qual descreveu um sistema social desumano e mecanicista. Quando participa
da burocracia, o homem passa por transformaes que fazem com que toda a previsibilidade,
que deveria ser a maior consequncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido.
Merton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunes:
1. Internalizao das normas.
2. Excesso de formalismo e papelrio.
3. Resistncia a mudanas.
4. Despersonalizao do relacionamento.
5. Categorizao do processo decisrio - excesso de hierarquia.
6. Superconformidade s rotinas e procedimentos - maior importncia ao modo de fazer do
que ao resultado.
7. Exibio de sinais de autoridade.
8. Dificuldades com clientes.
Outros autores citam diversas disfunes:
Individualismo: consequncia da disputa pelo poder.
Defesa de interesses particulares e corporativismo
A burocracia no assimila as novas tecnologias adotadas pela organizao.
Mecanicismo: o ponto de vista de Weber puramente mecnico e no poltico, no qual
as pessoas so vistas como seguidoras de regras em um sentido mecanicista e no como
criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. Em outras palavras, no
considerou os aspectos subjetivos e informais, como a aceitao das normas e a legitimao
da autoridade, nem a reao formal da organizao perante a falta de consentimento dos
subordinados.
Os recursos humanos no so plenamente utilizados por causa da desconfiana, do medo
de represlias etc. Ela modifica a personalidade das pessoas que se tornam obtusas,
limitadas e obscuras: o homem organizacional (funcional) condicionado.
As distines de Weber entre tipos de autoridade so exageradas, embora tenha discutido
a combinao de diferentes tipos de autoridade.
Ao formular o modelo burocrtico de organizao, Weber no previu a possibilidade de
flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstncias: a adaptao da burocracia
s exigncias externas dos clientes; a adaptao da burocracia s exigncias internas dos
participantes.
O modelo racional de organizao adota a lgica de sistema fechado em busca de certeza
e previso exata; no considera a natureza organizacional e nem as condies circunjacentes
do ambiente; em resumo, a teoria weberiana se assemelha Teoria Clssica da organizao
quanto nfase na eficincia tcnica e na estrutura hierrquica da organizao.
Dentro da organizao formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes
espontneas das pessoas e grupos para controlarem as condies de sua existncia. Assim,
a burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e no sob o
ponto de vista de um sistema fechado e estvel, como no modelo weberiano. Essa anlise
deve refletir os aspectos do comportamento organizacional interno, bem como o sistema
de manuteno da organizao formal.
O caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrtico de Weber como ponto de
partida, mas reconhecendo as suas limitaes e consequncias disfuncionais. A forma
burocrtica mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organizao em
que a eficincia e a produtividade constituem o objetivo mais importante; mas no
adequada s organizaes flexveis que se veem frente de atividades no rotineiras, em
que a criatividade e a inovao so mais importantes.
Para Gouldner, no h um tipo nico de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro de
um continuum, que vai desde o excesso de burocratizao (em um extremo) at a ausncia
de burocracia (no extremo oposto), ou seja, h graus de burocratizao. Ele tambm
cita 3 tipos de estruturas burocrticas: falsa formada por regras que no representam
ningum e, por isso, so frequentemente desobedecidas; autocrtica representa os
interesses de um grupo dominante; representativa respeita interesses de todos os grupos
organizacionais.
Perrow, um defensor da burocracia, a chama de viso instrumental das organizaes: essas
so vistas como arranjos conscientes e racionais dos meios para alcanar fins particulares. Para
Perrow a burocratizao envolve: especializao; necessidade de controlar as influncias dos
fatores externos sobre os componentes internos; um ambiente externo imutvel e estvel.
Por fim, h autores que enxergam a burocracia (mais especificamente os burocratas) como
uma classe social, a qual assume vrias formas: burocracia estatal, burocracia empresarial,
partidria, sindical etc. Os burocratas teriam a tendncia a se unir como um segmento social
diferenciado da populao em geral, buscando privilgios e poder. No caso dos burocratas
do servio pblico, por exemplo, entrar nessa classe exige certo nvel de instruo, que na
maioria dos casos s est amplamente disponvel a uma minoria da populao, e dessa forma a
Burocracia se torna mais uma fonte de captao de segmentos sociais privilegiados.
H diversos exemplos de pases que possuram, ou ainda possuem, uma classe burocrata
dominante, como por exemplo, a Rssia da poca comunista e a China (at hoje, com o partido
comunista no poder). Nesses casos, o burocrata administra diretamente o Estado, tem acesso
aos poderes de execuo e de veto e muitas vezes suscetvel corrupo. Assim, tal classe
consegue privilgios, do mesmo modo diversas classes dominantes foram privilegiadas ao
longo da histria.

Resumo - Sistema Burocrtco
Questes de Concursos
1. (CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados) O
aparecimento da moderna administrao
foi estimulado pela Revoluo Industrial.
( ) Certo ( ) Errado
2. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e
TO) - Tcnico Judicirio Administrativo)
A burocracia nos moldes weberianos
definida como o tipo ideal de organizao
que aplica, em sua forma mais pura, a
autoridade racional-legal.
3. (CESPE - 2012 - TRE-RJ - Tcnico Judicirio
- rea Administrativa) O modelo racional-
legal tem como caracterstica limitar o
nmero de regras e normas de modo a
deixar a organizao desenvolver suas
atividades de forma mais racional e
otimizada.
4. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle
Interno) A busca por maior eficincia e
produtividade nas organizaes uma
tnica em diversas teorias da administrao.
Nesse sentido, uma das vantagens
destacadas por Max Weber na abordagem
burocrtica a rapidez nas decises.
Externo) O patrimonialismo normal inibe
a economia racional no apenas por
sua poltica financeira, mas tambm por
peculiaridades de sua administrao, entre
as quais se pode citar a ausncia tpica de
um quadro de funcionrios com qualificao
profissional formal.
6. (CESPE - 2010 - MPS Administrador) De
acordo com Max Weber, em Economia
e Sociedade, o grau de qualificao
profissional cresce continuamente na
burocracia, at os nveis mais elevados
da organizao. O topo da dominao
representado por um ou alguns elementos,
que tm carter puramente burocrtico.
7. (CESPE - 2010 ABIN) O modelo
organizacional racional preconiza a
adequao dos meios aos fins, base da
teoria da burocracia, a qual se apoia no
entendimento de que as pessoas podem ser
pagas para agir e se comportar de maneira
preestabelecida.
8. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio)
As organizaes formais modernas, desde
as pequenas empresas at as grandes
corporaes, so burocracias que se
fundamentam na autoridade legal-racional.
9. (CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio)
De acordo com a teoria da burocracia,
a) o aspecto sociolgico deve ser
enfatizado nas organizaes.
b) a gerncia deve ter natureza
democrtica e participativa.
c) o processo produtivo deve ser o foco
central de uma organizao.
d) a autoridade deve ser exercida de
forma racional-legal.
e) a organizao um sistema social.

10. (CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados
Analista) Para Max Weber, no modelo
burocrtico ideal, a escolha ou a promoo
do profissional devem ser fundamentadas
exclusivamente no mrito.
11. (CESPE - 2004 - TRE-AL - Tcnico Judicirio)
O controle burocrtico tpico de
organizaes centralizadas e de estrutura
funcional com muitos cargos de chefia.
12. (CESPE - 2009 - TRT - 17 Regio - Analista
Judicirio) Para Max Weber, a burocracia
caracterizada por comunicaes impessoais,
informalidade nas comunicaes
interpessoais e carter legal das normas.
13. (CESPE - 2010 - DPU - Defensor Pblico) A
forma legtima de dominao carismtica,
de acordo com Max Weber, est baseada
na designao do lder pela virtude da f na
validade do estatuto legal.
14. (CESPE - 2010 - MPS Administrador) Para
Max Weber, o tipo mais puro de dominao
legal o que se exerce por meio de um
quadro administrativo burocrtico. O
conjunto desse quadro administrativo
compe-se, no tipo mais puro, de
funcionrios individuais, que, entre outras
caractersticas, so nomeados - e no eleitos
- e tm a perspectiva de uma progresso por
tempo de servio e(ou) eficincia.
15. (CESPE - 2013 - CNJ - Tcnico Judicirio -
Programao de Sistemas) A administrao
pblica burocrtica orientada para a
racionalidade absoluta e prev o controle
rgido dos processos e procedimentos como
o meio mais seguro para evitar o nepotismo
e a corrupo.
G a b a r i t o : 1 . C 2 . C 3 . E 4 . C 5 . C 6 . E 7 . C 8 . C 9 . D 1 0 . C 1 1 . C 1 2 . E 1 3 . E 1 4 . C 1 5 . C
Abordagem Clssica
Na sua poca, incio do sculo XX, a Abordagem Clssica foi influenciada por trs princpios
intelectuais dominantes em quase todas as cincias:
1. Mecanicismo - se baseia na relao simples de causa-e-efeito entre dois fenmenos. Um
fenmeno X a causa de outro fenmeno Y (efeito), quando X necessrio e suficiente
para que Y acontea.
2. Reducionismo - se baseia na crena de que todas as coisas podem ser decompostas e
reduzidas a seus elementos fundamentais, simples, que constituem as suas unidades
indivisveis.
3. Pensamento analtico - utilizado pelo reducionismo para explicar as coisas ou tentar
compreend-las melhor. A anlise consiste em decompor o todo nas suas partes mais
simples, que so mais facilmente solucionadas ou explicadas, para, posteriormente,
agregar essas solues ou explicaes parciais em uma soluo ou explicao do todo.
O foco da Escola Clssica de Administrao interno e estrutural, ou seja, seus principais
tericos procuravam aperfeioar as regras e a estrutura interna da organizao.
A ideia era racionalizar o trabalho, partindo do pressuposto de que uma estrutura adequada
que otimizasse a produo resolveria todos os problemas, inclusive aqueles de comportamento
dos trabalhadores. Alm disso, foi acentuada a diviso entre aqueles que pensam (gerentes) e
os que executam (trabalhadores).
Os principais autores dessa abordagem so o americano Frederick Winslow Taylor e o francs
Henri Fayol.
Taylor Administrao Cientfca
Taylor iniciou sua carreira como operrio e aos poucos foi sendo
promovido at chegar a engenheiro. Desde o princpio, sempre se
preocupou com formas de aumentar a eficincia da produo.
Ele considerava que os sistemas administrativos da poca eram
falhos: falta de padronizao dos mtodos e das ferramentas,
desconhecimento - por parte dos administradores - das tarefas
realizadas pelos operrios, equvoco na forma de remunerao
utilizada (por empreitada pea, tarefa) etc.
Em seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas), de 1903, apresentada uma
filosofia de administrao baseada em tcnicas de racionalizao do trabalho dos operrios por
meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study).
Taylor comeou seus estudos pelos nveis mais baixos operrios , analisando as tarefas de
cada um, decompondo seus movimentos e dividindo processos de trabalho (mtodo cartesiano)
para aperfeio-los e racionaliz-los.

Concluiu que um operrio mdio produzia muito menos do que era capaz, seja por executar
movimentos inteis, seja por usar ferramentas inadequadas, seja por perceber que obtinha a
mesma remunerao de um colega menos produtivo.
A partir da decomposio do trabalho em tarefas simples, da anlise e de testes cientficos, seria
definida a melhor forma (the best way) de se realizar uma tarefa, resultando na padronizao
da atividade e das ferramentas para os operrios.
Alm disso, os operrios seriam escolhidos com base em suas aptides para a tarefa e treinados
de acordo com the best way. Tais funcionrios seriam remunerados pela produtividade,
tendo, desta forma, um incentivo para produzir mais.
Esses estudos iniciais resultaram no que ele chamou de Princpios da Superviso Elementar:
1: Seleo cientfica - atribuir a cada trabalhador a tarefa (simples) mais elevada possvel
conforme suas aptides pessoais.
2: Tempo padro a produo de cada trabalhador nunca pode ser inferior ao padro
estabelecido.
3: Incentivo salarial atribuir tarifas diferenciadas de remunerao por unidade produzida
para quem produzir acima dos padres estabelecidos.
Resumindo os preceitos de Shop Management:
1. O objetivo da boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos de produo.
2. Com esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa para
estabelecer a melhor maneira de executar as tarefas e controlar as operaes.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em servios
adequados a suas aptides.
4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e
executar as tarefas do modo correto.
5. uma atmosfera de ntima e cordial cooperao deve ser cultivada entre a administrao e
os trabalhadores, garantindo um ambiente psicolgico para a aplicao dos princpios.
Princpios de Administrao Cientfca
No livro Principles of Scientific Management (Princpios de Administrao Cientfica), de
1911, Taylor desenvolveu estudos mais amplos sobre Administrao, com base na sua grande
preocupao com relao ao desperdcio de materiais e ineficincia nas atividades industriais.
A seguir, algumas frases do autor que demonstram sua linha de pensamento:
Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais (se referindo a florestas, jazidas etc.);
entretanto, as aes desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens no deixam
indcios visveis e palpveis; [...] ainda que o prejuzo dirio, da resultante, seja maior que
o decorrente do desgaste das coisas materiais, este ltimo nos abala profundamente,
enquanto aquele apenas levemente nos impressiona.
Nunca se mostrou to intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e mais
capazes, desde diretores de grandes companhias at simples serventes. E agora, mais do
que antes, a procura dos competentes excede a oferta.
No passado a ideia predominante era expressa nesta frase os chefes das indstrias
nascem, no se fazem e da a teoria de que, tendo sido encontrado o homem adequado
para o lugar, os mtodos deviam ser, a ele, incondicionalmente confiados. No futuro,
prevalecer a ideia de que nossos lderes devem ser to bem treinados quanto bem nascidos
e que nenhum homem, embora excelente, sob o antigo sistema de administrao de pessoal,
poder competir com homens comuns, mas organizados, adequada e eficientemente para
cooperar.
Ele citou trs objetivos para o estudo (livro):
1. Indicar, por meio de uma srie de exemplos, a enorme perda que o pas sofria com a
ineficincia em quase todos os atos dirios.
2. Tentar convencer o leitor de que o remdio para esta ineficincia est antes na administrao
que na procura de homem excepcional ou extraordinrio.
3. Provar que a administrao uma verdadeira cincia, regida por normas, princpios e
leis definidos. Alm disto, para mostrar que os princpios fundamentais da administrao
cientfica so aplicveis a todas as espcies de atividades humanas.

Vadiagem
Taylor afirmava que a vadiagem
dos trabalhadores (produzir menos
do que realmente podiam) afetava
fortemente a prosperidade das
indstrias e dos trabalhadores.
Haveria trs causas determinantes
dessa vadiagem:
1. O erro disseminado entre os tra-
balhadores de que o maior rendi-
mento do homem e da mquina
resultaria no desemprego muitos
operrios: vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo a aproximadamente
um tero do normal para evitar a reduo das tarifas de salrios. Taylor criticava os sindicatos,
que criavam normas destinadas a diminuir a produo e que propagam diariamente este erro,
afirmando que os operrios trabalham demais.
Lei da fadiga: a lei limita-se aos trabalhos em que atingido o limite da capacidade do
homem pela fadiga. a lei do trabalho penoso, correspondente ao esforo do cavalo de
carruagem. Praticamente todos esses trabalhos consistem em movimentos de extenso
ou de flexo do brao do trabalhador; em outras palavras, a fora do homem se exerce
para empurrar ou puxar alguma coisa que ele segura com as mos. A lei mostra que,
para cada um desses movimentos, o trabalhador s pode ficar sob o peso durante certa
parte do dia.
Muita coisa se tem dito e continua a dizer-se a respeito da fadiga e do ambiente nas
fbricas. O autor tem grande simpatia por aqueles que trabalham em excesso, mas,
muito maior ainda, por aqueles que so mal pagos.
2. O sistema defeituoso da administrao, que fora os operrios a fazer cera no trabalho
a fim de melhor proteger os seus interesses: ignorncia, dos administradores, sobre as
rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao.
[...] indolncia ou preguia no trabalho provm de duas causas. Primeiramente,
da tendncia ou instinto nativo de fazer o menor esforo, o que pode ser chamada
indolncia natural. Em segundo lugar, das ideias e raciocnios mais ou menos confusos,
provenientes de intercomunicao humana a que cabe a denominao de indolncia
sistemtica.
A indolncia natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas com melhor
compreenso do dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento obtido
pelo trabalhador e sua eficincia, elevando os salrios individuais medida que o
operrio se aperfeioe, dispensando-se quando no atingirem certo nvel e fazendo
nova admisso de trabalhadores cuidadosamente selecionados[...]
3. Os mtodos empricos ineficientes com os quais o operrio desperdia grande parte do seu
esforo e do seu tempo: falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho era
necessrio substituir os mtodos empricos por mtodos cientficos Organizao Racional
do Trabalho.
[...] entre os vrios mtodos e instrumentos utilizados em cada operao, h sempre
mtodo mais rpido e instrumento melhor que os demais[...]
[...] notvel economia de tempo e o consequente acrscimo de rendimento possveis
de obter pela eliminao de movimentos desnecessrios e substituio de movimentos
lentos e ineficientes por movimentos rpidos em todos os ofcios [...] decorrem dum
perfeito estudo do tempo e movimento, feito por pessoa competente.
Diviso do trabalho entre a gerncia e os trabalhadores
Taylor criticava o sistema de trabalho existente no seu tempo, o qual ele denominava iniciativa
e incentivo. Nesse sistema, o supervisor deixava a cargo do operrio a escolha do mtodo
para executar o trabalho, para encorajar sua iniciativa. Caso a iniciativa fosse bem sucedida,
o trabalhador ganhava incentivos (prmios, dinheiro etc.). Para Taylor, porm, o operrio no
tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e
estabelecer racionalmente qual o mtodo mais eficiente.
A Administrao Cientifica prega a repartio de responsabilidades, separando quem pensa de
quem faz: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho
e estabelecimento do mtodo) e a superviso (controle e assistncia contnua ao trabalhador
durante a produo); o trabalhador fica com a execuo.
Para Taylor, o trabalho do gerente envolve, basicamente, aes sobre os processos, sobre os
recursos (humanos e materiais) e aes com base tcnica (cientfica).
Atribuies da direo:
1. Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma cincia que substitua os
mtodos empricos.
2. Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador.
3. Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo trabalho com os princpios
da cincia que foi desenvolvida.
4. Manter diviso equitativa de trabalho e de responsabilidades (competncias) entre a
direo e o operrio. A direo incumbe-se de todas as atribuies para as quais esteja
mais bem aparelhada do que o trabalhador.
A ideia da tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientfica. O
trabalho de cada operrio completamente planejado pela direo, pelo menos, com
um dia de antecedncia e cada homem recebe, na maioria dos casos, instrues escritas
completas que minudenciam a tarefa de que encarregado e tambm os meios usados
para realiz-la.

Princpios e mecanismos da Administrao Cientfca
Taylor declarou que o principal objetivo da Administrao Cientfica consistia em assegurar a
mxima prosperidade do patro e, ao mesmo tempo, do empregado.
A expresso mxima prosperidade
significa grandes lucros e desenvolvimento
do negcio, a fim de que a prosperidade
seja permanente. Para o empregado,
significa salrios mais altos do que a
mdia e aproveitamento mais eficiente
de acordo com suas aptides naturais.
Dessa forma, a Administrao Cientfica
tem a certeza de que os verdadeiros
interesses de patres e empregados so
iguais:
"A prosperidade do empregador no pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada
da prosperidade do empregado e vice-versa; preciso dar ao trabalhador o que ele mais
deseja altos salrios e ao empregador tambm o que ele almeja baixo custo de
produo.
Essa citao mostra a viso taylorista do trabalhador como homo economicus, ou seja, um ser
humano previsvel, racional, egosta e utilitarista; que otimiza suas aes aps ponderar as
alternativas; interessado apenas em recompensas materiais.
Os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica so:
1. Desenvolvimento de uma verdadeira cincia: Substituindo o critrio individual do
operrio. (Em uma abordagem mais moderna, seria uma espcie de Planejamento)
2. Seleo cientfica do trabalhador: de acordo com suas aptides e as necessidades da
tarefa. (Preparo)
3. Instruo e treinamento cientfico: de acordo com o mtodo cientfico. (Preparo)
4. Cooperao ntima e cordial entre a direo e os trabalhadores: de modo que faam
juntos o trabalho, de acordo com leis cientficas desenvolvidas. (Execuo e Controle)
A Administrao Cientfica uma combinao de cincia em lugar de empirismo; harmonia
em vez de discrdia; cooperao e no-individualismo; rendimento mximo em lugar de
produo reduzida; desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar maior eficincia e
prosperidade.
Com a aplicao destes novos princpios, em lugar do antigo esforo individual, e com a
diviso equnime, entre a direo e os trabalhadores, das partes de cada tarefa diria, a
administrao encarrega-se das atribuies para as quais est mais bem aparelhada e os
operrios das restantes.
De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deveria ser gradual e respeitar
certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causassem descontentamento dos
empregados e prejuzos aos patres.
Taylor insistiu na distino entre os princpios (filosofia) e os mecanismos (tcnicas, elementos)
da administrao cientfica. Para se colocar em prtica os princpios, ele cita algumas tcnicas
possveis:
Estudo do tempo, com os materiais e mtodos para realiz-lo corretamente;
Padronizao dos instrumentos e material usados na fbrica e tambm de todos os
movimentos do trabalhador para cada tipo de servio;
Chefia numerosa e funcional (e sua superioridade sobre o velho sistema do contramestre
nico);
Necessidade de uma seo ou sala de planejamento;
Princpio de exceo - sistema de controle operacional simples e baseado no no
desempenho mdio, mas na verificao das excees ou desvios (bons ou ruins) dos
padres normais.
Uso da rgua-de-clculo e recursos semelhantes para economizar tempo;
Fichas de instruo para o trabalhador;
Ideia de tarefa na administrao, associada a alto prmio para os que realizam toda a tarefa
com sucesso;
Pagamento com gratificao diferencial;
Sistema mnemnico para classificar produtos, ferramentas etc.;
Sistema de controle da rotina;
Novo sistema de clculo do custo, etc., etc.
Organizao Racional do Trabalho
Chiavenato (um autor de livros conhecido por suas compilaes de teorias administrativas)
aborda essa tentativa de Taylor de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos
cientficos, a qual denomina Organizao Racional do Trabalho (ORT). H autores que chamam
de Organizao Cientfica do Trabalho.
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos (motion-time study).
2. Estudo da fadiga humana: racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga
e os que no esto diretamente relacionados com a tarefa executada.

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio.
4. Desenho de cargos e de tarefas: a tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da
diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de
maneira cclica ou repetitiva. Desenho a maneira pela qual um cargo criado e projetado
e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.
5. Incentivos salariais e prmios de produo.
6. Conceito de homo economicus: ser humano previsvel e controlvel, egosta e utilitarista
em seus propsitos; racionalidade absoluta; toda pessoa influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econmicas e materiais.
7. Condies ambientais de trabalho: iluminao, conforto, adequao de instalaes e
ferramentas, arranjo fsico das mquinas etc.
8. Padronizao de mtodos e de mquinas.
9. Superviso funcional: Taylor era contrrio centralizao da autoridade e propunha
a chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos
supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional
(relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.
Outros autores
Essa escola era formada principalmente por engenheiros, merecendo destaque:
Frank e Lilian Gilbreth: desenvolveram tcnicas para minimizar tempos e movimentos. Lilian
tentou aplicar psicologia Administrao em uma poca em que poucos pensavam nisso. Frank
concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares, aos quais
deu o nome de therblig (anagrama de Gilbreth). O therblig constitui unidade fundamental
de trabalho da Administrao Cientfica. Gilbreth tambm props princpios de economia de
movimentos classificados em trs grupos: relativos ao uso do corpo humano, relativos ao arranjo
material do local de trabalho, relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
Henry Lawrence Gantt: famoso pelo Grfico de Gantt (um tipo de cronograma), usou psicologia
para aumentar a produtividade. Deu importncia ao moral do trabalhador, reconheceu a
vantagem de incentivos no monetrios (percebendo falhas na Adm. Cientfica), aplicou a
racionalizao fora da produo (vendas e finanas) e ajudou a desenvolver o treinamento
profissionalizante.
Hugo Munsterberg: considerado o criador da psicologia industrial. Criou e empregou testes
de seleo de pessoal e deu consultoria sobre comportamento humano.
Harrington Emerson: simplificou os mtodos de trabalho, popularizou a Administrao
Cientfica, desenvolveu trabalhos sobre seleo e treinamento e preconizou 12 princpios de
rendimento, dentre eles: traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos; oferecer
orientao e superviso competentes; manter disciplina; manter registros precisos, imediatos
e adequados; oferecer remunerao proporcional ao trabalho; fixar normas padronizadas;
oferecer incentivos ao pessoal.
Henry Ford: costuma ser includo nessa escola pela
aplicao dos princpios tayloristas em seus negcios.
Seu princpio geral de organizao da produo
compreende o paradigma tecnolgico, a forma de
organizao do trabalho e o estilo de gesto.
As principais caractersticas so:
1. Racionalizao taylorista do trabalho: profunda
diviso tanto horizontal (parcelamento das tare-
fas) quanto vertical (separao entre concepo
e execuo) e especializao do trabalho;
2. Desenvolvimento da mecanizao atravs de equipamentos altamente especializados;
3. Produo em massa de bens com elevado grau de padronizao;
4. Norma fordista de salrios: salrios relativamente elevados e crescentes incorporando
ganhos de produtividade para compensar o tipo de processo de trabalho predominante
Ford aperfeioou o sistema de linhas de montagem por meio da fabricao em srie (produo
em massa), com o uso de peas padronizadas e intercambiveis. Baseou-se em trs princpios:
intensificao (velocidade), economicidade (diminuir estoques e variedade de peas) e
produtividade (especializao e linha de montagem).
As peas eram transportadas por plataformas
volantes de um lugar a outro na linha de
montagem, enquanto os trabalhadores
permaneciam em seus postos. Essas inovaes
eliminaram quase todos os movimentos
desnecessrios, permitindo realizar a tarefa
(repetitiva) com o mnimo de fora de vontade
e esforo mental.
Era adotada uma forma rgida de diviso do
trabalho, tanto vertical quanto horizontal. Pela
linha de montagem se racionalizava ao mximo
o trabalho para se conseguir economias em escala. O sistema de Ford teve importante funo
social de democratizar o uso do automvel (devido ao baixo custo) e, por meio de acordos com
sindicatos, pagar os trabalhadores por produtividade.

Fayol Teoria Clssica
Para Henri Fayol, um engenheiro francs, a Administrao
constitua um fator de grande importncia na direo dos
negcios. O fundador da Teoria Clssica da Administrao partiu,
em seu livro Administrao Industrial e Geral - 1916, de uma
abordagem sinttica, global e universal da empresa.
Includo no grupo de estudiosos denominados Anatomistas e
Fisiologistas anatomia (estrutura), fisiologia (funcionamento)
seu foco estava na estrutura da organizao, ou seja: a
preocupao bsica era aumentara eficincia da empresa
por meio da forma e disposio dos rgos componentes da
organizao(departamentos) e de suas inter-relaes estruturais.
A teoria Clssica, portanto, concebe a organizao em termos de estrutura, forma, disposio e
inter-relacionamento das partes que a constituem.
uma abordagem top-down, de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo
(organizao) para assuas partes componentes (departamentos).
O autor Fernando Prestes Motta aponta como ideias bsicas da teoria:
Quanto mais dividido o trabalho, mais eficiente ser a empresa.
Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critrio da
semelhana de objetivos, mais eficiente ser a empresa.
Um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralizao das
decises.
O objetivo organizar mais as tarefas do que os homens.
Essa maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de
organizao (como a organizao militar e a eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas.
Fayol parte da proposio de que toda empresa (simples ou complexa, grande ou pequena)
pode ser dividida em seis grupos de operaes, denominadas Funes Essenciais, as quais
vivem em estreita interdependncia: Tcnica, Comercial, Financeira, Segurana, Contbil e
Administrativa.
Funes Essenciais
1. Funo Tcnica: produo de bens ou de servios da empresa. Muitas vezes essa
funo excessivamente valorizada, em detrimento das outras; mas, de acordo com as
circunstncias, qualquer uma das outras 5 funes pode ter maior influncia nos resultados.
2. Funo Comercial: compra, venda e permutas. Comprar e vender so to importantes
quanto fabricar. Implica planejamento e um profundo conhecimento do mercado e dos
concorrentes.
3. Funo Financeira: procura e gerncia de capitais. Implica usar bem o capital disponvel
e evitar aplicaes imprudentes. O capital necessrio para o pagamento de despesas, a
realizao de melhorias, a constituio de reservas etc.
4. Funo de Segurana: proteo e preservao de bens e de pessoas. Evitar roubos,
calamidades, greves, ameaas pessoais etc. D empresa segurana e ao pessoal a
tranquilidade de esprito de que tanto precisa.
5. Funo Contbil: inventrios, registros, balanos, custos, estatsticas etc. Chamado rgo
de viso, deve relatar a qualquer momento, de forma clara e precisa, a posio e o rumo
do negcio. geralmente tratada com indiferena, mas um poderoso meio de direo.
6. Funo Administrativa: tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa,
de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Devido
importncia dada por Fayol, ser estudada separadamente.
Funo Administratva
Para Fayol, a funo administrativa tem por rgo e instrumento o corpo social. Enquanto as
outras funes preocupam-se com mquinas e matrias-primas, a Administrao restringe-se
ao pessoal.
Inicialmente, o autor faz uma distino entre Dirigir e Administrar.
Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores
vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe; assegurar a marcha das seis
funes essenciais. A administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado
pela direo. O espao ocupado pela Administrao nas funes dos altos chefes faz parecer
que as funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao,
o que no verdade.
Cada uma das funes corresponde a uma capacidade (capacidade tcnica, financeira,
administrativa etc.) e cada capacidade corresponde a um conjunto de qualidades (fsicas,
intelectuais, morais, cultura geral, conhecimentos especiais e experincia).
Para Henri Fayol, um engenheiro francs, a Administrao constitua um fator de grande
importncia na direo dos negcios. O fundador da Teoria Clssica da Administrao partiu,
em seu livro Administrao Industrial e Geral - 1916, de uma abordagem sinttica, global e
universal da empresa.

Includo no grupo de estudiosos denominados Anatomistas e Fisiologistas anatomia
(estrutura), fisiologia (funcionamento) seu foco estava na estrutura da organizao, ou seja: a
preocupao bsica era aumentara eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos
rgos componentes da organizao(departamentos) e de suas inter-relaes estruturais.
Para Fayol, a importncia das capacidades varia ao longo cadeia hierrquica, conforme a figura
a seguir.
Capacidade Administratva
- Prever
- Organizar
- Comandar
- Coordenar
- Controlar
Outras Capacidades
Comercial -
Financeira -
de Segurana -
de Contabilidade -
Tcnica -
Diretor
Cadeia
Hierrquica
Operrios
A principal capacidade do operrio a tcnica; quando mais a pessoa se eleva na hierarquia,
mais diminui a importncia tcnica e aumenta a administrativa. No topo da organizao, a
principal capacidade do diretor a administrativa.
Existe, portanto, uma proporcionalidade da funo administrativa: ela no privativa da alta
cpula, mas se reparte proporcionalmente por todos os nveis da empresa. Na medida em que
se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa; e na
medida em que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o volume da funo
administrativa.
Para Fayol, era necessrio formular uma doutrina administrativa, afinal, todos teriam
necessidade, em maior ou menor grau, de conhecimentos administrativos. Tais conhecimentos
seriam oferecidos desde a escola primria (de forma rudimentar) at a formao superior (de
modo avanado).
Para que o corpo social funcione bem, so necessrias algumas condies, que o Fayol chamou
de princpios. Ele definiu 14 princpios, porm, deixou claro que esse nmero varivel, pois
qualquer prtica ou instrumento que viesse a facilitar e fortalecer o corpo social poderia ser
classificado como princpio.
Sem princpios, vive-se na obscuridade, no caos; sem experincia e sem medida, surgem as
dificuldades[...]
No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo
de medida. Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas:
necessrio ter em conta circunstncias diversas e variveis, homens igualmente variveis
e diferentes e muitos outros elementos tambm variveis.
A exata avaliao das coisas, fruto do tato e da experincia, uma das principais qualidades
do administrador.
Princpios Gerais da Administrao
Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:
1. Diviso do trabalho: diviso de tarefas que reduz o nmero de objetivos que necessitam
de esforo e concentrao por parte do trabalhador. Consiste na especializao das tarefas
e das pessoas para aumentar a eficincia. Tende especializao de funes e separao
de poderes, mas, segundo o prprio Fayol
"A diviso do trabalho tem suas limitaes que a experincia e o senso da medida
ensinam a no ultrapassar.
A diviso vertical define os escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade
(autoridade de linha). A diviso horizontal especializa segundo os diferentes tipos de atividades
da organizao (departamentalizao). A homogeneidade na organizao obtida quando so
reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho/processo/
para a mesma clientela/no mesmo lugar.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de mandar e o poder de se fazer
obedecer. Destacam-se dois tipos:
Autoridade estatutria ou regimental - inerente funo.
Autoridade pessoal - inerente pessoa. Sua inteligncia, valor moral, aptido de mando,
servios prestados etc.
Num bom chefe, a autoridade pessoal complemento indispensvel da autoridade
estatutria.
A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade, mas a responsabilidade
to temida quanto a autoridade cobiada. Tal temor paralisa muitas iniciativas e destri
qualidades.
No se concebe a autoridade sem a responsabilidade, isto , sem a sanso recompensa
ou penalidade que acompanha o exerccio do poder. [...] preciso incentivar as aes
teis e conter as que no tm esse carter.
Um bom chefe deve ter e difundir no seu ambiente a coragem de assumir responsabilidades.
A penalidade estabelecida com base no grau de responsabilidade e sua aplicao exige alto
valor moral, imparcialidade e firmeza. Por fim, o autor considera que, quanto mais se sobe na
hierarquia, mais complexas as operaes e mais difcil identificar esse grau de responsabilidade.
Os autores clssicos distinguem outros dois tipos de autoridade: a de linha (hierarquia)e a de
staff. Autoridade de linha a hierrquica (os gerentes tm o poder formal de dirigir e controlar
os subordinados imediatos). Autoridade de staff atribuda aos especialistas em suas reas de
atuao. A autoridade de staff mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e
orientar. Assim, os rgos de staff no obedecem ao princpio escalar nem possuem autoridade
de comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade de especialista e no de comando.

3. Disciplina: consiste na obedincia, assiduidade, atividade, presena e sinais de respeito s
convenes estabelecidas (sejam tcitas, sejam explcitas). Estes fatores diferem de uma
empresa para outra, entre categorias e agentes de uma mesma organizao, de uma poca
para outra.
[...] o estado de disciplina de um corpo social qualquer depende essencialmente do
valor dos chefes.
Os meios mais eficazes para se manter a disciplina so:
- bons chefes em todos os graus hierrquicos;
- convnios to claros e equitativos quanto seja possvel;
- sanes penais judiciosamente aplicadas.
4. Unidade de comando: o princpio da autoridade nica.
Para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um
chefe.
Para Fayol, em todas as associaes humanas a dualidade de comando fonte de conflitos.
Se dois chefes exercem autoridade sobre um mesmo homem ou servio, aparece um mal-
estar; se a causa persiste, aumenta a perturbao e observam-se as seguintes consequncias:
ou a dualidade cessa com o afastamento de um dos chefes, ou a organizao continuar se
deteriorando.
Ele ressalta que possvel afastar-se da linha hierrquica, quando necessrio, para evitar os
inconvenientes da dualidade de comando (princpio da hierarquia).
5. Unidade de direo: unidade de ao, coordenao de foras, convergncia de esforos.
Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo
objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem
sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas e dos grupos.
Todas as paixes humanas tendem a fazer perder de vista o interesse geral em proveito
do interesse particular.
Os meios para conciliar interesses so: firmeza e bons exemplos dos chefes; convnios
to equitativos quanto possvel; vigilncia atenta.
7. Remunerao do pessoal: o prmio pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, na
medida do possvel, gerar satisfao para os empregados e para a organizao.
Os modos de retribuio do pessoal podem ter influncia considervel sobre a marcha
dos negcios. So eles: a) pagamento por dia; b) pagamento por tarefa; c) pagamento por
pea. Cada um tem vantagens e inconvenientes, seu uso depende das circunstncias e das
habilidades do chefe.
Busca-se com o modo de retribuio garantir remunerao equitativa, recompensar o esforo
til e evitar excessos de remunerao.
Fayol tambm analisa outras formas de regular os salrios (prmios, participao nos lucros
e compensaes honorficas), mas mostra-se cauteloso e crtico, considerando-as problemas
longe de serem resolvidos, solues precrias.
8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da
organizao. Para o autor, centralizar uma questo de ordem natural, porm, de acordo
com a circunstncia
Centralizar ou descentralizar uma questo de medida; a questo encontrar o ponto
que d o melhor rendimento empresa.
[...] tudo que aumenta a importncia das funes dos funcionrios do terreno
da descentralizao; tudo que diminui a importncia dessas funes pertence
centralizao.
9. Hierarquia: a cadeia escalar, a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais
baixo em funo do princpio do comando.
A via hierrquica o caminho que seguem, passando por todos os graus da hierarquia,
as comunicaes que partem da autoridade superior ou que lhe so dirigidas.
Nem sempre o caminho mais rpido, por isso Fayol prope uma forma de conciliar a
hierarquia com a rapidez: com a devida autorizao prvia dos chefes, os funcionrios
podero se relacionar diretamente (ponte). Aps o contato, deve-se deixar o chefe a par
do que aconteceu.
erro afastar-se da hierarquia sem necessidade, mas erro muito maior segui-lo
quando da resulta prejuzo para a empresa.
10. Ordem: a ordem material e social.
Ordem material: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Procura evitar
sujeira e perdas de materiais e de tempo, alm de facilitar as operaes. Ordem
perfeita implica um lugar judiciosamente escolhido; a ordem aparente no seno
uma imagem falsa da real.
Ordem social: um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Exige boa
organizao e recrutamento - conhecimento exato das necessidades e dos recursos
sociais da empresa. A ordem perfeita exige the right man in the right place.
11. Equidade: benevolncia e justia no tratamento para alcanara lealdade do pessoal. A
equidade no exclui nem a energia nem o rigor. Exige, em sua aplicao, muito bom senso,
muita experincia e muita vontade.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da
organizao. Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a
desempenh-la bem. Essa estabilidade tambm relativa, depende das circunstncias.
[...] um chefe de mediana capacidade, mas estvel, infinitamente prefervel a chefes
da alta capacidade, porm instveis.

13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e de assegurar pessoalmente o seu sucesso
(conceber e executar).
A iniciativa de todos, juntando-se do chefe e, se necessrio, suprindo-a, uma grande
fora para as empresas.
14. Unio do pessoal: esprito de equipe. A harmonia e a unio entre as pessoas so grandes
foras para a organizao. Deve-se respeitar a unidade de comando e evitar a diviso das
pessoas e o abuso das comunicaes escritas.
Elementos da Administrao
Para Fayol, a Funo Administrativa consiste em PO3C:
1. Previso: o planejamento. Avalia o futuro e traa o programa de ao em funo dele.
Prever, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepar-lo; , desde logo, agir.
Seu instrumento mais eficaz o programa de ao, que engloba o resultado visado, uma
linha de ao, as etapas a vencer e os meios a empregar.
As caractersticas gerais de um bom programa de ao so: unidade de programa (apenas
um por vez, podendo ser dividido em partes); continuidade e durao anual ( o perodo
mais usado, mas se permite variar); flexibilidade para que se adaptar a diferentes situaes
que surgirem; preciso difere o programa de ao de uma aventura quanto mais prximos
os objetivos, maior a preciso.
Na opinio de Fayol, a previso pouco usada, pois requer condies e qualidades bastante
difceis de reunir: arte de lidar com pessoas, atividade (ateno contnua dos dirigentes),
coragem moral, estabilidade dos dirigentes, competncia profissional e conhecimento
geral dos negcios (experincia).
2. Organizao: dotar a empresa de tudo o que til ao funcionamento: matrias-primas,
utenslios, capitais e pessoal. Os trs primeiros formam o organismo material, enquanto as
pessoas formam o organismo social (ao qual Fayol se ateve).
Provido dos recursos materiais necessrios, o pessoal, ou corpo social, deve ser capaz
de cumprir as seis funes essenciais, isto , executar todas as operaes que a empresa
comporta.
O corpo social tem a misso administrativa de, entre outras coisas, cuidar para que o
programa de ao seja preparado e executado. Sua forma depende da quantidade de
funcionrios (seu agrupamento e a distribuio das funes) e seus rgos ou membros
desempenham as seis funes essenciais.
Na empresa rudimentar, os rgos podem ser representados por um s agente; na
empresa nacional, as funes essenciais, extremamente complexas e subdivididas,
ocupam muita gente e conduzem criao de rgos ou subrgos bastante
numerosos.
Por fim, dentro da Organizao, Fayol cita a importncia do recrutamento e da formao
dos agentes (treinamento).
3. Comando: consiste em dirigir o pessoal. Faz a organizao a funcionar. Seu objetivo
alcanar o mximo retorno de todos os empregados de acordo com os aspectos globais do
negcio.
Concentra-se na figura do chefe e tem como preceitos: ter um conhecimento profundo de
seu pessoal; excluir os incapazes; conhecer bem os acordos que regem as relaes dentro
da empresa; dar bom exemplo; fazer inspees peridicas no corpo social; fazer reunies
com colaboradores para garantir a convergncia de esforos; no se deixar absorver por
detalhes; incentivar a iniciativa e o devotamento.
4. Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando o funcionamento e o
sucesso. Sincroniza coisas e aes em propores certas e adapta meios aos fins visados.
Em uma empresa bem coordenada, cada servio caminha de acordo com os outros servios,
as divises e subdivises sabem a parte que lhes cabe do todo, h ajuda mtua, o programa
de ao (e suas divises) so mantidos em harmonia com as circunstncias.
5. Controle: consiste em verificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as
ordens transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros
no intuito de repar-los e prevenir a repetio.
Administrativamente, verifica se os demais elementos (PO2C) esto funcionando. Estende-
se tambm s demais funes essenciais (comercial, tcnico, financeiro, contbil e de
segurana).
A autoridade superior de cada servio deve controlar seus agentes, exceto quando o
nmero de operaes se torna muito grande e complexo. Nesse caso, agentes especiais -
controladores ou inspetores -, fazem o controle.

Outros autores
Lyndall F. Urwick: para ele, os elementos da Administrao constituem a base da boa
organizao, uma vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas
de sua organizao. Ele basicamente usou os mesmo elementos que Fayol, apenas desdobrando
a previso em trs distintos (investigao, previso e planejamento).
Quanto aos princpios de Administrao, ele props quatro:
1. Especializao (do trabalho) - cada pessoa deve exercer uma s funo. Esse princpio
d origem organizao de linha, de staff e funcional.
2. Autoridade linha desde o topo da organizao at cada indivduo de base.
3. Amplitude administrativa o nmero timo de subordinados varia segundo o nvel e a
natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados.
4. Definio dos deveres, autoridade, responsabilidade e relaes de cada cargo.
Luther Gulick: props os elementos POSDCORB: planejamento (planning), organizao
(organizing), assessoria (staffing), direo (directing), coordenao (coordinating), informao
(reporting), oramento (budgeting). Gulick enumera planejamento, organizao, comando e
coordenao mencionados por Fayol e se diferencia por staffing, reporting e budgeting.
Sntese da Abordagem Clssica
Abordagem Clssica
Teoria Administrao Cientfica Teoria Clssica
Autor Taylor Fayol
Origem Americano Francs
nfase
Tarefas mtodos e sistemas de
trabalho na linha de produo
Estrutura - diviso de funes,
especializao do administrador.
Abordagem De baixo para cima De cima para baixo
Foco Gerencial Operacional (cho de fbrica)
Como alcanar
eficincia?
Por meio da racionalizao do
trabalho do operrio e do somatrio
da eficincia individual no nvel
operacional
Por meio da forma e disposio dos
rgos e das suas inter-relaes.
Partia-se do todo organizacional e da
sua estrutura para garantir eficincia
a todas as partes envolvidas
Tipo de Organizao Formal e Funcional (descentralizada) Formal e Linear (Centralizada)
Objetivo Mxima eficincia
Sistema Fechado
Crtcas Abordagem Clssica
Entre as crticas e acusaes feitas Escola Clssica esto:
O mecanicismo de sua abordagem
lhe garante o nome de teoria da
mquina organizao como um
arranjo rgido e esttico de peas.
Pressupe que determinadas aes
ou causas geram determinados
efeitos ou consequncias dentro de
uma correlao determinstica.
Abordagem simplificada e incompleta
da organizao - se restringe apenas
aos aspectos formais da organizao
e ao desempenho, no abrangendo
fatores humanos/sociais e conflitos
entre indivduos e organizaes;
Abordagem eminentemente prescritiva e normativa receitas prontas que no levam em
conta as peculiaridades das organizaes;
Trata da organizao como um sistema fechado, composto de algumas variveis
perfeitamente conhecidas e previsveis, sem considerar as influncias externas;
A superespecializao robotiza o operrio, que tratado como uma simples engrenagem
do sistema produtivo, passivo e desencorajado a tomar iniciativa. Isso reduz sua satisfao
e d apenas uma viso limitada do processo alienao;
Em uma era de mudana e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clssica
mostra-se rgida, inflexvel e conservadora, pois ela foi concebida em uma poca de
estabilidade e permanncia.
Falta de comprovao cientfica - formulao baseada no conhecimento emprico, em
dados singulares e observveis, no pragmatismo.
Explorao dos trabalhadores;
Taylor tinha uma viso microscpica do operrio visualiza-os individualmente, ignorando
que o trabalhador um ser humano e social; era limitado fbrica, omitindo o restante
da empresa; modelo inadequado da motivao do trabalhador homo economicus;
antissindicalismo.
Fayol tinha um extremo (e simplista) racionalismo na concepo da Administrao:
a insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto de princpios
universalmente aplicveis provocou a denominao Escola Universalista. Alguns autores
preferem, pelo esprito pragmtico e utilitarista, a denominao Teoria Pragmtica.
Mesmo com essas restries, no se pode negar que a Administrao Cientfica foi o primeiro
passo concreto da Administrao rumo a uma teoria administrativa, e que a Teoria Clssica
a base estrutural para muitas das organizaes modernas. Prova disso o fato de que os
conceitos de Taylor e Fayol so utilizados at hoje.
1. (CESPE - 2013 - MPU - Tcnico
Administrativo) Propostas pela teoria
clssica da administrao, a abordagem
normativa e a prescritiva fundamentam-
se em princpios gerais de administrao,
como o da viso sistmica das organizaes,
formulados a partir de experimentos
cientficos acerca de aspectos formais e
informais da organizao.
2. (CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico
Administrativo) A disposio adequada das
unidades e a definio de responsabilidades
para cada uma delas, como forma de
alcanar a eficincia organizacional, eram
as preocupaes principais da escola de
administrao cientfica.
3. (CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico
Administrativo) A abordagem clssica da
administrao foi desenvolvida em razo do
crescimento acelerado e desordenado das
organizaes e da necessidade de aumentar
a sua eficincia. A respeito desse assunto,
julgue o item abaixo.
A disposio adequada das unidades e
a definio de responsabilidades para
cada uma delas, como forma de alcanar
a eficincia organizacional, eram as
preocupaes principais da escola de
administrao cientfica.
Externo) Atualmente, no h mais espao
para a utilizao da teoria proposta por
Taylor, em nenhum de seus aspectos.
Externo) A liderana centrada nas pessoas
foi uma preocupao terica de Taylor,
que defendia a ideia de que resultados s
podiam ser obtidos por intermdio das
pessoas.
Interno) A abordagem proposta por
Taylor defendia que fossem priorizados
na administrao o empirismo e a prtica,
dando nfase, desse modo, ao pragmatismo
da ponta da linha e ao conhecimento j
existente nos trabalhadores.
7. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo)
De acordo com Taylor, o nvel de eficincia
do trabalhador estabelecido com base
na capacidade social que esse trabalhador
apresenta, e no em sua capacidade de
executar o trabalho corretamente no prazo
estabelecido.
8. (CESPE 2 010 - MPS Administrador) A
racionalizao do trabalho, segundo Taylor,
era vista como um meio de aumentar
a eficincia da produo, evitando
desperdcio e promovendo prosperidade
entre patres e empregados, sendo esses
os primados da administrao cientfica.
9. (CESPE - 2009 - TRT - 17 Regio - Analista
Judicirio) Segundo Taylor, o trabalho de
cada operrio planejado pela direo.

10. (CESPE - 2009 - SEJUS-ES - Agente
Penitencirio) O modelo fordista se
caracteriza por tarefas repetitivas e
largamente utilizado em indstrias que
necessitam de grandes quantidades de mo
de obra.
11. (CESPE - 2009 - SEJUS-ES - Agente
Penitencirio) O fordismo foi totalmente
superado, em especial na China, onde a
produo industrial se baseia inteiramente
no conceito de garantias trabalhistas e
sindicatos fortes.
Interno) Um rgo pblico, que preconize
o respeito ao canal de comunicao e
impea cada setor de acessar outros nveis
organizacionais diferentes dos que se
encontrem hierarquicamente logo acima e
logo abaixo, respeitando a autoridade nica
do nvel acima, estar de acordo com os
pressupostos de Fayol em seus princpios
gerais da administrao no que tange
unidade de comando.
13. (CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista
Judicirio - rea Administrativa) Como
proposto por Henry Fayol, o princpio
geral da administrao que estabelece
a necessidade de especializao de
empregados, desde a alta hierarquia at
os trabalhadores operrios, como forma
de aprimorar a eficincia da produo
e, consequentemente, aumentar a
produtividade, o princpio da
a) ordem.
b) equidade.
c) diviso do trabalho.
d) unidade de comando.
e) disciplina.
14. (CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados
Analista) O modelo de gerenciamento de
Fayol, que deu origem ao que se conhece
atualmente como organograma, embasa-se
em estratgias.
15. (CESPE - 2010 - MS Nutricionista) As
funes clssicas do administrador,
segundo a teoria de Fayol, so: organizar,
planejar, coordenar, comandar e controlar;
funes estas que ainda hoje so exercidas
nas relaes de produo mais tradicionais.
Externo) A abordagem em que est contida
a teoria proposta por Fayol a ideal para a
administrao de uma organizao em um
cenrio de mudanas e instabilidade.
Externo) A organizao que adota a
especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a sua eficincia vai ao
encontro de um dos princpios gerais da
administrao propostos por Fayol.
Externo) Segundo Fayol, so exemplos de
elementos da administrao ou funes do
administrador: prever, organizar, coordenar,
controlar e comandar.
Externo) De acordo com a teoria proposta
por Fayol, so funes administrativas as
atividades tcnicas, comerciais, sociais,
financeiras, contbeis e administrativas.
41
20. (CESPE - 2009 - TRT - 17 Regio (ES)
- Analista Judicirio) Fayol relacionou
princpios bsicos da administrao, entre
os quais esto diviso do trabalho, disciplina
e unidade de comando.
21. (CESPE - 2010 - MS Administrador) Apesar
de diferenciarem-se com relao ao foco de
estudo, as principais semelhanas entre as
teorias cientfica e clssica encontram-se na
abordagem de sistema fechado e na busca
da eficincia econmica das organizaes.
22. (CESPE - 2008 - STF - Analista Judicirio)
Na abordagem clssica da administrao,
manifestaram-se diferentes posies acerca
da centralizao e da descentralizao
da autoridade. Defende-se, entretanto, a
centralizao em situaes de mudana
e de incerteza, e a descentralizao em
situaes de risco e de crise.
G a b a r i t o : 1 . E 2 . E 3 . E 4 . E 5 . E 6 . E 7 . E 8 . C 9 . C 1 0 . C 1 1 . E 1 2 . C 1 3 . C 1 4 . E 1 5 . C 1 6 . E
1 7 . C 1 8 . C 1 9 . E 2 0 . C 2 1 . C 2 2 . E

Abordagem Sistmica
Teoria Geral de Sistemas
Sistema um conjunto de elementos interdependentes, que interagem de forma organizada
para alcanar um objetivo.
O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy o grande expoente dessa teoria. Uma grande
contribuio do autor o conceito do sistema aberto, entendido como um complexo de
elementos em interao e em intercmbio com o ambiente, trocando matria e energia.
Ele contra a viso particionada do mundo, com distintas reas que isoladas: Biologia, Fsica,
Psicologia etc. Afirma que necessrio tratar os problemas que cercam as pessoas como
tpicos de sistemas, isto , considerando seus componentes, sua vizinhana e as relaes
entre as partes.
Em outras palavras, a Teoria Geral de Sistemas afirma que se deve estudar os sistemas
globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes, pois a natureza no est
dividida em nenhuma dessas partes.
Essa teoria interdisciplinar e buscou investigar isomorfismos de conceitos, de leis e de
modelos em campos diferentes, aproximando suas fronteiras e preenchendo os espaos vazios
entre eles, gerando princpios capazes de interligar as cincias, de modo que os progressos
alcanados em uma pudessem beneficiar as demais.
Segundo Bertalanffy: h uma tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais;
tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos sistemas; essa teoria pode ser um meio
importante de objetivar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente
nas cincias sociais; desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas cincias, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade
da cincia; o que pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.
Essa viso claramente oposta da Escola Clssica, principalmente se consideramos as
pressuposies crticas teoria da mquina: negligncia quanto organizao informal,
concepo da organizao como um arranjo rgido e esttico de rgos, pouca importncia do
intercmbio do sistema com seu ambiente e pouca ateno aos subsistemas e sua dinmica
dentro da organizao.
Abordagem Clssica Abordagem Sistmica
Reducionismo decomposio de um fenmeno
em partes menores
Expansionismo - todo o fenmeno tem partes
menores, mas parte de um fenmeno maior
Pensamento Analtico as partes decompostas
explicam o todo
Pensamento Sinttico propriedades do todo
explicam as partes
Mecanicismo simples relao causa-efeito
Teleologia o comportamento explicado por
aquilo que ele produz ou por aquilo que seu
propsito ou objetivo de produzir
Sistema fechado no troca energia Sistema aberto troca energia com o ambiente
A Teoria Geral de Sistemas possui trs premissas bsicas:
Os sistemas existem dentro de sistemas - cada sistema constitudo de subsistemas
interdependentes e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior. Cada subsistema pode
ser detalhado em seus subsistemas, e o suprassistema tambm interage com outros. o todo
dentro do todo.
Os sistemas so abertos so permeveis ao ambiente e cada sistema existe dentro de um
ambiente constitudo por outros sistemas, com os quais interage.
As funes de um sistema dependem de sua estrutura - cada sistema tem um objetivo, que
constitui seu papel no intercmbio com outros sistemas(funcionalismo dos sistemas).
Alm de tais premissas, os sistemas abertos tm outras caractersticas:
Atributos: qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos.
Globalismo - ou totalidade: uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana
em uma das unidades do sistema dever produzir mudanas em todas as suas outras unidades.
Holismo: uma viso do todo decorrente da interao entre elementos. O todo mais do
que a simples soma das partes, pois o sistema s pode ser explicado como uma globalidade.
Sinergia: trabalho conjunto. Ocorre quando duas ou mais causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito maior do que produziriam atuando individualmente. o efeito
multiplicador quando as partes do sistema interagem entre si ajudando-se mutuamente.
A sinergia um exemplo de emergente sistmico: uma caracterstica do sistema que no
encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.
Dualidade: influencia e influenciado pelo ambiente.
Adaptao: tem capacidade de crescimento, mudana, adaptao ao ambiente e at
autorreproduo sob certas condies ambientais.
Tipos de Sistemas e de Ambientes
H inmeras definies, porm, os tipos mais comuns de sistemas so:
Quanto constituio: 1) fsicos ou concretos - coisas reais - equipamentos, objetos, hardware;
2) abstratos ou conceituais s existem no plano das ideias - conceitos, planos, filosofias etc.
Quanto natureza: 1) fechados: so hermticos, no trocam energia com o ambiente que os
circunda. A rigor no existem sistemas fechados na acepo exata do termo. Essa denominao
dada aos sistemas cujo comportamento determinstico e programado, ou rgido, e que
operam com pequeno e conhecido intercmbio de matria e energia com o meio ambiente.
2) abertos: apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, so adaptativos, trocam
matria e energia regularmente, por inmeras entradas e sadas.

Sistemas Vivos Organizaes
Nascem, herdam seus traos estruturais. So organizados, adquirem sua estrutura em estgios.
Morrem, seu tempo de vida limitado.
Podem ser reorganizados, tem uma vida ilimitada e
podem ser reconstitudos.
Tem um ciclo de vida predeterminado. No tem ciclo de vida definido.
So concretos o sistema descrito em
termos fsicos e qumicos.
So abstratos o sistema descrito em termos
psicolgicos e sociolgicos.
So completos. O parasitismo e simbiose
so excepcionais.
So incompletos: dependem de cooperao com
outras organizaes. Suas partes so intercambiveis.
A doena definida como um distrbio no
processo vital.
O problema definido como um desvio nas normas
sociais.
Tipos de ambientes:
Estveis e difusos - pouca competitividade, baixa complexidade e poucas mudanas.
Estveis e concentrados - poucas mudanas, mas h mais organizaes disputando espao.
Instveis e reativos - muitas mudanas e menor grau de diferenciao das organizaes.
Turbulentos - muitas mudanas e grande complexidade e competio.
Parmetros dos Sistemas
O sistema e o ambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes.
A viabilidade ou sobrevivncia de um sistema depende de sua capacidade de adaptao,
mudana e resposta s demandas do ambiente externo.
Os parmetros dos sistemas so: Entrada ou Insumo (Input); Processamento ou Transformador
(throughput); Sada ou Resultado ou Produto (output); Retroao ou retroalimentao ou
retroinformao (feedback);Ambiente (environment);
Caracterstcas das organizaes como sistemas abertos
Comportamento Probabilstico e No Determinstico
Os sistemas sociais so probabilsticos porque o comportamento no totalmente previsvel.
Como os sistemas sociais, as organizaes so sistemas abertos, afetados por mudanas em
seus ambientes. O ambiente no tem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas.
As organizaes so partes de uma sociedade maior e so constitudas de partes menores
As organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de
elementos colocados em interao.
Interdependncia das Partes
A organizao um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas, na qual a
mudana de uma de uma parte provoca impacto sobre as outras.
Homeostase ou estado firme
A organizao atinge o estado de equilbrio quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade
constncia de direo - e o progresso em relao aos objetivos.
Esses dois requisitos exigem liderana e comprometimento das pessoas.
Alm disso, a organizao como um sistema aberto precisa conciliar dois processos opostos,
mas ambos imprescindveis:
Homeostasia: tendncia do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo
inalterado o seu status quo interno.
Adaptabilidade: mudana do sistema no intuito de ajustar-se aos padres requeridos pelo
ambiente externo, alterando o seu status quo interno para alcanar um novo equilbrio.
Fronteiras ou Limites
a linha que demarca e define o que esta dentro e o que est fora do sistema ou subsistema.
Nem sempre existe fisicamente, ou tangvel. Atravs da fronteira que existe a interface, que
a rea ou canal entre os componentes de um sistema, onde a informao transferida. A
permeabilidade das fronteiras define o grau de abertura do sistema em relao ao ambiente.
Morfognese
Capacidade do sistema de modificar a si prprio. A organizao pode modificar sua constituio
e estrutura para corrigir e modificar uma situao.
Resilincia
Capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. O grau de resilincia
determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas.
Uma teoria distinta faz uma analogia aos seres vivos e diz que as organizaes tm seis funes
principais inter-relacionadas:
a) Ingesto: adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira, como os
organismos vivos se alimentam para suprir outras funes e manter a energia.
b) Processamento: os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e sadas
no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da organizao
(transformao em produtos).
c) Reao ao ambiente: as organizaes reagem ao seu ambiente, mudando produtos,
processos ou estrutura.

d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos de informaes para o
trabalho e recebem recompensas - salrios e benefcios.
e) Regenerao das partes: homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados
manuteno e substituio.
f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes.
Modelos de Organizao
Schein
Prope alguns aspectos que a teoria de sistemas considera na definio de organizao:
1. um sistema aberto, em constante interao com o meio para troca de energia.
2. um sistema com objetivos ou funes mltiplas que envolvem interaes mltiplas com o
meio ambiente.
3. um conjunto de subsistemas em interao dinmica uns com os outros.
4. Os subsistemas so mutuamente dependentes e as mudanas ocorridas em um deles
afetam o comportamento dos outros.
5. A organizao existe em um ambiente dinmico que compreende outros sistemas. O
funcionamento da organizao no pode ser compreendido sem considerar as demandas
impostas pelo meio ambiente.
6. Os mltiplos elos entre a organizao e seu meio ambiente tornam difcil a clara definio
das fronteiras organizacionais.
Katz & Kahn
O modelo de organizao como sistema aberto de Katz e Kahn apresenta quatro elementos-
chave:
1. Natureza dos Sistemas Sociais so idealizados. Fatores psicolgicos do coeso aos
sistemas. As pessoas criam padres estveis de comportamento que so transmitidos e
mantidos.
2. Componentes so trs: o comportamento (papel) dos membros; as normas; os valores
que embasam os comportamentos.
3. Subsistemas produtivos, de apoio, de manuteno, adaptativos e administrativos.
4. Relacionamento com o ambiente so estruturados de acordo com o ambiente e
dependentes de outros sistemas.
As organizaes como sistemas abertos caracterizam-se por:
1. Importao de energia entrada ou recebimento de material e energia para renovao das
instituies (nenhuma estrutura social autossuficiente);
2. Transformao a organizao transforma a energia disponvel (processa seus insumos em
produtos e servios);
3. Output sada de certos produtos para o ambiente;
4. Ciclo de eventos o padro de atividades de troca de energia tem carter cclico;
5. Entropia negativa (negentropia) processo de obteno de energia para combater o
processo entrpico, com a finalidade de manter-se indefinidamente;
5. Feedback negativo (input de informao) retorno da informao, realimentao que
permite ao sistema corrigir desvios ou se reforar;
7. Estado firme e homeostase dinmica autorregulao para manter um estado estvel;
8. Diferenciao a tendncia de elaborao das estruturas e de substituir os padres difusos
e globais por funes mais especializadas (diferenciadas);
9. Equifinalidade capacidade de um sistema de alcanar, por vrios caminhos diferentes, o
mesmo estado final.
10. Limites ou fronteiras - barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem a esfera de ao
do sistema, bem como o seu grau de abertura (receptividade de insumos) em relao ao
ambiente.
Katz & Kahn
Tambm propem 4 tipos de organizaes, cada uma com seu papel:
a) Organizaes econmicas ou produtivas, relacionadas com o fornecimento de mercadorias e
servios, entre as quais esto as empresas, inclusive as agrcolas.
b) Organizaes de manuteno, relacionadas com a socializao e o treinamento das pessoas
que iro desempenhar papis em outras organizaes e na sociedade global. Entre essas esto
as escolas, qualquer que seja o seu nvel, e as igrejas.
c) Organizaes adaptativas, relacionadas com a criao de conhecimentos e com o
desenvolvimento de novas solues para problemas. Organizaes de pesquisa e algumas
universidades.
d) Organizaes poltico-administrativas, relacionadas com a coordenao e o controle de
recursos humanos e materiais. O estado, os rgos pblicos em geral, os sindicatos e os grupos
de presso esto nesse grupo.

Parsons
Definiu quatro funes que garantem a sobrevivncia das organizaes:
Latncia forma como o sistema se sustenta e se reproduz continuamente, e como
transmite os valores e padres culturais que o embasam.
Integrao assegura coerncia e coordenao entre os indivduos e grupos que compem
o sistema e entre suas partes diferenciadas.
Gerar e atingir objetivos garante o estabelecimentos de metas e objetivos e a
implementao de meios visando atingi-los.
Adaptao buscar recursos para a sobrevivncia.
Trist
A perspectiva sociotcnica partiu da noo de sistema aberto na qual a organizao formada
por dois subsistemas: tcnico mquinas, equipamentos etc. ; social indivduos, grupos e
seus comportamentos capacidades, cultura etc.
O comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de organizao desse
trabalho e do contedo das tarefas a serem executadas, e ambos os subsistemas devem ser
otimizados conjuntamente.
A base do trabalho sociotcnico est nos grupos semiautnomos (autorregulveis e com certo
grau de autonomia), os quais se responsabilizam coletivamente frente s tarefas, definem o
arranjo do trabalho, fazem rotao de funes, tm autoridade para utilizar recursos e cooperam
mutuamente. Essas caractersticas trariam uma soluo satisfatria para a sobrevivncia das
organizaes a ambientes turbulentos.
A tarefa primria da organizao reside em sobreviver ao processo cclico de:
1. Importao - aquisio de matrias-primas; 2. Converso - transformao das importaes
em exportaes, ou seja, dos insumos em produtos ou servios; 3. Exportao - colocao dos
resultados da importao e da converso no mercado.
Caracterstcas Bsicas da Anlise Sistmica
As caractersticas da teoria administrativa baseada na anlise sistmica so:
Ponto de vista sistmico: visualiza a organizao como um sistema constitudo de cinco
parmetros bsicos: entrada, processo, sada, retroao e ambiente.
Abordagem dinmica: nfase da teoria moderna sobre o dinmico processo de interao que
ocorre dentro da estrutura de uma organizao. Essa abordagem contrasta com a viso clssica
que enfatiza a estrutura esttica.
Multidimensional e Multinivelada: considera a organizao do ponto de vista micro e
macroscpico. A organizao micro quando considerada dentro de um ambiente maior (nvel
da sociedade, comunidade ou pas) e macro quando se analisam as suas unidades internas.
Multimotivacional: reconhece que um ato pode ser motivado por muitos desejos ou motivos.
As organizaes existem porque seus participantes esperam satisfazer vrios objetivos atravs
delas.
Multidisciplinar: conceitos e tcnicas de muitos campos de estudo, como a Sociologia,
Psicologia, Economia, Ecologia etc.
Descritiva: descreve as caractersticas das organizaes e da Administrao. Busca compreender
os fenmenos organizacionais enquanto as teorias mais antigas eram normativas e prescritivas,
preocupadas em sugerir o que fazer e como fazer.
Multivarivel: assume que um evento pode ser causado por numerosos fatores que so inter-
relacionados e interdependentes.
Adaptativa: assume que a organizao um sistema adaptativo. Se uma organizao pretende
permanecer vivel e seu ambiente, ela deve continuamente adaptar-se aos requisitos
cambiantes do ambiente.
Teoria Ciberntca
Ciberntica a cincia da comunicao e do controle.
A comunicao cuida da circulao de informaes entre o sistema e o ambiente e internamente
no sistema. o que torna os sistemas integrados e coerentes.
O controle que regula o seu comportamento.
A Ciberntica busca a representao de sistemas originais por meio de outros sistemas
comparveis, que so denominados modelos. Modelo a representao simplificada de
alguma parte da realidade.
Os sistemas cibernticos apresentam trs propriedades principais:
so excessivamente complexos;
so probabilsticos;
so autorregulados;
Principais conceitos
Input: entrada, que pode ser de informao (que permite reduzir a incerteza a respeito
de algo), de energia (capacidade utilizada para movimentar e dinamizar o sistema) ou
de materiais.
Output: sada
Caixa negra (black box): um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos
elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, atravs
de manipulaes externas ou de observao externa.
Feedback: pode ser positivo (o sinal de sada amplifica e refora o sinal de entrada) ou
negativo (ao inibidora da sada que atua sobre a entrada do sistema)

Homeostasia: equilbrio dinmico obtido pela autorregulao, ou seja, pelo
autocontrole
Informao: conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou
que aumenta o conhecimento a respeito de algo. Dado um registro ou anotao a
respeito de um evento ou ocorrncia.
Comunicao ocorre quando uma informao transmitida a algum, sendo ento
compartilhada/compreendida tambm por essa pessoa.
Automao: uma sntese de ultramecanizao, super-racionalizao (melhor
combinao dos meios),processamento contnuo e controle automtico dos processos.
Tecnologia da Informao: o principal produto da Ciberntica - representa a
convergncia do computador com a televiso e as telecomunicaes.
Sistemas de informao: sistemas especficos de busca, coleta, armazenamento,
classificao e tratamento de informaes importantes e relevantes para o seu
funcionamento.
Crtca Abordagem de Sistemas
A perspectiva sistmica trouxe uma nova abordagem organizacional, uma nova maneira de ver
as coisas. No somente em termos de abrangncia, mas principalmente quanto ao enfoque. O
enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especializao, da integrao
interna e da adaptao externa, da eficincia e da eficcia.
Porm, a Teoria de Sistemas demasiado abstrata e conceitual e, portanto, de difcil aplicao
a situaes gerenciais prticas.
Outra dificuldade em relao homeostasia. O contnuo de ordem e desordem torna difcil
alcanar o equilbrio organizacional.
A Teoria de Sistemas tambm utiliza o conceito do homem funcional em contraste com o
conceito do homo economicus da Teoria Clssica. O individuo comporta-se em um papel
dentro das organizaes, executa uma funo do sistema, ou seja, no ele mesmo.
1. (CESPE - 2012 - TJ-AL - Tcnico Judicirio)
Acerca das diferentes abordagens da
administrao, assinale a opo correta.
a) A abordagem sistmica pressupe uma
alta especializao no desenvolvimento
de uma tarefa especfica de modo que
o trabalhador consiga ter uma viso
holstica do processo produtivo.
b) A abordagem clssica da administrao
tem como princpio aumentar o nvel
de entropia da organizao.
c) A abordagem burocrtica considera as
pessoas em primeiro plano por serem
as responsveis pela aplicao de suas
normas e regras.
d) A viso mecanicista proposta
por Bertalanffy revela que, para
compreender a realidade, preciso
analisar no apenas elementos
isolados, mas tambm suas inter-
relaes.
e) De acordo com os princpios da
administrao cientfica descritos por
Taylor, o objetivo da boa administrao
pagar altos salrios e ter baixos
custos.
2. (CESPE - 2010 - MS Administrador)
Uma organizao com mais de dez anos
de existncia, resistente em se atualizar
tecnologicamente, e que a cada dia
perde um grande nmero de clientes,
considerada como um sistema aberto,
mesmo no tendo se adaptado s
mudanas do ambiente externo, por possuir
equifinalidade e entropia negativa.
3. (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista
Administrativo) De acordo com a teoria de
sistemas, sistema consiste no conjunto de
partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio
com determinado objetivo e funo. Um
sistema compe-se de objetivos, entradas,
processo de transformao, sadas,
controles, avaliaes e retroalimentao
ou realimentao ou feedback.Com
base nessas informaes, julgue os itens
subsecutivos.
As sadas devem ser coerentes e com os
objetivos estabelecidos; no entanto, em
funo da retroalimentao, no devem ser
quantificveis.
4. (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista
Administrativo) Entre os objetivos do
controle e da realimentao do sistema,
inclui-se o de propiciar a ocorrncia de
situao em que esse sistema se torne
autorregulador.
Interno) De acordo com os pressupostos da
abordagem sistmica, em uma organizao
que vise fazer frente s presses geradas
pelo aumento da competio no mundo
globalizado, deve haver constante
interao e interdependncia entre suas
partes integrantes. Adicionalmente, essas
partes devem ser orientadas para um
propsito comum, de modo a estarem com
plena capacidade de influenciar e serem
influenciadas pelo ambiente externo.

(CESPE - 2011 Correios Administrador)
No que se refere ao impacto do ambiente e
viso sistmica nas organizaes, julgue os itens
subsequentes.
6. Em uma organizao, a homeostase ocorre
quando h relao de equilbrio entre a
eficincia e a eficcia organizacional.
7. A entropia positiva ocorre quando uma
organizao busca insumos ou matrias-
primas para convert-los em produtos que
atendam s necessidades de clientes.
8. Nas organizaes vistas como sistemas
fechados, h constante relao de mltiplos
impactos ou interferncias entre os
subsistemas que constituem as estruturas
organizacionais.
9. Os mltiplos elos entre as organizaes
e o ambiente tornam intangvel a clara
definio das fronteiras que marcam os
limites organizacionais.
10. As organizaes podem ser consideradas
sistemas abertos, j que esto em constante
interao com o ambiente por meio da
transformao de insumos em produtos e
servios.
11. A viso sistmica das organizaes considera
que h um ciclo de vida organizacional
definido para que no haja desvios nas
normas sociais de sua estrutura.
G a b a r i t o : 1 . E 2 . E 3 . E 4 . C 5 . C 6 . E 7 . E 8 . E 9 . C 1 0 . C 1 1 . E
Evoluo da adm. pblica no Brasil aps 1930
Durante a maior parte do sculo XX, o Brasil empreendeu uma continuada tentativa de
modernizao das estruturas e processos do aparelho de Estado.
Respondendo a transformaes mundiais econmicas e sociais, esse esforo se desenvolveu ora
de forma assistemtica (aes pontuais), ora de forma mais sistmica, por meio das reformas
realizadas pelo governo federal.
Apesar de no haver unanimidade na literatura especializada, pode-se dizer, de maneira geral,
que o Brasil passou por duas principais reformas administrativas, caracterizadas pela forte
tentativa de mudana na forma de administrao pblica:
A primeira buscou a transio do modelo Patrimonialista para o Burocrtico.
A segunda procurou evoluir do modelo Burocrtico-Patrimonialista para o Gerencial.
De 1930 a 1964
Este perodo marca a implantao do modelo burocrtico no Brasil, em meio a um ambiente
de forte interveno do Estado nos setores produtivo e de servios, nacionalismo econmico e
desenvolvimento (econmico, social, incipiente capitalismo industrial).
Entender as transformaes do Estado brasileiro exige, previamente, saber o contexto geral do
perodo pr-1930:
Economia mercantil-agrria (produtos primrios para exportao);
Poltica oligrquica (poltica dos governadores, coronelismo);
Administrao patrimonialista (nepotismo, clientelismo, prebendas etc.) com alguns
traos liberais.
Este modelo patrimonialista de Estado comeou a ruir devido a uma sucesso de acontecimentos
no final da dcada de 1920:
A crise de 1929 arruinou a maioria dos fazendeiros de caf, fazendo-os perder fora e,
por consequncia, diminuindo seu apoio ao governo;
A quebra de lgica da Poltica Caf com Leite;
O assassinato com vis poltico do Presidente da Paraba, Joo Pessoa;
A Revoluo de 30 que levou Getlio Vargas ao poder.

Era Vargas
Revoluo de 1930 quebrou o paradigma das oligarquias
regionais e teve como desdobramento o incio da implantao
de um quadro administrativo burocrtico pelo governo
ditatorial de Vargas.
A criao desse Estado Administrativo se deu atravs de
dois mecanismos tpicos da administrao racional-legal:
estatutos e rgos (normativos e fiscalizadores). Exemplo:
em 1930 foi criada a Comisso Permanente de Padronizao
com atribuies voltadas para a rea de material e, no ano
seguinte, a Comisso Permanente de Compras.
AEsses estatutos e rgos criados por Vargas incluam trs
reas temticas que at hoje estruturam a organizao
pblica: Materiais, Finanas e Pessoas (servidores).
reas objeto de interveno governamental:
Administrao de pessoal (criao das primeiras carreiras burocrticas);
Administrao de materiais;
Oramento como plano de administrao;
Reviso de estruturas administrativas;
Racionalizao de mtodos.
Os primeiros anos de Vargas no poder foram, portanto, voltados para estabelecer princpios e
regras e padronizar os procedimentos a serem adotados.
Ao mesmo tempo, Vargas procurou aproximar-se do proletariado urbano com sua legislao
trabalhista que incorporava antigas reivindicaes operrias. A Constituio de 1934
representou grandes e importantes novidades: o direito de voto das mulheres, a legislao
trabalhista, o salrio mnimo, a criao da Justia Eleitoral etc.
Somente em 1936, com a criao do Conselho Federal do Servio Pblico Civil e de Comisses
de Eficincia em cada ministrio, houve a primeira reforma significativa na busca de sair do
modelo patrimonialista, que perdurava desde os tempos do Brasil colnia.
Seguindo as tendncias europeias e americanas (que j haviam feito suas reformas no sculo
anterior civil service reform), o modelo de administrao estatal pretendido pela reforma de
1936 foi a burocracia, nos moldes weberianos.
Em 1937, Getlio instituiu o Estado Novo: fechou o Congresso; dissolveu os partidos polticos;
outorgou nova Constituio e passou a governar de modo ditatorial at o final da Segunda
Guerra Mundial, em 1945. A ditadura de Vargas foi um perodo de grande expanso, com
reformas impostas de cima para baixo.
O grande marco dessa reforma administrativa foi a criao do Departamento Administrativo
do Servio Pblico (DASP), pelo decreto-lei n. 579 de 1938. As principais atribuies eram:
Realizar estudos detalhados de reparties, departamentos e estabelecimentos pblicos
para determinar as modificaes a serem feitas em vrios campos: dotao oramentria,
distribuio, processos de trabalho, relaes entre os rgos e relaes com o pblico.
Fiscalizar a execuo do oramento, juntamente com o presidente da Repblica.
Organizar anualmente a proposta oramentria a ser enviada Cmara dos Deputados.
Cuidar da organizao dos concursos pblicos para cargos federais do Poder Executivo.
Aperfeioar os servidores civis da Unio.
Auxiliar o presidente no exame dos projetos de lei submetidos sano
Fixar padres para os materiais usados no servio pblico.
O DASP deveria ser um rgo normativo, de coordenao e controle, encarregado de
universalizar procedimentos, mas enfrentou problemas, entre eles o fato de o Estado ser visto
como oportunidade de empregos com vagas preenchidas por meio de indicaes pessoais.
Apesar dos esforos de Vargas e de diversas melhorias implantadas, a lgica clientelista dos
empregos pblicos nunca foi totalmente erradicada. Em suma, o Estado brasileiro se modernizava
administrativamente, mas continuava carregando antigas prticas patrimonialistas.
Ao longo do perodo entre 1930 e 1945 fortaleceu-se a tendncia de centralizao na
administrao do Pas (poder da Unio sobre os estados). Aps 1937, o Estado passou a
assumir feies ainda mais intervencionistas (Estado interventor). Alm de sua expanso e ao
centralizadora, houve a criao de autarquias* (Institutos de Aposentadoria e Penses IAPs)
e de empresas que definiram a base futura para o estado desenvolvimentista.
* Pode parecer um paradoxo, mas alguns autores consideram a criao dessa autarquia um
primeiro sinal de administrao Gerencial, em pleno perodo de reforma burocrtica, pois
uma autarquia representa a descentralizao do poder do Estado.
A criao de institutos, autarquias e grupos tcnicos foi o recurso utilizado pelo governo para
intervir diretamente nas relaes econmicas, at ento essencialmente privadas: equilibrar o
consumo e a produo; regular a exportao e a importao; incentivar a indstria; e implantar,
ampliar e remodelar a infraestrutura com vistas a industrializar o pas.
Entre 1930 e 1945 foram criadas 56 agncias estatais, englobando empresas pblicas, sociedades
de economia mista e fundaes (Companhia Siderrgica Nacional em 41, Companhia Vale do
Rio Doce em 42 etc.)
No campo econmico, o governo adotou medidas protecionistas a favor da produo nacional,
criando estmulos para substituir os produtos importados pelos de fabricao nacional.
O governo de Vargas fazia o Estado perder suas caractersticas de Liberal e Patrimonialista e
transformar-se em uma espcie de Estado de Bem Estar. Mal ou bem, o Estado assumia suas
novas funes de planejar e promover o desenvolvimento econmico, de redistribuir a renda
e garantir um mnimo de justia social, de educar e promover o desenvolvimento da cincia,
de proteger os menores, as mulheres e os velhos (criao de universidades, institutos de
aposentadoria, Justia do Trabalho, salrio mnimo etc.).
Vargas foi deposto em outubro de 1945, fazendo com que o Brasil voltasse a um regime
democrtico (perodo conhecido como Democracia das Elites). Sem o respaldo do regime
autoritrio, a reforma burocrtica iniciada em 1938 ficou estagnada. No novo regime
democrtico, o DASP perdeu grande parte de suas atribuies e a reforma administrativa foi
conduzida como uma ao governamental rotineira e sem importncia, enquanto prticas
clientelistas ganhavam novo alento dentro do Estado brasileiro.

O general Eurico Gaspar Dutra, que at ento era ministro da Guerra, foi eleito Presidente (com
o apoio de Vargas), assumindo em 1946.
Seu governo promoveu a abertura democrtica e procurou intervir menos na economia, mas
manteve restries aos direitos dos trabalhadores - por presso das oligarquias industriais, foi
institudo o congelamento do salrio-mnimo (arrocho salarial), fato que gerou uma srie de
greves dos trabalhadores.
A Constituio de 1946 reestabeleceu o Estado de direito e as garantias individuais, restaurou
a diviso de poderes da Repblica (Executivo, Legislativo e Judicirio), devolveu a autonomia
dos estados, ampliou os direitos sociais dos trabalhadores, reorganizou o Judicirio e previu a
mudana da Capital.
Numa tentativa de planejamento governamental, lanou o plano econmico SALTE
(acrnimo de Sade, Alimentao, Transporte e Energia), cujos recursos viriam da Receita
Federal e de emprstimos externos. Este plano foi o primeiro no Pas que buscou fortemente
a coordenao dos trs nveis (municipal, estadual e federal), mas no obteve sucesso e foi
abandonado pouco tempo depois.
Getlio Vargas volta ao poder em 1951, mas, dessa vez no contexto democrtico, os esforos
no sentido de completar a implantao de uma administrao pblica burocrtica no pas no
chegaram a ter impacto efetivo sobre a administrao.
Em suma, a reforma administrativa do Estado Novo foi o primeiro esforo sistemtico de
superao do patrimonialismo. Foi uma ao deliberada e ambiciosa para burocratizar o
Estado brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do pas a centralizao,
a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mrito, a separao entre o pblico e o privado.
Visava constituir uma administrao pblica mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu
papel na conduo do processo de desenvolvimento.
importante ressaltar, no entanto, que a implementao dos princpios do modelo burocrtico
nunca foi completa. A burocracia cumpriu o papel de frear a lgica patrimonialista, porm, no
conseguiu acabar de vez com suas prticas.
Os dois modelos passaram a coexistir, pois o Estado ainda fazia concesses ao velho
patrimonialismo, que na democracia nascente assumia a forma de clientelismo.
Essa coexistncia uma caracterstica geral dos pases em desenvolvimento, como o Brasil,
nos quais emergiu um Estado Desenvolvimentista em vez de um Estado de Bem Estar social:
os direitos individuais e sociais continuavam quase sempre sem proteo; o nepotismo e
a corrupo conviviam com a burocracia, que era beneficiria de privilgios e convivia com
excesso de quadros.
Se, no sculo XIX, a administrao pblica do Estado Liberal foi usada como um instrumento para
garantir os direitos de propriedade garantindo a apropriao dos excedentes da economia
pela classe capitalista emergente , no Estado Desenvolvimentista a administrao burocrtica
era uma forma de apropriao dos excedentes por uma nova classe mdia de burocratas.
No Estado Liberal, o preo da iniciativa empreendedora foi a concentrao de renda nas mos
da burguesia, mediante mecanismos de mercado; no Estado Desenvolvimentista, o excedente
produzido pela economia foi dividido entre os capitalistas e os burocratas que, alm dos
mecanismos de mercado, usaram o controle poltico do Estado para enriquecimento prprio.
Juscelino Kubitschek
Desde o final do governo Vargas havia o
entendimento de que a utilizao dos princpios
rgidos da administrao pblica burocrtica
constitua um empecilho ao desenvolvimento
do pas.
Quando assumiu a presidncia, em 1956, JK
criou uma agenda progressista baseada em um
programa de obras pblicas, denominado de
Plano de Metas, sob o lema 50 anos em 5.
O plano consistia no investimento em reas
prioritrias para o desenvolvimento econmico
e para a eliminao dos pontos de estrangulamento da economia brasileira. As cinco reas
eram: energia, transportes, indstrias de base, alimentao e educao - porm o foco e as
verbas (aproximadamente 93%) recaram principalmente para as trs primeiras.
Propugnava a industrializao acelerada,
apoiada na associao entre capitais nacionais
e estrangeiros, com nfase na indstria de
bens durveis, dando prioridade indstria
automobilstica e ao transporte rodovirio.
O Brasil realmente passou por um grande
processo de industrializao durante os cinco
anos de governo JK. O modelo ainda era de
substituio de importaes, com financiamento
externo e forte presena/interveno do setor
pblico. Cabia ao Estado planejar e coordenar
o desenvolvimento, complementado, quando
necessrio, pela iniciativa privada.
A maior contribuio do Plano de Metas foi na rea do planejamento.
Com um cronograma rigoroso e um acompanhamento sistemtico, a maioria das aes
propostas pelo Plano foi realizada com bastante sucesso. Contudo, este bom desempenho
da economia foi acompanhado de um forte crescimento da inflao e de um descontrole das
contas pblicas (endividamento).
Do ponto de vista administrativo, a dcada que vai de 1952 a 1962 foi marcada pela realizao
de estudos que, em sua maioria, no foram implementados. A criao da COSB (Comisso de
Simplificao Burocrtica) e da CEPA (Comisso de Estudos e Projetos Administrativos), em
1956, representa as primeiras tentativas de realizar reformas globais para modernizar o Estado
brasileiro.

COSB - tinha como objetivo principal promover estudos visando descentralizao dos
servios, por meio da avaliao das atribuies de cada rgo ou instituio e da delegao
de competncias, com a fixao de sua esfera de responsabilidade e da prestao de contas
das autoridades.
CEPA tinha a incumbncia de assessorar a presidncia da Repblica em tudo que se
referisse aos projetos de reforma administrativa.
Para coordenar o detalhamento e a execuo do Plano de Metas, JK criou um rgo diretamente
subordinado Presidncia da Repblica, o Conselho de Desenvolvimento, que tinha autonomia
de deciso suficiente para viabilizar a execuo dos projetos. Alm disso, a coordenao poltica
das aes se fazia atravs de grupos executivos nomeados diretamente pelo Presidente da
Repblica, grupos estes independentes para realizar os contatos com o setor privado.
Esse perodo de JK se caracteriza por uma crescente ciso entre a administrao direta rgida
e clientelista e a administrao descentralizada - autarquias, empresas, institutos e grupos
especiais - dotada de maior autonomia gerencial e que podia recrutar seus quadros sem
concursos, remunerando-os em termos compatveis com o mercado. Constituram-se, assim,
ilhas de excelncia no setor pblico.
A administrao do plano de metas foi executada, em grande medida, fora dos rgos
administrativos convencionais (Adm. Direta), ou seja, pela necessidade de flexibilidade ela foi
realizada por estruturas paralelas burocracia tradicional.
Considerando-se os setores essenciais do plano de desenvolvimento (energia, transportes,
alimentao, indstrias de base e educao) apenas 5,2% dos recursos previstos foram alocados
na administrao direta; o restante foi aplicado por autarquias, sociedades de economia mista,
administraes estaduais e empresas privadas.
Percebe-se, portanto, a expanso da interveno do Estado e a tentativa de descentralizar
o setor pblico, principalmente pela criao de autarquias e sociedades de economia mista,
mecanismos mais geis e flexveis (administrao paralela).
Jnio e Jango
Os dois governos seguintes ao de Kubitscheck,
embora caracterizados por grande agitao
poltica, no produziram transformaes no
aparelho de Estado.
Jnio Quadros ficou apenas 7 meses no poder.
Joo Goulart se propunha a realizar um
programa de esquerda, orientado para a
realizao de reformas de base bancria,
fiscal, urbana, agrria, universitria e
administrativa -, mas o contexto de
Parlamentarismo e o golpe de 64 o impediram.
Apesar da crise, o governo Goulart criou a Comisso Amaral Peixoto e o Ministrio Extraordinrio
para a Reforma Administrativa, que deram
incio a novos estudos para a realizao
da reforma administrativa. Seu principal
objetivo era promover uma ampla
descentralizao administrativa, alm de
ampla delegao de competncia.
Mesmo que no tenham sido
implementadas por Jango, algumas das
inovaes introduzidas pelas reformas no
aparato administrativo brasileiro em 1967,
pelos militares, so oriundas dos relatrios
da Cosb, da Cepa e, sobretudo, da Comisso
Amaral Peixoto.
De 1964 a 1984 Governos Militares
Aps o golpe militar de 1964, o governo Castelo Branco instituiu a Comestra - (Comisso
Especial de Estudos da Reforma Administrativa), com o objetivo de proceder ao exame e
preparao de projetos para aumentar o rendimento e produtividade da administrao federal.
o chamado perodo Autoritrio Desenvolvimentista.
Do trabalho dessa comisso resultou a edio do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967,
at ento o mais sistemtico e ambicioso empreendimento para a reforma da administrao
federal, conduzido pela SEMOR Subsecretaria de Modernizao e Reforma Administrativa.
Reconhecendo que a burocracia rgida constitua um obstculo ao desenvolvimento quase
to grande quanto as distores patrimonialistas e populistas, a reforma procurou substituir a
administrao pblica burocrtica por uma administrao para o desenvolvimento.

Os cinco princpios fundamentais previstos no DL 200 so:
I - Planejamento.
II - Coordenao.
III - Descentralizao.
IV - Delegao de Competncia.
V - Controle.
Veja, a seguir, o que diz o DL 200:
Planejamento
Art. 7 A ao governamental obedecer a planejamento que vise a promover o desenvolvimento
econmico-social do Pas e a segurana nacional, norteando-se segundo planos e programas
elaborados, e compreender a elaborao e atualizao dos seguintes instrumentos bsicos:
a) plano geral de governo;
b) programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual;
c) oramento-programa anual;
d) programao financeira de desembolso.
Coordenao
Art. 8 As atividades da Administrao Federal e, especialmente, a execuo dos planos e
programas de governo, sero objeto de permanente coordenao.
1 A coordenao ser exercida em todos os nveis da administrao, mediante a atuao
das chefias individuais, a realizao sistemtica de reunies com a participao das chefias
subordinadas e a instituio e funcionamento de comisses de coordenao em cada nvel
administrativo.
2 No nvel superior da Administrao Federal, a coordenao ser assegurada atravs
de reunies do Ministrio, reunies de Ministros de Estado responsveis por reas afins,
atribuio de incumbncia coordenadora a um dos Ministros de Estado, funcionamento
das Secretarias Gerais e coordenao central dos sistemas de atividades auxiliares.
3 Quando submetidos ao Presidente da Repblica, os assuntos devero ter sido
previamente coordenados com todos os setores neles interessados, inclusive no que
respeita aos aspectos administrativos pertinentes, atravs de consultas e entendimentos,
de modo a sempre compreenderem solues integradas e que se harmonizem com a
poltica geral e setorial do Governo. Idntico procedimento ser adotado nos demais
nveis da Administrao Federal, antes da submisso dos assuntos deciso da autoridade
competente.
Art. 9 Os rgos que operam na mesma rea geogrfica sero submetidos coordenao com
o objetivo de assegurar a programao e execuo integrada dos servios federais.
Pargrafo nico. Quando ficar demonstrada a inviabilidade de celebrao de convnio
(alnea b do 1 do art. 10) com os rgos estaduais e municipais que exeram atividades
idnticas, os rgos federais buscaro com eles coordenar-se, para evitar disperso de
esforos e de investimentos na mesma rea geogrfica.
Descentralizao
Art. 10. A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente
descentralizada.
1 A descentralizao ser posta em prtica em trs planos principais:
a) dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de
direo do de execuo;
b) da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam
devidamente aparelhadas e mediante convnio;
c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses.
2 Em cada rgo da Administrao Federal, os servios que compem a estrutura central
de direo devem permanecer liberados das rotinas de execuo e das tarefas de mera
formalizao de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de
planejamento, superviso, coordenao e controle.
3 A Administrao casustica, assim entendida a deciso de casos individuais, compete,
em princpio, ao nvel de execuo, especialmente aos servios de natureza local, que esto
em contato com os fatos e com o pblico.
4 Compete estrutura central de direo o estabelecimento das normas, critrios,
programas e princpios, que os servios responsveis pela execuo so obrigados a
respeitar na soluo dos casos individuais e no desempenho de suas atribuies.
5 Ressalvados os casos de manifesta impraticabilidade ou inconvenincia, a execuo
de programas federais de carter nitidamente local dever ser delegada, no todo ou em
parte, mediante convnio, aos rgos estaduais ou municipais incumbidos de servios
correspondentes.
6 Os rgos federais responsveis pelos programas conservaro a autoridade normativa
e exercero controle e fiscalizao indispensveis sobre a execuo local, condicionando-se
a liberao dos recursos ao fiel cumprimento dos programas e convnios.
7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso
e controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina
administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de tarefas
executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato,
desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a
desempenhar os encargos de execuo.
8 A aplicao desse critrio est condicionada, em qualquer caso, aos ditames do
interesse pblico e s convenincias da segurana nacional.

Delegao de Competncia
Art. 11. A delegao de competncia ser utilizada como instrumento de descentralizao
administrativa, com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade s decises, situando-
as na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender.
Art. 12. facultado ao Presidente da Repblica, aos Ministros de Estado e, em geral,
s autoridades da Administrao Federal delegar competncia para a prtica de atos
administrativos, conforme se dispuser em regulamento.
Pargrafo nico. O ato de delegao indicar com preciso a autoridade delegante, a
autoridade delegada e as atribuies objeto de delegao.
Controle
Art. 13. O controle das atividades da Administrao Federal dever exercer-se em todos os
nveis e em todos os rgos, compreendendo, particularmente:
a) o controle, pela chefia competente, da execuo dos programas e da observncia
das normas que governam a atividade especfica do rgo controlado;
b) o controle, pelos rgos prprios de cada sistema, da observncia das normas gerais
que regulam o exerccio das atividades auxiliares;
c) o controle da aplicao dos dinheiros pblicos e da guarda dos bens da Unio pelos
rgos prprios do sistema de contabilidade e auditoria.
Art. 14. O trabalho administrativo ser racionalizado mediante simplificao de processos
e supresso de controles que se evidenciarem como puramente formais ou cujo custo seja
evidentemente superior ao risco.
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Interessante perceber um duplo movimento no Estado brasileiro:
Administrativamente era conduzido desconcentrao do poder (descentralizao
administrativa, maior autonomia de deciso das agncias);
Politicamente, o poder, que desde 1945 havia sido descentralizado para os estados, voltava
a ser centralizado ditatorialmente na Unio (a Constituio de 1969 intensificou essa
concentrao de poder no Executivo).
O DL 200/67 era uma espcie de lei orgnica da administrao pblica, fixando princpios,
estabelecendo conceitos, balizando estruturas, determinando providncias e definindo
preceitos claros de organizao e funcionamento da mquina administrativa.
Os principais pontos da DL 200/67 so:
Instituio dos princpios do planejamento, da coordenao, da descentralizao, da
delegao de competncia e do controle;
Definio de programas de durao plurianual e do oramento-programa anual como bases
para a atividade do Estado.
Art. 15. A ao administrativa do Poder Executivo obedecer a programas gerais, setoriais
e regionais de durao plurianual, elaborados atravs dos rgos de planejamento, sob a
orientao e a coordenao superiores do Presidente da Repblica.
Art. 16. Em cada ano, ser elaborado um oramento-programa, que pormenorizar a etapa do
programa plurianual a ser realizada no exerccio seguinte e que servir de roteiro execuo
coordenada do programa anual.
Art. 18. Toda atividade dever ajustar-se programao governamental e ao oramento-
programa e os compromissos financeiros s podero ser assumidos em consonncia com a
programao financeira de desembolso.
Distino entre a administrao direta os ministrios e demais rgos diretamente
subordinados ao presidente da Repblica e a indireta, constituda pelos rgos
descentralizados autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia
mista;
Garantia de autonomia para as autarquias, sociedades de economia mista, fundaes e
empresas pblicas.
Fortalecimento e flexibilizao do sistema do mrito - nas unidades descentralizadas foram
utilizados empregados celetistas, submetidos ao regime privado de contratao de trabalho
(sem concurso).
Fixao da estrutura do Poder Executivo federal, indicando os rgos de assistncia
imediata do presidente da Repblica e distribuindo os ministrios entre os setores poltico,
econmico, social, militar e de planejamento, alm de apontar os rgos essenciais comuns
aos diversos ministrios - reagrupamento de departamentos, divises e servios em 16
ministrios;
Definio das bases do controle externo e interno.
Estabelecimento de normas mais flexveis de aquisio e contratao de bens e servios;
Desenho dos sistemas de atividades auxiliares - pessoal, oramento, estatstica,
administrao financeira, contabilidade e auditoria e servios gerais.
Embora tenha se verificado um crescimento na administrao direta, sobretudo com o aumento
do nmero de ministrios que foram desmembrados de outros, a marca maior do modelo foi
mesmo a expanso da administrao indireta.
Essa expanso buscava maior agilidade e flexibilidade de atuao dessas entidades, melhor
atendimento s demandas do Estado e da sociedade, facilidade de aporte de recursos e,
naturalmente, facilidade de recrutamento, seleo e remunerao.
Isso resultou no fenmeno da dicotomia entre o Estado tecnocrtico e moderno das instncias
da administrao indireta e o Estado burocrtico, formal e defasado da administrao direta.
Com a crise poltica e econmica de meados dos anos 70 e a transio democrtica de 84, a
reforma ficou inacabada e, com isso, o Decreto-Lei no 200/67 deixou sequelas negativas.
Em primeiro lugar, o ingresso de funcionrios sem concurso pblico permitiu a reproduo
de velhas prticas patrimonialistas. Surgiu uma elite burocrtica pblica de alta qualidade -
contratada principalmente atravs de empresas estatais-, bem preparada, bem paga, que teve
um papel fundamental na execuo dos projetos de desenvolvimento industrial.

Em segundo lugar, a negligncia com a administrao direta - rgida - que no sofreu mudanas
significativas na vigncia do decreto, deixou de realizar concursos e de desenvolver carreiras de
altos administradores e, por consequncia, enfraqueceu o ncleo estratgico do Estado.
Finalizando a Era Militar, cabe descrever dois programas de reforma:
Desburocratizao - 1979 - visava simplificao e racionalizao das normas
organizacionais, de modo a tornar os rgos pblicos mais dinmicos e mais geis, e
privilegiando o usurio do servio pblico.
Desestatizao 1982 - o papel do Estado no campo econmico era considerado
suplementar (viso neoliberal) e deveria encorajar e apoiar o setor privado, promovendo a
privatizao das empresas estatais nos casos em que o controle pblico fosse considerado
desnecessrio ou injustificvel.
O perodo entre o fim do regime militar e a nova Constituio foi marcado, mais uma vez, por
propostas com pouca ao.
Resumo do perodo entre 1930 e 1984: sociedade capitalista industrial, Estado (quase
sempre) autoritrio, administrao burocrtica sob influncia patrimonialista, tentativas de
modernizao (gerencial) do Estado.
Ps 1985 - A Nova Repblica
O perodo mais moderno do Brasil marcado por uma sociedade ps-industrial e um Estado
democrtico (1985).
Os militares abandonaram o poder deixando como saldo um pas em crise.
Em setembro de 1985, lanado o primeiro programa de reformas do governo Sarney, que
tinha trs objetivos principais: racionalizao das estruturas administrativas, formulao de
uma poltica de recursos humanos e conteno de gastos pblicos.
Quanto estrutura, o que
se pretendia era fortalecer a
administrao direta com base
na assertiva de que ela tinha sido
negligenciada em detrimento da
administrao indireta. Foi criada,
por exemplo, a Escola Nacional
de Administrao Pblica (Enap),
com o intuito de formar novos
dirigentes.
Houve a tentativa de resgatar o sistema de mrito, elaborao um novo plano de carreira, uma
reviso do estatuto do funcionalismo e um plano de retribuies. O governo, porm, fracassou
em tais tentativas.
A Constituio de 1988 produziu avanos significativos, particularmente no que se refere
democratizao da esfera pblica e aos avanos sociais. Atendendo aos clamores de
participao nas decises pblicas, foram institucionalizados mecanismos de democracia
direta, favorecendo um maior controle social da gesto estatal, incentivou-se a descentralizao
poltico-administrativa e resgatou-se a importncia da funo de planejamento.
Outro grande mrito foi a exigncia de concurso pblico para entrada no servio pblico,
reduzindo substancialmente o empreguismo que tradicionalmente caracterizou o Estado.
Apesar dos propalados avanos democrticos, autores consideram a Constituio de 1988 um
retrocesso em termos de Administrao Pblica. O termo novo populismo patrimonialista
descreve bem esse contexto.
Desde a dcada de 80 o modelo de Estado Burocrtico j se encontrava completamente arcaico.
Chamada, economicamente, de dcada perdida, o crescimento econmico estagnou. Surgiu
a conscincia (neoliberal) de que este Estado deveria se tornar um Mnimo, mantendo apenas
a ordem atravs da educao, da sade e da segurana, e da justia. Deveria, ainda, se adaptar
s tendncias competitivas globais, evidenciadas pela rpida abertura aos capitais e comrcio
internacionais, associada privatizao das empresas estatais e reduo do peso do Estado
na economia.
A transio democrtica brasileira, porm, havia ocorrido graas a uma aliana da burguesia
(mais especificamente dos empresrios industriais) com os grupos democrticos e de esquerda
da classe mdia burocrtica. Por exemplo: por presso de interesses corporativos, as leis
relativas aos funcionrios pblicos estabeleciam mais de 100 direitos, uns dois ou trs deveres
e alguns poucos dispositivos sobre o processo disciplinar e as sanes cabveis em caso de falta
grave.
A ideologia dominante, alm de nacional-desenvolvimentista, protecionista e estatista,
pretendia ser keynesiana (de bem estar social). Atravs do dficit pblico seriam combinados
magicamente desenvolvimento e distribuio de renda.
No anseio de reduzir as disparidades entre a administrao central e a descentralizada, acabou
por eliminar a flexibilidade da administrao indireta que constitua o setor dinmico da
administrao pblica (apesar de casos de ineficincia, de excesso de autonomia s empresas
estatais e de alguns abusos em termos de remunerao e empreguismo). Ela foi equiparada,
para efeito de mecanismos de controle e procedimentos, administrao direta.
A aplicao de um regime jurdico nico (RJU) a todos os servidores pblicos abruptamente
transformou milhares de empregados celetistas em estatutrios, gerando um problema
ainda no solucionado para a gesto da previdncia dos servidores pblicos, pois
assegurou aposentadorias com salrio integral para todos aqueles que foram incorporados
compulsoriamente ao novo regime sem que nunca tivessem contribudo para esse sistema.
O RJU institucionalizou vantagens e benefcios que permitiram um crescimento fora de controle
das despesas com pessoal, criando srios obstculos ao equilbrio das contas pblicas e aos
esforos de modernizao administrativa em todos os nveis de governo.
Em sntese, o retrocesso burocrtico ocorrido no pas entre 1985 e 1989 foi uma reao ao
clientelismo que dominou o pas naqueles anos, mas tambm foi uma afirmao de privilgios
corporativistas e patrimonialistas.

Ao invs do ajuste e da reforma, o pas, sob a gide de uma coalizo poltica populista no
Congresso - o Centro -, mergulhou em 1988 e 1989 em um regime de descontrole da poltica
econmica que, dada a crise fiscal existente, levaria o pas hiperinflao no incio de 1990.
Em vez de perceber que estava na hora de abrir a economia para torn-la mais competitiva
e de reformar o Estado para reconstru-lo, insistiu-se em lutar contra a abertura comercial e
em se defender o estabelecimento de uma poltica industrial protecionista. Essa estratgia
no fazia sentido para a nao, dada a crise do Estado e a dimenso da dvida externa. Como
consequncia do agravamento da crise, abriu-se espao para que as ideias neoliberais e
entrassem fortemente no pas.
A crise do Estado pode ser vista sob distintas ticas:
1. Crise fiscal devido ao excesso de gastos, o Estado passa a ser devedor e perde continuamente
crdito; consequentemente, falta dinheiro para investir em servios.
2. Falncia do modelo intervencionista do Estado, que deixa de atender s demandas sociais;
3. Ineficcia do sistema (burocrtico) da Administrao
do Estado.
As reformas econmicas e o ajuste fiscal ganharam
impulso no governo Collor. Esse governo foi
contraditrio: ao mesmo tempo em que iniciou as
necessrias reformas orientadas para o mercado, foi
equivocado na Administrao Pblica, ao confundir
como prprio da direita neoliberal reforma do
Estado com corte de funcionrios, reduo dos salrios
reais e diminuio do tamanho do Estado a qualquer
custo.
Esses fatos definem a ambiguidade do Estado brasileiro
de hoje:
Uma mal definida Sociedade Ps-Industrial no qual as
elites burguesas e burocrticas - pblicas e privadas
- se diversificam internamente (mesmo fenmeno que ocorre com a classe trabalhadora);
Um Estado Gerencial em formao, a partir da Reforma Gerencial de 1995, que retoma as
ideias de eficincia dentro do ambiente democrtico.
Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado
Segundo Bresser Pereira, a Administrao pblica burocrtica foi adotada porque era uma
alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Entretanto o pressuposto
de eficincia em que se baseava no se revelou real. No momento em que o pequeno Estado
liberal do sculo XIX deu definitivamente lugar ao grande Estado social e econmico do
sculo XX, verificou-se que no garantia nem rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo
para os servios prestados ao pblico. Na verdade, a administrao burocrtica lenta, cara,
autorreferida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidados.
A administrao burocrtica implantada no Brasil a partir dos anos 30 sofreu sucessivas
tentativas de reforma. Estas experincias tinham nfase na extino/criao de rgos e na
constituio de estruturas paralelas visando alterar a rigidez burocrtica, no caracterizando
reformas de Estado.
A primeira tentativa de reforma gerencial na administrao pblica brasileira ocorreu em
1967. O Decreto-Lei n 200 preconizava o fortalecimento da administrao indireta por
intermdio da descentralizao e da autonomia das autarquias, fundaes e empresas
estatais. Simultaneamente, procurou-se fortalecer o ncleo central do Estado atravs da
instituio, como princpio administrativo, do planejamento e do oramento, e atravs do
descongestionamento das chefias executivas e da sistematizao de seus processos decisrios,
de coordenao e de controle.
A reforma de 1967 foi mal sucedida e teve algumas consequncias indesejveis, como,
por exemplo, ao permitir a contratao de empregados sem concurso pblico, facilitou a
sobrevivncia de prticas clientelistas.
A dcada de 80 foi marcada por medidas macroeconmicas balizadas numa viso neoliberal
de Estado mnimo, que focavam a questo do ajuste fiscal, a liberalizao comercial, a reduo
de gastos pblicos, a estabilizao monetria e a privatizao de empresas estatais. A escassez
de recursos e a nfase nos programas econmicos jogaram as questes sociais para o segundo
plano da agenda governamental, situao que estava em descompasso com a realidade social
ps-Constituio de 88, marcada por uma ampliao da participao e diversificao das
demandas sociais.
Porm, na dcada de 90, as propostas de ajuste oriundas do modelo neoliberal de Estado
mnimo mostraram-se irrealistas e houve a percepo de que a estagnao econmica era
provocada pela crise do Estado. Nesse momento, ganhou fora o tema da reforma do Estado,
ou ento da sua reconstruo de forma que ele no apenas garantisse a propriedade e os
contratos, mas tambm exercesse seu papel complementar ao mercado na coordenao da
economia e na busca da reduo das desigualdades sociais.
Segundo Bresser Pereira, se a proposta de um Estado mnimo
no realista, e se o fator bsico subjacente desacelerao
econmica e ao aumento dos nveis de desemprego a crise
do Estado, a concluso s pode ser uma: o caminho para
resolver a crise no provocar o definhamento do Estado,
enfraquec-lo ainda mais do que j est enfraquecido, mas
reconstru-lo, reform-lo.
Em 1995, no primeiro governo de Fernando Henrique
Cardoso, houve aprofundamento dessa crise do Estado
(principalmente fiscal e poltica) e emergncia por reformas
estruturais.
Em janeiro do mesmo ano foi criado o Ministrio da
Administrao Federal e Reforma do Estado MARE, sob a
responsabilidade do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, e instalada a Cmara da Reforma do
Estado, instncia interministerial deliberativa sobre planos e projetos de implementao da
reforma. O resultado foi a elaborao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado -
PDRAE.

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi o documento orientador dos projetos
de reforma. A partir de um diagnstico que apontou os principais problemas da administrao
pblica brasileira nas dimenses institucional-legal, cultural e de gesto, ele props um novo
modelo conceitual apoiado no Modelo Gerencial.
Setores do Estado
O PDRAE distinguia os quatro segmentos fundamentais da ao do Estado:
NCLEO ESTRATGICO: corresponde ao governo propriamente dito. o setor que define as
leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises
estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio
Pblico e, no Poder Executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e
assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS: o setor em que so prestados servios que s o Estado pode
realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar,
fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a
previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas
sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio
ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes etc.
SERVIOS NO EXCLUSIVOS: o setor onde o Estado atua simultaneamente com outras
organizaes pblicas no estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o
poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios possuem alta relevncia
e envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade. So exemplos
desse setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
PRODUO DE BENS E SERVIOS PARA O MERCADO: corresponde rea de atuao das
empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda
permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Esto
no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque
so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel,
tornando-se necessria, no caso de privatizao, a regulamentao rgida.
Objetvos do PDRAE
Na reforma do aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos
especficos para seus quatro setores.
Objetvos Globais
Aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficincia, voltando a ao dos servios do Estado para o atendimento dos
cidados;
Limitar a ao do Estado quelas funes que lhe so prprias, reservando, em princpio,
os servios no exclusivos para a propriedade pblica no estatal, e a produo de bens e
servios para o mercado para a iniciativa privada;
Transferir da Unio para os estados e municpios as aes de carter local: s em casos de
emergncia cabe a ao direta da Unio;
Transferir parcialmente da Unio para os estados as aes de carter regional, de forma a
permitir uma maior parceria entre os estados e a Unio.
Objetvos para o Ncleo Estratgico
Aumentar a efetividade do ncleo estratgico, de forma que os objetivos democraticamente
acordados sejam adequada e efetivamente alcanados;
Modernizar a administrao burocrtica, que no ncleo estratgico ainda se justifica pela
sua segurana e efetividade, atravs de uma poltica de profissionalizao do servio
pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, de concursos pblicos anuais, de programas
de educao continuada permanentes, de uma efetiva administrao salarial, ao mesmo
tempo em que se introduz no sistema burocrtico uma cultura gerencial baseada na
avaliao do desempenho;
Dotar o ncleo estratgico de capacidade gerencial para definir e supervisionar os
contratos de gesto com as agncias autnomas, responsveis pelas atividades exclusivas
de Estado, e com as organizaes sociais, responsveis pelos servios no exclusivos do
Estado realizados em parceria com a sociedade.
Objetvos para as Atvidades Exclusivas
Transformar as autarquias e fundaes que possuem poder de Estado em agncias
autnomas, administradas segundo um contrato de gesto; o dirigente escolhido pelo
Ministro segundo critrios rigorosamente profissionais, mas no necessariamente de
dentro do Estado, ter ampla liberdade para administrar os recursos humanos, materiais
e financeiros colocados sua disposio, desde que atinja os objetivos qualitativos e
quantitativos (indicadores de desempenho) previamente acordados;
Substituir a administrao pblica burocrtica, rgida, voltada para o controle a priori dos
processos, pela administrao pblica gerencial, baseada no controle a posteriori dos
resultados e na competio administrada;
Fortalecer prticas de adoo de mecanismos que privilegiem a participao popular tanto
na formulao quanto na avaliao de polticas pblicas, viabilizando o controle social das
mesmas.
Objetvos para os Servios No Exclusivos:
Transferir para o setor pblico no estatal esses servios, atravs de um programa de
publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais,
ou seja, em entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham autorizao
especfica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gesto com o Poder Executivo e
assim ter direito a dotao oramentria;

Lograr uma maior autonomia e uma consequente maior responsabilidade para os dirigentes
desses servios;
Lograr adicionalmente um controle social direto desses servios por parte da sociedade
atravs dos seus conselhos de administrao. Mais amplamente, fortalecer prticas de
adoo de mecanismos que privilegiem a participao da sociedade tanto na formulao
quanto na avaliao do desempenho da organizao social, viabilizando o controle social;
Lograr, finalmente, uma maior parceria entre o Estado, que continuar a financiar a
instituio, a prpria organizao social, e a sociedade a que serve e que dever tambm
participar minoritariamente de seu financiamento via compra de servios e doaes;
Aumentar, assim, a eficincia e a qualidade dos servios, atendendo melhor o cidado-
cliente a um custo menor.
Objetvos para a Produo para o Mercado
Dar continuidade ao processo de privatizao atravs do Conselho de Desestatizao;
Reorganizar e fortalecer os rgos de regulao dos monoplios naturais que forem
privatizados;
Implantar contratos de gesto nas empresas que no puderem ser privatizadas.
Cada um destes quatro setores referidos apresenta caractersticas peculiares, tanto no que se
refere s suas prioridades, quanto aos princpios administrativos adotados. A seguir, uma tabela
com o resumo dessas caractersticas, conforme a proposio do PDRAE.
FORMA DE PROPRIEDADE
FORMA DE
ADMINISTRAO
Estatal
Pblica
No Estatal
Privada Burocrtica Gerencial
NCLEO ESTRATGICO
Legislativo, Judicirio,
Presidncia, Cpula dos
Ministrios, Ministrio
Pblico
X X X
ATIVIDADES EXCLUSIVAS
Regulamentao,
Fiscalizao, Fomento,
Segurana Pblica,
Seguridade Social Bsica
X X
SERVIOS NO EXCLUSIVOS
Universidades, Hospitais,
Centros de Pesquisa,
Museus
Publicizao
------->
X X
PRODUO PARA O
MERCADO
Empresas Estatais
Privatizao Privatizao
------->
X X
Estratgias
O PDRAE abordava trs dimenses estratgicas, as quais deveriam ser levadas em considerao
simultaneamente para o sucesso da implantao do Modelo Gerencial:
1 - Dimenso institucional-legal: alterar e/ou criar leis e instituies para adequar o Estado
ao modelo gerencial. A operacionalizao das mudanas pretendidas exige, a priori, o
aperfeioamento do sistema jurdico-legal, notadamente de ordem constitucional, de maneira
a remover os constrangimentos existentes que impedem a adoo de uma administrao gil e
com maior grau de autonomia. Neste sentido, a reforma contempla a proposio de emendas
constitucionais, como a reforma tributria e a reforma da previdncia.
2 - Dimenso cultural: sepultar de vez o patrimonialismo e passar por uma transio
burocrticagerencial.
3 - Dimenso gesto: colocar em prtica as novas ideias gerenciais e oferecer comunidade
um servio pblico mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade (excelncia
no servio pblico).
Alguns resultados
O Plano Diretor como um todo no foi implantado, uma vez que contou com a resistncia dos
servidores pblicos, da populao e dos partidos da oposio. No entanto, a essncia do plano
foi absorvida e gerou alguns frutos:
quebra do monoplio no setor de energia, fundamental para a expanso dos investimentos
em prospeco de petrleo, o que acabou permitindo ao Brasil alcanar a autossuficincia em
produo petrolfera;
dentro do Plano Nacional de Desestatizao, foram vendidos diversos ativos de propriedade da
Unio e outros com participao minoritria do Estado. Foram arrecadados US$ 78 bilhes com
a venda, e transferidos US$ 15 bilhes de dvidas das empresas;
para regular e fiscalizar as diversas empresas privatizadas, o governo criou as Agncias
Reguladoras, como a Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), a Agncia Nacional
de Telecomunicaes (ANATEL), a Agncia Nacional de Petrleo e Gs (ANP), e a Agncia
Nacional de guas (ANA);
no campo macroeconmico, o controle da inflao assumiu carter estratgico - sistema de
metas de inflao, acompanhado pelo Banco Central;
lei de responsabilidade fiscal - fixou limites para gastos com pessoal e para o volume de
endividamento e criou mecanismos de responsabilizao penal para os administradores
pblicos que infringem a lei;
Emenda Constitucional 19/98
incluiu a Eficincia como princpio da Administrao Pblica no artigo 37 da Constituio
Federal;
avaliao e possibilidade de perda do cargo por insuficincia de desempenho
reforma da Previdncia - substituio da aposentadoria por tempo de servio pela
aposentadoria por tempo de contribuio, a instituio de limite de idade para a
aposentadoria integral dos servidores pblicos, aumento da idade mnima para
aposentadoria dos trabalhadores do setor privado, instituio do fator previdencirio.

Assim, o valor do benefcio passou a depender da idade, do tempo de contribuio e da
expectativa de vida;
no campo social, foram criados o Bolsa-Escola, o Auxlio gs, etc. Era um sistema de
transferncia direta de renda condicionada frequncia escolar das crianas das famlias
dos beneficirios. Posteriormente os programas de proteo social foram unificados e
ampliados atravs do programa Bolsa-Famlia.
Dica: para compreender a fundo a Reforma Gerencial, recomendo a leitura do Plano Diretor de
Reforma do Estado, disponvel em
http://www.planalto.gov.br/publi_04/COLECAO/PLANDI.HTM
Nova Gesto Pblica
O movimento da Nova Gesto Pblica (New Public Management) iniciou-se no Reino Unido, em
1979, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo mundo, atingindo a
Amrica Latina nos anos 90.
Essa forma de gesto tambm conhecida como Modelo Gerencial. Esse nome advm da
incorporao, pelo servio pblico, de alguns pressupostos e inovaes da administrao
gerencial - privada -, como a diminuio de nveis hierrquicos (downsizing), a valorizao e o
maior poder aos funcionrios (empowerment), a descentralizao administrativa, o foco nos
resultados e nos clientes, a adoo de sistemas de custos e de informaes gerenciais.
Esse modelo uma resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do
Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo burocrtico.
O foco deixa de ser o tamanho do Estado e passa a ser a qualidade dos servios do Estado. A
eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade
dos servios, tendo o cidado como beneficirio - torna-se ento essencial. A reforma do
aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e
qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial
nas organizaes.
A administrao pblica gerencial constitui, portanto, um avano e um rompimento com os
padres da administrao pblica burocrtica, mas no nega todos os princpios da burocracia.
Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial brasileira est apoiada na burocrtica, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso
segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de
remunerao, as carreiras etc.
Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para:
a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade
(com foco nos resultados e nos clientes);
a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais
e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos
contratados;
o controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
Pode-se dizer que a Nova Gesto Pblica passou por trs fases, ou movimentos:
Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos
Corresponde primeira etapa da reforma no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos
e tem seu foco na produtividade. Busca fazer mais com menos atravs do aumento da
eficincia, melhorando a qualidade do gasto pblico, reduzindo custos, evitando o desperdcio
e aumentando a produtividade na prestao de servios pblicos.
Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como:
Tcnicas de planejamento e racionalizao oramentria, para possibilitar a incorporao
de uma maior conscincia dos custos no servio pblico;
Instrumentos de avaliao de desempenho organizacional, para alcanar maior eficincia,
usando mecanismos objetivos de mensurao da performance governamental;
Adoo da Administrao por Objetivos, pela qual se procura traar linhas claras de ao s
agncias, o que tornaria possvel uma avaliao de desempenho baseada na comparao
entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado;
Descentralizao administrativa e delegao de poder, com o objetivo de aumentar a
autonomia das agncias e dos departamentos.
Consumerismo: fazer melhor
O foco na eficincia (gerencialismo puro) por si s no foi suficiente. A lgica de Plano (o qual
estabelece, a partir de uma racionalidade tcnica, o melhor programa a ser cumprido) foi
substituda por uma lgica de estratgia, na qual so levadas em conta as relaes entre os
atores envolvidos em cada poltica, de modo a montar cenrios que permitam a flexibilidade
necessria para eventuais alteraes nos programas governamentais.

Surge, ento, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestao dos servios
para o cliente direto a partir da flexibilidade de gesto. o chamado Paradigma do Consumidor/
Cliente: procura dar ao cidado-usurio atendimento semelhante ao que ele teria como cliente
em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelos
prprios cidados-usurios, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.
Trs medidas faziam parte da estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e
competitivo:
Descentralizao administrativa com grande delegao de autoridade, partindo do
princpio de quanto mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado
pela populao ele o ser;
Competio entre as organizaes do setor pblico;
Adoo de um novo modelo contratual para os servios pblicos, em contraposio ao
monoplio estatal - a extenso do fornecimento de servios pblicos entre o setor pblico,
o setor privado e o voluntrio/no lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa situao de
falta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade introduzir relaes contratuais
de competio e de controle.
A viso do cidado como simples consumidor est vinculada tradio liberal, que d, na
maioria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participao
poltica.
Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito
O termo em ingls PSO (Public Service Orientation).
As crticas viso do cidado como cliente fizeram o modelo evoluir para o Servio Orientado
ao Pblico/Cidado, que se baseia em conceitos ignorados at ento pela viso gerencial:
accountability, transparncia, participao poltica, equidade e justia.
Aqui, no se busca apenas descobrir como fazer/organizar o servio pblico para agradar aos
cidados. A pergunta verdadeira o que deve ser feito?, demonstrando para o cidado os
benefcios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica (efetividade).
Entende-se que, a partir da nova gesto pblica, o Estado ganha dinamismo e reduz seu papel
de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador,
provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade,
que so essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses servios, o Estado continua
a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da
sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao
do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os
nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais
e de infraestrutura.
Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gesto Pblica modernizar o aparelho do
Estado, tornando a administrao pblica mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o
cidado, buscando maior governana, controle por resultados e accountability.
Eficincia refere-se ao bom uso dos recursos disponveis. a relao entre os insumos
utilizados e os produtos/servios gerados.
Eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos. a relao entre os resultados obtidos
e os resultados esperados.
Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.
Governana capacidade administrativa do Estado em formular e implementar polticas
pblicas. Este termo destaca a capacidade administrativa do Estado, que passa a ser
coordenador/articulador dos vrios agentes no governamentais para atingir resultados
de interesse pblico.
No confundir Governana com Governabilidade, que a capacidade poltica de governar
- relaes entre os poderes, sistema partidrio, legitimidade, apoio popular e equilbrio
entre as foras polticas de oposio e de situao.
Accountability a responsabilizao dos agentes pblicos pelos atos praticados e sua
obrigao tica de prestar contas. Em outras palavras, o conjunto de mecanismos
e procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos
resultados de suas aes sociedade, garantindo, dessa forma, maior nvel de
transparncia, participao da sociedade e exposio das polticas pblicas. Quanto
maior for a possibilidade de os cidados discernirem se o agente pblico est
agindo em prol da coletividade e de sancion-lo, mais accountable um governo.
Horizontal: exercido por instituies do Estado devidamente encarregadas
da preveno, reparao e punio de aes ilegais cometidas por agentes pblicos.
feita pelos mecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e tambm agncias
governamentais que tenham como finalidade a fiscalizao do poder pblico e de outros
rgos estatais, como por exemplo os Tribunais de Contas.
Vertical: so as atividades de fiscalizao feitas pela sociedade
procurando estabelecer formas de controle sobre o poder pblico. Para grande
parte dos autores, ela exercida de baixo para cima, por pessoas e entidades
da sociedade civil, geralmente sob a forma de voto ou de mobilizaes.
Certo autor separou a vertical em duas: Eleitoral - os eleitores avaliam governos e fazem
suas escolhas; Societal - especificamente para o controle exercido por agentes ou entidades
de representatividade social (conselhos, associaes etc.), ou seja, grupos se mobilizam
para impor suas demandas em relao preveno, reparao ou punio de ilegalidades.
Outro autor aventou a possibilidade de uma accountability vertical de cima para baixo,
quando h direito de sano a partir de uma relao de hierarquia, ou seja, entre chefia
e subordinados.
Princpios da administrao pblica gerencial
a) Reorientao dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrtica (a priori)
representa um entrave ao eficiente e inovadora. Na medida do possvel, o controle deve
ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura e as prticas
gerais da administrao pblica, focada primordialmente nos meios e nos recursos. Muito
mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do rito burocrtico, a
abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.

b) Foco na racionalizao de recursos - eficincia: o Estado no dispe de recursos infinitos
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo, por isso,
atravs da busca da eficincia, melhorar a qualidade do gasto pblico. Para isso, necessrio
aumentar a produtividade e construir uma conscincia de custos na administrao pblica.
c) Focalizao da ao do Estado no cidado: o Estado tem o dever de buscar melhorar a
qualidade da prestao do servio pblico na perspectiva de quem o usa (cidado), ampliando o
atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e aumentando a satisfao
do cidado-usurio (excelncia no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessrio o aumento de autonomia - e consequente
descentralizao - que permita s organizaes pblicas e aos servidores alcanarem os
resultados esperados.
e) Controle social: preciso ampliar os mecanismos de transparncia atravs da prestao
social de contas e da avaliao de desempenho, permitindo sociedade um melhor controle da
administrao pblica (accountability). A cobrana da sociedade um fator fundamental para a
melhoria da prestao dos servios pblicos.
f) Valorizao do servidor: condio essencial para que o processo de modernizao
administrativa tenha xito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivao so
condies necessrias para se alcanar todos os outros objetivos. indispensvel descentralizar
as atividades, dando empowerment (poder de deciso) para os indivduos e para as equipes, e
responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.
A seguir, um quadro comparativo entre a gesto burocrtica e a gerencial.
Caractersticas Gesto pblica burocrtica Gesto pblica gerencial
Modelo de gesto Rgido e ineficiente Flexvel e eficiente
Ideologia Formalismo e rigor tcnico
Maior confiana e flexibilidade de
gesto
Atributos
Rigidez nos procedimentos, excesso de
normas e regulamentos
Maior autonomia e responsabilidade
Foco Poder do Estado Cidado/ sociedade
nfase Processos/ procedimentos Resultados
Indicadores Produo Efetividade, eficcia e eficincia
Deciso Centralizada Descentralizada
Servidor pblico Estabilidade
Valorizao do servidor, investindo
em capacitao
Controle A priori nos processos A posteriori nos resultados
Empreendedorismo governamental
Empreender significa fazer acontecer. planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos
disponveis da melhor maneira, de forma a alcanar os resultados da organizao.
O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores pblicos aproveitam os
recursos disponveis de formas novas e melhores (planejamento, tecnologia etc), buscando a
satisfao e o benefcio dos cidados.
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro Reinventando o Governo
como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico. O contexto da poca
(anos 80 nos EUA) era de grande descrena da populao nas capacidades da Administrao
Pblica de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens pblicos e de vencer os
desafios que apareciam.
Os autores Osborne e Gaebler se basearam em estudos de caso de rgos e setores
governamentais que estavam buscando superar o modelo burocrtico ento em voga.
Mostraram que o governo americano estava longe de oferecer eficincia, pois ainda centralizava
muitas operaes que j poderiam estar nas mos da comunidade.
Assim, os autores mostraram o governo empreendedor como um estilo pragmtico de gesto
pblica.
Segundo eles, na nsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas
amarras para o gestor pblico que se tornou cada vez mais difcil fornecer servios eficientes e
de qualidade para a populao. A burocracia criava problemas na gesto dos servios pblicos,
pois tornava a mquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva s necessidades e opinies
de seus clientes.
Os autores sugerem dez princpios que poderiam servir de base para um novo modelo de
governo, o empreendedor:
1. Governo catalisador navegando e no remando, pois no compete a ele, sozinho, assumir
o papel de executor, de implementador de polticas pblicas. O governo deve ser o indutor
da sociedade, o regulador, harmonizando a ao de diferentes agentes sociais na soluo de
problemas coletivos.
2. Governo que pertence comunidade - abrir-se participao dos cidados no momento da
tomada de deciso; dar poder ao cidado, ao invs de servi-lo, pois as comunidades locais so
mais flexveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Cabe ao governo apenas
a responsabilidade final de que estes servios sejam prestados.
3. Governo competitivo - criar mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas
e entre organizaes pblicas e privadas. Quebrando o monoplio da prestao dos servios
pblicos, criar-se-ia necessidade de aprimoramento, aumento da eficincia, inovao e
melhoria da qualidade dos servios prestados.
4. Governo orientado por misses - deixar de lado a orientao por normas e migrar a ateno
na direo da sua verdadeira misso. A administrao burocrtica leva desmotivao,
pois define de antemo o que e como se deve fazer cada trabalho. Dando mais liberdade e
flexibilidade, pode-se utilizar a criatividade e o poder de inovao para alcanar os objetivos e
cumprir a misso da organizao de forma mais efetiva.
5. Governo de resultados - substituir o foco no controle dos inputs para o controle dos outputs
e dos impactos de suas aes (preocupao com resultados, e no com recursos). Como os
governos no sabem medir resultados, remuneram por outros critrios (tempo de servio,
volume de recursos, quantidade de subordinados etc), de modo que os servidores no buscam

atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus cargos. Ex: um
hospital deveria ser remunerado no pelo nmero de atendimentos, mas pela reduo do
nmero de casos de doena em sua localidade.
6. Governo orientado ao cliente: cidado deve ser a razo da existncia dos rgos e entidades
pblicos; criar mecanismos para atender s necessidades dos clientes, e no da burocracia. Os
rgos pblicos no recebem seus recursos diretamente dos seus clientes (cidados) e sim do
Legislativo/Executivo, ento muitas vezes h maior preocupao em agradar ao fomentador do
que em atender e saber as necessidades dos cidados.
7. Governo empreendedor - fazer estratgias de modo a gerar receitas e no despesas. Ampliar
prestao de servios e considerar os gastos sob uma perspectiva de investimento, ou seja,
considerando o benefcio futuro de cada despesa.
8. Governo preventivo proatividade e planejamento como forma de evitar problemas
- preveno ao invs da cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invs de tratar os
sintomas.
9. Governo descentralizado envolver os funcionrios nos processos deliberativos,
aproveitando seus conhecimentos e capacidade inovadora, elevando a flexibilidade, a eficincia
e o comprometimento dos servidores envolvidos.
10. Governo Orientado para o Mercado induzir mudanas atravs do mercado, estabelecendo
regras, fornecendo informaes aos consumidores, criando ou aumentando a demanda,
catalisando os fornecedores do setor privado, criando instituies que atuem no mercado para
preencher vazios, mudando a poltica de investimentos pblicos etc.
Outros fatores de destaque so:
Realizao de parcerias intragovernamentais, com ONGs e com a iniciativa privada, visando
a vantagens para o setor pblico, tais como ampliao do acesso aos clientes, tecnologia
e ao capital, diminuio de risco e uso de infraestruturas compartilhadas.
Mudana do estilo de liderana, de controlador de resultados para motivador, facilitador.
Preocupao com o cliente - os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e
financeiro merecem ateno especial quando do contato com o cliente;
Excelncia nos servios pblicos
Na administrao tradicional, o paradigma principal o processo de trabalho burocratizado,
de acordo com a norma. A pergunta que orienta as aes do servidor : o que fao e considero
ser bom est de acordo com as normas?
Na administrao gerencial, com enfoque na Qualidade, o paradigma o cliente, sendo este o
usurio de um servio ou um cidado. O servidor deve se perguntar: o que fao considerado
bom pelo meu cliente?
Melhorar a qualidade dos servios prestados ao cidado e, ao mesmo tempo, tornar o
cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito o grande desafio
da administrao pblica. Para isso, aes de implantao da Qualidade se desenvolvem,
principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o
cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao que
lhe cabe.
Breve Histrico Brasileiro
A adoo da Qualidade como instrumento de modernizao da administrao pblica leva
em conta a dimenso formal que se refere competncia para aplicar e produzir mtodos,
tcnicas e ferramentas e a dimenso poltica que se refere competncia para projetar e
realizar aes pblicas que atendam as necessidades dos cidados.
O fator de coerncia de todo o movimento da Qualidade est na deciso estratgica de orientar
todas as aes tendo como foco o cidado (cliente) enquanto destinatrio dos servios pblicos
e da ao do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados.
Desde a abertura de mercado na dcada de 90, o Brasil buscou mtodos que preparassem e
atualizassem as empresas e o servio pblico com relao qualidade e produtividade.
Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, que gerou
o Subcomit da Administrao Pblica, o embrio dos Programas de Qualidade no Servio
Pblico.
Em 1996, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participao na
Administrao Pblica - QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gesto, e teve incio um
discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernizao do aparelho do Estado.
Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico - PQSP, agregando a experincia
dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidado, com pesquisa de satisfao
dos usurios dos servios pblicos, o lanamento de Padres de Atendimento ao Cidado e a
implementao de unidades de atendimento integrado, os SACs Servios de Atendimento ao
Cidado.
Em 2005 o Governo Federal lanou o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
- GESPBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de
Desburocratizao.
O GesPblica , em sntese, um modelo de gesto cujo propsito contribuir para a qualidade
dos servios e para a gerao de ganhos sociais. Os centros prticos da ao do GesPblica so
os rgos e entidades pblicos, as polticas pblicas - governos e a administrao pblica do
Estado.

Modelo de Excelncia de Gesto Pblica
Um Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) est baseado em um conjunto de fundamentos
j comprovados e reunidos pela teoria da administrao, extrados da prtica de organizaes
lderes de classe mundial. Como todo modelo, sua relevncia inspirar, orientar e estimular as
empresas a observarem estes fundamentos para que alcancem ou certifiquem a excelncia de
sua gesto.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que
a administrao pblica tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades
inerentes sua natureza pblica ser excelente sem deixar de ser pblico.
Dessa forma, o modelo faz referncia a dois aspectos essenciais:
Tcnico: fiel aos modelos internacionais.
Institucional: revestido de terminologia e de conceitos prprios da administrao pblica.
Por isso, no MEGP preconizado pelo GesPblica, a sustentao tem como base os cinco princpios
constitucionais e como pilares os fundamentos da excelncia gerencial. Esses elementos,
juntos, representam a excelncia em gesto pblica no Brasil. A seguir a representao grfica.
O modelo expressa o entendimento vigente sobre o estado da arte da gesto contempornea,
representando um sistema de gesto que visa aumentar a eficincia, a eficcia e a efetividade
das aes executadas, sempre com foco em resultados e orientado para o cidado.
Esse padro de qualidade internacional, alinhado com o modelo de excelncia de gesto
utilizado pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases. Entre eles, destacam-se os
prmios Presidents Quality Award (especfico para organizaes pblicas) e Malcolm Baldrige
National Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prmio Nacional da Qualidade (da
Fundao Nacional da Qualidade) e o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
Essa fidelidade a modelos nacionais e internacionais, alm de auxiliar as organizaes pblicas
que esto em busca de transformao gerencial rumo excelncia da gesto, tambm permite
troca de experincias e avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas
brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizaes do setor privado.
Princpios Consttucionais
O artigo 37 da Constituio Federal de 1988 diz que a administrao pblica direta e indireta
de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer
aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia
No MEGP, os princpios no so leis nem normas. So elementos definidores da natureza da
gesto pblica. Suprimindo um deles, diante da sociedade brasileira e da Constituio, deixa de
existir o carter pblico da administrao.
Legalidade
Impessoalidade
Eficincia Moralidade
Publicidade
Legalidade - nenhum resultado poder ser considerado bom e nenhuma gesto poder ser
reconhecida como de excelncia revelia da lei.
Impessoalidade - a excelncia em gesto pblica para todos, no admite tratamento
diferenciado, exceto para os casos especficos tratados em lei.
Moralidade - pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido
de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica.
Publicidade a administrao pblica deve ser transparente em suas intenes e aes;
deve dar publicidade aos seus atos e aos dados a eles relacionados (exceto previso legal
em sentido contrrio). Essa uma forma eficaz de induo ao controle social.
Eficincia - buscar a melhor relao entre qualidade do servio pblico prestado e o
correspondente gasto pblico exigido.

Fundamentos
Os fundamentos da excelncia gerencial so conceitos que definem o entendimento
contemporneo de uma gesto de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos
princpios constitucionais, compem a estrutura de sustentao do MEGP.
Esses fundamentos so as caractersticas e os valores praticados por organizaes de sucesso,
por meio dos seus lderes e profissionais, em todos os nveis, e servem de referencial para o
desenvolvimento dos Critrios de Excelncia.
Os treze pilares do MEGP so:
1. Pensamento sistmico - entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo,
com foco na sociedade.
2. Aprendizado organizacional - busca contnua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de informaes e experincias.
4. Cultura da Inovao - promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao
e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da
organizao.
5. Liderana e constncia de propsitos - a liderana o elemento promotor da gesto,
responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria
dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas.
6. Orientao por processos e informaes - compreenso e segmentao do conjunto das
atividades da organizao que agreguem valor s partes interessadas.
7. Viso de Futuro - indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a
mantm nessa direo.
8. Gerao de Valor - alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
9. Comprometimento com as pessoas - melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para
que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando
seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competncias
e a prtica do incentivo ao reconhecimento.
10. Foco no cidado e na sociedade - direcionamento das aes pblicas para atender regular
e continuamente as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de
direitos e como beneficirios dos servios pblicos.
11. Desenvolvimento de parcerias - desenvolvimento de atividades conjuntamente com
outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas
competncias complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em
trabalhos de cooperao e coeso.
12. Responsabilidade social - assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de
acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, preservar a biodiversidade.
13. Controle Social - atuao que se define pela participao das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da administrao pblica e na
execuo das polticas e programas pblicos.
14. Gesto participativa - estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta
administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais
e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Critrios
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica constitudo de oito elementos (critrios)
integrados e interatuantes que colaboram para a construo de rgos pblicos de alto
desempenho. O inter-relacionamento desses elementos d movimento e direo ao sistema
de gesto e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir,
executar e controlar a produo de resultados.
Os critrios do MEGP so, portanto, os oito quesitos que a organizao deve atender com
prticas de gesto ou com resultados. Ele geralmente representado em um sistema dividido
em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Confira a imagem a seguir.
Blocos (Ciclo PDCA)
1) O primeiro bloco pode ser denominado de Planejamento; constitudo pelos critrios da
Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade, os quais so direcionadores da ao e do
sistema de deciso da organizao pblica. Por meio da liderana forte da alta administrao,
que focaliza as necessidades dos cidados-usurios e da sociedade, os servios, produtos e os
processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto
de necessidades.
A liderana o elemento promotor do movimento organizacional. Atua nas definies
estratgicas, na motivao e na proviso dos meios; seus principais instrumentos so a
vontade, a deciso e o exemplo; as estratgias e os planos so o pensamento contnuo sobre o
futuro desejado e sobre a melhor forma de atingi-lo, considerando o ambiente e a capacidade
(recursos) para realiz-lo; os cidados e a sociedade so os mantenedores e demandantes do
Estado e, ao mesmo tempo, destinatrios de sua ao e dos seus servios.
2) O segundo bloco representa a Execuo (prtica) do planejamento; formado pelos critrios
Pessoas e Processos. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam objetivos e
metas em resultados. Pessoas reparadas e motivadas executando processos bem concebidos
produzem os resultados esperados e constroem o futuro desejado.
3) O terceiro bloco representa o Controle, que a verificao, por intermdio dos Resultados,
do grau de eficincia, eficcia e efetividade das aes da organizao. Serve para acompanhar
o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento e
as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimentos e das parcerias institucionais, bem
como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais. O monitoramento
dos resultados d o carter proativo ao modelo.
4) O quarto bloco representa as Aes Corretivas, que permitem corrigir desvios entre a
previso e o resultado, do qualidade ao processo decisrio, aperfeioam e inovam.
Esse bloco a inteligncia da organizao, pois diz respeito gesto da informao e do
conhecimento e representa o espao do aprendizado organizacional.
Aqui so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles
provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas de alguma
forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de
corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu desempenho.
A localizao da ao corretiva na parte de informaes e conhecimento do Modelo sugere
uma utilidade dos sistemas de informao e do capital intelectual que a organizao acumulou.
Critrios
1. Liderana: examina a governana pblica e a governabilidade da organizao, incluindo
aspectos relativos transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade
corporativa.
2. Estratgias e Planos: como a organizao, a partir de sua viso de futuro, da anlise dos
ambientes interno e externo e da sua misso institucional formula suas estratgias.
3. Cidados: examina como a organizao, no cumprimento das suas competncias
institucionais, identifica os cidados-usurios dos seus servios e produtos, conhece suas
necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las, antecipando-se a elas.
4. Sociedade: examina como a organizao aborda suas responsabilidades perante a
sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, servios e
produtos e como estimula a cidadania.
5. Informaes e Conhecimento: examina a gesto das informaes, incluindo a obteno de
informaes comparativas pertinentes. Tambm examina como a organizao identifica,
desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas: examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do
trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos seleo e contratao de pessoas,
assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes.
7. Processos: examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos
finalsticos e os processos de apoio.
8. Resultados: examina os resultados da organizao, abrangendo os oramentrio-
financeiros, os relativos aos cidados-usurios, a sociedade, as pessoas, aos processos
finalsticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.

Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratzao
Por meio do Decreto 5378/05, o governo federal criou o Programa Nacional da Gesto Pblica e
Desburocratizao GesPblica.
um programa de qualidade especfico para organizaes pblicas dos trs poderes, da
administrao direta e indireta, nos trs nveis da federao.
O programa tem o foco no cidado e voltado para a melhoria da qualidade dos servios
pblicos, o aumento da competitividade do pas, a melhoria contnua da gesto e o rumo da
excelncia.
Visto como uma poltica pblica, o GesPblica baseado no Modelo de Excelncia de Gesto
Pblica e tem como principais caractersticas o fato de ser:
Essencialmente pblico a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser
excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto,
mas no pode nem deve deixar de ser pblica. Deve ser orientado ao cidado e respeitar os
princpios constitucionais;
Contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto, buscando melhorias e
atualizaes;
Focado em resultados para a sociedade/cidados o atendimento total ou parcial das
demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em polticas pblicas, com impactos na
melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum;
Federativo aplicado a toda a administrao pblica, todos os poderes e esferas do
governo.
O artigo 2 do Decreto 5.378 preconiza:
O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em
agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no
plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do
cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e
avaliao das polticas pblicas;
III promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente
aos resultados da ao pblica;
IV assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre
meios, aes, impactos e resultados; e
V promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
De forma geral, para avaliar a eficcia do programa h trs objetivos bsicos que se espera
alcanar:
1. Facilitar e ampliar o acesso da populao aos servios pblicos.
2. Estimular a participao dos cidados no monitoramento do setor pblico.
3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor pblico.
Visando facilitar a disseminao dos conceitos de tecnologia de gesto e promover o uso do
modelo junto aos rgos pblicos, o programa apresenta trs reas de atuao que, juntas,
promovem apoio s organizaes para buscarem a melhoria contnua:
Autoavaliao da gesto: os rgos ou entidades pblicas avaliam suas prticas de gesto
e o comparam ao Modelo de Excelncia.
Gesto do atendimento: aes para que os rgos possam melhor se preparar para o
atendimento ao cidado. Est fortemente voltada para a divulgao de Cartas de Servios
ao Cidado e do Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao (IPPS). Esta rea tem a nobre
incumbncia de influenciar os rgos a perceberem que o mais importante atender as
expectativas e necessidades dos cidados.
Desburocratizao: melhoria dos processos, simplificao de procedimentos e rotinas e
a busca pela desregulamentao, visando a garantir maior velocidade mquina estatal,
condizente com as expectativas da sociedade.

TO) - Tcnico Judicirio Administrativo) A
reforma administrativa de 1967 promoveu
a centralizao progressiva das decises
no Poder Executivo federal nos moldes da
administrao burocrtica.
TO) - Tcnico Judicirio Administrativo) O
Departamento Administrativo do Servio
Pblico (DASP) foi criado com o objetivo
de aprofundar a reforma administrativa
destinada a organizar e racionalizar o
servio pblico no pas.
TO) - Tcnico Judicirio Administrativo) A
transio democrtica de 1985 representou
um avano na modernizao da
administrao pblica, na medida em que
atribuiu administrao indireta normas
de funcionamento idnticas s que regem a
administrao direta.
A burocracia nos moldes weberianos
definida como o tipo ideal de organizao
que aplica, em sua forma mais pura, a
autoridade racional-legal.
Preservando a ideologia do formalismo e
do rigor tcnico da burocracia tradicional,
a administrao pblica gerencial
proporcionou um sistema de gesto e
controle centrado em resultados.
A gesto pblica empreendedora implica
a busca por resultados, visando atender
s necessidades dos cidados e no aos
interesses da burocracia mediante o
estmulo da sua parceria com sociedade.
Aproximando-se do modelo tradicional
burocrtico, o governo empreendedor visa
estimular a ao e a parceria da sociedade,
exercendo forte controle sobre a economia.
8. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO)
- Tcnico Judicirio Administrativo) Regida
pelos princpios constitucionais explcitos, a
qualidade da gesto pblica dever pautar-
se em um modelo de excelncia em gesto
focado em resultados.

Por visar atender o interesse pblico, a
administrao pblica tem de alinhar
suas aes e resultados s necessidades
e expectativas dos cidados, mediante
a assuno do compromisso de fazer o
melhor no cumprimento da sua misso.
TO) - Tcnico Judicirio Administrativo) O
modelo de excelncia em gesto pblica foi
concebido a partir da premissa segundo a
qual preciso ser excelente sem deixar de
ser pblico.
Administrativo) Segundo a concepo
burocrtica de administrao pblica, o
modo mais seguro de evitar o nepotismo
e a corrupo no servio pblico por
meio do controle rgido dos processos e
procedimentos.
Administrativo) A reforma administrativa
iniciada pelo Departamento Administrativo
do Servio Pblico (DASP) instituiu o Estado
moderno no Brasil, com vistas ao combate
ao patrimonialismo e burocracia estatal.
13. (CESPE - 2013 - MPU - Tcnico Administrativo)
As grandes reformas administrativas do
Estado brasileiro, ocorridas aps 1930,
foram do tipo patrimonialista, burocrtica e
gerencial.
Administrativo) Entre os fundamentos
do modelo de excelncia gerencial
inclui-se a compreenso das relaes
de interdependncia entre os diversos
componentes da organizao, sendo o ciclo
PDCA utilizado como ferramenta de auxlio
para o aprimoramento contnuo desse
modelo.
15. (CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico
Administrativo) O GesPblica tem como
principal referncia o modelo de excelncia
em gesto pblica (MEGP) e os fundamentos
contemporneos de boa gesto, como, por
exemplo, gesto baseada em processos
e informaes, valorizao das pessoas e
viso de futuro.
16. (CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico
Administrativo) O modelo de excelncia em
gesto pblica composto por critrios que,
juntos, compem um sistema gerencial para
organizaes do setor pblico. Os critrios
usualmente aceitos incluem estratgias e
planos, informao e processos.
17. (CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico
Administrativo) O programa nacional
de gesto pblica (GESPBLICA), cuja
implantao ocorreu na dcada de 90
do sculo passado, tem como finalidade
melhorar a gesto e os servios com rea
de atuao interna e foco em tcnicas e
ferramentas.
91
18. (CESPE - 2012 - ANCINE - Tcnico
Administrativo) A administrao pblica
burocrtica adota sistemas de controle e
gesto centrados em resultados e no em
procedimentos.
19. (CESPE - 2012 - ANCINE - Tcnico
Administrativo) A administrao pblica
burocrtica substituiu a administrao
patrimonialista, na qual o Estado era
entendido como propriedade do rei e
em que no havia clara distino entre o
patrimnio pblico e o privado.
20. (CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial)
O modelo atual que caracteriza a gesto
pblica no Brasil patrimonialista, pois o
Estado possui direitos de propriedade sobre
os bens que administra.
A reforma burocrtica mais recente
da administrao pblica seguiu um
modelo cujos pilares envolvem conceitos
de impessoalidade, profissionalismo e
formalidade.
O gerencialismo um modelo de gesto
pblica que orienta o Estado para uma
administrao burocrtica.
Em seu sentido original, burocracia
representa um sistema de execuo da
administrao pblica caracterizada pelo
excesso de papis e de regulamentos e pela
demora dos atendimentos.
A reforma do Estado brasileiro rumo
administrao gerencial baseou-se no
modelo britnico de reforma, em que as
iluses romnticas do liberalismo foram
deixadas de lado em favor do pragmatismo.
- rea Administrativa) O plano SALTE
(Sade, Alimentao, Transporte e
Energia), elaborado pelo governo de Eurico
Gaspar Dutra, foi o primeiro a enfatizar
a coordenao nos trs nveis: federal,
estadual e municipal.
- rea Administrativa) O governo Mdici
teve como prioridade o reaparelhamento
da administrao pblica e, a partir da
identificao dos problemas nacionais,
criou o BNDES, a PETROBRAS e o Conselho
de Desenvolvimento para Coordenao
Econmico-Financeira.
- rea Administrativa) A organizao
pblica que pretende ter uma postura
empreendedora deve buscar inovaes por
meio de aes similares s organizaes
privadas, como, por exemplo, realizar tudo
que no for proibido em lei.

- rea Administrativa) A implantao do
Departamento Administrativo de Servio
Pblico (DASP) foi uma ao tpica da
administrao pblica voltada para o
paradigma ps-burocrtico.
- rea Administrativa) A atuao da
organizao pblica alinhada ao paradigma
do cliente na gesto pblica procura dar ao
cidado-usurio atendimento semelhante
ao que ele teria como cliente em uma
empresa privada.
30. (CESPE - 2011 - PREVIC - Tcnico
Administrativo) O clientelismo, o
fisiologismo e a corrupo so exemplos
de consequncias advindas do modelo
burocrtico de administrao pblica.
31. (CESPE - 2011 - PREVIC - Tcnico
Administrativo) O modelo patrimonialista
caracterizado pela confuso entre o
interesse pblico e o interesse privado, em
que prevalece a noo de que o Estado
uma extenso da famlia real.
32. (CESPE - 2011 - TRE-ES - Tcnico Judicirio
- rea Administrativa Especficos) O
gestor pblico que adota os pressupostos
da administrao pblica gerencial focaliza
o cidado no s como cliente dos seus
servios, mas tambm como contribuinte
de impostos.
- rea Administrativa Especficos) O
gestor pblico que se pauta pelo modelo
patrimonialista age de acordo com o
princpio que preconiza ser o Estado
aparelho que funciona em prol da
sociedade.
- rea Administrativa Especficos) De
acordo com a viso empreendedora da
gesto pblica pautada em pressupostos
da administrao pblica gerencial, os
resultados da ao do Estado s sero
considerados bons se atenderem s
necessidades do cidado-cliente.
(CESPE - 2011 - EBC - Tcnico Administrao)
35. De acordo com o Plano Diretor de Reforma
do Aparelho do Estado (PDRAE), o Estado
pode ser dividido em quatro setores:
ncleo estratgico, atividades exclusivas,
servios no exclusivos e produo para o
mercado. Em trs desses setores, a forma
de administrao resulta da combinao do
estilo burocrtico com o gerencial.
36. No mbito da administrao pblica, o
conceito de efetividade refere-se aos impactos
de determinada ao ou poltica pblica.
37. Getlio Vargas, na dcada de 30 do sculo
passado, teve um papel importante na
evoluo da administrao pblica no
Brasil, ao promover a racionalizao
burocrtica do servio pblico, por meio da
padronizao, normatizao e implantao
de mecanismos de controle.
93
(CESPE - 2010 - AGU - Agente Administrativo)
Com relao administrao pblica, julgue os
itens.
38. A administrao pblica burocrtica
sustenta, entre seus objetivos globais, a
necessidade de aumentar a governana
do Estado, ou seja, sua capacidade
administrativa de governar com efetividade
e eficincia, direcionando a ao dos
servios de Estado para o atendimento dos
cidados.
39. Executado ao longo de toda a dcada
passada, o Plano Diretor de Reforma do
Aparelho do Estado previu no ser possvel
promover de imediato a mudana da cultura
administrativa e a reforma da dimenso-
gesto do Estado ao mesmo tempo em que
se providencia a mudana do sistema legal.
40. A reforma administrativa instituda pelo
Decreto-lei n. 200/1967 distinguiu
claramente a administrao direta e a
administrao indireta no que se refere s
reas de compras e execuo oramentria,
padronizando-as e normatizando-as de
acordo com o princpio fundamental da
descentralizao.
G a b a r i t o : 1 . E 2 . C 3 . E 4 . C 5 . E 6 . C 7 . E 8 . C 9 . C 1 0 . C 1 1 . C 1 2 . E 1 3 . E 1 4 . C 1 5 . C 1 6 . C
1 7 . E 1 8 . E 1 9 . C 2 0 . E 2 1 . C 2 2 . E 2 3 . E 2 4 . C 2 5 . C 2 6 . E 2 7 . E 2 8 . E 2 9 . C 3 0 . E 3 1 . C 3 2 . C
3 3 . E 3 4 . C 3 5 . E 3 6 . C 3 7 . C 3 8 . E 3 9 . E 4 0 . E

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