Benchmarking GP 2003 Geral

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Realizao em parceria com:

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Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos 2003 2
Project Management Institute Seo Rio de Janeiro -Todos os direitos reservados
ndice

Introduo................................................................................................................. 3
O Estudo de Benchmarking .................................................................................... 4
O que Benchmarking........................................................................................... 4
Objetivos deste Estudo........................................................................................... 4
Abordagem Tcnica................................................................................................ 5
Metodologia de Pesquisa ....................................................................................... 6
Equipe de Trabalho ................................................................................................ 7
Perfil dos Participantes ........................................................................................... 8
Participantes do Estudo.......................................................................................... 8
Apresentao dos Resultados................................................................................ 9
Sumrio Executivo................................................................................................. 11
Resultados do Estudo ........................................................................................... 12
Resultados relacionados ao perfil das organizaes participantes ...................... 12
Resultados relacionados ao Aspecto Apoio Gerencial ......................................... 16
Resultados relacionados ao Aspecto Cultura Organizacional .............................. 22
Resultados relacionados ao Aspecto Metodologias e Processos......................... 32
Resultados relacionados ao Aspecto Tecnologia e Ferramentas......................... 61
Resultados relacionados ao Aspecto Treinamento e Desenvolvimento ............... 66
Resultados relacionados ao Aspecto Performance e Excelncia em Gesto ...... 73
Agradecimentos..................................................................................................... 88

Introduo

Nos ltimos anos foi possvel observar o quanto vem se tornando importante para
as organizaes brasileiras gerir de forma adequada seus projetos.

No que antes este no fosse um fator relevante, mas o que se pde perceber foi
uma gradativa mudana de cultura, que fez com que grande parte das organizaes
passasse a entender o quanto projetos fazem parte do dia-a-dia do mundo
empresarial e, principalmente, como o sucesso destes fundamental para que as
estratgias organizacionais se transformem em resultados.

Em todo o mundo e em especial nos Estados Unidos, bero do Project Management
Institute, uma srie de pesquisas e estudos tm sido realizados com o objetivo de
entender quais os fatores, prticas, mtodos e ferramentas que tm contribudo
decisivamente para que as organizaes tenham sucesso em seus projetos. Estes
resultados servem como linha mestra para o desenvolvimento de prticas e do
profissionalismo em Gesto de projetos.

No Brasil, porm, at a presente data, nenhum estudo ou pesquisa oficial havia sido
realizada objetivando entender de forma ampla como as organizaes brasileiras
esto tratando a questo Gesto de Projetos.

A iniciativa pioneira do Project Management Institute do Rio de Janeiro de
desenvolver um estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos deveu-se ao claro
entendimento de que necessrio s organizaes entender a situao atual e o
seu posicionamento para que possam ento desenvolver suas prticas e seus
profissionais no caminho rumo a excelncia.

Neste contexto, conclui-se que fundamental o entendimento do panorama
brasileiro no que diz respeito utilizao de prticas, ferramentas, desenvolvimento
de pessoas e cultura organizacional em projetos.

Este estudo de Benchmarking traz como principal resultado o posicionamento atual
de importantes segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto
de referncia para todos que tenham interesse em alcanar a excelncia e o
sucesso na Gesto de projetos.

Com isso, o Project Management Institute do Rio de Janeiro d mais um passo no
sentido de cumprir a sua misso de construir o profissionalismo em Gesto de
Projetos.

O Estudo de Benchmarking

O que Benchmarking

Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para medir e comparar
processos organizacionais.

As organizaes que participam deste processo tm a oportunidade de compartilhar
informaes e experincias que podem ajud-las a agir para melhorar seu
desempenho, respondendo a perguntas como: Estamos adotando as melhores
prticas? Nossos processos so eficientes em relao aos das organizaes de
nosso setor?

Dentre os diversos benefcios propiciados por um estudo de Benchmarking
podemos citar alguns de grande destaque:

O estmulo mudana e a busca por melhorias em processos e prticas.
A fundamentao de aes internas a partir de comparaes externas.
A reflexo da organizao com referncia a seus indicadores de desempenho
e suas prticas de trabalho.
O auxlio na definio de metas estratgicas e operacionais.

Objetivos deste Estudo

O Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos, organizado pelo Project
Management Institute do Rio de Janeiro, tem por objetivo apresentar um perfil de
importantes setores da economia, no que diz respeito Gesto de Projetos,
oferecendo:
Estatsticas sobre as prticas mais utilizadas em gesto de projetos.
Nvel de adequao dos setores s melhores prticas.
Ferramentas e tcnicas mais utilizadas.
Perspectivas e tendncias em gesto de projetos.

Abordagem Tcnica

Este estudo aborda seis aspectos considerados crticos para identificar o
alinhamento das organizaes s melhores prticas em Gesto de Projetos. As
anlises de cada um destes aspectos esto retratadas em sees do estudo. Os
resultados obtidos foram gerados a partir de um conjunto detalhado de questes,
que sob anlise, foram capazes de identificar a situao de cada segmento
pesquisado, bem como as prticas em uso e as tendncias observadas.

As organizaes participantes responderam a um questionrio eletrnico na Internet
com mais de setenta perguntas que foram utilizadas como base para o
desenvolvimento do estudo.

Os aspectos tratados neste estudo foram definidos em conjunto com consultores
especializados cedidos pela Deloitte Touche Tohmatsu e pelo International Institute
for Learning - IIL, em parceria com o PMI-Rio. So eles:
Apoio
Gerencial
Metodologia
e Processos
Cultura
Organizacional
Treinamento e
Desenvolvimento
Tecnologia e
Ferramentas
Performance
e Excelncia
em Gesto
Apoio
Gerencial
Metodologia
e Processos
Cultura
Organizacional
Treinamento e
Desenvolvimento
Tecnologia e
Ferramentas
Performance
e Excelncia
em Gesto
Apoio Gerencial - Esta seo examina o grau de apoio gerencial existente nas
organizaes para a criao e a continuidade da cultura de Gesto de Projetos.

Cultura Organizacional - Esta seo examina o quanto a cultura das organizaes
est adaptada ao ambiente de projetos e quais as tendncias observadas em cada
setor.


Metodologia e Processos - Esta seo examina o grau de adequao das
organizaes s mais importantes prticas em Gesto de Projetos.

Tecnologia e Ferramentas - Esta seo examina quais as tecnologias e
ferramentas esto ou estaro sendo utilizadas pelos profissionais em Gesto de
Projetos e em que extenso podem colaborar para os resultados.

Treinamento e Desenvolvimento - Esta seo examina o quanto as organizaes
incentivam e proporcionam treinamento e desenvolvimento aos seus profissionais
em Gesto de Projetos.

Performance e Excelncia em Gesto - Esta seo examina o quanto e em que
extenso a Gesto de Projetos est colaborando para os resultados das
organizaes, bem como as tendncias e perspectivas para o desenvolvimento de
ferramentas, modelos e processos.

Metodologia de Pesquisa

Um dos fatores crticos para o sucesso deste estudo foi seu desenvolvimento e
aplicao estarem fundamentados por uma metodologia de pesquisa
comprovadamente eficaz. Do planejamento disponibilizao de resultados aos
participantes, foram consumidas 12 semanas de trabalho de consultores
especializados cedidos pela Deloitte Touche Tohmatsu em parceria com o PMI-Rio.

Planejamento
Preparao
da Pesquisa
Coleta
de Dados
Anlise e
Comunicao
de Resultados
Planejamento
Preparao
da Pesquisa
Coleta
de Dados
Anlise e
Comunicao
de Resultados

(*) Metodologia cedida ao PMI-Rio pela Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados

Planejamento
Definir o escopo e a estratgia global
Definir o plano de trabalho
Identificar aspectos crticos
Pesquisar informaes sobre o tema
Identificar participantes potenciais

Preparao da Pesquisa
Convidar Participantes
Determinar os mtodos de pesquisa
Determinar reas de interesse para pesquisa
Desenvolver questes do estudo

Preparar os questionrios eletrnicos

Coleta de Dados
Confirmar participantes
Disponibilizar questionrios eletrnicos
Esclarecer dvidas e suportar o preenchimento
Receber questionrios eletrnicos preenchidos
Revisar o material recebido e solicitar eventuais ajustes

Anlise e Comunicao de Resultados
Compilar informaes
Desenvolver anlise estatstica
Desenvolver painis grficos para demonstrar os resultados
Preparar o relatrio final do estudo
Disponibilizar resultados para os participantes

Este estudo foi regido com base no cdigo de conduta de Benchmarking da
International Benchmarking Clearinghouse e supervisionado pelos profissionais da
Deloitte Touche Tohmatsu, o que garantiu a total confidencialidade das informaes
fornecidas pelas organizaes participantes.

Equipe de Trabalho

O PMI uma associao no governamental, sem fins lucrativos, que lidera o
desenvolvimento da disciplina "Gesto de Projetos, possuindo atualmente cerca de
100 mil membros filiados em todo o mundo.

Fundado nos Estados Unidos em 1969, o PMI representado no Brasil por sees
locais, sendo uma na Cidade do Rio de Janeiro, a qual a responsvel pela
organizao deste estudo.

Para desenvolver esta importante iniciativa, o PMI-Rio contou com a inestimvel
participao de trs importantes organizaes internacionais:

A Deloitte Touche Tohmatsu, a maior empresa de consultoria e
auditoria do pas e uma das maiores no mundo, por meio de sua
diviso local de Consultoria em Gesto de Projetos.

A IFS Brasil, um dos principais fornecedores mundiais de solues
tecnolgicas em gesto para organizaes projetizadas.

O International Institute for Learning IIL, um dos lderes mundiais
em educao e desenvolvimento em Gesto de Projetos.

Cada uma destas organizaes contribuiu com recursos, conhecimento, tcnicas,
metodologias e experincia, formando uma equipe nica, que tornou possvel ao
PMI-Rio obter resultados de alta qualidade.


Perfil dos Participantes

Participantes do Estudo

Participaram deste estudo 60 importantes empresas de diversos setores
econmicos. So elas:

Setores de Tecnologia e Telecomunicaes

Alstom Brasil
BCP Telecomunicaes
Brasil Telecom
Bull
Conectiva
Dataprev
DBA Engenharia de Sistemas
Delphi Automotive Systems do Brasil
EDS - Electronic Data Systems do Brasil
Embratel.
Endeavour Consultoria em Sistemas de Informtica
Flextronics International
Intelig Telecomunicaes
Lucent Technologies
M.I. Montreal Informtica
Microsiga
Nortel Northern Telecom
Optiglobe Telecomunicaes
Oracle do Brasil
RM Sistemas
Siemens
Stefanini
Unisys Brasil
Xerox

Setores de Petrleo, Gs e Energia

Catleo Energia
Cia. Energtica de Braslia CEB
Consrcio CNO/INEPAR/ULTRATEC
Copergas
DNV - Det Norske Veritas
Petrobras
Refinaria de Petrleos de Manguinhos
Shell Brasil

Setor de Construo

Concremat Engenharia e Tecnologia

Construtora Andrade Gutierrez
Construtora Lder
Mtodo Engenharia
Promon Engenharia
Queiroz Galvo Empreendimentos
Schahin Engenharia

Demais Setores

Abbott Laboratrios do Brasil
Assim - Grupo Hospitalar do Rio de Janeiro
Banco do Brasil
Banco Central
Boucinhas & Campos Consultores
Cargill Agrcola
Deloitte Touche Tohmatsu Consultoria Empresarial
Eli Lilly do Brasil
Hexal do Brasil
Ita BBA
KPMG Auditores Independentes
Michelin
Natura Cosmticos
Previ - Caixa de Previdncia dos Funcionrios do Banco do Brasil
Rhodia Poliamida e Especialidades
Roche Produtos Qumicos e Farmacuticos
So Paulo Alpargatas
Telefonica Gesto de Servios Compartilhados
Varig
Volvo do Brasil
Weg Indstrias

Apresentao dos Resultados

Os resultados do estudo sero apresentados em trs grandes perspectivas:

1. Perspectiva Geral Resultados considerando todas as organizaes que
participaram do estudo.

2. Perspectiva por Setor Resultados considerando os agrupamento de
setores definidos para a pesquisa:
o Tecnologia e Telecomunicaes
o Petrleo, Gs e Energia
o Construo

Os setores foram agrupados de acordo com a quantidade de organizaes
participantes do estudo para cada setor, visto que deve haver um nmero
mnimo de organizaes de um mesmo setor para que possa ser mantida a
absoluta confidencialidade dos dados.

3. Perspectiva por Porte de Projeto Resultados considerando os
agrupamentos por porte de projetos desenvolvidos na organizao:
o Empresas em que o valor mdio dos projetos tem oramento abaixo
de R$ 500.000
o Empresas em que o valor mdio dos projetos ter oramento entre R$
500.000 e R$ 2.500.000
o Empresas em que o valor mdio dos projetos ter oramento acima de
R$ 2.500.000

As trs perspectivas acima tornam possvel a comparao entre organizaes de
mesmo setor, de setores prximos ou que desenvolvam projetos de porte
semelhante.

Sumrio Executivo

Destacamos a seguir alguns fatos importantes identificados neste estudo:

O Setor de Construo apresentou maior nvel de maturidade na gerncia de
seus projetos, quando comparado aos demais setores e ao grupo de
organizaes participantes.

O Setor de Tecnologia e Telecomunicaes tem investido fortemente no
treinamento e desenvolvimento de seus profissionais em gerncia de
projetos.

Projetos mais complexos tendem a ser mais bem planejados e gerenciados.

As organizaes acreditam que planejam adequadamente seus projetos, mas
na realidade acabam por no considerar aspectos fundamentais para garantir
o sucesso de seus projetos.

A questo da comunicao, comprovadamente uma das maiores causadoras
de problemas em projetos, o aspecto menos considerado durante o
planejamento.

A demanda por profissionais com a certificao PMP (Project Management
Professional) tem crescido gradativamente, em especial nos setores de
Tecnologia e Telecomunicaes e Construo.

A implementao de escritrios de projetos uma importante tendncia,
principalmente no Setor de Tecnologia e Telecomunicaes.

A principal causa de insucesso em projetos o no alinhamento das
expectativas do cliente em relao realidade do projeto, o que indica
problemas no planejamento da comunicao.

A implantao e adaptao de metodologias de gerncia de projetos, o
treinamento e a capacitao de profissionais e a implantao de painis de
controle para projetos so as principais tendncias para investimento entre as
organizaes participantes do estudo.

Resultados do Estudo

A seguir apresentamos os resultados do Estudo de Benchmarking em Gesto de
Projetos. As informaes apresentadas so resultado da compilao e anlise de
dados fornecidos pelas organizaes participantes, no tendo sido realizada,
portanto nenhum tipo de auditoria em relao a veracidade ou adequao dos
dados.

Resultados relacionados ao perfil das organizaes participantes

A primeira parte do estudo tem por objetivo traar o perfil das organizaes
participantes no que diz respeito a aspectos como tamanho da organizao, porte
de projetos, setores da economia, entre outros.

4
13
11
30
2 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mais de 1000

Entre 500 e 1000

Entre 100 e 500

Entre 50 e 100

Menos de 50

Quantidade de
Organizaes na Categoria

Organizaes Participantes Distribudas pela Quantidade de Funcionrios


39%
13%
12%
10%
7%
7%
12%
Tecnologia e Telecomunicaes Petrleo, Gs e Energia
Construo Servio
Finanas e Seguros Farmacutica
Outros

Faixa de Valor dos Projetos
10
23
18
15
3
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Acima de R$

10.000.000

Entre R$ 2.501.000 e

R$ 10.000.000

Entre R$ 501.000 e R$

2.500.000

Entre R$ 100.000 e R$

500.000

Abaixo de R$ 100.000

Organizaes Participantes Distribudas por Setor

Organizaes Participantes Distribudas por Valor de Projetos


48%
16%
16%
9%
11%
At 10
De 11 a 20
De 21 a 40
De 41 a 50
Acima de 50

28%
18%
54%
Projetos Internos
Projetos Externos
(clientes)
Ambos

8%
60%
32%
Departamental (isolado)
Interdepartamental abrangendo dois ou mais departamentos
Entre empresas

Organizaes Participantes Distribudas pela Quantidade de Projetos
em Andamento

Organizaes Participantes Distribudas por Tipos de Projetos

Organizaes Participantes Distribudas pela Natureza dos Projetos


Dentre as sessenta empresas participantes do estudo, participaram diferentes reas
e departamentos, sendo estes em alguns casos reas afins ao negcio da
organizao e em outros casos reas de suporte s operaes.

Considerando este fato, importante lembrar que os resultados apresentados neste
estudo no necessariamente representam a realidade das organizaes
participantes, mas sim daqueles setores ou departamentos que foram indicados
oficialmente por estas para participar do estudo.

Por outro lado, independentemente de o estudo no ter sido realizado considerando
todos os departamentos e projetos das organizaes participantes, no h dvidas
de que este representa um importante indicador de como estas organizaes esto
direcionando seus esforos e recursos no que se refere gerncia de projetos.

Comentrios

Resultados relacionados ao Aspecto Apoio Gerencial

Esta seo tem por objetivo identificar qual o nvel de apoio gerencial gesto de
projetos nas organizaes participantes. O quanto a alta gerncia apia os
profissionais, prticas e o desenvolvimento em gesto de projetos.

25%

42%

24%

8%

1%

Muito Alta

Alta

Mdia

Baixa

Muito Baixa

Nenhuma

6%
29%
45%
12%
45%
59%
71%
9%
24%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Construo Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e
Telecomunicaes
Muito Alta
Alta
Mdia
Baixa
Muito Baixa
Nenhuma

Grau de Importncia que a Alta Administrao d a Gesto de Projetos
Perspectiva Geral
Perspectiva por Setor


12%
6%
18%
22%
33%
52%
33%
39%
18%
33%
28%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$
2.500K
Acima de R$ 2.501K
Muito Alta
Alta
Mdia
Baixa
Muito Baixa
Nenhuma

40%
53%
7%
Sempre
Na maioria das vezes
Quase nunca
Nunca
Perspectiva por Porte de Projeto

Reconhecimento da Necessidade da Gesto de Projetos pela Organizao
Perspectiva Geral


43%
55%
53%
57%
45%
47%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Construo Petrleo, Gs e
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
Sempre
Quase nunca
Nunca
6% 6% 6%
50%
67%
44%
44%
28%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e
R$ 2.500K
Acima de R$
2.501K
Sempre
Quase nunca
Nunca


Conhecimento dos Princpios da Gesto de Projetos pelos Executivos
da Organizao
3%

29%
27%

38%

64%

47%

29%

9%
12%

43%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Construo

Petrleo, Gs e

Energia

Tecnologia e

Telecomunicaes

Todos possuen bons conhecimentos

Uma grande parcela deles possui

Uma pequena parcela deles possui

No temconhecimento a respeito

15%
44%
38%
3%
Todos possuem bons
conhecimentos
Uma grande parcela
deles possui
Uma pequena parcela
deles possui
No tem conhecimento a
respeito
Perspectiva Geral


43%
27%
15%
14%
9%
24%
29%
73%
53%
14%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
76 100% dos projetos
34% 39% 39%
50%
39%
13%
11%
22%
3%
50%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abaixo de R$

500K

Entre R$ 501K e

R$ 2.500K

Acima de R$

2.501K

Todos possuem bons conhecimentos
Uma grande parcela deles possui

Uma pequena parcela deles possui

No tem conhecimento a respeito

50%
15%
10%
25%
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos

Projetos cujo Responsvel tem nvel de Diretoria ou acima
Perspectiva Geral


Os resultados obtidos no aspecto Apoio Gerencial so capazes de mostrar como os
setores de Construo e de Tecnologia e Telecomunicaes tm uma percepo
mais acentuada do apoio que a alta administrao d aos projetos em
desenvolvimento. Isso se deve em parte ao grau de amadurecimento de cada setor,
sendo o de Construo notadamente mais maduro no que diz respeito s prticas
para gerncia de seus projetos.

importante ressaltar tambm que apesar de se observar que boa parte dos
executivos j possui um bom grau de conhecimento em gesto de projetos, um
grande percentual ainda precisa adquirir conhecimentos bsicos sobre o assunto.

Como as organizaes tm cada vez mais percebido a importncia da gesto de
projetos para atingir seus objetivos, certamente existe uma tendncia para que
esses executivos se desenvolvam ao longo dos prximos anos, em velocidade
alinhada ao natural amadurecimento de cada setor.

22%
28% 28%
9%
11% 11%
6%
22%
53%
56%
39%
16%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abaixo de R$
500K
Entre R$ 501K e
R$ 2.500K
Acima de R$
2.501K
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos

Comentrios

Resultados relacionados ao Aspecto Cultura Organizacional

Esta seo tem por objetivo apresentar informaes sobre a cultura das
organizaes em gesto de projetos. Com isso possvel entender o quanto estas
esto culturalmente preparadas para desenvolver prticas e profissionais e como
este ambiente capaz de suportar estas iniciativas.

31%
18%
43%
8%
Tradicional/Departamentalizada (predominantemente vertical)
Uma matriz forte (os gerentes de projetos tem maior influncia que os
gerentes de rea)
Uma matriz fraca (os gerentes de rea tem maior influncia que os
gerentes de projetos)
Projetizada - voltada a projetos
Desconhece qual a estrutura organizacional

Estrutura Organizacional das Organizaes Participantes
Perspectiva Geral


17%
9% 9%
45%
53%
26% 50%
45%
12%
33%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Telecomunicaes
Uma matriz forte (os gerentes de projetos tem maior influncia que os gerentes de rea)
Uma matriz fraca (os gerentes de rea tem maior influncia que os gerentes de projetos)
Resultado por Faixa de Valor Mdio dos Projetos
6% 6%
11%
50%
17%
17%
39%
31%
28%
33%
53%
9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e R$ 2.500K Acima de R$ 2.501K
Uma matriz forte (os gerentes de projetos tem maior influncia que os gerentes de rea)
Uma matriz fraca (os gerentes de rea tem maior influncia que os gerentes de projetos)


27%
59%
14%
Sempre
Quase nunca
Nunca
18%
67%
45%
62%
33%
55%
21%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
Sempre
Quase nunca
Nunca
25%
6%
50%
83%
50%
25%
17%
44%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abaixo de R$
500K
Entre R$ 501K e
R$ 2.500K
Acima de R$
2.501K
Sempre
Quase nunca
Nunca

Compromisso da Organizao para com o Planejamento de seus
Projetos
Perspectiva Geral


26%
21%
50%
3%
No incentiva mudanas aps o incio do projeto
Permite mudanas at um determinado ponto do ciclo de vida do projeto utilizando
um processo formal de controle das mudanas
Admite mudanas em qualquer ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um
processo formal de controle de mudanas
Permite mudanas mas sem qualquer processo formal de controle
17%
26%
33%
55%
53%
33%
45%
18%
17%
3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Telecomunicaes
Permite mudanas at um determinado ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo
formal de controle das mudanas
Admite mudanas em qualquer ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo formal de
controle de mudanas
Permite mudanas mas sem qualquer processo formal de controle

Postura da Organizao em Relao as Mudanas de Escopo em Projetos
Perspectiva Geral


12%
51%
62%
68%
76%
0% 20% 40% 60% 80%
Aproveitando quem estiver disponvel sem
nada perguntar a seu respeito
Brigandopelas melhores pessoas disponveis
Negociando objetivos ao invs das pessoas
Utilizando a gerncia snior para ajudar a
conseguir as pessoas apropriadas
Negociando com os gerentes de reas as
melhores pessoas disponveis
31%
22%
17%
47%
44%
61%
16%
33%
22%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$ 2.501K
Permite mudanas at um determinado ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo
f ormal de controle das mudanas
Admite mudanas em qualquer ponto do ciclo de vida do projeto utilizando um processo f ormal
de controle de mudanas
Permite mudanas mas sem qualquer processo f ormal de controle

Como os Gerentes obtm Recursos para os seus Projetos
Perspectiva Geral


56%
61%
72%
83%
44%
61%
72%
78%
66%
48%
6%
61%
74%
17%
17%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Aproveitando quem estiver disponvel
sem nada perguntar a seu respeito
Brigandopelas melhores pessoas
disponveis
Negociando objetivos ao invs das
pessoas
* Percentagem de citaes
17%
83%
50%
33%
9%
55%
45%
82%
91%
12%
53%
58%
68%
79%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Aproveitando quem estiver disponvel sem
nada perguntar a seu respeito
Brigandopelas melhores pessoas
disponveis
Negociando objetivos ao invs das
pessoas
Construo Petrleo, Gs e Energia Tecnologia e Telecomunicaes


24%
33%
11%
26%
6%
A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial
A gesto de projetos uma profisso
A gesto de projetos uma profisso e os funcionrios deveriam ser certificados como profissionais
em gerncia de projetos por conta prpria
A gesto de projetos uma profisso e a companhia deve pagar para que os funcionrios consigam
seus certificados em gerncia de projetos
No h gerentes de projeto na organizao
9%
33%
45%
29%
33%
12%
33%
18%
41%
27%
18%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Telecomunicaes
A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial
A gesto de projetos uma prof isso
A gesto de projetos uma prof isso e os funcionrios deveriam ser certif icados como
profissionais em gerncia de projetos por conta prpria
A gesto de projetos uma prof isso e a companhia deve pagar para que os funcionrios
consigam seus certif icados em gerncia de projetos

Reconhecimento da Gerncia de Projetos como Profisso
Perspectiva Geral


17%
19%
22%
39%
13%
6%
17%
34%
28%
39%
31%
28%
6%
3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A gesto de projetos uma taref a que requer tempo parcial
A gesto de projetos uma profisso
A gesto de projetos uma profisso e os f uncionrios deveriam ser certificados como prof issionais em
gerncia de projetos por conta prpria
A gesto de projetos uma profisso e a companhia deve pagar para que os funcionrios consigam
seus certif icados em gerncia de projetos
62%
71%
75%
90%
90%
91%
93%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Habilidades polticas / articulaes
Habilidades Empresariais
Habilidades com relao a RH
Habilidades gerenciais e Administrativas
Habilidades Organizacionais
Liderana
Experincia Tcnica

Habilidades mais Valorizadas para o Gerente de Projetos
Perspectiva Geral


83%
67%
67%
83%
100%
100%
100%
45%
64%
91%
100%
91%
100%
100%
76%
76%
79%
94%
91%
91%
88%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Liderana
Experincia Tcnica
52%
73%
70%
88%
82%
85%
97%
61%
67%
83%
89%
100%
100%
94%
83%
78%
83%
100%
94%
100%
83%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Liderana
Experincia Tcnica


Grande parte das organizaes participantes possui estruturas que vo da
hierrquica tradicional at a matricial fraca. Em ambas as estruturas os projetos no
costumam ser priorizados em relao s atividades do dia-a-dia, gerando muitos
conflitos e intensificando a necessidade de atuao do gerente de projetos.

Tradicionalmente atuando por projetos, naturalmente observa-se no setor de
Construo o maior nvel de projetizao na estrutura organizacional, o que
favorece fortemente a adequada gesto de projetos.

Como era possvel prever, conforme os projetos se tornam mais complexos, mais
ateno s organizaes passam a dar a atividade de planejamento. Entretanto,
mais frente neste estudo poderemos entender uma questo importante: qual o
entendimento em relao aos aspectos que devem ser considerados na atividade
de planejamento. Veremos ento que apesar de considerarem o planejamento
importante, boa parte destas organizaes talvez no esteja considerando todos os
aspectos necessrios a um adequado planejamento.

possvel observar que um acentuado percentual das organizaes participantes
trata a mudana de escopo em projetos com um nvel de informalidade que
certamente contribui para que ocorram problemas durante a execuo dos projetos.
Isso pode ser comprovado mais frente neste estudo quando sero identificados
quais os principais motivos de problemas em projetos.

Pode-se observar tambm que o nvel de complexidade dos projetos contribui para
que procedimentos formais sejam estabelecidos, de forma a reduzir os riscos
relacionados mudana de escopo.

Vale a pena ressaltar o quanto as habilidades polticas e de articulao se tornam
importantes conforme cresce a complexidade dos projetos, chegando a se tornar
uma habilidade de grande importncia nos projetos de alta complexidade.

Comentrios

Resultados relacionados ao Aspecto Metodologias e Processos

Esta seo objetiva identificar quais metodologias e processos esto sendo
utilizados pelas organizaes e o quanto estas esto alinhadas as melhores prticas
em gesto de projetos.

17%
9%
12%
17%
45%
79%
67%
45%
9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
Sempre
Quase nunca
Nunca
27%
62%
11%
Sempre
Quase nunca
Nunca

Nvel de Alinhamento dos Projetos ao Planejamento Estratgico da
Organizao
Perspectiva Geral


16%
11%
63%
78%
44%
22% 22%
44%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$ 2.501K
Sempre
Quase nunca
Nunca
14%
42%
18%
3%
23%
No h metodologia
1
de 2 a 3
de 4 a 5
Mais de 5
Em implementao

Quantidade de Diferentes Metodologias de Gesto de Projetos utilizada
pela Organizao
Perspectiva Geral


22%
28%
22%
11%
22%
41%
44%
44%
13%
22%
6%
22%
3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$ 2.501K
No h metodologia
1
de 2 a 3
de 4 a 5
Mais de 5
Em implementao
33%
15%
17%
18%
18%
33%
18%
62%
17%
27%
36%
3%
3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
No h metodologia
1
de 2 a 3
de 4 a 5
Mais de 5
Em implementao


27%
24%
17%
18%
9%
83%
55%
68%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Telecomunicaes
Sim.
No mas a Organizao no se ressente da falta dos mesmos.
No o que faz com que a Organizao tenha dificuldades na priorizao de suas
iniciativas.
59%
13%
28%
Sim.
No o que faz com que a Organizao tenha dificuldades na priorizao de
suas iniciativas.

Nvel de Utilizao de Critrios Formais para a Seleo de Projetos
Perspectiva Geral


34%
28%
11%
19%
6%
11%
47%
67%
78%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sim.
No o que faz com que a Organizao tenha dificuldades na priorizao de suas
iniciativas.
21%
10%
13%
56%
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos

Nvel de utilizao de Estudos de Viabilidade para que se d incio formal
a um novo projeto
Perspectiva Geral


67%
73%
59%
17%
12%
18%
17% 18%
12%
9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
48%
56%
67%
19% 6%
11% 10%
11%
11%
23%
28%
11%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abaixo de R$
500K
Entre R$ 501K e
R$ 2.500K
Acima de R$
2.501K
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos


13%
7%
10%
70%
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
83%
64% 65%
18%
17%
9%
18%
12%
15%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
56%
72%
89%
13%
17%
9%
6% 6%
22%
6% 6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abaixo de R$ 500K Entre R$ 501K e
R$ 2.500K
Acima de R$
2.501K
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos

Nvel de Formalizao do Incio de um novo Projeto pela Alta Gerncia
Perspectiva Geral


9%
50%
64%
59%
50%
36%
32%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
Sempre
Quase nunca
Nunca
37%
50%
10%
3%
Sempre
Quase nunca
Nunca
6%
9%
6%
11%
53% 50% 50%
38% 39% 39%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abaixo de R$
500K
Entre R$ 501K e
R$ 2.500K
Acima de R$
2.501K
Sempre
Quase nunca
Nunca

Nvel de Identificao Formal e Delegao de Autoridade para o Gerente
de um Novo Projeto
Perspectiva Geral


40%
45%
32%
20%
18%
15%
40%
36%
53%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Telecomunicaes
Sim mas o documento ainda mais detalhado do que o mencionado acima.
Sim mas o documento menos detalhado do que o mencionado acima.
Em parte. Nem sempre os projetos possuem este documento
No. Os projetos da Organizao nunca possuem um documento como esse.
45%
16%
39%

Utilizao do Project Charter como documento bsico para a aprovao e
incio de um projeto
Perspectiva Geral


37%
44%
33%
17%
17%
11%
47%
39%
56%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
42%
12%
14%
32%
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
76 100% dos
projetos

Nvel de utilizao de uma WBS (Work Breakdown Structure) para os
projetos da Organizao
Perspectiva Geral


40%
36%
38%
20%
18% 15%
40%
45%
29%
18%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
35%
6%
56%
10%
18%
17%
13%
24%
42%
53%
28%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$
2.501K
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos


67%
73%
44%
17%
18%
41%
17%
9%
3%
12%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
14%
8%
28%
50%
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
34%
50%
78%
31%
33%
17%
13%
6%
22%
11%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abaixo de R$
500K
Entre R$ 501K e
R$ 2.500K
Acima de R$
2.501K
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos

Nvel de Utilizao de Cronogramas formais para o controle de prazos
dos projetos
Perspectiva Geral


16%
9%
17%
58%
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
67%
73%
59%
17%
9%
18%
9%
15%
17%
9% 9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
58%
39%
83%
13%
28%
17%
10%
11%
19%
22%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$
2.501K
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos

Nvel de Utilizao de Oramentos formais para o controle de custos dos
projetos
Perspectiva Geral


45%
42%
13%
Sempre
Quase nunca
Nunca
16%
11%
6%
41% 50%
33%
44%
39%
61%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$ 2.501K
Sempre
Quase nunca
Nunca
9%
12%
33%
45% 41%
67%
45%
47%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
Sempre
Quase nunca
Nunca

Nvel de Definio e Especificao Formal dos Produtos Finais do
Projeto durante o Planejamento
Perspectiva Geral


32%
44%
23%
1%
Sempre
Quase nunca
Nunca
28%
22%
11%
38%
67%
28%
31%
11%
61%
3% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$
2.501K
Sempre
Quase nunca
Nunca
17%
27%
21%
17%
45%
47%
67%
27%
32%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
Sempre
Quase nunca
Nunca

Nvel de Verificao e Aceitao formal dos produtos produzidos pelo
projeto
Perspectiva Geral


33%
18% 18%
45% 47%
67%
36%
35%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
Sempre
Quase nunca
Nunca
35%
40%
21%
4%
Sempre
Quase nunca
Nunca
17%
31%
17%
6%
31%
44%
50%
38%
22%
44%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$
2.501K
Sempre
Quase nunca
Nunca

Existncia de procedimentos para a solicitao e aprovao de
mudanas nos projetos
Perspectiva Geral


17%
27%
49%
7%
Sempre
Quase nunca
Nunca
9%
50%
36%
41%
33%
64%
26%
17%
24%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
Sempre
Quase nunca
Nunca
9%
11%
56%
33%
44%
16%
44%
33%
19%
11%
22%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$ 2.501K
Sempre
Quase nunca
Nunca

Nvel de documentao das mudanas em projetos como lies
aprendidas para futuros planejamentos
Perspectiva Geral


4%
24%
62%
10%
Sempre
Quase nunca
Nunca
12%
67%
73%
58%
17%
27%
24%
17%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
Sempre
Quase nunca
Nunca
6%
17%
6%
71% 50%
56%
19%
28%
33%
3%
6% 6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$
2.501K
Sempre
Quase nunca
Nunca

Nvel de Documentao e Discusso das Lies Aprendidas ao fim de
cada Projeto
Perspectiva Geral


76%
3%
12%
9%
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
9%
12%
60%
82%
79%
9%
40%
9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
6%
22%
6%
6%
7%
17%
6%
83%
72%
67%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$
2.501K
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos

Nvel de Utilizao do EVA (Earned Value Analisys) para controle do
desempenho nos projetos da Organizao
Perspectiva Geral


40%
14%
17%
29%
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
19%
17%
61%
13%
28%
23%
17%
45%
39%
33%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$
2.501K
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
33%
36%
24%
17%
27%
17%
21%
33%
36%
33%
21%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos

Nvel de utilizao de procedimentos formais para garantir a qualidade
dos trabalhos e produtos desenvolvidos
Perspectiva Geral


Metodologia para o gerenciamento de riscos
13%
49%
38%
Inexistente
Mais informal do que formal
Baseada em uma metodologia estruturada e sustentada por polticas
procedimentos e formas padronizadas a serem completadas
33%
27%
44%
50%
55%
41%
17% 18%
15%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Telecomunicaes
Inexistente

Metodologia para o Gerenciamento de Riscos em Projetos
Perspectiva Geral


7%
19%
22%
32%
57%
93%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Consultores externos
Cliente Externo
Pela Alta Administrao
Cliente Interno
Pela prpria equipe
Pelo Gerente responsvel pelo projeto
34%
39%
50%
50%
50%
44%
16%
11%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$ 2.501K
Inexistente

Nvel de Responsabilidade pelo Desenvolvimento do Planejamento do
Projeto
Perspectiva Geral


6%
23%
97%
13%
17%
18%
33%
41%
83%
94%
48%
24%
34%
89%
50%
28%
19%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Cliente Externo
Cliente Interno
Pela prpria equipe
Pelo Gerente responsvel pelo
projeto
* Percentual de citaes
17%
50%
17%
67%
100%
18%
9%
18%
100%
6%
24%
16%
33%
56%
97%
55%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Cliente Externo
Cliente Interno
Pela prpria equipe
Pelo Gerente responsvel pelo
projeto


50%
33%
83%
83%
67%
100%
100%
100%
45%
91%
82%
91%
91%
91%
100%
56%
62%
82%
85%
97%
100%
100%
100%
88%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Comunicao
Risco
Contratos / Sub-contrataes
Qualidade
Recursos Humanos
Custos
Escopo
Prazo
51%
63%
76%
81%
80%
93%
97%
99%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Comunicao
Risco
Qualidade
Recursos Humanos
Custos
Escopo
Prazo
* Perentual de citaes

Aspectos considerados durante o planejamento dos projetos da
Organizao
Perspectiva Geral


Questo 51. Quais os critrios utilizados na escolha do gerente de projetos?

94%
94%
89%
94%
61%
83%
89%
89%
83%
94%
100%
97%
97%
73%
72%
73%
55%
48%
72%
100%
67%
50%
100%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Comunicao
Risco
Qualidade
Recursos Humanos
Custos
Escopo
Prazo
11%
21%
21%
23%
52%
62%
80%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Certificao PMP
Imposio da alta administrao
Influncias polticas
Recomendao do cliente
Interesse pessoal
Recomendao da alta administrao
Disponibilidade

Critrios utilizados para a escolha do Gerente do Projeto
Perspectiva Geral


21%
55%
11%
28%
17%
18%
28%
17%
17%
28%
39%
72%
83%
55%
18%
21%
6%
79%
56%
83%
78%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Certificao PMP
Influncias polticas
Interesse pessoal
Disponibilidade
33%
17%
17%
33%
83%
83%
9%
10%
82%
91%
15%
24%
24%
24%
53%
53%
82%
64%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Certificao PMP
Influncias polticas
Interesse pessoal
Disponibilidade


17%
67%
33%
18%
45%
45%
45%
3%
30%
44%
45%
65%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Qualquer funcionrio da empresa
Funcionrios normalmente no
envolvidos com atividades gerenciais
De qualquer nvel gerencial
Os primeiros gerentes de reas
O primeiro ou segundo gerente de
rea
4%
21%
39%
51%
56%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
O primeiro ou segundo gerente de rea

Quem so os profissionais indicados para a liderana de projetos
Perspectiva Geral


possvel observar que projetos de maior complexidade acabam sendo alinhados
diretamente a grandes objetivos estratgicos. Adicionalmente, vemos tambm como
o grau de maturidade em gesto de projetos contribui para que haja um alinhamento
dos projetos em relao aos planos estratgicos da organizao. No setor de
construo, tradicionalmente mais maduro, observa-se um acentuado alinhamento
dos projetos aos objetivos estratgicos.

importante destacar que os setores de Tecnologia e Telecomunicaes tm
realizado um forte investimento na profissionalizao da gesto de seus projetos.
Isso comprovado pelo alto grau de unificao na utilizao de metodologias neste
setor, o que mostra que boa parte destas organizaes tem feito grandes esforos
para estabelecer uma metodologia nica para gerir seus projetos.

Um das grandes dificuldades observadas nas organizaes a questo da
priorizao de iniciativas. Isso se comprova com o acentuado percentual de
empresas que entendem ter dificuldades na priorizao de seus projetos, causando
Comentrios
9%
31%
52%
39%
56%
11%
33%
56%
44%
17%
28%
71%
67%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
O primeiro ou segundo gerente de
rea

problemas para a organizao. Mais uma vez o setor de Construo se destaca
pelo seu amadurecimento nas tcnicas de priorizao de iniciativas.
A formalizao do incio de um novo projeto pela alta gerncia da organizao
uma prtica importante, no sentido de garantir ao projeto os recursos e ao gerente a
autoridade necessria. Quanto maior a complexidade dos projetos, mais comum
que estes sejam formalmente iniciados, porm, entende-se que esta prtica deve
ser estendida a todos os projetos da organizao.

Observa-se que boa parte das organizaes ainda no utiliza no incio de cada
projeto, um documento formal que descreva o produto do projeto, seus objetivos,
restries, premissas e tambm formalize a indicao do gerente responsvel. Este
documento, chamado de Project Charter, fundamental, pois serve como base para
todo o trabalho a ser realizado posteriormente. Sem ele, comum observar-se
problemas relacionados m definio dos objetivos do projeto, com conseqentes
problemas como o atendimento s expectativas do cliente e constantes mudanas
de escopo.

Nota-se tambm como um acentuado percentual de organizaes no utiliza uma
WBS (Work Breakdown Structure) formal para seus projetos. Sabendo-se que a
WBS a base para o desenvolvimento de qualquer projeto, visto que define o
escopo a ser executado, percebe-se ento um ponto de ateno no que diz respeito
as melhores prticas para gerncia de projetos. A m definio do escopo de um
projeto acaba por trazer graves conseqncias no decorrer da sua execuo.

Outro ponto de destaque no estudo o alto percentual de organizaes que no
utiliza adequadamente as lies aprendidas em seus projetos, desconsiderando
aspectos importantes como a documentao e a discusso com a equipe. O
encerramento inadequado de um projeto faz com que se percam valiosas
informaes que poderiam servir de base para o planejamento de novas iniciativas,
reduzindo riscos e maximizando as chances de sucesso.

No que diz respeito aos aspectos considerados no planejamento de projetos, o
destaque vai para o setor de Petrleo, Gs e Energia, que demonstrou ter um
cuidado especial no que diz respeito a gesto de riscos, quando comparado com os
demais setores pesquisados.

interessante ressaltar tambm que, conforme pesquisas realizadas pelo PMI, os
principais problemas em projetos so causados por questes relacionadas
Comunicao, o aspecto menos considerado por todas as organizaes
participantes durante o planejamento de seus projetos.

Por fim, um ltimo fator de destaque como a Certificao PMP (Project
Management Professional) est sendo cada vez mais considerada na seleo dos
gerentes de projetos, em especial para os setores de Construo e de Tecnologia e
Telecomunicaes. Isso em parte tem ocorrido devido a uma crescente demanda
dos clientes destas organizaes pela incluso de profissionais certificados nas
equipes de projetos.


Resultados relacionados ao Aspecto Tecnologia e Ferramentas

Nesta seo sero apresentados os resultados relacionados s Tecnologias e
Ferramentas utilizadas pelas organizaes na gesto de seus projetos.

65%
10%
3%
19%
3%
MS-Project
Primavera
IFS
Artemis
Outro
36%
21%
3%
50%
9%
50%
64%
68%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
MS-Project
Primavera
IFS
Artemis
Outro

Softwares para Gesto de Projetos utilizados pelas Organizaes
Perspectiva Geral


Dentre os outros softwares utilizados destacam-se aqueles de desenvolvimento
prprio.

28%
6%
22% 11%
7%
28%
62%
83%
50%
3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$
2.501K
MS-Project
Primavera
IFS
Artemis
Outro
15%
36%
34%
15%
0 25% das funcionalidades

Nvel de utilizao das funcionalidades disponveis no software em
virtude do nvel de conhecimento dos usurios
Perspectiva Geral


24%
6%
11%
28%
33%
39%
38%
44%
33%
10%
17% 17%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$
2.501K
26 50% das f uncionalidades
17%
9%
21%
67%
9%
38%
17%
55%
35%
27%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes


75%
75%
77%
79%
83%
86%
87%
99%
100%
Suporte a Project Office
Nivelamento de Recursos
Alertas automticos para os gerentes e
gestores
Painel gerencial com indicadores de
desempenho para projetos
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Documentos
Metodologia integrada (templates para o
gerenciamento)
Cronograma
Controle de prazos e custos
75%
83%
60%
50%
50%
33%
67%
100%
100%
29%
71%
63%
29%
13%
43%
100%
100%
52%
58%
39%
59%
35%
55%
57%
91%
73%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
gestores
gerenciamento)
Cronograma

Funcionalidade importantes em um software para Gesto de Projetos
Perspectiva Geral


Um aspecto interessante observado no estudo que se por um lado o MS-Project
demonstrou ter uma ampla fatia do mercado de softwares para gerncia de projetos,
por outro o Primavera mostrou estar bem posicionado quando tratamos
especificamente do setor de Construo e de projetos de grande porte.

Por outro lado, observou-se tambm que apesar de possurem softwares para apoio
a gerncia de projetos, poucas so aquelas organizaes que realmente utilizam os
recursos disponveis em sua plenitude, devido a falta de conhecimento de seus
usurios.
73%
73%
77%
77%
77%
86%
93%
100%
100%
75%
88%
82%
94%
100%
100%
100%
100%
82%
72%
83%
72%
83%
89%
71%
100%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
gestores
gerenciamento)
Cronograma
Comentrios

Resultados relacionados ao Aspecto Treinamento e
Desenvolvimento

Esta seo objetiva identificar como as Organizaes esto tratando o treinamento
e o desenvolvimento de seus profissionais em gesto de projetos.

h

6%
24%
50%
20%
Sim, todos
Uma grande parcela
deles
Uma pequena parcela
deles
No tm
50%
18%
6%
33%
73%
53%
17%
9%
35%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
Sim, todos
Uma grande parcela deles
Uma pequena parcela deles
No

Nvel de treinamento do corpo gerencial em gesto de projetos
Perspectiva Geral


58%
21%
9%
4%
1%
7%
Desconhecido
0
1 a 4
5 a 10
11 a 40
acima de 40
19%
17%
22%
47%
61%
44%
31%
11%
28%
3%
11%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$ 2.501K
Sim, todos
Uma grande parcela deles
Uma pequena parcela deles
No

Quantidade de Profissionais Certificados PMP (Project Management
Professional) na Organizao
Perspectiva Geral


50%
78%
3%
3%
12%
39%
15%
17%
17%
17%
22%
27%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
acima de 40
21 a 40
11 a 20
5 a 10
1 a 4
0
Desconhecido
73%
7%
6%
6%
12%
53%
12%
6%
11%
44%
11%
3%
17%
12%
28%
0% 20% 40% 60% 80%
acima de 40
21 a 40
11 a 20
5 a 10
1 a 4
0
Desconhecido


33%
18%
50%
36%
21%
18%
26%
17%
27%
53%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Telecomunicaes
Sim
No mas est em desenvolvimento
No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses
No nossa inteno estabelecer um programa formal de capacitao

Existncia de um Programa Formal para Capacitao em Gesto de
Projetos
Perspectiva Geral
34%
21%
31%
14%
Sim
No nossa inteno estabelecer um programa formal de
capacitao


13%
28%
6%
28%
17%
50%
31%
11%
11%
28%
44%
33%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sim
15%
13%
38%
34%
Sim

Existncia de um Programa Formal para Certificao PMP (Project
Management Professional)
Perspectiva Geral


33%
27% 26%
33% 45%
38%
18%
33%
27%
18%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Telecomunicaes
Sim
41%
33%
22%
38%
22%
50%
16%
11%
11%
6%
33%
17%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$ 2.501K
Sim


Um destaque importante para o nvel de treinamento formal dos nveis gerenciais
em gerncia de projetos. Um grande parcela das organizaes participantes ainda
est a caminho de capacitar seu corpo de gerentes nas prticas de gerncia de
projetos. Porm, vale mencionar o setor de Tecnologia e Telecomunicaes como
destaque em relao aos demais setores no investimento em formao para o seu
corpo gerencial.

Por outro lado, pode-se observar a preocupao da maioria das organizaes em
desenvolver programas de capacitao em gerncia de projetos, em fase de
implementao ou a serem implementados nos prximos.

Por fim, vale destacar o grande e crescente interesse das organizaes em relao
certificao de seus profissionais como PMP (Project Management Professional),
em especial no setor de Tecnologia e Telecomunicaes, que se destaca tanto pela
quantidade de profissionais certificados, como pelas iniciativas de capacitao para
a obteno da certificao.

Comentrios

Resultados relacionados ao Aspecto Performance e Excelncia em
Gesto

Esta seo tem como objetivo apresentar resultados relacionados aos resultados
obtidos pelas organizaes na gesto de seu projetos, bem como tendncias em
relao s organizaes que despontam como as que mais investem na
profissionalizao da gesto de seus projetos.

33%
50%
29%
20%
26%
24%
67%
30%
21%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Energia
Tecnologia e
Telecomunicaes
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
29%
16%
24%
31%
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos

Projetos desenvolvidos nos ltimos dois anos que sofreram mudanas de
escopo que impactaram em custo ou prazo
Perspectiva Geral


19%
33%
50%
23%
22%
28%
19%
17%
6% 39%
28%
17%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$ 2.501K
0 25% dos projetos
26 50% dos projetos
51 75% dos projetos
19%
22%
51%
50%
52%
55%
86%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Falta de autoridade dos gerentes dos
projetos
Falta de apoio da alta gerncia
Falta de detalhamento na estrutura analtica
do projeto (WBS)
No definio dos produtos finais do projeto
Falta de entendimento do objetivo do projeto
Falta de formalizao do escopo do projeto
Expectativas do cliente (externo/ interno)
no alinhadas a realizadade do projeto

Causas mais comuns para as mudanas de escopo nos projetos da
Organizao
Perspectiva Geral


6%
24%
47%
65%
47%
17%
39%
39%
83%
57%
84%
60%
52%
27%
24%
55%
65%
88%
44%
33%
17%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
projetos
Falta de detalhamento na estrutura
analtica do projeto (WBS)
No definio dos produtos finais do
projeto
Falta de entendimento do objetivo do
projeto
Falta de formalizao do escopo do
projeto
Expectativas do cliente (externo/
interno) no alinhadas a realizadade
20%
40%
80%
20%
10%
40%
30%
30%
40%
80%
21%
28%
53%
53%
64%
58%
94%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
projetos
Falta de detalhamento na estrutura
analtica do projeto (WBS)
No definio dos produtos finais do
projeto
Falta de entendimento do objetivo do
projeto
Falta de formalizao do escopo do
projeto
Expectativas do cliente (externo/
interno) no alinhadas a realizadade


50%
50%
10%
10%
50%
64%
44%
69%
59%
17%
17%
36%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Pelos gerentes de projeto da rea
Exclusivamente pelo gerente de projeto
Tanto pelo gerente de projeto quanto
pelo de rea em conjunto com uma
reviso dos responsvel
Exclusivamente pelo respectivo gerente
de rea

Forma de Avaliao do Desempenho da Equipe do Projeto
36%
37%
51%
58%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
de rea
Perspectiva Geral


43%
46%
51%
63%
69%
71%
72%
72%
0% 20% 40% 60% 80%
Problemas de comunicao
Aumento de custos
Controle inadequado
Planejamento insuficiente
Mudanas de escopo
Interrupes no ritmo do trabalho
Retrabalho
Prazos prorrogados
55%
36%
39%
52%
47%
31%
41%
56%
56%
44%
28%
72%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
de rea

Tipos de problemas mais comuns nos projetos da Organizao
Perspectiva Geral


71%
50%
55%
64%
64%
73%
64%
91%
67%
41%
48%
76%
78%
69%
67%
33%
33%
33%
33%
67%
50%
73%
74%
65%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Aumento de custos
Controle inadequado
Mudanas de escopo
Retrabalho
Prazos prorrogados
58%
72%
58%
41%
47%
83%
61%
72%
65%
56%
50%
33%
56%
83%
72%
78%
69%
64%
70%
55%
44%
53%
76%
67%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Aumento de custos
Controle inadequado
Mudanas de escopo
Retrabalho
Prazos prorrogados


48%
4%
23%
19%
6%
Sim estabelecido a mais de um ano
Sim estabelecido a menos de um ano
No mas teremos em no mximo um ano
No mas teremos em no mximo dois anos
No temos a inteno de implementar sistema de reconhecimento / recompensa em
nossa Organizao
30%
15%
20%
20%
6%
9%
80%
40%
59%
12%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Telecomunicaes
No temos a inteno de implementar sistema de reconhecimento /
recompensa em nossa Organizao

Existncia de algum tipo de sistema de reconhecimento/recompensa
ligado equipe de projetos
Perspectiva Geral


19%
17%
6%
23%
39%
10%
6%
45%
33%
76%
12%
3%
11%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2.500K
Acima de R$ 2.501K
No temos a inteno de implementar sistema de reconhecimento /
recompensa em nossa Organizao
27%
17%
14%
19%
23%
No temos a inteno de implementar um Project Office em nossa Organizao

Existncia formal de um Project Office (Escritrio de Projetos)
Perspectiva Geral


20%
30%
12%
60%
30%
12%
20%
21%
20%
15%
20%
41%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Telecomunicaes
27%
11%
28%
20%
28%
11%
10%
6%
22%
20%
28%
6%
23%
28%
33%
0%
20%
40%
60%
80%
100%


28%
43%
64%
66%
74%
76%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Definio de metodologia e padres
Apoio no Planejamento e Controle
Gesto do treinamento em gerncia de projetos
Suporte administrativo aos gerentes de projetos
Gesto do conhecimento adquirido em projetos
Gesto de recursos humanos (poll de recursos)
33%
33%
25%
38%
63%
75%
88%
88%
35%
38%
65%
65%
71%
100%
67%
79%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesto de recursos humanos (poll de
recursos)
Gesto do conhecimento adquirido em
projetos
Suporte administrativo aos gerentes de
projetos
Gesto do treinamento em gerncia de
projetos

Principais Funes do Project Office na Organizao
Perspectiva Geral


6%
14%
20%
24%
36%
40%
61%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Conhecimento tcnico
Gerenciamento de riscos
Capacidade em comunicao
Conhecimento do negcio
Capacidade de Negociao
Capacidade de integrar
Liderana

Qualificaes mais importantes para os Gerentes de Projetos do Sculo
XXI
Perspectiva Geral
25%
29%
71%
67%
28%
44%
56%
56%
78%
78%
27%
53%
67%
67%
80%
67%
67%
80%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesto de recursos humanos (poll de
recursos)
Gesto do conhecimento adquirido em
projetos
Suporte administrativo aos gerentes de
projetos
Gesto do treinamento em gerncia de
projetos


33%
9%
36%
9%
55%
82%
15%
21%
24%
42%
62%
17%
17%
33%
50%
50%
9%
36%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Conhecimento tcnico
Capacidade de negociao
Liderana
53%
17%
22%
11%
56%
78%
11%
22%
33%
28%
67%
19%
16%
9%
31%
50%
11%
39%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Conhecimento tcnico
Capacidade de negociao
Liderana


45%
49%
51%
52%
66%
69%
82%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Project Office
Plano para Certificao de Profissionais PMP
Gesto de custos por atividades orientadas a
projetos
Gesto de conhecimento para projetos
Painel de indicadores de desempenho para
projetos
Plano de treinamento e capacitao em gesto de
projetos
Desenvolvimento / Reviso / Implementao de
metodologias de gerenciamento de projetos
100%
50%
60%
80%
70%
90%
62%
62%
68%
71%
40%
40%
40%
20%
40%
60%
50%
30%
59%
47%
71%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Project Office
Plano para Certificao de Profissionais
PMP
Gesto de custos por atividades orientadas
a projetos
projetos
Plano de treinamento e capacitao em
gesto de projetos
Desenvolvimento / Reviso / Implementao
de metodologias de gerenciamento de

Temas que a Organizao entende que deve desenvolver durante os
prximos doze meses
Perspectiva Geral


Vale destacar o setor de Construo pelo seu desempenho no que diz respeito a
desvios de prazo e escopo decorrentes de mudanas de escopo. Adicionalmente,
pode-se observar como esta questo se agrava quando tratamos de projetos de
grande porte.

Outro ponto de destaque como o no alinhamento das expectativas do cliente
interno/externo com a realidade do projeto se mostra como a principal causa de
problemas, em todos os setores e para todos os portes de projetos. interessante
atentarmos para um possvel relacionamento entre esta questo e o inadequado
planejamento da comunicao, identificado em uma das sees deste estudo. Isso
se comprova quando verificamos que as organizaes participantes do estudo
relataram os problemas de comunicao com um dos importantes causadores de
insucesso para os seus projetos.

Para o setor de Tecnologia e Telecomunicaes, o Escritrio de Projetos se mostra
como uma grande tendncia. A maioria das organizaes participantes ou j possui
um escritrio de projetos ou pretende implant-lo em at dois anos.

77%
44%
44%
72%
56%
83%
50%
50%
67%
78%
45%
48%
58%
55%
55%
71%
33%
44%
67%
39%
50%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Project Office
Plano para Certificao de Profissionais PMP
Gesto de custos por atividades orientadas a
projetos
projetos
Plano de treinamento e capacitao em
gesto de projetos
Desenvolvimento / Reviso / Implementao
de metodologias de gerenciamento de

Comentrios

Por fim, as principais tendncias entre as organizaes participantes para os
prximos doze meses so a implantao de metodologias de gerncia de projetos, o
treinamento e a capacitao de seus profissionais e a implantao de painis de
controle para que seus gestores possam acompanhar de forma adequada o
andamento de seus projetos.

Agradecimentos

O Project Management Institute do Rio de Janeiro gostaria de registrar seus
sinceros agradecimentos aos profissionais que doaram seu tempo e conhecimento a
fim de transformar a idia deste estudo em uma realidade.

Entre vrios colaboradores, gostaramos de destacar os seguintes profissionais:

Amrico Pinto, Vice-Presidente de Programas do PMI-Rio, Gerente de
Consultoria da Deloitte Touche Tohmatsu e idealizador e gerente responsvel
pelo Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos.

Ana Cludia Baumotte, Consultora da Dinsmore Associates, pioneira na
realizao de um estudo de benchmarking em gerncia de projetos em 1997,
que serviu como importante lio para o desenvolvimento deste projeto.

Jean Carlo Klaumann, Diretor da IFS, colaborando de forma decisiva para
que importantes empresas participassem do estudo.

Leon Herszon, Presidente do IIL Brasil, contribuindo com importantes
conhecimentos sobre mensurao do nvel de maturidade em Gerenciamento
de Projetos.

Martha Beatriz Ramos, Consultora da Deloitte Touche Tohmatsu, no apoio
ao desenvolvimento do relatrio e contato com participantes.

Paul Campbell Dinsmore, Presidente da Dinsmore Associates, como mentor
do trabalho pioneiro de 1997 e grande colaborador do PMI-Rio.

Tnia Tisser Beyda, Scia Diretora da Deloitte Touche Tohmatsu, pelo apoio
a idia e disponibilizao de recursos.

A este grupo e a todos os demais que colaboraram para o desenvolvimento deste
estudo, o PMI-Rio agradece profundamente. A partir deste grupo e com o apoio das
organizaes que tomaram parte neste estudo foi possvel construir este trabalho,
que certamente trar grandes benefcios para a comunidade de gesto de projetos
de todo o nosso pas.

* * *

Benchmarking GP 2003 Geral

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