Srie Como ser Competitivo

INTEGRAO DAS CADEIAS DE FORNECIMENTO/ABASTECIMENTO

Prefcio

O Conselho Empresarial de Gesto Estratgica para Competitividade do
Sistema FIRJAN, criado para atender a crescente demanda das empresas, em
especial, as pequenas e mdias, promove a troca de conhecimento por meio
de estudos de casos empresariais. Todos os estudos so oriundos de
Seminrios, Pesquisas, Programas da TV FIRJAN, dentre outros, que o
Conselho desenvolve ao longo do ano.


I. Introduo
A economia global vive atualmente um processo cada vez mais acelerado de
mudanas, causadas pelo aumento da produtividade proporcionada
basicamente pela extraordinria evoluo da Tecnologia da Informao e, em
especial, pelo aumento da utilizao da Internet.

Nas ltimas dcadas, marcadas por um extraordinrio desenvolvimento de
conceitos e tcnicas gerenciais, alguns fatores so caractersticos das
empresas que conseguiram enfrentar as turbulncias econmicas do perodo,
sobrevivendo e prosperando. Para a maioria dessas empresas, foi essencial
terem procurado desenvolver caminhos ou processos de melhoria de
qualidade, produtividade, custo e satisfao do cliente.

Um dos resultados desta busca foi o Gerenciamento de Cadeias de
Abastecimento ou Supply Chain Management, que envolve conceitos e
tcnicas gerenciais, e hoje adotado pelas empresas lderes dos setores mais
competitivos, como as indstrias automobilstica e de produtos eletrnicos de
consumo.

Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento (GCA) uma denominao que
tem sido geralmente utilizada como uma simples extenso do conceito de
logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm
das fronteiras organizacionais na direo de clientes e fornecedores na cadeia
de Abastecimento, porm a percepo de que o conceito de Supply Chain
Management muito mais do que uma simples extenso da logstica integrada,
pois inclui um conjunto de processos de negcios que em muito ultrapassa as
atividades diretamente relacionadas com a logstica.

A Cadeia de Abastecimento , portanto, uma fonte de vantagens competitivas,
requerendo uma ferramenta de anlise estratgica para que possa se manter
constantemente atualizada, em funo da crescente renovao e diversificao
de produtos, da proliferao de canais de distribuio, das alteraes da
demanda e das mudanas no ambiente de negcios.

A concepo do projeto parte das opes estratgicas de o que fazer e o que
comprar, para definir uma cadeia de empresas, capacidades e tecnologias. Do
ponto de vista estratgico, o projeto tem que responder, dentre outras, s
seguintes perguntas: Em que ponto da cadeia se situam, exatamente, as
maiores oportunidades? Que recursos da cadeia sero de fornecimento mais
escasso? Onde na cadeia se encontra a parte do leo do dinheiro a ser ganho
nos meses e anos futuros?

Como se pode perceber, agir sobre a totalidade da Cadeia de Abastecimento
implica na necessidade de anlise estratgica de projetos da mesma,
capacidade crtica que toda indstria precisar desenvolver para manter-se
competitiva.


II. Estudos de Casos: Conceitos e Metodologias
O que era simplesmente logstica passou-se a chamar cadeia de suprimento
ou de abastecimento ou, ainda fornecimento. Ela nada mais do que a
juno de todas as pontas: os fornecedores, os fabricantes, os distribuidores,
os clientes e os clientes desses clientes.

Os principais fatores que condicionaro a logstica na prxima dcada so a
integrao, com 33%; o comrcio eletrnico, com 27%; a tecnologia da
informao com 18% e o valor para o cliente, com 12%, segundo uma pesquisa
feita com 250 executivos responsveis por diferentes cadeias de
abastecimento. A gesto dessa cadeia tornou-se prioridade, assim como a
necessidade de integr-la em todos os sentidos. Os tpicos a seguir
apresentaro os principais aspectos da gesto da cadeia.

Anlise Estratgica das Cadeias de Abastecimento

Desde os primrdios da nossa civilizao os alimentos e outras mercadorias
que as pessoas necessitavam ou desejavam no eram produzidas sempre
onde eram consumidos, ou no estavam disponveis sempre no momento em
que esta necessidade ou desejo se manifestava. Estas mercadorias eram
produzidas de maneira dispersa e ficavam disponveis apenas em certas
pocas do ano. As pessoas logo aprenderam a movimentar os produtos e
armazen-los para uso posterior, atividades tipicamente de logstica. Porm, as
limitaes dos sistemas de transporte e armazenagem foraram as pessoas a
procurarem viver prximas s fontes de produo e a consumirem uma
pequena variedade de produtos.

O desenvolvimento da logstica que se seguiu a estes tempos permitiu que a
produo e o consumo pudessem ter uma maior independncia geogrfica,
propiciando que certas regies se especializassem nas mercadorias que
podiam produzir mais eficientemente. O excesso de produo era transportado
para outras reas, num processo de trocas segundo o princpio da vantagem
comparativa (comparao entre preos locais mais fretes at destinos finais).
Este mesmo princpio continua vlido no mundo de hoje, e explica o elevado
volume de trocas que ocorre atualmente no mercado mundial.

Logstica, o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio,
movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os
fluxos de informaes correlatos) atravs da Organizao e seus canais de
marketing, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura,
atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.

No Brasil, a expresso Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento (GCA),
antes confinada a alguns ambientes restritos, acadmicos e empresariais,
passou a aparecer na mdia impressa a partir de 1999. O GCA mostrado
como uma nova filosofia empresarial, envolvendo parcerias de negcios. Esta
uma das faces da polmica que existe no mundo acadmico, uns conceituando
GCA como uma simples extenso do Gerenciamento de Logstica Integrada,
outros contrrios a esta viso restrita, advogando que se trata de uma nova
forma de organizao e operao de negcios, uma mudana de paradigma
organizacional, que transcende em muito o campo da logstica. Como ser
tratado mais adiante, o GCA requer uma implementao gradual, em pelo
menos quatro etapas, que envolvem uma transio do Gerenciamento de
Logstica Integrada para uma nova forma de organizao que implica em uma
drstica mudana da cultura empresarial tradicional, profundamente arraigada
nas empresas. Neste sentido, o GCA realmente transcende os limites da
logstica, abrindo um novo leque de oportunidades envolvendo o
relacionamento entre as empresas.

Qualidade e produtividade so condies necessrias no atual cenrio
competitivo, porm em muitos casos no so suficientes, tornando o
Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento a fonte de maior potencial de
obteno de vantagens competitivas.

Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento

Atualmente, o Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento (GCA) est sendo
reconhecido como uma das mais poderosas ferramentas disponveis para o
desenvolvimento empresarial.

Fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas e uma srie de
organizaes de servio esto percebendo que o relacionamento tradicional
entre eles, tipicamente de competio, est sendo superado por empresas que
esto adotando uma outra abordagem, mais agressiva e inovadora, na
constituio e operacionalizao de Cadeias de Abastecimento.

O que Cadeia de Abastecimento?

Uma Cadeia de Abastecimento um conjunto de empresas, interligadas em
forma de cadeia, que vai desde os fornecedores dos fornecedores, montante
da empresa, at os clientes e usurios finais, com a finalidade de adquirir,
converter e distribuir bens e servios aos consumidores.

A principal vantagem competitiva da empresa o notvel projeto da sua cadeia
de fornecimento, enriquecida ainda mais pela qualidade da gesto.

Pode-se concluir, portanto, que o Gerenciamento de Cadeias de
Abastecimento uma ferramenta destinada a projetar Cadeias de
Abastecimento e gerenciar os fluxos que nela ocorrem, e que o projeto, por
propiciar vantagens competitivas, se constitui numa atividade estratgica para
a empresa.

Conclui-se, da, que o projeto da Cadeia de Abastecimento no uma
atividade isolada, mas faz parte de um esforo contnuo de obteno de
vantagens competitivas. Fica evidenciada, ainda, a importncia da anlise
estratgica de projetos de Cadeias de Abastecimento, como uma etapa de
diagnstico essencial para qualquer plano de melhorias que se queira
empreender.

Quanto maior o entrosamento entre os parceiros, em mais elos da cadeia (
montante e jusante da empresa), mais sustentvel a vantagem competitiva
que se pode obter. Isto porque tais esquemas, por sua prpria natureza, so
difceis de serem adequadamente compreendidos por terceiros. Mesmo que
identificados os aspectos relevantes, eles so difceis de serem imitados ou
copiados. A cpia difcil porque requer no somente a integrao de decises
como tambm a sincronizao de aes ao longo da cadeia.

Desta forma, cinco mudanas so necessrias para que o GCA seja
implementado com sucesso:
De Funes para Processos;
De Lucro para Lucratividade;
De Produtos para Clientes;
De Transaes para Relacionamentos;
De Estoques para Informaes.


De Funes para Processos -Como foi mencionada anteriormente, a estrutura
organizacional tradicional baseada na diviso do trabalho por especialidade e
no gerenciamento de funes, com fluxo predominante de trabalho na direo
vertical da estrutura, confinado em silos, praticamente sem nenhuma forma de
integrao horizontal. No gerenciamento de Cadeias de Abastecimento as
atividades so multi e interdisciplinares, com fluxo horizontal, o que requer um
trabalho de equipe e uma boa coordenao.

De Lucro para Lucratividade - O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento
envolve um processo de melhorias que devem ser orientadas no somente em
funo do lucro, e lucro de curto prazo, mas resultados de longo prazo com
base na lucratividade. Para medir esta lucratividade era comum usar o conceito
de retorno sobre o investimento. Atualmente as grandes empresas esto
adotando o Valor Econmico Adicionado ou Economic Value Added (EVA). H
vrios caminhos para aumentar o EVA, podendo optar-se por adotar vrios ao
mesmo tempo. Pode-se, aumentar o lucro, aumentando as receitas e/ou
diminuindo as receitas e diminuindo o custo do capital.

De Produtos para Clientes - O foco central do Gerenciamento de Cadeias de
Abastecimento a satisfao do cliente, o que na prtica representa o
equivalente a atirar num alvo mvel, j que o cliente est cada vez mais
sofisticado e exigente. Este foco que determinar os segmentos de mercado
em que a empresa se concentrar, mudando a preocupao com a
lucratividade por produto, pela lucratividade por cliente.

De Transaes para Relacionamentos -O enfoque o de privilegiar o
relacionamento a longo prazo com fornecedores e clientes. Isto implica, por um
lado, em reduzir a base de fornecedores e estabelecer um relacionamento de
parceria duradoura, uma nova base contratual e, principalmente, uma nova
diviso de responsabilidades, investimentos, riscos e recompensas, numa
relao ganha-ganha. Este novo enfoque envolve questes culturais difceis de
serem contornadas, mas cujo sucesso traz benefcios para todos os
envolvidos.

Pelo lado do cliente, sabido que custa mais obter novos clientes do que
manter os antigos. Alm do mais, principalmente num mercado cada vez mais
segmentado, a melhor propaganda ainda a boca-a-boca, transmitida pelo
cliente satisfeito. Existem atualmente programas de computador especializados
em gerenciamento de clientes, que facilitam a obteno e a utilizao de
informaes para elevar o nvel de servios ao cliente.

De Estoques para Informaes -A mudana de enfoque de estoques para
informaes envolve uma alterao mais ampla do que pode parecer primeira
vista. O conceito de estoques est vinculado ao conceito de produo
empurrada, pelo qual os produtos eram fabricados, com base numa previso
de demanda, e eram estocados espera de compradores.
Neste processo, estes estoques eram feitos no somente nos pontos finais de
consumo, mas praticamente ao longo de toda a cadeia. O mesmo acontecia
dentro da fbrica, o elo central da cadeia, no esquema de produo
departamentalizada, que produzia muitos estoques intermedirios. O
Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento trabalha com os sistemas mais
modernos, segundo o conceito de produo puxada, comandada pela
demanda. Dentro deste conceito, substitui se uma informao, a previso de
demanda, tanto mais imprecisa quanto mais afastada do momento da entrega,
por outra informao, em tempo real, da demanda efetiva. Isto reduz a
praticamente zero a necessidade de estoques. Trata-se, portanto, no de mera
mudana de enfoque, mas de utilizar melhores sistemas de informao.

Esta mudana de estoques para informaes importante por serem os
estoques um dos itens de maior custo dentro de qualquer sistema logstico.

Os Fluxos Fsicos - Os fluxos fsicos de uma Cadeia de Abastecimento so
predominantemente no sentido dos fornecedores para os clientes, por ser o
processo principal da cadeia produzir a partir de matrias-primas para entregar
a esses clientes. A estrutura destes fluxos fsicos depende principalmente de
quais so as linhas de produtos da empresa, do que ser feito internamente, do
que ser comprado, e dos canais de distribuio adotados. Pode, tanto ser
uma cadeia simples, com um fluxo simples, como uma cadeia complexa e um
fluxo complexo.

H que se considerar, no entanto, a importncia do chamado fluxo reverso, que
envolve uma cadeia reversa, tendo em vista a necessidade de um sistema de
devolues de mercadorias que funcione to eficazmente como o sistema de
distribuio.

Atualmente, j se comea a falar na realimentao do fluxo fsico atravs de
um fluxo de reciclagem de materiais, que fecharia um crculo completo de
produo.

A idia por trs deste processo fazer a empresa responsvel pelos resduos
gerados pelo consumo dos seus produtos, embutindo no preo dos mesmos os
custos para que estes resduos sejam tratados de forma adequada, isto , no
causam qualquer tipo de poluio.

Alm da reciclagem existe um fluxo de reutilizao, que inclui principalmente as
devolues de produtos defeituosos e embalagens reutilizveis.

Os Fluxos de Informao - O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento
pressupe a adoo de modernos sistemas de informao, possibilitando a
troca de informaes e transaes comerciais, ao longo de toda a cadeia. Para
isto existem softwares especializados, que devem se comunicar com os
softwares de ERP, como citado anteriormente.

A maior parte das comunicaes da cadeia envolve transaes comerciais, e
neste tipo de operao que o estado da arte da tecnologia de informao pode
trazer benefcios, que podem ser classificados como extraordinrios, com
grande reduo de custos, alm de eliminar problemas como erros, perdas de
tempo, excesso de papel etc.

As primeiras mudanas ocorridas em funo do desenvolvimento da eletrnica
envolveram a automao de processos, tanto industriais quanto de escritrios,
atravs da busca de formas mais rpidas e eficientes de se trabalhar, com a
utilizao de mquinas eletromecnicas e eletrnicas. Este tipo de mudana,
de relativa facilidade de implementao, apresentava baixo risco, poucas
resistncias, mas tambm pouco retorno em termos de benefcios.

A fase posterior envolveu a racionalizao de procedimentos com a eliminao
dos gargalos evidenciados pela automao e a obteno de resultados mais
significativos. As mudanas resultantes, no entanto, encontram maiores
resistncias sua implementao, por alterar formas arraigadas de trabalho e
provocar maiores inseguranas, principalmente relacionadas possibilidade de
perdas de emprego.

Atualmente, o grau de competio em certos setores exige mudanas ainda
mais radicais, as quais podem ser realizadas com o auxlio dos mais modernos
recursos da tecnologia da informao, em especial na nova gerao de
softwares para sistemas de informaes gerenciais.
Estes novos recursos permitem que a empresa repense a natureza do seu
negcio e da sua organizao. Estas mudanas representam uma mudana de
paradigma e, por envolverem mudanas to radicais, que envolvem toda a
Organizao, so difceis de serem implementadas.

Projeto de Cadeias de Abastecimento

A implementao do Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento depende,
ento, basicamente de dois aspectos:
Projeto da Cadeia de Abastecimento;
Sistema de Gesto.


Os projetos das Cadeias de Abastecimento envolvem a definio de :
O que fazer / o que comprar;
Segmentao de clientes;
Arquitetura da cadeia;
Empresas integrantes da cadeia;
Infra-estrutura logstica;
Infra-estrutura de tecnologia de informaes.


Anlise Estratgica de Projetos de Cadeias de Abastecimento

Toda empresa depende de muitas decises para operar e tais decises podem
ser classificadas em trs nveis diferentes, com uma certa superposio entre
eles.

No nvel operacional, situam-se as decises do dia-a-dia, de curto prazo, que
tm alcance e impacto limitados, e que consideram quase tudo fixo, invarivel.
Neste caso, somente variam as condies-objeto das decises.

Num nvel intermedirio, situam-se as decises tticas, que no caso das
Cadeias de Abastecimento consideram que os elementos da cadeia, por
exemplo, so fixos, mas as relaes entre eles so variveis, assim como as
regras que regem estas relaes. So geralmente decises de mdio prazo.

No nvel mais elevado situam-se as decises estratgicas, que so aquelas
que afetam toda a empresa, e por isto envolvem normalmente maiores
recursos financeiros e maiores riscos, mas que, por outro lado, tm o potencial
de gerar os maiores benefcios. No caso de Cadeias de Abastecimento, estas
decises, complexas por natureza, por envolver em um grande nmero de
variveis, apresentam uma complexidade ainda maior tendo em vista a
necessidade de se considerar os outros elementos da cadeia.

Os objetivos estratgicos dependem da natureza do produto, que podem ser
classificados como funcionais ou inovativos. Os funcionais, a maioria, so
vendidos com baixas margens de lucro e, normalmente, requerem uma Cadeia
de Abastecimento eficiente, para clientes que compram pelo preo. Os
produtos inovativos, que so diferenciados, so por isto vendidos com margens
mais elevadas de lucro. Neste caso, mais que eficincia, o projeto da Cadeia
de Abastecimento deve privilegiar a entrega e disponibilidade do produto.

As Variveis Estratgicas de Projetos de Cadeias de Abastecimento

O projeto de uma Cadeia de Abastecimento deve ser elaborado em
conformidade com a estratgia corporativa da empresa, que definida em
funo da sua misso e objetivos.

O que fazer, o que comprar

A questo bsica a ser resolvida para se definir uma Cadeia de Abastecimento
o que fazer internamente na empresa, e o que terceirizar, delegando a
produo, transporte, armazenagem e distribuio para outras empresas. No
existe uma resposta ideal para esta questo, cada caso um caso e a soluo
mais conveniente depende muito da tendncia da conjuntura e/ou do setor.

H um movimento cclico entre o modelo de integrao produtiva e estrutura
vertical de um setor, e o modelo de modularizao produtiva e a estrutura
horizontal.

Quando a estrutura setorial vertical e a arquitetura do produto integrada, as
foras de desintegrao atuam no sentido da configurao horizontal e de
produo modular. Estas foras envolvem:

A entrada de competidores de nicho no mercado, que lutam para conquistar
um determinado segmento, isto , dar uma bicadinha no grande bolo;
A dificuldade da empresa em manter-se competitiva desenvolvendo-se nas
muitas dimenses da tecnologia e dos mercados, o que exige cada vez
mais recursos humanos e financeiros;
O peso das estruturas burocrticas que vai se formando medida que a
empresa cresce, gerando acomodao e inflexibilidade.

Estas foras, com o tempo, vo minando e enfraquecendo os gigantes
verticais, o que provocar, mais cedo ou mais tarde, o movimento para a
horizontalizao. Estas foras envolvem:

Avanos importantes num subsistema ou componente, que podem ser
capazes de aumentar o poder de barganha do fornecedor;
O aumento do mercado de um fornecedor, que pode lev-lo a ampliar o seu
pacote de fornecimento, agregando outros subsistemas, o que lhe garantir
maior poder de barganha e um aumento de volume de negcios;
O aumento do mercado de um fornecedor, que pode, tambm, lev-lo a
desenvolver solues integradas de engenharia, ampliando o seu portflio
de produtos.

As solues do projeto da cadeia precisam, portanto, serem analisadas luz
do movimento integrador ou desintegrador do setor de atuao da empresa,
visando identificar ameaas e oportunidades potenciais.

Outro aspecto a ser considerado no sistema de deciso do que fazer e do que
comprar o que se chama de dinmica da dependncia. Ele raciocina sobre
os elementos da cadeia de fornecimento em termos de capacidades, sendo
cada uma delas comparadas a plantas a serem semeadas e tratadas
convenientemente para que germinem, cresam e floresam.

Quanto mais alta a velocidade evolutiva do setor, mais rpido ser o
crescimento das sementes de capacidades, desde que devidamente tratadas.
Por outro lado, quanto mais alta a velocidade evolutiva do setor, menos
previsvel ser a trajetria do crescimento e a forma da florao final.

A estratgia adotada por muitas empresas preservar no mbito interno a
maior parcela possvel do trabalho de conhecimento, principalmente nos casos
que impliquem em desenvolvimento de capacidades tecnolgicas estratgicas.

Escalonamento de fornecedores

O custo e a complexidade de operar com uma base muito grande de
fornecedores tm levado a indstria automobilstica a adotar uma outra
estrutura escalonada de Cadeia de Abastecimento, que tende a se disseminar
para outros setores. Na estrutura escalonada so selecionados um reduzido
grupo de empresas para constiturem o primeiro escalo de fornecedores, que
em vez de apenas fornecerem o seu produto, passam a integr-los com outros
produtos para entregar sub-sistemas completos. Para isto, adquirem conjuntos
ou componentes de fornecedores que originalmente forneciam direto para a
empresa e que passam a constituir o segundo escalo, relacionando-se com os
fornecedores de primeiro escalo. A cadeia continua com quantos escales
forem necessrios.

Alm da reduo de custos e simplificao operacional representada por esta
nova configurao, esta soluo inclui, no caso do setor automobilstico, a
engenharia simultnea do sub-sistema com a engenharia do produto final, o
que requer uma capacitao que originalmente o fornecedor no possua. Por
exemplo, em vez da montadora projetar todo o sistema eltrico de um carro e
comprar separadamente a bateria, o alternador, os instrumentos de painel, o
painel etc. ela passa a delegar este projeto para um fornecedor, que trabalhar
em paralelo com o a equipe de projeto do carro. Definido o projeto, adquirir,
por exemplo, o painel completo de um fornecedor de segundo escalo, os
cabos de outro, a bateria, o alternador, etc. O fornecedor do painel, por sua
vez, adquirir os instrumentos de um fornecedor de terceiro escalo, a
estrutura do painel de outro, o radio etc. Assim sendo, uns fornecedores
passam de fornecedor direto a fornecedor de primeiro escalo e outros passam
de segundo ou terceiro, ou mais se for o caso. Nesta nova configurao
escalonada, a tendncia no somente o transporte ser terceirizado, mas as
transportadoras assumirem novas funes, passando a constituir o que se
chama de operadores logsticos, sendo que a primeira funo que assumem
so os depsitos e armazns.

Esta tendncia a escalonamento est deflagrando ondas de choque por todas
as Cadeias de Abastecimento, com as empresas procurando rapidamente
adquirir um novo conjunto de habilidades tcnicas e gerenciais. O
escalonamento, por outro lado, introduz no esquema dois efeitos prprios da
dinmica das Cadeias de Abastecimento.

O primeiro deles que a volatilidade dos ciclos econmicos intensificada na
Cadeia de Abastecimento no sentido da extremidade dos clientes para a
extremidade dos fornecedores. O efeito ao longo da cadeia chamado de
efeito chicote de boi. Para visualizar o fenmeno, basta pensar nos
fornecedores montante da cadeia como os ns na ponta do chicote da
economia.
Quando o cabo do chicote, na ponta do consumo da economia, sofre qualquer
perturbao, como um ligeiro movimento do pulso, os membros montante
sentiro as mesmas caractersticas cclicas percebidas na extremidade prxima
ao consumidor, mas, como esto na ponta do chicote, a distncia percorrida
maior, a velocidade mais alta e os efeitos mais fortes. O que foi apenas um
leve movimento de pulso numa extremidade causa um estalo estridente na
outra.

Quanto maior o nmero de escales da cadeia, maior a ampliao dos
movimentos (ampliao das ondas) que ocorrem na ponta de consumo. Nos
casos mais graves, a tendncia de quebra das empresas na extremidade dos
fornecedores da cadeia. O segundo efeito acontece com relao velocidade
evolutiva das empresas, que aumenta no sentido dos fornecedores para os
consumidores.

Produtos versus canais de distribuio

Muitos dos projetos de Cadeias de Abastecimento atuais no atendem s
necessidades dos clientes, especialmente os de alto valor para a empresa. O
aumento da concorrncia tem gerado uma exploso de diferenciao de
produtos, e uma proliferao de canais de distribuio, aumentando a
complexidade e os custos da Cadeia de Abastecimento. O desafio inicial que
existe, nestas condies, classificar adequadamente os clientes segundo o
seu valor para a empresa e estabelecer uma poltica de preos compatvel com
a segmentao resultante.

Alm do aumento da complexidade, outro motivo que tem dificultado o projeto
de Cadeias de Abastecimento mais adequadas s novas exigncias a
maneira de pensar nos executivos das empresas, que constitui uma barreira
para se obter as mudanas necessrias. Esta maneira de pensar envolve:

Perspectiva - A cadeia vista normalmente apenas como um centro de
custos. Os gerentes ainda no conseguem tratar o problema em funo das
necessidades dos clientes.

Papel - O projeto dos servios no tratado com o mesmo grau de importncia
e prioridade como o projeto dos produtos. Apesar da realizao de pesquisas
de mercado, estas so geralmente voltadas para determinao das
caractersticas do produto e no so ligadas aos processos e servios da
Cadeia de Abastecimento.
Organizao - Apesar dos progressos que se tem verificado na integrao de
funes, continuam a existir silos, prejudicando a eficcia da Cadeia de
Abastecimento. H, por exemplo, muito pouca integrao entre marketing e
logstica (ou gerenciamento de Cadeias
de Abastecimento).

Medio - O sucesso da cadeia geralmente medido muito mais em funo
dos oramentos.
O servio ao consumidor acompanhado apenas em nveis bsicos, como a
mdia de disponibilidade de produtos a mdia de tempo de produo. A falta
de indicadores adequados impede uma realimentao do processo de melhoria
do projeto da Cadeia de Abastecimento.

As empresas que adotam as melhores prticas esto superando a maneira
tradicional de pensar e aprendendo a utilizar o projeto da Cadeia de
Abastecimento como uma ferramenta imprescindvel para valorizar
adequadamente cada segmento de mercado.

Orientar a Cadeia de Abastecimento em funo dos clientes permite obter
vantagens competitivas, adicionando valor e desenvolvendo relaes mais
lucrativas com o cliente.
Esta orientao visa ir alm da diferenciao de produtos, proporcionando uma
estratgica diferenciao de servios.

III. Passos de Implantao -Check list
Abrange o cumprimento de uma srie de passos, agrupados em quatro fases
de execuo: Conhecimento da Cadeia de Abastecimento, Estudos e Anlises,
Diagnstico e Proposies para Discusso e Relatrio Final.

Fase A: Conhecimento da Cadeia de Abastecimento

CARACTERIZANDO A EMPRESA E O SETOR - Conhecer a empresa ou a
unidade de negcio, em todos os aspectos estratgicos que possam ter
influncia no projeto da sua Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com a Diretoria

Atividades:
Levantar os dados gerais da empresa; e Identificar o setor industrial ao qual
sua empresa pertence.
IDENTIFICANDO A ESTRATGIA DA EMPRESA - Conhecer a estratgia
competitiva da empresa, tendo em vista ser esta um dos principais requisitos
para um projeto de Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com a Diretoria da empresa

Atividades:
Identificar a misso, objetivos, metas e estratgia atual da empresa;
Identificar as atuais vantagens competitivas;
Identificar os principais concorrentes.

LEVANTANDO OS EVENTUAIS PROJETOS EXISTENTES - Conhecer
eventuais iniciativas em estudo ou em implementao, cujas informaes
podero ser teis para a anlise do projeto da Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com a Diretoria

Atividades:
Levantar os eventuais projetos de desenvolvimento da empresa e da cadeia
em implementao ou em fase de concepo.

IDENTIFICANDO O QUE FEITO E O QUE COMPRADO - Conhecer as
linhas de produtos da empresa, o que faz internamente e a compra de terceiros
para produz-los, elementos fundamentais do projeto da Cadeia de
Abastecimento.

Atividades:
Identificar as linhas de produtos da empresa;

Identificar o que feito e o que comprado, e de quem;
Identificar a poltica da empresa para comprar de terceiros.

IDENTIFICANDO OS CLIENTES - Conhecer como a empresa segmenta os
seus clientes e que canais de distribuio utiliza para levar seus produtos at
eles, elementos importantes para o projeto da Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com o pessoal de marketing e vendas.

Atividades:
Identificar a poltica da empresa para definir nveis de servio ao cliente;
Identificar a poltica da empresa para segmentao de clientes;
Identificar os canais de distribuio que utiliza atualmente.

MAPEANDO A CADEIA DE ABASTECIMENTO - Conhecer o mapa de toda a
Cadeia de Abastecimento e quem so os parceiros de negcios da empresa,
onde esto localizados e qual o seu potencial estratgico.

Mtodo: Entrevistas com o pessoal de compras.

Atividades:
Mapear a arquitetura da Cadeia de Abastecimento;

Identificar as empresas que compem a Cadeia de Abastecimento;
Mapear a localizao geogrfica dos elementos da cadeia;
Identificar as tecnologias-chave de cada elemento da cadeia;
Identificar as capacidades-chave de cada elemento da cadeia.

LEVANTANDO A INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMAES
- Conhecer quais os recursos de informtica e de telecomunicaes a empresa
e os demais elementos da cadeia utilizam atualmente para avaliao do seu
potencial de gesto da Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com o pessoal de tecnologia de informao, se
houver, ou o pessoal de informtica e de sistemas de apoio.

Atividades:
Levantar os sistemas e programas em operao na indstria;
Levantar os sistemas e programas em operao nos demais elementos da
cadeia.

IDENTIFICANDO OS CUSTOS PRINCIPAIS - Conhecer a composio geral
de custos da empresa, para avaliar os pontos prioritrios de interveno, em
termos de projeto da Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com o pessoal de finanas

Atividades:
Identificar a composio geral de custos da empresa (compras, estoques,
armazenamento, distribuio, produo, transportes, administrao etc).

LEVANTANDO OS RECURSOS HUMANOS - Conhecer o potencial dos
recursos humanos, fator importante em funo do ambiente de mudanas e de
valorizao do conhecimento.

Mtodo: Entrevistas com pessoal de recursos humanos.

Atividades:
Levantar a estrutura organizacional e qualificao do pessoal-chave da
indstria;
Levantar a estrutura organizacional e qualificao do pessoal-chave dos
demais elementos da cadeia.

LEVANTANDO A CAPACIDADE DA ENGENHARIA - Conhecer a capacidade
para projeto de novos produtos, processos, e familiaridade com os modernos
processos de engenharia simultnea.

Mtodo: Entrevistas com o pessoal de engenharia

Atividades:
Identificar o tipo de projeto dos produtos (integrado ou modular);
Levantar os recursos fsicos e de pessoal disponveis no setor de engenharia
da indstria;
Levantar os recursos fsicos e de pessoal disponveis no setor de engenharia
dos demais elementos da cadeia.

Fase B: Estudos e Anlises

ANALISANDO A EMPRESA E O SETOR - Avaliar as caractersticas gerais da
empresa e do setor.

Atividades:
Avaliar as condies gerais da empresa;
Estimar a velocidade evolutiva dos produtos do setor;
Estimar a velocidade evolutiva dos processos produtivos do setor;
Estimar a velocidade evolutiva da Organizao.

ANALISANDO O PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Avaliar as condies e
potencial estratgicos da empresa.

Atividades:
Estudar o Planejamento Estratgico da empresa;
Investigar as eventuais premissas crticas subjacentes s principais opes
estratgicas adotadas (conjunturais, tecnolgicas, mercadolgicas e de infra-
estrutura externa);
Analisar os pontos fortes e fracos da empresa;
Analisar as atuais vantagens competitivas;
Analisar os principais concorrentes;
Analisar eventuais projetos de melhoria ou reestruturao em estudo ou em
implementao.
ANALISANDO O QUE FEITO, O QUE COMPRADO - Avaliar as ameaas
e oportunidades relacionadas com a situao atual do que feito internamente
e do que comprado, o que se reflete no projeto da Cadeia de Abastecimento.

Atividades:
Analisar as linhas de produtos;
Analisar o que feito e o que comprado;
Analisar os fornecedores quanto s suas capacidades e potenciais;
Analisar as ameaas e oportunidades existentes.
ANALISANDO OS CLIENTES - Pesquisar eventuais oportunidades para focar
o projeto da Cadeia de Abastecimento no atendimento aos clientes.

Atividades:
Analisar os principais clientes;
Analisar a segmentao de clientes;
Verificar os pacotes de servios referentes a cada segmento;
Verificar a compatibilidade do projeto da Cadeia de Abastecimento com a
segmentao atual;
Pesquisar eventuais oportunidades para melhorar a segmentao e, em funo
disto, adequar o projeto da Cadeia de Abastecimento.

ANALISANDO O PROJETO DA CADEIA - Avaliar a compatibilidade do atual
projeto da cadeia com a estratgia da empresa e identificar onde esto as
melhores oportunidades e maiores ameaas estratgicas para toda a cadeia.

Atividades:
Analisar a arquitetura da cadeia;

Verificar o alinhamento dos elementos da cadeia estratgia da empresa;
Investigar e avaliar as ameaas e oportunidades para desenvolvimento da
cadeia;
Estudar os eventuais fatores crticos a serem monitorados;
Propor as principais iniciativas a serem empreendidas para desenvolvimento ou
reformulao do projeto da cadeia.
Fase C: Diagnstico e Proposies para Discusso

ELABORANDO O RELATRIO PRELIMINAR - Ter um documento, que
consubstancie todos os estudos realizados e faa as recomendaes
pertinentes para uma apresentao inicial Diretoria da empresa.

Atividades:
Montar um sistema de informaes, baseado em um banco de dados do
projeto da cadeia;
Elaborar o relatrio de anlise;
Apresentar o relatrio em um seminrio;
Efetuar reunies de discusso do relatrio, visando revis-lo para a sua edio
final.

APRESENTANDO O RELATRIO PRELIMINAR - Apresentar o relatrio
preliminar em um seminrio, para facilitar a sua compreenso pela Diretoria e
demais participantes, e realizar reunies posteriores de discusso, visando
revisar o documento e edit-lo na sua verso final.

Atividades:
Apresentar o relatrio preliminar (com distribuio de cpias aos participantes);
Efetuar reunies de discusso do relatrio (quantas forem necessrias).

Fase D: Relatrio Final

ELABORANDO RELATRIO FINAL - Consolidar toda a anlise em um
documento final.

Atividades:
Revisar e editar o relatrio em verso final;
Classificar e anexar ao relatrio toda a documentao referente aos
levantamentos efetuados.


Resultados Esperados

Espera-se que a metodologia proposta, aplicada anlise do projeto de uma
determinada Cadeia de Abastecimento industrial, identifique as principais
ameaas e oportunidades existentes, que possam afetar o potencial estratgico
da mesma, isto , sua capacidade de obter ou manter vantagens competitivas
em relao aos seus concorrentes.

As mudanas que podero ser provocadas pela aplicao do mtodo
podero envolver:

Esquema atual de terceirizao da produo (reviso da deciso de o que
fazer / o que comprar);

Esquema atual de escalonamento de fornecedores e de canais de
distribuio (nova diviso de responsabilidades);

A composio atual da Cadeia de Abastecimento (alterao no quadro de
empresas componentes da cadeia).

Em resumo, a aplicao do mtodo poder fornecer os elementos para se
definir um programa de melhoria da capacidade estratgica da empresa (e sua
cadeia), promovendo-se as mudanas necessrias, tendo em vista um
horizonte de longo prazo.

A realizao peridica das anlises, de preferncia por uma mesma equipe,
permitir, por outro lado, aumentar a experincia e sensibilidade desta equipe
e, em conseqncia, aumentar a eficcia do seu trabalho.