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Gesto de processos como estratgia de negcio

A Altana Pharma reestrutura sua cadeia de abastecimento adotando modelo de gesto completa, do planejamento da demanda at a distribuio do produto acabado. Desde 2004, com a criao da gerncia de Logstica e Suprimentos, que viabilizou o novo modelo, a empresa tem registrado excelentes nveis de performance operacional e ganhos financeiros significativos. Com a efetividade do projeto de Supply Chain Management, a empresa registrou, em 2005, uma economia de 1,5 milho de euros
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ultinacional do setor farmacutico presente no Brasil desde 1954, a Altana Pharma elaborou novo desenho para seus processos a partir de resultados obtidos com a realizao de um planejamento estratgico, em 2003. O trabalho possibilitou uma viso mais clara daquilo que vinha sendo percebido pela direo da empresa: a necessidade de se criar uma rea de Supply Chain Management, pois cada ao relativa cadeia de abastecimento era executada por um determinado departamento, sem que houvesse uma integrao das atividades. Foi assim que, em fevereiro de 2004, foi criada a gerncia de Logstica e Suprimentos, dentro do conceito de gesto completa. Uma soluo que, sem qualquer novo investimento alm da contratao de um gerente, vem trazendo resultados expressivos para a Altana Pharma Brasil. Nesse mesmo ano, com a consolidao da estrutura de Supply Chain, foi possvel rever e reorientar todos os processos, que passaram tambm a ser controlados por meio de indicadores de desempenho; desenvolver e colocar em operao o planejamento de demanda; e melhorar substancialmente o nvel de servio junto aos

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tribuidor e para a prpria Altana, avalia Francisco Simes, gerente de Logstica e Suprimentos.

Cenrio a ser alterado

clientes. Este, alis, considerado o principal ganho da empresa com a mudana, j que at a implantao da nova rea ela no estava conseguindo atender aos pedidos com a eficincia que desejava. Atualmente, a Altana Pharma Brasil possui 364 clientes ativos em todo o Pas. De sua produo anual, mais de 50 milhes de unidades, 77,64% so comercializados para distribuidores farmacuticos, sendo o restante do volume pulverizado para a rede de farmcias (10,95%) e distribuidores hospitalares (5,14%), entre outros clientes. Portanto, as falhas no processo, conseqncias da falta de integrao na cadeia, comeavam a afetar os negcios da empresa. Era um problema de imagem da companhia perante os distribuidores do mercado farmacutico, que tem uma demanda bastante alta por acuracidade, por entregas no prazo, porque trabalham com estoque bastante reduzido para atender s farmcias. E no conseguir atender aos pedidos com a velocidade necessria certamente incorre em falta de produto, o que significa perda de faturamento para o dis-

Segundo Simes, dentro do modelo de planejamento estratgico desenhado para que a empresa pudesse operar voltada para a gesto de processos, pelo presidente da Altana Pharma Brasil, Luiz Eduardo Violland, a cadeia de abastecimento um dos elos mais importantes no estava efetivamente operacional. Cada uma das atividades do Supply Chain estava dentro de uma rea funcional diferente, contextualiza o gerente de Logstica e Suprimentos. Para dar uma idia do que essa configurao causava, a compra de suprimentos, por exemplo, estava subordinada diviso financeira, e a rea de planejamento de produo reportavase rea industrial; contudo, no havia quem respondesse pelas atividades de planejamento de materiais. Assim, o pessoal de compras recebia as necessidades e colocava os pedidos de acordo com o que o sistema gerava, mas no existia uma otimizao desse processo. De outro lado, o pessoal que programava a produo supunha que o material seria entregue na data, s que nem sempre isso ocorria, porque esse acompanhamento, essa negociao, no era exatamente o foco daquele departamento, justifica Simes. A outra ponta, a distribuio de produto acabado, tambm apresentava problemas por falta de gesto, pois fugia do foco do departamento responsvel. Esse processo estava com a rea de AdministraA empresa produz anualmente o de Vendas e o pessoal mais de 50 milhes de unidades

l no especialista em logstica. Ento, qualquer discusso que tivesse de ser conduzida com o operador logstico acabava sendo um enfoque do tipo ns pedimos e o operador no fez, mas ningum perguntava para o operador se ele podia fazer ou quanto custava fazer aquilo que foi pedido, completa o gerente. Assim, com um enfoque compartimentado, em que cada rea se esforava para fazer bem suas atividades, a falta de sincronia comprometia todo o processo. O problema comeava j no planejamento de demanda, pois se trabalhava com um nmero histrico sem uma avaliao crtica, e este ia percorrendo toda a cadeia, com cada rea olhando s a sua parte. No havia uma viso sistmica. Com a criao do departamento de Logstica e Suprimentos, liderada por Simes, imediatamente toda a gesto da cadeia, do planejamento da demanda at a distribuio do produto acabado, ficou sob a sua responsabilidade. A partir da, o novo modelo foi delineado. Ao chegar, assumi tudo para que o departamento pudesse fazer o papel de pensar com uma cabea nica. Foi fcil identificar onde estavam os pontos de rompimento e onde precisvamos atuar

Fotos: Paulo Rossi

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mais rapidamente e, com algumas poucas alteraes, fazer toda a estruturao do departamento. Tudo isso sem a necessidade de um aporte de capital, j que os processos eram todos automatizados, suportados por um sistema adequado. A empresa j tinha o SAP instalado; o que precisei foi apenas fazer algumas otimizaes para atender ao novo modelo. Para o executivo, um ponto importante a ser ressaltado nessa implantao, que considera como um diferencial para o sucesso obtido, foi o fato de seu departamento ficar subordinado diretamente presidncia da empresa. Normalmente, na estrutura das indstrias farmacuticas, bem pouco convencional ter uma rea de logstica e suprimentos com esse grau de autonomia. Isso certamente facilitou muito o trabalho, abriu muitas portas e derrubou muitas resistncias dentro da estrutura como um todo, declara Simes. Ele avalia que o mais relevante foi a percepo de que o Supply Chain era uma questo estratgica para os negcios da Altana Pharma Brasil. No foram necessrias muitas negociaes, o desafio estava colocado: tnhamos de fazer as coisas acontecerem para vermos os resultados. E estes tm sido bastante positivos.

Um diferencial para o sucesso foi o departamento de supply chain ficar subordinado diretamente presidncia
Desenvolvimento do modelo

A implantao do modelo ocorreu de forma integral, abrangendo todas as reas simultaneamente. Quando assumi a gerncia, no mesmo dia j se deu vida ao departamento de Supply Chain, de maneira que todas as reas relacionadas cadeia se desligaram das suas respectivas chefias e passaram a se reportar a mim. O modelo foi concebido e implantado todo de uma vez e no por reas, sendo que os ajustes do processo foram feitos progressivamente, explica Simes, complementando que o desenvolvimento do modelo foi bastante participativo e interativo, contando com o envolvimento no s das reas que passaram a pertencer estrutura de Logstica e Suprimentos, como dos departamentos de Vendas, Marketing e Financeiro. A partir de informaes obtidas na primeira reunio do comit executivo da empresa da qual participou, Simes pde estabelecer as prioridades de ao. A principal foi em relao ao atendimento aos Uma vantagem foi os processos j serem todos automatizados, suportados por sistemas clientes que, confor-

me relato da rea comercial, estava aqum das expectativas. Ento, era primordial focar na questo da disponibilidade de produtos, para mudar efetivamente essa imagem. Outra situao colocada como bastante crtica, desta vez apontada pela rea industrial, estava na programao de produo, que era de curtssimo prazo. Chegava-se ao ponto de no saberem me dizer o que teria de ser produzido na semana seguinte. Como possvel operar uma fbrica com 300 funcionrios, capacidade anual de 70 milhes de embalagens, sem visibilidade do que dever ser feito no curto prazo? Esses foram, portanto, os dois grandes desafios que deram o norte em termos de prioridade, lembra o gerente de Logstica e Suprimentos. Assim, embora existissem outras necessidades, como otimizar os processos de planejamento e de suprimentos e reavaliar a condio de operao de distribuio, a maior parte do tempo de elaborao do modelo foi dedicada a restabelecer a confiana dos clientes em relao ao nvel de servio e ampliar a visibilidade da programao de produo, para que pudesse operar de modo mais linear, uniforme, sem grandes faltas de produtos e reprogramaes. Buscamos manter um grau de flexibilidade de produo para responder rapidamente a uma necessidade da rea comercial, mas, por outro lado, tnhamos de aumentar a produtividade, evitando os setups de mquina que ocorrem quando se troca a programao a toda hora, explica Simes. Para isso, informa, foi necessrio, num determinado momento, uma pequena elevao do nvel de estoque, antecipando algumas compras de suprimentos, previamente negociadas com a direo da empresa e

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com a rea financeira. No se trata apenas de aumentar inventrio, mas de fazer primeiro um balanceamento para que depois tivssemos um processo de adequao do nvel de estoque, tendo aquilo que realmente a produo precisava. O estoque estava desbalanceado, porque no havia uma previso de vendas ajustada e, dessa maneira, ficava difcil saber as matrias-primas que deveriam ser priorizadas.

Metas e avanos
Ao final de 2004, as metas inicialmente propostas como prioritrias foram cumpridas com resultados plenamente satisfatrios e permanecem

em constante avaliao de desempenho, j que todos os processos so baseados em indicadores de performance (KPIs Key Performance Indicator). Embora sem revelar quantitativamente todos os ganhos, mas confirmando que os nmeros alcanados contemplaram os objetivos, o gerente de Logstica e Suprimentos d alguns indicativos. O estoque est dentro do nvel esperado. O nvel de servio teve um aumento de 20 pontos percentuais; o acerto da previso de vendas subiu 25 pontos percentuais, sendo este um item no qual estamos trabalhando para melhorar ainda mais. Tambm os custos de distribuio foram avaliados e correspondem ao oramento proposto. Esse um ponto

importante tambm, porque a empresa tinha uma dvida: se o modelo, que terceirizado com a Unidocks, era o melhor ou no e se o valor estava coerente ou no. Foi realizado um estudo de avaliao e capacitao, que demonstrou que esse servio est dentro do que realmente temos como objetivo.

Anlise de valor
Concludo esse ciclo, a rea de Supply Chain Management passou a buscar novas oportunidades de ganhos, entre as quais a introduo do conceito de anlise de valor na negociao com fornecedores. Considero esta uma inovao e que levou a resultados bastante significativos na rea de suprimentos. No tenho conhecimento de nenhuma empresa farmacutica que use essa ferramenta, muito comum no setor automobilstico e de autopeas, afirma Simes, para quem no cabe mais a discusso sobre o preo de determinado insumo para uma empresa com altos volumes de compra. Ele d como exemplo o cartucho que serve de embalagem para um medicamento: Consideramos o comportamento de preo do carto daquele cartucho no mercado nacional e internacional, da tinta de impresso e da mo-deobra no setor grfico no Estado de So Paulo. Avaliamos qual o percentual de participao no custo total do carto, da tinta e da mo-de-obra dentro de um cartucho de produtos farmacuticos e a margem de rentabilidade esperada por uma indstria do

Primeira subsidiria fora da Europa

Altana Pharma a diviso farmacutica do grupo Altana AG, fundado em 1873, com sede na cidade de Konstanz, Alemanha. Com 30 subsidirias na Europa, Amrica do Norte, Amrica Latina, sia, frica do Sul e Austrlia, a empresa pesquisa, produz e comercializa medicamentos de prescrio, alm produtos voltados para tecnologias de diagnstico por imagem e medicamentos OTC (over the counter), que podem ser vendidos sem prescrio mdica. Em 2005, seu faturamento foi de 2,365 bilhes de euros, registrando um crescimento de 12% em relao a 2004. A filial brasileira, fundada em 1954 e a primeira fora da Europa, vendeu 44 milhes de unidades em 2005, gerando um faturamento de R$ 351 milhes. Atualmente, ocupa a 9 posio no ranking dos maiores laboratrios farmacuticos do Brasil em unidades (3% de participao no mercado) e a 11 em faturamento (2,55% de participao de mercado). Com a aquisio da marca Neosaldina, em novembro de 2003, ingressou no mercado de analgsicos, fortalecendo sua Diviso OTC. Com sede administrativa na Capital paulista, em 2002 inaugurou nova unidade industrial, localizada em Jaguarina (SP), na qual foram investidos US$ 50 milhes. A fbrica, com 34 mil metros quadrados de rea construda, tem capacidade produtiva para 72 milhes de unidades por ano, e foi projetada de acordo com os mais modernos conceitos de qualidade, utilizando recursos, equipamentos e processos de ponta. No armazm, por exemplo, todos os processos so totalmente automatizados e com alto grau de preciso, utilizando dois robs que fazem as operaes de armazenamento e retirada de matrias-primas, de materiais de embalagem e de pro dutos acabados.

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padro daquele fornecedor. Com isso, consigo determinar qual o valor daquele cartucho e elimino as discusses de preo com os fornecedores. O suporte para esse modelo de negociao est no organograma do departamento de Logstica e Suprimentos, que conta com um analista de valor que, segundo o gerente da rea, visitou os principais fornecedores e montou todas as planilhas de formao de custo. A ele cabe a tarefa de reunir ar-

gumentos para quando um determinado fornecedor pleiteia um reajuste. um tipo de negociao bastante incomum na indstria farmacutica. Sabemos disso porque vrios fornecedores tm reclamado que ficou mais difcil negociar com a Altana, brinca Simes, complementando que os ganhos obtidos com essa ao tm sido expressivos. Houve uma freada bem brusca na curva de aumentos dados a fornecedores. Conseqncia dessa metodologia de anlise de valor para as matriasprimas, que evitou aumentos de preos e reduziu custos, e outras atividades comandadas pelo departamento: em 2005, a Altana Pharma Brasil teve uma economia de 1,5 milho de euros.

Utilizando o mesmo conceito, a rea de Logstica e Suprimentos passou a participar de vrias renegociaes de contrato de servios, que contriburam para se chegar a esse montante, enfatiza o gerente, dando como exemplo a experincia partilhada com o departamento de Recursos Humanos, quando este decidiu-se pela troca do fornecedor de refeies para o restaurante da empresa. Participamos ativamente das negociaes e s com esse contrato foi obtida uma economia de mais de 50 mil euros por ano.

Leilo reverso
Ainda nesse contexto, foi adotado o leilo reverso para a contratao de material promocional para o ponto

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empresas interessadas e quem apresentar o menor preo leva o pedido. Isso foi feito com o suporte de uma empresa, a Webb, que tem toda a expertise para conduzir o leilo. As negociaes da Altana Pharma Brasil A anlise de valor para as matrias-primas trouxe uma economia de 1,5 milho de euros com licenciadores (proprietde venda, um item que desempenha rios de patentes) para a comercializaimportante papel no mercado farma- o de medicamentos tambm ganhacutico. Distribumos uma amostra ram uma nova dinmica com o endo material a ser produzido para as volvimento da rea de Logstica e

Suprimentos h casos em que a empresa importa o produto acabado e outros em que recebe o princpio ativo e produz em sua planta. Antes, a negociao ficava muito centrada em aspectos mercadolgicos, do tipo qual o ganho que vamos ter com o produto e qual o potencial de mercado. Agora, estamos lidando com uma viso de valor. Ou seja: isso mesmo que vale, como a composio do custo, como se negocia o reajuste? um suporte com a perspectiva de suprimento, como se estivssemos comprando qualquer outro produto. Entendemos que estamos agregando valor, porque, no momento que se consegue reduzir 1% numa negociao dessas, h reflexos diretos na

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margem do produto. um ganho para o negcio, ressalta Simes. Tambm o lanamento de produtos foi favorecido a partir da consolidao do Supply Chain Management, destaca o gerente, pois a participao da equipe desde o incio do processo permitiu reduzir prazos, garantir os melhores valores e maior eficincia na distribuio, atendendo com mais eficincia s necessidades das reas Comercial e de Marketing.

APS
Depois de conquistados esses ganhos, Francisco Simes declara que, agora, comea uma nova etapa que chama de refinamento, cujo ponto alto est na adoo do sistema Way-RTS, de padro APS (Advanced Planning & Scheduling), j operando na matriz da Altana Pharma na Alemanha. Trata-se de um MRP (Material Requirements Planning) integrado, com viso de capacidade, o que significa que, num mesmo software de planejamento avanado, consigo visualizar capacidade de produo e disponibilidade de materiais ao mesmo tempo, explica, acrescentando que o sistema permitir um salto qualitativo no processo de planejamento e programao da produo, pois, no momento em que possvel enxergar toda a cadeia, qualquer reprogramao ou otimizao ser muito mais simples de ser viabilizada. Ao entrar com uma programao, ao invs de consultar dez telas de sistema, com esse software conseguimos ter todas as informaes com um clique. Dessa forma, adianta, ser possvel reduzir ciclos dos processos produtivos, reduzir estoque e aumentar consideravelmente a flexibilidade de toda a cadeia e, com isso, reagir mais rapidamente para atender rea co-

mercial, por exemplo, na eventualidade de uma promoo. Hoje, esta uma atividade difcil de realizar porque o processo de produo farmacutica tem pouca maleabilidade. Estamos querendo quebrar mais este paradigma da indstria e agregar conceitos de alta flexibilidade, que um software como esse nos permite. O sistema entrou em operao no final do ano passado, mas dada sua complexidade de operao, que exigiu um treinamento intensivo e reviso de todos os tempos de processo, seu pleno desempenho dever ocorrer dentro de seis meses. Para Francisco Simes, o mais relevante dos resultados proporcionados pelas aes empreendidas por seu departamento foi o aumento da credibilidade, em diferentes nveis. No s junto aos clientes e dentro do prprio negcio, como junto matriz. Os ganhos atingidos trouxeram uma projeo internacional da filial do Brasil. O modelo de anlise de valor, por exemplo, foi reconhecido pelo diretor global de Supply Chain como uma referncia para a Altana, em nvel mundial. Tanto assim que, segundo ele, a fbrica brasileira tem recebido profissionais de outras filiais do grupo para conhecer melhor o modelo. Alm do que, a gerncia de Logstica e Suprimentos da Altana Pharma Brasil foi convidada para apresentar todos os detalhes e resultados desse modelo de negociao durante a reunio internacional de Supply Chain do grupo, realizada em abril passado, da qual participaram representantes de todas as fbricas mundiais da Altana. Sonia Monfil Cardona

Altana Pharma Brasil: (19) 3847-5580