Guia BPM Cbok

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APN V 3.0 | Rildo F Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com
Melhores Prticas para Gerenciamento de Processo de Negcio
Guia BPM CBOK
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APN V 3.0 | Rildo F Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com 2
Programa: Menos Papel, Mais rvores
Qual o mundo que queremos ?
O primeiro passo para criar um mundo melhor, saber qual tipo de mundo que queremos
ter e qual tipo que deixaremos de herana para as prximas geraes.

Nossa misso: buscar pelo equilibro do homem, da tecnologia e do meio ambiente.

Para cumprir esta misso necessrio: mobilizar, conscientizar, comprometer e AGIR.
O programa Menos Papel, Mais rvores, uma ao, com objetivo de
estimular o consumo sustentvel de papel dentro das organizaes.
Quer participar ?
- Reduza o uso de papel (e de madeira) o mximo possvel.
- S imprima se for extremamente necessrio.
- Evite comprar produtos com excesso de embalagem.
- Ao imprimir ou escrever, utilize os dois lados do papel.
- Use papel reciclado.
Este material no deve ser impresso..
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Rildo Santos(@rildosan)
Consultor | Coach | Professor

Sobre o autor:
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Experincia do autor:
Rildo Santos | @rildosan | rildo.santos@etecnologia.com.br

Consultor, Coach, Palestrante, Instrutor e Professor de MBA. graduado Administrao de Empresas, ps
graduao Metodologia do Ensino Superior e mestrando em Engenharia de Software pela Universidade
Mackenzie.

Resumo da Experincia:
Tem mais de 10.000 horas de experincia em Anlise de Negcio, Gesto por Processo, Inovao, Gesto de
Servios de TI, Governana de TI, Mtodos geis (SCRUM, XP, Kanban, Lean, e FDD) e Tecnologia.

Prestou servio de instrutor para as Universidades Corporativas: Correios, Petrobras, Serpro, Secretria da
Fazenda do Estado de So Paulo.
Foi instrutor de Tecnologia de Orientao a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e da IBM.
Professor de curso de MBA da Fiap e foi professor de ps-graduao do IBTA.

Participou de projetos em diversas empresas pblicas e privadas, tais como: Usiminas, Unifesp,
TJSE, Petrobras, Sefaz-SP, Sonagol (Angola), Secretria da Segurana do SP, Sabesp, Prodesp, Serpro,
Bradesco, Correios, Banco do Brasil, Neo Quimica, Benner Sistemas, Toot Micro, Vivo, Novabase, CTEP,
Hospital das Clinicas da Faculdade de Medicina do Estado de So Paulo, Hcor, Ao Villares, Conexxoes
Educacional e Amil.

Certificaes:
CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner ,SUN Java Certified Instructor , ITIL
Foundation e Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;
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Objetivo:
Guia BPM CBOK
uma viso geral

Apresentar uma viso geral do BPM CBOK que um guia de prticas para
Gerenciamento de Processos de Negcio.

Vamos discutir o que guia BPM CBOK, definir quem o Analista de Processo
de Negcio, o que ele faz, exibir alguns conceitos bsicos, tipos de processos,
reas de conhecimentos, ciclo de vida BPM, Nvel de Maturidade e Fatores-
Chave de Sucesso.
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Por que precisamos de
um Guia de Referncia ?
Introduo:
Para trabalhar como BPM -- mapeamento, modelagem,
anlise e melhoria de processos --, precisamos ter um guia
de referncia...

Mas, porque precisamos de um guia de referncia ?

Precisamos de um Guia de Referncia para no comear
do zero e para no reinventar a roda. O BPM CBOK pode
ser utilizado como uma referncia para realizao das
atividades do BPM.
BPM CBOK uma
guia de referncia
para realizao das
atividades do BPM
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Como estrutura do BPM CBOK:
Tcnicas
Tarefas
Habilidades
Tcnicas
descrevem
como algo
realizado.
Exemplo:
A notao
BPMN
Habilidades so
capacidades
adquiridas ou
aprendidas para
fazer uma ou
mais tarefas
Exemplo:
Conhecimento
de ferramentas
BPMS
Tarefas so processos ou atividades, elas
descrevem como transformar as coisas e gerar
valor. Exemplo: Modelar processo.
Domnio BPM
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O que o guia BPM CBOK
O Guia de Prticas:

O Guia BPM CBOK , o Guia para o Gerenciamento
de Processos de Negcio Corpo Comum de
Conhecimento.
Este guia foi criado, publicado e mantido pelo ABPMP
International (Association of Business Process
Management Professionals) - http://www.abpmp-br.org/.
O guia descreve os conhecimentos comuns da prtica de
gerenciamento de processos de negcio, descrevendo
suas reas de conhecimento, princpios, tcnicas,
tecnologias, atividades e o cdigo de tica profissional.

O Guia BPM CBOK trata dos conhecimentos
necessrios para a execuo do Ciclo de Vida do
Gerenciamento de Processos de Negcio, tratando
desde o Alinhamento Estratgico, a Orientao a
Clientes, o Entendimento, Modelagem, Transformao
de Processos, Alocao de Pessoas e Ferramentas, e da
definio das estruturas necessrias para a Gesto
Corporativa Por Processos.
Veja uma viso parcial do Guia BPM CBOK:
http://bit.ly/CBOK_AP
BPM CBOK diz o que fazer
e no como fazer...
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Quem Analista de Processo ?
O Analista de Processos o
profissional com as competncias
necessrias para promover
corporativamente a viso horizontal e
interfuncional dos processos com
orientao ao propsito do negcio,
cuidando dos processos primrios,
de gesto e de apoio conforme as
prticas definidas da Gesto Por
Processos da organizao.
O Analista de Processos tem como
objetivo ajudar os Donos de
Processos no diagnstico e nas
propostas de melhorias contnuas.
O Analista de Processo deve
trabalhar em colaborao
com os Gestores do Negcio,
Donos de Processo, Analista
de Negcio, Gerente de
Projeto, Desenvolvedores...
Habilidades do Analista de Processo:
- Viso Sistmica
- Comunicao
- Liderana
- Conhecimento de metodologias,
Tcnicas (BPMN) e ferramentas
(BPMS)
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Conceitos Bsicos, segundo o guia BPM CBOK:
O que negcio (definio de contexto) ?
O termo "negcio" se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de
entrega de valor a cliente e gerar retorno de investimento a partes interessadas. No Guia CBOK
"negcio" abrange todos os tipos de organizaes com ou sem fins lucrativos, incluindo
governamentais.

O que Processo ?
Para entender BPM, necessrio compreender o significado de processo de negcio. Nesse
contexto, um "processo" um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por
pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparado por eventos
especficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou
a transferncia de controle para outro processo.
Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma
questo especfica. No contexto do gerenciamento de processos de negcio, um "processo de
negcio" definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes.
A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois, envolve todo o trabalho cruzando limites
funcionais necessrios para entregar valor aos clientes.

BPM, Gerenciamento de Processo de Negcio:
Gerenciamento de Processo de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para identificar,
desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio
automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as
metas estratgicas de uma organizao.
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BPMN:
Notao da OMG (www.omg.org) para modelagem de processos

BPMS:
Software que executam os processos
Gesto
Tcnica
Tecnologia
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Principais conceitos de BPM
Existem diversos conceitos fundamentos que definem BPM, incluindo noes como:
BPM =
Conceitos Bsicos, segundo o guia BPM CBOK:
Objetivo
principal
Gesto Tecnologia
Valor para
o cliente
+ =
BPMN... BPMS Pessoas
Resumindo:
Tcnicas
BPM
+
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Tipos de Processos:
Segundo BPM CBOK existem trs tipos de processos:

- Processos Primrios:
So processos ponta-a-ponta, interfuncionais e que entregam valor diretamente ao
cliente. Eles representam as atividades essenciais da organizao para cumprir sua
misso. Geralmente fazem parte da Cadeia de Valor da organizao. Os processos
primrios tambm so chamados de processos de negcio.

- Processos de Suporte:
So os processos que do suporte aos processos de primrios, geralmente estes
processos so recursos, infraestrutura e/ou requeridos pelo processos primrios
Os processos de suporte no geram valor diretamente para o negcio, mas isto no
significa que eles no so importantes para a organizao

- Processos de Gerenciamento:
So processos que usados para medir, monitorar e controlar as atividades.
No adicionam valor ao cliente, mas garantem que a organizao opere com efetiva e
eficiente.
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reas de Conhecimento:
O Guia CBOK foi organizado em nove reas especficas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas
e evolutivamente complementares, veja a figura abaixo:
de Processos
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rea 3 Anlise de Processos
Este captulo do BPM CBOK trata das atividades, princpios e tcnicas utilizados para a compreenso
dos processos de negcio. nesta rea que ratificamos o momento e a necessidade de se buscar uma
viso atual dos estado dos processos. Neste captulo so apresentadas atividades que buscam a
avaliao do ambiente do negcio, o levantamento e a definio de necessidades do negcio.
nesta rea de conhecimento que esto cobertas as tcnicas e Atividades de anlise de processos
aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a
anlise se concentra na situao do momento atual, tambm chamada de AS IS (Como ).
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reas de Conhecimento
rea 4 Desenho de Processos
Este captulo do BPM CBOK trata da criao das especificaes para processos de negcios aps a
realizao da sua anlise, cobrindo desde as atividades e tcnicas mais essenciais, at atividades mais
especficas tal qual a simulao de cenrios. nesta rea de conhecimento que os princpios de
desenho de processos de negcio so estabelecidos.
As atividades relacionadas ao desenho de processos visam a execuo do projeto de novos ou de
melhorias de processos. nesta rea que ser feito o modelo TO-BE.
A comparao entre o modelo AS-IS e modelo TO-BE, que AS-IS, reflete o estado atual dos
processos e feito no momento presente enquanto o TO-BE orientado para futuro ( a proposta de
melhoria).

rea 5 Gerenciamento de Desempenho de Processos
Este captulo do BPM CBOK trata das definies de maneiras de monitoria e gerenciamento do
desempenho dos processos. Alm disso, estabelece que seu monitoramento deve estar relacionado ao
controle efetivo das operaes corporativas e o seu alinhamento em relao aos objetivos da
organizao.
Os esforos para melhoria e transformao de processos devem estar diretamente ligados capacidade
corporativa de monitoria e gerenciamento do seu resultado desempenho.
Como pontos principais abordados pelo BPM CBOK para esta rea de conhecimento, podemos apontar
a busca pela definio dos objetivos da medio, especificao clara de medidores e suas medidas,
fornecimento da comunicao dos resultados e a anlise dos dados coletados.
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rea 6 Transformao de Processos
Este captulo do BPM CBOK trata da transformao dos processos corporativos de maneira disciplinada
e planejada. O objetivo desta abordagem assegurar que os processos continuem suportando os
objetivos do negcio e que sua evoluo seja tratada de forma planejada e estruturada por mtodos
conhecidos e largamente adotados pelo mercado, tais como Seis Sigma, Lean, TQM, SCOR, VMR,
Custeio Baseado em Atividades, APQC e outros.
Como premissa para a transformao de processos evidenciada a grande importncia e necessidade
da fase de implantao dos processos, que, tal qual um produto de software, precisa respeitar as etapas
de validao e testes para ento entrar em execuo mesmo que de forma humana. A orientao da
transformao de processos est diretamente norteada pela melhoria contnua com entendimento de
modelos e padres.

rea 7 - Organizao de Gerenciamento de Processos
Este captulo do BPM CBOK trata das mudanas estruturais decorrentes da aplicao da gesto por
processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como uma organizao centrada em
processos, descrevendo sua estrutura, organizao, gerenciamento, e medio a partir dos seus
processos primrios.
Apresenta tambm as possibilidades mais comuns de configurao da estrutura funcional corporativa, o
estabelecimento de escritrios de processos e centros de excelncia, comits gestores de processos e
algumas outras variaes comuns at o momento no mercado.
Como principais pontos desta rea de conhecimento, podemos considerar a declarar das
responsabilidades e caractersticas dos participantes de uma organizao gerida por processos, tais
como Dono do Processo, Gerente do Processo, Analistas e Desenhistas de Processos, Arquitetos de
Processos e etc
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rea 8 Gerenciamento de Processos Corporativos EPM
Este captulo do BPM CBOK discorre da grande necessidade de se maximizar resultados dos processos
de negcio de acordo com as estratgias do negcio.
Estas estratgias precisam ser bem definidas, e os objetivos funcionais estabelecidos precisam ser
baseados nessas estratgias. Este captulo apresenta claramente a transio que acontece para
permitir o estabelecimento de estratgias no apenas gerais, ou financeiras, mas com o EPM, as
estratgias so atreladas aos processos e suas atividades interfuncionais.
Alm desses elementos, estabelece e apresenta trs requisitos essenciais ao gerenciamento de
processos corporativos:
- A medio centrada em clientes
- Processos em nvel organizacional
- Plano de gerenciamento e melhoria de processos em nvel organizacional

rea 9 Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negcio
Este captulo do BPM CBOK trata das tecnologias que ajudam a aplicao prtica da disciplina de BPM,
e dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado, bem como suas
caractersticas especficas que os caracterizam formalmente como ferramentas de execuo, monitoria
e gerenciamento de processos, ou Business Process Management Systems (BPMS). Como pontos
comuns as arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, so destacadas as suas capacidades
globais de:
-Visualizao e simulao de processos
- Gerenciamento e monitoria de atividades
- Estabelecimento, uso e gesto das regras de negcio
- Capacidade de integrao sistmica e de dados
- Adoo e realizao de atividades segundo Workflow
- Adoo de elementos de notaes de processos
- Suporte e biblioteca de melhores prticas
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reas de Conhecimento
s areas de conhecimentos fornecem Road Map para desenvolvimento das atividades do BPM.
O Analista de Processo deve utilizar este Road Map para organizar as atividades de Modelagem,
Anlise, Desenho e Gerenciamento e Transformao de processos.
Por onde comear ?
-- Comece por aqui...
, como usar:
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Ciclo de Vida do Gerenciamento de Processos de Negcio:
Alm das reas de Conhecimento o Guia CBOK apresenta um Ciclo de Vida das fases de
execuo do gerenciamento de processos de negcio, que pode ser resumido e interativo
de atividades que incluem:
Ciclo de Vida BPM
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Ciclo de Gerenciamento de Processos:
Processo de Planejamento e Estratgia:
Nessa etapa so vistas as necessidades de alinhamento estratgico dos processos. Segundo o Guia
CBOK , deve-se desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao, onde
sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para
gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. Alm disso, so identificados papis e
responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a
patrocnio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
Anlise de Processos de Negcio:
A anlise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e
objetivos desejados. Ela rene informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo,
medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os
processos no escopo da organizao como um todo. Durante essa etapa so vistos pontos como:
objetivos da modelagem de negcio, ambiente do negcio que ser modelado, principais partes
interessadas e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).

A anlise de processos incorpora vrias tcnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos
envolvidos com a identificao do contexto e diagnstico da
situao atual do negcio. Dentre as possveis tcnicas, temos: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista,
Cenrios, Survey/Questionrio e 5W1H. Parte dessas tcnicas ser empregada pelo analista de
negcios para entender e documentar um processo ou reelaborar sua verso.

A Metodologia de Modelagem de Processos apresenta em detalhes tcnicas teis etapa de anlise de
processos, alm de fornecer uma anlise comparativa de cada uma delas, discutindo pontos fortes e
deficincias com base em uma avaliao conceitual e operacional.
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Desenho e Modelagem de Processo de Negcio:
Segundo o Guia CBoK, o desenho de processo consiste na criao de especificaes para processos
de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de
desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos
de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e
externos".

J a modelagem de processo definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criao de
representaes de um processo de negcio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma
representao do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessria e
suficiente para a tarefa em questo".
Alternativamente chamada de fase de identificao, a modelagem pode ser tambm definida como
fase onde ocorre a representao do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na
realidade, buscando-se ao mximo no recorrer a reduo ou simplificao de qualquer tipo .

O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o
mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
Implementao de Processos:
A etapa de implementao definida pelo Guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o
desenho aprovado do processo de negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho
documentados, testados e operacionais; prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e
procedimentos novos ou revisados.
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Monitoramento e Controle de Processo:
de suma importncia a contnua medio e monitoramento dos processos de negcio, fornecendo
informaes-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos
processos.
Dessa forma, a etapa de implementao avalia o desempenho do processo atravs de mtricas
relacionadas s metas e ao valor para a organizao, podendo resultar em atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia.
Refinamento de Processo:
A etapa de refinamento ou transformao , segundo o Guia CBOK, responsvel pela transformao
dos processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. Ela ainda trata de desafios
associados gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processo.
Alternativamente, chamada de encenao, revendo o modelo de processo e implantando na prtica
as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios .
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Nvel de Maturidade de Processos:
A viso atualmente utilizada de Gesto de Processos de Negcio define um ciclo de vida de um
processo que parte de sua descoberta e segue at sua implementao.
De modo a tornar a instituio apta implantao de uma soluo tecnolgica de gerenciamento de
processos, desenvolveu-se um modelo de maturidade de processos de negcio, o Business Process
Maturity Model .
O modelo encontra-se dividido em cinco nveis de maturidade, assim como os demais modelos
baseados no Process Maturity Framework. Cada um de seus estgios representa a maneira como a
organizao transformada na medida em que seus processo

Modelo de Maturidade:
Podemos considerar o nvel 3 de maturidade como
uma referncia para benchmarking (comparao)
entre as organizaes...
O nvel de maturidade demonstra
a capacidade dos processos em
atingir os objetivos
PDCA, melhor
ferramenta para
melhoria contnua
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Nvel de Maturidade de Processos:
Nvel 1 Inicial
Os processos so executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento no consistente e difcil prever
os resultados.
Nvel 2 Gerenciado
A gesto equilibra os esforos nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo
que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primrios dos grupos de trabalho. No
entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes
procedimentos.
Nvel 3 Padronizado
Os processos padres so consolidados com base nas melhores prticas identificadas pelos grupos de
trabalho, e procedimentos de adaptao so oferecidos para suportar diferentes necessidades do
negcio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado
atravs de meios comuns e experincias.
Nvel 4 Previsvel
As capacidades habilitadas pelos processos padronizados so exploradas e devolvidas s unidades de
trabalho. O desempenho dos processos gerenciado estatisticamente durante a execuo de todo o
workflow, entendendo e controlando a variao, de forma que os resultados dos processos sejam
previstos ainda em estados intermedirios
Nvel 5 Otimizado
Aes de melhorias pr-ativas e oportunistas buscam inovaes que possam fechar os gaps entre a
capacidade atual da organizao e a capacidade requerida para alcanar seus objetivos de negcio.
Cada um dos nveis de maturidade (2 a 5) composto por reas de processos que habilitam a
capacidade respectiva de cada nvel. Dessa forma, a rea de processo estruturada para alcanar
metas especficas na criao, suporte e sustentao do estado organizacional caracterstico de cada
nvel. Cada uma dessas reas composta por uma coleo de melhores prticas integradas, as quais
dizem o que deve ser feito, mas no de que forma deve ser feito. As organizaes ficam, ento,
livres para estabelecer os mtodos e abordagens que considerem mais adequados para satisfazer as
metas e objetivos de cada rea de negcio.
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Fatores-Chave de Sucesso BPM:
Esforos bem sucedidos de BPM tipicamente envolvem vrios fatores incluindo prticas organizacionais,
de gerenciamento, de processo e tecnolgicos. O guia BPM CBOK cobre muitos fatores-chave de sucesso
para iniciativas de BPM no escopo organizacional..
Estratgia de Negcio:
Alinhamento de estratgia, cadeia de valor e processo de negcio a experincia tem mostrado que as
organizaes mais bem sucedidas na implementao de BPM dedicam ateno especial ao
alinhamento da estratgia de negcio, definies da cadeia de valor e processos de negcio.
Fatores-Chave
de Sucesso
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BPM CBOK em nica Viso*:
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Faa sua inscrio Veja mais detalhes
Curso tem uma abordagem prtica que facilita o aprendizado da Gesto
por Processo. Durante a formao ser desenvolvido exerccios e um
estudo de caso que abrange todo o ciclo de vida BPM.
Ser demonstrado como utilizar tcnicas para mapear, modelar com a
BPMN, analisar e melhorar os processos de negcio.
Este curso de formao tem como objetivo capacitar as pessoas como Analista de Processo de
Negcio e preparar para o exame de certificao OCEB (OMG Certified Expert Business).
Fazendo este curso voc aprender:
- Fundamentos e Conceitos Avanados da Gesto por Processo de Negcio (BPM)
- A notao BPMN
- Ciclo Vida BPM
- Fazer o alinhamento dos processos com a estratgia
- Entender o planejamento estratgico, BSC e cadeia de Valor
- Fazer mapeamento de processo e as principais tcnicas
- Fazer modelagem e processo e as principais tcnicas
- Fazer anlise e melhoria de processo e as principais tcnicas
- Usar a ferramenta BizAgi Process Modeler para diagramar, documentar e publicar processos
- Criar a documentao de processo
- Escrever regras de negcios
- Entender que so politica, normas e procedimentos e quando usa-las
- Utilizar a Metodologia BPI (Business Process Improvement), que a metodologia para mapeamento,
modelagem e melhoria de processos que ser empregada durante o curso.
- Como e quando usar o Guia BPM CBOK
No final da formao voc estar pronto para atuar em projetos BPM.
Formao de Analista de Processo de Negcio
www.etecnologia.com.br | etecnologia@etecnologia.com.br
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Notas:
Marcas Registradas:

Todos os termos mencionados que so reconhecidos como Marca Registrada e/ou comercial so de
responsabilidades de seus proprietrios. O autor informa no estar associada a nenhum produto e/ou
fornecedor que apresentado neste material. No decorrer deste, imagens, nomes de produtos e
fabricantes podem ter sido utilizados, e desde j o autor informa que o uso apenas ilustrativo para fins
educativo, no visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento da marca ou produto.
Melhoria e Reviso:

Este material esta em processo constante de reviso e melhoria, se voc encontrou algum problema
ou erro envie um e-mail para ns.
Criticas e Sugestes:

Ns estamos abertos para receber criticas e sugestes que possam melhorar o material, por favor
envie um e-mail para ns.
Rildo Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)
Imagens:
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