Carlos Alberto Sicupira

3 de maro de 2006
Sonho Grande
1
Agenda
Agenda
Nossos Princpios e Valores
Sonhando Grande
Nossa Gente, Desenvolvendo Talentos
2
Antes de
Antes de
Mais
Mais
Nada
Nada
Esta apresentao est longe de ser uma verdade absoluta,
mas a verdadeque conhecemos na construo das
nossas vidas.
Me pediram para falar de sonho grande, mas impossvel
disassociar sonho de gente e valores.
Espero falar pouco para aprender muito, por isso fiquem a
vontade para perguntar detalhes que no tratarei aqui.
3
Como Chegamos L
Como Chegamos L

-
- Princ Princ pios e Valores pios e Valores
Um sonho grande e desafiador faz todo mundo remar na
mesma direo.
Gente boa, trabalhando em equipe, crescendo na medida de
seu talento e sendo recompensada por isto.
O lucro o que atrai investidores, gente boa e oportunidades.
Foco essencial. No d para ser timo emtudo.
Tudo tem que ter um dono com responsabilidade e
autoridade. O debate bommas algumtem que decidir.
4
Como Chegamos L
Como Chegamos L

-
- Princ Princ pios e Valores pios e Valores
Bomsenso. O simples melhor que o complicado.
Transparncia e fluxo de informaes facilitamdecises e
minimizamconflitos.
Escolher gente melhor do que si mesmo, trein-las, desafi-
las e mant-las a principal tarefa dos administradores.
A liderana por exemplo pessoal vital.
Sorte sempre resultado de suor.
5
Como Chegamos L
Como Chegamos L

-
- Princ Princ pios e Valores pios e Valores
As coisas acontecem na operao e no mercado. Tem que
gastar sola de sapato.
Ser paranico com custos e despesas.
A insatisfao permanente, a urgncia e a complacncia zero
garantem a vantagem competitiva duradoura.
A inovao que agrega valor til mas copiar o que j
funciona bem normalmente mais prtico.
A discrio corporativa e pessoal s ajudam.
6
Como Chegamos L
Como Chegamos L

-
- Princ Princ pios e Valores pios e Valores
Aperfeioamento e educao so esforos constantes.
Nome, reputao, e marcas so ativos valiosssimos que se
constroem em dcadas e se perdem em dias.
A tica compensa a longo prazo.
Ma podre
Esses so os nossos valores. Quem muito bom mas no os
aceita sai - ou seria como ter maas podres no meio da caixa.
7
Sonho Grande
Sonho Grande
Sonhar grande o primeiro passo para realizar algo grandioso.
At porque sonhar grande d o mesmo trabalho que sonhar
pequeno.
Os obstculos so menores quando o sonho grande.
O sonho s tem valor se for usado para alinhar e motivar todos a
remarem em uma s direo.
Todos sonho deve ser desdobrado em etapas e planos de ao
com seus respectivos donospara que possa ser buscado por
todos.
Mas o que sonhar realmente grande?
8
Batalha de
Batalha de
Trafalgar
Trafalgar
9
Batalha de
Batalha de
Trafalgar
Trafalgar
: 1805
: 1805
Inglaterra X Coalizo Franco-Espanhola
Embate de foras desiguais e resultado surpreendente:
Inglaterra Coalizo
Impacto:
Napoleo perdeu o controle sobre o Atlntico, limitando a
expanso do seu imprio
Fortalecimento do poderio econmico da Inglaterra baseado
no comrcio martmo global por quase 200 anos
27 navios 33 navios
1700
homens
22 navios
6000
Foras*
Baixas*
A Coalizo tinha
474 canhes e
2124 homens a
mais que a
Inglaterra!
homens
*Fonte: Wikipdia.org
10
Batalha de
Batalha de
Trafalgar
Trafalgar
: 1805
: 1805
Os princpios de Horatio Nelson lhe serviram toda a vida e em
Trafalgar:
Eficincia => Seus canhes atiraram a cada 90s, enquanto o
dos adversrios a cada 300s
Planejamento => O desenvolvimento de uma estratgia
inovadora no posicionamento dos navios e isolamento da
liderana adversria, foi detalhada e comunicada
adequadamente a toda equipe antecipadamente.
Execuo e Disciplina => Mesmo diante da adversidade
enfrentada pelo seu navio, o Victory, todos foram fiis ao plano
traado anteriormente.
Liderana => Horatio Nelson X Pierre Viellneuve
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Trafalgar
Trafalgar
:
:
Empreendedorismo
Empreendedorismo
+Gesto
+Gesto
Tudo comea com um sonho grande => aniquilar o inimigo,
no apenas vencer uma batalha e assim garantir a segurana
da Inglaterra no longo prazo.
Se o sonho grande, qualquer desafio parece pequeno =>
At furar a linha inimiga, o HSM Victory levou fogo cerrado que
o danificou consideravelmente, causando muitas baixas.
Este sonho deve ser quebrado em vrias etapas, para
que possa ser executado com eficincia => O plano de
Nelson foi executado em fases: inicialmente 12 navios ingleses
enfrentaram 22 embarcaes inimigas, para que aps o
enfraquecimento da coalizo, os navios restantes pudessem
venc-los e captur-los.
12
Trafalgar
Trafalgar
:
:
Empreendedorismo
Empreendedorismo
+Gesto
+Gesto
O que aconteceu em Trafalgar foi Empreendedorismo com
Gesto => E isso vale para batalhas navais, empresas e
governo, sem distino.
O sonho grande de Nelson foi destrinchado em metas
alcanveis. => Para cada meta, planos de ao de curto
prazo foram desenvolvidos.
A gesto de Nelson garantiu a vitria => A execuo do
plano com mtodo, permitiu extrair o mximo do conhecimento
tcnico da equipe.
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Empreendedorismo
Empreendedorismo
sem Gesto
sem Gesto
96% dos empregos criados provm de novos
empreendimentos.*
95% desses novos empreendimentos fecham as portas com
menos de 5 anos.**
48% dos empreendimentos so criados por necessidade.***
Fontes:
* O Estado de Sao Paulo
** SEBRAE Nacional
*** GEM 2003
14
Armadilhas no Sonho Grande
Armadilhas no Sonho Grande
Sonhar uma delcia e no custa nada. O perigo no passar
para a fase do plano e no sair disso.
O sonho tem que ser transformado um plano de 5 anos e depois
num anual com nmeros que nos so conhecidos. At se
transformar em planos de ao dirios.
Lembrem-se: No existe resultado de longo prazo se no
acontecerem resultados no curto prazo. Se no tiver resultado
todo dia, vai faltar resultado no longo prazo.
15
Ex: AMBEV / INBEV
Ex: AMBEV / INBEV
R$ Milhes
*A partir de 04, os dados se referem a INBEV, consolidando #da AMBEV a partir de Set./04.
1.990
2.710
3.072
7.667
9.984
6.527
7.325
8.684
31.102
34.851
785
1.510 1.412
2.254
3.062
2001 2002 2003 2004 2005
EBITDA Receita Lquida Lucro Lquido
Formada a partir da fuso da Brahma e da Antrtica em 1998
Detm 68,5% do mercado brasileiro de cerveja
Em 2004, a fuso da Interbrew e da AMBEV originou a
INBEV, a maior cervejaria mundial em volume
16
Ex:
Ex:
Lojas
Lojas
Americanas
Americanas
R$ Milhes
2000 2001 2002 2003
104
143
217,6
247,7
330,9
1.765
1.918
2.325
2.949
3.639
57,1
103,1 115,9
64,1
176,1
2001 2002 2003 2004 2005
EBITDA Receita Bruta Lucro Lq.
Eleita melhor rede varejista de 2004*
193 Lojas em 17 estados do Brasil
Detm 39% do e-commerce nacional**
*Eleita pela Maiores e Melhores - Exame **Fonte: Banco Fator, aps aquisio da Shop Time
17

rea de Gente
rea de Gente
Misso: Viabilizar as Metas da Companhia
Objetivo: Sonho Grande
Cultura
Remunerao
Varivel
Recrutamento
Contnuo
18

rea de Gente
rea de Gente
9 dos 18 princpios que criamos se referem a gente
Misso: Viabilizar as metas da companhia atravs do
recrutamento e manuteno dos melhores talentos.
Desenvolver lderes. Liderana atingir a meta utilizando o
mtodo certo e desenvolvendo pessoas.
Report direto para o CEO da empresa que por sua vez est
100% envolvido com as questes de gente.
O chefe da rea de gente deve ter sempre um background
forte de operaes e uma das metas do CEO deve sempre
estar relacionada a gente.
19
Cultura
Cultura
Cultura: projeto de longo prazo.
Orienta todas as aes relativas a gesto e gente.
Nossa cultura foi forjada pelas nossas experincias ao
enfrentar e superar os desafios da nossa histria.
Todos so responsveis pela divulgao desta cultura.
Afinal, a cultura se perpetua atravs das pessoas que
compe a companhia.
Em todas as questes relacionadas cultura, complacncia
zero.
20
Remunera
Remunera

o Vari
o Vari

vel
vel
Donos so melhores do que executivos ou
profissionais . Tudo na empresa tem que ter um dono.
Ser dono, executivoou profissional uma questo de
atitude.
Um sistema competitivo de remunerao varivel o que
alavanca o potencial das pessoas. Se a empresa vai bem,
os que contriburam vo bem, do contrrio, todos saem
prejudicados.
Para garantir que o sistema de remunerao esteja alinhado
com os interesses dos acionistas, este baseado em metas
muito desafiadoras, pessoais e coletivas.
21
Recrutamento Cont
Recrutamento Cont

nuo
nuo
Recrutamento contnuo: O recrutamento dos melhores talentos
tem de ser contnuo. Isso uma missa que rezamos todos os
dias.
Critrio de Seleo: Procuramos pessoas que fazem. No quem
sabe fazer ou sabe falar sobre como fazer ou ouviu falar sobre
como se faz. Queremos pessoas que fazem, que fazem bem-feito
e que fazem bem-feito e rpido.
Renovao do contrato de trabalho: S ficam os melhores.
Isso significa ter de desligar gente muito boa s porque h gente
ainda melhor para o lugar delas (regra dos 10%).
Avaliao: Temos adorao por resultados. Avaliamos as
pessoas pelo resultado que elas produzem.
22
Desenvolvendo Talentos
Desenvolvendo Talentos
Programa de Trainee: pessoas excepcionais e bem treinadas
so o principal diferencial competitivo.
Cculo Virtuoso: Gente boa atrai mais gente boa.
Cultura da Meritocracia, informalidade e simplicidade mantm
pessoas excepcionais na companhia.
Diretores e presidentes envolvidos pessoalmente no processo
seletivo.
A formao de gente internamente cria lideranas alinhadas
com a cultura da empresa.
23
Tempo M
Tempo M

dio CIA
dio CIA
22%
36%
30%
12%
1 - 5 5 - 10 10 - 15 15 >
Mdia de 10 anos na empresa
82% dos empregados tiveram Carreira Interna
* Todos os dados se referem aos Top 150 da companhia.
12%
37%
19%
32%
<1 1 - 5 6 -10 >10
Mdia de 8 anos na empresa
72% dos associados tiveram Carreira Interna
AMBEV LASA
24
AMBEV:
AMBEV:
Menos
Menos
e
e
Melhores
Melhores
121,8
154,6
231,3
265,6
313,1
2000 2001 2002 2003 2004
EBITDA Lq. / Funcionrio (000) em R$
CAGR 26,6%
(000) R$
25
Lojas
Lojas
Americanas
Americanas
:
:
Menos
Menos
e
e
Melhores
Melhores
(000) R$
0,7
9,3
18,8
27,9
32,3
2000 2001 2002 2003 2004
EBITDA Lq. / associado (000) em R$
CAGR 164,4%