Resumos de FOG

CONCEITOS INTRODUTRIOS
Definio de Organizao
Acordo deliberado feito por vrias pessoas e com determinados propsitos em vista. Trs caratersticas fundamentais permitem identificar qualquer organizao: 1. Uma estrutura deliberada 2. Pessoas 3. Um propsito especfico Organizaes e seus recursos: Humanos o Aptido para liderar o Matrias-primas o Mo-de-obra o Informao contnua Financeiros o Investimento Materiais o Ferramentas o Espao o Localizao

Definio de Gesto
Processo de planear, organizar, liderar e controlar os esforos dos membros da organizao e da utilizao de todos os outros recursos, na obteno dos objetivos organizacionais.

Quem so os gestores e o que fazem?

Nveis de Gesto Gestores de Topo ou Gestores Estratgicos (Top Managers) Gestores Intermdios ou Gestores Tticos Gestores de Primeira Linha ou Gestores Operacionais

Gestor de topo tem uma viso geral de toda a organizao, maior campo de viso, menor pormenorizao. Define os grandes planos estratgicos. Gestor intermdio faz um plano tctico ou organizacional. Gestor de 1linha chefia os trabalhadores (ex: na confeco o encarregado que chefia as costureiras).

Aptides skills, habilidades, talentos, etc...

Aptides Humanas saber lidar com as pessoas, motiv-las, compreend-las, controlar o seu trabalho (todos os gestores). Aptides Tcnicas conhecer uma rea e saber trabalhar nela (Gestor de 1 linha). Aptides Conceptuais conhecer muitas variveis, jogar com elas, ter uma viso panormica da empresa (Gestor de topo).

Eficcia e eficincia
Eficincia utilizao racional dos recursos, gastos, receitas, tempo. Dificilmente, uma empresa quer ser s eficaz. Eficcia atingir os objectivos propostos.

Outros conceitos introdutrios relevantes

Complexidade organizacional diferena entre as prprias organizaes. Noo de hierarquia -> organizao com vrios niveis funcionais. Diferenciao vertical e diferenciao funcional. Lxico de subordinao o nmero de subordinados sob alada de um chefe. Centralizao vs descentralizao poder concentrado no topo da hierarquia vs poder mais delegado ao longo da hierarquia, quanto maior o lxico de subordinao no topo da hierarquia, maior a descentralizao (diferenciao funcional). Formalizao funcionamento acente em regras e normas. As pessoas no possuem grande liberdade de deciso. Amplitude de controlo os subordinados so supervisionados por um chefe.

A ORGANIZAO E O SEU AMBIENTE

Envolvente - ambiente externo da organizao; tudo o que a rodeia e condiciona a sua atuao; so foras exteriores organizao e que potencialmente afetam o seu desempenho.

O ambiente Geral
A envolvente tecnolgica - grau de desenvolvimento cientfico e tcnico de uma sociedade. A envolvente poltica e legal corresponde s normas e leis do pas, orientao do partido, estabilidade poltica, etc... A envolvente econmica - grau de desenvolvimento do pas (indicadores econmicos). A envolvente social e cultural relaciona-se com a cultura, gostos, crenas, hbitos da sociedade. A envolvente demogrfica caractersticas da populao. Informao recolhida em sensos, p.e. A envolvente ecolgica/fsica recursos materiis existentes no pas (clima, solorecursos naturais, entre outros).

O ambiente da tarefa ou especfico

Clientes pessoas que consomem o output a empresa. Fornecedores - fornecem recursos materiais, humanos, financeiros, para a empresa (input). Concorrentes mercado para a colocao do produto e mercado de recursos so disputados. Grupos de presso sindicatos, ASAE, DECO asseguram que a empresa est de acordo com os seus padres. Governo medidas ao nvel poltico afectam em particular algumas organizaes. Instituies financeiras permitem o acesso ao crdito. As empresas devem relacionar-se com estas.

A organizao um Sistema Aberto

A GESTO ENQUANTO DISCIPLINA E PRTICA

Breve introduo histrica
Adam Smith o defendia a diviso do trabalho (especializao numa dada tarefa, para aumentar a produo) o cada operrio realiza uma tarefa, assim no h perda de tempo na mudana de tarefas. o Sempre a mesma ferramenta o Com isto surge a inveno das mquinas, que contribuem para a automatizao de tarefas, e maior produtividade. o Mquinas que cumpram as vrias parcelas do trabalho

As contribuies de Adam Smith

1776 "A riqueza das Naes".

A importncia da Revoluo Industrial

A RI teve incio por volta de 1780 (sculo XVII) na Inglaterra, tendo-se posteriormente verificado noutros pases europeus e nos EUA. Em Portugal, este fenmeno surgiu por volta de 1870. Inveno das mquinaz traz nova concepo do trabalho

Exitem supervisores para gerir a organizao

Pontos negativos: Fbricas mais desenvolvidas exigiam mais contigentes humanos. Trabalhadores trabalhavam durante muitas horas, e com fracas condies de trabalho. As empresas modernas nascem com a RI, nomeadamente o desenvolvimento tecnolgico e a passagem da monofactura para a produo em massa.

Com a RI, os gestores tornam-se fundamentais! Sistema fechado as pessoas no tinham sentimentos nem emoes. A gesto no vista
como uma arte, mas sim uma cincia exacta.

ABORDAGENS CLSSICAS DA GESTO Ideia geral - os autores concebem a organizao como um sistema fechado, determinstico, no
afetado pela interao humana e pelo ambiente externo. Advm da RI Existiam vrias empresas, com diferentes caractersticas, e procurava-se uma forma de melhorar a eficincia. Forma-se uma cincia de gesto: o Frederick Taylor o Henry Fayol o Max Weber As organizaes so entidades racionais que pretendem atingir os seus objectivos, por meio de estruturas com regras. Organizaes no tm e conta a sua envolvente Procura-se obter o mximo rendimento com o mnimo de trabalho

Taylor Teoria Cintifica

Ineficincias detectadas por Taylor 1. Falta de indicadores de como fazer o trabalho 2. Operadores trabalham lentamente, e intencionalmente o fazem, pelo que recebem o mesmo. 3. No conciliavama as habilidades possudas com as tarefas desnvolvidas 4. Patres vs Empregados 5. Falta de padres de trabalho 6. Decises eram tiros no escuro A aplicao do Mtodo Cientfico gesto: "the one best way" segundo o qual cada trabalho devia ser realizado.

The one best way, melhor forma de gerir, ou seja, o que bom e mau, o para todas as organizaes. Gestores criam objectivos para os operrios, e verificam se estes so cumpridos. Pessoas so vistas como mquinas, de modo a realizar os objectivos. No tinham caractersticas humanas. S eram as pessoas a desenvolver o trabalho, porque ainda no podiam ser substitudas por mquinas. Atribuem o salrio correspondente ao desempenho obtido.

Problema: Taylor pretendia fazer da gesto uma cincia exacta, no considerando variveis da organizao.

Os pilares da organizao cientfica do trabalho

Os 4 princpios da gesto cientfica de Taylor 1. Princpio do planeamento os responsveis pela gesto devem criar mtodos, isto , pensar como fazer, definir objectivos. No deve haver imprevistos. 2. Princpio da preparao seleccionar os operrios de acordo com as tarefas e preparar recursos. 3. Princpio do controlo verificao do trabalho dos operrios, para garantir o cumprimento dos objectivos. 4. Princpio da separao entre a concepo e a execuo do trabalho dividir responsabilidades, a gesto estuda o processo de trabalho e os operadores executamno. Contributos: A contratao de pessoas pensada, tm de ter habilitaes e conhecimentos. Os gestores tm de ser bem seleccionados e formados, sabendo lidar com os trabalhadores. Limitaes: O factor humano no tido em conta, uma pessoa vista como uma mquina. Requer muita especializao numa tarefa A envolvente da empresa no tida em conta.

HENRY FORD OS PRESSUPOSTOS BSICOS DO FORDISMO

Pressupostos bsicos do Fordismo 1. Estandardizao dos modelos fabricados modelos produzidos segundo um padro. 2. Trabalho em cadeia havia uma lgica e o trabalho era sequencial. 3. Consumo de massa maior produo, bens mais baratos e o povo passou a ter mais rendimento, maior nvel de vida, devido a maiores salrios. 4. Automatizao trabalho passa a ser feito maioritariamente por mquinas, evitando monotonia e fadiga.

HENRY FAYOL E A PERSPETIVA ADMINISTRATIVA DAS ORGANIZAES

Os 14 Princpios Gerais da Administrao de Fayol

1. Diviso do trabalho - dividir tarefas para maior produtividade 2. Autoridade/Responsabilidade gestores do ordens, aplicam sanes em caso de desobedincia 3. Disciplina obedientes, assiduos e comportamento digno dentro da organizao 4. Unidade de comando - cada trabalhador deve receber ordens de um nico chefe 5. Unidade de direco um plano com uma nica direco, mas pode haver plano B. 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais tudo para o bem da organizao, e no para o bem individual 7. Remunerao do pessoal salrio ajustado ao empenho de cada um, encontrando um ponto de interesse comum. 8. Centralizao concentrao do poder num nico ponto 9. Hierarquia deve ser implementada, e as comunicaes devem ser feitas atravs dos canais hierrquicos, nos dois sentidos, para no retirar autoridade. 10. Ordem cada lugar para uma pessoa e cada pessoa no seu lugar. No h ajudas entre colegas, para no haver falta de empenho. 11. Equidade tudo igual para todos 12. Estabilidade do pessoal importante permanecer na sua funo, porque com o tempo que se tornam peritos 13. Iniciativa ter novas ideias e orgulhar-se de as ver em aco 14. Unio do pessoal sem conflitos entre o pessoal, ao contrrio de usar isso para ningum se agrupar. Principais contributos: Mais linhas de orientao para a Gesto ser uma disciplina, que pode ser ensinada e aprendida, ao invs de uma arte que nem todos tm. Principais limitaes: Principios demasiado rigidos No se adaptam a diferentes empresas

MAX WEBER E A ORGANIZAO BUROCRTICA

Poder vs autoridade em Weber Forar os outros a obedecer, no tendo em conta a vontade das pessoas vs obedecer voluntariamente, porque a ordem dada por um legtimo superiro, e aceitvel. Autoridade formal ou racional Resulta da posio que cada um ocupa na hierarquia. Organizao Burocrtica No exitem relaes informais No existem sentimentos Tudo definido por regras, normas e padres bem definidos

Contributos: Elimina as bases para preferncias, inimizades, vinganas, desavenas entre membros da organizao. Elimina a descriminao. Regras no so personalizveis.

ROBERT MERTON aponta as disfunes da organizao burocrtica:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos Excesso de formalismo Resistncia mudana Despersonalizao do relacionamento Categorizao com base no processo de deciso Conformidade s rotinas e aos procedimentos Exibio de sinais de autoridade Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico

Comportamento padronizado + Formalidade

A ESCOLA COMPORTAMENTAL E HUMANISTA

Os movimentos sindicais e a humanizao da indstria Os contributos de Mary Parker Follet (1868-1933) o Aparecimento dos sindicatos o No possvel exitir uma organizao que no tenha em conta o factor humano o Valorizao do carcter humano, fazendo com que os trabalhadores participem nas decises da empresa, deixando de ser uma mera pea no sistema de produo o O lider tem a funo de harmonizar e coordenar as opeaes. o Boa relao entre chefe e subordinados

ELTON MAYO E O SURGIMENTO DA ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Contexto Nos finais da 1 Guerra Mundial, a Academia Nacional de Cincias dos EUA patrocinou um conjunto de experincias que visavam destapar relaes entre o ambiente de trabalho das organizaes e os ndices de produtividade. Entre 1924 e 1932 esses investigaes desenvolveram-se mediante a pareceria entre a empresa Western Electric Company e a Business School of Harvard. Os objetivos do estudo Verificar os factores que contribuem para a produtividade. Criao de 2 grupos experimental e de controlo. A hiptese central A interactividade luminos afecta a produtividade. Os resultados controversos A interactividade luminosa no afecta a produtividade, mas um grupo ao sentir-se importante, fazendo parte de um aexperincia, no queria que o seu grupo ficasse mal. A concluso dos engenheiros Quando dada ateno aos trabalhadores o seu comportamento altera-se, melhorando a produtividade, independentamente das condies luminosas. Os grupos influenciam a produtividade. A interaco social melhora o desmpenho, compet~encia e eficincia.

Entre 1927 e 1932, o professor de Harvard Elton Mayo e seus associados juntam-se aos estudos de Hawthorne como consultores, participando em novas experincias: - redesenho do trabalho; - alteraes na durao do dia de trabalho; - introduo de perodos de descanso (intervalos); - planos de salrios individuais e de grupos. Concluses retiradas das ltimas experincias: As pessoas sentiram-se importantes por fazerem parte de um estudo. A rivalidade entre 2 grupos, e a constante presso para no deixar o seu grupo ficar mal, aumentaram a produtividade. Concluses gerais de Elton Mayo: 1. Comportamento organizacional influenciado pelo factor humano. 2. O grupo em que se est inserido exerce enorme influencia no comportamento individual. 3. Padres de desempenho do grupo afecta o desempenho individual. 4. As pessoas so motivados com algo mais para alm do dinheiro, como por exemplo, ambiente de trabalho, bons colegas, entre outros, nascendo o conceito de HomoSociologicus.

DOUGLAS MCGREGOR E AS TEORIAS X E Y

Contribuies da Teoria das Relaes Humanas 1. Produtividade individual depende da integrao no grupo de trabalho 2. Comportamento social face s decises da gesto. O individuo reage a estas como um grupo. 3. Pessoas so compensadas pelo prazer que tiram do trabalho 4. Existncia de grupos informais, que pode afectar a organizao 5. Os trabalhos simples tornam-se rotineiros e desinteressantes, estranfuladores da capacidade humana. Limitaes das abordagens comportamentais para a gesto 1. Concepo esttica e romntica do trabalhador 2. Limitao do campo experimental 3. Carcter manipulativo dos relacionamentos, abuso das compensaes sociais.

A ABORDAGEM SISTMICA
Conceito de sistema - conjunto de elementos interdependentes e interligados para formar um todo e cujo resultado (output) superior soma dos resultados que as partes produziriam caso funcionassem de modo independente. Os parmetros do sistema Entrada (input) fora de arranque, energia que permite que o sistema funcione Sada ou produto (output) aquilo que o sitema produz, indo de encontro aos objectivos Processamento ou transformador converte o input em output Retroao ou alimento de retorno (feedback) comparao daquilo que foi produzido com os objectivos propostos. 5. Ambiente o que est em redor do sistema. Ambos so influenciados uns pelos outros. 1. 2. 3. 4. Sistemas Abertos vs Sistemas fechados SA - Possui trocas com a envolvente, produzindo um resultado varivel, visto que influenciado pelo ambiente. SF - No estabelece relaes com a envolvente As organizaes como Sistemas Abertos

Instituto Tavistock
O sistema sociotcnico: Subsistema Tcnico: o Mquinas, ferramentas (recursos) o Potencial em termos de eficcia e eficincia Subsistema social: o Trabalhadores, pessoas (recursos humanos) com capacidades fsicas e psicolgicas. o So responsveis por aproveitar, ou no, esse potencial tcnico. preciso equilibrar o material tcnico e as aptides humanas.

Contribuies da Abordagem Sistmica para a Gesto:

1. Enfatiza a relao constante da organizao com a envolvente. 2. Perspectiva a organizao como um todo, constituido por partes. 3. Enfatiza a necessidade de equilibrio entre a parte tcnica e social.

Limitaes:
1. A teoria Sistmica muito abstracta.

A ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Definio de contingncia Problemas que aparecem, mas so incertos. A gesto contingencial e a tarefa do gestor Rejeita the one best way da Abordagem Clssica, pois passa tudo a depender do meio externo. As prticas de gesto devem estar de acordo cm as variveis chave: envolvente, tecnologia, individuos

Abordagem Contingencial: Abordagem Clssica e Comportamental: Viso Universal, mesmos principios de gesto (The one best way Ajuste das tcnicas de gesto situao, em funo das variveis de ambiente (tecnicasGestao = f(variaveisAmbiente))

Situao X

Situao Y

Situao Z

As origens da Teoria Contingencial Uma srie de estudos concluiram que no havia um nivel de estruturao adequado, dependia da envolvente.

BURNS & STALKER E A IMPORTNCIA DO AMBIENTE EXTERNO PARA OS MODELOS ORGANIZATIVOS

Sistema mecanicista estrutura mecanicista: Metfora da mquina

Quando as variveis pouco se alteram Sistema orgnico estrutura orgnica: Metfora do tomo

Envolventes instveis. Organizaes mais flexiveis: Talentos-Chave + Mo-de-obra Concluso de Burns & Stalker: No exite uma melhor maneira, pois depende das variveis de ambiente.

CHARLES PERROW E TECNOLOGIA, AMBIENTE EXTERNO E MODELOS ORGANIZACIONAIS

Definio de tecnologia Know How conhecimentos dos colaboradores O ajustamento das tecnologias face o funcionamento interno das organizaes: 1. Em funo do grau de variabilidade dos materiais a transformar a. Matrias primas mais ou menos dificeis de encontrar no ambiente e com um fluxo mais ou menos instvel 2. Em funo do grau de pesquisa que necessrio conduzir ao nvel dos procedimentos de trabalho a. Investigaes que ainda so relevantes para o desenvolvimento da organizao. Concluso geral de Perrow estruturaOrganizacional = f(variaveisTecnologicas)

Tipos de estrutura organizacional breve referncia

a) Estrutura organizacional simples b) Estrutura Funcional c) Estruturas divisionalizadas c.1) Estrutura divisionalizada por produto c.2) Estrutura divisionalizada por cliente/consumidor c.3) Estrutura divisionalizada por rea geogrfica. d) Estrutura matricial

LAWRENCE & LORSH E OS CONCEITOS DE INTEGRAO E DIFERENCIAO

Objectivo da pesquisa - desvendar as caratersticas que devem ser cultivadas pelas empresas para enfrentarem com eficincia e eficcia as condies externas (nomeadamente tecnolgicas e de mercado). Contributo central da pesquisa: os problemas organizacionais bsicos: 1. Diferenciao a. Diviso da organizao em departamentos, produtos, etc. Isto d origem a confrontos, interesses, entre outros 2. Integrao a. Esforo que a organizao tem que ser capaz de adoptar para obter uma pustura e identidade, apesar da diferenciao exitente. Concluses de Lawrence e Lorsch: Organizaes tm de se ajustar ao ambiente externo Quanto mais complexo for o ambiente externo, mais pertinentes se tornam os conceitos de diferenciao e integrao. No h um modelo organizacional ptimo, mais competitivo. O melhor aquele que se adpata s contingncias da envolvente num jogo continuo entre diferenciao e integrao.

Resumo da abordagem contingencial

1. Principais contributos para a gesto Sistemas abertos com constante interao com a envolvente Desenho organizacional resulta da adaptao s contingncias da envolvente No exite um modelo a seguir (ideal). Trata-se de uma abordagem ecltica, pois integra as abordagens anteriores, mas mostra que na gesto nada absoluto, mas sim relativo, porque depende do ambiente externo. 2. Principal limitao uma abordagem abstracta por parte dos gestores, pois no fornece indicaes de gesto precisas.